Objetivos del aprendizaje Despus de estudiar este captulo, el lector podr:

Exponer los orgenes del desarrollo organizacional (DO). Explicar el concepto del DO y el proceso de cambio. Establecer las condiciones para aplicar el DO. Analizar las caractersticas bsicas y las etapas del DO. Interpretar el proceso y las etapas del modelo general del DO. Diferenciar las fuerzas que provocan el cambio. Explicar el concepto de cultura organizacional, con sus elementos y caractersticas. Explicar el concepto de clima organizacional, con sus elementos y caractersticas.

Cita de fuente "Desarrollo Organizacional." Teoras de la administracin. Reinaldo O. da Silva. Mexico City: Cengage Learning, 2002. [397]. Gale Virtual Reference Library. Web. 7 Dec. 2011.

Es muy difcil reducir el DO a una definicin rpida y fcil. Aun cuando es relativamente nueva, esta herramienta se ha convertido en un ttulo muy conveniente para un conjunto de tcnicas y procesos que procuran transformar una organizacin enferma en una organizacin sana y en hacer que las sanas lo sean an ms. El DO es una sntesis de diversas disciplinas que no haban sido integradas de modo alguno. La definicin ms adecuada es la que present un investigador y estudioso de la administracin, Warren Bennis, cuando estableci: Recuadro: Mostrar Recuadro: Ocultar El desarrollo organizacional es un proceso sistemtico, administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una organizacin, con el propsito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus objetivos. Pgina 401 | Inicio del artculo

Figura 16.1 Diagrama conceptual del DO. Ver PDF El desarrollo de las organizaciones es un proceso de modificacin a la cultura y la estructura, de forma que la entidad sea capaz, permanentemente, de diagnosticar, planear e instrumentar dichas modificaciones. En un sentido objetivo, el DO es un proceso de cambio planeado, que pretende alcanzar una condicin determinada, como muestra la figura 16.1. Una ilusin peligrosa es la de que el DO puede ser generado por modificaciones realizadas slo en la estructura (organigrama y sus atribuciones); no es as: el DO exige cambios en los procedimientos que ocurren entre las personas y los grupos. Recuadro: Mostrar Recuadro: Ocultar El DO se centra en el cambio planeado, como visin opuesta del proceso de cambio casual que las organizaciones eventualmente experimentan. Dado que el cambio planeado puede involucrar, conceptualmente, a subsistemas tcnicos, administrativos o conductuales, en la prctica, estos ltimos son los que concentran la mayor atencin de los estudiosos y los especialistas. La importancia que se les concede es el resultado natural del hecho de que la mayora de los especialistas en DO tiene preparacin en las disciplinas conductuales, por lo cual tienden a orientarse hacia las personas. Los objetivos tpicos del esfuerzo del DO son:

Aumentar el grado de apoyo y confianza de los miembros de la organizacin. Pgina 402 | Inicio del artculoCrear un entorno en el cual la autoridad de un cargo sea incrementada por la especializacin y el conocimiento. Aumentar el grado de responsabilidad personal y grupal en la planeacin e instrumentacin de acciones. Aumentar la comunicacin entre los miembros de la organizacin.

Aplicaciones del desarrollo organizacional

Las organizaciones tienen ciertas caractersticas que exigen las aplicaciones y los esfuerzos del DO. Sin embargo, una condicin esencial de todo programa de cambio es que alguien de la cpula administrativa sienta una verdadera necesidad de cambiar. Algunas necesidades reales o condiciones que la organizacin necesita percibir para cambiar son:

Modificar la estrategia administrativa Alterar el clima organizacional Modificar las normas culturales Modificar la estructura y los puestos formales Mejorar la colaboracin entre grupos Perfeccionar el sistema de comunicacin Mejorar la planeacin y el establecimiento de metas Incrementar la motivacin de los equipos de trabajo Adaptar la organizacin a un nuevo entorno Resolver problemas de fusin y de divisin de empresas.

Cada una de estas condiciones de la organizacin puede generar otras, que tambin deben ser consideradas.

Supuestos bsicos del desarrollo organizacional

Adems de los diversos objetivos bsicos del DO, existen varios supuestos subyacentes. Estas consideraciones o supuestos se refieren a las personas y a las cosas. Si un administrador considera que no puede confiar en un subordinado para que haga un buen trabajo, se resistir a encargar al mismo la realizacin de una tarea difcil. Las personas slo harn bien aquello que saben hacer; cuando afrontan dificultades, harn mal o deficientemente su trabajo. Este supuesto negativo se confirma y cierra un crculo vicioso entre la consideracin negativa y el consecuente comportamiento con relacin al subordinado. Desafortunadamente, muchos administradores son vctimas de este supuesto negativo respecto de los miembros de la organizacin. Pgina 403 | Inicio del artculo El DO trata de traducir los supuestos de los administradores sobre los empleados a trminos positivos. Existen, bsicamente, cuatro consideraciones con respecto a las personas en el trabajo: 1. La colaboracin es ms eficaz que la accin individual: un grupo de personas que trabajan juntas y de manera simultnea para resolver un problema, obtiene mejores resultados que diversos individuos que trabajan solos en diferentes problemas.

