Planeamiento y Direccion Estrategica

UNI
FIIS
PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA
Prof: Ing. Carlos Flores Bashi
Semana 1
LA PLANIFICACION Y DIRECCION ESTRATEGICA
UNI
FIIS PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA
DEFINICIONES ESTRATEGIA :Es un conjunto de decisiones que conforman Un modo de pensar caracterizado por: -Guiar o conformar la mayor parte de las acciones subsiguientes. -No ser fciles de cambiar una vez hechas. -Tener el mayor impacto en la posibilidad de lograr los objetivos estratgicos de la empresa. (Coyne y Subramaniam)
UNI PLANEACION : Consiste en formular planes de accin que permitan anticiparse y modelar el futuro. Consiste en identificar los pasos o actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos empresariales en un determinado periodo.
FIIS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Es el proceso de : Determinar lo que una empresa , negocio u organizacin quiere ser en el futuro y la relacin de actividades para alcanzar sus objetivos. El planeamiento estratgico en una empresa desarrolla una visin de la organizacin proyectada hacia el futuro que parta de la propia realidad y del entorno competitivo que va a enfrentar.
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica Estrategas

Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la organizacin. Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y clasificar la informacin.
Distinguen las tendencias de la industria, de la competencia y de la demanda.

Desarrollan modelos de previsin Evalan el desempeo corporativo y divisional
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica

Industria (Sector)
Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma funcin y que compiten.
Mercado
Un grupo de consumidores/clientes. Puede o no ser segmentado
Trminos Clave
Estrategas Visin Misin Valores - Cdigo Etica Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes / Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y Amenazas Intorno - Fortalezas y Debilidades Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales Estrategias Objetivos de Corto Plazo Organizacin - Estructura Polticas Recursos Control - Evaluacin
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COMPLEMENTADORES Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy bien el mercado y estudiar cmo los diferentes impulsores de la complejidad estn actuando sobre l. Uno de los principales factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que pensar en otros negocios que tengan puntos de interseccin con el nuestro y cmo nuestros clientes se pueden beneficiar con una propuesta de mayor valor que surja de esta unin. Es comn encontrar, en la revista de programacin de TV por cable, promociones para asistir al preestreno de pelculas. Qu ganan estos dos jugadores? Miremos el juego con una visin global. Cuantas ms pelculas vemos, ms interesados o entusiastas o fanticos nos volvemos, y ms interesados estaremos en ver nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las mismas pelculas. El cine, el cable y el video no son competidores y mucho menos sustitutos; son complementadores.
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Grandes Pensadores Sun Tzu Clsicos The Art of War

Thucydides The History of Peloponnesian War Polybius On Roman Imperialism Niccol Machiavelli The Prince Carl von Clausewitz On Strategy Alfred Mahan The Influence of Sea Power Upon History
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SUN TZU , el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra: ... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo... Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro: en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.
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Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica

El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos Que deca aseguraban el camino a la victoria estaban estos: *Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro. *Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. *Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo es seguro que ests en peligro en cada batalla. (The Art of War - Sun Tzu)
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POLYBIUS
Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con nmeros de dos dgitos. Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas numeradas:
--->
Criptosistema de Polybius
1 2 3 4 5
1 A F L Q V
2 B G M R W
3 C H N S X
4 D I/J O T Y Z
5 E K P U
Ejem : F=21 Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434

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Otros Grandes Pensadores Acadmicos

Joseph Juran / Philip Crosby Calidad Total
Walter Shewart Control Estadstico Rensis Likert Cultura Organizational Abraham Maslow Motivation Theodore Levitt / Philip Kotler Marketing Robert Kaplan La Nueva Contabilidad / ABC Balance Scorecard Richard Schonberger Nine Hidden Lessons Supply Chain Management Peter Senge La Quinta Disciplina Stephen Covey Los 7 Hbitos Ken Blanchard The One Minute Manager
Frederick Herzberg Recursos Humanos

Herbert Simon Administration Behavior Richard Pascale Managing on the Edge
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Grandes Empresarios
- Alfred Sloan : Llev a la cima a General Motors e
invent tcnicas de management que se aplican hasta hoy
- Lee Iaccoca:En los primeros aos de la dcada de

los sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca, junto con el grupo de diseo de Ford, empezaron a trabajar a escondidas en un nuevo concepto basndose en el chasis del Falcon, que haba sido sumamente exitoso , EL Mustang.
Jack Welch :El manager ms exitoso del siglo XX

(segn la revista Fortune) , Con apenas 45 aos y novedosos mtodos salv a General Electric de la quiebra. Welch es tambin el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y 1985, despidi a ms de 100.000 empleados...
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Arie de Geus:
Luego de una distinguida carrera en la empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos profesionales del management en sealar el camino en el mundo acadmico. Ampliamente citado por su concepto de "La organizacin que aprende", De Geus es el autor del influyente artculo Planning as Learning, publicado por la revista Harvard Business Review.
Michael Dell:Actualmente
es la figura principal de Dell Computer, una de las dos ms grandes empresas fabricantes de computadoras en el mundo, junto a HP. - Su fortuna personal est calculada, segn la revista Forbes, en US$ 15,500 millones (ao 2006). Ocupa el puesto nmero 18 entre las mayores fortunas personales del mundo.
- Bill Gates :
Es un empresario y filntropo2 estadounidense, cofundador de la empresa de software Microsoft, productora del sistema operativo para computadoras personales ms utilizado en el mundo (segn algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez utilizan algn sistema Windows3 ).
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EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS 1970-2000
El Estilo Planeacin El Estilo Visionario El Estilo Aprendizaje ...Y qu vendr despus?

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EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60 y 70 se
origina basado en un sentimiento general de seguridad y estabilidad Es como viajar por una autopista sin limites y en lujoso automovil , creencia generalizada que las Economias de mercado y los clientes se comportaban de manera logica y predecible. El declive de este pensamiento surgi cuando no se pudo responder a eventos como recesin (1973-1975) dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra del Vietnam(1975) y desaceleracin de la carrera espacial y surgimiento de Japn como potencia manufacturera. Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con la realidad especialmente con sus clientes IBM declarada muerta en 1979,Bank of Amrica, Citicorp,Du 18 pont y General Motors en cuidados Intensivos.
EL ESTILO VISIONARIO : Los 80s se caracterizo por una ideologa conservadora y la desregularizacin , nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch, en 1983 desmantelo el departamento de planeacin de su Cia. despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la era de planeacin. Las organizaciones mas exitosas fueron las que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro. bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la ligera la creacin de la visin perdiendo su efectividad. despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones comenzaron a caer (un Trilln de dlares en perdidas) se dio por finalizado el estilo visionario.
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EL ESTILO APRENDIZAJE : En los primeros aos de los 90s surgen lideres que logran sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales , dndoles sistemas de soporte , creando comunidades de lideres y aprendices. empresas que haban adoptado la nocin en boga de los 80s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro extremo . Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio nal , comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas desarrollar lideres de lnea ejecutivos que dirijan el cambio cultural, y fomenten las nuevas ideas .
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... Y QUE VENDRA DESPUES? La s herramientas analticas seguirn aportando informacin valiosa para las decisiones estratgicas . La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. ... Caminante, no hay camino se hace camino al andar Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visin del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer y Prahalad. Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo y que ya llego? Posiblemente el estilo de la velocidad segn Philip Kotler ... La velocidad sera crucial , los competidores se mueven rapido Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez mas 21 Cortas y los clientes quieren las cosas ya.
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El Proceso Estratgico Bsico (HT)
Gerencia
Estratgica
Insumos
Proceso Estratgico
Productos
Anlisis Presente
Estrategias Futuro
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Visualizacin del Proceso Estratgico (HT)

ENTORNO 1 POLTICAS 1, 2, 3
VISIN
ESTRUCTURA RECURSOS 1
CLIENTES/CONSUMIDORES
SITUACIN DESEADA
FUTURO
2 OBJETIVOS LARGO PLAZO

COMPETIDORES
MISIN
2
COMPLEMENTADORES
OBJETIVOS CORTO PLAZO
VALORES
SITUACIN ACTUAL
PROVEEDORES
ESTRATEGIAS: 1,2,3 SECTOR INDUSTRIAL
PRESENTE
MERCADO
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Semana 2
El ANALISIS EXTERNO
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ANALISIS EXTERNO
En cuanto al Anlisis Externo , se busca entender el mundo que rodea a la organizacin. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que se presentan. Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo : un aumento en la demanda , o la salida de un competidor del mercado , o una nueva legislacin que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo) Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente . Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminucin a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado en el uso de tecnologa. En ese sentido analizamos el mbito externo a partir de un estudio del entorno, general y competitivo.
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Anlisis del Entorno de la Empresa
Exploracin del Entorno
Vigilancia del Entorno
Pronsticos
Inteligencia Competitiva
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Explorar el entorno.- Supone la supervisin del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como globalizacin . Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolucin de las tendencias del entorno , de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades . Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales . Pronosticar el entorno .- La exploracin y la vigilancia del entorno , asi como la inteligencia competitiva , dan informacin importante para analizar el entorno . Pero ser insuficiente si no brinda datos a los directivos para realizar pronsticos correctos. El propsito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas : Cuanto va a tardar una nueva tecnologa en salir a mercado?La presente preocupacin social por un tema dar lugar a una nueva legislacin?Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continen?
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El Entorno General
-Poltico /Legal .- Incrementos salario mnimo, ITF, etc. -Econmico .- PBI, Inflacin , Dficit fiscal, Balanza Comercial, Comercio Global, Economa China , TLC, etc. etc. -Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral, trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana, -Tecnolgico .- Ingeniera gentica, comunicacin inalmbrica, etc. - Ecolgico y Ambiental : Contaminacin, deshechos, animales en peligro de extincin , deshielos de glaciales
.
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EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general , los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , as como la rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integracin hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compaa de alquiler de vehculos o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnologa mas eficiente. Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado til , para realizar este anlisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.
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El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indus Tries and Competitors. 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.- La rivalidad entre los competidores 3.- Poder de negociacin de los proveedores 4.- Poder de negociacin de los compradores 5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
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CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Competidores potenciales Amenaza de los nuevos competidores Poder de negociacin De los proveedores
Competidores del sector
Proveedores
Rivalidad entre Empresas existentes
clientes Poder de negociacin De los clientes
Amenaza de los Productos sustitutos Sustitutos
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1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas

establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales de barrera a la entrada: -Economas de Escala - Diferenciacin del producto - Necesidades de capital - Costos de cambio de proveedor - Acceso a los canales de distribucin - Desventaja en costso independientes de la escala.
2.- El poder de negociacin de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: - Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. - Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados - Los compradores obtienen pocos beneficios - El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
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3.- El poder de negociacin de los proveedores.- Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector. Un grupo de proveedores ser poderoso en las siguientes circunstancias: - Pocas empresas dominan el sector - Lo proveedores no estn obligados a luchar contra sustitutos - El sector no es un importante cliente del grupo proveedor - El producto del proveedor es un insumo importante para el sector 4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios .
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5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin . Las empresas usan tcticas como guerras de precios , las guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantas para los consumidores Factores de rivalidad intensa: - Crecimiento sectorial lento - Costos fijos o de almacenaje altos - Altas barreras de salida -
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Evaluacin del Entorno

1. Cambios sociales
Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseo y la demanda del producto Tendencias de la poblacin Impacta en el diseo, demanda y distribucin del producto
2. Cambios gubernamentales
Nueva legislacin Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda
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3. Cambios econmicos
Tasas de inters Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansin Tasas de cambio Impacta en la demanda domstica y fornea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda
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4. Cambios proveedores
Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y mrgenes de contribucin. Cambios en suministro
Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversin.

Cambio en nmero de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos
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5. Cambios en el mercado
Nuevos usos de productos
Impacta en la demanda y utilizacin de la capacidad instalada

Nuevos mercados Impacta en los canales de distribucin, demanda y utilizacin de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos
Impacta en los precios, demanda y utilizacin de la capacidad instalada.

