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Título: Evaluación del desempeño: una herramienta clave para la efectividad organizacional.

Autor:

Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc. Profesor Universitario y Consultor Gerencial y Académico Licenciado en Educación Master en Consultoría Gerencial Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas Postgrado en Capacitación Gerencial Postgrado en Gestión de Recursos Humanos 25 años de experiencia docente, de ellos 15 en la Educación Superior de Postgrado 15 años de experiencia como Consultor Gerencial y Académico 12 años de experiencia como Gerente en instituciones educativas

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celebraciones. sostenibles y competitivas. Un proceso a través del cual pueden los directivos atender integralmente a sus empleados. asegurar el logro de los objetivos de la organización. a través de un desempeño efectivo de las personas que en ellas trabajan. y al mismo tiempo y como parte de ello. gestión de conflictos. entrenamiento. El autor considera al desempeño laboral “toda aquella actividad asociada a su trabajo que el ser humano hace en su puesto de labor y fuera de él. dando seguimiento esmerado. eficaces.) Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones sindicales y gremiales o profesionales. etc. trabajo”. y describe un modelo para efectuarla de manera que la misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del cambio estratégico que debe transformar a las organizaciones en eficientes. 2006). La aplicación de diversas variables de comportamiento (saber.Introducción. principalmente: Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de trabajo”. superación.) Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción humana que se desarrollan en el trabajo (comunicación. guiando y apoyando su desarrollo. son parte del desempeño. . etc. A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor para el análisis de la evaluación del desempeño en su relación directa con la efectividad de la organización y particularmente con sus procesos de cambio estratégico. es la Evaluación del Desempeño. saber ser. saber hacer. querer hacer. y que de una u otra forma incide sobre sus resultados y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece” (Estrada. Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del “contenido de Bajo este amplio prisma. a través de la elevación del nivel de preparación del ejecutor (formación. Desarrollo. poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo y la obtención de resultados.

concebidas y ejecutadas en. capacidades como la de comunicación. recursos financieros. facultades otorgadas. desde lo puntual hasta lo estratégico. o en caso contrario. aptitudes. cabe analizar el desempeño de un trabajador como su contribución individual a los resultados organizacionales. fundamentalmente en dos direcciones básicas: - Resultados (cumplimiento de objetivos para un periodo dado). o sea. y con el “mes a mes” se garanticen los del año. y así sucesivamente hasta la materialización de todos los cambios previstos en el horizonte estratégico. es decir. desencadena y mantiene los cambios estratégicos deseados y proyectados por la organización. entonces. en la organización.. promueve. al logro de los objetivos). la Visión organizacional. Un desempeño desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al menos estancamiento. recursos materiales. mediante y desde una estrategia coherente y sostenible. recursos humanos como la creatividad. habilidades. . por ejemplo. No pueden entonces lograrse los cambios que se desean y proyectan. A partir de esto. etc. Se trata. mientras uno favorable sostenido en el tiempo permite avanzar en la dirección deseada. Procesos (aplicación de conocimientos. actitudes. provocan los retrocesos que no queremos. información. cambiar estratégicamente es avanzar desde una situación insatisfactoria a una satisfactoria en el mediano-largo plazo. es la principal vía para producir cambios de diferente orden. a través de transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas y estratos de la organización. Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente. motivación.Por tanto. el desempeño abarca un amplio diapasón de comportamientos. de que a través del desempeño “día a día” se asegure el logro de los resultados de cada mes. o sea. Hay cambio favorable cuando el desempeño de todas las personas que integran la organización. sin mejorar el desempeño de las personas: ellas son las que con su actuación exitosa hacen el cambio favorable que queremos. permite salvar la brecha entre el estado actual y el estado deseadoproyectado.