Esta hiptesis tiene su origen en la fuerza sinrgica del equipo para resolver problemas. Casi nadie negara que la colaboracin entre colegas es tanto deseable cuanto posible. Sin embargo, la autenticidad de las relaciones y la honestidad son requisitos previos fundamentales para que la colaboracin rinda frutos. Esta afirmacin tambin debera ser vlida para la cooperacin entre superior y subordinado, cuya interaccin no es facilitada por los prejuicios de jerarqua y autoridad. Ntese que la autenticidad y la autoridad parecen casi opuestas o antitticas entre s, tema que estudiaremos ms adelante. De cualquier manera, el DO trata de promover la colaboracin vertical; 2. La cooperacin es ms eficaz que la competencia/conflicto: con frecuencia, en razn de las actividades apretadas y de la prisa, los miembros de una organizacin se colocan en extremos opuestos y defienden sus propios intereses; lo cual genera conflictos entre los individuos y los grupos, que tienden a corroer la confianza, a no permitir la colaboracin y, finalmente, a limitar la eficacia de la organizacin. Debera existir un esfuerzo constante en todos los niveles para tratar los conflictos y las situaciones conflictivas mediante mtodos para resolver problemas, en cuyo caso la administracin debe tomar sobre s la responsabilidad de conducir el proceso. La solucin del problema de grupos es una alternativa para resolver el conflicto y exige de la cooperacin; 3. El cambio planeado es ms eficaz que el cambio casual: las condiciones cambiarn, quirase o no (porque estamos en una era de transicin), estemos preparados o no; desde la perspectiva del administrador, existe la posibilidad de elegir entre un cambio planeado y uno accidental. El primero permite anticipar y evitar problemas. El segundo coloca al administrador a enfrentar conflictos imprevistos, ante los cuales podra estar muy poco preparado. El DO sostiene que, despus de un diagnstico inicial, se debe explicitar la descripcin del estado deseado para los acontecimientos, despus del cambio. Tambin es necesario tener claro el cuadro general del estado actual, en relacin con las metas del cambio. 4. Las organizaciones orgnicas son ms eficaces que las mecanicistas: ello se debe a que las primeras tienden a ser flexibles, es decir, menos burocrticas y rgidas. Los tericos de las organizaciones sostienen que las organizaciones orgnicas tienen un mejor desempeo en entornos fluidos y cambiantes, mientras que las mecanicistas son apropiadas para ambientes estables y relativamente inmutables. Desde este punto de vista, ambos tipos de configuracin tienen valor; la estructura que se elija depende de la naturaleza del entorno circundante. Los estudiosos del DO no estn de acuerdo. Sostienen que el ambiente actual es sumamente turbulento y sometido a constante cambio. Por ello, o porque no existe un entorno estable, las organizaciones orgnicas, con sus limitados niveles jerrquicos, mayor amplitud de control, descentralizacin de la toma de decisiones y apoyadas en equipos, son la mejor forma de configuracin para la situacin actual. No es nada raro que los programas de DO otorguen tanta relevancia a la formacin de equipos.

Cita de fuente "Definicin del Desarrollo Organizacional (DO)." Teoras de la administracin. Reinaldo O. da Silva. Mexico City: Cengage Learning, 2002. 400-403. Gale Virtual Reference Library. Web. 7 Dec. 2011. Document URL http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CCX4059700138&v=2.1&u=utm_cons&i t=r&p=GPS&sw=w Nmero de documento de Gale: GALE|CX4059700138

