RECORTE DE PERSONAL Y CAPITAL INTELECTUAL

Le suena conocida la historia del empresario que hace un recorte de personal, para despus darse cuenta que en sus puestos de trabajo existen huecos y que no tiene el personal para cubrir esas funciones? Que la ganancia que esperaba obtener por ese recorte no solo no llega, sino que incluso se reduce? O el paso bochornoso que tuvo que dar al recontratar a un empleado, al que ya haba liquidado, por que nadie era capaz de cubrir las funciones que dejo? Sin mencionar el estrs de no cumplir a tiempo los plazos de entrega ya prometidos a sus clientes, a los cuales tambin arriesga al empujarlos a recurrir a otro proveedor por insatisfaccin. O de la fuga de informacin y de experiencia de la gente que usted separo de su organizacin y que la competencia aprovecha.

PIENSO, LUEGO INSISTO...

Algunos puntos expuestos son una amarga realidad para muchas empresas. Sin tener la intencin de hablar sobre economa, (eso se lo dejo a los economistas) quiero centrar este articulo en un capital cada vez ms mencionado, pero aun muy incomprendido; el capital intelectual.

Capital intelectual es un concepto extenso que no se suscribe a una mera cuestin de escolaridad. En la consultora hemos visto que, en ocasiones, tener un especialista, representa paralizarse por sobre anlisis en detalles y que puede empujar a encontrar todo tipo de objeciones por las que una idea no

funcionara. Y estar trabado por detalles, en una poca en la que la flexibilidad y la rapidez de respuesta cuentan cada vez ms, suele ser un factor que puede marcar la diferencia entre el xito y la perdida de oportunidades.

Tambin hemos visto que tomar la decisin en forma rpida y a la ligera suele ser el camino ms corto al fracaso, y para algunos gerentes, el camino mas corto para intentar mejorara la situacin econmica de la empresa es recortar costos, no administrar costos, y normalmente lo har en la plantilla del personal, o en algunos rubros de recursos humanos, con algunos de los problemas arriba mencionados.

YO SOLO SE, QUE NO SE NADA...

No pretendo minimizar ninguna profesin, pues estas proveen del conocimiento formal, indispensable para la organizacin y desarrollo de cualquier empresa tanto en forma integral como en sus diferentes reas. Tambin es importante considerar que las experiencias generan un conocimiento formal e informal que pueden ser una rica fuente de informacin para enfrentar la ambigedad y la incertidumbre, factores cada vez ms comunes en nuestro entorno, y esto no es cuestin solo de escolaridad.

El concepto de la ambigedad no es otra cosa que el contar con X cantidad de informacin que puede ser interpretada de diversas formas, y muchas veces, el que una sola persona juzgue la informacin existente suele traducirse en lagunas sin cubrir en cuanto la representacin que se haga de

esa informacin. A veces, la nica manera de poder llenar esas lagunas es mediante la interpretacin en grupo de la informacin y el como se pueden llegar a consensos en comn. Garantiza esto el que la informacin ser representada de manera objetiva? No, pero incrementa con mucho las posibilidades de que la informacin se interprete de manera correcta.

ALGUNAS SUGERENCIAS.

1. Si fue por que en el pasado algo no sali conforme a lo que se haba planeado, se debe de entrar en un anlisis de problemas, para identificar correctamente y corregir lo que llevo a esa situacin por dems indeseable. El diagnstico es importante, pues al ir por lo que salta a la vista como la causa mas probable, lo puede llevar a implementar soluciones que pueden, en el mejor de los casos, hacerle perder tiempo y recursos al no estar diseadas para la verdadera causa de sus problemas.

2.

Si es parte de una estrategia de desarrollo a futuro, esta debe de ser planificada, y lo recomendable es que sea a travs de un proceso de anlisis de decisiones que ponga a disposicin de la organizacin una variedad de opciones a revisar. Nuevamente, lo que salta a la vista como solucin maravillosa puede transformarse en un verdadero dolor de cabeza si no se revisa y compara con otras opciones (si existen). La creatividad y experiencia de su gente puede ser un apoyo esencial en

esta circunstancia, puede transformar esa experiencia en conocimiento formal para su empresa..

3. En caso de que la respuesta de recorte de personal se de por la potencial presencia de problemas, o de oportunidades se debe de entrar en un anlisis de problemas o de oportunidades potenciales, segn sea el caso, pues en el primero usted tratara de descubrir que cosas pueden salir mal, y en el segundo tratar de propiciar oportunidades de cambio favorables y que no estn inicialmente planeadas.

Independientemente de cual sea la causa, es sumamente importante que el recorte de personal solo se lleve a cabo despus de ponderar mltiples factores, no solo la antigedad en el puesto o el nmero de sus empleados en X departamento. Usted debe de conservar al capital humano que le garantice adaptacin y competitividad, en un entorno cada vez ms competitivo y cambiante.