Audit Social

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INTRODUCTION :................................................................................................................................................. 4
1 - FONDEMENTS, DOMAINES ET SPECIFICITE DE LÀUDIT SOCIAL : .............................................. 5
1.1 OBJET ET FONDEMENTDE LÀUDIT SOCIAL:..................................................................................................... 5
a- Evolution et obfet de laudit . ...................................................................................................................... 5
b- Le controle . fondement de laudit . ............................................................................................................ 6
1.2 EVOLUTION ET CARACTRISTIQUES DE LÀUDIT SOCIAL:............................................................................... 7
a- Evolution des definitions de laudit social .................................................................................................. 7
b- Specificite de laudit social . ....................................................................................................................... 8
1.3 DOMAINES ET NIVEAUX DE LÀUDIT SOCIAL:.................................................................................................. 9
1.4 TECHNIQUES, OUTILS ET AUDIT SOCIAL: ....................................................................................................... 10
2- METHODOLOGIE DE LÀUDIT SOCIAL :................................................................................................ 11
2.1 LE PROCESSUS DE LÀUDIT SOCIAL: .............................................................................................................. 11
2.2 LES BASES DE LA MESURE:............................................................................................................................ 11
a- Les evenements ou resultats finaux . ......................................................................................................... 12
b- Les indicateurs . ........................................................................................................................................ 14
c- Couts et risques . ....................................................................................................................................... 16
3. OUTILS ET TECHNIQUES DE LÀUDIT SOCIAL : ................................................................................. 17
3.1 OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL DÌNFORMATIONS: ...................................................................... 17
a- Le recueil dinformation ........................................................................................................................... 17
b- Le recueil dopinions ................................................................................................................................ 18
3.2 OUTILS ET TECHNIQUES DÀNALYSE:............................................................................................................ 18
a- Lorganigramme ....................................................................................................................................... 18
b- La pvramide des ages . .............................................................................................................................. 18
c- Le diagnostic des responsabilites . ............................................................................................................ 18
d- Le Flow-chart . .......................................................................................................................................... 19
e- Le diagramme de Pareto et larbre de causes . ......................................................................................... 19
f- Lanalvse de faisabilite . ............................................................................................................................ 19
3.3 TECHNIQUES DE PRSENTATION DES RSULTATS: ........................................................................................ 19
a- Presentation des resultats intermediaires . ............................................................................................... 19
b- Presentation du rapport final . .................................................................................................................. 19
4. LE PRE-DIAGNOSTIC SOCIAL : ................................................................................................................. 20
4.1 OBJECTIFS ET DMARCHE GNRALE: .......................................................................................................... 20
a- Les obfectifs du pre-diagnostic ................................................................................................................. 20
b- La demarche . ............................................................................................................................................ 20
4.2 ANALYSE ET INTERPRTATION DES INFORMATIONS:.................................................................................... 22
a- La determination des forces et problemes internes . ................................................................................. 22
b- Lanalvse de lenvironnement . ................................................................................................................. 23
4.3 DIAGNOSTIC DES CAUSES ET DES RECOMMANDATIONS:................................................................................ 24
5 LES TYPES DÀUDIT : .................................................................................................................................... 25
5.1 AUDIT DE LÀBSENTISME:........................................................................................................................... 25
a- Notion et mesures de labsenteisme .......................................................................................................... 25
1
er
. La Notion de làbsenteisme :................................................................................................................................. 25
2
eme
. Les mesures de làbsenteisme :........................................................................................................................... 25
3
eme
.Les cots de làbsenteisme : ................................................................................................................................ 27
4
eme
. La veriIication de la Iiabilite :............................................................................................................................ 28
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b- Methodes danalvse de labsenteisme . ..................................................................................................... 29
1
er
. Lànalyse de làbsenteisme : ................................................................................................................................. 29
2
eme
. Analyse nominative des absents : ....................................................................................................................... 29
c- Diagnostic des causes dabsence .............................................................................................................. 30
1
er
. Le modele de làbsenteisme : ................................................................................................................................ 30
2
eme
. Les methodes de diagnostic : .............................................................................................................................. 31
c- Les recommandations . .............................................................................................................................. 31
5.2 AUDIT DE LÈMPLOI ET DU RECRUTEMENT:................................................................................................... 32
a- Lanalvse de lemploi . .............................................................................................................................. 33
1
er
. La notion dèIIectiI : ............................................................................................................................................. 33
2
eme
. Analyse quantitative des eIIectiIs : ..................................................................................................................... 34
3
eme
. Analyse qualitative de lèmploi : ........................................................................................................................ 37
b- Laudit de la gestion previsionnelle du personnel .................................................................................... 38
1
er
. DeIinition :............................................................................................................................................................ 38
2
eme
. Diagnostic des causes : ....................................................................................................................................... 38
3
eme
. Evaluation des contraintes et recommandations : ............................................................................................... 40
c- Audit du recrutement . ............................................................................................................................... 40
1
er
. Processus et cots du recrutement :....................................................................................................................... 41
2
eme
. Analyse des resultats : ........................................................................................................................................ 41
3
eme
. Diagnostic des causes et recommandations : ...................................................................................................... 42
5.3 AUDIT DE LA PAYE:....................................................................................................................................... 43
a- Le processus de la pave ............................................................................................................................ 44
b- Analvse des operations dordonnancement . ............................................................................................. 45
c- Controle des paiements ............................................................................................................................. 48
d- Analvse des operations de comptabilisation ............................................................................................. 49
e- Diagnostic des responsabilites et evaluation de lefficacite du service pave . ................................... 49
f- Svnthese et recommandations .................................................................................................................... 51
5.4 AUDIT DE LA RMUNRATION: ..................................................................................................................... 51
a- Audit des politiques salariales .................................................................................................................. 52
1
er
.- Criteres de politiques salariales : ......................................................................................................................... 53
2
eme
. Determination des contraintes : .......................................................................................................................... 55
3
eme
. Diagnostic et recommandations :........................................................................................................................ 56
b- Laudit de la masse salariale .................................................................................................................... 57
1
er
. DeIinition de la masse salariale :........................................................................................................................... 57
2
eme
. Lànalyse des evolutions de la masse salariale : ................................................................................................. 57
3
eme
. Synthese et recommandations :........................................................................................................................... 59
c- Audit de la structure salariale . ................................................................................................................. 60
1
er
.DeIinition et Iondements de la structure salariale : ................................................................................................ 60
2
eme
. Analyse de la structure salariale : ....................................................................................................................... 60
5.5 LÀUDIT DE LA FORMATION: ........................................................................................................................ 62
a- Le processus de la formation .................................................................................................................... 62
1
er
. DeIinition de la Iormation :................................................................................................................................... 62
2
eme
. Les etapes du processus de la Iormation :........................................................................................................... 62
b- Recueil dinformations et analvse des resultats . ...................................................................................... 65
1
er
. Lànalyse de la Iinalite des inIormations : ............................................................................................................ 65
2
eme
.Le constat des resultats et des cots :................................................................................................................... 65
3
eme
. Analyse des ecarts et identiIication des problemes :........................................................................................... 67
c- Diagnostic des causes et recommandations . ............................................................................................ 68
1
er
. Analyse des coherences : ...................................................................................................................................... 69
2
eme
. Recommandations : ............................................................................................................................................ 70
CONCLUSION :.................................................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAPHIE : .............................................................................................................................................. 72
WEBOGRAPHIE.................................................................................................................................................. 72

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la|rt1tt|ita .

Làudit social est une demarche speciIique dìnvestigation et dèvaluation
eIIectuee a partir dùn reIerentiel. En dàutres termes, il sàgit dùn concept
permettant grce a une etude, une investigation de constater les ecarts entre la
norme et la pratique sociale.
Làuditeur Iormule ensuite des recommandations destinees a anticiper les
dysIonctionnements et les irregularites. Ces recommandations viseront la mise en
conIormite des procedures et statuts de la societe avec les normes en vigueur.
Cependant, cette mise en conIormite nèst en aucun cas eIIectuee par làuditeur
lui-mme. Il appartient a lèntreprise de Iaire le necessaire par ses propres cadres
ou bien de recourir a un prestataire externe.
La realisation dùn audit social necessite au moins trois mois de travail.
Lèlaboration du rapport peut durer, a elle seule, un mois et demi. Au mme titre
que le cot Iinancier, il est donc tres diIIicile de rendre compte de la duree dùn
audit social. Cela depend de nombreux parametres : la taille de lèntreprise, les
domaines qui seront touches par làudit, etc.
Làudit social peut prendre plusieurs Iormes : làudit de conIormite, celui
ou mme làudit dànticipation.

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I - |ta1tmta|s, 1tmiiats t| sjttititi|t 1t |'it1i| sttii| .

Tout comme les audits appliques a dàutres Ionctions de lèntreprise, làudit social ne se
limite pas a la seule authentiIication des chiIIres et a la veriIication de la conIormite des
pratiques avec la loi, mais vise a evaluer lèIIicacite de lènsemble ou dùne partie de la
Ionction personnel, en examinant làdequation des contrles adoptes qui peuvent entraner des
problemes et des risques, quìl sàgira dìdentiIier et dèvaluer.
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a- Lvolution et objet de l'audit :
Si la notion dàudit social apparat comme relativement nouvelle, elle repose sur une
idee, en Iait, Iort ancienne. FILIOS (History oI Auditing) Iait mme remonter làpparition
dàuditeurs a lèpoque de làncienne Egypte, ou des contrleurs veriIiaient lèxactitude des
comptes des importations et exportations de ble et le montant des recoltes, et des impts.
A Athenes, en 300 avant J. C., un corps dèxperts etait charge de veriIier les comptes
des tresoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une position
impliquant la manipulation de Iond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes devant
une juridiction, a partir de làudition de temoins (audire : ecouter). Progressivement, ce terme
concernera lèxamen oIIiciel des comptes accompagnes de veriIications, Iondees sur les
reIerences apportees par des temoins et des pieces justiIicatives.
Le terme dàuditeur apparat en Angleterre a la Iin du XIIIeme siecle, au debut du
XIVeme siecle, six personnes Iurent elues a Londres pour constituer un conseil dàuditeurs.
La pratique de làudit sìmplanta aux France durant le XIXeme siecle avec
lìntroduction des investisseurs britanniques.
Làccroissement de làudience des auditeurs sèst accompagne dùne reorientation de
leurs activites, sèloignant de plus en plus de la veriIication comptable pour sìnteresser a tous
les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France a couper lòmbilical avec les
livres comptables en 1971, et adopter pour làudit la deIinition suivante : une appreciation
independante des diIIerentes operations et contrles dùne entreprise, pour determiner, si des
politiques et des procedures sont suivies, si les normes etablies sont atteintes ou depassees, si
les ressources sont utilisees de Iaon eIIicace ou economique, et si les objectiIs de
lòrganisation sont atteints.
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b- Le contrle : fondement de l'audit :
Toute la methodologie de làudit repose sur lìdee de contrle etendu au sens de
management des activites, làction de làuditeur est en eIIet dominee par deux questions
essentielles :
Les operations ou activites sont-elles suIIisamment contrlees ?
Les moyens utilises pour aider les gestionnaires a contrler leurs activites sont-ils
adequats et eIIicaces ?
Notion et formes de contrle :
En Iait, une conIusion est Irequemment commise entre le verbe contrler , qui
exprime làction de voir si ce qui devait tre Iait là bien ete et si les objectiIs assignes ont ete
atteints.
La notion de contrle a dàilleurs evolue. Les representants de lècole classique du
management concevaient le contrle comme essentiellement curatiI et contraignant : pour
FAYOL par exemple, le contrle consistait a veriIier si toutes les activites etaient conduites
selon le programme adopte, les ordres donnes et les principes acceptes.
Cependant, le contrle est maintenant beaucoup plus considere comme une aide,
permettant dìntegrer les objectiIs individuels et ceux de lèntreprise, et de les atteindre : le
contrle apparat dàbord comme un autocontrle, donnant la possibilite a chacun de mesurer
les resultats de son action.
Mais, les contrles ne seront adequats et eIIicaces que sìls ont ete etablis pour atteindre
un objectiI. Il Iaut donc connatre ce dernier avant de pouvoir evaluer veritablement lèIIicacite
des moyens de contrle.
DiIIerents types de contrles peuvent tre distingues selon leur periode dàpplication,
leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus economiques, qui sont les contrles preventiIs car, en
prevenant les erreurs, ils evitent le cot de leurs corrections. Les contrles de detection, plus
coteux sont cependant essentiels : ils mesurent lèIIicacite des premiers.
Une deuxieme categorie est representee par lìnIormation dispensee dans lèntreprise,
qui peut concerner aussi bien la production, la qualite, les inIormations sur des recherches
menees dans le domaine du personne, que les perceptions des membres du personnel de
lèntreprise.
Un troisieme type de contrle provient de la supervision par la hierarchie, qui sàssurera
que les activites prevues ont ete menees.
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Le quatrieme type de contrle concerne les ressources : ainsi, lèIIectiI du
personnel, ou les budgets autorises, ou le temps dòrdinateurs disponible pour chaque service,
constituant autant de possibilites de contrle de làctivite du service considere.
Le cycle du contrle :
Le contrle est un processus (ou un cycle devant tre vu comme un moyen et non
comme une Iin), qui comprend une serie dètapes : la deIinition des objectiIs, les criteres
dèvaluation, les normes, la determination des canaux par lesquels lìnIormation arrive, la
designation des responsables de lèvaluation, et enIin, la comparaison des resultats ou objectiIs
et les actions correctives qui en decoulent.
Le cycle et la notion de contrle (au sens dòperation de management) vont Ionder la
methode sur laquelle repose làudit social. Celui-ci presente cependant des caracteres
speciIiques qui se sont progressivement degages.

!= != != != Y0 t Y0 t Y0 t Y0 tt>q> > t>q> > t>q> > t>q> >
Làudit social a emerge progressivement en se diIIerenciant de làudit general et
Iinancier par le domaine etudier et les reactions suscitees.
a- Lvolution des definitions de l'audit social :
Si làudit social nèst pas une idee nouvelle, sa deIinition a evolue en Ionction du
domaine audite et des methodes adoptees.
Les premieres tentatives dèvaluation Iormalisees dans le domaine social remontent aux
annees 40, en France: elles sàttachaient a mesurer les consequences economiques de certaines
operations de gestion du personnel, et impliquaient que ces evaluations soient realisees par des
agents exterieurs a lèntreprise, appartenant soit au gouvernement, soit a des agences privees.
Ainsi, en 1962, TORRENCE proposait de deIinir làudit comme une analyse des
politiques et pratiques de personnel dùne entreprise, ou dùn etablissement, pour determiner
lèIIicacite et le bien Ionde des politiques.
Un peu plus tard, cèst surtout dans les grandes entreprises que, làudit It mene de
Iaon systematique, essentiellement sur les Ionctions qui avaient le plus de rapport avec les
cots (salaires, negociation collective, analyse et classiIication collective de postes). Mais
lènsemble des Ionctions de personnel pouvait tre audite, lorsque le besoin sèn Iaisait sentir.
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Certains praticiens concevaient làudit en deux parties : la premiere
concernant la veriIication, par des methodes detaillees, du degre dàpplication des politiques et
procedures de personnel par la hierarchie ; làutre centre sur les questionnaires dàttitudes
aupres du personnel.
Pour notre part, nous deIinirons làudit social comme une demarche objective,
independante et inductive dòbservation, dànalyse, dèvaluation et de recommandation
reposant sur une methodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport a des
reIerentiels explicites, dìdentiIier, dans une premiere etape, les points Iorts, les problemes
induits par lèmploi du personnel, et les contraintes, sous Iorme de cots et de risques. Ceci
conduit a diagnostiquer les causes des problemes deceles, a en evaluer lìmportance et enIin a
aboutir a la Iormulation de recommandations ou propositions dàction qui ne sont jamais mises
en ouvre par làuditeur.
b- Specificite de l'audit social :
La speciIicite de làudit social Ionde essentiellement sur la nature du domaine audite,
qui, a son tour, va determiner lùtilisation de certaines methodes et techniques propres a ce type
dàudit.
Objectifs de làudit social :
Tout comme làudit en general, làudit social a pour but ultime dàmeliorer lèIIicacite
de lèntreprise, par lìntermediaire de celle de la gestion du personnel, il ne se Iait donc pas
contre, ou sur lèntreprise, ou le directeur du personnel, mais pour elle et avec lui.
Làudit social apparat comme un complement naturel de làudit Iinancier tout en
rentrant dans la grande Iamille des audits. Il sèn diIIerencie cependant par certaines
caracteristiques liees au domaine audite et a la methode utilisee qui le rendent speciIique.
Spcificits lies au domaine :
Cèst veritablement le domaine (ou lòbjet), qui conIere a làudit social sa speciIicite :
la Ionction personnel, et les diverses sous-Ionctions qui la composent, ont un caractere
qualitatiI qui va avoir des repercutions sur les consequences de làudit et sur les methodes
retenues. Làudit en quantiIiant le qualitatiI pour caracteriser une situation sociale induit des
changements de comportements, quelques Iois avant que les recommandations aux
propositions soient Iormulees : ainsi, avant mme que ne soit termine un audit de
làbsenteisme, celui-ci aurait diminue de Iaon notable.
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Spcificits mthodologiques de làudit social :
La mesure dècarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs externes et
celle des normes ou standards issues de reIerentiels speciIiques a la Ionction personnel, et
tiennent compte des contraintes particulieres dans le domaine legislatiI, reglementaire ou
conventionnel tout autant que des caracteristiques de lèntreprise ou lètablissement audite.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de resultats : il est impossible de
dire a priori quelles seront les conclusions dùn audit social, et de ce Iait làuditeur doit justiIier
que les resultats presentes ont ete objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un element Iondamental de lìnIormation dans
làudit social : ceci implique que le recours a des techniques classiques dèntretien dènqutes
dòpinion ou dàttitudes.
! ! ! ! U0> 0Y > U0> 0Y > U0> 0Y > U0> 0Y >
Làudit social peut sàppliquer aussi bien a la Ionction personnel dans son ensemble
quà des sous-Ionctions (recrutement, salaire, Iormation, etc.), a des programmes particuliers
(absenteisme, turn-over, etc.).
Làudit peut tre mene a trois niveaux : administration, gestion et strategie. Il convient
touteIois de remarquer quùn audit mene a un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit
deja identiIie comme porteur de risques. Il sàgit en eIIet de determiner les sources de
problemes et de risques encourus a raison de dysIonctionnements apparaissant a diIIerents
niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.
Au premier niveau : làudit portera sur la Iiabilite et la validite des inIormations et sur
la conIormite legale des resultats obtenus.
LàuthentiIication des chiIIres est lòperation se rapprochant le plus de la veriIication
externe au sens comptable : làuditeur des chiIIres est lòperation se rapprochant le plus
de la veriIication externe au sens comptable : làuditeur veriIie si les inIormations
Iournies sont valides.
Le deuxime niveau dàudit : recouvre lèxamen de làpplication des procedures, de
leur adequation des procedures, de leur adequation aux objectiIs vises, de leur degre
dàpplication et de leur capacite a provoquer les resultats attendus.
La coherence des procedures avec dàutres procedures dans la mme Ionction sera
envisagee a ce niveau.
Le dernier niveau dàudit : correspond aux decisions strategiques. Les politiques de
personnel sont-elles conIormes aux objectiIs poursuivis par lèntreprise ? Existe-il des
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objectiIs ? La strategie globale de lèntreprise incluse-t-elle le Iacteur
humain ? La strategie de personnel est-elle adaptee aux contraintes et changements
intervenus dans lènvironnement de lèntreprise ?

