TEMA:

GESTIN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Integrado por:

1.- Roco Yancapallo Cayllahui. 2.- Damiana Pea Torres. 3.- Katherine Chirinos Lazarte.

INDICE
INTRODUCCIN................1 AGRADECIMIENTO.3 CAPTULO I.............................................................................................................................4

FUNDAMENTO TEORICO DEL CONFLICTO..4

1.1 Fundamentos del conflicto..4 1.1.1.- Poder.5 1.1.2.- Dependencia10 1.1.3.- Conflicto.11 1.2 Elementos del conflicto13 1.3 Tipos de conflictos por su naturaleza o contenido central.......18 1.3.1.- Conflicto de objetivos o intereses19 1.3.2.- Conflicto de juicio u opinin...19 1.3.3.- Conflicto de normas o valores19 1.4 Tipos de conflictos por niveles implicados.20 1.4.1.- Conflicto intrapersonal20 1.4.2.- Conflicto interpersonal20 1.4.3.- Conflicto grupal.20 1.4.4.- Conflicto interorganizacional...............................................................................20 1.4.5.- Conflicto de roles.21 1.5 La dinmica de los conflictos...........................................................................................21 1.5.1.- Previa al conflicto (pre conflictual).21 1.5.2.- Fase del conflicto latente..22 1.5.3.- Fase del desencadenamiento del conflicto22 1.5.4.- Fase del conflicto manifiesto..22

CAPTULO II..23

GESTIN DEL CONFLICTO..23

2.1 Resultados disfuncionales del conflicto23 2.2 Resultados funcionales del conflicto..23 2.3 Estimulacin del conflicto..24 2.3.1.- Creacin o expansin de los asuntos del conflicto25 2.3.2.- Estimulacin de los comportamientos polmicos...26 2.4 Condiciones que pueden modular los resultados..27 2.5 Estrategias para reducir conflictos..................................................................................29

CAPTULO III.........................................................................................................................32

NEGOCIACIN....................................................................................................................32
3.1 Los principios de la negociacin......................................................................................33 3.2 El papel de la negociacin...............................................................................................34 3.3 Tipos de negociacin......................................................................................................35 3.3.1.-Negociacion sumativa..........................................................................................35 3.3.2.- Negociacin Distributiva......................................................................................36 3.4 Diferencias entre tipos de negociacin...........................................................................40 3.5 Fases de la negociacin...................................................................................................40 3.5.1.- Preparacin de la negociacin.............................................................................40 3.5.2.- Decisin de negociar............................................................................................41 3.5.3.- Definicin de los objetivos...................................................................................41 3.5.4.- Decidir los negociadores......................................................................................41 3.5.5.- Beneficio mutuo..................................................................................................42 3.6 Criterios para elegir el tipo de Negociacin ms adecuado..............................................42 3.7 La preparacin de la negociacin....................................................................................45 3.8 Actitud y comportamiento durante la negociacin.........................................................53 3.9 El intercambio: propuestas y concesiones.......................................................................55 3.10 El cierre y el acuerdo.....................................................................................................59 CONCLUSIONES....................................................................................................................62 RECOMENDACIONES............................................................................................................64

INTRODUCCIN
El conflicto tiene una presencia constante en cualquier contexto en el que hay diferentes unidades; stas pueden ser personas, grupos, departamentos, etc. Lo cual hace que todos tengamos una nocin intuitiva de lo que es un conflicto, a la vez que dificulta el establecimiento de una definicin unitaria para todos los tipos de conflicto. Histricamente se constata la consideracin inicial del conflicto como algo negativo: como algo que haba que desterrar. Se asoci conflicto con violencia, destruccin, irracionalidad... (estudiado desde la perspectiva de la psicopatologa, de los desrdenes sociales, de la guerra, etc.). En los aos 30-40 se realizan estudios clsicos de psicologa social encaminados a eliminar el conflicto (Sheriff, Lewin), que coinciden en el tiempo con trabajos en psicologa organizacional (Taylor, Fayol, Escuela de las Relaciones Humanas) que, a pesar de sus diferencias, coinciden en la consideracin del carcter negativo del conflicto y la necesidad de su eliminacin (alteracin de la rutina mecnica Taylor-; distorsin de la estructuracin funcional Fayol-; conflicto por mala comunicacin, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos para con los trabajadores experimentos de Hawthorne-, etc. Posteriormente se trat de explicar el porqu del surgimiento de los conflictos y se busc la relacin causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. Desde esta postura hay un orilla miento del contexto del conflicto y una focalizacin en los individuos llegndose a desarrollar tests para identificar a personas conflictivas. Por todo ello hay una inercia que sostiene lo que se podra denominar como el ideal aconflictivo, sostenido por las principales instituciones sociales: En el hogar, la escuela y la religin. Por tradicin casi nunca se fomenta el conflicto entre nios, hijos y padres. En la escuela se desalienta el conflicto, los maestros tienen todas las respuestas y tanto maestros como nios son recompensados por aulas ordenadas. Las doctrinas religiosas enfatizan la aceptacin sin cuestionamientos. En las organizaciones laborales. A los gerentes se les evala y recompensa, a menudo, por la ausencia de conflictos en sus reas de responsabilidad. Se promueven valores anti conflicto como parte de la cultura de la organizacin. La armona y la satisfaccin se evalan positivamente. Se evitan los conflictos que alteren el statu quo. Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo; tambin se considera que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las situacionales y, en cualquier caso, estn mediatizadas por ellas. Por lo que lo que se busca es que el conflicto de desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos. El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar crculos viciosos que perpeten relaciones antagnicas u hostiles, pero tambin puede tener aspectos funcionalmente positivos:

Evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales. Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los dems. Es significativo sealar cmo tradicionalmente se hablaba solo de resolucin de conflictos, mientras que actualmente se utiliza con frecuencia creciente la expresin gestin de conflictos. Esta evolucin se aprecia incluso en el diccionario ingls Webster, probablemente el ms utilizado en esta lengua. En la edicin de 1966 la definicin era pelea, batalla, lucha (apud Lewicki, Saunders y Minton, 1999: 16), pero en las ediciones ms recientes (1983) se incluye la siguiente: desacuerdo intenso u oposicin de intereses, ideas, etc. (Alzate. 1998:16).

AGRADECIMIENTO: Un especial agradecimiento a muestras familias que nos apoyan en todo momento y hacen de nosotros mejores personas.

CAPTULO I FUNDAMENTO TEORICO DEL CONFLICTO

1.1 Fundamentos del conflicto
Los conflictos se presentan en toda organizacin siendo un evento de lo ms comn en estas, pero el modo de afrontar una situacin conflictiva es algo que todas ellas deben saber manejar; sin embargo; no todas las organizaciones y personas saben cmo solucionar un conflicto y de cmo evitar hacer de este un problema mayor que en el peor de los casos acaba con medidas violentas. En el presente trabajo nos basamos en los datos obtenidos mediante una encuesta que realizamos a los trabajadores de INCALPACA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT S.A entre 24 a 59 aos, en la cual nos basamos en las siguientes interrogantes para la obtencin de datos: 1. Alguna vez ha tenido algn conflicto? 2. Con que frecuencia. 3. De qu tipo o ndole. 4. Cul fue la causa o raz del conflicto? 5. Mediante el conflicto usted que resultados obtuvo. 6. Como califica su modo de afrontar un conflicto. 7. Sabe usted como negociar. 8. Cree que los conflictos son algo necesario para el hombre. Del cual los detalles se hallan anexados en el presente trabajo. Lo que nos motiva en la realizacin de este trabajo de investigacin, es los continuos conflictos que se presentan hoy en la actualidad en las diferentes organizaciones del pas que en muchos de los casos han trado situaciones lamentables. Pero tampoco debemos tomar un conflicto como algo simplemente negativo si no tambin hay que ver el lado positivo de la situacin ya que si el conflicto es tratado de la forma adecuada es generador de beneficios. Tenemos como objetivo general el saber cmo afrontar un conflicto en una organizacin, lograr algo positivo de la situacin y llegar a un acuerdo. Como objetivos especficos el saber la cantidad de personas que han tenido algn conflicto, la frecuencia con la que ocurren estos, de que tipo o ndole, conocer la causa o raz del conflicto, saber los resultados obtenidos en sus negociaciones, la actitud de las personas frente a un conflicto, cuantas personas creen saber negociar y finalmente conocer su opinin personal acerca de los conflictos.

Nuestra hiptesis se basa en que un conflicto bien gestionado es generador de resultados positivos para la empresa e individuos involucrados; y la mala gestin de estos lleva consigo resultados dainos para la organizacin y los implicados. A continuacin antes de dar el concepto de conflicto, primeramente analizaremos los dos factores ms influyentes que intervienen en este y que hacen del conflicto una realidad, ya que es muy comn su presencia en la mayora de conflictos de todo tipo u ndole que se presentan no solo en el mbito organizacional de una empresa, sino tambin en todos los aspectos de la vida humana (familiar, social, laboral, etc). Primeramente daremos a conocer el ms influyente de entre estos dos factores EL PODER.

1.1.1.- El Poder.
El termino de poder tiene distintas definiciones enciclopdicas:

Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa. Facultad para hacer algo. Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa. Posesin actual o tenencia de una cosa. Fuerza, capacidad, eficacia. Capacidad de provocar ciertos efectos. Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.

Pero en esta ocasin lo que nos interesa es el concepto del poder organizacional, el cual es la capacidad de influir en las personas y los sucesos. El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan. Hay diferentes definiciones segn los siguientes autores: Segn Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posicin de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias". El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposicin de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea". En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio.

