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Ttulo: Evaluacin del desempeo: una herramienta clave para la efectividad organizacional.

Autor:

Vladimir Delyade Estrada Portales, MSc. Profesor Universitario y Consultor Gerencial y Acadmico Licenciado en Educacin Master en Consultora Gerencial Diploma Europeo en Administracin y Direccin de Empresas Postgrado en Capacitacin Gerencial Postgrado en Gestin de Recursos Humanos 25 aos de experiencia docente, de ellos 15 en la Educacin Superior de Postgrado 15 aos de experiencia como Consultor Gerencial y Acadmico 12 aos de experiencia como Gerente en instituciones educativas

Contacto: vladyest@yahoo.com vladyest@gmail.com vladyest@hotmail.com Ver CV: http://docs.google.com/Doc?id=dmm3swn_53mgfrzhd&hl=en Blog: http://vladycuba.wordpress.com

Introduccin.

Un proceso a travs del cual pueden los directivos atender integralmente a sus empleados, dando seguimiento esmerado, guiando y apoyando su desarrollo, y al mismo tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los objetivos de la organizacin, es la Evaluacin del Desempeo. A continuacin se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor para el anlisis de la evaluacin del desempeo en su relacin directa con la efectividad de la organizacin y particularmente con sus procesos de cambio estratgico, y describe un modelo para efectuarla de manera que la misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del cambio estratgico que debe transformar a las organizaciones en eficientes, eficaces, sostenibles y competitivas, a travs de un desempeo efectivo de las personas que en ellas trabajan.

Desarrollo. El autor considera al desempeo laboral toda aquella actividad asociada a su trabajo que el ser humano hace en su puesto de labor y fuera de l, y que de una u otra forma incide sobre sus resultados y sobre los del grupo laboral y la organizacin a la que pertenece (Estrada, 2006). principalmente: Las actividades propiamente incluidas en el contenido de trabajo. Las actividades que contribuyen a una ejecucin superior del contenido de Bajo este amplio prisma, son parte del desempeo,

trabajo, a travs de la elevacin del nivel de preparacin del ejecutor (formacin, entrenamiento, superacin, etc.) Las actividades de la esfera relacional y/o de interaccin humana que se

desarrollan en el trabajo (comunicacin, gestin de conflictos, celebraciones, etc.) Las actividades desarrolladas en el mbito de organizaciones sindicales y

gremiales o profesionales. La aplicacin de diversas variables de comportamiento (saber, saber hacer, saber

ser, querer hacer, poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo y la obtencin de resultados.

Por tanto, el desempeo abarca un amplio diapasn de comportamientos, fundamentalmente en dos direcciones bsicas:

Resultados (cumplimiento de objetivos para un periodo dado). Procesos (aplicacin de conocimientos, habilidades, actitudes, motivacin,

facultades otorgadas, aptitudes, capacidades como la de comunicacin, recursos humanos como la creatividad, recursos materiales, recursos financieros, informacin, etc., al logro de los objetivos).

A partir de esto, cabe analizar el desempeo de un trabajador como su contribucin individual a los resultados organizacionales, o sea, es la principal va para producir cambios de diferente orden, desde lo puntual hasta lo estratgico, en la organizacin. Se trata, entonces, por ejemplo, de que a travs del desempeo da a da se asegure el logro de los resultados de cada mes, y con el mes a mes se garanticen los del ao, y as sucesivamente hasta la materializacin de todos los cambios previstos en el horizonte estratgico, o sea, la Visin organizacional.

Hay cambio favorable cuando el desempeo de todas las personas que integran la organizacin, permite salvar la brecha entre el estado actual y el estado deseadoproyectado. No pueden entonces lograrse los cambios que se desean y proyectan, sin mejorar el desempeo de las personas: ellas son las que con su actuacin exitosa hacen el cambio favorable que queremos, o en caso contrario, provocan los retrocesos que no queremos.

Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente, cambiar estratgicamente es avanzar desde una situacin insatisfactoria a una satisfactoria en el mediano-largo plazo, a travs de transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas y estratos de la organizacin, concebidas y ejecutadas en, mediante y desde una estrategia

coherente y sostenible. Un desempeo desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al menos estancamiento, mientras uno favorable sostenido en el tiempo permite avanzar en la direccin deseada, es decir, promueve, desencadena y mantiene los cambios estratgicos deseados y proyectados por la organizacin.