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Introduccin
Las organizaciones se encuentran, constantemente, ante el dilema de alcanzar, al mismo tiempo, un cierto nivel de productividad y satisfacer las necesidades de los individuos que la conforman. El estadounidense Richard Beckhard, cientfico del comportamiento del Massachussetts Institute of Technology (MIT), quien fue el creador de la expresin desarrollo organizacional (DO), describe el dilema de las organizaciones: La administracin tiene un problema con dos vertientes. Una, es cmo se toma toda la energa humana y se la canaliza en el mismo sentido que la misin de la empresa. La otra es cmo se organizan el trabajo, los patrones de comunicacin, la toma de decisiones, las normas y los valores y las reglas bsicas, de modo que las necesidades de los individuos, referidos a la autoestima/realizacin, la satisfaccin y cuestiones semejantes, se encuentren en grado significativo dentro del centro de trabajo. La cuestin es cmo administrar el dilema y no cmo administrar una de las dos vertientes del problema. El desarrollo organizacional trata de totalizar y organizar la interaccin de las dos vertientes.1 El DO permite a los administradores alcanzar un grado de sntesis de la organizacin, es decir, les ayuda a colocar juntas muchas piezas de un sistema complejo, en el marco de la mejor configuracin posible. Ese sistema complejo, es decir, la organizacin como un todo, debe ser integrado de modo que aliente a los subsistemas a trabajar juntos tan eficiente y eficazmente como sea posible. El DO es til para los administradores porque les obliga a ver a las organizaciones como sistemas abiertos dinmicos, que interactan activamente con el entorno circundante. Adems, estimula a los administradores para que no slo consideren aquello que hacen los empleados y los grupos, sino tambin en el esfuerzo que invierten en ello.

El DO constituye una sntesis de las teoras de la organizacin, de los procesos del comportamiento, de la dinmica de grupo, del proyecto de organizacin, de la solucin de problemas, de la planeacin, del control y de otras cuestiones igual de importantes.
Cita de fuente "Introduccin." Teoras de la administracin. Reinaldo O. da Silva. Mexico City: Cengage Learning, 2002. 398. Gale Virtual Reference Library. Web. 7 Dec. 2011. Document URL http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CCX4059700136&v=2.1&u=utm_cons&it=r&p=GP S&sw=w Caractersticas Bsicas y Etapas del DO Ttulo: Teoras de la administracin. Reinaldo O. da Silva. Mexico City: Cengage Learning, 2002. p404-406. From Gale Virtual Reference Library. Tipo de documento: Topic overview Vnculos de eBook:

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Texto completo: COPYRIGHT 2002 Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Pgina 404

Caractersticas Bsicas y Etapas del DO

Caractersticas bsicas del DO Etapas del desarrollo organizacional

El DO, debido a que implica un proceso de cambio planeado, es una estrategia amplia para mejorar la organizacin y, de hecho, es instrumentado de modo que proporcione la referida mejora sin exponerla a grandes efectos negativos o sobresaltos a sus miembros. Por lo tanto, tiene caractersticas y etapas especficas.

Caractersticas bsicas del DO

De la definicin del DO podemos desprender las caractersticas siguientes:

Se concentra en la cultura y en los procesos de la organizacin. Estimula la colaboracin entre directores, administradores e integrantes en la administracin de la cultura y de los procesos.

Se enfoca bsicamente en los aspectos humanos y sociales de la organizacin, pero tambin interviene en los aspectos tecnolgicos y estructurales. Establece, como punto destacado, que todos los niveles de la organizacin participan y se involucran en la solucin de problemas y la toma de decisiones. Se concentra en el cambio total del sistema, y en la perspectiva de la organizacin como un sistema social complejo. Se apoya en un modelo de accin-investigacin, con amplia participacin de los miembros de los sistemas clientes. Tiene una visin desarrollista que procura la mejora de los individuos y de la organizacin, pues siempre trata de crear soluciones del tipo ganar-ganar en la prctica de sus programas.

Pgina 405 | Inicio del artculo

Etapas del desarrollo organizacional

Las etapas del DO se presentan en forma de modelo, que es una versin adaptada para los estudios de la teora general de las organizaciones. Este modelo, que se aplica a todo tipo de organizacin, tiene por objeto diagnosticar y resolver los problemas en forma holstica. El DO crea, constantemente, ventajas competitivas para la supervivencia de la organizacin, la cual pasa, a su vez, por las siguientes etapas:
1. Etapa conceptual. Esta fase, en que la organizacin es concebida, tiene los siguientes objetivos bsicos: o Identificar oportunidades o Desarrollar la concepcin del negocio o Analizar los riesgos o Analizar experiencias similares o Evaluar el potencial para las utilidades y el crecimiento.

Estos objetivos no siempre son expresados de manera formal ni estn ordenados de forma lgica.
2. Etapa organizativa. En sta ocurre la organizacin social en torno al motivo de la idea; las caractersticas principales de esta etapa son: o Organizacin social en torno a la idea o Definiciones acerca de la ubicacin y las instalaciones o Misin de la organizacin o Procesos de la organizacin o Compromiso social y cultura inicial.

En esta etapa, aparecen los aspectos ms visibles de la cultura de la organizacin y toman formas conductuales;
3. Etapa productiva. Este periodo, en el que la organizacin genera sus primeros productos/servicios y los entrega a los primeros clientes, tiene las siguientes caractersticas preponderantes: o Produccin y entregas iniciales

o o o o

Inters en el hacer Planes de corto plazo Ausencia de normas y directrices Vulnerabilidad y enfrentamiento de las primeras amenazas contra la organizacin.