Convendra ampliar la definicin de poder hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia, utilizando el recurso del miedo, retirndole las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo primero como lo segundo constituye, realmente, una sancin negativa. Segn Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros". En segundo lugar, la amenaza de castigo a la resistencia, siempre que sea severa, hace del poder una fuerza de apremio, sin embargo, hay un elemento de voluntarismo en el poder (el castigo se puede preferir a la obediencia, lo cual sucede a veces) que lo distingue del caso lmite de la coaccin fsica. Por ltimo, se concepta el poder como algo inherentemente asimtrico que descansa en la capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar castigos a otros. Su fuente es la dependencia unilateral. La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indican carencia de poder. El poder lo podemos definir como una relacin entre dos o ms actores, en la que la accin de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estmulos. Segn Dahl (1957) "A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no hara de otra manera. Y Wrong (1968) y (1967) han distinguido entre poder potencial que sera la posibilidad de ser y poder real. Es la distincin entre tener poder y ejercerlo. Si un individuo no ejerce el poder, solo se podr decir que lo tiene si otros lo perciben como poderoso. El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a travs de un proceso de interaccin. El poder es un aspecto potencial en toda relacin social y se caracteriza por su condicin de asimetra: el sujeto que posee poder ejerce mayor control sobre la conducta del sujeto que la sufre que la inversa. Tipos de poder Segn (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las organizaciones con sus fuentes: Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en cada lder.

Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle.

El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas. Ejemplo: Jesucristo. Poder legitimo: poder de posicin, poder oficial.

Es el que se le adjudica por una autoridad superior. Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos, compensen o castiguen a los dems en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior. Poder experto: autoridad del conocimiento.

Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios acadmicos o formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la informacin que tenga ese lder sobre una situacin compleja. Tambin, influyen la educacin, la capacitacin, la experiencia. Es un poder muy importante en esta poca de tecnologas nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un hospital. Poder poltico: apoyo de un grupo.

Es muy importante la habilidad que tenga ese lder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos. Este poder surge dentro de los medios tcnicos y organizaciones inciertos. Se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recprocos. Ejemplo: el poltico que pide votos a cambio de mejoras laborales. Los poderes de recompensa, coercitivo, experto, referente y legtimo han demostrado unos efectos diferentes sobre el rendimiento y la satisfaccin. En relacin al redimiendo los resultados ms relevantes son los siguientes:

El poder del experto es la base ms fuere y consistentemente relacionada con un desempeo eficaz. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia de grupo. El poder legitimo no parece estar relacionado con la diferencias en el desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables. El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el desempeo. Los poderes de referente, legitimo y de experto, produce un estancamiento externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo producen acatamiento externo.

En relacin con la satisfaccin:

El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de satisfaccin de los subordinados. El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la satisfaccin individual.

Para P. Hersey (1985) la clave est en considerar que el poder es "percepcin". Lo que dinamiza la conducta de los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder que detentan los lderes sino cuanto poder perciben los subalternos que el jefe est dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando los seguidores saben que el lder tiene la confianza de sus superiores dentro de la organizacin, as como otros poderes tanto de recompensas o de sanciones, es entonces cuando los seguidores tienden a darle a su lder ms poder personal. Mintzberg establece otra clasificacin de tipos de poder: Autoridad. Es el poder que se desprende de la posesin de determinado cargo u oposicin.

Este poder que originariamente est en manos de los propietarios, se delega al mximo en el director ejecutivo quien crea una estructura de trabajos coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misin de la organizacin. Este esqueleto lo acompaa de un sistema de remuneraciones que sirven como recompensa para los empleados que cumplen con los deseos de la organizacin y tambin penalizan a aquellos que no lo hacen. Control personal. Es un sistema basado en dar rdenes, establecer criterios, revisar decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos. Control burocrtico. Es un sistema basado en la creacin de pautas impersonales que guiaran el comportamiento de los empleados en el momento de actuar. Ideologa. Es la cultura o estilo de la organizacin. Su poder es muy importante, de forma que cuando el sistema de ideologa es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y poltica tienden a ser dbiles. Habilidad. Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder que crece conforme los poderes de autoridad e ideologa sirven menos para conseguir los objetivos de la misin. Poltica. Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son satisfechos por la distribucin de tareas o por la asignacin de estos poderes, entonces para lograr su satisfaccin estos suelen desarrollar comportamientos para su consecucin.

Por lo cual se lleva a cabo un cambio de la estructura organizativa para consolidar el poder; como el agrupamiento de los puestos y la asignacin de responsabilidades del diseo organizativo que influye en la eficacia y en la eficiencia de las organizaciones

empresariales, Pero adems las estructuras organizativas se conforman y se utilizan para producir e imprimir el poder poltico. La estructura organizativa puede ser una fuente de poder. Nuestro puesto en la organizacin puede proporcionarnos acceso a una cierta informacin y esto nos da poder. Debido a la correspondencia que existe entre estructura y poder, se puede llevar a cabo cambios estructurales como estrategia para el ejercicio del poder. Incluso puede ser utilizado para consolidar nuestro propio poder, al colocarnos a nosotros mismos y a nuestros partidarios en puestos donde podamos ejercer un mayor control de los recursos y de la informacin. Los directivos experimentados saben de la importancia de la estructura y la emplean con propsitos tcticos. La estructura organizacional puede ser considerada desde dos perspectivas:

El orden organizativo se disea y redisea para ejercer y desarrollar influencias. De este modo las estructuras organizativas se conforman y se utilizan para imponer el poder poltico. Como la consecucin de un proceso en el que se toman decisiones racionales sobre cmo organizar las actividades para asegurar el eficiente funcionamiento de la empresa.

EXCESO DE PODER En este artculo se presentan riesgos vinculados al exceso de poder que pueden darse en las organizaciones. El agudo analista organizacional Garet Morgan (1991) ha sealado que aunque solemos imaginar a las organizaciones como empresas racionales que persiguen fines que van a satisfacer los intereses de toda la sociedad, hay demasiada evidencia que sugiere que esta visin no siempre corresponde a la realidad. Desde los grandes proyectos de construccin de la Antigedad, hasta la moderna corporacin pblica o privada, pasando por los ejrcitos, las iglesias, los sindicatos, las instituciones educativas, los medios masivos de comunicacin, la mediana y pequea empresa o incluso un negocio familiar, nos encontramos con unas relaciones de poder asimtricas que pueden llegar a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el bienestar de los miembros de la organizacin y el de la sociedad. Morgan reconoce, sin embargo, que algunas cosas han cambiado. El reclutamiento forzoso y la esclavitud que constituan la manera ms frecuente de conseguir mano de obra desde la Antigedad hasta bien entrado el siglo XIX, han dado paso a contratos de trabajo cobijados por garantas legales, y a ningn trabajador se le obliga a permanecer en su empresa si no lo desea. El capataz con el ltigo ha sido reemplazado por supervisores y jefes que no utilizan la coaccin fsica para obligar a sus subalternos a cumplir con sus funciones. Los empleados ya no laboran para faraones, emperadores, nobles absolutistas o terratenientes abusivos, sino para

accionistas, polticos y grandes y pequeos empresarios movidos por racionalidades econmicas vinculadas a la urgencia de mantenerse y crecer en mercados competitivos y globalizados. Pese a los cambios, sin embargo, se observa en todo tipo de relacin organizacional un factor constante: la presencia de procesos jerrquicos o de relaciones de autoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes de autoridad. Este hecho "natural" en el funcionamiento de cualquier organizacin, adquiere connotaciones preocupantes cuando pasa a los terrenos de la concentracin de poder, fenmeno que se presenta en dos variantes, una intra-organizacional y otra inter-organizacional. El poder y el uso racional de la autoridad son factores necesarios para que las organizaciones funcionen, pero su excesiva concentracin puede conducir a formas de totalitarismo inimaginadas.

1.1.2.- La Dependencia.
La Dependencia se relaciona con debilidad, pasividad, inmadurez, sobretodo caracterstico de mujeres, nios y personas desadaptadas. Muchos autores insisten en la distincin entre dependencia normal, apropiada a las circunstancias y dependencia patolgica. El ser humano por ser social, es dependiente porque es algo imprescindible y til. Tambin se concibe la dependencia como incapacidad de resolver problemas propios de la edad, lo contrario que madurez: saber hacer lo que corresponde a la edad. En psicologa se concibe un concepto de dependencia muy cercano al de inmadurez, lo cual significa que en la medida en que seas independiente sers maduro y autnomo. Hacen falta tres tipos de independencia para ser maduro:

Independencia moral: criterios personales como gua de conducta. Independencia social: no ser demasiado dependiente del cario de los dems, saber buscar trabajo. Independencia econmica: Saber buscarse la vida.

Por ende la independencia es la antinomia de la dependencia. Es todo ser o toda cosa que puede existir o funcionar por s mismo, sin que deba aceptar, tolerar o permitir injerencias externas. Un ser humano es independiente cuando puede valerse por s mismo, asumir sus responsabilidades y satisfacer sus necesidades sin recurrir a otras personas, objetos o sustancias. Esto no significa abstraerse de la cooperacin humana, de la solidaridad o de las relaciones afectivas, sino no necesitarlas al extremo de no decidir ni conseguir nada por s mismo. Es importante escuchar un consejo, recibir una palabra de afecto, integrar el circuito productivo o colaborar con los compaeros de trabajo, pero tambin tomar las propias decisiones y construir un destino personal.

Mediante lo expuesto se puede decir que el ser humano siempre busca alejarse de la dependencia de otros al igual que trata de influir, mediante el poder que ostente, sobre otros individuos y esto da como lugar al conflicto.