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6. Cambios competencia
Adopcin de nuevas tecnologas Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores Impacta en los precios, mrgenes de contribucin y participacin del mercado Cambios en precios
Impacta en los mrgenes de contribucin y participacin del mercado

Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad
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Michael Porter
Estrategias Competitivas
Sector Industrial
NUEVOS ENTRANTES Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES Poder Negociador de los proveedores INTENSIDAD DE RIVALIDAD Poder Negociador de los compradores COMPRADORES
Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS
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Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE)

PESO VALOR PONDERACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS 1.0
4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal

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Semana 3
El ANALISIS INTERNO
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ANALISIS INTERNO
En el anlisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la organizacin para aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante identificarlas para ver la forma de superarlas , el anlisis interno a diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene control. Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparacin con la competencia , da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica , mejor atencin , procesos eficientes, Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor algunos ejemplos son: altos costos de produccin , desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribucin ineficientes , y obsolescencia tecnolgica. Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa , se cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libroVentaja Comepetitiva (1985)
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La Cadena de Valor Genrica de Porter

M ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO
R G E N
Logstica Logstica Operaciones de de Entrada Salida
Mercadeo & Ventas
N Servicio R A M E G
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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Anlisis de la Cadena de Valor (HT)

Actividades Primarias Logstica de Entrada Actividades Operaciones Actividades Logstica de Salida Actividades Marketing y Ventas Actividades Servicio Post-Venta Actividades
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Cadena de Valor
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Anlisis de la Cadena de Valor (HT)

Actividades de Apoyo Abastecimiento Ventajas
Desarrollo de Recursos Humanos
Ventajas
Desarrollo Tecnolgico
Ventajas
Infraestructura
Ventajas
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La Evaluacin Interna
AMOFHIT Reunir y procesar informacin de:
Administracin/ Gerencia Marketing Operaciones/ Produccin Finanzas/Contabilidad Recursos Humanos Informatica Tecnologa,Investigacin & Desarrollo
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Administracin/Gerencia
Planeamiento Organizacin
Direccin
Coordinacin Control
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Administracin/Gerencia
Etapa del Proceso de Gerencia Estratgica
Formulacin Estratgica Implementacin Estratgica
Funcin Planeamiento Organizar Direccin

Coordinacin
Implementacin Estratgica
Implementacin Estratgica Evaluacin Estratgica
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Control
Innovacin Estratgica : Cmo cambiar las normas

La ventaja competitiva , no solo depende de ceirse a las reglas vigentes , la capacidad de cambiar estas reglas es mas importante, valido para empresas nuevas y con recorrido. Los motivos son : - Grandes alteraciones en el entorno externo - Reconfiguracin preactiva de la escritura del sector - Necesidad de desmarcarse del pelotn.
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Tres mbitos desde donde atacar: 1.- Quines son mis clientes objetivos? 2.-Qu valor quiero ofrecerles? 3.- Cmo voy a generarlo? En un modelo de negocio , del punto de vista del cliente se puede ganar por: 1.- Rediseo Total de la cadena del valor 2.- Reinvencin Total del concepto de valor del cliente 3.- Redefinicin Total de la base de clientes
mbito 1 Rediseo de Cadena de Valor de Principio a Fin

Conj de actividades que generan valor en todo el trayecto desde la Materia Prima al Producto Terminado.
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HISTORIA DE DELL COMPUTER

Empresa fundada en 1984 , cuando Michael Dell planteo el proceso de vender directamente a los clientes ordenadores a la medida. En 17 aos Dell se convirti en el primer minorista de ordenadores personales superando a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999, tenia 16,000 empleados en 33 pases y millones de clientes en 170 pases Dell entro en la Red en 1996 y a finales de 1999 mas del 40% de sus ventas se generaban por este canal, basado en el conocimiento de que los clientes tienen el control y pueden accesar en cualquier momento a la Red. Los sistemas informticos de Dell se construyen individualmente sobre pedido en las fabricas de Holanda y Malasia.
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- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con competencias logsticas bsicas muy superiores para garantizar la entrega con la mayor brevedad. - Proporciona servicios con valor aadido : instalacin y mantenimiento del sistema , servicio post-venta y migracin tecnolgica. - Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en todo el mundo. - Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999 superaba los $ 100,000 MM . - Michael Dell a los 34 aos se haba convertido en el hombre mas rico del mundo menor de 40 aos.
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Antecedentes La cadena de valor tradicional se caracterizaba porque los fabricantes controlaban la parte superior de la cadena y dejaban la inferior a los intermediarios que aadan un margen del 20% al 30%. Problemtica En los ochenta dos tendencias permitirn a Michael Dell redisear radicalmente la cadena de valor 1.- Empresas clientes mas sofisticadas y usuarios mas experimentados. 2.- Los perifricos de un ordenador se convirtieron en mdulos estndar permitiendo la configuracin masiva.
Como Rediseo Dell la Cadena de Valor
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Solucin
Dell desarrollo su modelo directo:
1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se ocupaba del ensamblaje. 2.-Suprima los minoristas y enviaba directamente los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes finales. 3.-Reciba pedidos personalizados de hardware y software por telfono o a travs de Internet. 4.- Diseo una cadena de suministro integrada que enlazaba estrechamente a sus proveedores con las plantas de ensamblaje y el sistema de recepcin de pedidos.
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Ventajas
Ventaja Tecnolgica - Construa equipos a medida - No acumulaba inventarios , rotacin de 7 a 11 das contra 70 a 100 das de la competencia | - Microprocesadores y otras tecnologas avanzaban a ritmo implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado ventaja de 60 a 80 das frente a competidores. Ventaja en Costos -Compras de componentes en funcin de necesidades in mediatas costos 6% mas bajos que la competencia. -Reduccin de Inventarios : ahorro de intereses por financiacin de inventarios, costos de almacenamiento, y mantenimiento. -Dell tenia cuentas por cobrar a 36 das e inventarios a 7 das pero proveedores a 51 das Para 18 das negativos de ventas en capital circulante!
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Eliminaba los tpicos mrgenes comerciales y al personal de ventas del intermediario, espacio fisico,showroom de los distribuidores, Internet permita reducir costos de venta.
Ventaja de Conocimiento del Cliente Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los diferentes segmentos tenan necesidades nicas y distintos procesos de compra. - Del pudo hacerlo con mayor precisin y agilidad - La informacin conseguida le permiti trabajar con inventarios mnimos sin sufrir rotura de stock.
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Circulo Virtuoso de Dell

Cuando una empresa vende un sistema integrado de productos y servicios, aumenta significativamente la dependencia de los clientes con respecto a ella Ideas Claves 1.- Preciso Redisear el conjunto de actividades que constituyen la cadena del valor y las interacciones. 2.- La nueva cadena de valor deber generar mejoras en costos, inversin, rapidez, competitividad 3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal empresa adaptar su modelo de negocio para garantizar su crecimiento rpido en cuota de mercado.
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Analisis de los Ratios Financieros Parece obvio que una de las cuestiones que podramos intentar hacer con los estados financieros de una compaa , es compararlos con aquellas otras compaas similares . Sin embargo , tendramos de inmediato un problema . Resulta casi imposible comparar directamente los estados financieros de dos empresas a causa de la diferencia de tamaos. Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directamente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en euros, entonces tenemos una diferencia de tamao y moneda. Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con totales de dlar. Los estados financieros resultantes son denomi60 nados ESTADOS NORMALIZADOS.
Grafico 1
NUTRIFOOD S.A. Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005 ( en miles de dolares)

2004 Activo Activo Circulante Tesoreria Clientes y deudores Existencias Total del Activo Circulante Activo Fijo Instalaciones y Equipos Netos Total Activo Pasivo Pasivo Circulante Deudas pendientes de pago Efectos a pagar Total del Pasivo Circulante Deudas a Largo Plazo Fondos Propios Acciones ordinarias y otros pagos en capital Reservas Total de los Fondos Propios Total Pasivo 312 231 543 531 500 1799 2299 3373 344 196 540 457 550 2041 2591 3588 84 165 394 642 2731 3373 98 188 422 708 2880 3588 2005
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Grafico 2
NUTRIFOOD S.A. Balance Normalizado 31 de diciembre de 2004 y 2005

2004 Activo Activo Circulante Tesoreria Clientes y deudores Existencias Total del Activo Circulante Activo Fijo Instalaciones y Equipos Netos Total Activo Pasivo Pasivo Circulante Deudas pendientes de pago Efectos a pagar Total del Pasivo Circulante Deudas a Largo Plazo Fondos Propios Acciones ordinarias y otros pagos en capital Reservas Total de los Fondos Propios Total Pasivo 9.2% 6.8 16.0 15.7 14.8 53.3 68.1 100.0% 9.6% 5.5 15.1 12.7 15.3 56.9 72.2 100.0% +0.4% -1.3 -0.9 -3.0 +0.5 +3.6 +4.1 0.0% 62 2.5% 4.9 11.7 19.7 80.9 100.0% 2.7% 5.2 11.8 19.7 80.3 100.0% +0.2% +0.3 +0.1 +0.6 -0.6 0.0% 2005 Variacion
Cuenta de Resultados Normalizada

Grafico 3
NUTRIFOOD S.A. Cuenta de Resultados del ao 2005 ( en miles de dolares)

2005 Ventas Costo de los productos vendidos Amortizacin Beneficios antes de intereses e Impuestos Gastos financieros (intereses) Beneficios antes de impuestos Impuesto sobre el beneficio (30%) Beneficio Neto Dividendos Incremento de Reservas 2311 1344 276 691 141 550 165 385 121 264
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Grafico 4
NUTRIFOOD S.A. Cuenta de Resultados Normalizada del ao 2005 ( en miles de dolares)

2005 Ventas Costo de los productos vendidos Amortizacin Beneficios antes de intereses e Impuestos Gastos financieros (intereses) Beneficios antes de impuestos Impuesto sobre el beneficio (30%) Beneficio Neto Dividendos Incremento de Reservas 100.0% 58.2 11.9 29.9 6.1 23.8 7.1 16.7 5.2 11.5
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Anlisis de Ratios
Los ratios financieros se encuentran agrupados en las siguientes categoras: 1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez 2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento Financiero. 3.- Ratios de eficiencia en la gestin de Activos o Rotacin 4.- Ratios de Rentabilidad 5.- Ratios de Valor de Mercado.
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Ratio de circulante o solvencia Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados es el de Circulante. Solvencia = Activo Circulante Pasivo Circulante En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es: Solvencia = 708 = 1.31 veces 540 Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida es el dlar o el numero de veces. Podramos decir que Nutrifood tiene 1.31 dlares en activo circulante por cada dlar de pasivo circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces por el activo circulantes. Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto tambin puede significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a 66 corto plazo.
Ratio de la prueba cida o rpida A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba cida se calcula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias. Ratio de la prueba cida = ( Activo Circulante - Existencias) Pasivo Circulante Para Nutrifood el ratio para el 2005 ser : Ratio de la prueba cida = ( 708 - 422) = 0.53 veces 540 Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del activo circulante. Si fueran existencias difciles de vender como plantas nucleares , la situacin es preocupante.
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Liquidez o Ratio de Tesoreria Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes: Liquidez = Tesorera = Pasivo Circulante 96 = 0.18 veces 540
Medidas de Solvencia a Largo Plazo Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero. Tambin se les denomina ratios de apalancamiento.
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Ratio de Endeudamiento Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores sea cual sea su vencimiento. Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios) Activo Total = Exigible Total Activo Total Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces 3588 Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100% o sea tiene una deuda de 0.28 dlar por cada dlar en el activo
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Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total Fondos Propios Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces 0.72 Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total Fondos Propios Multiplicador de los Fondos Propios = 1 = 1.39 veces 0.72 Ratio de Cobertura de Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan Gastos Financieros cieros e Impuestos Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces Gastos Financieros 141
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Ratio Liquido de Cobertura
Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros e impuestos + Amortizacin ) Gastos Financieros
Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces 141 Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financieras.
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Medidas de eficiencia en la gestin de activos o rotacin Rotacin de Existencias y Periodo de maduracion de existencias Rotacin de las existencias = Costo de los productos vendidos Existencias Rotacin de las Existencias = 1344 = 3.2 veces 422 Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio estaremos gestionando mejor las exsitencias.
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Periodo de maduracin de las existencias = 365 Rotacin de las Existencias Periodo de maduracin de las existencias = 365 = 114 das 3.2 Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media de 114 das antes de ser vendidas como productos terminados. Ejem: Majestic Motors entrega los coches en 60 dias . Esto significa que a las ventas diarias actuales les tomara 60 das agotar las existencias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 das de venta en almacn. Rotacin de clientes y periodo medio de cobro Rotacin de los clientes = Ventas Clientes y deudores Rotacin de los clientes = 2311 = 12.3 veces 188 cobramos nuestros crditos pendientes y volvemos a posponer el cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al ao. 73
Rotacin media de Cobro =
365 Rotacin de los clientes y deudores
Rotacin media de Cobro = 365 = 30 das 12.3 Cobramos nuestros crditos por ventas a en 30 das. Rotacin del Activo Total Rotacin del activo total = Ventas Activo Total Rotacin del activo total = 2311 = 0.64 veces 3588 Por cada dlar en el activo , generamos 0,65 dlar en ventas.
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Medidas de Rentabilidad Margen de beneficio = Beneficio neto Ventas Margen de Beneficio = 363 = 15.7 % 2311 Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dlar de ventas. Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto Activo Total Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12% 3588 Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto Fondos Propios Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14% 2591 75 Por cada dlar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.
Los Indicadores Empresariales