EnIin, lòrganisation de la Ionction personnel et les moyens disponibles sont-ils
adequats aux objectiIs poursuivis ? La centralisation de lìnIormation nèst-elle pas excessive ?
Ou au contraire insuIIisante ? Les membres du departement de personnel sont-ils prts a
assumer des tches autres quàdministratives ?

Les diffrents types d'audit par niveaux :

Niveau
dàctivites de
management

Niveau dàudit
Administration AuthentiIication des chiIIres
ConIormite legale
Gestion Application des procedures existantes ConIormite
Coherences des procedures avec : Coherence
- Les politiques
- Les autres procedures Coherence
Pertinence des procedures
Strategie Existence dòbjectiIs EIIicacite
Coherence interne des objectiIs
Organisation de la Ionction personnel
Inclusion dòbjectiIs de personnel dans la strategie
Adaptation a lènvironnement

! ! ! ! 100q> > > 100q> > > 100q> > > 100q> > >
RESULTATS
Cots
Risques
EFFICACITE
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Làudit ne saurait enIin tre conIondu avec certains outils ou techniques quìl
utilise, et quìl contribue dàilleurs a ameliorer.
Ainsi, le bilan social peut tre utilise par làuditeur comme premiere base
dìnIormations, necessaire mais non suIIisante, pour identiIier les ecarts ; il peut Iaire lòbjet
dùn audit qui evalue la Iiabilite des donnees et la conIormite legale.
De mme, làppreciation des perIormances individuelles est un des elements que
prendra en compte làuditeur pour deceler certains problemes, pour veriIier si les procedures
sont respectees, et pour examiner si elles atteignent lòbjectiI vise.
Le tableau de bord (quand il existe) represente egalement un element dìnIormation
pour juger de la capacite de contrle et de prevision dans la Ionction personnel, mais aussi un
des aboutissements de làudit social qui contribuera a làmelioration de sa presentation et de
son contenu, en y incluant des indicateurs signiIicatiIs des problemes diagnostiques, et des
risques les plus graves pour lèntreprise.
Làudit social diIIere donc de certains domaines, activites, approches et outils, a la Iois
par les objectiIs vises, par la methodologie utilisee et par le domaine retenu.

l- t||t1t|t)it 1t |'it1i| sttii| .
=! =! =! =! [t>>> > [t>>> > [t>>> > [t>>> >
Bien que chaque audit social soit diIIerent dùne entreprise a làutre, du Iait des
speciIicites rencontrees, la methode generale suivie par làuditeur reste la mme.

== == == == > > > > >> U>t >> U>t >> U>t >> U>t
Selon une deIinition classique, la mesure est làssignation de nombres a des objets ou
evenements, (entendus ici au sens de consequences ou de resultats), selon certaines regles.
Cela implique lùtilisation dìndicateurs pour mesurer des resultats.
La demarche inductive suivie par làuditeur implique que les phenomenes soient
dàbord observes sous Iorme de resultats (Iigure ci-dessous). Les comportements ne peuvent
tre apprehendes que sous cette Iorme. Ainsi, lìnsatisIaction est dàbord cernee par ses
RecueiI de
Linfoinalion
AnaIyse Veiificalion LvaIualion Reconnandalion
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maniIestations tangibles observables (absenteisme, turn-over, accidents dans
certains cas, conIlits, etc.). Ce nèst que lorsquìl Iaut remonter aux causes que dàutres
indicateurs devront tre retenus, qui doivent reposer sur des concepts et des theories. En ce
sens, la notion de mesure a pu tre deIinie de Iaon plus large comme un processus liant des
concepts abstraits a des indicateurs empiriques, impliquant un plan pour classer et quantiIier
les indications recueillies en Ionction des concepts sur lesquels l`hypothese est Iondee.
La mesure est ainsi Iondamentalement liee a lùtilisation dìndicateurs. Mais un
indicateur ne signiIie rien en lui-mme. Sa valeur doit tre comparee a une norme ou standard,
aIin de constater des ecarts, dèn evaluer le caractere signiIicatiI, pour en tirer des conclusions
sur lèxistence dùn probleme.
La gravite de ce probleme sera apprehender sous Iorme de cots, et de risques deIinis
comme les consequences dèvenements estimes en terme de cots probabilises.
Les divers elements de la mesure : evenements ou resultats ou criteres, indicateurs,
normes, reIerentiels, ecarts, cot et risques doivent tre bien diIIerencies pour constituer des
bases logiques et sres de làudit. Ainsi, un evenement, comme le turn-over, peut tre decele
par divers indicateurs tels que :
(Nombre dèntrees nombre de sortie / 2) / EIIectiI moyen
Ou
Nombre de departs / EIIectiI moyen

a- Les evenements ou resultats finaux :

Par evenements, il Iaut entendre les maniIestations ou consequences des problemes
derives de lèmploi de personnel dans lèntreprise. Il sàgit la de resultats observables qui vont
declencher le processus de làudit social : en ce sens, ce sont des criteres pour juger une
situation.
Une classiIication des evenements, peut tre etablie, Iondee sur la localisation des
evenements (internes ou externes a lèntreprise) et leur nature.
Les evenements internes peuvent tre diIIerencies selon la nature de leurs consequences
en risques physiques, materiels, comportementaux, de structures, dèmploi.
Tous ces evenements peuvent tre assimiles a des risques contrlables par lèntreprise :
ceux qui surviennent dans son environnement constituent des contraintes externes auxquelles
celle-ci doit generalement sàdapter.
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Les evenements qui se produisent a lìnterieur de lèntreprise peuvent
egalement avoir une consequence a lèxterieur, se traduisant, par exemple, par une degradation
de son image et des interventions des tiers.

Exemple dìndicateurs de divers vnements sociaux :

Catgories Types d`vnements Exemple dìndicateurs
Physiques Accidents
Blessures
Deces
Maladies proIessionnelles
Nombre (et evolution)
Taux de Irequence
Taux de gravite

Matriels Vols
Gaspillages
Sabotages
Freinages

Diminutions de la qualite
Nombre et importance (et
evolution)
Demarque inconnue

Accroissement des rebuts
accidents materiels
Nombre de panne : nombre de
reclamations /retours
Individuels Retards
Freinages
Absenteisme compressible
Relation avec la clientele
Turn-over
Frequences (et evolution)
Diminution des cadences
Duree et Irequence
Reclamation, plaintes
Nombre de departs en de la
categorie de personnel
dàppartenance (et evolution)
Nombre de departs de
nouveaux embauches et
evolutions
Collectifs Freinages
Sabotages
Greves speciIiques a lèntreprise
Voir plus haut
Voir plus haut
Propension a la greve :
- Nombre de jours
perdus/ nombre de jours
travailles
- Nombre dàrrt de
travail
- Taux de participation
- Duree moyenne
Structure Perte de credibilite
Perte de contrle
ConIlits intergroupes
ConIlits individuels
Incidents
Retards
Erreurs
InIormations biaisee

Court circuitage de
lèncadrement
Nombre et evolution
Nombre et evolution

Frequence
Pour chaque fonction de
personnel (recrutement,
Non-conIormite a la loi (PV et
amendes)
Ecarts
Sur depenses (reversement au
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 14
formation, salaires,
etc.)

Erreurs
Moindre perIormance
DequaliIication/SurqualiIication
SureIIectiI
Surcot
Obsolescence, incompetence
Tresor pour la Iormation)

Ecarts par rapport aux objectiIs
Baisse du coeIIicient moyen de
qualiIication
Ecarts
Ecarts
Meconnaissance de nouvelles
techniques, application de
techniques inadaptees.

b- Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont a la disposition de làuditeur social. TouteIois, il est
necessaire dèn comprendre la nature, et les conditions dùtilisations pour en donner une
interpretation correcte.
Dfinition et types dìndicateurs :
Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant a une grandeur caracterisant un
phenomene qui nèst jamais directement apprehende, mais seulement cerne dans ses
maniIestations : un indicateur sàpplique a des resultats evalues en termes de quantites, de
cots, de comportements, dàttitudes, ou dòpinions.
Il adopte la Iorme soit de donnees brutes en quantites ou en dirhams, soit plus
generalement de ratios.
Ces indicateurs visent a mettre en evidence les caracteristiques des conditions sociales
prevalant dans un pays a un moment donne : ainsi sont retenus lèsperance de vie, lìncapacite
temporaire ou permanente, la scolarite, le taux de chmage, le travail a temps partiel
involontaire, la duree moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les
nuisances sur le lieu de travail, la repartition des revenus, des patrimoines, les conditions de
logement etc ., au total 33 indicateurs ont ete retenus. Ces indicateurs sont de types objectiIs
(par exemple possibilite de logement), et qualitatiI comme les satisIactions et attentes des
individus, par rapport au logement.

Les conditions dùtilisations des indicateurs :
La fiabilit :
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 15
Celle-ci est deIinie comme la capacite dùn indicateur a mesurer, avec une
relative absences dèrreurs, le phenomene etudie, cèst-a-dire dòbtenir le mme resultat si cet
indicateur est applique dans les mmes conditions. Il convient de remarquer quùne mesure
contient toujours une part aleatoire et que de ce Iait, la non Iiabilite a un certain degre est
toujours presente.
La Iiabilite concerne donc la probabilite dòbtenir le mme resultat avec le mme
instrument lors dùsages repetes, soit par diIIerentes personnes, soit a des moments diIIerents
par le mme individu.
Sous le terme de Iiabilite se retrouvent les notions de stabilites, precisions ou
sensibilite, consistance, objectivite, Iidelite. La stabilite est le degre selon lequel le phenomene
observe ne varie pas si les observations sont Iaites a des moments diIIerents ; la precision ou
sensibilite est le degre dèxactitude avec lequel lìndividu arrive a mesurer les variations du
phenomene etudie ; lòbjectivite recouvre lòbtention du mme resultat suite a lùtilisation du
mme indicateur par deux observateurs diIIerents ; la consistance est le degre selon lequel des
indicateurs diIIerents mesurent la mme chose ; enIin , la Iidelite concerne la capacite de
lìndicateur a restituer le mieux possible le phenomene etudie.
La validit :
La validite recouvre la capacite de lìndicateur a mesurer ce quìl est cense mesurer. La
Iiabilite est la condition necessaire de la validite.
On distingue trois types diIIerents de validite : predictive, interne, externe.
La validite predictive, appele aussi validite liee au critere, concerne la correspondance
entre lìndicateur et le critere utilise. La validite predictive est donc generalement estimee par
la Iorce du lien de correlation entre les deux.
La validite interne concerne làdequation dùn indicateur au domaine etudie. Cela
implique que lùtilisateur de lìndicateur ait une bonne connaissance de la litterature et des
hypotheses qui ont ete Iormulees : or il a ete note que tres peu dìndicateurs sociaux ont Iait
lòbjet dùne validation serieuse.
La validite externe concerne le degre selon lequel un indicateur particulier est lie a
dàutres, dans le but de mesurer le domaine concerne. Cela implique aussi de connatre la
theorie et les hypotheses qui en decoulent.
Outre les conditions de Iiabilite et de validite, les indicateurs doivent presenter un
certain nombre de caracteristiques comme celles d`tre economiques, pratiques et acceptes.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 16
c- Cots et risques :
La determination des ecarts permet a làuditeur social de deIinir les problemes
apparents : il convient maintenant dèn evaluer les consequences en termes de cots,
monetaires et non monetaires, passes et Iuturs.
Il est necessaire dèvaluer la gravite des consequences des problemes, cèst-a-dire leur
impact sur le Ionctionnement et la rentabilite de lèntreprise, puis dàpprecier leur probabilite
dòccurrence, sous Iorme de risques.
Les cots :
Lèvaluation de la gravite des consequences dùn probleme peut tre eIIectuee en
termes monetaires et non monetaires, en prenant en consideration les pertes encourues directes
et indirectes.
Tous les cots encourus ne sont cependant pas susceptibles dùne evaluation monetaire
immediate. LìnsatisIaction du personnel en est un exemple. Cependant, ces cots non
monetaires pourront se traduire tres rapidement, par des evenements dont les consequences
pourraient evaluees selon que lòn envisage le passe ou le Iutur : on parlera de cots ou de
risques.
Risques :
Diverses classiIications ont ete proposees pour hierarchiser les risques.
La premiere est Iondee sur lìmportance des pertes eventuelles, soit en valeur absolue,
soit en pourcentage du chiIIre dàIIaires, soit en Ionction de leurs consequences sur le
tresorerie de lèntreprise.
La seconde distingue le risque pur du risque speculatiI. Le risque pur est toujours
comme consequence une perte directe ou indirecte, entranee par des evenements physiques
observables, tels que les accidents et les desastres naturels, contrairement au risque speculatiI,
appele egalement risque management qui aIIecte diIIerentes Ionctions de lèntreprise, et peut
avoir des consequences aussi bien positives que negatives.
Une autre classiIication diIIerencie les risques subjectiIs et objectiIs. Ces derniers
peuvent tre evalues a la suite dùne serie importante dèvenements a laquelle sàppliquera la
loi des grands nombres ( accidents dàutomobiles, incendie.).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degre de variation constate entre la
survenance des evenements reels et les evenements potentiels. Par contre les risque subjectiIs
concernent ceux pour lesquels il nèst pas possible de Iaire une estimation objective, ou si lòn
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 17
ne peut raisonner que sur une serie limitee dèvenements ou sur un seul dèntre eux.
Le risque recouvre alors lìncertitude dòccurrence dùn evenement peru par un individu.