1.1.3.- Conflicto.
Los intentos por definir el conflicto de un modo riguroso han sido mltiples y desde diferentes perspectivas. Se puede partir de la identificacin de dos grandes posturas para acercarnos posteriormente a definiciones adecuadas al contexto organizacional desde la perspectiva de la psicologa social: Aquellos que proponen una categora general en la que no es necesario distinguir entre conflicto y otras categoras afines como competencia. El ejemplo ms destacado es Dahrendorf que parte de la concepcin clsica de Marx de considerar al conflicto como el motor principal del cambio social. Esta consideracin del conflicto como mecanismo bsico de la sociedad hace que subsuma categoras relacionadas como competencia, disputa, combate, lucha, etc. al considerarlas como manifestaciones del conflicto en las que hay diferencias de grado, intensidad o normatividad del contexto. Es una postura propia de perspectivas de tipo sociolgico. Los que proponen una concepcin de alcance ms limitado. A su vez aqu se puede establecer una diferencia bsica inicial entre conflicto intraindividual y conflicto entre unidades sociales sean stas las que sean. (Thomas, 1992): Intraindividual: la tendencia a respuestas incompatibles dentro del propio individuo. La consideracin del conflicto desde la perspectiva del individuo en los desarrollos que ha tenido desde la biologa, la fisiologa e incluso la etologa ha vinculado conflicto con agresin, lo cual supone un reduccionismo muy cuestionable desde cualquier punto de vista, pero absolutamente rechazable desde el mbito de las organizaciones. La agresin puede ser una consecuencia de un conflicto pero en ningn caso pueden confundirse ambos trminos. En cualquier caso los resultados obtenidos no muestran las relaciones de causalidad esperadas niveles de determinadas sustancias o determinantes biolgicos o genticos que produzcan conductas de agresin- y, adems gran parte de los datos obtenidos se basan en trabajos con animales lo cual ahonda la distancia entre el conflicto reducido a agresin y el conflicto considerado como una interaccin compleja con unas caractersticas determinadas. En este sentido, s tienen un cierto inters las aportaciones procedentes de la psicologa. Entre unidades sociales: el que se produce entre dos o ms partes o unidades sociales individuos, grupos, organizaciones u otras unidades sociales-, que ser del que nos ocuparemos de ahora en adelante. En este segundo caso los aspectos sobre los que se incide para diferenciar conflicto de otros conceptos relacionados son variados. As Pondy (1967) distingue cuatro grupos de definiciones segn los fenmenos bsicos resaltados: aqullas que se centran en las condiciones antecedentes; recursos escasos, en los aspectos emocionales de las partes tensin, hostilidad; en los estados cognitivos percepcin de la otra parte o en las conductas emitidas. Las definiciones propuestas son innumerables y cada una de ellas hace nfasis en uno o varios de estos fenmenos bsicos. Algunas de las definiciones ms conocidas son las siguientes:

Hubert Touzard (1977): el conflicto parece definir una situacin en la cual unas entidades sociales apuntan a metas opuestas, afirman valores antagnicos o tienen intereses divergentes. Raymond Aron (1964): cataloga el conflicto como una oposicin entre grupos e individuos por la posesin de bienes escasos o la realizacin de valores mutuamente incompatibles. Lewis A. Coser (1956): define el conflicto como una lucha por los valores, por los bienes escasos, la potencia y el estatus, lucha en la que el objetivo de los antagonistas es el neutralizar, perjudicar o eliminar al otro. Morton Deutsch (1973): Un conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Estas actividades pueden tener su origen en el interior de una persona, grupo o sociedad, o bien entre individuos, grupos o sociedades. Jeffrey Z. Rubin, Dean G. Pruitt y Sung Hee Kim (1994): divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultneamente.

Sin embargo merece la pena detenerse brevemente en la definicin propuesta por Kenneth Thomas en el Handbook de Psicologa de la Organizacin (Thomas, 1992) ya que recoge la orientacin cognitiva que se ha impuesto en la ltima dcada y adems es una definicin si no cannica s referencial; as como la de Evert Van de Vliert propuesta recientemente (Van de Vliert, 1998) y sobre la que se fundamenta una innovadora e interesante lnea de investigacin. a) Definicin de Kenneth Thomas Para Thomas el conflicto: Es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o est prxima a afectar negativamente a algo que le concierne (Thomas, 1992: 653). Ventajas de la definicin de Thomas: Parsimoniosa. Es relativamente simple. Inclusiva. Incluye cualquier otro proceso o actividad que se produzca y que pueda ser experimentado como un conflicto entre las partes... cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o est prxima a afectar negativamente.... Amplia. Abarca una gran cantidad de sucesos y asuntos conflictivos... algo que le concierne. b) Definicin de Evert Van de Vliert Van de Vliert por su parte propone la siguiente: Se dice que dos individuos, un individuo y un grupo o dos grupos estn en conflicto en tanto que al menos una de las partes siente que est siendo obstruido o irritado por la otra (Van de Vliert, 1998: 351).

Aspectos destacados de la definicin de Van de Vliert: La frustracin es una experiencia subjetiva y no necesariamente tiene una base objetiva. La naturaleza de la frustracin puede ser cognitiva o afectiva, o ambas (sensacin de bloqueo de objetivos, sentimientos de repulsin, hostilidad, miedo). La frustracin es achacada al otro individuo o grupo. La magnitud o intensidad de la frustracin puede variar: normalmente el conflicto escala o desescala. La frustracin no necesariamente va pareja con un conflicto de conducta particular con la otra parte. La reaccin a la frustracin tanto como las reacciones secundarias a la primera reaccin se comprenden bajo la etiqueta de gestin del conflicto, independientemente de si las reacciones son de la parte frustrada u opositora. El conflicto puede ser unilateral. El conflicto unilateral ocurre, en particular cuando solo una parte se siente frustrado pero evita cualquier comunicacin formal e informal sobre el asunto, o cuando solo una de las partes frustradas atribuye su frustracin al otro. La existencia de conflictos unilaterales demanda una conceptualizacin de la gestin del conflicto en trminos de accin personal ms que de interaccin social. Resumiendo, podemos concluir con Putnam y Poole (1987) que las distintas definiciones de conflicto suponen de un modo u otro: Interdependencia entre las partes (tienen el potencial de interferir en la otra); Percepcin, de al menos una parte, de algn grado de oposicin o incompatibilidad entre los objetivos o intereses entre las partes; Alguna forma de interaccin.

1.2 Elementos del conflicto

Para analizar un conflicto se puede adoptar diferentes enfoques. Uno til puede ser el que propone Lederach, que diferencia los elementos del conflicto ms vinculados a las personas implicadas, e los elementos propios del proceso seguido por el conflicto y del problema que subyace a l. Vamos ahora a analizar con detalles que elementos son stos segn este esquema de persona/proceso/problema. 1.2.1 Elementos relativos a las personas 1.2.1.1 Protagonistas Protagonistas principales: Quienes estn directamente implicados (Alumno de 4 de ESO suspendido, Profesor de Fsica y Qumica suspendedor). Protagonistas secundarios: Quines estn indirectamente implicados pero tienen inters o pueden influir en el resultado (Alumnos de la clase, profesores del departamento de FQ).

1.2.1.2 El poder en el conflicto Es la capacidad de influencia de los protagonistas principales y secundarios en el conflicto. Qu base de influencia y poder tienen cada uno sobre los dems: es una relacin de iguales o existe la desigualdad y en qu forma? Afectados por la influencia de otros en el conflicto. Existe ahora o pueden existir coaliciones entre los grupos: entre quienes y por qu? (existe una norma de departamento de FQ segn la que no se puede aprobar a un alumno que no formule correctamente un 75% de compuestos qumicos de una lista dada. Los profesores del departamento creen que sera un mal precedente saltarse la norma en algn caso concreto. El profesor detenta el poder, pues es l quien tiene la posibilidad de aprobar o suspender a su alumno). Es importante que las personas con ms poder escuchen los sentimientos y necesidades de las partes ms dbiles. Tambin el que estas necesidades afloren y se generen alternativas de solucin compartidas reequilibrar la balanza del poder. 1.2.1.3 Las percepciones del problema. Es nuestra forma de recidir o interpretar el conflicto, sus causas y sus explicaciones. (El profesor es muy riguroso corrigiendo mi examen, Jaime no estudia lo suficiente). Podemos percibir que el conflicto es lo peor que nos pude pasar o por el contrario no darle importancia. A menudo, podemos encontrarnos que mientras que una de las partes est seriamente afectada por un problema, la otra ni siquiera es consciente de que exista. Pueden aparecer distorsiones como las que siguen: La visin del tnel, o tendencia a ver o recodar solamente un aspecto de la realidad, excluyendo el resto; centrndose en un detalle de la situacin, que se exagera o distorsiona al no captar simultneamente los otros aspectos que lo compensan o matizan. Sesgo perceptivo que se supera estimulando la descentracin, dirigiendo la atencin a los aspectos de la realidad que pasan desapercibidos; parallegar a entender, por ejemplo, el contexto en el que aparece el problema u otras explicaciones alternativas sobre la causa que lo origina. Absolutismo y pensamiento dicotmico, tendencia a percibir la realidad en trminos dicotmicos (blanco o negro) pasando de un extremo a otro sin considerar posiciones intermedias. En relacin a la cual cabe considerar tambin la tendencia a sacar conclusiones excesivamente generales (sobregeneralizacin), que se detecta por la utilizacin errnea de trminos absolutos (todos, nadie, siempre, nunca). Para ayudar a superarlo conviene sensibilizar sobre la realidad de los acontecimiento, enseando a limitar su generalizacin, sustituyendo los trminos absolutos por trminos relativos o parciales (algunos, a veces). Fatalismo, percepcin de falta total de control sobre los acontecimientos que se viven. Es el sesgo que subyace a la indefensin. Y genera una fuerte tendencia la pasividad, el desanimo y el pesimismo, limitaciones que pueden ser consideradas como la anttesis del optimismo aprendido destacado actualmente como una de las

principales caractersticas de la inteligencia emocional. La superacin de esta tendencia requiere ayudar a conceptualizar las dificultades como problemas resolubles, analizando que variables pueden controlarse para avanzar en su solucin y entrenando en pautas de auto-refuerzo que inmunicen contra indefensin. La confusin de los pensamientos y de las emociones con la realidad, o creencias a creer que lo que pensamos acerca de la realidad es la propia realidad y lo que sentimos como verdadero necesariamente lo es. Para superar esta confusin conviene proporcionar experiencias que permitan descubrir que el significado que damos a la realidad es algo que nosotros construimos activamente. Interpretacin exagerada de la conducta de los dems como intencionalidad y negativamente dirigida hacia uno mismo. El egocentrismo de la pesona contribuye a este sesgo cognitivo. Y la experiencia de situaciones de conflicto contribuye, a su vez, a interpretar la conducta de los otros de la peor forma posible.

