Secuenciar el cambio para lograr un mejor rendimiento

Paul Strebel
Titular de la ctedra Sandoz Family Foundation de Gestin del Cambio Estratgico en el IMD de Lausanne.

La velocidad y la fuente de energa para el cambio son los dos factores que diferencian los procesos de transformacin en las empresas.

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a mayora de las trayectorias de cambio que han tenido xito, en especial aqullas que implican una transformacin profunda, estn formadas por una secuencia de diferentes procesos de cambio. A medida que aparecen nuevas situaciones en la bsqueda de un mejor rendimiento, los lderes de xito pasan de una etapa a otra en la trayectoria de cambio iniciando un nuevo proceso de cambio. Veremos cmo diferentes procesos de cambio se pueden secuenciar en una trayectoria de xito, utilizando ejemplos presentados durante el 2006 IMD Orchestrating Winning Performance Program. En primer lugar, los atributos clave que distinguen diferentes procesos de cambio son dos: La velocidad (ms rpido o ms lento). La fuente de energa para el cambio (desde la alta direccin o desde toda la organizacin). La velocidad adecuada depende del tiempo disponible para denir las fuerzas del cambio o para responder a ellas. Existen algunas situaciones en las que la rapidez es vital. En momentos de rpido deterioro o de crisis, una respuesta rpida es bsica para salvar la empresa. Ciertas ventanas de oportunidad que se cierran rpidamente, como las ventajas de ser pionero en mercados nuevos, tambin requieren una reaccin rpida si no se quiere dejar pasar la ocasin. Igualmente, puede ser necesario un cambio rpido para salvar la cuota de mercado y hacer frente a los movimientos de los competidores. E, independientemente de las fuerzas externas de cambio, el lder puede querer acelerar el proceso de cambio con el n de evitar la autocomplacencia o de superar a la competencia. En el otro extremo del espectro, un cambio ms lento puede ser necesario con el n de disponer del tiempo necesario para desarrollar nuevas capacidades o para cambiar la cultura de la organizacin. El tiempo tambin es necesario a la hora de evaluar el xito de la experimentacin y de los proyectos piloto. Acelerar el proceso podra poner en peligro toda la iniciativa. Sin embargo, en una etapa inicial de la secuencia de cambio, es posible que haya que reducir la presin por implementar un cambio rpido, con el n de disponer del tiempo necesario para efectuar un cambio ms lento y profundo. La fuente adecuada de energa organizacional para impulsar el cambio depende de si ste debe estar impulsado desde la cpula directiva para vencer la resistencia o de si se debe activar a toda la organizacin e incorporarla al proceso de cambio. Si las personas no es-

tn dispuestas o preparadas o si estn yendo en la direccin equivocada, es necesaria ms energa desde arriba para llevar a la empresa por el camino correcto. La energa, principalmente en la alta direccin, tambin es necesaria cuando slo un pequeo grupo est implicado en el cambio; por ejemplo, al aadir nuevas lneas de producto o al llevar a cabo adquisiciones de cartera que impulsen el crecimiento. Por otro lado, cuando las personas estn preparadas, es posible movilizar a toda la organizacin. Esto resulta vital para los cambios en la cultura y el comportamiento, para el desarrollo de nuevas capacidades (por ejemplo, la implementacin de una nueva estrategia) o para los cambios programticos a gran escala (por ejemplo, la excelencia de procesos con Six Sigma). Esta energa procedente de toda la organizacin es especialmente importante en las iniciativas dinmicas y ascendentes para dar respuesta con rapidez a las necesidades de los clientes o para sacar productos innovadores al mercado y aumentar los ingresos por ventas. No obstante, en una fase anterior de la secuencia de cambio, es posible que tenga que esforzarse por reducir la resistencia antes de que toda la organizacin est lista para ser movilizada. El cuadro 1 describe cuatro procesos de cambio clsicos en cuanto a su velocidad y fuente de energa, as como las trayectorias de cambio (secuencia de procesos)

La velocidad adecuada depende del tiempo disponible para denir las fuerzas del cambio o para responder a ellas
seguidas por Deutsche Post, Carlson Company y Oticon. Aunque los cuatro procesos se inician por lo general en la alta direccin, pueden diferir de forma signicativa en cuanto a la velocidad y a la fuente de energa para el cambio. Reestructuracin vertical (ms rpido, energa desde arriba) Cuenta con objetivos precisos, un plan detallado, medidas rpidas contra la resistencia y una rpida ejecucin con un seguimiento frecuente. Es transparente e implica predicar con el ejemplo, as como tener visin a largo plazo para evitar una moral baja. El liderazgo tpico lo ejerce alguien con un estilo directo, que utiliza por lo