1. Jt|i|s t| |tt|aitts 1t |'it1i| sttii| .
Pour Iormuler des conclusions objectives, làuditeur social doit adopter une
methodologie rigoureuse qui implique lùtilisation dòutils et de techniques pour recueillir
lìnIormation sans biais, lànalyser en minimisant le risque dèrreurs et la presenter de Iaon
eIIicace. Les techniques et outils exposes dans cette partie sont loin d`tre exhaustiIs ou
complets, ils ne sont presente que brievement, il est recommande de se reporter a des ouvrages
specialises ou de recourir a làide des experts si lòn veut approIondir ces diIIerentes questions.
Trois categories des techniques et outils a presenter : le recueil de lìnIormation, lànalyse des
inIormations, la presentation des resultats.
! ! ! ! > 00q> [t t > 00q> [t t > 00q> [t t > 00q> [t t
0ItU0> 0ItU0> 0ItU0> 0ItU0>
a- Le recueil d'information :

Il peut tre eIIectue a làide soit de methodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatiI, soit de methodes psychosociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires
et enqutes dòpinion.
Lèchantillonnage permet de connatre la totalite des caracteristiques dùne population
en nèn considerant quùne partie. Plusieurs diIIicultes peuvent se presenter : absence de liste
exhaustive du personnel, un turn-over important ou des conditions changeant rapidement. Dans
ces cas il est preIerable de proceder a un recensement cèst-a-dire un examen integral de toute
la population.
Pour proceder a un echantillonnage deux phases sìmposent : la selection de
lèchantillon et la determination de sa taille.
Slection de l`chantillon :
Pour ce Iaire il est necessaire de connatre exactement la population, ceci dans le but de
donner a chaque element de la population une chance egale d`tre presente dans
lèchantillon.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 18
Dtermination de la taille de l`chantillon :
Il est determine en Ionction du degres de conIiance et de precision desire.
Le premier est la conIiance que lòn est en droit dàvoir dans lèxactitude de la representation
de la population. Sìl est de 5, il y a 95 de chances que les resultats tires de lèchantillon ne
diIIerent pas des caracteristiques de la population.
Le degre de precision represente les limites a lìnterieur desquelles les estimations des
caracteristiques de la population doivent Iigurer.
b- Le recueil d'opinions :
Il sera eIIectue a làide dìnterviews et de questionnaires. AIin de ne pas omettre des
points importants, làuditeur se reIere a des questionnaires pre-etablis qui pourront tre
completes selon la situation. Làuditeur peut utiliser egalement des enqutes dàttitudes ou
dòpinions. Les enqutes dòpinions donnent une evaluation systematique des perceptions du
personnel concernant lètat de lòrganisation. Le but etant dòbtenir une meilleure
comprehension des reactions des employes et de leurs preIerences. Les attitudes qui Iont
lòbjet dènqute recouvrent en Iait 3 elements diIIerents : cognitiI, aIIectiI et comportemental.
= = = = > 00q> 0q> > 00q> 0q> > 00q> 0q> > 00q> 0q>
Pour analyser les inIormations recueillies, plusieurs techniques se presentent dont :
a- L'organigramme :
Cèst un document a partir duquel une analyse des taux dèncadrement ou de
làdequation du Ilux de travail au decoupage par service peut tre entreprise. La comparaison
de plusieurs organigrammes successiIs donne un aperu des ameliorations Iaite au niveau de la
philosophie du management.
b- La pyramide des ges :
Cèst la representation graphique dùne population par annee et par ges. Elle peut tre
completee par la pyramide dànciennete. La Iorme de la pyramide permet de se rendre compte
des desequilibres possibles (Trous importants ; gonIlement du bas, gonIlement du haut, .).

c- Le diagnostic des responsabilites :
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 19
Làuditeur doit determiner les responsabilites et clariIier les principaux rles
joues dans la Ionction personnel et determiner un proIil des rle dominants joues par le
departement de personnel. Un manque de contrle, un double emploi ou un manque signiIicatiI
peuvent tre decele grce a cet outil.
d- Le Ilow-chart :
Cèst une representation graphique dùn systeme complexe a làide de symboles : cèst
autant un moyen de communication dùn outil dànalyse.
e- Le diagramme de Pareto et l'arbre de causes :
Le plus souvent dans les entretiens le personnel ne Iait pas de distinction entre causes et
consequences, entre lèvenement et le probleme, le diagramme de Pareto permet de Iaire cette
distinction et de mettre un ordre dìmportance des diIIerentes causes.
Làrbre de causes illustre lènchanement des causes qui ont concouru a làpparition du
resultat.
f- L'analyse de faisabilite :
Cèst une comparaison entre le cot de làpplication des recommandations et le gain
escompte.
100q> [t 100q> [t 100q> [t 100q> [t>00 > t >00 > t >00 > t >00 > t>> >> >> >>
Tout comme le recueil de lìnIormation et son analyse ; la presentation des resultats est
regie par un certain nombre de regles dont lòbservation permettra dàtteindre lòbjectiI de
làudit.
a- Presentation des resultats intermediaires :
Avant toute demarche sur le terrain ; làuditeur pourra se constituer un Ionds de
documentation generale, appele dossier permanent (historique de lèntreprise, ses activites, sa
technologie, sa structure, .). Pour atteindre un maximum dèIIicacite, les inIormations
recueillies sur le terrain seront presentees dans des documents de travail. Ils sont etablis au Iur
et a mesure de làvancement de làudit. Ces documents permettront une evaluation de làudit
lui-mme. Ainsi, les documents de travail doivent respecter diIIerentes conditions de clarte,
lisibilite, standardisation, pertinence et concision.
b- Presentation du rapport final :
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 20
Toute mission donne lieu a la redaction dùn rapport de synthese qui est
remis a la direction ou au demandeur de làudit.
Du Iait des objectiIs assignes a tel rapport (communiquer un constat, attirer làttention
de la direction sur certains points, proposer des recommandations realistes et objectives) ;
celui-ci doit respecter les regles elementaires de communication en utilisant un langage
accessible aux lecteurs concernes ce qui implique que làuditeur comprenne ce quìls
peroivent, attendent et ont besoin de savoir.

!. Lt jrt-1ii)ats|it sttii| .
! ! ! ! }I> }I> }I> }I> Ut0 Ut0 Ut0 Ut0 0 00 0t t t t
a- Les objectifs du pre-diagnostic :

Le but du pre-diagnostic est de donner a làuditeur une vue dènsemble des principaux
problemes et des risques de la Ionction personnel de lèntreprise ou de lètablissement audite,
grce a une enqute methodique et rigoureuse, portant sur les principales caracteristiques de
lèntreprise et de son environnement.
b- La demarche :

Le pre-diagnostic en matiere sociale correspond a lènqute preliminaire qui est realisee
normalement dans tout audit general, cèst a dire portant sur lènsemble des Ionctions.
Làbsence de pre-diagnostic, ou encore le temps trop breI qui y est consacre, peut
entraner làuditeur, ou le directeur du personnel qui decide de mener lui mme un tel examen,
dans de Iausses directions, et rendre Iinalement inutiles tous les eIIorts entrepris, en aboutissant
a des conclusions a des conclusions erronees, qui seront Iinalement beaucoup plus
dommageables quùtiles par les recommandations quèlles peuvent entraner.
Le pre-diagnostic comporte une serie dètapes qui correspondent respectivement a la
deIinition de la mission, au recueil dìnIormations, a lànalyse de ces dernieres aboutissant a un
diagnostic hierarchise des problemes et des risques, et, dans une autre etape, a celui des causes.
La Iormulation de recommandations est la phase Iinale du processus de pre-diagnostic, qui
peut tre le point de depart dàudits plus centres sur des Ionctions ou des points particuliers.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 21
Dfinition de la mission : le but de cette premiere etape est de Iaire en sorte
que la direction se sente demandeur de làudit, aIin que son support soit acquis a
làuditeur et communique aux audites.
Au cours de cette etape, il est important de deIinir non seulement les objectiIs de la
mission, la methodologie utilisee, la duree et le cot de la mission, mais aussi de
preciser quelles personnes y seront impliquees et dans le recueil dìnIormations, et dans
la discussion du rapport Iinal dàudit.
La duree du pre-diagnostic est tres variable selon la taille dèntreprise et lètat
dòrganisation de dòrganisation de lìnIormation disponible sur le personnel.
Lètape de la deIinition de la mission doit principalement se clturer par la redaction
dùne lettre de mission signee par le direction precisant les modalites de la mission et les
possibilites dàcces a lìnIormation. Cette lettre est envoyee suIIisamment de temps a làvance
au directeur du personnel ou au directeur de lètablissement pour quìls Iassent part de leurs
objections.
Le recueil de lìnformation : aIin de realiser le pre-diagnostic de la maniere la plus
eIIiciente ; làuditeur recueille lìnIormation a partir de trois sources ; lìnIormation
ecrite, la visite de lèntreprise et les entretiens avec les principaux responsables.
LìnIormation ecrite est extraite de diIIerents documents exiges par la loi et completee
par dàutres documents comme les proces-verbaux des reunions, les organigrammes, les
accords dèntreprise et les conventions collectives.
La visite dètablissement permet a làuditeur lòbservation physique des lieux de travail
mais aussi des diIIerents locaux de lèntreprise. Durant la visite, làuditeur pourra egalement
poser un certain nombre de questions concernant les procedures de contrle, les problemes de
securite, làbsenteisme et pourra egalement eIIectue un examen des Iichiers et des dossiers en
se basant sur des methodes dèchantillonnage pour veriIier la conIidentialite des inIormations.
EnIin, le succes de la mission dàudit depend de la capacite dècoute et de làptitude de
communiquer de làuditeur. La qualite des relations entre làuditeur et lìnterviewe est la
condition dòbtention dìnIormations pertinentes et aussi la garantie de la mise en ouvre
eIIicace et rapide des recommandations proposees. Pour ce Iaire, un certain nombre de
conditions doivent tre remplies au premier rang desquelles Iigure la clariIication des objectiIs
de làudit et de la methodologie qui sera utilisee dans le pre-diagnostic. Dans certains cas il est
recommande dènvoyer aux Iuturs audites des inIormations sur le processus, la methodologie
et les objectiIs de làudit et eventuellement un questionnaire qui permettra a làudite de
preparer lèntretien quìl aura avec làuditeur.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 22

= == = 0q> 0t[t 0q> 0t[t 0q> 0t[t 0q> 0t[t 0 > 0 > 0 > 0 > 0ItU0> 0ItU0> 0ItU0> 0ItU0>
a- La determination des forces et problmes internes :

Lànalyse portera sur non seulement sur les ecarts constates, pendant les trois dernieres
annees, des indicateurs consideres comme signiIicatiIs, mais egalement sur les diIIerences
constatees entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou externes.
Pour analyser ces ecarts, làuditeur doit repondre a toute une serie de questions portant
sur leur existence, leur representation et leur importance.
Y-a-t-il ecart par rapport a la loi, la convention collective et a làccord dèntreprise ?
Y-a-t-il ecart par rapport aux objectiIs prealablement deIinis ?
Y-a-t-il ecart par rapport a une norme ?
Les ecarts indiquent-ils un manque de contrle ?
Ces ecarts sont-ils signiIicatiIs ?
Quand se sont-ils produits ?
Quels sont les consequences de ces ecarts en terme de cots ?
Quels sont les consequences de ces ecarts en terme de risques ?
Ces ecarts ont-ils empche lòrganisation dàtteindre ses objectiIs ?
Si aucune action corrective nèst apportee, ces ecarts se reproduiront ils ?
Làuditeur Iera la liste de tous les ecarts, juges signiIicatiIs, concernant des indicateurs
dèvenements sètant produits dans chacun des principaux domaines de la Ionction personnel.
En mme temps seront releves les incidents et les anomalies, soit constates lors des visites, soit
apportes au cours des entretiens, dans ce dernier cas il Iaut prouver ces opinions par des Iaits.
Ceci constitue une premiere serie de clignotants, qui sont autant dìndicateurs de problemes
pouvant avoir des consequences negatives pour le bon Ionctionnement de lèntreprise.
La mise en evidence des problemes implique dèn dresser une liste avec pour chacun
dèntre eux les valeurs des indicateurs qui permettent dèn preciser lèxistence. Làuditeur doit
ensuite essayer de determiner les consequences de chacun dèntre eux.
Cependant, les problemes identiIies dans la Ionction personnel peuvent tre ampliIies
par ceux lies a lènvironnement interne, cèst a dire les caracteristiques de lèntreprise
concernee et par les menaces decelees dans les diIIerents environnements externes auxquels
lèntreprise devra sàdapter.
Aa|| $t|s|

/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 23
b- L'analyse de l'environnement :
Lènvironnement externe :
Lànalyse de lènvironnement externe ne peut tre conduite dùne maniere globale, il
est necessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par exemple, lènvironnement
social, economique, legal, syndical, le marche du travail et lènvironnement socioculturel, qui
inIluencent directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment doit tre
evalue a làide dìndicateurs mesurant diIIerentes dimensions qui sont la complexite, l`hostilite,
la stabilite et lìncertitude. La combinaison de ces diIIerentes dimensions permettra dàpprecier
le risque.
La complexite se mesure par le nombre et la variete des elements que lèntreprise doit
prendre en compte, par exemple : le nombre des diIIerents marches du travail, les diIIerents
syndicats.
Lìnstabilite signiIie le taux de changement dans lènvironnement et ses consequences
comme les variations de la technologie entranant des changements de qualiIications, de
procedures, de calculs de paies, de primes versees, de transports.
EnIin l`hostilite peut tre deIinie comme le degre selon lequel les Iacteurs de
lènvironnement constituent une menace pour làtteinte des objectiIs des entreprises.
Lènvironnement interne :
Les diverses caracteristiques de lèntreprise constituent deja des reponses aux pressions
de lènvironnement ; mais elle comportent egalement en elles mme des sources de risques
sociaux. Nous nènvisageons ici que celles des caracteristiques qui semblent avoir une
inIluence directe sur la Ionction personnel ; les caracteristiques economiques, la taille de
lèntreprise, la technologie et la structure.
Les caracteristiques economiques ; rentabilite-type et ge des produits- pouvoir sur les
Iournisseurs, possibilite de recourir a la sous-traitance ; ont pu tre associes a des risques
comme les conIlits et lìnsatisIaction du personnel suite a une reduction de làctivite par
exemple.
La taille de lèntreprise, evaluee par le nombre de personnel employe, mais aussi celle
de lètablissement, voire des services qui le composent, est un Iacteur souvent lie a
lìnsatisIaction et aux conIlits. On notera que les conIlits eclatent le plus souvent dans les
grandes structures, et que le taux de participation aux greves diminue avec la taille.
Aa|| $t|s|

/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 24
Lètat de la technologie sera examine a partir dìnIormations concernant l`ge
des machines, des btiments et le niveau general de technologie qui sera compare avec celui
des entreprises perIormantes dans le secteur.
La structure de lèntreprise sera egalement analysee en considerant les diIIerents
systemes de decision, de communication, et de contrle. Làuditeur se penchera ainsi plus
particulierement sur les modiIications des organigrammes au cours du temps, et interrogera les
responsables sur les raisons des changements qui ont ete apportes.
0> > >> > tUU00> 0> > >> > tUU00> 0> > >> > tUU00> 0> > >> > tUU00>
Le diagnostic des domaines dòrigine des problemes est etablit en se rapportant aux
Iaits, et aux opinions recueillis lors des entretiens menes avec les principaux responsables.
Les recommandations decoulent logiquement des causes diagnostiquees touteIois
certaines recommandations peuvent tre appliquees immediatement, dàutres conduiront a des
enqutes complementaires, ou a des audits plus pousses dans les domaines qui semblent les
plus porteurs de risques sociaux pour lèntreprise.
Parmi les recommandations immediates Iigurent celles ayant trait a la non conIormite
legale, par contre dàutres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles
procedures plus adequates.
EnIin, dàutres recommandations auront trait a des enqutes complementaires, comme,
par exemple, làbsenteisme ou des audits de Ionction ; recrutement, Iormation, les salaires..
Ainsi se veriIie lòpinion selon laquelle tout bon pre-diagnostic se termine le plus
souvent par des questions.

Aa|| $t|s|

/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 25

T Lts |jts 1'it1i| .

' ' ' '! !! ! >0 >0 >0 >0>U >U >U >U
Làudit de làbsenteisme peut tre entame a la suite de recommandations du pre
diagnostic, reposant sur le constat de valeurs elevees et croissantes du taux dàbsenteisme.
Il peut tre realise, a la suite dùne demande directe de la direction, qui a pris
conscience de dysIonctionnements et cherche a ameliorer sa connaissance de la situation pour
mieux resoudre les problemes.
Pour se Iaire, il est necessaire de cerner la notion dàbsenteisme et dàborder les
diIIerentes methodes dànalyse qui permettent de deIinir le phenomene de làbsenteisme.
Il est egalement necessaire de se reIerer a des modeles explicatiIs des phenomenes pour
diagnostiquer les causes ; cèst ce diagnostic qui permettra dàboutir a des recommandations.
a- Notion et mesures de l'absenteisme :
J
er
. La Notion de l'absenteisme :
Làbsenteisme est un phenomene multiIorme, deIini comme la non-presence au poste
de travail pour un personnel Iigurant a lèIIectiI inscrit.
On distingue generalement làbsenteisme sur lequel aucune intervention de la direction
ne peut tre exerce pour le diminuer, de làbsenteisme compressible.
Dans la premiere categorie, rentrent les divers conges payes, les conges conventionnels,
les conges dànciennete, les conges supplementaires lies a des evenements Iamiliaux, les
conges de Iormation payes ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de
delegation, les absences autorisees par la hierarchie pour Iaire Iace a une obligation.
Làbsenteisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certiIicat, les
accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans motiI, non autorisees, conges
sans solde de courte duree, absence pour convenance personnelle, conge pour soigner un enIant
malade. Seules ces absences devraient retenir làttention de làuditeur pour une analyse
detaillee, et particulierement celles liees a la maladie et aux accidents du travail et du trajet.
2
me
. Les mesures de l'absenteisme :
Aa|| $t|s|

/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 26
Des 1963, GAUDET avait reussi a denombrer 41mesures diIIerentes de
làbsenteisme : Irequences ou nombres dàbsences, nombre total de journees dàbsence ;
nombre dàbsence dùne journee au moins, nombre dàbsences pour raison medicale, journees
enregistrant le plus dàbsences pour chaque semaine, etc.
Le taux de gravite est represente par le rapport entre la duree des absences (evaluee soit
en jours comme pour lìndicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du travail reellement
eIIectue a laquelle on rajoute la duree des absences.
Le ratio :
Nombre d`heures (ou jours) dàbsence
* 100
Nombre d`heures (ou jours) theoriques travailles

Qui represente seulement un rapport entre le temps dàbsence et le temps de travail.
Le taux de gravite indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues du
Iait de làbsence.
La gravite moyenne, ou nombre d`heures ou de jours dàbsence par salarie, derive de
lìndice de gravite : il est calcule en rapportant la duree totale des absences a lèIIectiI moyen
annuel et correspond a lìndicateur 114 du bilan social :
Duree totale des absences

EIIectiI moyen annuel

La duree moyenne de làbsence est un autre ratio derive du taux de gravite, obtenu en
divisant la duree totale des absences par le nombre dàbsences :
Nombre total d`heures ( de jours) dàbsence

Nombre dàbsences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit tre utilise avec prudence, car il ne
permet pas dòbserver la repartition des absents.
Un autre indicateur, la Irequence moyenne, peut tre calcule en divisant le nombre
dàbsences par lèIIectiI moyen annuel :
Nombre dàbsences

EIIectiI moyen annuel
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 27

Ce ratio indique simplement le nombre dàbsences par salarie.
Dàutres ratios peuvent tre calcules a partir des motiIs dàbsences ou des categories
proIessionnelles, ou en combinant les deux.
Le choix des indicateurs a retenir sera Ionction des objectiIs vises. Cela pose la question
de la validite de ces indicateurs.
De surcrot, des methodologies diIIerentes ont souvent ete adoptees par les divers
auteurs, ce qui rend problematiques leurs conclusions. Cependant, il a ete demontre
statistiquement que la Irequence etait beaucoup plus signiIicative que la duree comme base de
calcul de làbsenteisme.
Selon les objectiIs, les indicateurs choisis seront diIIerents. Par exemple sìl sàgit
dèvaluer la remuneration des absences, il conviendra dèn preciser la duree et les motiIs par
individu.
Si lòn veut resoudre les problemes, et donc identiIier les causes des absences, il
importe de connatre la Irequence et la duree des absences par service, par categorie
proIessionnelle, et par individus.
3
me
.Les cots de l'absenteisme :

Les cots de làbsenteisme ne se bornent pas seulement a la remuneration des absents,
payee par lèntreprise, mais comprennent dàutres elements tels que les heures
supplementaires eIIectuees pour remplacer làbsent, lèmbauche de personnel supplementaire
, les eventuelles diminutions de production, les diminutions de la qualite, làccroissement de la
Irequence de lèntretien, les Irais de structure, làmortissement.
Les cots de làbsenteisme peuvent tre subdivises en cots directs et cots indirects.
Les cots directs selon D.PEYRON peuvent tre repartis en deux categories : proportionnels et
non proportionnels . dans la premiere categorie entrent :
Les salaires et charges sociales reellement supportes par lèntreprise quand elle
remunere les absents en totalite ou en partie ;
Le cot de non production correspondant aux charges de structures non couvertes du
Iait de làbsenteisme ;
Les Irais engages pour pallier làbsenteisme sous Iorme d`heures supplementaires ,
dèmbauche de travailleurs interimaires ou de sous-traitance ;
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Les cots directs non proportionnels concernent les cots dòrganisation cèst
a dire le temps passe par lèncadrement pour resoudre le probleme pose par
làbsenteisme, le temps passe pour trouver un remplaant et le mettre au courant, ainsi
que les cots de gestion incluant la tenue de dossier et les operations administratives.
Les cots indirects incluent la diminution de la productivite, ou dans le cas dùn
remplacement, lècart entre le rendement de làbsent et celui du remplaant ; la
diminution de la qualite des produits, làccroissement du taux de rebuts,
làccroissement des retards de livraison pouvant entraner la perte de commande et la
degradation de lìmage de marque de lèntreprise ; làugmentation de la Irequence de
lèntretien.