. la base del cambio para desarrollar la organización (ver esquema a continuación). por lo que si no se cumplen los objetivos de trabajo a escala individual. es una herramienta clave para la gestión efectiva del cambio estratégico organizacional. Ambos comparten una dimensión (el proceso) referida a cómo cambiar las cosas y a cómo lograr los objetivos del desempeño (lo primero depende de lo segundo). el contenido del cambio proyectado se afectará irremisiblemente. por tanto. la evaluación sistemática del desempeño. la dimensión esencial del cambio (su contenido) depende en alto grado de la dimensión esencial del desempeño (los resultados). Contenido (qué cambiar) Dimensiones del cambio Resultados (qué lograr) Dimensiones del desempeño Proceso (cómo cambiar) El esquema anterior ilustra el estrecho vínculo entre el cambio y el desempeño. grupal y organizacional. Por otra parte. gestionar adecuadamente el desempeño no es más que asegurar los procesos de cambio estratégico deseados en la organización en pos de su desarrollo. que la capacidad de cambio de una organización depende directamente de la efectividad del desempeño de sus miembros.Si el desempeño es. orientada hacia su mejora continua. como parece claro. Puede plantearse. Siendo así.

y también la proyección de las formas en que la brecha identificada puede ser superada. Supone además. - Función Valorativa: se orienta al análisis de por qué ocurre lo anterior y qué efectos tiene o podría tener. el análisis y valoración de las causas y efectos de la situación detectada en dicho proceso comparativo. A continuación se explican brevemente: - Función Diagnóstica: se orienta básicamente a identificar qué ocurre con el desempeño laboral. cuáles son los problemas y/o logros que se manifiestan. previsto o planeado. De ahí que las funciones básicas de la evaluación del desempeño sean: diagnóstica. los Objetivos Estratégicos que constituirán las . es decir. El enfoque en cuestión se basa en el hecho de que la evaluación del desempeño puede constituir una herramienta clave para gestionar estratégicamente un cambio planeado en la organización. así como al desarrollo de las personas necesarias para materializarlo. si se trata de cambiar. básicamente identificar una brecha de desempeño o definir que esta no existe. la gerencia puede proyectarse estratégicamente hacia el futuro mediante la formulación de una Misión a cumplir y una Visión a alcanzar. y dentro de estas. es decir.Evaluar el desempeño es comparar lo logrado con lo deseado. la identificación de las Áreas de Resultados Clave necesarias para hacerlo. entre otros aspectos. y al diseño de puestos que lo sustenten. y en estrecho vinculo con la actual y creciente importancia del cambio como categoría estratégica y como modo de vida de las organizaciones para su desarrollo y competitividad. se propone un enfoque que asocia el proceso de evaluación del desempeño al desarrollo estratégico de las mismas. A tono con esta concepción. Conociendo las características de su estado actual. y sobre los cambios organizacionales que ella provoca. - Función Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la aplicación de las vías de solución a los problemas de desempeño identificados y a la potenciación y crecimiento de los logros alcanzados. características y posible impacto de las situaciones asociadas al desempeño detectadas. es decir. valorativa y desarrolladora. y las tres tienen un impacto directo sobre la actuación individual. hacia las causas.

y Correspondencia entre el desempeño esperado-deseado de esas personas y el realmente logrado. se identifica la brecha entre el desempeño deseado y el real. El enfoque que abordamos identifica tres pilares clave que sustentan el alcance de la Visión cuando están presentes. a partir de la comparación entre los objetivos y los resultados del . unánimemente reconocida por los estudiosos de esta área del conocimiento. Digamos. que si una organización tiene como Visión Estratégica para el 2012 “Ser líderes del mercado latinoamericano en los servicios de Investigación Social”. que cumple función diagnóstica. actitudes. y - la aplicación de un grupo de variables clave (conocimientos. pero pueden constituir importantes obstáculos si no lo están en la medida necesaria. motivación y facultades-posibilidades-recursos) al desempeño para garantizar tales resultados (proceso). y otros muchos. como aporte al logro de los organizacionales. Ahora bien. sus objetivos estratégicos estarían asociados a dimensiones o aspectos como cuota de mercado. nuevas tecnologías investigativas. Personas preparadas. fidelización de clientes. En un primer momento. ellos son: - Puestos de trabajo orientados al desarrollo humano y organizacional. considerando la esencial significación de las personas en el logro de las metas organizacionales. que en conjunto podrían proporcionarle el liderazgo deseado-proyectado en el periodo indicado. motivadas y facultadas para desempeñarlos. habilidades. informatización de los procesos. todo ello relacionado con diferentes factores de gestión en el ámbito interno y del entorno en que se opera.pautas o cotas medibles precisas para materializar el estado deseado-proyectado. desarrollo de su equipo humano especializado. acceso a canales de comunicación. por ejemplo. deben reconocerse entonces dos criterios básicos para evaluar su actuación: - el cumplimiento de los objetivos individuales para el periodo (resultados). Aquí se origina la dinámica del proceso evaluativo que presentamos.