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CUADRO 1

Procesos y trayectorias de cambio de tres empresas

Grupo operativo Deutsche Post Reestructuracin vertical Ms desde arriba

claros para los grupos operativos, recursos con buen personal y en tiempo real, y gestin de la cartera de grupos operativos. El liderazgo lo suele ejercer un presidente con estilo organizativo, que por lo general emplea los triunfos rpidos de los grupos operativos para ganar apoyo. El peligro est en que los grupos operativos se contaminen, en que no se llegue a ningn punto nal o en que no se produzca ninguna implementacin.

Programas generalizados (ms lento, energa de toda Energa la organizacin) Se organiza un taller del equipo directivo con el n de establecer objetivos claros, que se difunden a toda la organizacin con procesos disciplinaMs de Programas Iniciativas dos, al tiempo que se produce una toda la generalizaascendenorganizacin participacin generalizada en procedos tes sos de programa, seminarios, conferencias y eventos. El liderazgo tpico Ms lento Velocidad Ms rpido persigue la capacitacin con un estilo mediador y por lo general utiliza hechos descarnados y la creacin de escenarios para transmitir la sensageneral el tratamiento de choque para crear una sensacin de urgencia. El peligro es que es lento, puede imcin de urgencia. El peligro estriba en que, si la direcplicar sentimientos o puede no dar ningn resultado. cin es errnea, es posible que ocurra una catstrofe; asimismo, si la participacin es dbil, se producir un Iniciativas ascendentes (ms rpido, energa de toda cambio lento en la vanguardia. la organizacin) Establecen objetivos ambiciosos y ofrecen mltiple acGrupo operativo (ms lento, energa desde arriba) ceso a ideas, talento y recursos, incentivos y proteccin En este caso, la alta direccin convence de la necesidad ante los fracasos, directrices y marco de trabajo prctidel cambio al resto de la organizacin, con mandatos cos y logros concretos, as como gestin de la cartera. El liderazgo lo suele ejercer un catalizador con estilo inspirador, que utiliza por lo general el contacto con los clientes, competidores, analistas y dems personal externo para crear la sensacin de urgencia. El peligro est en que se puede producir confusin o caos.
Carlson Oticon

En una etapa inicial de la secuencia de cambio, es posible que haya que reducir la presin por implementar un cambio rpido, con el n de disponer del tiempo necesario para efectuar un cambio ms lento y profundo

Transformacin de Deutsche Post

Cuando Klaus Zumwinkel asumi el puesto de consejero delegado de Deutsche Post en 1990, hered una agencia gubernamental con una facturacin de 9.500 millones de euros, controlada por el Ministerio de Correos. El grupo presentaba fuertes prdidas. La puntualidad y la calidad del servicio eran prcticamente inexis-

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tentes, as como la orientacin al mercado y al cliente. Para empeorar an ms las cosas, Deutsche Post se enfrentaba al gigantesco reto de integrar el servicio postal de Alemania Oriental, que tena escasos controles nancieros. Las prioridades de Zumwinkel eran mejorar la calidad del servicio de la compaa integrada por medio de una mayor orientacin al cliente y hacerla rentable en un plazo de cinco aos. La primera etapa, que dur seis aos, de 1990 a 1996, consisti en una reestructuracin vertical en divisiones centradas en el correo, envos urgentes, logstica y nanzas (transacciones de los clientes minoristas). Se vendieron costosas propiedades en las ciudades con el n de lograr la nanciacin necesaria para construir nuevos centros de distribucin en instalaciones ms baratas fuera de las ciudades: en las operaciones de correo, 328 centros de distribucin se redujeron a 83 modernas instalaciones automatizadas y, en los envos urgentes, 140 centros se redujeron a 33 nuevos centros. El nmero de empleados pas de 380.000 a menos de 300.000. Para Zumwinkel, los factores clave de una gestin de xito eran centrarse de forma clara y estratgica en los servicios de gran calidad, los clientes y los costes, costes, costes. Esto cont con el apoyo de una estructura divisional sencilla (funciones de servicio centralizadas) y el liderazgo de un nuevo equipo directivo que tena la voluntad de cambiar y la capacidad de atraer nuevos y grandes talentos. Cuando los costes fueron menores y se liber el ujo de caja, Zumwinkel dispuso del tiempo y los recursos necesarios para dar un nuevo enfoque a la empresa para el futuro. Quera una red postal global que pudiera ofrecer una gran calidad y un servicio integrado a los clientes. Durante la segunda etapa de la trayectoria de cambio, de 1997 a 2000, los grupos operativos impulsaron ms de cien adquisiciones, con el n de proporcionar una extensa gama de productos y servicios de valor aadido para la nueva orientacin estratgica hacia la globalizacin. El objetivo operacional era la integracin con la mayor rapidez posible de las empresas que se haban adquirido. Se instal un proceso altamente disciplinado de preadquisicin para la evaluacin estructurada de las adquisiciones y la realizacin de procesos de due diligence. Equipos especiales de integracin utilizaron estructuras transparentes y el Manual de la Integracin con el n de garantizar la armonizacin de los productos y la absorcin con la mayor rapidez posible de las redes de transporte adquiridas, mientras que la tasa de abandono de los clientes se mantuvo en un mnimo con una cuidadosa gestin de las relaciones con