Si el desempeo es, como parece claro, la base del cambio para desarrollar la organizacin (ver esquema a continuacin), gestionar adecuadamente el desempeo no es ms que asegurar los procesos de cambio estratgico deseados en la organizacin en pos de su desarrollo. Siendo as, la evaluacin sistemtica del desempeo, orientada hacia su mejora continua, es una herramienta clave para la gestin efectiva del cambio estratgico organizacional.

Contenido (qu cambiar)

Dimensiones del cambio

Resultados (qu lograr)

Dimensiones del desempeo

Proceso

(cmo cambiar)

El esquema anterior ilustra el estrecho vnculo entre el cambio y el desempeo. Ambos comparten una dimensin (el proceso) referida a cmo cambiar las cosas y a cmo lograr los objetivos del desempeo (lo primero depende de lo segundo). Por otra parte, la dimensin esencial del cambio (su contenido) depende en alto grado de la dimensin esencial del desempeo (los resultados), por lo que si no se cumplen los objetivos de trabajo a escala individual, grupal y organizacional, el contenido del cambio proyectado se afectar irremisiblemente. Puede plantearse, por tanto, que la capacidad de cambio de una organizacin depende directamente de la efectividad del desempeo de sus miembros.

Evaluar el desempeo es comparar lo logrado con lo deseado, previsto o planeado, es decir, bsicamente identificar una brecha de desempeo o definir que esta no existe. Supone adems, si se trata de cambiar, el anlisis y valoracin de las causas y efectos de la situacin detectada en dicho proceso comparativo, y tambin la proyeccin de las formas en que la brecha identificada puede ser superada. De ah que las funciones bsicas de la evaluacin del desempeo sean: diagnstica, valorativa y desarrolladora, y las tres tienen un impacto directo sobre la actuacin individual, y sobre los cambios organizacionales que ella provoca. A continuacin se explican brevemente:

Funcin Diagnstica: se orienta bsicamente a identificar qu ocurre con el desempeo laboral, es decir, cules son los problemas y/o logros que se manifiestan.

Funcin Valorativa: se orienta al anlisis de por qu ocurre lo anterior y qu efectos tiene o podra tener, es decir, hacia las causas, caractersticas y posible impacto de las situaciones asociadas al desempeo detectadas.

Funcin Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la aplicacin de las vas de solucin a los problemas de desempeo identificados y a la potenciacin y crecimiento de los logros alcanzados.

A tono con

esta concepcin,

y en estrecho vinculo con la actual y creciente

importancia del cambio como categora estratgica y como modo de vida de las organizaciones para su desarrollo y competitividad, se propone un enfoque que asocia el proceso de evaluacin del desempeo al desarrollo estratgico de las mismas, y al diseo de puestos que lo sustenten, as como al desarrollo de las personas necesarias para materializarlo, entre otros aspectos.

El enfoque en cuestin se basa en el hecho de que la evaluacin del desempeo puede constituir una herramienta clave para gestionar estratgicamente un cambio planeado en la organizacin. Conociendo las caractersticas de su estado actual, la gerencia puede proyectarse estratgicamente hacia el futuro mediante la formulacin de una Misin a cumplir y una Visin a alcanzar, la identificacin de las reas de Resultados Clave necesarias para hacerlo, y dentro de estas, los Objetivos Estratgicos que constituirn las

pautas o cotas medibles precisas para materializar el estado deseado-proyectado. Digamos, por ejemplo, que si una organizacin tiene como Visin Estratgica para el 2012 Ser lderes del mercado latinoamericano en los servicios de Investigacin

Social, sus objetivos estratgicos estaran asociados a dimensiones o aspectos como cuota de mercado, fidelizacin de clientes, nuevas tecnologas investigativas, informatizacin de los procesos, desarrollo de su equipo humano especializado, acceso a canales de comunicacin, y otros muchos, que en conjunto podran proporcionarle el liderazgo deseado-proyectado en el periodo indicado, todo ello relacionado con diferentes factores de gestin en el mbito interno y del entorno en que se opera. Ahora bien, considerando la esencial significacin de las personas en el logro de las metas organizacionales, unnimemente reconocida por los estudiosos de esta rea del conocimiento, deben reconocerse entonces dos criterios bsicos para evaluar su actuacin:

el cumplimiento de los objetivos individuales para el periodo (resultados), como aporte al logro de los organizacionales, y

la aplicacin de un grupo de variables clave (conocimientos, habilidades, actitudes, motivacin y facultades-posibilidades-recursos) al desempeo para garantizar tales resultados (proceso).