Ref: Folke Kafka Los Ratios de Solvencia Respaldo de Endeudamiento Endeudamiento patrimonial Endeudamiento del activo Endeudamiento del activo del activo fijo Endeudamiento del activo fijo y capital de Trabajo Activo Fijo/Patrimonio Pasivo Total/ Patrimonio Deuda Total / Activo Total Pasivo a largo Plazo / Activo Fijo Pasivo a largo Plazo / Capital de trabajo
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Los Ratios de Rentabilidad Rentabilidad de ventas netas Rentabilidad neta del Capital Rentabilidad Neta del Patrimonio Rentabilidad bruta del capital Rentabilidad bruta del patrimonio Rentabilidad por accin Rentabilidad del activo Margen Bruto Utilidad Neta /Ventas netas Utilidad Neta /Capital Utilidad Neta /Patrimonio Utilidad bruta /Capital Utilidad bruta /Patrimonio Utilidad Neta /No de acciones comunes Utilidad Neta /Activo Total Ventas netas -Costo de ventas/Ventas Netas
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Los Ratios de liquidez
Liquidez general
Activo corriente/pasivo corriente Activo corriente -existencias/Pasivo corriente
Prueba cida
Prueba defensiva
Caja y bancos /pasivo corriente Caja y bancos + Cuentas por cobrar/cuentas por pagar y sobre giros
Liquidez de caja
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Los Ratios de Gestin Rotacin de Inventarios Periodo de Cobro Rotacin de inventarios Rotacin caja -bancos Rotacin de ventas Rotacin de cobros Rotacin de ventas netas y capital de trabajo Inmovilizacin de inventarios Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Rotacin del activo fijo Rotacin del Activo Total Rotacin del patrimonio Costo de ventas Gastos totales Gastos financieros y administrativos Costo financiero Inventario /Capital de trabajo Cuentas por Cobrar/ventas al crdito por ao/360 Costo de Ventas /Inventario (final o promedio) Caja y bancos x360/Ventas Netas Ventas netas / cuentas por cobrar Cuentas por cobra x 360/Ventas netas Ventas netas / Capital de trabajo Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas Cuentas por cobrar/capital de trabajo Ventas netas /Activo Fijo Ventas netas/activo total Ventas netas /patrimonio Costo de ventas /Ventas netas Gastos totales /ventas netas G. fin+G. Adm. /Ventas netas Gastos financieros /Gastos totales 79
Los ratios mas tiles Ratios Activo Fijo /Patrimonio Ventas Netas /Patrimonio Utilidad Netas /Inventarios Utilidad Netas /Ventas netas Cuentas por cobrar (Ventas al crdito/360) Activo Corriente/Pasivo Corriente Pasivo Corriente /Patrimonio Cuentas por cobrar /Capital de trabajo Inventario/Capital de trabajo Pasivo Total /Patrimonio Ventas Netas /Capital de Trabajo Ventas Netas/Activo Fijo Pasivo a largo plazo/Capital de trabajo Abreviatura AF/P VN/P VN/I UN/VN CC/(VC/360) AC/PC PC/P CC/KT I/KT PT/P VN/KT VN/AF PLP/KT Descripcin Mide que fraccin esta atada a activos poco lquidos Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la empresa Mide nuestra performance respecto a las ventas Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva sus CC Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a corto plazo Mide la libertad que tiene una empresa frente a acreedores Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Muestra como la empresa esta empleando sus activos fijos 80 Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ejemplo No 1 Se tiene una empresa que presenta la informacin siguiente:
2004
Caja CC I AC AF AT CP PC PLP PT+P VN UN KT 100 500 500 1100 2000 3100 400 400 300 3100 2000 500 700
2005
200 700 500 1400 2200 3600 600 600 600 3600 2600 700 800
2006
400 600 500 1500 2300 3800 800 800 600 3800 3200 1000
81
700
Los Ratios Ratios AF/P VN/P VN/I UN/VN CC/(VC/360) AC/PC PC/P CC/KT I/KT PT/P VN/KT VN/AF PLP/KT UN/P 2004 0.83 0.83 4 0.25 32 2.75 0.17 0.71 0.71 0.29 2.86 1 0.43 0.21
resultantes 2005 0.92 1.08 5.2 0.27 33 2.33 0.25 0.88 0.63 0.5 3.25 1.18 0.75 0.29
son : 2006 0.96 1.33 6.4 0.31 40 1.88 0.33 0.86 0.71 0.58 4.57 1.39 0.86 0.42 Promedio Ind. 2004 , 2005, 2006 0.8 1 4 0.22 35 2 0.35 0.7 0.9 0.5 8.09 1 0.7 0.15
82
Obsrvese primero la relacin AC/PC . El promedio industrial es de 2.00 mientras que se observa una reduccin en el tiempo de la razn lo que indica que las deudas de corto plazo estn creciendo mas rpida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de trabajo con relacin a las ventas (VN/KT). Este es un signo preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido elevndose peligrosamente la relacin PLP/KT por encima del nivel industrial. Obsrvese por otro lado que la relacin AF/P que ha ido aumentando ao a ao. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo. El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta llegando a sus limites de expansin y que habr de necesitar de aumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero de das para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar adecuado el ratio PC/P. Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital de trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede vender activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 das . Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las 83 ventas.
Semana 4
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
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La Cultura Organizacional
Breve resea histrica de la cultura organizacional La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.
85
86
Cmo
las culturas organizacionales? Robbins,1999 A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a travs de los aos como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo.
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se
forman
Concepto de Cultura Organizacional
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo". Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin.
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Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas. Cultura subjetiva: est dada por: Supuestos compartidos: como pensamos aqu . Valores compartidos: en que creemos aqu. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. Imagen corporativa compartida: como nos ven.
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Tipos de cultura * Academia * Club * Equipo de bisbol * Fortaleza Academia: A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados, proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. Club: Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a generalistas. Equipo de Bisbol: Innovadores y tomadores de riesgo Diversidad de edad y de experiencias Grandes incentivos por la creatividad y resultados Fortaleza: Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin.
90
b) Ventaja Competitiva Interna Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, de administracin o de gestin del producto que aporta un valor al producto , dndole un costo inferior al del competidor prioritario. Ejemplo: H.Metro con PlazaVea; USB SimpleTech y USB Sony Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia. El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas: - Poder de Mercado : Como se compara nuestro precio de venta mximo aceptable por el mercado , en relacin al de nuestro competidor prioritario ? - Productividad : cmo se comprar nuestro costo unitario en relacin al de nuestro competidor prioritario? * Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto mercado.
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Caractersticas de la Cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin.
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Funciones de la cultura La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin.
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LIDERAZGO
DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA , ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS. INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.
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EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO

EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES. PERSPECTIVAS: 1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON. 2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS LOS LIDERES EFICACES E INEFICAES DE
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LOS LIDERES COMO GRUPO SON UN POCO MAS ALTOS, MAS BRILLANTES, EXTROVERTIDOS Y CON MAYOR SEGURIDAD EN SI MISMOS. Sin embargo millones de personas , presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupara una posicin de liderazgo. Tambin es posible que la gente se vuelva 97 mas asertiva y segura de si misma una

El problema tambin esta distorsionado por el asunto del sesgo cultural . Por ejemplo la estatura ha sido asociada durante mucho tiempo con los lideres estadounidenses Significa esto que la estatura es un rasgo del liderazgo?O solo es un reflejo de la inclinacin de la cultura para buscar a sus lideres entre el perfil de hombres caucsicos?
98

En un estudio se comprob que rasgos como inteligencia , iniciativa y seguridad en si mismos se asociaban a altos niveles administrativos y a un buen desempeo. Destaca la capacidad de supervisin entre los lideres ., estudios recientes indican que las mujeres tienen menos probabilidades para surgir como lideres pero cuando lo logran lo hacen con la misma eficacia que los hombres. 99
FUNCIONES DE LIDERAZGO
Relacin de Actividades o funciones de resolucin de problemas. Apoyo de Grupo o funciones sociales, tales como ser mediador en pleitos y asegurarse de que los individuos se sientan valorados por el grupo. Un individuo que es capaz de desempear ambos papeles con xito obviamente podra ser un lder 100 especialmente eficaz.
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL
Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Para ellos el trabajo es mas importante que la satisfaccin personal.
ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO.

Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados. Buscan una relacin amistosa, de confianza y respeto con los empleados.
101
Continuo del Comportamiento Directo

Liderazgo centrado en el subordinado
Liderazgo centrado en el jefe Uso de autoridad por el administrador
Areas de libertad para los subordinados
El administrador toma la decision y la da a conocer
El administrador "vende" la decision
El administrador presenta ideas y pide preguntas
El administrador expone una decision provisional sujeta a cambios
El administrador plantea un problema, recibe sugerencias y tla decision
El administrador define los limites; pide al grupo tomar la decision
El administrador permite alos subordinados funcionar dentro de los limites marcados por el
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Estilo de Liderazgo estudiado en la Universidad estatal de Ohio (Alta)

Poca estructura y mucha consideracion Mucha estructura y mucha consideracion
Consideracion
Poca estructura y poca consideracion Mucha estructura y poca consideracion
(Baja)
(Baja) (Alta)
Estructura iniciadora
103
GRID ADMINISTRATIVO
Diagrama desarrollado por Blake y Mouton para medir una relativa preocupacin de los administradores por la gente y la produccin. Estilo 1,1 Administracin empobrecida mnimo inters por el personal y por trabajo y produccin. Estilo 1,9 es la de estilo Country club: gran inters por los empleados y poco por la produccin. Estilo 9,1 es una Administracin de trabajo o autoritaria : gran inters por la produccin y eficiencia y poco por los empleados. Estilo 5,5 es una Administracin Intermedia : un inters intermedio por la produccin y la satisfaccin personal. El estilo 9,9 es una Administracin democrtica o de equipo: gran inters por la produccin y tambin por la moral y satisfaccin de los empleados. Segn Blake y Mouton afirman que este ultimo estilo es el mas eficaz de comportamiento directivo.
104
Propuesta de Contingencia para el Liderazgo

La personalidad del lder , experiencias anteriores y expectativas. Un estudio descubri que los lideres a quienes se dijo que sus subordinados no tenan un buen desempeo, cumplan su funcin en una forma mucho mas autoritaria que los nuevos lideres a quienes se comunico que sus subordinados lograban un desempeo 105 satisfactorio.

Las expectativas y el comportamiento de los superiores
Dado el poder que tienen sobre los niveles administrativos mas bajos los superiores afectaran claramente en su conducta . Adems estos tienden a imitar a sus superiores. En un estudio se comprob que los supervisores que aprendan nuevas conductas en un programa de relaciones humanas tendan a renunciar a ellas rpidamente si no eran compatibles con el estilo de liderazgo de su superior
106

Necesidades de las actividades La naturaleza de las responsabilidades de los subordinados tambin repercutir en el estilo de liderazgo que usara el administrador .As los trabajos que requieren instrucciones precisas (circuitos) exigen estilo mas orientado al trabajo que aquellos cuyo procedimiento deben dejarse a cada empleado ( docencia)
107

Las expectativas de los colegas y la conducta La conducta de los administradores influencia la de sus asociados, cualesquiera que fueran sus inclinaciones los administradores tienden a imitar a sus colegas .
108

Caractersticas de los subordinados, expec tativas y conductas. Las habilidades , la capacitacin y las actitudes de los subordinados tambin ejercen influencia en la eleccin del estilo del administrador. Los empleados con grandes habilidades requieren de una propuesta menos directiva y mientras 109 algunos empleados quieren un lder

Poltica y cultura de la organizacin Ambas formas de comportamiento de los lideres y expectativas de los subordinados. Para hacer la transicin de arranque empresarial a una madurez estable. Debido al crecimiento rpido algunas compaas han adoptado algn estilo de administracin. ( Apple).
110
Fortalezas y Debilidades
1. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos 3. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expansibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos
111
5. Operaciones Control de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica
6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos
7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal
112
Matriz Evaluacin de Factores Internos (EFI)

PESO VALOR PONDERACIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES 1.0
4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal

113
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)
2004 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza
114
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
Matriz de Perfil Competitivo (PC)
Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
EFE
CP
IFE
115
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Posicin Fortalezas Estratgica y Oportunidades Evaluacin Debilidades de Amenazas Accin (FODA) (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz InternaExterna (IE)
Matriz Gran Estrategia (GE)
WOTS
SPACE
BCG
IE
GS
116
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)
Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratgico (MCPE)
QSPM
2004 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza 117
Semana 5
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC )
118
El Anlisis del Sector Industrial

Para el anlisis del sector una compaa debe agrupar y evaluar una gran variedad de informacin procedente de muchas fuentes . Como la tendencia hacia la globalizacin, la informacin sobre mercados extranjeros, as como una amplia variedad de competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos. Grupos Estratgicos Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser mayor entre empresas parecidas los grupos estratgicos son grupos de empresas que comparten estrategias similares. Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW? DIMENSION COMPETITIVA Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratgico : ej Las Pizzeras pueden competir en quien lleva mas rpido el producto (Delivery)
119
La Industria Automovilstica Mundial : Grupos Estratgicos
Alto
Ferrari Lamborghini Porche
Mercedes* BMW
Precio
Hyundai Kia
Toyota Ford General Motors Chysler Honda Nissan
Bajo Baja Amplitud de lnea de productos

120
Alta
Matriz Perfil Competitivo (PC)

FACTORES CLAVE EXITO PESO EMPRESA Competidor Competidor Competidor A B C
1.0
4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor

121
Semana 6
ANALISIS FODA Y PEYEA
122
EL ANALISIS FODA
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio , aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que tiene que enfrentar, aqu Ud. tiene que desarrollar toda su capacidad para aprovechar esas oportunidades o anular esas amenazas circunstancias sobre las cuales Ud. tiene 123 poco o ningn control.
* Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. * Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad. * Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y actividades de la empresa. * Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Oportunidades y Amenazas
* Anlisis del Entorno Estructura de su industria( proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores) * Grupos de Inters Gobierno, instituciones pblicas , sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. * El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos , polticos, legislativos, etc. 124
Matriz FODA
FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3.
FO
DO
Explote FA
Busque DA
Confronte
Evite
125
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO Estrategias FA
Estrategias DO Estrategias DA
126
Estrategias FO
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias FO
127
Estrategias DO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias DO
128
Estrategias FA
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Estrategias FA
129
Estrategias DA
Tcticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
Estrategias DA
130
La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades

Estrategias DO
Oportunidades-O
Estrategias FO
Liste las oprtunidades
Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Estrategias FA
Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias DA
Amenazas-A
Liste las amenazas
Use fortalezas para evadir amenazas
Minimice debilidades y evite amenazas

131
La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es usada para determinar la apropiada postura estratgica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posicin estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posicin estratgica de la industria como un todo.
132
Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin Accin (P E Y E A)

Fortaleza Financiera de la Alto Compaa (FF) 6 5 4 3 Conservador 2 1 Agresivo
Bajo
Ventaja Competitiva de la Compaa (VA) -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 Defensivo -4 -5 -6 Estabilidad del Entorno (EE) Competitivo 1 2 3 4 5 6
Alto
Fortaleza de la Industria (FI)
Bajo
133
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Posicin Estratgica Total determinada por:

Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Estabilidad del Medio Ambiente [EE] Fortaleza de la Industria [FI]
134
Marco de cuatro cuadrantes Determina estrategias apropiadas

