Introduction

Moyen de communication simple et visuel entre un client et son fournisseur, le kanban permet de passer du flux pouss au flux tir. Le systme kanban mis en place va permettre de :

Transmettre en temps rel le besoin du client Rguler la production du fournisseur en fonction de la demande du client Contrler le niveau de stock entre les entits Susciter par la mise en vidence progressive des dysfonctionnements l'amlioration de la performance de chaque fournisseur (interne et externe).

Le systme kanban est donc non seulement un outil de gestion de production "terrain" mais aussi un moyen de visualiser le progrs ralis par chaque fournisseur.

Il contribue ainsi l'autonomie de l'quipe de production qui peut mesurer en permanence l'impact des actions de progrs engages. Dans ce modeste travail, au dbut, je propose de prsenter au quelques notions du lean manifacturing qui lui seront ncessaire pour bien situer le systme Kanban ainsi que pour comprendre la philosophie gnrale sur laquelle est fonde cette dmarche. Ensuite, je vais aborder en dtail les principes dun systme Kanban, son dimensionnement ainsi que les conditions ncessaires sa mise en place, sans se manquer de traiter quelques tudes de cas pour avoir une projection au niveau international et mme national.

I.

Lean manufacturing:
1. Origines et principe :
Lean manufacturing proviennent du modle de production Toyota, innove par

Frderick W Taylor la fin 1890. Son systme industriel fermement coupl et mticuleusement coordonn a t conu pour dcloisonner et faire communiquer toutes les fonctions de l'entreprise. Le plus important dans la philosophie industrielle de Toyota est d'avoir un niveau de stock extrmement bas afin de remonter aux sources des problmes potentiels (pannes, gaspillage.etc). Le Lean manufacturing s'est dvelopp pour englober d'autres lments ou il s'est focalis sur le value stream mapping. Ce principe tient ce que les fabricants doivent d'abord comprendre pratiquement chaque tape de production et suivre l'volution du produit dans la chaine de la valeur s'ils cherchent fabriquer plus efficacement. Arms de cette connaissance, les fabricants doivent alors chercher les goulots d'tranglement qui peuvent empcher le dbit de production et, ayant fait ainsi, doivent incorporer de nouveaux outils et des techniques dans ce processus, faisant partie de l'amlioration continue, pour rduire les cots et amliorer la qualit. Bien que le Lean manufacturing tienne le potentiel de rduire significativement les dpenses, il a aussi t associ un spectre de dfis. Par sa nature, le processus lean dpend de la coordination mticuleuse entre les activits de toute l'organisation et des fonctions de l'entreprise. La mise en uvre de pratiques lean manufacturing peut ainsi tre un effort difficile et consommateur de temps. Une solution industrielle complte par un logiciel (evsm par ex) et des consultants expriments peut soulager les complications associes l'excution de pratiques lean manufacturing dans une entreprise. Des problmes complmentaires ont t associs l'utilisation de processus lean Manufacturing.

Traditionnellement, le Lean a t dvelopp dans les industries manufacturires rptitives de grand volume comme l'automobile et l'lectronique. Dans ces industries de grand volume, il y a de nombreuses histoires de succs comment l'adoption de pratiques lean a eu un impact positif norme sur l'entreprise. Le nivellement de la production -qui est une pratique constante dans ces grandes industries- est l'un des objectifs essentiels du lean. Dans des socits o les temps de cycle de production sont courts et/ou aux volumes bas, les concepts du lean ont t transposs au-del de l'environnement de l'entreprise et se sont tendus vers toute la chaine logistique globale pour tre plus comptitives dans un monde de globalisation des changes. Personne ne dit que la route vers une entreprise lean ne sera facile puisque la gestion du changement dans les processus et l'interaction entre les services est pnible. Cependant, quiper une organisation avec la connaissance approprie et former les collaborateurs aux outils du lean manufacturing augmenteront normment la probabilit de succs.

2. La philosophie de Lean-Manufacturing :

Quel que soit votre domaine dactivit, la mthode Lean- Manufacturing est la voie prouve pour lamlioration de la qualit, la rduction des cots et des temps dexcution.