1.2.1.4 Las emociones y los sentimientos Es el estado del corazn: alegra, tristeza, rabia, temor, angustia, ilusin. Van a ser el elemento que tia el problema. Podemos distinguir los sentimientos propios de la percepcin, si es que existe, de los sentimientos del otro. Cmo te has sentido?, Cmo se han sentido los dems? 1.2.1.5 Las posiciones Corresponden al estado inicial de las personas ante el conflicto. Es lo que en principio reclama cada parte, pues piensan que as se sentirn satisfechas. Son las respuestas que dan las personas al qu quieres? Suponen la cubierta de los intereses y, a menudo, inhiben la comprensin del problema. Fisher y Ury afirman que discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes, resulta ineficaz y pone en peligro las relaciones personales. Es necesario que las partes levanten la alfombra de las posiciones para vislumbrar los intereses que se esconden debajo de aquellas. 1.2.1.6 Intereses y necesidades Los intereses son beneficios que deseamos obtener a travs del conflicto, normalmente aparece debajo de las posiciones que se adoptan en los conflictos. Las necesidades humanas son las que consideramos fundamentales e imprescindibles para vivir. Incluyen tanto las necesidades materiales bsicas: sueo, alimentacin, etc. Como otras de ndole inmaterial: libertad, posibilidad de expresarse y sentirse escuchado; seguridad para explicarse, justificarse, desahogarse; dignidad: obtener respeto y sentirse respetado/a; pertenecer a un grupo o algo; justicia. La no satisfaccin adecuada de las mismas nos puede generar frustracin inquietud, temor, ira, etc. Las necesidades suelen estar detrs de los intereses.

Los intereses y las necesidades suponen la respuesta que dan las personas a la pregunta Por qu?, para qu? O en trminos de construccin de alternativas Cmo te sentiras satisfecho? Muy conectadas a los intereses estn las necesidades. En la resolucin de conflictos las partes entran en un proceso de negociacin para encontrar una solucin que satisfaga sus intereses. Un ejemplo sencillo ponen Fisher y Ury es el siguiente: dos personas estn en una biblioteca discutiendo; una de ellas quiere la ventana abierta y la otra la quiere cerrada. Discuten acerca de cunto dejarla abierta: un poco, la mitad, tres cuartos (posiciones). Ninguna solucin satisface a ambas. Entra una bibliotecaria y pregunta a una de ellas por qu quiere la ventana abierta: necesito aire fresco. Pregunta a la otra por qu la quiere cerrada: para evitar la corriente (intereses). Despus de pensarlo, abri ampliamente una ventana en una sala contigua, dejando pasar aire fresco sin corriente. En ocasiones no es tan sencillo descubrir opciones que satisfagan los intereses de ambas partes, pero desde luego no se descubrirn si no se identifican esos intereses. 1.2.1.7 Los valores y principios Es el conjunto de elementos culturales e ideolgicos que justifican y sirven para argumentar los comportamientos. Las personas tienen diferentes valores. Puede ser que ni siquiera exista reflexin sobre los valores que justifican los actos. Es importante no aferrase absolutamente a un valor (fundamentalista/intolerancia = demagogia). 1.2.2 Elementos relativos al proceso 1.2.2.1 La dinmica del conflicto Es la historia que ha llevado el conflicto. Con bastante frecuencia existe lo que se puede denominar conflicto latente, es decir, una situacin en la que las partes, (alguna o todas) no perciben la contraposicin entre intereses o partes, al menos de forma explcita, pero pese a todo estn ah y puede surgir un hecho concreto (la chispa) que lo haga patente, es decir, que lo saque a la luz. (Supongamos un profesor que inconscientemente discrimina a sus alumnas respecto a sus alumnos respecto a sus alumnos (nunca las mira a los ojos , siempre pregunta a los chicos, se interesa ms por las preguntas que hacen stos, etc.) y las alumnas viven como algo normal (no se dan cuenta o piensan que debe ser as). La situacin es conflictiva (injusta), pero est como tapada. Si de repente en un examen una chica es calificada con peor nota que un chico que lo ha hecho igual que ella, sta puede saltar (la chispa) y protestar, no ya slo por el examen, si no por la situacin de clase, y as el conflicto se hace patente). Qu ocurri? Igual que una chispa, si el terreno sta lo suficientemente seco, y con material que arda con facilidad, pude provocar un incendio; un hecho puntual puede actuar de chispa que haga el conflicto patente para todos: implicados y espectadores.

Qu otros problemas se aadieron? Qu actividades han aumentado el conflicto? los problemas no suelen venir solos solemos decir, y es cierto. Conviene detectar, ms all del problema-chispa, qu otras cuestiones, probablemente ms de fondo que pueden seguir latentes o no, estn presentes en el conflicto. 1.2.2.2 El grado de polarizacin Hablamos de que un conflicto est polarizado cuando las partes se ven a s mismas en la posesin de toda la razn y niega toda razn a la parte contraria. No se ven matices. Todo es blanco o negro, sin grises. Las partes no perciben intereses comunes y estn totalmente instaladas en la dinmica adversarial: yo gano-t pierdes. 1.2.2.3 La relacin y la comunicacin El aspecto humano de la relacin entre las partes implicadas en el proceso de resolucin del conflicto es fundamental; puede resultar de ayuda o ser desastroso. Una relacin en la que existe confianza, entendimiento, respeto y amistad, con el tiempo puede hacer que cada conflicto que surja se aborde de manera ms fluida y eficiente. Por el contrario, si la relacin est deteriorada, basada en la desconfianza o en el desprecio (o menosprecio), ser muy complicado afrontar con xito la resolucin de un determinado conflicto. Sealaremos una serie de dicotomas que pueden ayudar a entender los distintos tipos en que se puede encontrar la relacin entre las partes en conflicto: Poca relacin/Mucha relacin. Confianza/Desconfianza. Amistad/Hostilidad. Huida/Enfrentamiento. Calma/Emocionalidad. Conocimiento/Desconocimiento.

Cada uno de los anteriores son dos polos entre los que existe un continuo de diferentes grados, de confianza, amistad, etc. La forma en la que se comunican las partes es tambin un dato muy importante en el proceso del conflicto. Si el conflicto es entre iguales, probablemente compartan unos cdigos culturales que les acerquen y que faciliten la comunicacin y se puedan entender. Si el conflicto no es entre iguales probablemente esos mismos cdigos alejen y dificulten. Por otro lado hay que ver quin habla a quin; no es raro que por timidez o por diferencias de poder, la comunicacin verbal sea prcticamente unidireccional, que slo hable uno, y normalmente en segunda persona. A menudo en la comunicacin se producen, adems, una serie de distorsiones producto de la mala informacin, de rumores, de estereotipos, de perjuicios, que hay

que tener en cuenta. Merece la pena que nos detengamos un momento en analizar qu son los estereotipos. Podemos definir el estereotipo como una serie de creencias que atribuyen caractersticas a los miembros de un grupo compartida socialmente. Por ejemplo: los gitanos son sucios. Es importante sealar que los estereotipos son compartidos por mucha gente (no son las imgenes mentales de una persona solamente) y que los estereotipos se atribuyen a una persona como miembro de un grupo y no como persona individual. Algunas caractersticas importantes de los estereotipos son las siguientes: Son muy resistentes al cambio. Se mantienen incluso cuando existe evidencia en contra. Simplifican la realidad. Generalizan. Completan la informacin cuando sta es ambigua. Orientan las expectativas. Se recuerda con ms facilidad la informacin cuando sta es congruente con el estereotipo. Puede ser positivos o negativos. Un prejuicio previo no comprobado, de carcter favorable o desfavorable, acerca de un individuo o de un grupo, tendemos a la accin en un sentido congruente. 1.2.3 Elementos relativos al problema 1.2.3.1 El meollo La sustancia, los datos, los hechos. Son aquellas situaciones o acontecimientos que ocurren (Me quit el bocadillo, me est insultando todo el da, etc). Hay que buscar formas de objetivar los datos. Habr que buscar formas para recogerlos y evaluarlos. Qu ha sucedido? Es importante diferenciar entre la sustancia y la relacin. Cada parte tiene Inters por dos cosas: la sustancia (reconocimiento del trabajo) y la relacin (mantener un clima de trabajo agradable, poder decir las cosas con confianza uno al otro). De hecho, en muchas ocasiones, la relacin es mucho ms importante que cualquier otro resultado sobre un problema concreto.

1.3 Tipos de conflictos por su naturaleza o contenido central.

Moore (1994) ha distinguido los conflictos en funcin de sus fuentes principales: Conflictos de relacin entre las personas: emociones fuertes, falsas percepciones o estereotipos, escasa o falsa comunicacin, conductas negativas repetitivas. Llevan frecuentemente a lo que se han denominado conflictos irreales, innecesarios o falsos

en los que se puede incurrir aun cuando no estn presentes las condiciones objetivas para un conflicto. Conflictos de informacin: informacin falsa, falta de informacin, diferentes puntos de vista sobre lo que es importante, interpretacin diferente de la informacin, procedimientos diferentes de estimacin. Conflictos de intereses: competicin entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta) o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc.). Es necesario un acuerdo en los tres niveles para la satisfaccin completa. Conflictos estructurales: causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Estas estructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos, condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad), tiempo, estructuras organizativas. Conflictos de valores: causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas (explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto). Valores diferentes no tienen por qu causar conflicto. Las disputas surgen cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. Valores cotidianos, valores ltimos, valores de autoestima.