Agresiva Conservadora Defensiva Competitiva
135
Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]
136
La Matriz PEYEA
Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
137
La Matriz PEYEA

Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de interseccin.
138
La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones econmicas adversas, tales como una rpida inflacin o altos intereses. Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y la empresa que la posea est en una excelente posicin para diversificarse hacia ms atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores ms dbiles.
139
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la inversin Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Uso de las economas de escala y de la experiencia
140
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin Apalancamiento Liquidez Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Economas de escala y experiencia Bajo Desbalanceado Desbalanceada Alto Alto Difcil Alto Lento Bajas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Alto Balanceado Balanceada Bajo Bajo Fcil Bajo Rpido Altas
Promedio ________
141
La Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en trminos de participacin de mercado, costos, o tecnologa puede usualmente mantener un margen de rentabilidad ms alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.
142
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Participacin del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de remplazo del producto Lealtad del consumidor Utilizacin de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad de introduccin de nuevos productos
143
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Pequea 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Grande Superior Temprano Fijo Alta Alta Alto Alta Alta
Calidad de los productos Ciclo de vida de los productos Ciclo de reemplazo de los productos Lealtad del consumidor Contribucin de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad introduccin nuevos productos
Inferior Avanzado Variable Baja Baja Bajo Baja Baja
Promedio -6 = ________
144
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y an el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situacin. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posicin competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensarla posicin competitiva de la empresa.
145
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores Industria (FI)
146
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de los recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad, utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores Bajo Bajo Baja Simple Ineficiente Alto Fcil Baja Bajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Alto Alto Alta Complejo Eficiente Bajo Difcil Alta Alto
Promedio
147
La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posicin financiera su sobrevivencia ser difcil.
148
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presin compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos
149
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos Rgimen de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos que compiten Barreras de entrada al mercado Presin competitiva y rivalidad Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos Muchos Alto Grande Amplio Pocas Alta Elstica Alta 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 Pocos Bajo Pequea Estrecho Muchos Baja Inelstica Baja
Promedio -6 = ________
150
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) (HT)

FF
Conservador
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Segmentacin de Mercado Diversificacin Conglomerada Diversificacin Global Status quo Estrategias Enfoque Grupos especficos de compradores lnea de productos por reas geogrficas
Agresivo
La empresa debe explotar su posicin Diversificacin Concntrica Integracin Vertical Liderazgo en Costos Construccin de facilidades eficientes Reduccin agresiva de costos Control estricto de costos Reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad
Estrategias
FI
Defensivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situacin critica Atrincheramiento Desposemiento Reduccin de Costos Liquidacin Fusin Cosechar Productos
Competitivo
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Fusin Concntrica Fusin Conglomerada Reconversin Diferenciacin Productos nicos un diseo, marca, calidad y valor agregado
Estrategias
Estrategias
2004 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza EA
151
Semana 7
EXAMEN PARCIAL
152
Semana 8
MATRIZ BCG, INTERNA EXTERNA Y GRAN ESTRATEGIA
153
AGP DISEO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Cartera de Negocios:
UNI FIIS
El conj. de negocios y productos que Constituyen la compaa.
Unidad Estratgica de Negocios (UEN) : Una unidad de la Cia. que tiene una misin y unos objetivos separados y que se puede planear independientemente de los dems negocios de la Cia. Una UEN puede ser una divisin de la Cia , una lnea de productos dentro de una divisin o en ocasiones un solo producto o una sola marca.
154
AGP MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION
UNI FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group
Alta
? ? ?
Baja
8
Alta
155
1/2
1/4
Baja
1/8
Cuota de Mercado Relativa
AGP El Enfoque Boston Consulting Group
UNI FIIS
Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre cimiemto y participacin elevada. Requieren de poca inversin y gene ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN. Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participacin. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente. Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja participacin y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada Participacin. Generan beneficios importantes y sern vacas lecheras. 156
PTAC
Cuota de Mercado Relativa
UNI FIIS
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa cin que detentar el 50% frente a varios competidores de los cuales el mas importante no tiene ms que un 10% del mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los ejemplos citados)
157
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales Las divisiones autnomas (o unidades de negocio) constituyen el portafolio del negocio Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas
158 158

Presenta grficamente las diferencias entre divisiones Enfoca la posicin de la participacin del mercado y la tasa de crecimiento de la industria Maneja el portafolio del negocio a travs de la posicin relativa de la participacin del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
159 159
La posicin relativa de la participacin del mercado est definida por la:

Relacin de la participacin del mercado de la divisin en una industria en particular con relacin a la participacin del mercado del rival ms grande en esa industria
160 160
Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0
Uso Caja
Estrellas II Vacas Lecheras III
Signos de Interrogacin I Perros IV

161 161
Medio 0
Bajo -20
BCG - Secuencia exitosa

Generacin Caja
Uso Caja

162 162
Medio 0
Bajo -20
BCG - Secuencia desastrosa

Generacin Caja
Uso Caja

163 163
Medio 0
Bajo -20
Matriz BCG
EN
Tomado de Fred David 164 164
CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es una empresa diversificada que cuenta con los siguientes negocios : grupos electrgenos , equipos de seguridad elctrica para casas y estabilizadores de corriente . Sus clientes son bastante heterogneos y el comportamiento de sus productos tambin es diferente . La empresa espera tener una alta tasa de crecimiento, aunque su participacin relativa en el mercado sea baja en el caso de los equipos de seguridad elctrica para casas . Lo contrario ocurre con los grupos electrgenos con los cuales espera obtener una participacin relativa alta en el mercado , pero una baja , tasa de crecimiento . En el caso de los estabilizadores de corriente , la tasa de crecimiento y la participacin relativa en el mercado se espera que sean bajas
165
El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad de entrar en un nuevo negocio , como es el de fabricacin de computadoras personales .La empresa considera que est es una buena oportunidad para incrementar el valor de la corporacin as como afrontar la dura recesin que presenta el mercado . Preguntas : 1) Establezca los tipos de negocios que presenta la empresa segn la matriz del Boston Consulting Group. 2) Est usted de acuerdo con la decisin del gerente de GINSA de entrar al negocio de computadoras personales? Para su anlisis tome en cuenta la situacin actual del mercado , as como las oportunidades y riesgos que se le pueden presentar a la empresa . 3) Qu acciones tomara usted con respecto al negocio de estabilizadores ? En que circunstancias cree usted que optara por vender este negocio?
166
PTAC LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD Atractivo del Mercado de la Ind.

Posicin Competitiva de UEN Alta Media Baja
UNI FIIS
167
Invertir
Equilibrar
Retirarse
PTAC Atractivo del Mercado de la Industria -Tamao del mercado -Precios -Crecimiento del mercado -Diversidad del mercado -Intensidad de la competencia
UNI FIIS
- Rentabilidad de la industria - Nivel tecnolgico - Impacto ambiental - Entorno poltico, social legislativo y econmico
Posicin Competitiva de la UEN -Participacin en el mercado -Costos unitarios -Canales de distribucin -Capacidad de los proveedores 168- Fortalezas y debilidades UEN - Imagen de marca - Calidad producto o servicio - Capacidad productiva - Capacidad gerencial - Nivel tecnolgico
CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el Atractivo Competitividad del mercado peruano para lo cual cuenta con la siguiente informacin para construir las tablas de valoracin: Atractivo del Mercado de la Industria Factores Tamao del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad de la Industria Pesos Deben sumar 1 Calificacin De 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo) 169
Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado

Factores Tamao Crecimiento Rentabilidad Peso Calificacin Valor
0.25 0.50 0.25 1.00
4.00 5.00 3.00
1.00 2.50 0.75 4.25
170
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios Factores: Canales de Distribucin Calidad del producto y servicio Imagen de la marca Nivel tecnolgico
171
Tabla de Valoracin para la dimensin Posicin Competitiva

Factores Canales Calidad Imagen Nivel Tecnologico Peso Calificacin Valor
0.20 0.40 0.30 0.10 1.00
4.00 3.00 3.00 4.00
0.80 1.20 0.90 0.40 3.30
172
AGP LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD Atractivo del Mercado de la Ind.

Posicion Competitiva de UEN Alta Media Baja 5.00 4.17 3.34 2.50 1.67 1.08 1.00 5.00 4.17
173
UNI FIIS
3.34
2.50
1.67
1.08
1.00 Retirarse
Invertir
Equilibrar
Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo Competitividad Matriz BCG Principales meritos solidez del desarrollo terico, apoyo en indicadores objetivos y aporta una sntesis visual y expresiva del conjunto de actividades de la empresa. La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad es aplicable all donde hay efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen. El mtodo se basa en una nocin de ventaja interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa. A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi cultades de medida En relacin a que competidores compa rarse ? cmo determinar la tasa de crecimiento del mercado? Histricamente o en base a previsiones?.
174
La Matriz Atractivo Competitividad Es de aplicacin ms general , ya que no se apoya sobre ninguna hiptesis especifica , adems es de gran flexibi lidad, ya que los indicadores son elegidos en funcin de cada situacin en particular. Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo de subjetividad es aqu mucho mas importante ( eleccin de indicadores y su ponderacin) Cuando el numero de criterios y actividades son elevados El procedimiento se vuelve pesado. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de seleccin.
175
La Matriz Interna Externa (IE) (HT)

TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 I Alto 3.0 a 4.0 3.0 3.0 II Promedio 2.0 a 2.99 2.0 III Dbil 1.0 a 1.99 1.0
TOTALES PONDERADOS Medio 2.0 a 2.99 DEL EFE

2.0 Bajo 1.0 a 1.99 1.0
Crecer y construir Retener y mantener Cosechar o desinvertir
IV
VI
VII
VIII
IX
Estrategias I, II y IV III, V y VII VI, VIII y IX
176
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)

Cuadrante II

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante I

Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin Horizontal Desposeimiento Liquidacin
POSICIN COMPETITIVA DBIL

Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Integracin Horizontal Diversificacin Concntrica POSICIN
Cuadrante III
Reduccin Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerada Liquidacin

Cuadrante IV
Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerada Aventura Conjunta
COMPETITIVA FUERTE
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
177
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (CPE)

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE
OPORTUNIDADES AMENAZAS . FORTALEZAS DEBILIDADES PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
2.0
Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva 3. Atractiva 2. Algo atractiva 1. Sin atractivo

178
Semana 9
VISION , MISION , OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y ESTRATEGIAS
179
VISION Y MISION
1- Definir la Misin Definicin del Negocio Una compaa debe definir su negocio en termino de las siguientes dimensiones: Cul es nuestro negocio?Quin es el cliente? Qu es lo que valoran los consumidores? Cul debera ser nuestro negocio? 2.- Definicin de la Visin Se le llama tambin intento estratgico consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr : Ej. Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima Metropolitana - Definicin de las Macro Metas Estas especifican como una compaa intenta emprender el logro de su visin o intento estratgico. Ej. ... aplicacin de la calidad total , maximizar la productividad, poder al personal,etc 3.- Definicin de Valores Es una sntesis de la filosofa corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.) Ej. Para una empresa qumica su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el respeto absoluto al medio ambiente.
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
Tema VII
Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas
191
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Entorno Lejano Entorno Cercano
Auditoria Externa Global Regin Pas Sector
Anlisis
PESTE
Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave Exito
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica
Estructura Organizacional
Objetivos Largo Plazo
Proceso Estratgico
Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivos Corto Plazo
Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa
SITUACIN FUTURA ESPERADA
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN EVALUACIN / CONTROL
DECISIN
192
Objetivos de Largo Plazo

Los Objetivos de Largo Plazo estn asociados a un horizonte de tiempo e indicados segn trminos de: Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participacin de Mercado Diversificacin Integracin Ganacias por accin Responsabilidad social
193

Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:
Disear trabajos Organizar las actividades Proveer direccin Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estndares para evaluacin
194

Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias Franja de tiempo 2 a 5 aos.
Dependiendo Empresa de la Industria y
195

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Cuantitativo Medible Realista Comprensible Desafiante Jerrquico Obtenible Congruente entre las unidades de organizacin
196
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
Ventaja estratgica Por exclusividad
Ventaja estratgica por costos
Mercado Total
DIFERENCIACION
LIDERAZGO EN COSTOS
Parte del mercado
SEGMENTACION
197
VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. a) Ventaja Competitiva Externa Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso . Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina. El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador . Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciacin es distintiva de este tipo de ventaja competitiva . b) Ventaja Competitiva Interna Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, de administracin o de gestin del producto que aporta un valor al producto , dndole un costo inferior al del competidor prioritario. Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mgico. En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia. El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas: - Poder de Mercado : Como se compara nuestro precio de venta mximo aceptable por el mercado , en relacin al de nuestro competidor prioritario ? - Productividad : cmo se comprar nuestro costo unitario en relacin al de nuestro competidor prioritario? * Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto mercado.
198
VENTAJA
COMPETITIVA Costo unitario (en % del CMP)
Zona de descuelgue
1.3 1.2 1.1
0.7
0.8
0.9
1.1
1.2
0.9 0.8 0.7
Precio de venta Mximo aceptable (en % del CMP) Zona ideal
CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario.

-Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente -un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una estrategia de dominacin a travs de los costos. -un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una estrategia de diferenciacin. -la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables
199
Semana 10
ESTRATEGIAS EXTERNAS
200
Estrategias Externas
Integracin
Vertical Horizontal
Adelante Atrs
Intencin
Penetracin Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concentracin Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversin Liquidacin Fusiones Adquisiciones
201
Diversificacin
Defensivas M&A
Estrategias en Accin
I. II.
Estrategias Genricas Estrategias Alternativas
III. Estrategias Especficas
202
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integracin

Integracin Vertical hacia Adelante Integracin Vertical hacia Atrs Integracin Horizontal
203
Integracin Vertical hacia Adelante
El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas

204
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rpidamente Las ventajas de una produccin estable son altas Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de ganancia
205
Integracin Vertical hacia Atrs
El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.