Pour mieux Iaire ressortir lìmportance de làbsenteisme, on peut avoir intert a recourir
a un ratio comprenant le cot total de làbsenteisme a la masse des salaires.
Il est egalement possible de calculer le cot de 1 dàbsenteisme, a partir du ratio
suivant :
Cot de làbsenteisme/Masse salariale

Taux de làbsenteisme
Le taux de làbsenteisme est calcule ici en rapportant le nombre d`heures dàbsenteisme
au nombre d`heures theoriquement travaillees, lui-mme obtenu en multipliant lèIIectiI inscrit
par le nombre de journees ou d`heures ouvrees du mois ou de lànnee.
Les resultats de divers audits sociaux ont montre que 1 dàbsenteisme equivalait,
selon les entreprises, a un pourcentage de la masse salariale compris entre 0,3 et 0,6.
4
me
. La verification de la fiabilite :

Lùtilisation dìndicateurs et le calcul des cots nònt de sens que si a ete appreciee la
Iiabilite des inIormations recueillies.
Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l`habitude de compter, pour les nouveaux
embauches, la periode sècoulant entre le 1
er
Janvier et la date de lèmbauche comme temps
dàbsence.
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Il conviendra donc de veriIier les modes de calcul de làbsenteisme, et de voir
si les methodes suivies sont homogenes ; decompte-t-on làbsenteisme par heure, par demi-
journee, par journee ? Quèn est-il pour les cadres et la matrise ?
Il Iaudra enIin sàssurer de lèxistence de procedures ecrites (notes de service,
instructions, etc.) concernant le recueil des donnees dàbsence. On comparera les divers
documents portant sur làbsenteisme aIin de veriIier des ecarts eventuels.
Cèst seulement a partir de donnees exactes que lànalyse de làbsenteisme pourra
veritablement tre entrepris.
b- Methodes d'analyse de l'absenteisme :
J
er
. L'analyse de l'absenteisme :

Cette methode la plus largement utilisee consiste a mettre en evidence les
caracteristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont decomposees par ateliers ou service dàppartenance, age, sexe, Iormation
initiale, qualiIication, anciennete, statut Iamilial, ethnie, taille de Iamille, age des enIants,
eloignement du domicile, etc. certaines caracteristiques des populations absentes sont souvent
considerees comme des causes de làbsenteisme.
La methode dànalyse par decomposition des populations en caracteristiques estimees
pertinents, permet a làuditeur dòrienter son investigation sur les populations signiIicativement
les plus absentes. Cette methode doit tre cependant complete par lànalyse individuelle des
absents.
2
me
. Analyse nominative des absents :

Lànalyse de làbsenteisme en termes de groupe, Iondee sur des criteres de type
objectiIs , comme l`ge, le sexe, la qualiIication proIessionnelle, etc. aboutit a considerer les
comportements a lìnterieur de ces groupes comme homogenes, ou encore equivalent a des
moyennes. Certaines personnes ne sàbsentent jamais, dàutres totalisent un nombre tres eleve
dàbsences, et sont souvent responsables dùn pourcentage important de làbsence totale. Pour
decouvrir cette disparite, il est necessaire de proceder a des analyses de repartitions Iondees sur
la loi dite de 20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette methode permet
egalement de predire làbsenteisme, et donc les risques encourus.
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Plutt que dètudier globalement un groupe, la tension se portera sur la
minorite de personne qui est a lòrigine de la majorite des absences.
La courbe de repartition des absences compressibles permet dìdentiIier le decile ou le
quartile superieur : le choix des groupes a observer sera Ionction des eIIectiIs concernes et de
sa part dans làbsenteisme total.
TouteIois, lìdentiIication des absents, sur une periode courte (un an par exemple), ne
permet pas de dire si ce sont toujours les mmes qui sàbsentent. Il Iaut donc analyser le
phenomene sur une duree plus longue.
Une Iois que les membres du personnel appartenant au dernier decile et au dernier
quartile auront ete identiIies, il est necessaire de proceder a un diagnostic des causes de leur
comportement.
c- Diagnostic des causes d'absence :
J
er
. Le modle de l'absenteisme :

Un modele, adapte de lètude classique de STEERS et RHODES, presentes ici les
divers Iacteurs qui peuvent inIluencer la presence ou làbsence de travail. Cette derniere est
Ionction de la motivation a tre present, elle-mme determinee directement par la capacite de
presence du salarie, des contraintes qui peuvent sèxercer sur lui et de la satisIaction dans le
travail. Ces dernieres, tous comme la capacite de presence, sont partiellement ou totalement
determinees par les caracteristiques personnelles denommees ici caracteristiques externes .
Ce modele permet de mieux apprecier la complexite des relations et de voir que les
explications, souvent avancees, par exemple celles unissant làbsenteisme, làge ou le sexe par
exemple, sont souvent loin de representer la realite, du Iait de nombreuses variables en
presence.
a) LìnIluence des caracteristiques du travail sur la satisIaction du travail et la
motivation a tre present est mediatisee par les caracteristiques personnelles des
absents, leurs systemes de valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis-a-vis du travail sont diIIerentes dùn salarie a làutre.
Elles sont largement dependantes de leurs caracteristiques personnelles. Ainsi, les
salaries ayant une Iormation initiale superieure peuvent valoriser et attendre de plus
grandes gratiIications de leur travail et de leurs entreprises.
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c) Les caracteristiques du personnel ont largement ete etudiees. Comme le
note par exemple G.PROVOST de nombreuses Iemmes salariees occupant des
emplois de Iaibles qualiIications, en raison de leur Iaible niveau de Iormation ; les
ressources de leurs menages sont Iaibles et leur salaire est le plus souvent un
complement necessaire pour que celui-ci dispose dùn minimum suIIisant : elles ne
peuvent donc generalement ne pas envisager de Iaire appel a lèxterieur pour Iaire
Iace a leurs responsabilites Iamiliales et menageres.
d) La capacite de presence recouvre lènsemble de Iacteurs qui contredisent lìdee que
làbsenteisme est seulement le resultat dùne decision individuelle librement
consentie.
e) Dàutres contraintes existent de natures diIIerentes qui sont autant de pression pour
accrotre la motivation a tre present ou non. Les pressions peuvent tre sont
externes et dans ce cas economique et social, soit de nature personnelles.

2
me
. Les methodes de diagnostic :

LìdentiIication des caracteristiques de la population la plus absente ( dernier decile ou
dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de làbsenteisme. Celui-ci
sera complete par le recueil dìnIormation plus precise, de nature beaucoup plus
psychosociologique, aupres des responsables des interesses eux-mmes. Lènsemble des causes
recensees devras Iaire lòbjet dùne hierarchisation, pour determiner quelles sont celles qui
expliquent le plus le phenomene dàbsenteisme ; ensuite, pourront tre Iormulees des
recommandations, sàttaquant veritablement aux sources du probleme.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il
convient, une Iois les statistiques analysees, avec làide de la hierarchie, de mieux connatre les
motivations des interesses eux mmes.
c- Les recommandations :

La presentation des recommandations sera precedee dùne analyse de Iaisabilite,
particulierement importante quand on touchera a des cause mettant en jeux les relations entre la
matrise et son personnel.
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Il ne Iaut pas oublier non plus lìnIluence du syndicat, qui, dans certains cas,
peuvent adopter une attitude a priori negative vis-a-vis de ce quìl considere comme une
atteinte au droit a la maladie .
Les recommandations peuvent porter sur làmelioration du systeme dìnIormation et
sur làdoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte contre
làbsenteisme comprennent entre autres diIIerents techniques, tel que làmenagement des
horaires, làmelioration des conditions de travail, lìnstauration de primes, de plans dèpargne
conge, la prise en compte de làbsenteisme pour le non promotion ou le reIus dàugmentation
individuel mais egalement des mesures tendant a ameliorer les relations entre les salaries et
leurs superieurs hierarchiques.
Ces recommandations doivent Iaire lòbjet dètude approIondie et dùne concertation
avec le responsable du personnel et la hierarchie. Il sàgit a la limite dùne phase de mise en
ouvre dans laquelle làuditeur nà pas a intervenir dans de nombreux cas.
Làudit de làbsenteisme conduit souvent làuditeur et les responsables de personnels a
aborder des problemes lies a la satisIaction et a la motivation du personnel : cela necessite
quelqueIois des audits portant sur une sous-Ionction de personnel, ou un point particulier dans
lùne dèntre elles, representant une des causes possibles des disIonctionnements etudies.

'= '= '= '= U[ ttU0 U[ ttU0 U[ ttU0 U[ ttU0
Làudit de lèmploi repose sur une analyse des tendances de lèmploi dans lèntreprise
et des risques en decoulant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir a un pre diagnostic mais
va plus loin. Il se Ionde dàbord sur une analyse de lèmploi pour evaluer les risques.
Une gestion inappropriee de lèmploi se traduit en termes de cots et de risques par des
sur-eIIectiIs, des sous-eIIectiIs (deIicit par rapport aux besoins dans certaines categories
proIessionnelles ou qualiIications), des sur-qualiIications par rapport aux travaux exiges, des
sous-qualiIications, des taux de turnover eleves, une absence de mobilite, etc. qui ont une
incidence sur la competitivite de lèntreprise. Tous ces risques peuvent tre deceles a làide
dìndicateurs, dont la valeur sera appreciee lors dùn constat portant sur la situation de
lèmploi, envisagee en termes quantitatiIs et qualitatiIs. En mme temps, pourront tre
degagees les Iorces qui constitueront autant dòpportunites pour le maintien et le
developpement de lèntreprise dans le Iutur.
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a- L'analyse de l'emploi :
La premiere phase de lànalyse de lèmploi concerne lètude quantitative des eIIectiIs,
envisages et dans leur totalite, et par sous-ensembles deIinis selon un certain nombre de
criteres (ge, sexe, anciennete, type de contrat, localisation, categorie proIessionnelle,
qualiIication, etc.). Tous ces criteres pourront tre croises de Iaon a obtenir une image plus
precise de lètat instantane et de lèvolution des eIIectiIs. Cette analyse de lèmploi est
completee par une etude portant sur les competences, les motivations et les potentiels des
individus composant le personnel.
Pour mener a bien de telles analyses, làuditeur doit recueillir un ensemble
dìnIormations, dont il appreciera en premier lieu la Iiabilite et la conIormite legale. Ce nèst
quùne Iois ces points etablis, quùn constat pourra tre dresse de la situation de lèmploi dans
lèntreprise ou lètablissement audite.
Làuditeur consultera les registres du personnel, les declarations obligatoires, les divers
etats dèIIectiIs, lànnexe du bilan, les budgets dèIIectiIs, les organigrammes, les politiques et
procedures en matiere dèmploi, les plans de production, les Iiches de pointage, et tous les
documents pertinents qui emanent de services diIIerents : comptabilite, inIormatique, contrle
de gestion, planiIication, departement du personnel.
Une Iois la Iiabilite et la conIormite legale des inIormations etablies, il est possible de
proceder a une analyse de lèmploi, en termes quantitatiIs et qualitatiIs, en prenant en
consideration a la Iois le passe et le Iutur. Il convient, touteIois, de clariIier en premier lieu la
notion dèIIectiI qui servira a etablir les indicateurs pertinents pour cette analyse.
J
er
. La notion d'effectif :

LèIIectiI nèst quàpparemment une notion simple : il en existe au moins une dizaine
de deIinitions, qui diIIerent selon làcception retenue, comme lèIIectiI inscrit, theorique,
permanent, Iiscal, paye, present au travail qui chacune ont une utilisation possible diIIerente.
LèIIectiI inscrit au registre du personnel, peut tre apprehende par divers indicateurs :
lèIIectiI instantane au 31/12 ; lèIIectiI moyen annuel ; lèIIectiI moyen mensuel de lànnee
consideree obtenu en divisant par 12 la somme des eIIectiIs au dernier jour de chaque mois.
LèIIectiI theorique, comprend les personnes Iaisant partie de lèntreprise ou y
conservant un droit de reintegration, y compris les contrats suspendus comportant reintegration
obligatoires En deduisant de lèIIectiI theorique les contrats suspendus pour absence de longue
duree (service militaire, longues maladies), on obtient lèIIectiI inscrit.
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LèIIectiI permanent, dans le bilan social inclut les salaries a temps pleins,
titulaires dùn contrat de travail a duree indeterminee inscrits a lèIIectiI pendant toute lànnee
consideree. En sont donc exclus les titulaires de contrats a duree determinee, ainsi que les
salaries a temps partiel. Il conviendrait donc de re inclure ces derniers au prorata des heures
eIIectuees par rapport aux horaires normaux, pour avoir une idee exacte des eIIectiIs
permanents reels.
LèIIectiI Iiscal comprend toutes les personnes qui ont Iigure a lèIIectiI, a quelque titre
que ce soit, et qui, de ce Iait, ont peru une remuneration : cependant, sont exclus de cette
notion tous les salaries qui, titulaires dùn contrat de travail, nònt pas, du Iait par exemple de
suspensions, reu un salaire durant lèxercice.
LèIIectiI paye correspond au nombre de personnes dont la remuneration est totalement
ou partiellement maintenue (conges payes, absences maladie inclus).
LèIIectiI present, contrairement a ce que cet adjectiI laisserait supposer, comprend
lèIIectiI au travail, mais egalement celui qui est occupe dans des activites non habituelles de
courte duree (visites medicales, inIirmerie, delegation) ou pouvant sètaler sur une plus longue
periode (Iormation).
2
me
. Analyse quantitative des effectifs :

Cette analyse se Iait dàbord en examinant le personnel par categorie, ensuite en
considerant un certain nombre de criteres tels que l`ge, lànciennete, la localisation, etc. Elle
peut tre envisagee dùn point de vue instantane, cèst-a-dire en ne considerant que les resultats
a un moment donne, ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant dèxpliquer les
mouvements qui ont pu tre a lòrigine de ces resultats.
Analyse globale :
Lànalyse globale des eIIectiIs, envisages dans leur totalite ou par categorie, peut tre
utilement menee en rapprochant lèvolution de ces derniers de celles de la production, de la
valeur ajoutee, du cot du capital. Il est egalement possible de comparer le total des eIIectiIs a
la marge brute, et dòbserver les evolutions au cours du trois dernieres annees. Cela permet
dàvoir une vue generale de la situation de lèmploi en rapport avec la rentabilite et la
competitivite de lèntreprise (en comparant les ratios obtenus dans lèntreprise auditee avec
ceux des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais nàutorise pas a porter de
veritables appreciations sur les desequilibres possibles, qui necessitent une analyse de la
structure des eIIectiIs combinant plusieurs criteres.
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Analyse de la structure des effectifs :
Analyse de la structure par ge :
L`ge moyen constitue un indicateur insuIIisant, pouvant recouvrir des variations
importantes, pour analyser les eIIectiIs sur ce critere. Ainsi, dans une entreprise, la repartition
des eIIectiIs par ge a montre quìl existaient deux modes : lùn correspondant a un ge
relativement bas, làutre a un ge relativement eleve.
Analyse de la structure par anciennet :
Cette analyse se combine souvent avec celle concernant l`ge, pour observer
notamment les eIIets du turnover, ou a lìnverse de la stabilite des eIIectiIs et de la Iidelite a
lèntreprise.
Le premier outil utilise est la pyramide des anciennetes qui sert a analyser la structure et
a apprecier làdequation des objectiIs, concernant les elements de la remuneration qui sont
directement lies au temps de presence dans lèntreprise. Les tranches choisies sont le plus
souvent Ionction des clauses de la convention collective.
Il est egalement possible de calculer des indices de stabilite comme :
(Nombre de personnes ayant plus dùn an dànciennet au 31/12/N) X 100
Effectif permanent 31/12/N-1

Analyse par localisation :
Une analyse de la repartition des eIIectiIs selon le domicile (eloignement du lieu de
travail) et le statut (proprietaire, locataire du logement) peut servir pour la prevision de
nouvelles installations en dehors de la region eventuellement, mais egalement pour lànalyse
du turnover et de làbsenteisme.
Analyse par qualification :
Les qualiIications envisagees peuvent tre celles correspondant aux grandes categories
des conventions collectives : ouvriers, employes, techniciens, agents de matrise, dessinateurs,
cadres. Cette classiIication peut tre aIIinee par làdoption de coeIIicients permettant dàvoir
une vue plus Iine de la structure des qualiIications.
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Làdequation de la structure des qualiIications aux contraintes technologiques
pourra tre evaluee en comparant les resultats obtenus a ceux qui peuvent tre observes dans
des etablissements ou entreprises de mme taille employant une technologie comparable.
A partir des organigrammes et dùne analyse approIondie, làuditeur pourra identiIier
des postes a hauts risques dans lèntreprise, et examiner quelles possibilites de remplacement
existent en cas de depart des titulaires actuels.
Analyse par statut :
Làudit dùne categorie de personnel a statut particulier, comme par exemple celle a
temps partiel, est un audit de lèmploi mene en terme de Iiabilite, de conIormite, dèIIicacite.
Ainsi, dans une societe dàssurances, làudit a ete mene en combinant un certain nombre de
criteres : sexe, departement dàppartenance, nombre d`heures, domicile, ge, anciennete. La
conIormite est appreciee par rapport aux exigences legales et conventionnelles ; le caractere
complet et exact des inIormations disponibles est apprecie en tenant compte des criteres
retenus : anciennete, repartition des horaires, absenteisme, type de contrat, motiIs du temps
partiel, etc.
Analyse des mouvements du personnel :
Analyse des mouvements externes :
Se Iait a làide dìndicateurs de turnover, qui devrait tre envisage ici sous ses
diIIerentes Iormes correspondant a des causes speciIiques : volontaires (demissions reelles) et
involontaires (departs a la retraite ou en pre-retraite, licenciements). Les deces sont souvent
exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire par categorie, ge,
departement ou service, superieur hierarchique, anciennete, sexe. A cet egard, il convient de
distinguer entre le turnover general et celui aIIectant les nouveaux embauches.
DiIIerents indicateurs peuvent tre retenus pour mesurer làmpleur des mouvements
aIIectant le personnel.