esto funcionaría para una organización que trabaja por proyectos. se analizan las características y/o manifestaciones de la brecha identificada. que son su base. para que las personas tengan éxito en su desempeño y este garantice el de las organizaciones. ya que un buen resultado sólo debe ser fruto de un buen proceso. que resulta diferente pues no es instantáneo sino dinámico. De acuerdo con los resultados de este segundo momento. Por último. También desde este momento puede ser necesario regresar a los anteriores. regresando si es necesario al primer momento para ampliar información o incluso para reajustar metas. si se requiere. por más información o promoviendo cambios. y de la manifestación de las 5 variables de actuación antes mencionadas. si resulta favorable la situación identificada y deseable su divulgación y difusión. saber ser. mediante una evaluación de su desempeño en el mismo. como se trata de un proceso evaluativo continuado y permanente como el propio proceso de cambio estratégico organizacional al que está asociado y sirve de soporte. y cuáles son o podrían ser en el futuro sus efectos sobre la organización y sobre el evaluado. partiendo del hecho de que en el desempeño no debe dejarse margen a la casualidad o la improvisación. este enfoque propone un cuarto momento. cuáles son o pueden ser sus causas. en el cual se cumplen las tres funciones ya mencionadas. sino que cada proyecto puede aprovecharse como una oportunidad de aprendizaje y desarrollo de las personas que en él trabajen. ya en función de las necesidades concretas que van surgiendo. se manifiesta el tercero. En otras palabras: cada proyecto .periodo en cuestión. a fin de que al concluirlo hayan ganado nivel como profesionales y la organización pueda beneficiarse de ello en los proyectos siguientes en que intervengan. en el cual se trabaja sobre las causas de la situación existente (si esta es desfavorable) para favorecer los cambios precisos a escala individual. con función valorativa. o se promueve a todos los niveles su existencia como elemento ejemplarizante y/o como modelo de actuación. se requiere entonces desarrollo del saber. Por ejemplo. aunque si estas fueron bien trazadas ello no debería suceder. querer hacer y poder hacer. grupal y organizacional. con función desarrolladora. saber hacer. en la cual no debe esperarse a la acumulación de problemas hasta el final de un periodo de tiempo dado. no es más que la continuidad en el tiempo de los tres anteriores. En un segundo momento.

. No es posible para el jefe de una organización de mucho dinamismo como suelen ser las que trabajan por proyectos. por lo cual se considera posible cumplir las tres funciones del proceso de evaluación del desempeño por las siguientes vías: Monitoreando sistemáticamente la situación cambiante y el desempeño individual. reforzando de esta forma el espíritu de equipo. todo el control de lo que cada uno de los miembros de la organización hace como parte de su trabajo. y la forma en que esto sucedió. centralizar en sus manos. porque sin dudas es deseable para un jefe que un proceso como la evaluación del desempeño. y por último. ni siquiera en otras como las de un jefe de grupo o equipo. entre otras cosas porque también los jefes suelen estar involucrados en proyectos y ello les ocupa mucho tiempo. pueda estar cada vez más en las propias manos del colectivo de trabajo en el cual cada evaluado actúa. en el cual puede evaluarse el cumplimiento de las metas individuales como aporte a las del equipo y la organización en el contexto de ese proyecto. la responsabilidad individual y la colectiva. de tanto impacto sobre la motivación y el sentido de pertenencia de los empleados. Adecuando cada vez que proceda los desempeños reales a los cambios. cómo se manifestaron las 5 variables en cada uno de los actores mismos. en las condiciones actuales. es decir. entre otras razones también importantes. y Promoviendo y estimulando la conservación del desempeño que conviene mantener. porque nunca lograrían estar todo el tiempo en todas las partes donde pueden estar actuando los miembros de la organización o del equipo para poder valorar su desarrollo en el proceso y no sólo por los resultados finales (como propone este enfoque).es diferente a otro y constituye un periodo evaluativo. además. se privilegia el papel del equipo de trabajo en la evaluación del desempeño. y elevando consecuentemente la autoestima de los equipos y de cada uno de sus miembros. En este enfoque.