3. Les 7 mudas :
La maison Lean-manufacturing ne peut se dvelopper que si son socle est bti en premier. Sans lutilisation dun systme trs souple et modulaire permettant llimination des mudas et la mise en place dattitudes Kaizen dans lusine, il est impossible denvisager les tapes ultrieures du Lean manufacturing que sont la standardisation du travail, le squenage (Heijunka), puis le JIT et le JIDOKA.

Lutilisation systmatique de Lean Tek agit comme catalyseur de la politique de rduction des gaspillages et comme outil de mise en uvre dattitudes Kaizen, lamlioration continue.

4. Objectifs du Lean-Manufacturing
Qualit Dlais

Laccroissement du niveau de qualit du Le

temps

dexcution

se

dfinit

par

processus de travail se traduit par la lintervalle de temps entre la rception des diminution du nombre derreurs, de retouches matires premires et la rception par et de rejets. Do une moindre utilisation des lentreprise du paiement des produits vendus. ressources de lentreprise, et donc une La rduction de cet intervalle signifie rduction du cot total des oprations. davantage de produits fabriqus dans le mme temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande ractivit et flexibilit la satisfaction du besoin des clients.

Cot
A lentre dune usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et les matires premires. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivit saccrot lorsque des ressources identiques lentre gnrent davantage de produits finis la sortie, ou lorsqu volume de produits finis identiques, les facteurs dentre diminuent.

Rduire les stocks

Rduire lespace utilis

Les stocks occupent de lespace, augmentent Les

entreprises et de La

utilisent personnel pratique

souvent quil du

plus nest Lean-

considrablement les frais logistiques et despace consomment des actifs financiers ncessaire.

significatifs. Ces actifs pourraient tre mieux manufacturing associe au systme LeanTek employs ailleurs. Les supermarchs limine les convoyeurs inutiles, rduit la

LeanTek au plus prs de la ligne et les longueur des lignes, incorpore les postes de flowracks LeanTek en ligne, associs une travail prcdemment spars dans la ligne politique systmatique de petits emballages et principale et rduit les stocks donc les frais de trains dapprovisionnement restituent logistique. Toutes ces amliorations ont pour lentreprise la valeur dtruite par lancien effet de rduire le besoin en surface et de systme gestion des stocks par conteneurs, rserver les espaces dgags pour une pelletiers lvateurs. et manutention par chariot- expansion future

5. Les outils "Lean Manufacturing" Le 5S : C'est le premier outil mettre en uvre dans une dmarche de type Lean Management, et
donc fortiori pour le Lean Manufacturing. Le 5S permet dliminer ce qui est inutile, dfinir une place pour chaque chose, nettoyer, dfinir les gammes et procdure ncessaires, enfin auditer et

mesurer lamlioration. Cet outil de base du Lean a pour principal objectif de changer les mentalits et mettre en route une politique damlioration continue.

L'analyse VSM (Value Stream Mapping) : Cette mthode d'analyse du Lean manufacturing
permet de dfinir les principales rserves de productivit d'une unit de production en suivant le flux complet de la production d'une pice. La mesure du temps d'coulement des pices, des niveaux de stock et de leurs valeur, permet de dfinir un certain nombre de chantiers d'amlioration mettre en place en priorit dans une dmarche Lean Manufacturing.

Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cette mthode du Lean Manufacturing, dabord
utilise pour rduire les temps de changement doutillage, peut tre employe pour flexibiliser tout processus productif ou administratif. Lobjectif est llimination progressive des stocks et lamlioration de la productivit grce la mise en place dune organisation ractive et flexible.

Le TPM (Total Productive Maintenance) : Le TPM est un outil essentiel du Lean

Manufacturing pour mesurer les pannes et arrts machine, et les risques associs. Un plan d'action correctif peut alors tre mis en place, ainsi qu'un vritable management de la maintenance prventive.

Le Hoshin de flux : Cette mthode regroupe plusieurs outils du Lean Manufacturing pour
optimiser les flux grce la rduction des temps dcoulement, llimination des stocks intermdiaires, la suppression des temps non productifs, et lquilibrage des postes de production.

Les Poka-Yoke : Ce sont des systmes simples permettant d'viter les erreurs involontaires des
oprateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appels "dtrompeurs" ou "systmes anti-erreur" et sont courramment utiliss dans le Lean Manufacturing.