206
Pautas para la Integracin Vertical hacia Atrs Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa El nmero de proveedores es pequeo y el nmero de competidores es alto. Alto crecimiento en el sector industrial La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio Las ventajas de precios estables son importantes Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia
207
Integracin Horizontal
El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores
208
Pautas para la Integracin Horizontal
La empresa puede ganar carctersticas monopolsticas sin ser desafiada por el gobierno central. Compite en una industria creciente Las crecientes economas de escala proporcionan ventajas competitivas importantes Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial
209
Estrategias Intensivas

Penetracin en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos
210
Penetracin en el Mercado
Bsqueda de aumentar la participacin de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a travs de mayores esfuerzos de marketing .
211
Pautas para Penetracin en el Mercado
Mercados actuales no saturados El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente La cuota de participacin del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria El incremento de las economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas
212
Desarrollo de Mercados
Introduccin de los actuales productos y servicios dentro de nuevas reas geogrficas
213
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son confiables, econmicos y de buena calidad La empresa es muy exitosa en lo que hace Mercados sin aprovechar o no saturados Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansin de las operaciones Exceso de capacidad de produccin Industria bsica que se convierte rpidamente en global
214
Desarrollo de Productos
Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos
215
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida Compite en una industria caracterizada por progresos tecnolgios rpidos Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables Compite en industrias de alto crecimiento Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo
216
Estrategias de Diversificacin

Diversificacin Concntrica Diversificacin Conglomerada Diversificacin Horizontal
217
Diversificacin Concntrica
Adicin de nuevos bienes o servicios relacionados
218
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lentocrecimiento La adicin de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto Equipo gerencial fuerte
219
Diversificacin Conglomerada
Adicin de nuevos bienes o servicios no relacionados
220
Pautas para la Diversificacin Conglomerada Ventas y beneficios anuales en descenso Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir Salir de los mercados saturados para los productos actuales
221
Diversificacin Horizontal
Adicin de nuevos bienes o servicios no relacionados para los actuales consumidores
222
Pautas para la Diversificacin Horizontal Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementara significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos mrgenes y retornos Los actuales canales de distribucin pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales. Los productos nuevos tienen patrones cclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes
223
Estrategias Defensivas

Aventura conjunta Atrincheramiento Desposeimiento Liquidacin
224
Aventura Conjunta
Dos o ms empresas forman una organizacin diferente para propsitos especficos cooperativos
225
Pautas para la Aventura Conjunta Combinar actividades privadas y pblicas puede alcanzar sinergas importantes Unin de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos Las capacidades distintivas de dos o ms empresas son complementarias Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con una empresa ms grande Existe la necesidad de introducir una nueva tecnologa rpidamente
226
Atrincheramiento
Reduccin
Reagrupacin a travs de la reduccin de activos y costos para revertir la declinacin de ventas y utilidades
227
Pautas para el Atrincheramiento La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas La empresa es uno de los competidores ms dbiles Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presin de los accionistas para mejorar el desempeo Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin han fallado Crecimiento rpido hacia una organizacin grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganizacin interna
228
Desposeimiento
Vender una divisin o parte de una organizacin
229
Pautas para el Desposeimiento Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias Cuando una divisin necesita ms recursos de los que la empresa le puede proveer Cuando una divisin es responsable del pobre desempeo de toda la empresa. Cuando una divisin est encajando mal en la organizacin Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
230
Liquidacin
Venta de todos los activos de la compaa, en partes, a su valor tangible.
231
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han perseguido sin xito Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin es una alternativa ordenada Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo sus prdidas vendiendo los activos de la empresa
232
La Matriz de Igor Ansoff

Mercados
ACTUALES
P R O D U C T O S
NUEVOS Desarrollo Mercados
ACTUALES
Penetracin en el Mercado Desarrollo Productos
NUEVOS
Diversificacin
233
Rango de Estrategias de los Productos

Alternativa de Productos
Productos Actuales
Ventajas Relativas
Construir competencias distintivas Economas de Escala Claridad y unidad de propsito Eficiente utilizacin de los recursos Mayores caractersticas en los productos Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribucin Motivacin para hacer cosas nuevas Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.
Productos Mejorados
Productos Nuevos
Reducir presin competitiva Reducir el riesgo de saturacin del mercado Menores fluctuaciones en las ventas
234
Modalidades
M&A
Fusiones y Adquisiciones
235
Modalidades
Pautas para M&A
Unin concertada para ampliar operaciones. Adquisicin de una empresa ms pequea (grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil. Se mantiene una sola razn social
236
Semana 11
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
237
Estrategias en Accin
Estrategias Especficas
238
FORMULACION DE ESTRATEGIAS Antes de mostrar las principales estrategias de marketing es conveniente ubicarlas en el marco del planeamiento estratgico en general de las empresas , para ello recurrimos al detalle del esquema presentado en el capitulo 1. En la siguiente grafica se detalla las principales estrategias de acuerdo a los diferentes niveles de importancia de la empresa.
239
Vision y mision
-Negocio - Macro Metas - Visin - Valores
Anlisis Interno
FODA Estrategia Organizac
Anlisis Externo
-Define
Balanced ScoreCard
Estrategia Negocios Estrategia Funcional Estrategia Global
negocios a participar -Se enfoca en alcance y asignacin de recursos - Establece como competir en un negocio en particular (UEN)
- Desarrolla para un rea funcional - MARKETING o FINANZAS

- Multidomestica - Internacional - Global - Transnacional
Implantacin De Estrategia
Estrategia Corporativa
- Integracin Vertical - Diversificacin - Alianzas Estratgicas
240
Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor maana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones ms difciles hoy. Eaton Corporation Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo. George David Innovar o evaporarse. Bill Saporito
241
El Marco Estratgico del Marketing

El proceso de marketing implica cuatro tipos de estrategias y cuatro tipos de operaciones. Estrategias: - Segmentacin - Posicionamiento - Competitiva - Desarrollo Operaciones: - Producto - Precio - Distribucin - Promocin
242
Las estrategias no representan acciones en si mismas , sino constituyen guas para determinar las operaciones a ser ejecutadas como parte del proceso de marketing, adems de cumplir la funcin de integrar el conjunto de estas operaciones.
PRODUCTO
DISTRIBUC.
LAS OPERACIONES SON LA BASE PARA LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.
PROMOCION
PRECIO
243
1.- Estrategias de Segmentacin de Mercados

1.1. Naturaleza de los mercados
MERCADO TOTAL
Ej. Todos aquellos que desean un automvil
MERCADO POTENCIAL Ej. Todos aquellos que tienen
dinero y la edad para adquirir un vehculo
MERCADO META
Ej. Todos aquellos que cumplen con la condicin anterior y desean un TICO
MERCADO REAL = x % MERCADO META (Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un TICO)
244
1.2. Variables de Segmentacin de Mercados a) Variables demogrficas: edad, sexo, poder adquisitivo ,profesin u ocupacin, procedencia ,aspecto fsico, estado marital,etc b) Variables geogrficas: distrito, ciudad, regin , pas , clima , altura , tipo de zona urbana o rural c) Variables Psicograficas: Personalidad, estilo de vida , actitudes. d) Variables conductuales de compra y consumo: ndice de consumo , marca habitual de compra , lealtad de marca, lugar de compra , lugar de consumo,etc. e) Variables relacionadas con entidades : el giro o rubro , tamao de la empresa o institucin
245
1.3. Enfoques Estratgicos de Segmentacin de Mercados a) Segmentacin Indiferenciada En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos o mas segmentos, sin diferenciar caractersticas de producto, promocin, distribucin o precios Ej. Champ al huevo en cojin que se venda para toda la familia. b) Segmentacin diferenciada Este enfoque implica seleccionar a ms de un segmento como mercado meta , pero adecuar la oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar diferenciaciones en el producto , la promocin, la distribucin y/o o los precios en funcin de las caractersticas de cada segmento. Ej. Jabn de tocador, que se especializa en adultos y nios es mas de acuerdo al tipo de piel pueden ser suaves, cremoso , humectantes, antibacterial, etc. c) Segmentacin Concentrada En este caso , se selecciona como mercado meta a un solo segmento y se especializan profundamente los productos , su promocin , distribucin y precio de acuerdo con la naturaleza del segmento. Ej. Canal por cable que se especializa en programas para nios tipo Discovery Kids las
246
2.- Estrategias de Posicionamiento

Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una lnea de productos o un producto individual . El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente de las personas que conforman un mercado o en la del pblico en general . Requisitos de posicionamiento a) Basarse en significados especficos Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo ms posible , por medio de definiciones en trminos precisos , concisos y especficos . Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades especificas del producto como : Suavidad y perfume : Camay y Lux Cremosidad : Dove Tamao : Rosas Y Limn Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc. b) Ser Cumplible Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la comunicacin debe plasmarse en la realidad. Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su publicidad es imperativo que esto sea si. o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por aula no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad. c) Diferencial El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia o se debe ser original , es as que en el caso de los cafs algunos como NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y 247 ALTOMAYO su naturalidad.
A)
Es interesante observar como en la actualidad muchas empresas e instituciones han tomado conciencia de la importancia de las estrategias de posicionamiento en sus negocios. Tenemos el caso de universidades que con el paso del tiempo lograron posicionarse como cientficas o de gente que domina las matemticas como es el caso de la UNI , en cambio otras no fueron muy afortunadas y lograron hacerse conocidas por apelativos como los Bfalos, el arca, etc. En la actualidad , las nuevas universidades han tomado sus precauciones y buscan posicionarse en la mente del publico como , las mas tecnolgicas , empresariales , modernas , etc. o en las que sus alumnos son expertos en computacin , etc.
248
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansin del mercado Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo en participacin de mercado o en todo caso en circunstancias de monopolio. Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo reparten otros competidores, le conviene impulsar el crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto se beneficien el resto , pero de este incremento seguramente ellos captaran la mayor parte . Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de yogurt en el Per. Belltsouth , con los celulares Pre-pago. B.- Defensa Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo significativo con mas de un producto en un rubro , tambin se le denomina fortificacin o auto- ataque , consiste en contar con mas de un producto con diferencias sutiles . Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle Sedal, Dove, y Dimensin pertenecen a UNILEVER Ariel y Ace a Alicorp C.- Confrontacin Se refiere a una confrontacin realizada con caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el competidor tiene debilidades. Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE CREDITO MAYONESA HELLMANNS Y ALACENA
249
D) Seguimiento Se refiere a realizar acciones de marketing similares a las que efecta un competidor, siempre dentro de lo legal. Ej. Magia Blanca seguidor de ACE Kola Real seguidor de Inka Kola E) Flanqueo Consiste en dirigirse a segmentos especficos : Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto. Automviles TICO , flanqueador de precio bajo Mercedez Benz flanqueador de precio alto. F) Los guerrilleros Esta postura es conveniente para aquellas empresas pequeas que tienen que competir con empresas medianas y grandes. Ej. Vendedores ambulantes , cambistas callejeros, etc. G) Combinando posturas competitivas Distintos productos de una misma empresa pueden utilizar posturas competitivas diferentes en funcin de su situacin en el mercado . Inclusive un producto puede aplicar mas de una estrategia en funcin de la exigencia del mercado.
250
4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
A.- Desarrollo Intensivo Implica el manejo de productos actuales en funcin de segmentos de mercado incluidos los potenciales. El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:
SEGMENTOS DEL MERCADO Actuales Profundizac. De mercados Desarrollo De Prod. actuales Ampliados Desarrollo De mercados Desarrollo Producto/ mercado
Actuales CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO Ampliadas
251
B.- Desarrollo diversificado Implica el lanzamiento de nuevos productos . a) Diversificacin convergente Los nuevos productos son similares a los ya existentes y se dirigen a uno o mas segmentos actuales. b) Diversificacin concntrica Los nuevos productos son similares a los existentes , pero van dirigidos a nuevos segmentos. c) Diversificacin horizontal Los nuevos productos son distintos a los previamente Existente pero estn dirigidos a uno o varios segmentos actuales d) Diversificacin conglomerada Los nuevos productos son distintos de los existentes y estn dirigidos a nuevos segmentos C. Desarrollo Integrado Para este tipo de estrategia de desarrollo, la organizacin integra sus operaciones : las que realizan proveedores (integracin hacia atrs) ; sus intermediarios ( integracin hacia delante) ; o sus mismas operaciones ( integracin en paralelo) . Esta modalidad implica crear otra empresa similar o adquirir una empresa competidora. 252
CRM (Customer Relationship Managment)