- Humano: orientado a trabajar con y desarrollar a las personas. - Crítico: capaz de destacar todos los aspectos positivos y negativos de la actividad del evaluado. respeto y sensibilidad en todo el proceso. - Autocrítico: debe propiciar oportunidades para el ejercicio de la autocrítica por parte de evaluador y evaluado. a manera de propuesta para el análisis individual de cada lector. pero sin triunfalismo injustificado. sin “paños tibios” ni paternalismo. y las definiciones obtenidas para cada una de ellas. - Exhaustivo: capaz de abarcar todas las facetas de la actividad del evaluado y llegar al fondo de la situación en cada una de ellas. evitando generalizaciones peligrosas y desmotivantes. . y es a ellas a las que corresponden muchas de las denominaciones de las mismas. reflejó a partir de los criterios de sus equipos de dirección y sus colectivos laborales. un grupo de características del mismo asociadas a su necesaria utilización como herramienta para gerenciar los procesos de cambio estratégico organizacional. por lo que debe implicar tacto. - Motivador: capaz de lograr motivación en los evaluados a partir de que pueda ser visto como una oportunidad de progreso en función del cambio. Se presentan a continuación estos resultados. Lista de características deseables en un sistema de evaluación del desempeño como herramienta para la gestión del cambio estratégico. - Flexible: capaz de adecuarse a cambios en las circunstancias y a las características y contexto en que actúan los evaluados.Una investigación del autor en varias organizaciones donde se aplicó este modelo. - Personalizado: enfocado a las características individuales y a la actividad laboral específica de cada evaluado. y permitir la educación de todos en ese sentido. o la posibilidad de actuar en el sentido que la característica propone. Estas características dependen de las personas que aplican el sistema.

todas las normas y reglas que le son aplicables al proceso evaluativo y los plazos que se establezcan al respecto. y a cada evaluador que los resultados de los evaluados también son su responsabilidad. - Conciliador: debe permitir la posibilidad de conciliar intereses de evaluados y evaluador. tanto de la ética gerencial y de la actividad de la organización como de la sociedad. - Sistemático: Debe implicar cortes evaluativos periódicos con la mayor frecuencia que permitan las características de la actividad. orientado a que cada cual obtenga lo que se ha ganado. - Justo: debe establecer un marco de justicia basada en la equidad y no en la igualdad. con posibilidad incluso de definir categorías evaluativas y las medidas que de ellas se deriven. pero no antagónicas. continua. y respetar en su concepción y su aplicación. - Profesional: debe constituir un ejemplo de la aplicación de los principios que lo sustentan. - Exigente: debe hacer sentir a cada evaluado que hay rigor en el seguimiento y evaluación de su actividad. sin dejar de relacionar el logro de las metas propuestas con las posibilidades reales de lograrlas que ha tenido el evaluado. en la evaluación del desempeño de cada uno de sus miembros. y exigir en la medida adecuada su cumplimiento. directa y profunda. - Objetivo: debe evaluar ante todo resultados y hechos concretos relacionados con los mismos.- Participativo: debe posibilitar el aporte de criterios de todos los actores. - Desarrollador: debe definir metas claras de cambio a escala individual y dejar claras las responsabilidades en este sentido tanto del evaluado como de sus jefes a cualquier nivel. y que los mismos sean considerados en el proceso. sin que existan . a fin de que el proceso y sus resultados propicien el desarrollo desde posiciones que puedan ser contradictorias. implicados e interesados internos y externos en la actividad de cada uno de los evaluados. y/o tantas veces como se requiera para contribuir al desarrollo de los evaluados. debe ser capaz de proponer metas cada vez más altas en los procesos de desarrollo individual y en la calidad con que este se evalúa. no a que todos obtengan lo mismo. Por otra parte. - Colectivo: debe facilitar que el equipo de trabajo participe de manera sistemática. así como los plazos en que deben alcanzarse y otros elementos asociados a ellas que sean necesarios en cada caso.