ellos. Incluso con las adquisiciones, las reducciones de costes continuaron y el nmero total de empleados descendi hasta los 238.000 en el ao 2000. Con una extensa gama de productos, una presencia global y empleados razonablemente bien integrados, la organizacin estaba lista para la siguiente etapa de la trayectoria de cambio. La tercera etapa, de 2001 a 2006

Una vez que las iniciativas cobraron impulso en Carlson, la resistencia se debilit y el proceso de cambio pas a la segunda etapa: fomentar una nueva cultura en torno a la delidad de los clientes
y los aos siguientes, implicaba el impulso para convertirse en el principal proveedor logstico del mundo. Esto signicaba pasar del transporte a la gestin de complejas cadenas de suministro y llevar a cabo internamente las operaciones logsticas de los clientes. Era necesario un giro que pasara de los grupos operativos a los programas generalizados para desarrollar las capacidades de consultora en logstica, as como para diagnosticar y solucionar los problemas de los clientes, y a continuacin integrar los productos de Deutsche Post en una solucin logstica personalizada. Zumwinkel efectu una serie de importantes adquisiciones destinadas a obtener, fortalecer y, despus, compartir las nuevas capacidades. En 2006, tras la adquisicin de Danzas, DHL y Exel, Deutsche Post tena 500.000 empleados en 220 pases y territorios con una facturacin de 60.000 millones de euros y unos benecios de 3.750 millones de euros. Era el nmero uno en logstica subcontratada a escala mundial, el nmero uno en etes areos y el nmero uno en etes martimos, con una base de clientes internacional que abarcaba el 50% de las empresas del Fortune 500.

Transformacin de Carlson Company

Cuando se produjo el ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001, el Carlson Group era un enorme holding familiar activo en los sectores hotelero, de viajes y de servicios de mrketing. A pesar de tener xito y ser rentable, internamente era un entorno competitivo y frag-

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mentado con unidades de negocio enfrentadas entre s. Despus del 11 de septiembre, los competidores a gran escala reaccionaron al repentino y brusco descenso en los viajes de negocios y placer bajando los precios. Los ms pequeos se vieron obligados a la consolidacin. Carlson dispona de escala virtual en toda su cartera, pero presentaba tal fragmentacin en sistemas y procesos

la atencin al cliente es donde nuestra misin y visin crear relaciones y ganarse el respeto es tan poderosa. El cambio programtico generalizado, que empez con Six Sigma y el sistema CRM, apoy el desarrollo de la nueva cultura: Obviamente, todo empieza con las bases de datos relacionales (el banco de datos) y las herramientas de CRM.