Le Kanban : C'est un systme d'ordonnancement de la production base de cartes (ou via un

systme visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est frquemment utiliss dans le Lean Manufacturing pour le management des flux tirs. Il est donc en thorie oppos la mthode MRP, qui gre les flux en les poussant. Le Kanban, peut toutefois tre combin avec une mthode MRP. Il permet alors le management des flux internes en laissant la gestion des flux externe au MRP.

La visualisation ou l'affichage oprationnel : C'est un lment essentiel de toute dmarche

Lean, dont l'objectif est d'informer en temps rel et de permettre une raction immdiate aux problmes. L'affichage oprationnel du Lean Manufacturing / Management doit donc se mettre en place tous les niveaux de l'entreprise, et prendre en compte les objectifs dfinis et les problmatiques rencontres chaque niveau.

II.

KANBAN
1. HISTORIQUE

KANBAN est un mot japonais signifiant tiquette. Le KANBAN est un systme de gestion de production n au japon. Cest la socit TOYOTA qui l'a initialis, au cours des annes 50. Contrairement aux systmes tayloriens de lpoque, lorganisation recherche consistait promouvoir une gestion plus souple et plus ractive donc plus flexible.

2. OBJECTIFS DU KANBAN
Produire ce qui est demand
Le KANBAN consiste reconstituer ce qui a t consomm (si l'on travaille sur stock), ou de produire ce qui est command (si l'on travaille sans stock). Cest ce que lon appelle " appel par laval ".

Rguler le niveau de stocks

Les ordres de fabrication (OF) potentiels sont reprsents par un nombre limit (calcul) de KANBAN en circulation. Quand il n'y a plus de demande, la production continue mais seulement jusqu' ce qu'il n'y ait plus de kanban disponible. Le stock a alors atteint son niveau maximum. Ce niveau est donc limit une valeur prvue et calcule.

Simplifier la gestion
Dans un systme de production gr par le KANBAN, le poste aval (le client) se fournit directement auprs du poste amont (le fournisseur). Le KANBAN joue donc le rle dordre de fabrication (OF). Ce mode de gestion saffranchit donc de linformatique en supprimant la partie administrative du lancement ainsi que la gnration des OF.

3. PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DU KANBAN

Quand le client a besoin darticles dune certaine rfrence, il prlve la quantit ncessaire dans le container correspondant. Lorsque le client commence la consommation du contenu dun container, il renvoie ltiquette KANBAN son fournisseur. Le fournisseur est ainsi inform de cette consommation. Cette tiquette correspond un besoin, une production. Le producteur place cette tiquette sur le tableau KANBAN, dans la colonne correspondant la rfrence de larticle concern. Lorsque le nombre dtiquettes prvu est atteint, le fournisseur dcide de produire cette rfrence. Il transfre alors les tiquettes correspondant au lot quil va produire, sur un tableau "en cours". Au fur et mesure de la ralisation, les tiquettes sont places sur les containers remplis. Cette opration se fait raison dune tiquette par container. Quand un container plein est accompagn de son tiquette, il est achemin disposition du client consommateur. Lorsque lensemble des tiquettes correspondant au lot " lanc " est consomm, le fournisseur peut dmarrer une nouvelle production. Il peut sagir de la mme rfrence ou dune rfrence diffrente selon le besoin affich au tableau KANBAN. a. LA BOUCLE KANBAN La boucle KANBAN est le circuit parcouru par les tiquettes dun systme de gestion KANBAN. Ce circuit est ferm, les tiquettes ne doivent pas en sortir. Une boucle KANBAN est toujours place entre un client et son fournisseur. Il peut sagir de deux postes de travail, de deux lots, de deux lignes ou de deux ateliers. Il est aussi possible de mettre en place des boucles KANBAN dans les relations dapprovisionnement entre une entreprise et ses fournisseurs extrieurs. Dans ce cas, il y a autant de boucles prvoir quil y a de fournisseurs concerns par cette gestion. b. LETIQUETTE KANBAN Il n'y a pas de modle priori pour servir de rfrence. Le modle le plus couramment utilis se prsente sous la forme dune fiche en T cartonne telle que celle utilise pour les plannings fiches. Toutefois, pour des raisons d'adaptation l'environnement plus ou moins agressif (chocs, graisse, manipulations, place disponible, ....),