Ainsi, le ratio classiquement retenu est :
T.O. : Nombre de dparts
Effectif moyen

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Durant une periode donnee. Le nombre de departs inclut aussi bien les
departs en retraite que les licenciements, les mutations ou les departs de saisonniers et les Iins
de contrats a duree determinee.
Il convient alors de preciser le phenomene par des ratios plus precis mesurant par
exemple lìmportance des departs volontaires durant une periode donnee.

T.V.O. : Nombre de dmissions
Effectif moyen

Plus precisement encore, il est indispensable de calculer des taux dìnstabilite. Le
turnover des nouveaux embauches complete les indicateurs bruts : il est mesure par le ratio dit
du taux de survie :
T.S. : Nombre de restants au bout de n mois
Nombre dèmbauches

Ou par un indicateur complementaire (turnover des nouveaux embauches)
TONE Nombre de partants au bout de n mois
Nombre dèmbauches.
Le turnover peut tre represente sous Iorme dùne courbe de survie, ou Iigure en
ordonnee le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre dèmbauches, et en
abscisse le nombre de mois de presence.
Analyse des mouvements internes :
Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilite horizontale (transIerts)
que verticale (promotions) : ils peuvent tre apprecies par une serie dìndicateurs mesurant les
mouvements, soit pour lènsemble du personnel, soit pour une categorie particuliere, soit pour
un service.
3
me
. Analyse qualitative de l'emploi :
Cette analyse peut porter sur les competences, le potentiel, et eventuellement la
motivation du personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point merite a lui
seul un audit particulier, realise par lìntermediaire dènqutes dàttitudes ou dòpinions. Nous
nous bornerons ici a examiner lànalyse du personnel en termes de competence et de potentiel.
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Analyse des comptences :
Cette analyse complete celle portant sur les qualiIications, il convient de mesurer le
niveau de Iormation par categorie proIessionnelle, On dressera ainsi un histogramme des
Iormations initiales et un autre des Iormations continues. Cela peut permettre de constater le
pourcentage de cadres autodidactes dans la population cadre par exemple, mais de voir
egalement, quelles Iormations continues ils ont suivis : le niveau de Iormation du personnel de
lèntreprise peut tre evalue de Iaon indirecte, en comparant ces indicateurs avec ceux etablis
au niveau de la branche par exemple. Ils sont cependant a rapprocher de la productivite et des
perIormances de lèntreprise et de chacun des membres du personnel concerne. Il est alors
necessaire, pour un certain nombre de cas, (postes de responsabilite), de sàppuyer sur les
appreciations des perIormances, lorsquèlles existent, et de tenir compte des caracteristiques
speciIiques de chaque activite, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On calculera le
taux de mobilite potentiel comme suit :
T.M.P. 100 X Nombre de remplaants possibles / Nombre de postes.

Un ratio inIerieur a 1 ou 1,5 indique une penurie des ressources humaines necessaires
pour eIIectuer les remplacements ; a lìnverse une valeur de lòrdre de 2 ou 3 sera egalement
un clignotant dàlerte.

b- L'audit de la gestion previsionnelle du personnel :
J
er
. Definition :
La gestion previsionnelle du personnel recouvre les politiques systemes et procedures,
qui ont pour but de sàssurer que le nombre approprie de personnes, ayant les qualiIications et
speciIications dont lèntreprise a besoin pour realiser ses objectiIs, a court et long terme, sera
disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion previsionnelle du personnel ne traite que de problemes collectiIs, làccent est
donc mis, ici, sur lèntreprise et non sur lìndividu. Elle est liee a la productivite a long terme et
a la continuite de lòrganisation : elle doit donc tre integree a la planiIication et aux autres
Ionctions de personnel (Iormation, developpement, gestion des carrieres, recrutement).
2
me
. Diagnostic des causes :
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La mise en evidence des problemes eventuels et de leurs causes dans la
gestion previsionnelle du personnel passe par une serie dètapes : la premiere consiste a
comparer les resultats aux objectiIs ; les suivantes a examiner dàbord les politiques et
pratiques utilisees pour deIinir les besoins et les ressources humaines, ensuite les systemes
bases sur des procedures, de decision, communication et contrle, en vigueur dans la
planiIication, enIin a etudier la repartition des responsabilites en ce domaine.
Diagnostic gnral :
Pour le realiser, un certain nombre dìndicateurs seront retenus pour cerner des resultats
(sur ou sous-eIIectiIs par exemple). Les objectiIs Iormalises seront compares aux resultats et
Ieront, dans le cas ou ils nònt pas ete atteints, lòbjet dùne analyse de coherence avec ceux
Iixes pour dàutres sous-Ionction de personnel et avec ceux, generaux, de lèntreprise.
Dfinition des besoins :
La deIinition des besoins de personnel repond aux questions concernant le nombre de
personnes desirees, ayant une qualiIication et competence determinees pour occuper un poste
et dont les speciIications doivent tre precisees a un moment donne. Il sàgit donc de
determiner la quantite, qualite, localisation, et temps. La deIinition des besoins de personnel
correspond a celle de la demande de lèntreprise.
Dtermination des ressources :
Les ressources humaines correspondent a une oIIre, qui peut tre assuree soit par des
sources internes, soit par le recours aux marches du travail externes.
La deIinition des ressources humaines doit sàppuyer sur des inIormations Iiables et
valides concernant les eIIectiIs du personnel existant, par qualiIication, niveau de perIormance,
potentiel. Ceci implique une coherence des inIormations detenues par les diIIerents services
(departement de personnel, inIormatique, production, marketing, etc.).
Rpartition des responsabilits :
Les ecarts constates entre les besoins existants et Iuturs dùne part, et les ressources
humaines dàutre part, peuvent provenir, entre autres choses, dùne perception des
responsables hierarchiques sur les rles estimes secondaires du processus de planiIication et les
methodes utilisees pour communiquer et contrler des inIormations concernant les besoins et
ressources en main-dòuvre. En mme temps, une absence de deIinition ecrite et claire des
responsabilites dans le processus de planiIication peut encourager les responsables
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hierarchiques a considerer la gestion du personnel, non pas sous un angle
previsionnel, mais sur une base ponctuelle, lorsque les besoins sèn Iont sentir.
Analyse des placements :
Certains auteurs et praticiens recommandent de completer làudit de la gestion
previsionnelle du personnel par une analyse des placements, cèst-a-dire des promotions et des
transIerts, qui peut tre envisagee sur plusieurs plans : collectiIs et individuels. Nous ne
retiendrons ici, conIormement a la deIinition que nous avons retenue pour la gestion
previsionnelle du personnel, que les aspects collectiIs. Ainsi, devra-t-on caracteriser les
diIIerentes strategies en matiere de promotion : a Jànciennete, au merite, selon l`ge, le
diplme ou le passage a travers une Iiliere.
3
me
. Lvaluation des contraintes et recommandations :
Les points Iorts, tout autant que les problemes eventuels, deceles au cours du constat
dresse par làuditeur, devraient tre apprecies en tenant compte des contraintes tant externes
quìnternes qui pesent sur lèntreprise.
Ainsi, làuditeur, avec làide des principaux responsables, devra etablir le poids des
contraintes tenant a la legislation, a lènvironnement economique, a la situation sur le marche
du travail, a la syndicalisation dans lèntreprise, au caractere des statuts du personnel.
c- Audit du recrutement :
Le recrutement est, en Iait, la derniere operation par ordre chronologique : ce nèst
quàpres avoir epuise divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les
transIerts, que les entreprises recourent au marche externe de lèmploi pour combler leurs
besoins. Les besoins Iuturs en personnel dependent directement des objectiIs generaux de
lèntreprise, des programmes de production et dùn inventaire des ressources humaines, les
objectiIs en matiere de gestion previsionnelle du personnel devraient donc reIleter la
philosophie generale du management Iaute de quoi les operations de recrutement risquent
d`tre ineIIicaces.
Pour proceder a un audit du recrutement, il est necessaire de rassembler des
inIormations ayant trait aux objectiIs, politiques, programmes, et procedures de selection, de
recrutement, dàccueil, et de depart ; de recueillir les donnees concernant les divers cots de
recrutement, notamment a partir de celles transmises par le contrle de gestion ; dèxaminer les
Iichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considerer les appreciations portant sur les
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perIormances des nouveaux embauches, au moment de leur embauche et quelque
temps apres ; dètudier les statistiques dèmbauche, de turnover, dèIIectiIs par categorie,
Iormation initiale, experience, qualiIication, date et lieu dèmbauche, origine geographique,
service ou le nouvel embauche a commence sa carriere, etc. Dans certaines situations, il est
utile de depouiller les entretiens de depart, pour connatre les motiIs ayant pousse les nouveaux
embauches a quitter lèntreprise.

J
er
. Processus et cots du recrutement :
Le recrutement interne ou externe, comporte une serie dòperations, qui peuvent tre
rangees en cinq categories : deIinition et analyse des besoins, recherche de candidatures,
selection, decision dèmbauche, insertion .
La premiere etape consiste a Iormuler une demande, precisant le poste a pourvoir, ses
speciIications en matiere de qualiIication, specialites, remuneration, place dans
lòrganigramme.
La deuxieme etape vise la recherche de candidature, soit sur le marche interne de
lèmploi, soit sur les marches externes.
La troisieme etape concerne la selection, qui comprend les diverses operations destinees
a eliminer un certain nombre de candidatures.
EnIin, la derniere phase du processus du recrutement recouvre les diverses operations
telles que la Iormalisation du lien juridique entre lèmployeur et le nouvel embauche, par
lìntermediaire dùn contrat de travail, làccueil et enIin làdaptation, qui sont destines autant a
ameliorer lìntegration du nouvel embauche dans lèntreprise quà accelerer sa productivite.
2
me
. Analyse des resultats :
Cette analyse suppose que les inIormations recueillies soient Iiables : pour cela,
làuditeur devra sàssurer, par divers recoupements, que les chiIIres, Iaits et opinions,
correspondent bien a la realite.
Audit de conformit :
Làuditeur sàttachera a veriIier si les procedures sont respectees, et si les pratiques sont
en conIormite avec les obligations legales. Il veriIiera si les autorisations budgetaires ont bien
ete Iormalisees, si la recherche de candidature a respecte la legislation, si les contrats de travail
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sont complets, si la conIidentialite est assuree, si lèntreprise nòutrepasse pas ses
droits dans certaines demandes de renseignements, etc...

Analyse en termes dèfficacit et dèfficience :
Pour evaluer les resultats en terme dèIIicacite et dèIIicience, làuditeur utilisera un
certain nombre dìndicateurs quantitatiIs et qualitatiIs. Ainsi, làuditeur sàttachera a comparer
les resultats obtenus aux objectiIs prealablement deIinis : il veriIiera par exemple, le respect
des objectiIs de promotion interne en comparant le nombre de recrutes externes a celui des
promus, par categorie proIessionnelle.
Il veriIiera egalement a quel cot ces operations ont ete realisees. La qualite des
recrutements (internes et externes) pourra tre evaluee a partir dàppreciations portees par la
hierarchie sur les perIormances des nouveaux embauches, ainsi que le temps mis pour combler
les besoins declares. Il conviendra ici encore, de tenir compte de la valeur des indices de
stabilite de nouveaux embauches.
EnIin, lànalyse des taux de turnover des nouveaux embauches pourra conduire a une
etude plus approIondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi a la mise en evidence
dùn certain nombre de problemes.
Làppreciation de lèIIicacite et de lèIIicience permet de porter un jugement, mme
approximatiI, sur les risques encourus par lèntreprise.
3
me
. Diagnostic des causes et recommandations :
Les ecarts constates peuvent tre expliques par un certain nombre de causes attestees
par des indicateurs et des Iaits : ceux-ci sont obtenus a lìssue dànalyses portant sur la
coherence des objectiIs de recrutement avec ceux des autres Ionctions, et avec les objectiIs
generaux de lèntreprise. Le non-respect des procedures, leur non-pertinence ou leur absence,
mais aussi, eventuellement la Iormation non adaptee des recruteurs ou des intervieweurs, sont
egalement des indicateurs a retenir.
Cèst en eIIet au vu de la valeur des indicateurs retenus que làuditeur pourra
diagnostiquer les causes des problemes et proposer des recommandations.
Les analyses, completees par celles portant sur lèxistence et le respect des procedures,
permettront a làuditeur dètablir une liste de causes des problemes eventuels deceles, de les
hierarchiser, et dètablir des recommandations.
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A titre dèxemple, les conclusions dùn audit sur le recrutement ont ete les suivantes :
Mise en place dùn systeme dìnIormation sur les nouveaux embauches ;
Etablissement dùne procedure dàccueil ;
Contacts avec les universites et les ecoles ;
Harmonisation des comptes budgetaires concernant les cots du recrutement.

' ' ' ' [q [q [q [q
Làudit de la paye a ete un des premiers aspects de la Ionction Personnel auquel se sont
interesses les auditeurs. Mais ceux-ci le concevaient et le conoivent encore souvent comme un
prolongement de làudit Iinancier et làbordent generalement dans une optique de veriIication
comptable et dàudit operationnel. En eIIet, toute manipulation de Ionds peut entraner des
Iraudes et des erreurs, se traduisant en tout etat de cause par des pertes pour lèntreprise.
Lùsage de lìnIormatique a encore accru les risques que peut Iaire courir la Ionction paye a
lèntreprise. En outre, ce domaine est plus aisement contrlable que les autres Ionctions de
personnel, par son caractere quantitatiI : les auditeurs y voyaient donc un prolongement naturel
de làudit Iinancier. Cependant, a l`heure actuelle, la perspective adoptee pour auditer la paye
tend a sèlargir pour apprecier non seulement la Iiabilite et la conIormite des operations de
paye, mais aussi, pour concevoir celle-ci dans une perspective de management aIin dèvaluer
son eIIicacite.
Un audit de la paye a pour objectiIs :
De veriIier la conIormite des pratiques avec la legislation et les procedures en vigueur
dans lèntreprise ;
De sàssurer de la securite du systeme de paye ;
Dèvaluer son eIIicacite a partir de criteres : de regularite (payer a temps), dèxactitude
(payer les sommes exactes dues) et enIin dìdentiIication des recipiendaires (payer a qui
de droit). On examinera egalement le caractere evolutiI du systeme de paye pour
veriIier sìl repond bien aux caracteristiques et objectiIs de lèntreprise.
Làudit de la paye comporte une serie dètapes, correspondant a celles du processus de
la paie quìl est donc necessaire, avant dèntamer un tel audit, de connatre.
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a- Le processus de la paye :
La paye est une Ionction extrmement complexe en raison de la diversite des elements
qui la composent (regroupes en rubriques de paie) et de la multiplicite des operations a realiser
pour la mettre en France.
Cependant, les diverses operations de la paye peuvent tre regroupees en trois grandes
categories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schema suivant presente les
principales etapes du processus de la paye :

