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RR.HH.

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EL PUNTO SOBRE LA i

RR.HH. al da

Jose Manuel Casado Presidente de 2.C Consulting www.dosc.es

HUmANidAdES PARA LA diREcciN Echo mucho de menos una mayor sensibilidad hacia la gestin de personas en los directivos de lnea, pero tambin aoro una mayor profesionalidad en su tratamiento por parte de los mismos; sin olvidar que sera ms que deseable que, del mismo modo que cualquier alto directivo nunca habla categricamente de finanzas o de tecnologa, sin ser especialista y saber sobre el tema, tampoco lo hicieran los profanos y casi sentando ctedra cuando hablan de gestin de personas. Entre muchas y varias razones porque hablan de odo, puesto que sobre este controvertido asunto de los Recursos Humanos, la Gestin de Personas, o como quiera que deseemos denominarlo, cualquier lego osado e imprudente es capaz de establecer una teora recin levantado y sin despeinarse siquiera; eso s, casi con el nico fundamento que le confiere el poder que le otorga su puesto. Y por qu, si puede saberse? Pocos das atrs relea con sumo placer una excelente disertacin que mi admirado y gran amigo lamentablemente ya fallecido Claudio Boada Villalonga, empresario e ingeniero industrial, dictara en su Barcelona natal, en el ao 2002, cuando le fue otorgado el Premio Nacional de Ingeniera Industrial a su Trayectoria Profesional. Este insigne alto directivo de nuestro descalabrado pas, del que siempre presumo haber aprendido mucho y bueno sobre los grandes secretos de la gestin, sos-

tena en su charla una tesis muy cierta que se basaba en que un importante grupo de directivos una gran mayora dira yo son ingenieros, pero la existencia de ingenieros poseedores exclusivamente de grandes conocimientos tcnicos y cientficos, lgicamente concordantes y adecuados a la carrera, es importante para los compaeros que ejercen la profesin orientada a la tecnologa, la investigacin y la docencia, y aada: pero en mi opinin, lo es bastante menos para los que ejercemos la profesin al servicio de le empresa, en sus ms genricas funciones que... son eminentemente generalistas. En su lcida argumentacin, sostena Villalonga que la gran mayora de los ingenieros llevaban a cabo una actividad profesional siempre relacionada con la direccin y formaban parte de la estructura de las organizaciones o de la propia direccin de la compaa. En su crtica por la mejora de la carrera discurra que sta adolece de exceso de tcnica y de falta de humanidades. Tras releer esta autntica joya de documento, mis pensamientos me llevaron de vuelta a reflexionar una vez ms sobre la fuerza del significado de este mensaje, porque cuando uno lleva muchos aos trabajando en empresas, comprueba con letras de dolor por qu los equipos directivos subestiman o menosprecian aquellos temas que estn relacionados con las humanidades o lo humano. Puede comprobarse en empresas grandes o pequeas, nacionales o multinacionales espaolas; sin bien es cierto que stas ltimas estn haciendo un gran esfuerzo, sus directivos de lnea a la postre, no creen realmente que el factor humano sea fundamental y aunque lo consideren, nunca estn dispuestos hacer el esfuerzo que requiere realizar una buena gestin de las personas, como por ejemplo que ellos mismos participen en el recruiting, que acten como formadores de sus propias gentes en las aulas, que inviertan lo necesario en prepararse y hacer las entrevistas de apreciacin, etc. Permtame, querido lector, que le ponga un ejemplo de una multinacional espaola en la que una alto directivo directiva en este caso estaba trabajando en Recursos Humanos y posteriormente se traslad a la lnea. Despus de trabajar dos aos en una alta posicin de gestin del negocio, mientras juntos degustbamos los sorbos de un agradable y humeante

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Capital Humano

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caf, me confesaba: Jos Manuel, no te puedes llegar a imaginar lo poco que importan las polticas de Recursos Humanos en la lnea. Ahora que estamos en poca de evaluaciones, a la hora de realizar las valoraciones del desempeo de nuestra gente, mis propios compaeros solo ven en estas necesarias obligaciones una enorme prdida de tiempo; algo intil e innecesario que nicamente va en detrimento de su cuenta de resultados. Y... lo peor de todo es... que yo misma, al principio de llegar a mi actual posicin, intentaba a toda costa explicarles la importancias de estas polticas, pero ya estoy tirando la toalla porque mis mensajes no son respaldados ni por mi propio jefe. La razn principal de por qu los mandos intermedios y directivos de la lnea no prestan atencin a la gestin de aquellas personas de las que son responsables directos es que casi nunca o nunca les interesa hacerlo,

porque saben que ellos mismos continuarn siendo evaluados por los resultados de negocio directo y no por el nivel de rotacin de sus equipos, la falta de formacin de los mismos, el grado de desmotivacin o la satisfaccin con el jefe. Es ms que evidente que la raz de este problema no es nica y que entre las mltiples causas no se excluye la falta de herramientas y medidas para correlacionar la inversin en la gestin de personas y su impacto en los resultados del negocio. Pero, desde luego, tambin tiene esto mucho que ver con el hecho de que la mayora de nuestras carreras universitarias insisten como dijera Don Claudio mucho en los conocimientos de ndole tcnica y cientfica, y muy poco en la comprensin de aquellas disciplinas relacionadas con la cultura humana, que nos dotan de una visin ms holstica y sistmica de la gestin.

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