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ces tiquettes peuvent tre protges sous film plastique ou constitues d'autres matriaux ou d'autres formes. Les tiquettes KANBAN sont recycles en permanence, aprs consommation, dans la boucle KANBAN. Elles doivent donc porter les informations minimales de gestion savoir : Rfrence de l'article concern, Dsignation de larticle, Rfrences du fournisseur, Rfrences du consommateur, Quantit darticles dans le container, Rfrence de ltiquette. c. LE TABLEAU KANBAN Cest le lieu de regroupement des tiquettes KANBAN en attente de production, il est donc plac proximit du fournisseur. Il permet de visualiser les tiquettes en attente de ralisation, de dtecter les urgences, de connatre tout moment la situation du stock den-cours et dinformer le fournisseur de la situation de son client. Le tableau KANBAN peut se prsenter sous diffrents aspects. La forme la plus rpandue est un planning mural fiches en T. Apparaissent aussi sur ce tableau, pour chaque rfrence, les zones verte, orange et rouge. Le remplissage des tiquettes sur le tableau se fait de la zone verte vers la zone rouge.

4. TYPES DE KANBAN
Kanban de Production: Principe Le client consomme les articles dont il a besoin et remonte directement les tiquettes sur le tableau KANBAN du fournisseur (cas de la proximit gographique). Les tiquettes correspondant aux consommations du client sont retournes au fournisseur avec une priodicit dfinie.

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 Kanban de Transfert : Principe Le client et le fournisseur sont loigns et il existe un stock chez chacun deux. Le stock situ prs du fournisseur correspond la production de celui-ci. Le stock situ prs du client correspond ce quil va consommer prochainement. Le (ou les) client(s) consomme (ent) en fonction des besoins. Lorsqu'un container se vide, il est ncessaire de le remplacer. Ltiquette KANBAN de transport a pour fonction de dclencher ce transport. KANBAN non recyclable : Principe Le principe du KANBAN non recyclable consiste diter un nombre dtiquettes correspondant laugmentation de la demande. Ces tiquettes doivent tre clairement identifiables par rapport celles du fonctionnement normal. Elles sont intgres dans la boucle KANBAN en complment des autres et reprsentent des OF similaires. Seul le responsable de la gestion de la boucle est habilit intgrer ces tiquettes complmentaires aprs avoir vrifi la compatibilit de la capacit absorber cette charge supplmentaire.

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5. DIMENSIONNEMENT DE LA BOUCLE
Calcul du nombre d'tiquettes Pour tre efficace le mode de gestion KANBAN doit sappuyer sur un dimensionnement calcul. Le calcul du nombre dtiquettes en circulation dans la boucle KANBAN concernant un article donn est fonction des paramtres suivants: La taille du lot dfini par le gestionnaire de production: Lot Le temps de rponse (raction la demande et livraison) du fournisseur: Tr La consommation du client: C La quantit dfinie dans un container: Q La scurit ncessaire pour couvrir les alas de production: Ss La formule de calcul du nombre dtiquettes (N) est la suivante :

III.

La mise en place d'un projet Kanban :

La mthodologie de mise en route dun enchanement KANBAN stablit ainsi pour chaque rfrence travaille.

1) la mthodologie de mise en place dun projet Kanban:

A. Collecter les donnes relatives au flux organiser :

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 Caractristiques du flux. Caractristiques du poste amont (fournisseur) Caractristiques du poste aval (client). Caractristiques de la liaison poste amont-poste aval.

B. Dfinir les paramtres de fonctionnement : Capacit et nombre de machines par poste. Capacit des conteneurs (lot mini de transfert). Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de lindex vert). Taille de len-cours mini (position de lindex rouge). Taille du tampon de rgulation. C. Mettre en uvre : Confectionner le planning dordonnancement. Dfinir le contenu des kanbans. Dfinir les rgles de circulation des kanbans et du fonctionnement du planning. D. Affiner le planning : Rgler les index en fonction de lvolution du systme. Amliorer lcoulement du flux.