El enfoque que abordamos identifica tres pilares clave que sustentan el alcance de la Visin cuando estn presentes, pero pueden constituir importantes obstculos si no lo estn en la medida necesaria; ellos son:

Puestos de trabajo orientados al desarrollo humano y organizacional, Personas preparadas, motivadas y facultadas para desempearlos, y Correspondencia entre el desempeo esperado-deseado de esas personas y el realmente logrado.

Aqu se origina la dinmica del proceso evaluativo que presentamos. En un primer momento, que cumple funcin diagnstica, se identifica la brecha entre el desempeo deseado y el real, a partir de la comparacin entre los objetivos y los resultados del

periodo en cuestin, y de la manifestacin de las 5 variables de actuacin antes mencionadas, partiendo del hecho de que en el desempeo no debe dejarse margen a la casualidad o la improvisacin, ya que un buen resultado slo debe ser fruto de un buen proceso; se requiere entonces desarrollo del saber, saber hacer, saber ser, querer hacer y poder hacer, para que las personas tengan xito en su desempeo y este garantice el de las organizaciones.

En un segundo momento, con funcin valorativa, se analizan las caractersticas y/o manifestaciones de la brecha identificada, cules son o pueden ser sus causas, y cules son o podran ser en el futuro sus efectos sobre la organizacin y sobre el evaluado, regresando si es necesario al primer momento para ampliar informacin o incluso para reajustar metas, si se requiere, aunque si estas fueron bien trazadas ello no debera suceder. De acuerdo con los resultados de este segundo momento, se manifiesta el tercero, con funcin desarrolladora, en el cual se trabaja sobre las causas de la situacin existente (si esta es desfavorable) para favorecer los cambios precisos a escala individual, grupal y organizacional, o se promueve a todos los niveles su existencia como elemento ejemplarizante y/o como modelo de actuacin, si resulta favorable la situacin identificada y deseable su divulgacin y difusin. Tambin desde este momento puede ser necesario regresar a los anteriores, que son su base, por ms informacin o promoviendo cambios.

Por ltimo, como se trata de un proceso evaluativo continuado y permanente como el propio proceso de cambio estratgico organizacional al que est asociado y sirve de soporte, este enfoque propone un cuarto momento, que resulta diferente pues no es instantneo sino dinmico; no es ms que la continuidad en el tiempo de los tres anteriores, ya en funcin de las necesidades concretas que van surgiendo, en el cual se cumplen las tres funciones ya mencionadas. Por ejemplo, esto funcionara para una organizacin que trabaja por proyectos, en la cual no debe esperarse a la acumulacin de problemas hasta el final de un periodo de tiempo dado, sino que cada proyecto puede aprovecharse como una oportunidad de aprendizaje y desarrollo de las personas que en l trabajen, mediante una evaluacin de su desempeo en el mismo, a fin de que al concluirlo hayan ganado nivel como profesionales y la organizacin pueda beneficiarse de ello en los proyectos siguientes en que intervengan. En otras palabras: cada proyecto

es diferente a otro y constituye un periodo evaluativo, en el cual puede evaluarse el cumplimiento de las metas individuales como aporte a las del equipo y la organizacin en el contexto de ese proyecto, y la forma en que esto sucedi, es decir, cmo se manifestaron las 5 variables en cada uno de los actores mismos, por lo cual se considera posible cumplir las tres funciones del proceso de evaluacin del desempeo por las siguientes vas:

Monitoreando sistemticamente la situacin cambiante y el desempeo individual, Adecuando cada vez que proceda los desempeos reales a los cambios, y Promoviendo y estimulando la conservacin del desempeo que conviene mantener.