Lànalyse de ces operations suppose le rassemblement dùne masse importante
dìnIormations contenues dans divers documents : organigramme, deIinitions de Ionction,
methodes de calcul, procedures, Declaration Annuelle des Salaires, livre de paie, compte,
Convention Collective, Accord dèntreprise et dètablissement, Iichiers de personnel, etat des
eIIectiIs et des heures, etc.
Iixalion des
lases de Ia
ienuneialion
Llal des
effeclifs
Duiee du
liavaiI
LIenenls
conpIenenlaiies
CaIcuIs el
edilion des
docunenls
ORDONNANCLMLNT
SaIaiies Chaiges
IAYLMLNT
ConplaliIile
Iaye
DecIaialions
COMITAILISATION
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Lors des diIIerentes phases de làudit, làuditeur cherchera toujours a veriIier
si certains principes concernant làdministration de la paie sont appliques : conception de la
paie comme outil de gestion ; separation des Ionctions ; types de contrle exerces.
Le premier point a veriIier est celui de savoir si la paye est conue comme un outil de
gestion ou si elle est limitee seulement a la remuneration du personnel : dans ce cas, il Iaudra
se demander si les documents servant de base pour lèlaboration de la paie sont specialement
conus pour cette derniere ou non.
La separation des Ionctions a trait a la repartition, entre des personnes diIIerentes, des
diverses operations de la paie : ordonnancement et paiement, paiement et comptabilisation,
comptabilisation et declaration.
EnIin, làuditeur est concerne par la veriIication de lèxistence et de làpplication de
systemes de contrle. Ceux-ci doivent tre exerces a priori plutt quà posteriori. A ce prix
seront evites des erreurs, des Iraudes, des cots supplementaires dus aux diverses
regularisations, et des penalites eventuelles du Iait de la non conIormite des operations a la
legislation en vigueur. Làuditeur sàssure ainsi de lèxistence de contrles adequats pour
obtenir une paie reguliere, exacte et conIorme.
Pour recueillir les diIIerentes inIormations necessaires, les auditeurs peuvent recourir a
diIIerentes techniques : une check-list comportant une serie de questions a veriIier ou des
sondages dans les bulletins de paye.
Làudit de la paye proprement dit comprend une serie dètapes consistant a contrler
chacune des operations de la paye, a partir dìndicateurs qui permettront de dresser un constat
et, dans le cas ou des problemes sont mis a jour, dètablir un diagnostic des responsabilites et,
enIin, de Iormuler des recommandations pour les eliminer.
b- Analyse des operations d'ordonnancement :
Cette etape se decompose elle-mme en diIIerentes phases :
Analyse des bases de la rmunration :
Comme le suggere JOUET, une des premieres tches de làuditeur consiste a etudier ici
une serie dòperations allant de la veriIication de làdequation du salaire des embauches a celui
du poste quìls occupent, a la mise a jour des Iichiers des dossiers de personnel, en passant par
lèxamen des applications des augmentations collectives et individuelles.
Le contrle de la Iixation des bases de la remuneration implique la veriIication de
lèxistence de procedures de contrle, et celle de leur application.
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Il sàgit dàbord de veriIier si les personnes ont ete embauchees au salaire
correspondant a la classiIication de leur poste, si la convention collective a ete respectee et si la
justiIication de la decision prise a ete materialisee par un document signe du responsable et
verse dans le dossier de la personne concernee. Un autre contrle peut concerner la veriIication
indiciaire des postes par le suivi de certains salaries.
Il convient egalement de proceder a un examen de làpplication des augmentations
collectives et individuelles : cette operation est realisee par le contrle, tout au long de lànnee,
des bulletins de salaire dùn certain nombre de personnes tirees au hasard. Ainsi, par exemple,
seront veriIiees les augmentations individuelles au merite et les justiIicatiIs qui les
accompagnent.
Vrification des effectifs :
Il sàgit ici de contrler si les personnes a qui sont verses les salaires appartiennent bien
a lèIIectiI, ou encore sont reellement presentes. Cette operation passe par un contrle du
contenu des Iichiers, concernant notamment les elements descriptiIs de la situation personnelle
et proIessionnelle de chaque salarie, aIin de mettre en evidence des ecarts possibles.
Làuditeur procede ici a toute une serie de comparaisons entre les eIIectiIs payes et
presents, les eIIectiIs payes durant lànnee N et durant lànnee N-1, le nombre de bulletins de
paye et lèIIectiI inscrit, etc.
Pour certaines categories de personnel, comme le personnel paye a temps partiel, les
interimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats a duree determinee, il est souvent
procede a un examen portant sur la totalite de la population de chaque categorie, sur une duree
correspondant, en general, a lèxercice comptable ou a lànnee civile.
Toutes ces operations peuvent conduire a la decouverte de personnel Iantme ayant
quitte lèntreprise et cependant toujours paye.
Pour detecter les problemes eventuels, làuditeur, comme pour toutes les autres
operations de la paye, dispose dùn certain nombre dìndicateurs, dont voici quelques
exemples :
Làbsence dàutorisations requises pour la modiIication de la liste des salaries
pourraient entraner des Iraudes ou un surcot ;
Les Iichiers non mis a jour regulierement pourrait causer des payements indus ;
Les bulletins de salaires non reclames inciterait a làpparition dùn personnel
Iantme .
Contrle des temps de travail :
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Le contrle des temps implique une analyse de lèxistence et de làpplication
des procedures de recueil de lìnIormation concernant les heures dèntree, de sortie, des prises
de poste de travail, ainsi que le nombre d`heures supplementaires,
Làuditeur examine comment arrivent les inIormations pour en veriIier la Iiabilite et
comment elles sont mises a jour. Il veriIie, par exemple, que les temps retenus par les
pointeaux sont reellement contrlables par le service paye ; que les corrections de temps Iont
lòbjet de listes recapitulatives, dment approuvees par un responsable ; que les heures de
presence correspondent bien aux heures retenues pour la comptabilite analytique.
Les modes de contrle exerces varient, cependant, en Ionction du type de population
salariee (ouvrier, employe, TAM, cadre), de la politique suivie en ce domaine, de la nature de
làctivite de lèntreprise.
Contrle des lments complmentaires :
Les elements complementaires comprennent les primes liees a la production, celles
tenant au poste ou a la situation personnelle de lìnteresse, les retenues diverses, (prts, saisies,
loyers, avances, acomptes, etc.).
Outre lèxamen des procedures et de leur application, la veriIication porte par exemple
sur les autorisations prealables, sur le montant des primes allouees, sur la repartition de ces
primes par personne, sur la concordance des deductions pour le remboursement de prts avec
les montants prevus au contrat, sur le non depassement du plaIond autorise pour les avances,
sur les postes ou qualiIications dont les titulaires Iont lòbjet de retenues sur salaires.
Contrle des calculs et des tats prparatoires de la paye :
Dans la derniere operation de veriIication des operations dòrdonnancement, deux types
dàudits peuvent tre realises : une veriIication comptable des calculs et un audit inIormatique.
La veriIication de la conIormite des montants a verser avec ceux correspondant aux
produits de base des divers elements de la remuneration, des eIIectiIs et des temps de travail,
passe, dans certains cas, par la reprise des calculs : làuditeur compare les resultats obtenus
avec ceux qui Iigurent dans les etapes preparatoires de la paie. Le contrle des calculs est
largement Iacilite lorsque des etats de paie detailles sont edites, permettant ainsi de remonter
Iacilement dùne paie individuelle a lènsemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent
decouler du Iait que les payes sont arrtees avant la Iin du mois a payer : les calculs sont
eIIectues alors entre le 20 et le 25 du mois, et certaines inIormations ne peuvent tre saisies a
temps. Elles necessitent soit un report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut
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entraner certaines discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus
en Iaisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des declarations et des divers etats
statistiques.
Dans le cas le plus Irequent ou la paie est inIormatisee, la veriIication des calculs peut
aller jusquà lèxamen de làdequation des resultats du programme de paie au cahier des
charges et, eventuellement, a sa mise en cause. Làuditeur apprecie par exemple le serieux du
sous-traitant ; il etudie le contrat de sous-traitance, examine la propriete et làccessibilite des
Iichiers chez le sous-traitant ; et considere aussi les alternatives de traitement en cas dàrrt de
la production chez le sous-traitant. Cela làmene a se poser des questions sur la conIidentialite
des operations et la regularite du service qui recouvrent en partie le diagnostic des
responsabilites.
Dans le cas ou la paye inIormatisee est assuree par un service interne, làuditeur
realisera, dans certains cas, un contrle des programmeurs, aIin d`tre sr de la Iiabilite et de la
conIidentialite des operations.
Toutes les operations dòrdonnancement donnent lieu a la publication dùn certain
nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires, les declarations, les
etats statistiques, etc. Apres un contrle des resultats dàpres des journaux de paye, qui permet
de detecter dèventuelles erreurs, les divers produits sont imprimes et veriIies puis envoyes aux
destinataires, parmi lesquels la comptabilite qui procedera au paiement.
Làuditeur veriIiera que la liste des destinataires des etats est mise a jour et que les
archives de salaires sont conservees en conIormite avec les exigences legales et dans des
conditions suIIisantes de securite.
c- Contrle des paiements :
Cette etape de làudit concerne lèxamen des procedures de paiement des salaires nets,
des avances, et de versement des charges a des organismes. Il sàgit ici de veriIier si les
sommes sont bien versees a qui de droit, dans les delais impartis, si les bulletins de salaires
sont comprehensibles, si les conditions dans lesquelles les Ionds sont transportes oIIrent toutes
les garanties de securite.
Certains indicateurs sont utilises pour veriIier les concordances, par exemple entre les
sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les totaux nets a payer. Làuditeur examine
si le paiement des charges obligatoires et non obligatoires a divers organismes est eIIectue a
temps, de Iaon exacte. Làuditeur veriIie egalement le montant des remboursements des
indemnites maladie ou des Irais medicaux par la securite sociale. Des redressements peuvent
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tre operes a la suite de veriIications portant sur le caractere legalement obligatoire
de certains versements.
d- Analyse des operations de comptabilisation :
Tous comme les rles de comptable et dòrdonnateur doivent tre separes, la
comptabilisation ne devrait pas tre assurees par les mmes personnes qui sòccupent des
declarations soit des salaires soit des charges.
Le contrle de la comptabilisation revele souvent des suspens resultant de
regularisations dues elles-mmes a la correction des erreurs constatees dans les calculs. La
presence des mmes suspens sur plusieurs periodes consecutives revelent des problemes
dont la solution passe par de nouvelles ecritures.
Lèxamen de la comptabilite analytique permet egalement de voir si les cots de
personnel ont ete correctement imputes.
Làudit de la paye peut continuer dans le cas ou des problemes ont ete mis a jour par
une evaluation de lèIIicacite de cette Ionction et des services qui sèn occupent. Il sàchevera
par la Iormulation de recommandations.
e- Diagnostic des responsabilites et evaluation de l'efficacite du
service paye :
Le diagnostic des responsabilites consiste a examiner quels rles jouent les diIIerents
intervenants (hierarchie, service du personnel, pointeau, .) dans chacune des operations de
base de la paye.
Le tableau de repartition des responsabilites dans la Ionction paye est un exemple de
grille a remplir pour etablir la separation des responsabilites, dont le non respect peut entraner
des risques de Iraudes ou dèrreurs, voire des doubles emplois ou des tches non eIIectuees.
Une telle grille permet de veriIier si les contrles sont bien mis en place pour chacune des
operations mentionnees.

Operations
Services Hierar-
chie
Service
Personnel
Poin-
teaux
Compta-
bilite
Treso-
rerie
InIor-
matique
Autres
- Embauches
- Departs
- Promotions
- ClassiIications
- Description des
postes
- DeIinition de

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procedures
- Fichiers de
personnel
- Dossiers
individuels
- Augmentations
collectives
- Augmentations
individuelles
- Primes
- Presence :
Releve des heures
Decompte des
heures

- Absences
- Changement de
primes
- Boni
- Retenues de
loyer
- Retenues de
saisies
- Acomptes
- Prts
- Avances
- Soldes de
comptes
- Attestations de
salaires
- Virements
bancaires
- Cantine
- Indemnites
maladie
- Versement
cotisations
- Etablissement des
declarations

Au cours de cette etape, peut tre egalement realisee une etude sur les diIIerentes
delegations de pouvoir qui sont generalement orales et traditionnelles. Il sàgira de veriIier ici
qui a la signature bancaire, dans quel cas une double signature est necessaire, quelle est la
Iorme et la date de la delegation, qui a attribue cette delegation, etc.
Lorsque des problemes apparaissent, une evaluation de lèIIicacite du service paye peut
tre entreprise.
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De mme, pour evaluer lèIIicience technique de la Ionction paye, il convient
de considerer des indicateurs mettant en evidence les erreurs, les retards et les anomalies
diverses.
Les resultats observes peuvent alors conduire a remettre en cause lòrganisation du
service paye, ses objectiIs, et a proposer alors des recommandations.

f- Synthse et recommandations :

Le diagnostic des problemes eventuellement rencontres devrait sàccompagner dùne
appreciation des risques que lèntreprise encourt de ce Iait. Ainsi, les risques de Iraudes ne sont
ni les plus importants ni les plus Irequents par rapport a ceux dus a une gestion ineIIicace.
Dàutres risques peuvent se maniIester sous Iorme dèrreurs liees a une absence de contrles
adequats, qui, a leur tour, peuvent entraner des surcots, des sur ou sous eIIectiIs dans le
service paye, etc. tous ces risques devraient tre evalues et quantiIies.
Làudit de la paye permet egalement de juger de lèIIicacite du systeme dìnIormation,
de la validation des bases de donnees utilisees, de lèxistence de làpplication et de
làdequation des systemes de contrle en vigueur.
Les recommandations decouleront logiquement des constats realises, en tenant compte
a la Iois des cots de mise en ouvre, de la qualiIication des personnels en place et des risques
encourus. Il Iaut egalement prendre en consideration le rle de la Ionction paye dans
lèntreprise, et se demander si elle est conue comme un outil de gestion ou si elle est limitee a
la seule remuneration du personnel : dans le premier cas les documents servant a lèlaboration
de la paye ne sont utilises que pour celles-ci et la Ionction paye nèst alors pas integree dans la
gestion de lèntreprise, ce qui peut poser alors la question de lèIIicacite de la gestion de la
remuneration.