1.- Definicin ( Qu es?) CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. Otros significados: - La administracin basada en la relacin con los clientes: Marketing 1 to 1, Marketing Relacional. Marketing de base de datos. - La administracin de la relacin con los clientes :Servicio al cliente o gestin de clientes. -Software para la administracin de la relacin con los clientes :Sistemas informticos de apoyo a relacin con clientes el data warehouse. Se dice que el CRM es una evolucin del tradicional database marketing hacia una visin mucho mas moderna del marketing.
253
El CRM busca una mayor participacin de nuestros mejores clientes en vez de buscar una mayor participacin de mercado ; Cul es el objetivo de una empresa? - Atraer clientes - Retenerlos - Hacerlos Crecer La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo hacen Diferencias de Enfoque Marketing Tradicional Productos estndar Clientes compartidos Mensajes hacia los clientes xito = Adquisicin de un gran volumen de clientes Marketing 1to1 - Productos y servicios personalizados - Cliente tratado como individuo - Dialogo permanente - xito = Adquisicin y retencin de clientes rentables de por vida
254
MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE
Altamente Diferenciada
III
IV
Mercadeo CRM
Valuaciones Del cliente I
Mercadeo de Cta. Claves
II
Mercadeo Masivo
Uniformes
Uniformes
Mercadeo Segmentado
Necesidades de clientes
Altamente Diferenciadas
Estrategia Recomendada
255
2.-.Utilidad del CRM ( Para que sirve?) Sirve para atraer, retener y desarrollar la fidelidad de nuestros clientes ms valiosos en vez de ofrecer mayores descuentos para incrementar nuestros ingresos en el corto plazo. Todo esto har que nuestros mrgenes de beneficios se incrementen en el largo plazo.
256
El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compaas tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez ms competitivo y exigente. La evolucin de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero tambin ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es ms fcil para stos el manejo de servicios ms sofisticados, lo que les hace estar ms y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de polticas de e - business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a travs de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorgine por la gestin de la relacin con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la informacin necesaria y los caminos ms adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.
257
Los beneficios del CRM se pueden enfocar desde las siguientes perspectivas: Desde la perspectiva CLIENTE : Trabajar desde el punto de vista del cliente (empatia) Desde la perspectiva COMERCIAL/SERVICIOS: - Gestin de las agendas de los vendedores. - Introduccin de los pedidos generados, a travs del porttil o dispositivo mvil de los comerciales o tcnicos Desde la perspectiva PLANIFICACIN: Obtencin de las previsiones de ventas de manera sencilla y rpida, con un alto nivel de precisin Desde la perspectiva INFORMACIN : Acceso para todos los usuarios del sistema a todo tipo de informacin sobre clientes, oportunidades o acciones de marketing.
258
Identificar Clientes
Individualmente
Diferenciar
Por valor y necesidades
FASES DE LA ESTRATEGIA CRM
Clientes Valiosos
Customizar
Producto/servicio Canal, mensaje
Interactuar
y recordar
Feedback Loop
( Retroalimentacin)
259
3.- Qu producto(s) de carcter mundial existen para la gestin de CRM? a) SAP CRM 2007 ( Alemania): Dinmico interfaz de usuario (UI) que ofrece a los usuarios corporativos la capacidad para acceder de manera sencilla a toda la informacin relevante con el propsito de ofrecer un mejor servicio a los clientes. Como han sealado algunos usuarios, para comprender realmente el avance realizado en la interfaz de esta nueva solucin y las capacidades Web 2.0 que integra, es imprescindible conocerla y tener una experiencia de primera mano. SAP CRM proporciona al mercado un abanico de nuevas capacidades en reas claves diseadas para ayudar a las compaas a satisfacer las demandas de sus clientes, fortalecer sus equipos y aumentar el nmero de clientes. Servicio al cliente multi-canal flexible - SAP Business Communications Management ana tecnologas de comunicaciones y SAP CRM para crear procesos de negocio que permitan la comunicacin en cualquier momento y en cualquier lugar y as ayudar a las compaas a crecer a un coste reducido. Maximizar el valor de cada interaccin El software SAP Real-Time Offer Management ayuda a proporcionar inteligencia a toda la interaccin con los clientes y permite crear relaciones beneficiosas con los mismos.
260
Optimizar los gastos promocinales y de marketing SAP ha mejorado mucho sus soluciones para la gestin de promociones de comercio (TPM) y los recursos de desarrollo de marketing (MDF) con el objetivo de ayudar a los clientes a extraer mayor valor de sus gastos de promocin, mientras se garantiza una gran visibilidad, control y posibilidad de rastreo de los procesos completos de reclamaciones y recursos. b)Siebel Systems ( USA) proveedor lder en CRM (Customer Relationship Management) para empresas, alcanzar el 40% del mercado Mundial c) SmartCRM (Argentina)le permite conseguir nuevos clientes, atenderlos mejor, realizar un seguimiento detallado de cada uno de ellos, incrementar su valor y retener a los buenos. Estas caractersticas mejoran la percepcin de calidad de su empresa por parte de los clientes y se potencian as las posibilidades. d) Selligent(Espaa), lder europeo en soluciones CRM (Customer Relationship Management) ha potenciado su despliegue en el mercado espaol de CRM con la firma de un acuerdo de colaboracin tecnolgica con Business & Decision Espaa, consultora lder en soluciones de negocio, que incorporar a su oferta de CRM la gama de productos de Selligent.
261
CALL CENTER
1.- Definicin Un Call Center tambin llamado Centro de Llamadas o Centros de Atencin es el departamento de una empresa en donde se atienden y procesan las comunicaciones telefnicas con los Clientes . Entre los servicios que prestan tenemos atencin al cliente, encuestas telefnicas , estudios de mercado, acciones de tele marketing, entre otros. 2.- Historia Actualmente muchas entidades tercerizan el servicio de call center a otros pases, la relocalizacion de los call center la inicio General Electric en los aos noventa cuando traslado la mayora de los centros de atencin al cliente de Estados Unidos a la India , pas en donde el costo de la mano de obra de call centers es de US$ 2.900 anuales , comparado con los US$26,700 de los Estados Unidos. 3.- Situacin en Latinoamrica En Latinoamrica se ha visto un gran desarrollo de los Call center en Colombia y Argentina, lo mismo podra suceder en Per .
262
Empresas transnacionales como IBM y Hewlett Packard, han trasladado algunas de sus operaciones de Call Centers a Colombia. 4.- CRM y Call Center La tecnologa de informacin es la base del CRM , diversas tecnologas deben ser integradas como software de sites de internet. Call Center ERP, datawarehouse
263
CALL CENTER
264
CAP. 15 ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL

a) Estrategia Organizacional Concibe la organizacin como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignacin de recursos. Ej. Grupo Romero , participa empresas periodisticas,financieras,textil,exportacion, etc. b) Estrategia de Negocios Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva y asignacin de recursos. Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimizacin de costos. c) Estrategia Funcional Desarrollada para un rea funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los puntos anteriores y finanzas. d) Estrategias Corporativas 1.- Integracin Vertical Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integracin hacia atrs), o se encargan de su distribucin (Integracin hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparicin de costos burocrticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de escala). 2.- Alianzas Estratgicas Cuando las compaas establecen relaciones de cooperacin a largo plazo, gracias a lo cual pueden obtener ganancias vinculadas a la integracin vertical, sin tener que afrontar costos burocrticos. 3.- Diversificacin Aqu se presentan dos alternativas : Diversificacin relacionada : cuando la nueva operacin esta vinculada a los negocios de la compaa ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientndolo al tabaco y alcohol utilizando la marca como paraguas Diversificacin No relacionada : se presenta una nueva rea de negocios que no posee una conexin evidente con las reas de la compaa. 265
e) Estrategias Globales 1.- Estrategia Internacional Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonalds. ( presin dbil de aceptacin local y reduccin en costos) 2.- Estrategia Multidomstica Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creacin de valor , que incluye produccin, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptacin local y bajas presiones para alcanzar reduccin en costos. Cuando la presin en costos se incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados Bresler , implemento un rea de marketing, ventas y cadena de Supply Chain especifica para el producto. 3.- Estrategia Global Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economas de localizacin. Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reduccin de costos y donde las exigencias de aceptacin local son mnimas: Ej. Motorola , Texas Instruments, etc. 4.- Estrategia Transnacional Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe encontrarse en una sola va , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al pas local y de una subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciacin 266 ,esto se dificulta a veces por campaas nacionalistas de las Cias Locales que presionan a un increment en el costo.
Presiones En Costos
ESTRATEGIAS GLOBALES
Estrategia Global
Estrategia Transnacional
Estrategia Internac.
Estrategia Multidomest.
Presiones para el logro de la capaci dad de aceptacin Local.

267
CAP 16 FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA Alta Eficiencia
Alta calidad
Ventaja Competitiva
Satisfaccin Del Cliente
Enfoque Innovador
268
1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto menores costos. Una forma de lograr eficiencia es a travs de Economas de Escala y Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada Curva de la Experiencia. Economas de Escala Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una gran produccin, al efecto contrario se denomina deseconomia de escala. Las economas de escala pueden ser tecnolgicas o pecuniarias , en el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo de adquisicin, menor costo de capital y menor costo de inversin. Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamao de la empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralizacin se crea una gran burocracia administrativa , tornndola difcil de dirigir con eficiencia. Formula de Escala
K2 = K1 ( X2 ) X1
269
K1 = Inversin necesaria para producir X1 K2 = Inversin necesaria para producir X2 xponencial emprica que varia de industria a industria . Hiptesis relacionadas: < 1 Existe economa de escala > 1 Existe deseconomia de escala = 1 No existe economa ni deseconomia de escala Efecto del Aprendizaje Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas veces una misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de manufactura . Curva de la Experiencia Se basa en la ley de experiencia que dice el costo unitario del valor aadido de un producto homogeneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la produccin acumulada se duplica En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo, aumenta el volumen acumulado de su produccin ,puede obtener economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los costos unitarios caen con los aumentos de la produccin acumulada y la disminucin de los costos es sinnimo de eficiencia. Formulacin de ley de experiencia
C (Q) = C0 ( Q ) Q0
270
donde
Q = cantidad acumulada o experiencia
C = Costo unitario elasticidad costo la tasa de aprendizaje se determina por :

Costo Unitario 100 100 70 60 40 20
= C ( 2Q ) C (Q )
Pendiente de experiencia :
=0.70
80 49
34.3
C=C0Q-0.51457
EJ. De Curva de la Experiencia
Experiencia Produccin acumulada 271
Just in Time o Justo a Tiempo (JAT): La filosofa bsica radica en economizar costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para ingresar al proceso de produccin , y no antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario. Fabricacin Flexible o Produccin Reducida: Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y bajos costos unitarios ,es mediante la fabricacin en serie de un producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de productos es difcil alcanzar economa de escala . 2.- Innovacin
Por innovacin se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administracin , estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.
3.- Satisfaccin del Cliente

Se logra cuando la compaa le brinda exactamente lo que desea en el momento justo . Este es un factor de vital importancia .
4.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseado y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto beneficia doblemente en la obtencin de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir productos de calidad crea una reputacin para la marca por lo tanto la compaa puede incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades. 272
Semana 12
ESTRATEGIAS INTERNAS
273
Estrategias Internas
BPM (BPI) TQM BPR Gerencia de Procesos Calidad Total - Mejoramiento Contnuo de Procesos Reingeniera - Rediseo de Procesos
Turnaround, Rightsizing y Downsizing
Facilitadores
Outsourcing Benchmarking Tecnologas en Informacin y Comunicaciones Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP Control Estadstico de Procesos
274
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS) UTILES SIENDO LA GESTION. PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU
ENTRADA
SALIDAS
PROCESO
RECURSOS/INSUMOS COSTOS VALOR AGREGADO RESULTADOS/PRODUCTOS
BENEFICIOS
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS

275
Procesos
7 Ms MANO MONEDA DE OBRA METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO AMBIENTE MENTALIDAD
REQUERIMIENTOS
PROCESO TRANSFORMACION * M ISION O FUNCION * OBJETIVOS O M ETAS * INTERACCION CON PROCESOS * VALOR AGREGADO * SE REPITE
REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR
ENTRADAS
CLIENTE
SALIDAS
REALIMENTACION
REALIMENTACION
SISTEMA MEDICION Y COM PARACION
REALIMENTACION
276
Clasificacin de los Procesos

OPERACIONES
BIEN FISICO
CAMBIO FISICO OBJETOS
SERVICIO
CAMBIO ESTADO PERSONAS
MANUFACTURA CONTRUCCION FABRICACION ENSAMBLAJE
CONVERSION EXTRACCION TRANSFORMACION REDUCCION
REPARACIONES RECONSTRUCCION RENOVACION RESTAURACION
LOGISTICA ALMACENAMIENTO TRANSPORTE COMERCIAL
SEGURIDAD PROTECCION DEFENSA ORDEN
BIENESTAR SALUD EDUCACION ASESORIA
277
TQM/TQL
ADMINISTRACION (MANAGEMENT) MANEJO RECURSOS (7 Ms) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO
LIDERAZGO (LEADERSHIP)
REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
CALIDAD (QUALITY)
TOTAL (TOTAL)
TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO

278
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos Excelencia Mermas Eliminar Desbalances
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
279
Reaccin en Cadena de la Calidad W.E. Deming

MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS)

MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
280
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

METODOS MAQUINAS
DIAGRAMA DE PARETO
MEDIO AMBIENTE
Tipo METODOS MANO DE OBRA
DIAGRAMA DE FLUJO
GRAFICA DE TENDENCIA
Medida
Tiempo
281
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
HISTOGRAMA
GRAFICA DE CONTROL
LSC
LM LIC
Medicin
Tiempo de Medicin
DIAGRAMA DE DISPERSION LOS SIETE

Variable 2
GRAFICOS UTILES
Variable 1
282
Ciclo Shewhart
283
Ciclo Shewhart (Kaizen)
284
La Excelencia es la Manifestacin Prctica de la Calidad

TQM BPR
CULTURA ORGANIZACIONAL CO
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL EO
PRINCIPIOS
ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR COMPROMISO A LARGO PLAZO DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION COMPROMISO DE TODOS COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
285
La Excelencia es la Manifestacin Prctica de la Calidad

TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL TQM ES UNA MANERA SISTEMICA DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS. UN ENFOQUE ESTRUCTURADO PARA IDENTIFICADOR Y RESOLVER PROBLEMAS. LARGO PLAZO MANEJADO POR ACCIONES GERENCIALES. SOPORTADO POR CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD. PRACTICADO POR TODOS. CO ES UN CONJUNTO DE CREENCIAS VALORES ACTITUDES FILOSOFIAS DEL AMBIENTE HUMANO UN CONJUNTO DE HABITOS COMUNES EO ES ESCUCHAR REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES. IDENTIFICAR EL COSTO DE LA CALIDAD. HACER LAS COSAS CORRECTAS BIEN DESDE LA RPIMERA VEZ. UN PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO TODOS SON RESPONSABLES DE LA CALIDAD. DEMOSTRAR LIDERAZGO EJECUTIVO
286
Reingeniera el Camino al Cambio (BPR)

REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.
1. FUNDAMENTAL 2. RADICAL 3. ESPECTACULAR 4. PROCESOS QUE DEBE HACER Y COMO? LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS SALTOS GIGANTESCOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
287
Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION - REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE - REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR - REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS - REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES - REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD - REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS
288
Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO - REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS - REINGENIERIA ES INVENTAR ENFOQUES DE LOS PROCESOS NUEVOS
- REINGENIERIA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS - REINGENIERIA TRABAJO ES REDISEAR EL
- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO.