y otros hechos significativos en la vida profesional. En general. a fin de que ambos. Vinculante: la obtención de una determinada categoría evaluativa. por otra parte. jerarquía. beneficios. en el periodo que corresponda. debe impactar en uno de los dos sentidos en la carrera de un jefe la valoración general de las categorías obtenidas por el conjunto de sus subordinados (o por uno o algunos de ellos en determinados casos) en un proceso evaluativo que reúna las características de calidad necesarias. También debe propiciar al alerta a todos sobre posibles cambios en las circunstancias y el contexto del desempeño lalboral. Oportuno: debe propiciar soluciones a problemas de desempeño cuando estos son solubles. Planificado: Debe responder a la planificación estratégica y anual organizacional y al plan de trabajo colectivo. a fin de que cada evaluado pueda tener la posibilidad. condiciones u otros factores similares para el evaluado. debe ser seguida de uno o más hechos concretos en sentido favorable o desfavorable. debe ser aprovechado para propiciar oportunidades de mejora cuando aparecen posibilidades de desempeño que posibiliten desarrollo individual. respetándose las fechas y plazos definidos. se propone efectuar como mínimo dos cortes evaluativos al año. como corresponsables de la situación. Alerta: debe permitir alertar a tiempo a los evaluados y a sus jefes sobre dificultades de desempeño y posibles consecuencias futuras de su falta de solución. a fin de permitir una buena preparación de cada momento del proceso y evitar dañinas improvisaciones. el otorgamiento de estímulos de diversa índole incluyendo determinadas posibilidades excepcionales de superación. tomen también a tiempo las medidas oportunas al respecto. aunque pueden ser tantos como sea preciso. de igual modo.“baches” temporales en el proceso de seguimiento o entre cortes. dado que al jefe se le paga por los resultados de sus subordinados. a fin de que puedan prepararse para las nuevas condiciones. Integralidad-especialización: debe propiciar el desarrollo de ambas dimensiones (la integralidad y la especialización) en el desempeño. Definitorio: sus resultados deben constituir la base fundamental para los incentivos salariales y no salariales. evitando un enfoque de “autopsia”. la ocurrencia posible de cambios en la carrera laboral de los evaluados y de sus jefes. la oportunidad y el deber de . en cuanto a carrera.