' ' ' ' t t t tU0 U0 U0 U0t0 t0 t0 t0

Un audit de la remuneration devrait logiquement debuter par une analyse des objectiIs
pour veriIier leur coherence, et leur realisation. Dans certains audits, cependant, une demarche
inverse a ete suivie : un constat des evolutions des divers elements de la masse salariale a
dàbord ete realise, suivi dùne analyse des objectiIs et des politiques de remuneration.
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En Iait, tout depend de la demande initiale Iormulee par la direction : dans
certains cas, une derive importante de la masse salariale conduit a en etudier lèvolution pour
mettre en evidence les causes ou les Iacteurs les plus signiIicatiIs et aboutir entre autres a des
recommandations, a un tableau de bord permettant de suivre les Iacteurs les plus determinants
des variations, et de les prevoir. Cela entrane une serie de questions sur la pertinence des
objectiIs et des politiques adoptees non seulement en matiere de remuneration, mais dans la
Ionction personnel toute entiere.
Un audit de la remuneration recouvre de multiples domaines comme les salaires, les
charges, les avantages sociaux.
a- Audit des politiques salariales :
La remuneration traduit en termes monetaires les consequences de presque toutes les
decisions prises dans la Ionction personnel, mais constitue en mme temps, un element
Iondamental de celle-ci. Il est donc important de connatre les politiques de remuneration de
lèntreprise, ce qui suppose lèxistence dòbjectiIs coherents, clairs et acceptes. LèIIicacite
dùne politique de la remuneration depend entre autres de làdequation des objectiIs de
lèntreprise aux attentes des salaries et de la realisation de ces objectiIs.
En mme temps, une politique de la remuneration doit sàppuyer sur un systeme de
contrle Iiable, qui permet de comparer les resultats obtenus aux previsions Iormalisees sous
Iorme dòbjectiIs, et de juger ainsi lèIIicacite de la gestion de la remuneration. Tres souvent,
la remuneration est administree (et non pas geree), de telle sorte quèlle est non motivante : les
salaries ne peroivent plus reellement la liaison entre leur salaire et leur perIormance.
La remuneration ne saurait tre conue comme une simple transaction economique
entre lèntreprise payant un Iacteur de production, et les salaries Iournissant le travail. Elle
implique pour ces derniers la satisIaction dùn certain nombre de besoins, qui varient en
Ionction de leurs caracteristiques individuelles et de ce Iait, va determiner une partie de leur
comportement. La remuneration a ainsi un aspect psychologique, qui se retrouve notamment
dans làttachement des salaries a la notion dèquite. En outre, la remuneration revt un
caractere politique car elle est un enjeu de la negociation collective entre lèmployeur et les
partenaires sociaux.
La politique salariale ne concerne donc pas seulement lèncadrement des depenses de
personnel, compte tenu de la capacite de payer de lèntreprise, mais deIinit egalement comment
les responsabilites dùn salarie et sa perIormance doivent se traduire dans sa remuneration.
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La presence de nombreux objectiIs assignes a la politique de remuneration
sàccompagne souvent de làbsence de criteres clairs adoptes pour juger de son eIIicacite. Pour
làpprecier, il est donc necessaire dèxaminer, la coherence des objectiIs, les criteres qui les
sous-tendent, dàpprecier les contraintes qui pesent sur la gestion de la remuneration, et enIin
dànalyser, en termes dèIIicacite, les resultats obtenus.
J
er
.- Critres de politiques salariales :
De multiples objectiIs peuvent tre assignes a la remuneration. Selon HENDERSON, la
gestion des remunerations devrait avoir cinq objectiIs Iondamentaux :
ReIleter la philosophie de base du management ;
Maintenir une hierarchie rationnelle entre les postes ;
Ameliorer lèquite interne ;
Permettre a lèntreprise de conserver une position concurrentielle sur le marche du
travail ;
Avoir un ensemble coherent de politiques salariales et de systemes de contrle ;
Pour THERIAULT, les objectiIs implicites ou explicites des organisations concernant
la remuneration peuvent tre :
Attirer des individus en qualite et en nombre suIIisant pour satisIaire aux objectiIs de
ressources humaines ;
Obtenir des niveaux de perIormance en matiere de qualite et de quantite ;
Prevenir un taux dàbsenteisme et de turn-over non desire et coteux ;
Maintenir un degre adequat de satisIaction des individus a lègard de leur salaire.
Ces objectiIs sont sous-tendus par un certain nombre de criteres, tels que lèquite
externe, lèquite interne, le contrle, le caractere stimulant, la clarte du systeme de
remuneration, la securite oIIerte, etc...
Lèquite externe est jugee par comparaison avec les taux en vigueur sur le marche du
travail pour les qualiIications visees, ce qui suppose la realisation dènqutes salariales, dont
les resultats sont analyses de Iaon a eviter des biais non desires.
Lèquite interne se traduit par lèxistence dùne hierarchie des salaires, la plus
rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des perIormances
des individus pour des augmentations individuelles. Cela est lie au caractere stimulant de la
remuneration, Ionction des montants et des Iormes determinees pour les augmentations au
merite et pour les promotions. La ponderation des diIIerents objectiIs de la politique salariale
traduit la philosophie generale du management.
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Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois categories
dèntreprises selon les objectiIs poursuivis. Dans la premiere categorie sont rangees celles qui
adoptent des objectiIs purement deIensiIs, et visent a eviter tout ennui si un probleme salarial
survient ou est en passe de se produire : lèntreprise adopte alors une technique pour lèviter ou
le resoudre. Ainsi, pour rester competitiI sur le marche du travail, si les autres Iirmes accordent
des primes a leur personnel, lèntreprise en Iera autant. La deuxieme categorie reIlete une
attitude plus active : les politiques salariales doivent alors entraner une contribution a la
realisation des objectiIs de lèntreprise. Par exemple, le systeme de primes adopte pour rester
competitiI peut tre structure de telle sorte que celles-ci soient modulees en Ionction de la
perIormance aIin de Iournir un stimulant Iinancier pour atteindre les objectiIs. EnIin, les
entreprises de la troisieme categorie integrent les objectiIs salariaux a ceux des autres
domaines, et a leur strategie generale : ainsi se realise une coherence. Gage de lèIIicacite et du
developpement de lòrganisation.
Cependant, lèIIicacite dùne politique de remuneration ne sera atteinte que si
làdequation entre les objectiIs salariaux et les attentes des salaries est aussi obtenue.
Les salaries jugeront leur remuneration acceptable et equitable en Ionction de criteres
comme lèquite externe et interne, le caractere stimulant, la securite. A cet egard, il convient de
ne parler que de remuneration directe et non dàvantages sociaux dont le caractere stimulant a
ete estime pratiquement nul, et cela dàutant plus que la majorite des salaries nèn ont pas une
connaissance exacte, et nèn reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement dàilleurs, tres peu
dènqutes sont realisees aupres du personnel pour connatre ses preIerences : or, celles-ci
evoluent en Ionction des besoins qui sont eux-mmes dependants de caracteristiques comme
l`ge, le statut, les responsabilites Iamiliales, la protection dont beneIicie le conjoint, l`ge des
enIants, etc..
Les salaries recherchent lèquite interne, quìls apprecient, mme dùne Iaon
imparIaite, en Ionction : de la situation Iinanciere de lèntreprise ; de la valeur de leur poste ;
de leur perIormance comparee a celle de leur collegue occupant des postes jugees equivalents
et ayant une Iormation et une experience analogues ; des possibilites de promotion ; des
politiques de recrutement (recours au recrutement externe a tous les echelons, ou au plus bas
niveau suivi dùne promotion interne, suivant ainsi le mouvement dùn ecureuil grimpant a
lànciennete). La perception de lèquite interne est egalement inIluencee chez le salarie, par un
certain nombre de Iacteurs tels que la perception quà le salarie de son salaire passe, de ses
contributions a lòrganisation, des exigences de son travail, de ses besoins Iinanciers, et des
divers avantages sociaux reus, qui vont inIluencer ses perceptions du montant du salaire reu
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et de celui qui devrait l`tre selon lui. Tout cela est mediatise par la connaissance
quònt les salaries de la structure salariale, de lèvaluation de leur perIormance et de leur
comprehension des criteres utilises par lèntreprise pour determiner les salaires de base et les
augmentations de salaire.
Le caractere stimulant de la remuneration est explique selon la theorie de VROOM par
un ensemble de perceptions. Les premieres portent sur la relation entre le degre dèIIort a
deployer pour atteindre un certain resultat, qui est Ionction du degre dèstime de soi et de
lèxperience passee Iace a une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens
existant entre les diIIerents niveaux de perIormances possibles et les avantages quìls
procurent. EnIin, le salarie accorde des valeurs diIIerentes aux resultats : ceux-ci sont estimes
d` autant plus importants quìls satisIont plus de besoins. Cela depend donc de la nature des
besoins et de leur degre de satisIaction par làvantage espere.
En consequence, plus le salarie estime quìl est capable de Iaire ce qui lui est demande,
plus il maniIestera dèIIorts (cèst-a-dire plus sa motivation sera elevee pour Iaire ce quòn
attend de lui). Cela nìmplique pas pour autant que ses eIIorts seront couronnes de succes :
celui-ci depend de ses aptitudes, et de la connaissance quìl a de son rle et des moyens mis a
sa disposition pour eIIectuer son travail.
Cette theorie montre que le salaire, ou tout element de recompense, a un eIIet motivant
sur le degre dèIIort, dans la mesure ou il est relie a la perIormance et ou il est peru comme
important par le salarie.
La comprehension des attentes des salaries ne suIIit pas : lànalyse des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui pesent sur elles et du degre de liberte dont
dispose lèntreprise pour determiner ses objectiIs en matiere salariale.
2
me
. Determination des contraintes :
Le poids de contraintes externes apparemment uniIormes, comme la legislation, ne
sèxercera pas de la mme Iaon suivant les caracteristiques et la situation de lèntreprise. En
eIIet une revalorisation importante du SMIC aIIectera plus directement a court terme une
entreprise ayant une proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant
un pourcentage eleve dòuvriers qualiIies.
La conjoncture economique peut provoquer un diminution des heures supplementaires
qui pourra entraner des revendications sur le taux de base du Iait que les salaries ne peuvent
pas augmenter leur revenu autrement .
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De mme, la capacite de payer ses augmentations de salaire est tres
inegalement repartie selon les entreprises, làuditeur examinera a ce sujet la part des salaires
dans le chiIIre dàIIaires ou dans la valeur ajoutee.
Toutes ces observations seront utiles pour determiner les marges de liberte de
lèntreprise et les recommandations eventuelles Iaites a partir dùne analyse des politiques
salariales
3
me
. Diagnostic et recommandations :
Un systeme de remuneration comprenant de nombreuses diIIerenciations Iondees sur le
statut et le niveau hierarchique nèst sans doute pas compatible avec le desir dùne structure
decentralisee. A lìnverse, il y aura coherence si dans une structure participative et
decentralisee ne se constatent pas des diIIerences de statuts importantes, mais au contraire une
part relativement elevee de primes ou bonis. Des salaires eleves accordes a lèmbauche ne sont
pas apparemment coherents (sous reserve de tensions sur le marche du travail) avec des
objectiIs de promotion rapide, ni avec la volonte aIIichee de Iavoriser lìnnovation et le
developpement. En eIIet, cette situation entrane un blocage de promotion, làbsence de
possibilite dàccorder des augmentations au merite suIIisantes, et eventuellement des
sureIIectiIs.
De mme, làccent mis sur la progression a lànciennete contredit lòbjectiI de
promotion au merite et dèncouragement de la perIormance. EnIin, des non coherences peuvent
se maniIester entre la strategie globale de lèntreprise et la politique de remuneration adoptee.
Une Iois etabli le constat des coherences (et des non coherences), làuditeur pourra
diagnostiquer les causes des problemes observes : absence de contrle ; non-application de
procedures ; absence de prise en consideration des contraintes internes et externes ;
meconnaissance par la direction des attentes des salaries ; absence de detection des potentiels ;
non deIinition des responsabilites ; centralisation des decisions non compatibles avec les
politiques suivies. EnIin, le Iait que la direction ne soit pas toujours consciente de lìmportance
motivante de la remuneration et des limites des diIIerentes politiques salariales possibles est
une des causes le plus souvent rencontrees.
Dans ce type dàudit, la principale recommandation est generalement dèntamer un
processus de reIlexion de la direction sur la deIinition et lìntegration des objectiIs salariaux de
lèntreprise lorsquìls ne sont ni Iormalises ni clairs.
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Lorsque làuditeur a procede a lànalyse des objectiIs et des politiques de
remuneration, il pourra veriIier si les resultats correspondent ou non aux intentions par un audit
de la masse salariale.

b- L'audit de la masse salariale :
Un audit de la masse salariale est declenche pour diIIerentes raisons lorsque les Irais de
personnel constituent une part estimee trop importante des charges de lèntreprise ou de
lètablissement ; lorsque les depenses salariales semblent suivre une progression estimee
anormalement rapide par rapport aux objectiIs (on parlera alors de derive), et que lòn desire en
connatre les causes, aIin de mieux les matriser ; lorsquòn entend mieux preparer une
negociation collective ; ou enIin, lorsque lòn veut ameliorer des previsions.
J
er
. Definition de la masse salariale :
La notion de masse salariale a ete, en France, popularisee a la suite de la publication du
rapport concernant làmelioration des procedures de discussion salariale et de conciliation dans
les entreprises publiques dites a statut. Bien que la procedure ait ete abandonnee en juin 1968,
la methodologie pour constater les evolutions des masses salariales est toujours utilisee dans
les entreprises du secteur public et nationalise.
2
me
. L'analyse des evolutions de la masse salariale :
Les facteurs d`volution :
Lèvolution de la masse salariale depend dùn certain nombre de Iacteurs , dont
lèvolution est soit dependante dèlements externes a lèntreprise (variation du montant des
charges, variation du nombre de jours travailles, augmentation du plaIond de securite sociale,
accroissement des cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit
Ionction de decisions propres a lèntreprise, (quoique certains elements soient souvent negocies
avec les syndicats) comme les charges, les augmentations generales et individuelles, les heures
supplementaires, la Iormation, la modiIication de lòrganisation du travail, le recours a
lìnterim, làbsenteisme (d notamment aux maladies et aux absences diverses) ou les
accidents.
Techniques dànalyse :
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Pour calculer les incidences des diIIerents Iacteurs sur lèvolution de la masse
salariale, làuditeur dispose dùn certain nombre dòutils dànalyse, utilises par quelques
directions du personnel pour la prevision et le contrle, dont seuls ceux qui interessent les
augmentations generales, les variations dèIIectiIs et les modiIications de structure, seront
exposes ici.
Incidences des augmentations gnrales :
Par augmentations generales, on entend celles qui generalement en pourcentage soit
modiIient, de Iaon uniIorme les salaires de la totalite du personnel, soit ne sàppliquent quà
certaines categories de salaries.
Les evolutions de la masse salariale dues a ce Iacteur peuvent tre analysees grce a ce
que lòn appelle lèIIet niveau et lèIIet masse.
Effet niveau :
Il consiste a comparer le montant des salaires entre deux dates. Lìncidence pour
lànnee consideree peut tre analysee en termes additiIs ou multiplicatiIs : le choix dependra de
la politique adoptee par lèntreprise. Dans le premier cas, qui est generalement celui des
entreprises publics a statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux sàjoute aux
precedentes augmentations accordees depuis le debut de lèxercice : on dit que le taux
precedent est porte au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100 au 1
er
janvier, augmente de 2,5
au 1
er
Ievrier devient 102,5. Si au 1
er
octobre une nouvelle augmentation de 2,5 a lieu, celle-
ci sàpplique comme la premiere au niveau de salaire du 31 decembre de lànnee precedente.
Le taux additiI correspondant est de : 1,025 1,025 1,050 soit 5.
Si le taux est multiplicatiI, ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises, la
hausse de 2,5 au 1 octobre sera calculee sur la base du salaire de septembre soit 1,025 X
1,025 1,0506 soit 5,06.
Effet masse :
LèIIet sur la masse salariale dùne augmentation est evidemment diIIerent selon que
celle-ci a lieu le 1
er
Ievrier ou le 1
er
octobre. En eIIet, une augmentation de 2,5 au 1
er
Ievrier
correspond a une hausse de la masse salariale de :
2,5 X 11 / 12 2,29, alors quùne augmentation de 2.5 au 1
er
octobre equivaut a :
2.5 X 3/ 12 0,625.
LèIIet en masse, dùne augmentation tient compte du nombre de mois exacts pendant
lesquels cette decision aura eIIet.
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LèIIet masse traduit ainsi les consequences des augmentations intervenues
dans lànnee consideree sur la masse salariale de cette mme annee. Pour calculer lèIIet
masse, deux methodes sont disponibles : lùne consiste a calculer la somme des augmentations
generales multipliee par les augmentations precedentes et ponderee par le nombre de mois sur
lesquels elles sàppliquent.
Une deuxieme Iaon de calculer lèIIet masse consiste a Iaire le rapport : Masse de
lànnee N/ 12 X Masse de decembre de lànnee N 1.
3
me
. Synthse et recommandations :