289
Diamante del Sistema de Negocios

NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
TAREAS Y ESTRUCTURAS
NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES
NUEVOS PARADIGMAS EN RELACION AL CAMBIANTE ENTORNO
VALORES Y CREENCIAS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION, MEDICION Y COMPARACION
IMPLEMENTACION PARA MEDIR PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
290
La Esencia de las Competencias Distintivas

Las competencias CORE efectivas son: 1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos o funciones 2. Plataformas flexibles y adaptarse o evolucionar. 3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor. de largo plazo, capaces de
4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor.

5. reas donde la empresa pueda dominar. 6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo. 7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
291
Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin al: 1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas, competencias claves (CORE) de importancia para los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversin en ellas.

3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades
292
Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio Externalizacin de determinadas reas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajera, informtica, etc.) El Outsourcing est basado en procesos y no en proyectos y conjuga las tcnicas empresariales con la tecnologa
para obtener ventajas competitivas en los procesos de

negocios. No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
293
Ventajas del Outsourcing

Reduccin de personal estable en la empresa. Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener costos fijos a variables. Se tiene ms prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor calidad. Evita elevadas inversiones peridicas que devienen
obsolescentes por la complejidad tecnolgica y su acelerado cambio.
294
Alcance de las opciones de Outsourcing

HACER COMPRAR
UNO MISMO
ASOCIADO
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
CONTROLADO
NO CONTROLADO
295
Riesgos del Outsourcing

1. Prdida de habilidades crticas o desarrollar los equivocados. 2. Prdida de habilidades interfuncionales 3. Prdida de control sobre proveedores
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin

capacidades.
296
Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
297
Ventajas del Benchmarking
Aprender de los mejores del mundo. Tener referencias altas de comparacin. Es un proceso de investigacin. Una herramienta que proporciona informacin til.
298
Tipos de Benchmarking (I)

Tipo Interno Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas Actividades Prcticas de Los datos suelen Foco limitado. similares en fabricacin en EE.UU. ser fciles de Prejuicios diferentes frente a practicas de recopilar. internos. sitios, Xerox en Fuji, Japn. Buenos resultados departamentos, Estrategias de para compaas unidades marketing por divisin excelentes que operativas, (fotocopiadoras vs. estn pases, etc. Estaciones de trabajo diversificadas Canon. Ricoh. Kodak. Sharp. Informacin concerniente a los resultados del negocio. Prcticas o tecnologas comprables Historia de recopilacin de informacin. Dificultades para la recopilacin de datos. Problemas de tica Actitudes antagnicas
Competidores directos que venden a la misma base de Competitivo clientes.
299
Tipos de Benchmarking (II)

Tipo Definicin Ejemplos Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express). Servicio al cliente (American Express) Ventajas Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras. Tecnologa o prcticas fcilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes. Desventajas Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente. Alguna informacin no es transferible. Consume tiempo Organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos / servicios / procesos.
Genrico
300
Ciclo PDCA del Benchmarking
301
Semana 13
IMPLEMENTACION
302
Implementacin
Estratgico
Implementacin
Gerencia
Operativo
Crisis
Cambio
Operaciones
Organizacin Polticas
I&D
Finanzas Marketing
Objetivos Corto Plazo (OCP) Recursos
SIG
303
Cambio - Crisis
MALES ENDMICOS
SNTOMAS
CAUSAS
Cambio
1. Estructura 2. Sistemas 3. Cultura
Cultura Organizacional Liderazgo
Crisis
304
Gerenciar el Cambio
Lo nico constante hoy es el Cambio
305
Qu Hacer Para Transformar La Empresa (I)

1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO - Desarrollar un plan de accin 2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA - Examinar el mercado y la competencia. - Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales. - Identificar oportunidades. 3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO - Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio. - Conseguir que el grupo trabaje en equipo. 4. CREAR UNA VISION - Desarrollar una visin triunfadora. - Desarrollar una estrategia para alcanzarla.
306
Qu Hacer Para Transformar La Empresa (II)

5. COMUNICAR LA VISION Usar todos los medios posibles para comunicar la visin y estrategias. 6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION
Eliminar los obstculos al cambio.

Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visin. Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no tradicionales
7.
USAR LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN COMO FACILITADORES.

307
Qu Hacer Para Transformar La Empresa (III)

8. 9. USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIN. TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE.
10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS Planear por conseguir mejoramientos visibles en la performance. Crear esos mejoramientos. Reconocer y recompensar empleados involucrados en
los mejoramientos.
REFERENCIACIN
308
Qu Hacer Para Transformar Empresa (IV)

-
La
11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y polticas que no se ajustan a la visin. Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio. Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste
de cambio.
12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el xito empresarial. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y sucesores.
309
Trabajar con una Visin triunfadora

1. SEA SIMPLE. 2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS. 3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION. 4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA. 5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO. 6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES. 7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN.
310
Consejos para Favorecer el Cambio

1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR. 2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA MEJOR.
3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS

TEMPRANOS. 4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR. 5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS COMPROMETIDOS. 6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL.
7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.

311
La Resistencia al Cambio
1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS. Que pasara conmigo con el cambio? 2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS, A FALLAR O A NO SABER COMO.
3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HBITOS Y EL STATUS QUO DE LA

RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIN. 4. LA FALTA DE COMUNICACIN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y QUE SE ESPERA. 5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN.
6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL.

Fuente: J. Boyete
312
Caractersticas de un equipo directriz eficaz (I)

CONVENCIDOS DEL CAMBIO MALESTAR CON EL STATUS QUO COMPARTIR UNA VISION COMUN SER MULTIFUNCIONALES TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIN MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS
313
Caractersticas de un equipo directriz eficaz (II)

CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS IMPLICA EL CAMBIO FACILITADORES Y APOYADORES NEGOCIADORES COMPROMISO A LARGO PLAZO
314
Qu deben saber los miembros de una empresa (I)

CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE, ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE COMPETIDORES CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIN Y PLANES PARA HACERLES FRENTE COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y RIESGO CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL
315
Qu deben saber los miembros de una empresa (II)

CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO. COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y CIVILES. CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIO CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES
316
Gerenciando la crisis
1. EVITAR LA CRISIS. 2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS.
3. RECONOCER LA CRISIS.
4. CONTENER LA CRISIS. 5. RESOLVER LA CRISIS. 6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.
317
Algunas Reflexiones para el Cambio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Qu podemos hacer mejor que los competidores en ese mercado? Qu activos estratgicos necesitaremos para tener xito en ese mercado? Podemos alcanzar a nuestros competidores? Progresivamente o radicalmente. Tendremos que usar activos estratgicos usados para otros objetivos? Seremos un jugador ms o un ganador en ese mercado? Qu aprenderemos del cambio y estaremos organizados para ello? Diversificar o no?
Fuente: Constantinos C. Markides 318
Diez Principales Formas de Fallar

1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO 2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS. 3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION 4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO. 5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO. 6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEO CONCEPTUAL A LA IMPLEMENTACION. 7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE.
8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES.

9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL. 10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.
319
Qu tienen en comn las empresas exitosas
1. Conservadoras en el Manejo Financiero 2. Sensibles al Entorno 3. Conscientes de su Identidad 4. Tolerancia a las Nuevas Ideas
Fuente: Arie de Geus
320
Qu hacen los Gerentes Exitosos

1. Valoracin de las Personas, No de los Activos 2. Flexibilidad en el Comando y Control 3. Organizarse para el Aprendizaje
4. Modelar la Comunidad Humana
Fuente: Arie de Geus

321
SESION 19 IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias
No hay decisin estratgica perfecta. Uno tiene que balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades en conflicto. La mejor decisin estratgica es solamente una aproximacin y adems, un riesgo. Peter Drucker
323
Ya que las ventanas del mercado se abren y se

cierran cada vez ms rpidamente, es importante que la I&D est atada ms cerca a la estrategia corporativa. William Spenser
324
La mayor parte del tiempo, los estrategas no
deberan dedicarse a formular estrategias; deberan estar implementando las estrategias que ya tienen.
Henry Mintzberg
325
Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas exitosamente!
326
Algunas razones del poco xito:
El no poder segmentar apropiadamente los mercados Invertir demasiado en nuevas adquisiciones Estar por detrs de la competencia en I&D No aprovechar los beneficios de los sistemas de informacin y comunicaciones
327
Estrategias Internas Funcionales

Mercadeo
Mercado (Plaza) Alcance geogrfico y segmentos objetivo Potencial no servido Producto Bien Fsico o Servicio Beneficios Suplementarios Nivel tecnolgico Alcance de la lnea del producto Enfoque de su desarrollo Desarrollo del Producto Ciclo de vida Precio Alcance y nivel relativo Uso de los cambios Promocin Uso y rol de la fuerza de ventas Eleccin y uso de publicidad Descuentos Enfasis Distribucin (Lugar) Nmero de canales Rol de canales Mrgenes permitidos
Produccin/Operaciones
Alcance Operaciones Integracin vertical Propias o Contratadas Funciones Desarrolladas Suministros Nmero, tamao y ubicacin de plantas Desarrollo logstico Valor agregado Lnea de productos Tipo de Operaciones Tipo de Proceso Flexibilidad/Especializacin Volumen de equilibrio Apalancamiento operativo/Mrgenes de Contribucin Diseo de las plantas (Layour). Intensidad Capital/Mano de obra Desarrollo Proceso/Producto Nivel de riesgo tecnolgico Capacidad de ingeniera Control de Operaciones Planta - Productividad Estabilidad de la lnea Tamao y rol de los inventarios Control Operaciones Calidad Costos Operativos Trabajo/Labor Aptitudes operarios Supervisin Aspectos laborales Nivel experiencia/aprendizaje Posicin del Costo Economas de escala
Finanzas
Fuentes de Fondo Uso de la deuda Usos de los Fondos Porcentaje pago dividendos Aumentos al activo fijo y capital de trabajo Liquidez Estructura del Capital Beneficios por accin Patrn de Performance Estable o variante Crecimiento Interno Adquisicin Stocks Caja
Administracin
Estructura Tipo Rol jerrquico Alcance de Control Estructura forma/informal Sistemas Calidad de los objetivos Medidas de performance Evaluacin de performance Asignacin de recursos Planeamiento y Control de la informacin Recursos Humanos Reclutamiento Desarrollo Compensacin Incentivos Promocin Seguridad laboral Cultura Principios Actitud al riesgo/recompensa Ubicacin
Producir - Vender
MERCADO
Segmentacin
PRODUCTOS
Posicionamiento
PRODUCIR
COMPETENCIAS DISTINTIVAS
VENDER
VENTAJAS COMPETITIVAS
Productos - Calidad - Precio

$ Precio Costos de Produccin
PEE
Valor para el consumidor
Mximo Beneficio
Starlet
Tercel
Calidad Tecnologa
El Ciclo Operativo de la Empresa

INDIRECTOS - MATERIALES L2 CC2 C2 T2
OPERACIONES OPERACIONES (PROCESOS) (PROCESOS)

INSUMOS L1 CC1 C1 T1 MATERIALES PERSONAS
= LOGISTICA (CANTIDAD) CC = CONTROL DE CALIDAD C = COSTOS T = TIEMPO 0 1 2 3 4 = DISEO = DIRECTOS = INDIRECTOS = PRODUCTOS = POST VENTA
BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO : PERSONAS
PERSONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL (MEDIO AMBIENTE Y MENTALIDAD)
PRODUCTO TERMINADO L3 CC3 C3 T3
FINANZAS FINANZAS (PROCESOS) (PROCESOS) $
CAPITAL TRABAJO $ 2
$1 $ 1 >> $ (VALOR AGREGADO)
MERCADEO (PROCESOS) (PROCESOS)
MERCADEO
DISEO PRODUCTO L0 CC0 C0 T0 VENTAS $1 NECESIDADES CLIENTES MERCADO MERCADO CONSUMIDORES
$2 < $1
MERCADO PROVEEDORES MERCADO PROVEEDORES RECURSOS MATERIALES MAQUINARIAS MANO DE OBRA METODOS MONEDA EJECUCION PLANEAMIENTO
SERVICIO POST VENTA -L4 CC4 C4 T4
Operaciones/Produccin
INDIRECTOS (MATERIALES)
P R O V E E D O R E S
PROCESO TRANSFORMACION
INSUMOS MATERIALES DIRECTOS PERSONAS
(VALOR AGREGADO) PLANTA (ACTIVOS) TRABAJO (MANO DE OBRA)