Las amenazas contra la organizacin tienen su origen en los clientes (grado en el cual son atendidas sus necesidades), en los proveedores (incapacidad para compartir con sinergia) y en el gobierno (normas, reglamentos y reglas).
Pgina 406 | Inicio del artculo

La plenitud de esta etapa se presenta cuando el producto/servicio de la organizacin comienza a lograr la aceptacin de los clientes y el respeto de los competidores directos;
4. Etapa administrativa. En esta fase surge la necesidad de que la organizacin asuma una actitud administrativa, es decir, que instituya polticas, normas, directrices y procedimientos para resolver los problemas y ordenar las actividades, as como controles para establecer el orden en las actividades que desarrolla.

Esta etapa, en la que puede ocurrir la burocratizacin de la empresa, presenta las siguientes caractersticas principales:
o o o o o

Implantacin de normas, directrices y procedimientos Caracterizacin de los niveles estratgicos, tcticos y operativos de la planeacin Delegacin y descentralizacin de las actividades Racionalizacin y control para elevar la productividad de la organizacin burocratizacin de las actividades administrativas.

La gran amenaza de esta etapa es la dosis de normas y controles que establece la organizacin;
5. Etapa normativa. Esta fase, en la cual la organizacin se transforma en un sistema ms eficiente (no necesariamente eficaz), menos dependiente de los individuos (principalmente los fundadores), es ms pesada, ms lenta, menos flexible y menos rentable.

Las caractersticas principales que la distinguen son:

o o o o o

Planeacin estratgica y retroalimentacin sistematizada Presupuestos empresariales y control de los niveles estratgico y tctico nfasis en la especializacin y la delegacin Salto cualitativo en la satisfaccin de los clientes Amenazas de serios conflictos organizacionales.

Este modelo podra contemplar otras etapas (con sus caractersticas), por ejemplo: participativa, adaptativa e innovativa, las cuales pueden ser consideradas consecuencia de las anteriores, es decir, como evolucin natural de aqullas y que son abordadas por otras disciplinas, pues se refieren,

principalmente, a aspectos del comportamiento de la organizacin y su desarrollo.

Cita de fuente "Caractersticas Bsicas y Etapas del DO." Teoras de la administracin. Reinaldo O. da Silva. Mexico City: Cengage Learning, 2002. 404-406. Gale Virtual Reference Library. Web. 7 Dec. 2011. Document URL http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CCX4059700139&v=2.1&u=utm_cons&it=r&p=GP S&sw=w

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Ttulo: Desarrollo Organizacional Ttulo: Teoras de la administracin. Reinaldo O. da Silva. Mexico City: Cengage Learning, 2002. p[397]. From Gale Virtual Reference Library. Tipo de documento: Topic overview Vnculos de eBook:

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Captulo 16 Desarrollo Organizacional

Contenido del captulo Introduccin Orgenes del desarrollo organizacional (DO) El valor y los enfoques de los especialistas en DO Definicin del desarrollo organizacional (DO) Aplicaciones del desarrollo organizacional

Supuestos bsicos del desarrollo organizacional Caractersticas bsicas y etapas del DO Caractersticas bsicas del DO Etapas del desarrollo organizacional Proceso y modelo del DO Consideraciones acerca del diagnstico del DO Fuerzas que provocan el cambio Fuerzas internas de cambio Fuerzas externas de cambio Formas de enfrentar los cambios Resultados de Ignorar los cambios Resistencia al cambio Causas de la resistencia al cambio Cultura y clima organizacional Definicin de cultura organizacional Naturaleza de la cultura organizacional Elementos bsicos de la cultura Administracin y cambio de la cultura organizacional Clima organizacional

Recuadro: Mostrar Recuadro: Ocultar Objetivos del aprendizaje Despus de estudiar este captulo, el lector podr:

Exponer los orgenes del desarrollo organizacional (DO). Explicar el concepto del DO y el proceso de cambio.

Establecer las condiciones para aplicar el DO. Analizar las caractersticas bsicas y las etapas del DO. Interpretar el proceso y las etapas del modelo general del DO. Diferenciar las fuerzas que provocan el cambio. Explicar el concepto de cultura organizacional, con sus elementos y caractersticas. Explicar el concepto de clima organizacional, con sus elementos y caractersticas.

Cita de fuente "Desarrollo Organizacional." Teoras de la administracin. Reinaldo O. da Silva. Mexico City: Cengage Learning, 2002. [397]. Gale Virtual Reference Library. Web. 7 Dec. 2011. Document URL http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CCX4059700135&v=2.1&u=utm_cons&it=r&p=GP S&sw=w

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