En este enfoque, se privilegia el papel del equipo de trabajo en la evaluacin del desempeo. No es posible para el jefe de una organizacin de mucho dinamismo como suelen ser las que trabajan por proyectos, en las condiciones actuales, centralizar en sus manos, ni siquiera en otras como las de un jefe de grupo o equipo, todo el control de lo que cada uno de los miembros de la organizacin hace como parte de su trabajo, entre otras cosas porque tambin los jefes suelen estar involucrados en proyectos y ello les ocupa mucho tiempo; adems, porque nunca lograran estar todo el tiempo en todas las partes donde pueden estar actuando los miembros de la organizacin o del equipo para poder valorar su desarrollo en el proceso y no slo por los resultados finales (como propone este enfoque); y por ltimo, porque sin dudas es deseable para un jefe que un proceso como la evaluacin del desempeo, de tanto impacto sobre la motivacin y el sentido de pertenencia de los empleados, pueda estar cada vez ms en las propias manos del colectivo de trabajo en el cual cada evaluado acta, reforzando de esta forma el espritu de equipo, la responsabilidad individual y la colectiva, y elevando consecuentemente la autoestima de los equipos y de cada uno de sus miembros; entre otras razones tambin importantes.

Una investigacin del autor en varias organizaciones donde se aplic este modelo, reflej a partir de los criterios de sus equipos de direccin y sus colectivos laborales, un grupo de caractersticas del mismo asociadas a su necesaria utilizacin como herramienta para gerenciar los procesos de cambio estratgico organizacional. Se

presentan a continuacin estos resultados, a manera de propuesta para el anlisis individual de cada lector.

Lista de caractersticas deseables en un sistema de evaluacin del desempeo como herramienta para la gestin del cambio estratgico, y las definiciones obtenidas para cada una de ellas.

Estas caractersticas dependen de las personas que aplican el sistema, y es a ellas a las que corresponden muchas de las denominaciones de las mismas, o la posibilidad de actuar en el sentido que la caracterstica propone.

Flexible: capaz de adecuarse a cambios en las circunstancias y a las caractersticas y contexto en que actan los evaluados.

Personalizado: enfocado a las caractersticas individuales y a la actividad laboral especfica de cada evaluado, evitando generalizaciones peligrosas y desmotivantes.

Motivador: capaz de lograr motivacin en los evaluados a partir de que pueda ser visto como una oportunidad de progreso en funcin del cambio.

Exhaustivo: capaz de abarcar todas las facetas de la actividad del evaluado y llegar al fondo de la situacin en cada una de ellas.

Humano: orientado a trabajar con y desarrollar a las personas, por lo que debe implicar tacto, respeto y sensibilidad en todo el proceso.

Crtico: capaz de destacar todos los aspectos positivos y negativos de la actividad del evaluado, sin paos tibios ni paternalismo, pero sin triunfalismo injustificado.

Autocrtico: debe propiciar oportunidades para el ejercicio de la autocrtica por parte de evaluador y evaluado, y permitir la educacin de todos en ese sentido.

Participativo: debe posibilitar el aporte de criterios de todos los actores, implicados e interesados internos y externos en la actividad de cada uno de los evaluados, y que los mismos sean considerados en el proceso.

Colectivo: debe facilitar que el equipo de trabajo participe de manera sistemtica, continua, directa y profunda, en la evaluacin del desempeo de cada uno de sus miembros, con posibilidad incluso de definir categoras evaluativas y las medidas que de ellas se deriven.

Objetivo: debe evaluar ante todo resultados y hechos concretos relacionados con los mismos, sin dejar de relacionar el logro de las metas propuestas con las posibilidades reales de lograrlas que ha tenido el evaluado.

Conciliador: debe permitir la posibilidad de conciliar intereses de evaluados y evaluador, a fin de que el proceso y sus resultados propicien el desarrollo desde posiciones que puedan ser contradictorias, pero no antagnicas.

Justo: debe establecer un marco de justicia basada en la equidad y no en la igualdad, orientado a que cada cual obtenga lo que se ha ganado, no a que todos obtengan lo mismo.

Profesional: debe constituir un ejemplo de la aplicacin de los principios que lo sustentan, tanto de la tica gerencial y de la actividad de la organizacin como de la sociedad, y respetar en su concepcin y su aplicacin, todas las normas y reglas que le son aplicables al proceso evaluativo y los plazos que se establezcan al respecto.