2) Les conditions ncessaires au bon fonctionnement du KANBAN :

Des rgles strictes doivent tre appliques pour que le KANBAN fonctionne efficacement et sans problmes. Ces rgles reposent sur un certain nombre de conditions concernant la nature du systme de production dans lequel fonctionne le KANBAN. Le programme de fabrication aval doit tre trs rgulier et stable. Tout cart majeur avec le (PDP) aura des rpercussions sur tout le systme de production et entranera laccumulation de stocks plus importants sur les postes de travail en amont. Il faut donc rechercher un systme de production qui soit aussi proche que possible du modle de production rptitive. La production implique des changements frquents aux diffrents postes de travail. Il faut donc que les temps de changements soient aussi brefs que possible, ce qui implique de rviser constamment les procdures. On peut donc conclure que toutes les oprations

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doivent tre quilibres pour pouvoir synchroniser le dpart et la fin des procdures de travail. Lagencement de linstallation doit tre fond sur les flux pour que toutes les oprations soient relies la ligne de fabrication aval, afin de rduire les temps de dplacement et de mettre en vidence les interdpendances entre les postes de travail. Chaque poste doit avoir des aires dentre et de sortie des pices et chaque pice doit suivre un itinraire immuable entre les postes. Le systme doit tre conu de manire fonctionner un peu en dessus de sa capacit totale, pour conserver une certaine flexibilit en cas de problmes. Un personnel polyvalent est une condition indispensable du KANBAN. Lorganisation doit tre flexible pour sadapter aux diffrentes machines et oprations. Il est parfois difficile dobtenir de la part des oprateurs lengagement et cet aspect constitue un obstacle majeur la mise en place dun systme KANBAN strict dans les entreprises.

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Etudes de cas : La mise en place dun systme kanban sur la ligne Proxima : la socit Souriau Maroc, installe la zone franche de Tanger

La mise en place de tout projet Kanban ncessite ltude du flux de la ligne l o on veut limplanter. Dans ce cas, il tait primordial danalyser le fonctionnement de la ligne Proxima ainsi que le cheminement du flux des diffrents produits assembls. Ltude concernait lanalyse de limplantation, de la charge ainsi que des diffrentes tapes de production. En effet, la dmarche vers la proposition dune meilleure solution dbute par une meilleure comprhension du problme. Il est noter que ce projet sest ralis par Benhmida nabil et Belkhadir Houda, deux lves ingnieurs de lENSA de Tanger option gnie industrielle et logistique lors de leur priode de stage cette multinationale du 15 juin au 15 mai.

1) prsentation de lentreprise :
Le Groupe SOURIAU conoit, fabrique et commercialise des connecteurs lectriques et optiques hautes valeurs et performances technologiques (avec protection aux environnements svres). Ils ralisent les liens inter botiers et inter cbles. Leurs domaines sont laronautique, le spatial, la dfense et lindustrie. Cest une entreprise de taille humaine prsence internationale et le site du Maroc ne fait que lassemblage. SOURIAU Maroc qui est une filiale du groupe qui soccupe de lassemblage des connecteurs est implante au Maroc depuis 2003 est certifie : ISO 9001 version 2000. EN 9100 version 2003 (Spcifique pour lindustrie aronautique). AQAP 2110 indice 1 version 2003.

2) Description de la ligne PROXIMA :

La ligne PROXIMA est une ligne dassemblage de connecteurs implante dans la partie industrielle en premier tage. Lautre partie concerne les produits aronautiques militaires et elle est implante en rez-de-chausse. Cette ligne a t cre spcialement pour rpondre au besoin en connecteurs industriels dun client particulier, il sagit du gant renomm dans le march des quipements et de linstrumentation lectriques et lectroniques : SCHNEIDER ELECTRIQUE. Ce dernier a conclu un contrat avec Souriau France qui soccupe de la fabrication de la plupart des pices primaires ncessaires la ralisation des connecteurs demands. Ces pices primaires sont obtenues en passant par diffrents procds industriels