CONOCIMIENTOS KNOW-HOW
PRODUCTOS BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO : PERSONAS
TECNOLOGIA
C L I E N T E S
CURVA DE APRENDIZAJE O EXPERIENCIA CONTROL REALIMENTACION
PROCESO PRODUCTIVO
OPERACIONES
Operaciones/ Produccin
Prioridad en la gestin Los procesos de las Operaciones Productivas manejan el 75% de los Activos, el 80 % del Personal y el 85% o ms de los Costos. Constituyen las Actividades primarias en la Cadena de Valor
333
Operaciones/ Produccin
Decisiones en: Ubicacin y Dimensionamiento de Planta. Productos, Procesos, Planta y Trabajo. Pronsticos, Planeamiento Agregado y Programacin de Operaciones. Control de la Cantidad, Calidad, Costos y Tiempo. Tecnologa y Mantenimiento.
334
SESION 20 MARKETING FINANZAS
Marketing
Producto
Calidad Caractersticas Estilo Marca Empaque Lnea del producto Garanta
Plaza
Canales de Distribucin Cobertura de distribucin Locacin de tiendas
Promocin
Anuncios
Precio
Nivel
Fuerza de ventas Descuentos y asignaciones Promocin de ventas Trminos de pago y financiamiento
Territorios de Publicidad venta Niveles de inventario / ubicaciones Transporte
Nivel de Servicio
336
Marketing
Dos variables de vital importancia para la implementacin de estrategias:

Segmentacin del mercado. Posicionamiento del producto.
337
Marketing
Decisiones que pueden requerir de polticas:

Utilizar distribuidores exclusivos o mltiples canales de distribucin. Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja. Sea lder o un seguidor en precios. Ofrecer una garanta completa o limitada. Estructurar comiciones para los vendedores. Perfil del Consumidor Seguir los movimientos en Internet
338
Marketing (SM)
Segmentacin del Mercado
Utilizado en la implementacin de la estrategia.
Particularmente til en compaas pequeas y especializadas.
Estrategas evalan potenciales:

Caractersticas y necesidades de los consumidores Semejanzas y diferencias de los consumidores Perfiles de los grupos de los consumidores
339
Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado
El desarrollo de mercados y de productos, la penetracin en el mercado y la diversificacin, requieren incrementar las ventas a travs de nuevos mercados o productos. La compaa puede funcionar con recursos limitados. La segmentacin permite a una compaa pequea maximizar beneficios por-unidad y ventas por-segmento. Las decisiones de segmentacin afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:
Producto, plaza, promocin y precio.
340
Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado Basado en:

Variables geogrficas Variables demogrficas Variables psicogrficas Variables de comportamiento
341
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto
Despus de dividir el mercado en segmentos, determnese qu clientes se desea y espera tener.
Anlisis
e investigacin.
Desarrolle las representaciones esquemticas de productos.

Compare con los competidores en las dimensiones de xito de la industria
342
Marketing (PP)
Pasos en el posicionamiento del producto

Seleccione los criterios dominantes que son diferenciadores en la industria. Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento del producto. Grafique los productos o los servicios importantes de los competidores en la matriz. Identifique las reas en el mapa de posicionamiento donde los productos de la empresa pueden ser ms competitivos. Busque los nichos. Desarrolle un plan de marketing para posicionar los productos de la empresa apropiadamente.
343
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto como herramienta en la Implementacin de la Estrategia
Busque un nicho vacante Evite la suboptimizacin No sirva a dos segmentos con la misma estrategia No ubique a la empresa en el centro del mapa
344
Mapa de Posicionamiento del Producto (PP)

Alta Conveniencia
Alquiler de carros Firma 1

Alta Lealtad del Cliente
Firma 2
Baja Lealtad del Cliente
Firma 3
Baja Conveniencia
Tomado de F. David
345
Finanzas/Contabilidad
Aspectos a considerar
1. 2. 3. 4.
Fuentes de capital. Proformas de los estados financieros Presupuestos financieros Valuacin financiera.
346
Decisiones que pueden requerir de politicas

Obtener capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, accin ordinaria o preferente Comprar o leasing de activos fijos Determinar la poltica de dividendos Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del mercado. Acelerar/ Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar/ pagar. Establecer porcentajes de descuento en las ventas, especificando perodos de tiempo Determine la cantidad de efectivo en caja
347
1.-Fuentes de Capital
Beneficio neto de las operaciones Venta de activos Deuda Patrimonio
348
1.-Fuentes de Capital
Ganancias Por Accin / Ganancias antes de intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
La determinacin de la deuda, de las acciones, o de la combinacin de la deuda y de las acciones es la mejor alternativa para conseguir el capital y poder as implementar las estrategias.
349
2.-Pro Forma de Estados Financieros
Permite
que la empresa examine los resultados esperados Impacto de las diferentes decisiones de implementacin en los pronsticos:
Calcule las razones financieras proyectadas para diferentes escenarios de implementacin de estrategias
350
Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros
Elabore la Pro Forma del Estado de Ganancias y Prdidas. Pronostique las Ventas tan exactamente como sea posible. Utilice el mtodo de porcentaje de ventas en el Costo de las Mercancas Vendidas (CMV) proyectado y los componentes del Gasto en el estado de ganancias y prdidas
Calcule los ingresos netos proyectados.

Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que esto es la clave para los estados proyectados.
351
Pasos en la Pro Forma de Estados Financieros
Proyectar los componentes del Balance General. Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo como la figura de conexin. Haga los ajustes apropiados. Liste las observaciones respecto a las declaraciones proyectadas. Los cambios significativos de aos anteriores al ao proyectado hacen necesario una observacin. Las observaciones son necesarias para hacer significativas las pro formas.
352
3.-Presupuestos Financieros
Documento que detalla cmo los fondos sern obtenidos y gastados en un perodo especfico de tiempo.
Presupuestos anuales son los ms comunes No es una herramienta para limitar gastos Mtodo para obtener el uso ms productivo y lucrativo de los recursos de la empresa
353
3.-Presupuestos Financieros Limitaciones

Pueden ser demasiados detallados, incmodos y costosos Pueden convertirse en un sustituto para los objetivos Pueden ocultar ineficiencias Pueden ser utilizados como instrumento de control
354
4.-Valuacin del Negocio
Enfoques principales

Qu posee una empresa Qu gana una empresa Qu llevar una empresa al mercado
355
4.-Valuacin del Negocio Determine el valor neto o el patrimonio de los accionistas.

Suma
de las acciones comunes, pagos adicionales de capitales y ganancias retenidas. Goodwill y sobrevaluar o subvaluar los activos
Proporciona un estimado del valor monetario de la empresa.

356
4.-Valuacin del Negocio
Determinacin del Mercado

Precio
de venta de una compaa similar. Mtodo de la relacin precio - beneficios Mtodo de acciones preferenciales
357
Informtica/Comunicaciones
Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la empresa Sistemas informticos y de comunicaciones Tecnologas emergentes en produccin y logstica Automatismos Internet/Intranet
358
Tecnologa/I&D

Desarrollo de productos nuevos y mejora de productos existentes. Las estrategias de desarrollo de productos, de penetracin al mercado y de diversificacin concntrica, requieren de Investigacin y Desarrollo (I&D). Las polticas de I&D emparejan las oportunidades del mercado con las capacidades internas.
359
Tecnologa/I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de la implementacin de la estrategia:

Mejoras
en Productos o Procesos Enfatizar la Investigacin bsica o aplicada Ser Lderes o seguidores en I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de la implementacin de la estrategia

Desarrolle
robtica o procesos manuales. Invierta alto, medio o bajo en I&D. Ejecute la I&D internamente o externamente Utilice los recursos de las universidades o de privados
360
III Estrategias Especficas

Adquirir Almacenes Hernndez S.A. Desarrollar lentes de contacto descartables Vender la Divisin Informtica de la Empresa Fusionarse con Alpaca Super S.A. Tercerizar la Publicidad en la Empresa Aventura Conjunta con Raimondi Inc. Exportar al Sudeste asitico
361
III Estrategias Especficas

Vender Dulces y Bombones S.A. Liquidar Caminos del Inca S.A. Desarrollar estudios para celulares Ingresar al mercado de Buenos Aires Sub-contratar equipo de vendedores Desarrollar Caf Kanya para Leche Holanda S.A. Montar una Plnata en Arequipa
362
BALANCED SCORECARD
Tambin llamado tablero de comando integral diseado por Drs. Kaplan y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton, centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en practica de la estrategia -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a las organizaciones clarificar su visin y estrategia y traducirlas a la accin . Proporciona regeneracin alrededor de los procesos internos del negocio adems de mejorar continuamente el funcionamiento estratgico de los resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratgico de un ejercicio acadmico en el centro del nervio de la empresa. La filosofa del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down" es decir, el foco sobre aquello que es estratgicamente relevante en un determinado perodo. Al presentar esta reducida informacin en forma discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta informacin entre s y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de gestin y del cumplimiento de la estrategia y visin. Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de informacin (como las establecidas en los sistemas de gestin tradicionales), se posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.
363
Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visin y estrategia de la organizacin y ven el desempeo organizacional desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada). Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes: Financiera: Cmo queremos vernos frente a nuestros accionistas? Cliente: Cmo debemos vernos frente a nuestros clientes? Procesos: Qu procesos necesitamos para satisfacer las exigencias de accionistas y clientes? Aprendizaje y mejoramiento: Qu iniciativas de recursos humanos y tecnologas de informacin debemos llevar a cabo para apoyar nuestra transformacin y cumplir con las tres perspectivas anteriores?
364
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?
365
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?

Qu debemos hacer?
366
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?

Qu debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas Satisfechos Clientes contentos Procesos Productivos
Empleados motivados y preparados
367
Trasladar la Estrategia a trminos operacionales

La Estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito, cmo miraremos a nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visin Cmo debo mirar a mis clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes en qu procesos debo ser excelente?
Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin cmo debe mi organizacin aprender y mejorar?
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medicin es usada para comunicar, no para controlar.
MEDIR Y COMPARAR
368
Principios de la Organizacin enfocada en la Estrategia

TRASLADAR ESTRATEGIA
Visin / Misin Mapas estratgicos Tablero de Control Objetivos Iniciativas
LIDERAZGO EJECUTIVO
Gerente General Ejemplo Directriz Nueva forma de gerenciar Responsabilidad por lo estratgico Cultura del desempeo
Tablero de Control
ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Rol corporativo Unidades de negocio Servicios compartidos Socios Internos
TRABAJO DE TODOS
Conciencia de lo estratgico Alineamiento con objetivos Unido a incentivos
PROCESO CONTNUO
Unido a presupuestos Unido a Operaciones Reuniones de gerencia Sistema de realimentacin Proceso de aprendizaje
369
Mapa Estratgico
370
Semana 14
EXAMENEN FINAL
371
FIN MUCHAS GRACIAS
372

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PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA

Prof: Ing. Carlos Flores Bashi

FIIS PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA

Trminos Clave de la Gerencia Estratgica Estrategas

Distinguen las tendencias de la industria, de la competencia y de la demanda.

Trminos Clave de la Gerencia Estratgica

Grandes Pensadores Sun Tzu Clsicos The Art of War

Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica

Ejem : F=21 Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434

Otros Grandes Pensadores Acadmicos

Frederick Herzberg Recursos Humanos

- Lee Iaccoca:En los primeros aos de la dcada de

Jack Welch :El manager ms exitoso del siglo XX

EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS 1970-2000

El Estilo Planeacin El Estilo Visionario El Estilo Aprendizaje ...Y qu vendr despus?

EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60 y 70 se

El Proceso Estratgico Bsico (HT)

Visualizacin del Proceso Estratgico (HT)

2 OBJETIVOS LARGO PLAZO

OBJETIVOS CORTO PLAZO

ESTRATEGIAS: 1,2,3 SECTOR INDUSTRIAL

Anlisis del Entorno de la Empresa

Exploracin del Entorno

Vigilancia del Entorno

El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Competidores del sector

Rivalidad entre Empresas existentes

clientes Poder de negociacin De los clientes

Amenaza de los Productos sustitutos Sustitutos

1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas

Evaluacin del Entorno

Evaluacin del Entorno

Evaluacin del Entorno

Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversin.

Evaluacin del Entorno

Impacta en la demanda y utilizacin de la capacidad instalada

Impacta en los precios, demanda y utilizacin de la capacidad instalada.

Evaluacin del Entorno

Impacta en los mrgenes de contribucin y participacin del mercado

Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS

Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE)

4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal

La Cadena de Valor Genrica de Porter

Logstica Logstica Operaciones de de Entrada Salida

Mercadeo & Ventas

Anlisis de la Cadena de Valor (HT)

Anlisis de la Cadena de Valor (HT)

Desarrollo de Recursos Humanos

Funcin Planeamiento Organizar Direccin

Innovacin Estratgica : Cmo cambiar las normas

mbito 1 Rediseo de Cadena de Valor de Principio a Fin

HISTORIA DE DELL COMPUTER

Como Rediseo Dell la Cadena de Valor

Circulo Virtuoso de Dell

NUTRIFOOD S.A. Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005 ( en miles de dolares)

NUTRIFOOD S.A. Balance Normalizado 31 de diciembre de 2004 y 2005

Cuenta de Resultados Normalizada

NUTRIFOOD S.A. Cuenta de Resultados del ao 2005 ( en miles de dolares)

NUTRIFOOD S.A. Cuenta de Resultados Normalizada del ao 2005 ( en miles de dolares)

Ratio Liquido de Cobertura

Rotacin media de Cobro =

365 Rotacin de los clientes y deudores

Los Indicadores Empresariales

Los Ratios de liquidez

Activo corriente/pasivo corriente Activo corriente -existencias/Pasivo corriente