Desarrollador: debe definir metas claras de cambio a escala individual y dejar claras las responsabilidades en este sentido tanto del evaluado como de sus jefes a cualquier nivel, as como los plazos en que deben alcanzarse y otros elementos asociados a ellas que sean necesarios en cada caso.

Exigente: debe hacer sentir a cada evaluado que hay rigor en el seguimiento y evaluacin de su actividad, y a cada evaluador que los resultados de los evaluados tambin son su responsabilidad. Por otra parte, debe ser capaz de proponer metas cada vez ms altas en los procesos de desarrollo individual y en la calidad con que este se evala, y exigir en la medida adecuada su cumplimiento.

Sistemtico: Debe implicar cortes evaluativos peridicos con la mayor frecuencia que permitan las caractersticas de la actividad, y/o tantas veces como se requiera para contribuir al desarrollo de los evaluados, sin que existan

baches temporales en el proceso de seguimiento o entre cortes. En general, se propone efectuar como mnimo dos cortes evaluativos al ao, aunque pueden ser tantos como sea preciso. Planificado: Debe responder a la planificacin estratgica y anual

organizacional y al plan de trabajo colectivo, respetndose las fechas y plazos definidos, a fin de permitir una buena preparacin de cada momento del proceso y evitar dainas improvisaciones. Oportuno: debe propiciar soluciones a problemas de desempeo cuando estos son solubles, evitando un enfoque de autopsia; por otra parte, debe ser aprovechado para propiciar oportunidades de mejora cuando aparecen posibilidades de desempeo que posibiliten desarrollo individual. Alerta: debe permitir alertar a tiempo a los evaluados y a sus jefes sobre dificultades de desempeo y posibles consecuencias futuras de su falta de solucin, a fin de que ambos, como corresponsables de la situacin, tomen tambin a tiempo las medidas oportunas al respecto. Tambin debe propiciar al alerta a todos sobre posibles cambios en las circunstancias y el contexto del desempeo lalboral, a fin de que puedan prepararse para las nuevas condiciones. Definitorio: sus resultados deben constituir la base fundamental para los incentivos salariales y no salariales, la ocurrencia posible de cambios en la carrera laboral de los evaluados y de sus jefes, el otorgamiento de estmulos de diversa ndole incluyendo determinadas posibilidades excepcionales de superacin, y otros hechos significativos en la vida profesional. Vinculante: la obtencin de una determinada categora evaluativa, en el periodo que corresponda, debe ser seguida de uno o ms hechos concretos en sentido favorable o desfavorable, en cuanto a carrera, beneficios, jerarqua, condiciones u otros factores similares para el evaluado; de igual modo, debe impactar en uno de los dos sentidos en la carrera de un jefe la valoracin general de las categoras obtenidas por el conjunto de sus subordinados (o por uno o algunos de ellos en determinados casos) en un proceso evaluativo que rena las caractersticas de calidad necesarias, dado que al jefe se le paga por los resultados de sus subordinados. Integralidad-especializacin: debe propiciar el desarrollo de ambas

dimensiones (la integralidad y la especializacin) en el desempeo, a fin de que cada evaluado pueda tener la posibilidad, la oportunidad y el deber de

desarrollarse profundamente en un determinado campo o rea de desempeo, y simultneamente obtenga o desarrolle las competencias bsicas para una actuacin decorosa en otras que aporten al trabajo del equipo, en las cuales pueda intervenir eventual o sistemticamente an sin ser el principal especialista en ellas; o en otro caso, para que de ser necesario pueda asumir integralmente el desarrollo de un determinado proyecto gracias a poseer todas las competencias que se precisan para el mismo.