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parmi lesquels le procd le plus important est le moulage. Une fois ces pices sont prtes, elles sont envoyes Souriau Maroc qui soccupera de lopration dassemblage et de contrle final. Les produits finis sont transfrs en fin de compte en France pour quils soient stocks dans une plate forme dentreposage dont la tche est de livrer au client les commandes quil a passes au moment conclu. La photo ci-dessous reprsente la ligne Proxima :

3) Etude des problmatiques :

Dplacement vers ltagre: Lors du processus de production, les opratrices sont amenes se dplacer rgulirement vers les tagres afin de sapprovisionner des composants ncessaires la ralisation des tches qui leur sont dlgues. Elles prennent de ltagre des cartons qui correspondent lOF qui est en cours de fabrication. En outre, cest les opratrices qui se chargent de dplacer les cartons remplis de produits finis. Toutes ces oprations entranent un temps de dplacement qui est assez considrable et quon peut optimiser pour augmenter le gain en objectif. Pour tudier limpact du temps de dplacement sur la production, nous avons procd un chronomtrage en temps rel sans tre visible par les opratrices. Le rsultat de ce comptage est reprsent par le tableau suivant :

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 Servi magasin : Cette tape constitue une phase importante avant le lancement du processus de production proprement dite. Cest une tape qui consiste servir les composants ncessaires la

ralisation des OF programms pour la journe. De ce fait, cette phase ncessite une analyse adquate, puisquelle constitue le point de dclenchement du flux de production. Cette opration a mis en vidence une multitude de problmes quand la gestion total magasin. Problme des OFs qui ne sont pas automatiquement lancs le matin par le systme informatique. Problme de rupture du stock avanc des opratrices qui engendre un dlai dattente ou une perte de productivit pendant des dures variables dans le temps. Complexit de limplantation Limplantation actuelle prsente linconvnient de ne pas tre fixe. En effet, comme nous lavons vu dans la partie description de la ligne PROXIMA, cette dernire dispose de 14 postes de travail qui sont implants selon le schma mentionn antrieurement. La disposition de ces postes nest pas fixe et est rgit par la variation de la charge. Problme de traabilit Perte de temps pour rechercher les pices dfectueuses Retour interne des produits finis de lexpdition Tri de stock en cas de dtection dune pice dfectueuse dont on ne connat pas le lot dorigine. A noter que ce tri peut durer jusqu trois heures voire mme quatre heures.

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Absence dune seule fiche suiveuse intitule fiche suiveuse cblage (voir annexes ) qui sert pour tous les postes de travail, Cependant, les informations qui figurent dans cette fiche sont incapables de nous retracer lacheminement du produit et de ces composants.

4) Proposition de solutions damlioration : La premire analyse du mode de travail dans la ligne PROXIMA nous a amen proposer les solutions suivantes dont nous avions discuter lessor avec le magasinier dabord puis la leader par la suite. Les OF ne peuvent plus tre servis-en vrac quotidiennement comme se fait actuellement, ils seront servis au fur et mesure de la demande des postes de production. Le servi des cbles, botiers et ceintures se fera en stock avanc, alors que celui des capots se fera dans les tagres par OF. En ce qui concerne les cbles, les botiers et les ceintures, on propose dalimenter les postes dans des tagres proches des postes. Lalimentation de ces tagres suivra le principe de la mthode Kanban. En effet, ds quune tagre commence se vider, une tiquette Kanban dclenchera la ralimentation de la part du magasinier. Pour les capots, ils seront placs dans les tagres qui existent actuellement et seront servis par OF. Une fois les postes auront besoin de ces composants, la leader se chargera de prendre la quantit ncessaire et alimenter les postes en question. Tous les composants seront servis dans des cartons standards (dans la taille dpendra de la quantit servir pour chaque poste) portant les informations ncessaires pour garder la traabilit. Un tableau de Kanban sera plac dans chaque lot de production et comportera des champs correspondants aux diffrents composants ncessaires au bon droulement de la production dans llot en question. Pour rgler les problmes de traabilit, nous avons propos lutilisation dune seule fiche suiveuse qui accompagnera lOF depuis sa sortie du magasin jusqu son entre dans la zone de contrle et expdition. Les intrts de cette fiche sont multiples : -TRACABILITE MATIERE, - TRACABILITE OPERATRICE. Ltude de certaines problmatiques lies la ligne Proxima nous a permis de comprendre le fonctionnement de la ligne ainsi que ses contraintes de production. Cette tude a