Thomas (1992) distingue entre: Conflictos de objetivos o intereses: las partes desean resultados aparentemente incompatibles o divergentes (satisfacer necesidades personales, obtener recursos escasos, etc.).La consecucin de los objetivos de cada parte amenaza u obstruye el logro de los objetivos de la otra. La clave es la reconciliacin de las aspiraciones hacia diferentes objetivos de las partes. Conflictos de juicio u opinin- conflictos cognitivos: implica diferencias sobre temas de hecho o empricos. Una parte percibe que la otra ha llegado a conclusiones diferentes (incorrectas) sobre lo que es verdad en un sentido emprico. Pueden denominarse controversias. La clave reside en cmo combinar diferente informacin o razonamientos de las dos partes para formar una conclusin que es ms o menos rigurosa. Conflictos normativos- conflictos de valores: se centran sobre la evaluacin de una parte sobre la conducta de la otra en trminos de expectativas sobre cmo la otra debera comportarse. Estas expectativas pueden implicar varios tipos de estndares de

lo que es una conducta apropiada: ticos, nociones de equidad, justicia, respeto a jerarquas de estatus y otras normas del sistema social, etc.

1.4 Tipos de conflictos por niveles implicados.

1.4.1 Conflicto intrapersonal. Es aquel que se desarrolla entre dos reas de una misma persona, y que puede presentarse cuando quien lo soporta experimenta necesidades que estn en conflicto entre s -como cuando alguien desea ascender en el trabajo, y hara cualquier cosa para conseguirlo, pero al mismo tiempo quiere ser aceptado por el grupo de sus compaeros- o cuando el individuo sabe lo que quiere, pero no lo logra debido a inferencia de bloques externos, que actan a modo de barrera. Cuando alguien sufre frustracin su conducta muestra fcilmente alguna de estas caractersticas tpicas: agresin regresin, fijacin y resignacin. Para Brown "la agresin es, esencialmente, la necesidad de hacer algo ante las circunstancias penosas o desagradables, ya sea evitarlas o dominarlas"; la regresin se presenta como una interrupcin del intento por superar los problemas para volver a una conducta ms primitiva e infantil -como el jefe que "se agarra un berrinche" ante una situacin que teme no poder resolver-; la fijacin consiste en estereotipar una determinada conducta, a pesar de que la experiencia la muestre como intil y carente, por tanto, de valor adaptativo; la resignacin acta como una suspensin de los intentos de adaptacin -como el desempleado que luego de repetidos intentos por conseguir trabajo, sin obtenerlo deja de buscarlo. 1.4.2 Conflicto interpersonal. Adquiere la forma de confrontacin entre individuos en la que cada uno de los contendientes trata de quedarse con el dominio de un recurso escaso -que tanto puede ser material como inmaterial: status, fama, poder, etc.- o de un individuo contra un grupo. 1.4.3 Conflicto grupal. Podramos aqu distinguir entre los conflictos que se dan en el seno de un grupo determinado -p.ej. cuando en una oficina se forman dos bandos-, y los que se producen entre grupos distintos dentro de la misma organizacin -"los de ventas" contra "los de cobranzas"-, o entre grupos de organizaciones diferenciadas (la gente de expedicin de una Compaa y los de compras de otra). 1.4.4 Conflicto interorganizacional. Es el que se suscita ya no entre personas actuando a ttulo individual, o como componentes de grupos, sino entre organizaciones; Hall seala que dado que estas producen resultados que tienen efectos sobe otras organizaciones, con cuyos resultados suelen oponerse, "lo que realmente altera la textura de la sociedad son

los conflictos entre las organizaciones (...) Siendo as que las organizaciones constituyen un componente tan importante de los conflictos que se presentan en la sociedad, se sigue de all que las organizaciones son fundamentales para el cambio social a travs de este mecanismo". 1.4.5 Conflicto de roles. Ya se mencion que el CONFLICTO DE ROL puede darse cuando a un individuo se le pide que haga cosas que entiende que no forman parte de su trabajo, o cuando existe un conflicto entre su trabajo y sus creencias personales. Kahn et al. (1992) distinguen cinco tipos de Conflicto de Rol: Intra-emisor (un mismo emisor presenta demandas incompatibles). Inter-emisores (las demandas de un emisor son incompatibles con las de otros). Inter-roles (demandas incompatibles de emisores distintos de roles que desempea una misma persona). Persona-rol (demandas de los emisores incompatibles con los propios valores personales). Sobrecarga de rol (incompatibilidad de las demandas por falta de tiempo).

Asociadas con este Conflicto de Rol, se han encontrado relaciones significativas de signo negativo con la tensin laboral, ansiedad, depresin, quejas somticas, fatiga, hipertensin e incidencia de enfermedades coronarias, entre otras. Pero tambin se han visto relaciones significativas de carcter positivo con la satisfaccin laboral, la implicacin para el trabajo, el desempeo, el compromiso organizacional, la participacin y la autoestima (Peir, 1992).

1.5 La dinmica de los conflictos.

Etapas del conflicto Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar, atraviesan por determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus aspectos revelantes, para as poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiere su solucin. Etapas de evolucin dinmica del conflicto: 1. Fase preconflictual: Implica el anlisis de los factores antecedentes que son entre otros: a) Factores individuales: (Caractersticas de las personas tales como frustraciones, predisposiciones, etc.) b) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones, etc.) c) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones, etc.) Generalmente estos factores estn en lnea con las siguientes fuentes que la ocasionan: a) Diferencias de intereses y posiciones.

b) Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los dems. c) Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo desacostumbrado, etc. d) Resistencia al cambio. 2. Fase del conflicto latente: Cuando las tensiones que estos determinados factores generan en los individuos y grupos, permite el proceso de "conceptualizacin" de la situacin. Identificacin de los objetivos que son motivo de relacin conflictiva. Identificacin del campo de tensiones de cada participante. Una Vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes: a) Orientacin conductual. b) Formulacin o concepcin de objetivos estratgicos. c) Conductos tcticos. d) Asumir medios de presin. 3. Fase del desencadenamiento del conflicto: Donde se dan las relaciones correspondientes que deben producirse entre las caractersticas del conflicto y las situaciones concretas para este "estalle". 4. Fase del conflicto manifiesto: Cuando sus participantes adoptan diversas acciones defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya eleccin influyen la distribucin de poder, los acontecimientos exteriores, etc. Que les permite intercambiar entre s a travs de actos. (Que pueden ser conciliadores, hostiles o por acontecimientos favorables al conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte implicadas.

CAPTULO II GESTIN DEL CONFLICTO

2.1 Resultados disfuncionales del conflicto.
Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustracin, temores, deseos de agresin, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y fsico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodestruccin. Como es fcil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo de accin del conciliador. De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre s, fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo

2.2 Resultados funcionales del conflicto.

Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeo de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la solucin de problemas, la toma de decisiones, la adaptacin al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc. Otro ejemplo podra ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento de un bono econmico a la mejor idea que se presente para resolver un problema especfico o para la creacin de un lema para el Programa de Calidad de la Empresa. Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podr obtener el bono ofrecido si la propuesta es la ms original y representa mejor los objetivos del Programa de Calidad. Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluacin de uno mismo y de cambio I.L. Janis, en una investigacin realizada con seis decisiones tomadas durante cuatro gobiernos de los Estados Unidos, observ que el conflicto reduca la posibilidad de que la mentalidad del grupo dominara las decisiones polticas. Encontr que el conformismo de los asesores presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. Por el contrario, un ambiente de conflicto constructivo y pensamiento crtico estaban relacionados con decisiones bien tomadas.

2.3 Estimulacin del conflicto.

Solucin del problema: Reunin cara a cara de las partes en conflicto con el propsito de identificar el problema y resolverlo a travs de la discusin abierta. Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse son la cooperacin de cada parte en el conflicto. Expansin de los recursos: Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos (digamos dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) la expansin de recursos puede crear una solucin de ganar-ganar. Evasin: Retirarse del conflicto o suprimirlo. Aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes ente las partes en conflicto. Compromiso: Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor. Mando autoritario: La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos a las partes involucradas. Alteracin de las variables humanas: Utilizar las tcnicas de cambio del comportamiento tales como el entrenamiento de relaciones humanas para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto. Alteracin a las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto a travs del rediseo del trabajo, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y similares.

Tcnicas de estimulacin del conflicto Comunicacin: Utilizar los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. Traer extremos: Agregar empleados a un gripo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales. Reestructura la organizacin: Re alinear los grupos de trabajo, alterar las normas de regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo. Sealar un abogado del diablo: Designar a un crtico para que argumente a propsito en contra de la mayora de las posiciones sostenidas por el grupo.

2.3.1.- Creacin o expansin de los asuntos del conflicto.

Conflicto entre individuos Se han avanzado muchas teoras acerca del origen del conflicto. ltimamente se puede alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, uno que responde a las tendencias tanto de competicin como cooperacin que se observan en animales sociales. As se aduce que hay motivos ltimamente biolgicos o psicolgicos para la agresividad. Desde este punto de vista la idea ms bsica y desde la que habra que partir para poder llegar a resolver un conflicto social de manera adecuada es en la que el conflicto empieza con una emocin desbordada. Otras visiones aducen que si bien podran haber tales causas inherentes o innatas, no es menos cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en formas socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son socialmente valuables. Como mnimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relacin a otros. As, el conflicto no se puede entender o estudiar sino en un contexto social. Conflicto entre grupos sociales El conflicto social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones aparentemente simples y sin problemas de consecuencias dolorosas para las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas y violentas. Desde este punto de vista se aduce que La convivencia social es considerada una mina abundante de conflictos, donde la fuente ms abundante de molestia son los dems. Para Lewis A. Coser un conflicto es social cuando transciende lo individual y procede de la propia estructura de la sociedad. Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la funcin social de los conflictos. As, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es un hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social. De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que tanto el consenso como la coaccin y el Control social juegan en la sociedad ya sea en general como en el desarrollo y resolucin de los conflictos. Teoras del conflicto social Las teoras del Conflicto social buscan explicar, a partir de una percepcin de la sociedad que requiere tanto orden e integracin como innovacin y cambio, las estrategias que se observan y/o se pueden seguir para lograr ambas necesidades sociales. Una asuncin central de las teoras del conflicto es que en una sociedad tanto los individuos como los grupos -no solo pero incluyendo las clases sociales- buscan maximizar sus beneficios lo que inevitablemente produce cambio social- Ese cambio no necesariamente envuelve conflicto fsico sino que puede expresarse en confrontaciones verbales. Paradjicamente, ese conflicto y cambio busca lograr un orden a fin de mantener en forma estable esos beneficios. Lo anterior da origen a diversas estrategias y mecanismos tanto a fin de lograr ese cambio

como de mantener las formas ya sea existente o emergente. En otras palabras, el objeto de inters no es el origen o causas del conflicto sino las situaciones o maneras a travs de las cuales ese conflicto se puede resolver a fin de lograr una solucin estable y duradera. Partiendo de la base que el conflicto es el factor principal del cambio social, que se expresa, por ejemplo, con la formacin de grupos de presin y accin social, se busca estudiar como ese conflicto se integra socialmente, a travs de pactos, ya sea acordados o impuestos, con el resto de los actores sociales, en cambio de estructuras, que, se supone, ocasionaran estabilidad social. As, desde este punto de vista, el conflicto social se percibe como algo que, propiamente controlado o integrado, es esencial para el buen funcionamiento o estabilidad social. Lo anterior se puede estudiar no solo observando el cmo los diversos sectores o individuos se han conducido en la prctica, sino tambin tericamente, a travs de la teora de los juegos.