Comentarios generales a la lista presentada:

Puede apreciarse, en general, un enfoque totalmente renovador en los criterios de los grupos que aportaron esta informacin sobre lo que debera ser un sistema de evaluacin del desempeo. Ntense, por ejemplo, planteamientos de enfoque humanista (flexible, personalizado, motivador, humano, conciliador, justo), orientados profesional, al desarrollo exigente, (desarrollador, crtico, oportuno, alertador, autocrtico, exhaustivo,

integralidad-especializacin),

participativos (colectivo), y tendentes a la relacin desempeo-recompensas (objetivo, justo, personalizado, definitorio, vinculante, integralidad-

especializacin), todos los cuales reflejan tendencias asociadas a los nuevos papeles que en la moderna Gestin de Personas tiene el proceso de evaluacin del desempeo; lo cual refuerza el criterio planteado por Estrada (2006) de que debera concebirse la misma como una herramienta para la gestin estratgica del cambio en las organizaciones. Por otra parte, se aprecia tambin una elevada coincidencia entre las demandas de los evaluados al posible nuevo sistema evaluativo, y sus propias insatisfacciones con el que administrativamente se les aplicaba en el momento de la investigacin que sirvi de base a este trabajo, por ejemplo en temas asociados a la relacin desempeo-recompensas, la objetividad relacionada con la carencia de informacin, la diversidad de la participacin en el proceso, el desarrollo que debera propiciar la evaluacin, y otros aspectos de similar importancia.

Vase a continuacin el modelo propuesto para la evaluacin del desempeo como herramienta para la gerencia organizacional, con nfasis en los procesos de cambio estratgico:

Propuesta de proceso modelo de evaluacin del desempeo

1. - Identificacin colectiva negociada de los objetivos de trabajo a cumplir en el periodo por cada empleado. Puntos de partida: Cumplimiento de las metas del periodo anterior. Nuevas necesidades y requerimientos de desempeo para el siguiente periodo.

De aqu salen los llamados Objetivos de Impacto Externo, o sea, aquellos orientados al trabajo directo con los clientes.

2. - Definicin colectiva negociada del comportamiento deseado en cada empleado en cada una de las siguientes variables clave, asociadas al desempeo requerido para el cumplimiento de los objetivos trazados en el paso anterior:

Saber (conocimientos generales y especficos necesarios para desarrollar las tareas).

Saber hacer (habilidades y destrezas necesarias para aplicar conocimientos tericos a situaciones concretas en el desarrollo de las tareas).

Saber ser (actitudes, vistas como tendencias generales de comportamiento individual que inciden sobre el desempeo en el desarrollo de las tareas; por ejemplo, la cooperacin, la proactividad, el entusiasmo, la capacidad de armonizar con el entorno laboral).

Querer hacer (motivaciones individuales, vistas como el deseo de hacer las cosas precisas y la relacin entre estas y la satisfaccin de las necesidades de diverso orden del evaluado. Por ejemplo: estar motivado por el desarrollo de proyectos de investigacin, dado que estos no slo permiten la obtencin de un salario, sino que adems contribuyen a la realizacin y el crecimiento profesional, uno especfico de ellos puede ser la oportunidad de desarrollar la Tesis de Maestra, intervenir en ellos puede propiciar nuevas relaciones, etc, etc... ).

Poder hacer (facultades otorgadas, recursos, independencia operativa, condiciones existentes, etc.; no depende slo del evaluado sino tambin de la gerencia, lo cual debe considerarse en el proceso).

Punto de partida: Diagnstico inicial de la situacin actual de cada miembro del grupo en cada unas de las 5 variables, a travs de un proceso de anlisis colectivo que incluya informacin de 360 grados.

De aqu salen los llamados Objetivos de Desarrollo Individual, es decir, los asociados a la preparacin, disposicin y posibilidades reales de los evaluados para desarrollar las tareas necesarias para el logro de los Objetivos de Impacto Externo.

3. - Definicin colectiva negociada de las acciones para el desarrollo de la colectividad laboral, que deber ejecutar cada empleado.

Entindase por esto la prctica de buenas relaciones humanas con el resto de los compaeros de trabajo, la participacin y aporte individual en actividades colectivas de socializacin, la participacin en eventos de diversa ndole como parte y en representacin del colectivo, el cumplimiento de parmetros disciplinarios colectivos y de normas ticas, etc.

Puntos de partida: Informacin de 360 grados previa sobre la situacin anterior. nfasis en las estructuras gremiales o sociales, las asociaciones profesionales, los colectivos laborales del resto de las reas, etc. Informacin de 360 grados previa sobre las nuevas demandas para el siguiente periodo (DEM).