En la organizacin espagueti de Oticon, basada en iniciativas ascendentes, todo el mundo tena libertad para liderar una nueva actividad o proyecto de desarrollo de producto
que no poda aprovechar la ventaja de su tamao. Se tomaron dos decisiones clave: crear una escala real pasando de un holding a una empresa de operaciones integrada y competir en las relaciones con los clientes en lugar de hacerlo en el precio. La primera etapa de la trayectoria del cambio empez con un grupo operativo ejecutivo, denominado OLT (equipo de liderazgo operativo, por sus siglas en ingls), formado por los lderes de las unidades de negocio, con el n de crear una hoja de ruta del proceso, con ms de 170 iniciativas corporativas importantes. El OLT las sustituy por seis grupos operativos o iniciativas de transformacin: centraliz recursos humanos, nanzas, tecnologas de la informacin y compras, y cre un banco de datos y un sistema de gestin de relaciones con el cliente (CRM). Los procesos transaccionales, habituales entre las unidades de negocio, se centralizaron y se mejoraron con un proceso Six Sigma o bien se externalizaron. Se form un grupo de evaluacin denominado equipo de resultados con el n de realizar un seguimiento y comunicar los progresos y hacer la ejecucin muy real, todos los das. Este equipo desarroll el cuadro de mando de Carlson para lograr alineamiento interno y medir el progreso. Una vez que las iniciativas cobraron impulso, la resistencia se debilit y el proceso de cambio pas a la segunda etapa: fomentar una nueva cultura en torno a la delidad de los clientes. Para nosotros es importante que los profesionales de todos los niveles comprendan la delidad, las relaciones y la orientacin al cliente. En

La organizacin de Oticon en busca de la innovacin

En las dcadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Oticon se convirti en el fabricante de audfonos ms importante del mundo. Sin embargo, la competencia aument en los aos ochenta, los mrgenes descendieron y las nuevas tecnologas marcaron un giro en el mercado de los audfonos, ya que se pas de los que se colocaban detrs de la oreja a los que se colocaban en el interior del odo. Los ingenieros de Oticon no crean en la nueva tecnologa. La cuota de mercado y los benecios de la empresa cayeron en picado; en 18 meses, perdi el 50% de su valor contable. Un nuevo consejero delegado, Lars Kolind, asumi el control. La primera etapa del cambio entre su llegada, en 1988, y 1991 fue un proceso de reestructuracin vertical. Redujo los costes, lo que detuvo las prdidas, pero no mejor los ingresos procedentes de las ventas. Oticon necesitaba desesperadamente productos nuevos. Por desgracia, los profesionales dedicados al desarrollo de productos no estaban a la altura del reto. Kolind decidi que era necesaria una sacudida radical. El 8 de agosto de 1991 traslad a todos los profesionales de desarrollo de producto, mrketing y administracin a un nuevo edicio, les retir sus ttulos y cargos y les dijo que reinventaran la organizacin de innovacin de Oticon, mientras l realizaba un largo viaje para visitar las liales. As naci la famosa organizacin espagueti de Oticon, basada en iniciativas ascendentes. Todo el mundo tena libertad para liderar una nueva actividad o proyecto de desarrollo de producto, sujeto a la aprobacin de un comit de proyecto y, lo que es ms importante, a la capacidad para convencer a los dems en la organizacin para que se unieran al equipo de proyecto. La innovacin aument, pero tambin lo hicieron los costes, con lo que Oticon volvi a estar en nmeros rojos. El consejo contrat inmediatamente a Niels Jacobsen como director nanciero, el cual informaba directamente al consejo. Jacobsen endureci el proceso de evaluacin de proyectos e impuso un mayor control de los costes. La organizacin bicfala dio buenos resultados: durante la segunda etapa del cambio, entre 1992 y

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1996, la tasa de innovacin y los ingresos se duplicaron, mientras que los mrgenes pasaron del 2% al 13%. A mediados de los aos noventa, la tecnologa basada en el software digital empez a penetrar en la industria de los audfonos. Kolind y Jacobsen no estaban de acuerdo en cmo se debera aplicar. Kolind quera seguir centrndose en la exitosa estrategia de Oticon basada en productos de gran calidad, mientras que Jacobsen quera aprovechar la plataforma de software aadiendo un gran volumen de productos ms baratos. El consejo apoy a Jacobsen. Kolind abandon la empresa en 1997. Con el n de lograr el objetivo requerido, Jacobsen agrup la organizacin espagueti en tres equipos de grupos operativos: un equipo de gran volumen para desarrollar productos de bajo coste, un equipo avanzado para desarrollar productos de calidad y un equipo tecnolgico para desarrollar innovacin tecnolgica bsica. El enfoque ms centrado, un hbrido entre los grupos operativos clsicos y las iniciativas ascendentes, tuvo un gran xito. Durante esta tercera etapa del cambio, entre 1997 y 2002, los ingresos de Oticon se cuadriplicaron y los mrgenes de benecio pasaron del 13% al 20%.