2.3.2.- Estimulacin de los comportamientos polmicos.

1) Competir o contender: implica un alto inters por la satisfaccin de las necesidades y las aspiraciones propias y bajo inters por las del otro. En este caso la persona trata de resolver el conflicto, manteniendo sus aspiraciones y tratando de persuadir al otro para que ceda. Existen diversas formas de intentar de imponer la solucin preferida por la propia parte a la contraria. Las estrategias pueden incluir amenazas o represalias, o la aplicacin de la poltica de los hechos consumados para resolver la disputa unilateralmente sin el consentimiento del otro. 2) Ceder o conceder: implica un bajo inters por la satisfaccin de las necesidades y las aspiraciones propias y alto inters por la satisfaccin de las del otro. Una las partes renuncia a parte de sus aspiraciones y a ese costo la otra parte satisface las suyas. 3) Convenir: significa que todas las personas involucradas en el conflicto ceden parcialmente en sus necesidades, intereses y aspiraciones. Se satisfacen algunos de los intereses propios y algunos de los ajenos. Es el tpico caso del regateo, uno realiza una oferta y el otro una contraoferta y se divide la diferencia. Las soluciones son distributivas, las partes disean un acuerdo en el cual a la vez todos ceden y satisfacen algunos de sus objetivos. 4) Colaborar y resolver problemas: En esta clase de comportamiento todas las partes tratan de obtener la satisfaccin de la gran mayora o todos los intereses reales propios y ajenos. Para lograrlo trabajan juntos generando nuevas opciones de mutuo beneficio. Las soluciones son integrativas, se logran con acuerdos creativos que concilien los intereses de todos. No se trata de ceder sino de integrar los intereses en juego, con miras al logro de un acuerdo de la ms alta calidad posible para todas las personas involucradas en el conflicto. 5) Evitar, no hacer nada o retirarse: constituye la inaccin, implica la manifestacin de desinters tanto por las necesidades y aspiraciones propias como por las ajenas.

2.4 Condiciones que pueden modular los resultados.

Los conflictos son parte de nuestra vida y una gran fuente de aprendizaje. Tener conflictos significa estar vivo, y lo saludable es aprender a manejarlos, principalmente porque algunos son inevitables. Lo que s es evitable son las consecuencias negativas de los mismos, todos tenemos recursos internos e innatos que nos dotan de capacidad para abordarlos, (el ser humano sobrevive gracias a ellos) si bien es cierto que las estrategias tiles se aprenden . Si miras en tu entorno quizs veas que los adultos con los que has crecido tampoco tienen estas habilidades siendo por eso probable que no hayas tenido un modelo adecuado que te sirva. Las consecuencias de esto pueden ser: que no sepas abordar las dificultades que surgen en las relaciones personales, y que debido a esto te de miedo dar tus opiniones, evites discutir, o por otro lado no sepas dar tu opinin sin imponerla, tengas dificultad para ceder y ponerte en el lugar del otroetc. A nivel global las herramientas necesarias para afrontar las diferencias con los otros serian: confianza en uno mismo y en los dems, lo que se traduce en creer que se puede hacer algo y asertividad o lo que es lo mismo, conocimiento de las habilidades sociales eficaces y adecuadas para cubrir tus necesidades desde el respeto hacia ti mismo y hacia el otro. Las emociones bsicas que se experimentan cuando se vive un conflicto son la rabia, la tristeza y el miedo. A veces de forma independiente y otras todas a la vez. El camino de la resolucin de conflictos no es otra cosa que la expresin adecuada de estas emociones, la escucha de las de los dems y la bsqueda de alternativas vlidas para los miembros que experimentan el conflicto. Pasos a seguir: En primer lugar: Reconocer y aceptar las propias emociones Identificar y respetar las emociones de los dems. Este punto nos llevara a reflexionar sobre cul de mis necesidades no se han satisfecho en una situacin determinada y me ha llevado a experimentar tristeza, miedo o rabia. Viendo a su vez que a los dems si se enfadan o duelen tambin les sucede lo mismo, alguna de sus necesidades no se habrn cubierto: reconocimiento, atencin, justicia...etc. El ser humano tenemos todos las mismas necesidades no lo olvides. Segundo paso: Identificar los pensamientos que genero ante los problemas, aqu nos podremos decantar hacia dos vertientes:

yo tengo la culpa la culpa la tiene el otro

Tercer paso: Dejar de buscar culpables y describir: Expresar lo que yo he vivido Expresar como lo he interpretado Expresar como me he sentido Expresar que me hubiera gustado que pasara, proponiendo cambios para el futuro Escuchar al otro: Lo que vivi Cmo lo interpret, sus intenciones reales. Cmo se sinti. Que le hubiera gustado que sucediera, y sus propuestas para el futuro Probablemente esto me ayude a ver aspectos que no vea desde mi posicin y postura y me ayuden a cambiar la interpretacin de los hechos o por lo menos a ver otras vertientes y con ello a cambiar mi emocin y mi comportamiento. A la hora de hablar para resolver el conflicto ten encuentra lo siguiente: Cuida la comunicacin no verbal: mira a los ojos cuando hables, mustrate prximo. Haz una peticin no una exigencia a la hora de cubrir tus necesidadesPiensa que tienes respeto por el otro y empuja a la cooperacin. Haz preguntas y sugerencias, no acusaciones. con esto solo se consiguen actitudes de ataque y defensa que impiden llegar a soluciones. No adivines el pensamiento del otro. Pregntale Habla de lo que el otro hizo, no de lo que es. El objetivo es cambiar conductas y una etiqueta nunca lleva al cambio. Cntrate en el tema que se est tratando durante la discusin. No saques a relucir temas pasados. Plantea los problemas, no los acumules. El resentimiento te har explotar en el momento menos oportuno. Escucha al otro cuando habla, no lo interrumpas. Acepta las responsabilidades propias. No le eches toda la culpa al otro. Ofrece soluciones. Trata de llegar a un acuerdo. Haz ver al otro que lo has entendido, repitindole alguna frase del discurso que refleje sus peticiones y sobre todo destaca aquello en lo que estis de acuerdo o pensis de la misma forma. Expresa tambin lo que te agrada del otro. Evita la crtica inadecuada, comentarios negativos, el sarcasmo o la irona, esto solo responde al deseo de castigar al otro o de humillarle, es una venganza, no una bsqueda de soluciones.

Pregunta al otro que puedes hacer para mejorar las cosas. Intersate por las actividades del otro. Busca un ambiente adecuado que facilite el hablar: tranquilidad, intimidad, y que sean espacio neutral.

2.5 Estrategias para reducir conflictos.

Aunque no todos los estudiosos del tema opinan que los conflictos se deben reducir, ya que incluso piensan que se deben estimular los conflictos funcionales para hacer a los grupos ms productivos, por las razones que se mencionaron en los sitios anteriores; todos estn de acuerdo en que se deben manejar los conflictos apropiadamente para lograr que se reduzcan los efectos negativos y obtener soluciones funcionales que permitan a los grupos alcanzar sus metas y objetivos. Algunos de los mtodos ms comunes para manejar los conflictos son: 1. Confrontacin.-Las partes en conflicto se renen para discutir el tema y resolver los problemas mutuos. Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden servir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a la solucin del conflicto con la cooperacin de ambos. No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva por si slo a resolverlo, ya que muchas veces los problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e incompatibles, ms bien har falta llegar a una solucin satisfactoria a travs de una negociacin complementaria. 2. Objetivos vitales.-La identificacin de una meta u objetivo que requiere de la colaboracin de las partes en conflicto es un mtodo complementario al anterior, para involucrar a las partes en conflicto en algo que compromete la supervivencia ms all de las diferencias individuales. 3. Expansin de recursos.-Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los recursos se pueden ampliar, es posible reducir el conflicto. Por desgracia, aunque este mtodo reduce a menudo el conflicto, en la mayora de las organizaciones raramente se dispone de recursos suficientes para utilizarlo. 4. Prevencin o evasin.-Este mtodo adquiere comnmente dos formas, el distanciamiento y la supresin. El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisin de evitar la interaccin alejndose de la otra parte fsica y/o mentalmente. La supresin es cuando una de las partes decide retener la informacin o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cul puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Estas tcnicas no resuelven realmente el conflicto, sino que ms bien lo postergan, lo cual puede resultar a la larga en un conflicto de mayores proporciones.