alertador. oportuno. vinculante. humano. conciliador. (desarrollador. y sus propias insatisfacciones con el que administrativamente se les aplicaba en el momento de la investigación que sirvió de base a este trabajo. y otros aspectos de similar importancia. por ejemplo en temas asociados a la relación desempeño-recompensas. personalizado. y tendentes a la relación desempeño-recompensas (objetivo. el desarrollo que debería propiciar la evaluación. o en otro caso. con énfasis en los procesos de cambio estratégico: . al desarrollo exigente. planteamientos de enfoque humanista (flexible. se aprecia también una elevada coincidencia entre las demandas de los evaluados al posible nuevo sistema evaluativo. en las cuales pueda intervenir eventual o sistemáticamente aún sin ser el principal especialista en ellas. motivador. crítico. para que de ser necesario pueda asumir integralmente el desarrollo de un determinado proyecto gracias a poseer todas las competencias que se precisan para el mismo. lo cual refuerza el criterio planteado por Estrada (2006) de que debería concebirse la misma como una herramienta para la gestión estratégica del cambio en las organizaciones. justo). Nótense. personalizado. Véase a continuación el modelo propuesto para la evaluación del desempeño como herramienta para la gerencia organizacional.desarrollarse profundamente en un determinado campo o área de desempeño. participativos (colectivo). Comentarios generales a la lista presentada: Puede apreciarse. justo. todos los cuales reflejan tendencias asociadas a los nuevos papeles que en la moderna Gestión de Personas tiene el proceso de evaluación del desempeño. la diversidad de la participación en el proceso. autocrítico. integralidad- especialización). Por otra parte. la objetividad relacionada con la carencia de información. orientados profesional. por ejemplo. definitorio. exhaustivo. y simultáneamente obtenga o desarrolle las competencias básicas para una actuación decorosa en otras que aporten al trabajo del equipo. en general. un enfoque totalmente renovador en los criterios de los grupos que aportaron esta información sobre lo que debería ser un sistema de evaluación del desempeño. integralidad-especialización).

Propuesta de proceso modelo de evaluación del desempeño 1. la capacidad de armonizar con el entorno laboral). intervenir en ellos puede propiciar nuevas relaciones.. 2. - Saber ser (actitudes. - Poder hacer (facultades otorgadas. recursos. - Querer hacer (motivaciones individuales.Identificación colectiva negociada de los objetivos de trabajo a cumplir en el periodo por cada empleado.Definición colectiva negociada del comportamiento deseado en cada empleado en cada una de las siguientes variables clave. Por ejemplo: estar motivado por el desarrollo de proyectos de investigación. ). - Saber hacer (habilidades y destrezas necesarias para aplicar conocimientos teóricos a situaciones concretas en el desarrollo de las tareas). o sea. vistas como el deseo de hacer las cosas precisas y la relación entre estas y la satisfacción de las necesidades de diverso orden del evaluado. la proactividad. uno específico de ellos puede ser la oportunidad de desarrollar la Tesis de Maestría. condiciones existentes. Puntos de partida: Cumplimiento de las metas del periodo anterior. dado que estos no sólo permiten la obtención de un salario.. no depende sólo del evaluado sino también de la gerencia. Nuevas necesidades y requerimientos de desempeño para el siguiente periodo. etc. el entusiasmo. la cooperación. lo cual debe considerarse en el proceso). etc.. independencia operativa. aquellos orientados al trabajo directo con los clientes. vistas como tendencias generales de comportamiento individual que inciden sobre el desempeño en el desarrollo de las tareas. . sino que además contribuyen a la realización y el crecimiento profesional. etc. por ejemplo. De aquí salen los llamados Objetivos de Impacto Externo. asociadas al desempeño requerido para el cumplimiento de los objetivos trazados en el paso anterior: - Saber (conocimientos generales y específicos necesarios para desarrollar las tareas). . .

que incluya: - Objetivos de impacto externo.Definición y aprobación colectiva negociada del Proyecto de Desempeño Individual de cada miembro del grupo para el periodo. los asociados a la preparación. los colectivos laborales del resto de las áreas.Punto de partida: Diagnóstico inicial de la situación actual de cada miembro del grupo en cada unas de las 5 variables. . el cumplimiento de parámetros disciplinarios colectivos y de normas éticas. Puntos de partida: Información de 360 grados previa sobre la situación anterior. De aquí salen los Objetivos de Desarrollo Colectivo. etc. la participación y aporte individual en actividades colectivas de socialización. 4. Entiéndase por esto la práctica de buenas relaciones humanas con el resto de los compañeros de trabajo. . disposición y posibilidades reales de los evaluados para desarrollar las tareas necesarias para el logro de los Objetivos de Impacto Externo. De aquí salen los llamados Objetivos de Desarrollo Individual. etc. que deberá ejecutar cada empleado. 3. Énfasis en las estructuras gremiales o sociales. Información de 360 grados previa sobre las nuevas demandas para el siguiente periodo (ÍDEM). la participación en eventos de diversa índole como parte y en representación del colectivo. . que son los orientados al logro del clima y las relaciones que facilitan el compromiso de todos los empleados con su pertenencia real a la organizaci y con el logro de todos los demás resultados.Definición colectiva negociada de las acciones para el desarrollo de la colectividad laboral. las asociaciones profesionales. a través de un proceso de análisis colectivo que incluya información de 360 grados. es decir.