De aqu salen los Objetivos de Desarrollo Colectivo, que son los orientados al logro del clima y las relaciones que facilitan el compromiso de todos los empleados con su pertenencia real a la organizaci y con el logro de todos los dems resultados.

4. - Definicin y aprobacin colectiva negociada del Proyecto de Desempeo Individual de cada miembro del grupo para el periodo, que incluya:

Objetivos de impacto externo.

Objetivos de desarrollo individual. Objetivos de desarrollo colectivo.

Este Proyecto de Desempeo Individual se materializar a travs de la lgica siguiente:

Estado Actual-----Brecha----Estado Deseado-Proyectado

ACCIONES

Este Proyecto constituye el Estado Deseado-Proyectado para el siguiente periodo.

5. - Aplicacin de la lgica anterior al iniciar cada proyecto o cada periodo de corte evaluativo, en funcin de sus metas especficas, los intereses del cliente si se trata de un proyecto, las caractersticas del trabajo, las nuevas demandas y metas, etc.

Aqu se planea el trabajo para cada periodo o proyecto, y sobre todo se definen los resultados deseados-esperados, se diagnostica la situacin actual y se identifican y proyectan las acciones precisas para alcanzarlos mediante la solucin de la brecha existente. Incluye adems el seguimiento evaluativo durante el periodo o proyecto, segn las caractersticas de este (no todos llevan necesariamente el mismo nivel de seguimiento). Si se trata de proyectos, las 5 variables de comportamiento arriba propuestas deben estar presentes, cada una en la medida en que las caractersticas del proyecto la requiera.

Puede ocurrir, por ejemplo, que un evaluado deba desarrollar en el periodo dos o ms proyectos similares para clientes diferentes. As, los resultados alcanzados en un proyecto daran pie a una evaluacin, y esta sera la pauta a seguir para el desarrollo del evaluado en funcin de su mejora para los prximos proyectos, lo cual permitira por aproximaciones sucesivas su acercamiento a la excelencia en el desempeo, sin

necesidad de esperar al final del periodo y a una acumulacin de dificultades o de resultados no correspondientes con los deseados-proyectados. De aqu se desprende la necesidad del siguiente paso a desarrollar en cada periodo o proyecto:

6. - Comparacin plan-real, anlisis y valoracin de los resultados. Para ello, se propone un ejemplo grfico:

PROYECTO PERIODO X. Objetivos

O CUMPLIDOS

PARCIALMENTE INCUMPLIDOS CUMPLIDOS

de

impacto externo: Objetivos desarrollo individual: Objetivos desarrollo colectivo: de de

7. - Proyeccin colectiva de las actividades de mejora derivadas de los anlisis, al concluir cada proyecto o cada periodo de desempeo.

8. - Ejecucin de cortes peridicos colectivos para evaluar la situacin grupal e individual del desempeo en el proyecto o el periodo de corte (trimestral-

semestral). Esto incluye: Valoracin de aspectos positivos individuales y colectivos. Valoracin de aspectos a superar, individuales y colectivos. Proyeccin de acciones individuales de mejora del rendimiento. Proyeccin de acciones de mejora colectiva del rendimiento, a partir de la frecuencia de presentacin de las dificultades individuales. O sea, los problemas que ocurren en varias personas demandan una accin correctiva comn y soluciones generadas en equipo.

Este enfoque propone una lgica general de gestin del desempeo a partir de su evaluacin sistemtica, y puede ser til y funcionar en cualquier tipo de organizacin; el nfasis que se ha hecho en las que trabajan por proyectos obedece a las dudas que al respecto le son planteadas al autor en su ejercicio docente y consultivo. Engrana sistmicamente con la Gestin Estratgica de las Carreras Profesionales, para la cual constituye, junto a la Capacitacin y Desarrollo, una herramienta bsica, y debe servir de soporte a los procesos de cambio requeridos en las organizaciones para la mejora continua de su efectividad y resultados. No es, ni debe ser vista, como una camisa de fuerza; ms bien, el autor considera que puede servir de base para que cada organizacin lo aplique en funcin de sus propias condiciones y posibilidades, pero procurando respetar los conceptos bsicos que lo sustentan.