5. Atenuacin o suavizacin.- Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor de la otra, adaptndose a sus intereses. Se trata tambin de una resolucin superficial, ya que no siempre podr estar cediendo la misma persona, porque a la larga se llegara a la frustracin. 6. Imposicin.- Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tcticas de poder para ganar el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad. Esta forma de pretender solucionar un conflicto a travs de la imposicin genera mayor rebelda y a la larga conflictos ms fuertes, en lugar de realmente resolverlos, porque el que es sometido a travs del poder, siempre quedar frustrado e insatisfecho. 7. Contemporizacin.- Este es un mtodo que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva ms bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a travs de la renuncia o concesin de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto. Aunque el propsito es ganar-ganar, es una tcnica difcil, porque las partes en conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto que gener la situacin de contemporizacin tiende a repetirse. No obstante, es una de las estrategias de resolucin ms recomendables. La Administracin del Conflicto es el uso de determinadas tcnicas para solucionar o para estimular conflictos permitiendo que los administradores controlen los niveles de conflicto hasta alcanzar el nivel deseado que permita a la organizacin funcionar productivamente. 2.5.1 Tcnicas para la resolucin del conflicto: Solucin del problema.- Reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin franca. Metas sper ordinales.- Crear una meta compartida que no se podra lograr sin la cooperacin de ambas partes. Ampliacin de recursos.- Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar-ganar. Evasin.-Retiro o supresin del conflicto. Allanamiento.-Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Arreglo con concesiones.-Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor. Mando autoritario.-La administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.

Modificacin de la variable humana.-Uso de tcnicas de modificacin del comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. Modificacin de las variables estructurales.-Cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas similares.

2.5.2 Tcnicas para la estimulacin del conflicto. Comunicacin.-Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. Incorporacin de personas externas.-Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Reestructuracin de la organizacin.-Reacomodo de los grupos de trabajo, modificacin de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promocin de cambios estructurales similares para destruir el statu quo. Nombramiento de abogado del diablo.-Nombrar a un crtico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

CAPTULO III
NEGOCIACION
Qu es la negociacin? Negociacin es el proceso que termina en un acuerdo. Una negociacin es propicia cuando dos partes perciben que estarn mejor con un acuerdo que sin l. Las condiciones para una negociacin exitosa son: 1. Darse cuenta de que la situacin es inaceptable, bien porque es muy costosa o porque puede ser mejorada. 2. Comprender que no puede ser corregida unilateralmente sino que requiere esfuerzos y recursos comunes. 3. Aceptar algunos de los reclamos del otro como legtimos. La mejor forma de negociar es abrirse a las soluciones creativas. Nuevas alternativas o formas de definir el tema muestran a las partes que no estn bloqueadas y pueden salir del impasse con ingenio y buena voluntad. La pre negociacin es el lapso destinado a explorar y mostrar ejemplos pero no para definir una propuesta cerrada. Una forma de acercamiento es sugerir compensaciones, intercambios u otros beneficios. Otro camino es hacer hincapi en que un nuevo bien puede ser creado a travs de la creatividad, la cooperacin y la accin conjunta, lo que nunca podra alcanzarse mediante la decisin unilateral. La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a travs del dilogo con el fin de lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio. Se suele pensar que la negociacin slo se da entre grandes ejecutivos y que es slo una cuestin de dinero, pero lo cierto es que la negociacin es algo que todos nosotros realizamos a diario en distintos aspectos de nuestras vidas cada vez que existen conflictos de intereses (generados por las diferencias propias de las personas, ya sea en preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende llegar a un acuerdo. Hay negociacin cuando acordamos las condiciones de compraventa de un producto, cuando pretendemos resolver un conflicto laboral, cuando vamos a asociarnos con alguien, pero tambin hay negociacin cuando nos ponemos de acuerdo con nuestra pareja en qu pelcula ver, cuando nos ponemos de acuerdo con nuestros vecinos en la decoracin del vecindario, cuando vamos a la tienda y pedimos un descuento, etc. La negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes; los vendedores negocian

con los clientes; los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difcil de detectar: un trabajador est de acuerdo en responder el telfono de un colega por unos minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms a s mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podran compartir ni siquiera un jefe comn, las habilidades de negociacin se vuelven ms vitales.

3.1 Los principios de la negociacin.

Principio 1: Salir al balcn Este concepto no tiene que ver con influenciar al otro sino con situarse en la posicin correcta para lograr una negociacin efectiva. Salir al balcn significa conseguir un instante de reflexin para mantenerse enfocado en lo que intenta lograr. Principio 2: Ponerse en el lugar del otro La habilidad ms importante de un buen negociador es ver las cosas como lo hace la otra parte. Principio 3: Los intereses sobre las posiciones La clave en cualquier negociacin es ser duro al sostener el propio inters. En el ejemplo simple de la discusin por una naranja, lo fundamental no es sostener la posicin de exigir la naranja, sino el inters por utilizar la cscara para cocinar o la pulpa para comer. Principio 4: Inventar opciones de mutuo beneficio En lugar de ver una torta esttica, los buenos negociantes amplan la torta para luego poder dividirla en porciones ms grandes. Principio 5: Desarrollar alternativas Hay dos alternativas tradicionales frente a un poder superior: someterse o pelear. Pero, de hecho, existe una infinidad de opciones. Una de las claves de la negociacin es pensar: Qu har si no logro un acuerdo? Cmo puedo mejorar mi propuesta? Principio 6: Construir un puente de oro Usted se encuentra en un extremo y la otra parte est justamente en el extremo contrario. Si es hbil, en lugar de pretender que el otro recorra la distancia que los separa, comenzar desde su posicin a construir un puente que pueda acercarlos. En general los nadadores suelen concentrarse mucha ms en su tcnica, las brazadas y patadas, que en el lugar al que se dirigen. En las negociaciones la gente suele focalizar su atencin en el resultado y no en el proceso; si esto ocurriera a la inversa, los efectos seran realmente alentadores.

3.2 El papel de la negociacin

Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados vlidos. Este rango vendr determinado por los siguientes valores: Resultado ptimo: es el mejor resultado posible. Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.

Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo. Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de una nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitir obtener una renta mensual), seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la nueva casa), cederla a un familiar, etc. De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y proceder a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta mensual de unos 1.000 euros, lo que me permitir hacer frente a las cuotas mensuales de un prstamo de 200.000 euros. Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de 200.000 euros. Por debajo de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y solicitar un prstamo por esta cantidad. Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mnimo aceptable. Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, ms vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitara nuestra posicin negociadora). Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase posibles alternativas por si la negociacin no se desarrollase por los derroteros previstos. Tambin hay que decidir en esta fase de preparacin cual va a ser nuestra posicin de partida. Es la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrar bastante alejada de la posicin de partida del oponente. Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar por encima incluso de nuestro resultado ptimo.

Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si ms tarde hay que hacer concesiones. No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada ya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con la consiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar. Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones mutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida. El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime ms a nuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar). Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cules pueden ser los objetivos que persigue la otra parte. Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen servicio postventa, etc. Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese acuerdo.

3.3 Tipos de negociacin.

3.3.1.-Negociacion sumativa.
La negociacin colectiva persigue dos objetivos. Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente. Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirn sus relaciones recprocas. Estos dos aspectos del proceso de negociacin se hallan ntimamente vinculados. La negociacin colectiva tiene lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, una o ms organizaciones de empleadores, por un lado, y una o ms oganizaciones de trabajadores, por el otro. Puede tener lugar en diferentes planos de manera que uno de ellos complemente a otros, a saber, en una unidad dentro de la empresa, en la empresa, en el sector, en la regin o bien en el plano nacional. Para que la negociacin colectiva pueda funcionar con propiedad se requieren ciertas condiciones de orden jurdico y estructural. En primer lugar, es fundamental la existencia de slidos cimientos democrticos y un marco jurdico que aseguren la independencia y participacin efectiva de los interlocutores sociales. La ratificacin del Convenio sobre la libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicacin, 1948 (nm. 87) y del Convenio sobre el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva, 1949 (nm. 98) es esencial en lo que respecta a la base jurdica. Muchos otros convenios y recomendaciones de la OIT

relacionados con la negociacin colectiva estipulan los principios y derechos de los trabajadores de determinados sectores econmicos (vase la lista al final del texto). Si es posible extender el mbito de aplicacin de los convenios colectivos pueden quedar protegidos por ste trabajadores que no se han involucrado directamente en el proceso de negociacin. Es fundamental que existan mecanismos apropiados (de orden jurdico, reglamentario o normas oficiosas) para hacer cumplir los convenios colectivos. En lo que se refiere a las condiciones estructurales o las instituciones necesarias, unas organizaciones de trabajadores y de empleadores fuertes, legtimas, con lneas de accin coherentes y criterio pragmtico y que acten en pie de igualdad facilitan la realizacin de negociaciones justas y eficaces. La OIT ofrece servicios de asesoramiento tcnico y de cooperacin en muchos pases para capacitar a las organizaciones de trabajadores y de empleadores para entablar negociaciones colectivas que puedan redundar en beneficio de ambas partes.

3.3.2.- Negociacin distributiva.

Se conoce como de suma cero o de ganar perder. Cada parte busca obtener la mayor proporcin posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la otra. El precio de un bien es el caso tpico de este tipo de negociacin. El monto es el que interesa por encima de prestigios o relaciones personales. La informacin sobre el inters de la otra parte, y la primera oferta que se lance, son variables claves en esta negociacin.

El aspecto distributivo de una negociacin, lo d la llamada "zona de regateo" "zona de acuerdo". Supongamos que se trata de una compraventa comn. El vendedor tratar de obtener el mximo precio posible y el comprador estar dispuesto a pagar el mnimo precio posible. La "zona de regateo" es aquella donde se superponen las cifras de que disponen cada una de las partes. Cules son estas cifras? Las dos cifras, de las dos partes, en las cuales es ms

ventajoso para cada una negociar que retirarse y no hacerlo, son: las cifras de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de cada uno ([9]). En esta zona de regateo, hablando en trminos grficos, se superponen las posibilidades de acuerdo para ambos, que son superiores a la MAAN de cada uno. Si estas posibilidades no se superponen, hay una zona de regateo negativa, no hay acuerdos posibles, por no ser aceptable a las partes.