Le constat des evolutions de la masse salariale et des diIIerents elements qui la
composent permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse, et ceux dont
lèvolution a ete la plus rapide ou qui ont subi de Iortes variations, et dèxaminer ceux sur
lesquels une action de lèntreprise est possible. A cet egard, la recapitulation hierarchisee des
incidences des diIIerents Iacteurs qui inIluent sur la masse salariale donnera des indications
utiles sur les diverses tendances observees et lètendue des marges de Ilexibilite dont dispose
lèntreprise. Elle permet dìsoler ceux qui ont eu la plus Iorte inIluence sur lèvolution de la
masse salariale. Cette recapitulation Iournira egalement une base pour le diagnostic des causes
et les recommandations.
Les causes des evolutions jugees anormales ou excessives des diIIerents Iacteurs ayant
une incidence sur les variations de la masse salariale, pourront tre detectees grce a un certain
nombre dìndicateurs. LìdentiIication des causes aboutira naturellement a la Iormulation de
recommandations pour eliminer les problemes deceles.
Ainsi, le systeme dìnIormation mis en place pour gerer la masse salariale est souvent
insuIIisant, non Iiable, et, mme lorsque des donnees validees sont obtenues, elles ne sont pas
toujours suIIisamment exploitees. Les remunerations de diIIerentes categories (personnel
permanent, interimaire, sous-traitant), peuvent tre calculees a partir de bases diIIerentes
(horaire ou mensuel) interdisant pratiquement toute comparaison. De mme, la non
concordance entre les chiIIres Iournis par diIIerents services rend diIIicile le contrle des
evolutions de la masse salariale.
Ainsi, devront tre precises les rles respectiIs de la direction, de la hierarchie, et des
diIIerents services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la direction du
personnel, le service paie, les pointeaux, le contrle de gestion, lìnIormatique ou les syndicats.
Ils exercent en eIIet, une inIluence sur le niveau des depenses, le type de contrle, la precision
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des previsions, lènregistrement des inIormations. Leur action, non coordonnee,
risque dèntraner des incoherences, des redondances ou des absences de contrle, se traduisant
Iinalement par des cots importants, souvent ignores.
A la suite des constats, làuditeur peut tre amene a se pencher sur des elements
particuliers de la remuneration (heures supplementaires, charges non obligatoires,
participation, etc.) ou examiner quelle est par exemple, la structure des salaires.
c- Audit de la structure salariale :
Làudit de la structure salariale est lèxamen de la pertinence des politiques adoptees, et
de leur coherence avec des objectiIs que lèntreprise sàssigne en matiere de remuneration, de
gestion du personnel, et plus generalement de competitivite.
Pour mener a bien un tel audit, il est necessaire de bien preciser la notion de structure
salariale et ses Iondements, avant de lànalyser et de diagnostiquer ensuite les problemes
eventuels, pour arriver enIin a une serie de recommandations.
J
er
.Definition et fondements de la structure salariale :
La structure salariale ne saurait tre conIondue avec celle de la niasse des salaires par
grandes categories (salaires de base, primes, heures supplementaires, charges, etc.) : elle
recouvre le systeme liant les diIIerents niveaux de salaires payes par lèntreprise. Plus
precisement, la structure salariale est lènsemble des plages de salaires dont la progression tient
compte des ecarts de remuneration entre des postes de niveaux diIIerents, et dont lètendue ou
la dispersion dans chaque classe permet de tenir compte des diIIerences individuelles de
perIormance par des augmentations au merite.
2
me
. Analyse de la structure salariale :
La premiere etape de lànalyse, sous reserve de lòbtention des donnees, consiste a
representer sous Iorme dùne courbe salariale la distribution des salaires, toutes categories
conIondues, du plus bas au plus eleve et ce pour chaque poste . La pente de la droite de la
courbe observee donne une premiere approximation de la structure salariale de lèntreprise,
dans a realite, plusieurs courbes salariales coexistent, correspondant a diIIerentes populations
(par exemple : ouvriers, agents de matrise, cadres), identiIiees par des changements de pente .
Les niveaux des salaires reels les plus bas sont generalement inIluences par la
legislation et les conventions collectives mais, aussi par les taux du marche du travail, et vont
ainsi determiner lèchelle salariale. De nombreuses entreprises utilisent en eIIet les courbes
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salariales pour comparer les valeurs des points moyens. Ou medians de postes cleIs
aux taux du marche. Les salaires les plus eleves, notamment ceux de la direction, vont tre
beaucoup plus inIluences par la culture de lèntreprise, la capacite de payer de celle-ci, les taux
des marches du travail,les autres elements de la remuneration, et, surtout, la perIormance qui
sera essentiellement determinee par les resultats obtenus sur le marche du produit.
Analyse de la progression des salaires :
Tres generalement, les emplois sont regroupes en classe, selon les resultats de
lèvaluation des tches et de lèquivalence des exigences pour chaque poste. Le nombre de
classes dèmploi est Ionction du nombre dèmplois diIIerents, de lècart entre le salaire
minimum et maximum dans lèntreprise, des objectiIs des politiques salariales et de
promotions, mais egalement des perceptions des salaries concernant les diIIerences entre
emplois.
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'' '' '' '' ItU0 ItU0 ItU0 ItU0
Làudit de la Iormation peut tre conu comme le prolongement des conclusions dùn
pre-diagnostic, ayant mis en evidence que ce domaine est la principale source des risques
constates. Làudit peut tre egalement declenche a la suite dùne demande expresse de la
direction, qui veriIier lèIIicacite de la Iormation dispensee dans lèntreprise ; dans certains
cas cependant, la mission peut tre restreinte a lèxamen dùn aspect particulier, comme
làudit des procedures, la veriIication des comptes ou lèvaluation dùn programme.
Lìnconvenient de cette deuxieme demarche reside dans le Iait que la direction, Iaute souvent
dùn diagnostic suIIisant, nà pu percevoir que les problemes les plus apparents, et
declenchera de ce Iait une action pouvant laisser dans lòmbre les risques majeurs.
La deIinition de la mission sera donc une etape importante pour làuditeur, car elle
determinera et sa longueur, et la methodologie utilisee.
Lòbjet de làudit complet de la Iormation est de dresser un constat, de deIinir les
problemes eventuels et les risques dans ce domaine, dèn diagnostiquer les causes, et de
Iormuler, au-vu de celles-ci, des recommandations dàction.
a- Le processus de la formation :
J
er
. Definition de la formation :
La Iormation concerne toute activite qui essaye, deliberement, dàmeliorer ou de
completer les connaissances, aptitudes et attitudes dùne personne dans son travail : elle se
diIIerencie de lèducation (ou premiere Iormation) qui concerne surtout le developpement
personnel et làcquisition de connaissances et methodologies de base.
La Iormation constitue une activite particuliere en ce sens quèlle concerne a la Iois le
salarie et lèntreprise : son evaluation oblige a tenir compte a la Iois des reactions des salaries
et des objectiIs de lèntreprise. Par ailleurs, les depenses quèlle entrane pour lèntreprise,
ainsi que les diIIerentes procedures a suivre sont soumises a des obligations qui limitent, en ce
domaine, la liberte de lèmployeur. EnIin, la Iormation est un cot, en termes dèIIorts, pour
lìndividu qui la suit.
2
me
. Les etapes du processus de la formation :
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La Iormation peut tre conue comme un processus analyse en termes de
systeme, dans lequel des ressources sont utilisees pour realiser des activites qui entraneront
des resultats.
Les ressources recouvrent lènsemble des moyens mis en ouvre (services de
Iormation, salaire des Iormes et des Iormateurs internes, etc.) , les activites de Iormation
incluent les materiaux utilises pour la Iormation, les materiels pedagogiques, lòrganisation de
la Iormation. EnIin, les actions de Iormation ont pour resultats des changements de
comportements des Iormes, des accroissements de production, etc. Lèvaluation de ces
resultats se Iera a làide de criteres dèIIicience, soit economiques (comparaison des cots
engages aux resultats enregistres), soit sociaux (accroissement de la satisIaction des salaries,
diminution du turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualite de la production,
etc.).
Une analyse plus Iine est cependant necessaire pour evaluer les resultats en tenant
compte des caracteristiques du processus de Iormation.
Ce processus peut tre decompose en une serie dètapes qui recouvrent :
- Recueil et deIinition des besoins ;
- DeIinition des objectiIs ;
- Selection des personnes a Iormer ;
- DeIinition des programmes ;
- Choix des Iormateurs ;
- Activites de Iormation ;
- Evaluation des resultas.
Le recueil des besoins :
Cèst theoriquement en Ionction des objectiIs de lèntreprise et des services que
devraient tre deIinis les besoins. Ceux-ci peuvent tre recueillis par diverses procedures
ecrites (questionnaires, Iormulaires) et orales (entretiens aupres de la hierarchie et des
interesses). Le recueil des besoins devrait tre etabli en Ionction des objectiIs poursuivis au
niveau de chaque service, mais egalement en tenant compte de làppreciation des
perIormances passees et des potentiels de chaque personne.
La dfinition des objectifs :
Tout programme de Iormation devrait preciser des objectiIs, cèst-a-dire les points a
ameliorer, ainsi que les criteres permettant de juger de lèIIicacite des actions entreprises. Il
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Iaut que les objectiIs soient clairs, precis, quantiIies dans la mesure du possible, et
acceptables par la direction et les salaries concernes, tout en etant coherent avec la strategie
globale.
Les objectiIs peuvent decouler de situations comme le changement de structure, la
nouvelle organisation du travail, làdaptation de nouvelles technologies dues a làchat dùn
nouveau materiel.
La slection des personnes former :
Elle se Iait en tenant compte des besoins recenses mais aussi des imperatiIs du service
et du desir des salaries de suivre une Iormation.
Dfinition des programmes :
Ceux-ci sont conus a partir des objectiIs assignes aux actions de Iormation.
La deIinition des programmes porte non seulement sur le contenu, mais aussi sur la
localisation des stages et sur les methodes pedagogiques qui doivent tre adaptees aux publics
vises.
Le choix des formateurs :
Ce choix passe dàbord par celui dòrganismes de Iormation, soit par appel dòIIres,
soit par contact direct entre lùn dèntre eux et le responsable de la Iormation.
Les Iormateurs seront des specialistes du contenu a transmettre, pratiquant la methode
pedagogique choisie, avec succes, et ayant l`habitude du type dàuditoire auquel appartient les
personnes a Iormer.
Làctivit de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle dàpprentissage, en suivant des procedures
pedagogiques et en utilisant des materiaux, dans les locaux situes en dehors du lieu de travail,
pour une duree speciIiee, et a un cot generalement determine dàvance.
Les rsultats de la formation :
Les divers resultats de la Iormation doivent tre bien distingues, car chacun doit Iaire
lòbjet de criteres speciIiques dèvaluation :

Reactions

Apprentissage
Changement de
comportement
Changements de
perIormance
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Le premier resultat enregistre est constitue par les reactions des Iormes, durant et juste
apres làction de Iormation, vis-a-vis du Iormateur, de la Iormation elle-mme, de la situation,
et des autres Iormes.
Làcquisition des connaissances, dàptitudes ou dàttitudes, est evaluee au moyen de
tests passes avant et apres làction de Iormation pour constater des ecarts et evaluer les
resultats immediats de làpprentissage.
Lorsque la personne Iormee revient sur son lieu de travail, des changements de
comportement peuvent tre observes, notamment par la hierarchie. Làppreciation de ces
changements est generalement Iaite de trois a six mois, voire un an, apres làction de
Iormation.
Le dernier resultat possible de la Iormation est le changement de perIormances dans le
travail, qui peut tre apprecie a làide dìndicateurs quantitatiIs (accroissement de la
productivite, la diminution de làbsenteisme, etc.) et qualitatiIs (amelioration des
communications, diminution des conIlits, etc.).
Ces resultats bruts peuvent dependre de multiples Iacteurs : làuditeur en Iera une
analyse pour evaluer leur eIIicience et leur eIIicacite.
b- Recueil d'informations et analyse des resultats :
Comme dans tout audit, lànalyse des resultats implique au prealable le recueil des
inIormations pertinentes, dont il conviendra dàpprecier la Iiabilite. Ce nèst quènsuite que
làuditeur pourra dresser un constat de la situation.

J
er
. L'analyse de la finalite des informations :
Làuditeur commencera par reunir divers documents ayant trait a la Iormation (plan de
Iormation, avis du Comite dÈntreprise, catalogue des actions de Iormation et dossiers
pedagogiques, les Iiches dàppreciation et les dossiers individuels, etc.).
Il comparera les diIIerents documents aIin de constater si les depenses enregistrees
correspondent bien aux resultats. Le constat de la concordance des divers documents permet
eventuellement de corriger des erreurs dues au Iait que diIIerents services (comptabilite,
departement de personnel, etc.) les etablissent a partir de sources qui leurs sont propre.
2
me
.Le constat des resultats et des cots :
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A partir des inIormations recueillies, un constat pourra tre etabli pour determiner des
ecarts par rapport aux objectiIs, aux procedures, et analyser lèIIicacite et lèIIicience des
actions de Iormation.
Prsentation des rsultats :
Les resultats de la Iormation peuvent tre classes selon diIIerents criteres tels que les
beneIiciaires de actions de Iormation, le type de Iormation, lòrigine des Iormateurs, la duree
et le cot des Iormations, leur impact a court ou moyen terme.
Types de cots Source dìnformation
Cots Iixes pour lèntreprise :
- Cot du service Iormation (SF)
- Locaux
- Materiel (amortissement)
- Etablissement de programmes
- DiIIusion
- Recueil des besoins

Cots legaux :
- Cots reunions commission Iormation
- Cot inIormation obligatoire
Cots directs de Iormation :
- Cots Iixes dùn programme
-Cots variables dùn programme (remuneration
des Iormes, deplacement, hebergement)
Cots indirects :
- Baisse de production due a làbsence du Iorme
-Remplacement eventuel par heures
supplementaires ; embauche
-Cots administratiIs (tenue et traitement des
dossiers)

Budget service Iormation
Comptabilite
Comptabilite

Cot
Hierarchie pour lèvaluation
du temps passe dans le recueil
et lànalyse des besoins.
Direction du personnel
Budget SF

Comptabilite
Production
Comptabilite

Direction du personnel

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Dtermination des cots :
Les cots de la Iormation concernent toutes les depenses supportees par lèntreprise
comme consequences de làctivite de Iormation.
Plusieurs classiIications des cots peuvent tre retenues : cot Iixe ou de structure
cot variable ou proportionnel, cots legaux, cots directs cots indirects.

3
me
. Analyse des ecarts et identification des problmes :
Les problemes potentiels seront determines par les ecarts entre la valeur des
indicateurs retenus et celle des normes legales ou conventionnelles, et celles passees des
indicateurs retenus, ou par comparaison avec les objectiIs.
Audit de conformit lgale :
Làudit de conIormite legale sera realise en comparant les resultats obtenus et les
procedures suivies aux obligations legales et conventionnelles. Pour ce Iaire, làuditeur aura
intert a se reporter aux principaux textes legaux sur la Iormation.
Evaluation de lèfficacit :
Pour analyser les resultats en terme dèIIicience et dèIIicacite làuditeur dispose dùn
certain nombre dìndicateurs.
Lànalyse des resultats des diIIerentes actions de Iormation en termes dèIIicience et
dèIIicacite pourra se Iaire dàbord au niveau global, ensuite pour certains programmes
particuliers.
L`valuation globale : lèIIicience technique sera jugee au vu de làccroissement de
la production et de celle de la qualite, resultant de làmelioration des connaissances, aptitudes
et attitudes visees par les diIIerents programmes de Iormation. Ainsi, làmelioration de la
productivite, la diminution des reclamations des clients, la diminution des retards de livraison
sont autant dèxemples dìndicateurs qui peuvent tre retenus pour evaluer lèIIicience
technique de làction de Iormation.
LèIIicience economique peut tre appreciee par la comparaison entre les cots des
actions de Iormation et les beneIices qui en sont retires.
LèIIicience sociale evaluee a partir de la satisIaction des salaries concernant les
actions de Iormation, mais surtout des resultats en termes dàmelioration du climat social,
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pouvant tre constates indirectement par des baisses du turn-over, de làbsenteisme,
etc. et des promotions reussies apres la Iormation.
Cèst en Ionction de làtteinte des objectiIs reels assignes a la Iormation, mais
egalement des resultats constates en terme de cots et dèIIiciences technique et sociale, que
pourra tre appreciee lèIIicacite de la Iormation.
Dtermination des programmes auditer : lànalyse des diIIerents types de
programme pourra Iaire apparatre des disproportions entre leurs cots et la perIormance qui
en resulte. Le choix de programmes a auditer pourra tre determine par la comparaison de ces
deux criteres selon une methode proposee par B.S. DEMING.
Elle suppose quùn rang de classement soit dàbord assigne aux diIIerents programmes
par divers membres de la hierarchie et de la direction : cette tche relativement subjective
implique la participation des personnes responsables. On obtiendra ainsi une serie de
classements, quìl sera necessaire de reduire en un seul, en Iaisant les moyennes des rangs
obtenus pour chaque programme. Un deuxieme type de classement pourra tre etabli a partir
des cots de chacun des programmes : on assignera le 1
er
rang au programme cotant le plus
cher et, ainsi de suite par ordre decroissant. Les resultats des deux classements (par ordre
dìmportance estimee pour lèntreprise, et par cots) seront additionnes pour chaque
programme aIin dòbtenir un classement pondere des gains potentiels pour lèntreprise : plus
le chiIIre obtenu, en ajoutant le rang des cots et celui de la valeur estimee pour
lèntreprise pour chaque programme sera Iaible, plus les gains potentiels seront importants.
Ce sont les programmes qui presentent les classements les plus eleves pour les gains
potentiels, qui seront retenus pour lèvaluation, aIin de voir si la Iormation a eu un impact
positiI sur la perIormance dans le travail.
c- Diagnostic des causes et recommandations :
LìdentiIication des problemes a partir du constat des ecarts entre la valeur des
indicateurs et des normes retenus doit tre poursuivie par une analyse des causes et des
consequences. Pour determiner les veritables causes des problemes, làuditeur utilisera les
techniques dànalyse de coherences et dàrbre des causes, permettant dàboutir a des
recommandations.

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J
er
. Analyse des coherences :
Lànalyse des coherences est une technique qui permet de veriIier làdequation dùn
element par rapport a dàutres. Elle peut sàppliquer aux liaisons entre procedures, resultats et
objectiIs de la Iormation, et dans ce cas, on peut la deIinir comme une coherence interne a
cette Ionction ; elle peut tre utilisee pour etudier lètat des relations entre les elements
constitutiIs de la Iormation et, dùne part les autres Ionctions de personnel, dàutre part les
diverses politiques de lèntreprise et sa strategie globale : il sàgira alors de coherence externe.
Lànalyse des cohrences internes :
Elle se Iera a partir dùne matrice, ou Iigurent, en lignes et en colonnes, les diIIerentes
etapes du processus de Iormation, envisagees sous Iorme de procedure et de pratique.

Pratiques et procedures A B C D E F G

2- Recueil et deIinition des besoins
B. DeIinition des objectiIs
C. Selection des personnes a Iormer
D. DeIinition des programmes
E. Choix des Iormateurs
F. Activites de Iormation
G. Evaluation des resultas

Lànalyse de coherence interne permet de repondre aux questions : le resultat pouvait-
il tre atteint par les procedures actuelles ? les objectiIs atteints etaient-ils reellement ceux
quìl Iallait viser, compte tenu des politiques et strategies visees par lèntreprise ?

Lànalyse des cohrences externes :
Elle sèvaluera a partir des resultats de la Iormation dùne part et, dàutre part, les
politiques et procedures adoptees dans les autres Ionctions de personnel, la strategie de
personnel dans son ensemble, les politiques et strategies observees dans les autres Ionctions
de lèntreprise, ainsi que sa strategie globale.
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Les analyses de coherence externes ne sont ni Iaciles, ni rapides ; elles
necessitent des connaissances approIondies, non seulement de la Iormation, mais egalement
de lènsemble de la gestion du personnel dans lèntreprise, et des diIIerentes politiques
poursuivies.
2
me
. Recommandations :
La mise en evidence des diIIerents problemes et des risques dans la Iormation, et de
leurs causes, permet dàboutir a la derniere etape de làudit, qui est celle des
recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra tre construit en partant des resultats observes et en
remontant la chane des evenements.
Ainsi, la non-conIormite legale peut resulter dùne inobservation des procedures,
dùne absence dìnIormation coherente, dùn desintert de la hierarchie et de la direction. De
mme, le manque de Iormation pour certaines categories de personnel peut tre d soit a une
volonte deliberee, soit a une absence de procedure de recueil des besoins. Les causes des
diIIerents problemes pourront tre hierarchisees en tenant compte de làvis des principaux
responsables, et deboucher sur une serie de recommandations de solutions.
Le choix des solutions sera Ionction de leur cot de mise en ouvre, de leur Iaisabilite,
et des objectiIs vises par lèntreprise.
Un calendrier de la mise en ouvre doit tre etabli avec lìndication des objectiIs a
atteindre, du nom du responsable de làction, et eventuellement du cot de cette mise en
ouvre.

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|tat|tsita .

Si les ouvrages exclusivement consacres a ce sujet sont peu nombreux, en
revanche les oIIres de service abondent. Hay Management, IDRH, CSA,
CoIremca, Credoc, Esop, Cesem, Cerq et mme les instituts de sondage Ipsos ou
la SoIres proposent des audits du climat social. Certains de ces organismes
oIIrent dàller audela du simple audit ponctuel en surveillant les tendances
dèvolution des opinions a partir dìnterogations periodiques dùn panel de
salaries.
Lìmportance de lòIIre temoigne de lìmportance de la demande. Encore
convient-il dàjouter un nombre important dèntreprises qui realisent
regulierement des audits de climats social sous Iorme dàudit interne.

Au Maroc, làudit social a vu le jour, il y a une dizaine dànnees, mais ne
semble pas percer dans le secteur des ressources humaines encore considere
comme le parent pauvre au sein de lèntreprise.

Làrrivee de lÌnstitut International dÀudit Social (IAS) au Maroc en
1999 aidera a lèvidence ce concept a se concretiser davantage. Il reste a
developper la communication et la vulgarisation de ce mode dèvaluation.

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lil|it)rij|it .

Audit social
Serie : Que sais-je ?

Ressources humaines
Jean-Marie PERETTI

Audit des Ressources Humaines
JACQUES IGALENS

Audit social : methodes et techniques pour un management eIIicace
P.Candau

Vtlt)rij|it .

www.management.Iree.Ir

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