Gestionar las transiciones

La primera clave para un cambio de xito es empezar con un proceso de cambio adecuado para la situacin. Esto requiere sensibilidad para los cambios tanto en el mbito interno de la energa como en el del rendimiento corporativo, as como contar con presiones y oportunidades del mercado externo. En los tres ejemplos que se citan en este artculo, un rendimiento deciente desencaden la primera etapa del cambio. En los casos de Deutsche Post y Oticon, las prdidas hicieron que la primera etapa se centrara en la reestructuracin vertical basada en la reduccin de costes. En el caso de Carlson, la incapacidad para competir con la bajada de precios de la competencia convirti la eciencia operacional en un imperativo, pero, dado que no exista ninguna crisis de rendimiento, se dispona de tiempo para adoptar la ruta incremental de las iniciativas de los grupos operativos. En la bsqueda de un mejor rendimiento, la segunda clave para una trayectoria de cambio con xito es adaptar el proceso a los giros de las fuerzas del cambio y de la resistencia. En los tres casos que se han analizado anteriormente, una vez que los benecios de la reduccin de costes empezaron a hacerse notar, se dispona de recursos y tiempo para dejar que la ambicin y las oportunidades de mercado determinaran la segunda etapa de la trayectoria de cambio. En Deutsche Post, la ambicin de Zumwinkel era convertirse en un importante actor internacional, algo que logr con los grupos operativos de adquisiciones. En Carlson, la ambicin de ser un lder mundial en delidad relacional fue lo que

En la tercera etapa, Deutsche Post pudo explotar una organizacin que se haba acostumbrado a las adquisiciones y centrarse en convertirse en el nmero uno
llev al cambio programtico generalizado dirigido a lograr la delidad y el respeto de los profesionales y los clientes. En Oticon, la mejora en la situacin nanciera, pero el fracaso a la hora de generar el crecimiento del volumen de ventas durante la primera etapa, impuls un giro radical de iniciativas ascendentes con el n de impulsar la innovacin en la segunda etapa.

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En la tercera etapa, Deutsche Post pudo explotar una organizacin que se haba acostumbrado a las adquisiciones y centrarse en convertirse en el nmero uno. La experiencia con las pequeas adquisiciones prepar el terreno para la integracin de las grandes adquisiciones necesarias para lograr tal objetivo. No obstante, no resulta evidente si hay una total comprensin del reto de

La primera clave para un cambio de xito es empezar con un proceso de cambio adecuado para la situacin
capacidad asociado con las soluciones de logstica. Llevar a cabo grandes adquisiciones es una cosa; utilizarlas como fuente de nuevas capacidades para la organizacin actual es otra. Como mnimo, esto requiere programas ampliamente extendidos para cambiar la cultura, lo que va bastante ms all de implementar las recomendaciones de los grupos operativos. En Carlson, no resulta evidente si hay una total comprensin de las diferencias entre el grupo operativo y el cambio programtico generalizado. Las iniciativas del grupo operativo para integrar los servicios funcionales fueron rpidamente seguidas por un programa de Six Sigma, un cuadro de mando integral y un ERP, adems del sistema CRM. Una cosa es ejecutar una cartera de iniciativas del grupo operativo, pero no es aconsejable hacerlo con programas generalizados que se solapan. Oticon, en cambio, se ha beneciado de los cambios en el liderazgo, lo que ha marcado las diferentes etapas de la trayectoria de cambio, proporcionando a cada una de ellas no slo un objetivo estratgico diferente, sino

tambin un estilo de liderazgo diferente y un proceso de cambio. Durante la primera etapa de reestructuracin, Lars Kolind estaba solo en la cima. Poco despus de iniciar la segunda etapa de las iniciativas ascendentes para la innovacin, se uni al equipo directivo Niels Jacobsen con el n de equilibrar las iniciativas con algunos controles. En la tercera etapa, Jacobsen estaba solo en la cima y era libre para implementar un marco de trabajo del grupo operativo en torno a la organizacin espagueti para pasar a las operaciones de gran volumen. En los casos en los que no hay ningn cambio en el equipo directivo, los lderes tienen que ser conscientes de los nuevos procesos de cambio que pueden ser necesarios para hacer frente a los giros en las fuerzas del cambio y la resistencia, y deben ser lo sucientemente disciplinados como para adaptar su estilo en consecuencia o incorporar nuevos miembros en el equipo de liderazgo.

Secuenciar el cambio para lograr un mejor rendimiento. IMD International. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el ttulo Sequencing Change: In the pursuit of better performance. Referencia n.O 3384.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20753 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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