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conduit galement la proposition de certaines solutions permettant de prparer le terrain pour une meilleure implantation du systme Kanban. 5) Les tapes de la mise en place du Kanban : a) Mise en prparation du KANBAN test : Lopration de mise en prparation tait une tape de haute importance puisquelle assurant le bon fonctionnement du KANBAN une fois quil aura dmarr, cest pour cette raison quune tude et des simulations devaient tre trs correctes pour assurer les conditions de lancement. Cette mise en uvre tait constitue de plusieurs tapes : Etude du fonctionnement du module 4/5 actuel. Etude de laffectation et du nombre de postes mettre en place. Etude de la quantit modulaire et des diffrentes dispositions pour la produire en un temps record. Dfinition et conditionnement des lots. Conception des cartes KANBANS et des tableaux. Mise en place de lensemble des paramtres de notre systme KANBAN. Sensibilisation des opratrices aux nouvelles rgles. Lancement du projet sur 3 jours successifs au lieu dune semaine vu les alas rencontrs concernant les encours existants dj sur la ligne de production de 4/5. Rsultat de lessai : avantages et inconvnients.

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Les cartes kanbans que nous avons utiliss sont en annexe par type de postes et de composants.

b) Avantage :

Les impressions des opratrices :

La motivation tait trs grande au dpart et nous avons senti une relle implication dans le systme. Elles ont t satisfaites de lavantage de la suppression des dplacements et des tches sans valeurs ajoutes et qui leur consomment leur temps dobjectifs. Plus grande adaptation la demande et rduction net des encours. Autocontrle des manques et des rebuts de pices primaires au bout de chaque 2h. Diminution des problmes avec le magasin. Maintien du rythme de travail durant tout le shift.

Inconvnients :
Difficult de conditionnement du servi par le distributeur : Difficult de pesage des pices. Multitudes des composants. Duplication des bacs par opratrices et par type de servi (consommable directement et seuil de scurit) Chevauchement dun grand nombre de tches en un temps minime. Stresse des opratrices et exigence dune grande discipline tout au long du shift.

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 Vigilance et Imposition dune plus grande ractivit au niveau des alas. Lorsquil est question daugmenter la quantit, la qualit nest plus garantit 100%.

C) Les apports du projet Kanban en rsum : Situation avant

Difficult daffectation des oprations, Complexit de limplantation Dplacement des opratrices vers les tagres de servi. Problme de servi, Stock dencours, Fluctuation de la charge,

Situation aprs
Optimisation des temps de dplacement, Dcentralisation de la prise de dcision. Gestion optimale du besoin en

composant de chaque poste, Minimisation de la fluctuation de la charge, Rduction des encours, Amlioration du management visuel,

TRS = 77%

TRS = 82%

NB :

TRS = Temps utile / Temps douverture, Le temps utile tant le temps o la machine produit des pices bonnes Le temps douverture tant le temps total.

La russite dun projet Kanban est conditionne par limplication du facteur humain dans les diffrentes tapes de la mise en uvre.

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Conclusion :

En guise de conclusion, je nai qu dire que le kanban est un systme qui savre indispensable pour la gestion des stocks et de la production, Cette mthode nest en fait quune mthode dorganisation et de gestion datelier, et ne va pas au-del. Si lentreprise qui lutilise volue dans un environnement parfaitement stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter vue avec son Kanban. Hlas, aujourdhui, les entreprises dans cette situation sont trs rares. Il devient alors ncessaire, dans un environnement instable, de coupler le Kanban avec le systme de planification MRP dont le rle consistera rgulariser la demande, planifier les approvisionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace. Noublions pas que dautres lments sont ncessaires pour que le Kanban soit efficace, en particulier la polyvalence, la polytechnicit lautonomie et la flexibilit des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Comme dans tous les projets, ces personnes en sont lun des facteurs cls de russite ! Le Kanban est aujourdhui un outil trs rpandu dans les entreprises o il est surtout apprci pour sa ractivit, condition essentielle de survie de lentreprise dans le contexte conomique actuel.

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