por ejemplo. los intereses del cliente si se trata de un proyecto. y esta sería la pauta a seguir para el desarrollo del evaluado en función de su mejora para los próximos proyectos. Incluye además el seguimiento evaluativo durante el periodo o proyecto. que un evaluado deba desarrollar en el periodo dos o más proyectos similares para clientes diferentes. lo cual permitiría por aproximaciones sucesivas su acercamiento a la excelencia en el desempeño. 5. sin .- Objetivos de desarrollo individual. etc. Objetivos de desarrollo colectivo. Puede ocurrir. se diagnostica la situación actual y se identifican y proyectan las acciones precisas para alcanzarlos mediante la solución de la brecha existente. los resultados alcanzados en un proyecto darían pie a una evaluación. Así. las características del trabajo.Aplicación de la lógica anterior al iniciar cada proyecto o cada periodo de corte evaluativo. en función de sus metas específicas. Este Proyecto de Desempeño Individual se materializará a través de la lógica siguiente: Estado Actual-----Brecha----Estado Deseado-Proyectado ACCIONES Este Proyecto constituye el Estado Deseado-Proyectado para el siguiente periodo. cada una en la medida en que las características del proyecto la requiera. las 5 variables de comportamiento arriba propuestas deben estar presentes. Si se trata de proyectos. . Aquí se planea el trabajo para cada periodo o proyecto. y sobre todo se definen los resultados deseados-esperados. según las características de este (no todos llevan necesariamente el mismo nivel de seguimiento). las nuevas demandas y metas.

se propone un ejemplo gráfico: PROYECTO PERIODO X. Objetivos O CUMPLIDOS PARCIALMENTE INCUMPLIDOS CUMPLIDOS de impacto externo: Objetivos desarrollo individual: Objetivos desarrollo colectivo: de de . De aquí se desprende la necesidad del siguiente paso a desarrollar en cada periodo o proyecto: 6. análisis y valoración de los resultados. .necesidad de esperar al final del periodo y a una acumulación de dificultades o de resultados no correspondientes con los deseados-proyectados. Para ello.Comparación plan-real.

Esto incluye: Valoración de aspectos positivos individuales y colectivos. y puede ser útil y funcionar en cualquier tipo de organización. pero procurando respetar los conceptos básicos que lo sustentan. los problemas que ocurren en varias personas demandan una acción correctiva común y soluciones generadas en equipo. Valoración de aspectos a superar. para la cual constituye. Engrana sistémicamente con la Gestión Estratégica de las Carreras Profesionales.7. . el énfasis que se ha hecho en las que trabajan por proyectos obedece a las dudas que al respecto le son planteadas al autor en su ejercicio docente y consultivo. O sea. . el autor considera que puede servir de base para que cada organización lo aplique en función de sus propias condiciones y posibilidades. junto a la Capacitación y Desarrollo. ni debe ser vista. . 8. y debe servir de soporte a los procesos de cambio requeridos en las organizaciones para la mejora continua de su efectividad y resultados. más bien. individuales y colectivos.Ejecución de cortes periódicos colectivos para evaluar la situación grupal e individual del desempeño en el proyecto o el periodo de corte (trimestral- semestral). Proyección de acciones de mejora colectiva del rendimiento. una herramienta básica.Proyección colectiva de las actividades de mejora derivadas de los análisis. a partir de la frecuencia de presentación de las dificultades individuales. como una camisa de fuerza. No es. Proyección de acciones individuales de mejora del rendimiento. Este enfoque propone una lógica general de gestión del desempeño a partir de su evaluación sistemática. al concluir cada proyecto o cada periodo de desempeño.