Suponiendo que se trate de dos negociadores, que tienen que decidir respecto a una sola variable continua (el asunto "el pastel"), que como generalmente se da en la vida concreta, es el dinero. Se sientan en la mesa de negociacin a fin de ajustar de comn acuerdo esa variable dinero en esta simple compraventa comercial. En la misma el vendedor y el comprador tiene conocida su MAAN, denominadas en el grfico "S" y "D" respectivamente, que indican claramente que el vendedor slo permanecer en la mesa en el caso de lograr un precio superior a "S" y por su parte el comprador seguir en tanto exista la posibilidad de obtener un precio adecuado que no supere "D". Como "D" es mayor que "S" ( "D" > "S"), la zona entre ambos puntos (precios) es lo que se llama "zona de Acuerdo" "Zona de Regateo" y expresa que en la misma se encuentra el precio al que finalmente se llegar en la negociacin, sealado como "X" (contrato Final). Suponiendo la primera oferta la hace el comprador ("yo le dara tantos pesos"), esta sera D1 < "S", esto dar lugar a que el vendedor contraoferta S1 > "D", seran las posiciones inciales extremas de cada uno. A ellas seguirn sucesivas ofertas y contraofertas, tratando el comprador de subir su precio inicial D1 (disminuyendo su excedente),para tentar al vendedor, lentamente y slo hasta su MAAN "D" y por su parte el vendedor responder con leves bajas de su oferta inicial (S1), an a costa de bajar su excedente potencial, pero intentando inducir al comprador. A este patrn de oferta y

concesiones mutuas (cambio de posiciones) el Prof. Raiffa lo denomina "danza de negociaciones"([10]). El segmento entre "S" y "X" representa el "excedente del vendedor" y que si el acta eficientemente tratar de maximizar. Por otra parte el segmento entre "D" y "X" representa el Excedente del Comprador, que tambin tratar de maximizar. Siempre existir "Zona de regateo" si "D" > "S", porque si se presenta la situacin inversa ("S" > "D") no existir o ser una "Zona de Regateo Negativa" donde ninguno de los negociadores pueden sentarse a negociar, pues si lo hacen obtendran menos que si no lo hacen. La "Zona de Regateo" nos est sealando el tamao del pastel a dividir. El punto "X", nos indica la lnea de corte en el reparto. Para cada parte en una negociacin una informacin muy valiosa es la MAAN del otro, porque sabe qu ste, igual que l mismo, no negociar por debajo de este valor. No tiene sentido negociar para obtener menos de que si no lo hiciera. A partir de este valor mnimo aceptable, cualquier acuerdo de mayor valor, por nfimo que sea, es mejor que un punto muerto sin negociacin. Si una parte conoce la MAAN del otro, sin revelar la suya, est en condiciones de obtener un resultado aceptable para el otro por muy escaso margen. Es frecuente que las personas que van a una negociacin, se obstinan en tener presente un "precio objetivo" (que expresa sus aspiraciones) y no dedican tiempo y esfuerzo en desarrollar y conocer a las MAAN y a la zona de regateo. Ac se plantea el mentado dilema de qu es mejor Ser negociador duro o ser blando? La respuesta es ni lo uno ni lo otro, sino "ser racional", o "negociador en base a mritos" como lo llama Fisher ([11]) al decir "La gente se encuentra casi siempre ante un dilema. Por lo comn, observa dos maneras de negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura evitar conflictos personales y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades." Esto implica que no hay una estrategia "de hierro" a seguir durante toda la negociacin y en todas las negociaciones. Debemos ser duros o blandos segn la situacin. Cada persona actuar segn su posicin existencial. Podemos graficar como se comportaran dos negociadores que actan conforme a estas dos posibles actuaciones (Duro Blando). Si usamos un diagrama de la curva de Pareto ([12]), con dos negociadores: "A" y "B", veremos cmo se ubican en el mismo segn acten los dos "blandos", los dos "duros" uno "blando" y el otro "duro". La frontera de Pareto comnmente llamada Curva de Pareto, se puede dibujar en un grfico sencillo de dos ejes donde en el eje de las coordenadas se miden las unidades de satisfaccin de un negociador y en el eje de las abscisas las unidades de satisfaccin del otro negociador. La curva es una frontera de ptimos, pues no es posible avanzar fuera de ella, por definicin. En la medida que uno pueda mejorar algo, sin perjudicar al otro, la situacin ser ptima, pues a partir de esta situacin slo podr hacerlo perjudicando al otro. Hay que tener en claro que

esto no significa para nada que los que se ubiquen sobre la curva sern puntos de justicia. Indicarn acuerdos que se han efectuado sin prdidas, pero no necesariamente justos.

En el grfico I se presenta la situacin de que los dos negociadores actan blando suave, se conforman con una posicin baja y obtienen una porcin del pastel muy pequea. "Dejan en la mesa" la mayor parte del pastel. Esto se observa, pues llegan a un punto "X" que es factible, que es justo pues llegaron libremente, pero es ineficiente por las razones sealadas. En el grfico II la situacin es de un negociador blando y el otro duro. Pueden llegar a los puntos "X1" (en caso de que "A" sea el negociador duro el punto "X2" en el caso que "B" sea el negociador duro). Ambos puntos, indican posiciones factibles, injustas para el negociador blando e ineficiente pues dejan en la mesa gran parte de las posibilidades a que pueden aspirar en la negociacin. En el grfico III se describe el encuentro en la mesa de dos negociadores duros. Como ambos se mantienen en sus posiciones obstinadamente, el resultado final es un punto como "X" en la zona donde NO hay acuerdos. En realidad lo que se plantean es ver quien pierde menos. A modo de resumen, podemos decir que ambas actitudes, dura y blanda, del negociador, tienen errores a la luz de los resultados que pueden alcanzar. Concretamente tanto negociadores duros como blandos, cometen los siguientes errores: Pasan por alto Alternativas. Satisfacen posiciones, no intereses. Hablan sobre ofrecer, no sobre hacer. No insisten en opciones. Van directo al final. No buscan mejorar la relacin. No usan criterios para la solucin. Fuerzan voluntades. Son Comunicacin de sordos.

3.4 Diferencias entre tipos de negociacin.

En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que d al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin.

3.5 Fases de la negociacin

3.5.1.- Preparacin de la negociacin. La preparacin de la negociacin es una actividad interna del grupo negociador que se desarrolla mediante sesiones de trabajo dirigidas a esclarecer la tarea, dominar el tema de negociacin, buscar la informacin necesaria y definir los roles, de manera que cada uno de los integrantes del equipo conozca los aspectos generales de la negociacin y las particularidades de su participacin, para lograr con ello, una mayor coherencia e integracin del grupo. 1. 2. 3. Ubicacin del grupo en la tarea de negociacin: Qu se pretende conseguir. Por qu se pretende conseguir. Intereses en conflicto. Coincidencia de intereses. Objetivos de la negociacin: Qu se tiene que conseguir. Qu se quisiera conseguir. Informacin sobre la contraparte: Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes. Poder de los negociadores. Puntos fuertes y dbiles. Actitudes en la comunicacin sostenida con el grupo negociador. Pronstico de sus objetivos de negociacin: orden de prioridad. Pronstico de los resultados que se proponen alcanzar: orden de importancia. Definicin de la informacin que se brindar. Estimar cundo se trabajar la desinformacin.

4.

Planeamiento: Elaboracin del plan de accin (estrategia) para alcanzar los objetivos. As como de las medidas concretas (tcticas). Decisin del enfoque general de la negociacin: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc. Decisin de la posicin a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad. Preparacin del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociacin; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociacin y la imagen que se pretende proyectar. Definicin de la Agenda de Trabajo: Lugar y hora de la reunin, condiciones, contexto. Orden del da: asuntos a tratar por orden de importancia. Resultados deseados por orden de prioridad. Roles: Definicin de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las negociaciones. Revisin al final de cada sesin de trabajo.

5.

6.

3.5.2.- Decisin de negociar. Los negociadores deben ser capaces de tomar decisiones. Decisiones grandes, las pequeas decisiones, las decisiones importantes y las decisiones cotidianas. El proceso de toma de decisiones es lo que los avances de una negociacin para el resultado final. La toma de decisiones requiere de la confianza, el conocimiento, la informacin y el coraje. Por encima de todo, se requiere estar preparado. 3.5.3.- Definicin de los objetivos. Un objetivo es la expresin de una cita que se quiere conseguir y que debe permitir la articulacin de una serie de acciones encaminadas a su consecucin. Los objetivos se redactan comenzando con un verbo en infinitivo y deben ser evaluables, es decir, deben permitir la comprobacin del resultado. 3.5.4.- Decidir los negociadores Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qu pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparacin empieza a dar resultados, si sabemos qu busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectndolas a sus objetivos y as aumentar la aceptabilidad de las mismas.

3.5.5.- Beneficio mutuo Recordemos que la clave est en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes. El beneficio mutuo en los negocios no pasa tan solo por un intercambio compra-venta de un producto o servicio, sino que tambin puede representar beneficios mltiples. Internet est cambiando la forma de hacer negocios y relaciones, solo hay que estar atento, puede haber un beneficio mutuo en cada accin. Buscar y potenciar el beneficio mutuo es la mejor forma de hacer negocios, en internet esta es la mxima que est guiando la tendencia actual. El beneficio mutuo empieza con la participacin y eleccin del consumidor, ya no solo se busca un cliente potencial para cierto producto, sino un seguidor incondicional con voz y voto. El antes Cuando alguien busca un producto o un servicio en internet, busca primero informacin sobre este producto, informacin relacionada que le reporte un beneficio en cuanto a soluciones y conocimientos. l durante Lgicamente el producto a de satisfacer las necesidades del cliente, en el nuevo marketing este beneficio es participativo ya que hay una interaccin entre cliente y vendedor. Que el producto sea realmente bueno es algo que se sabr debido a la participacin y opinin del consumidor. El despus El beneficio mutuo puede continuar despus de la venta ofreciendo al consumidor la posibilidad de beneficiarse no solo del producto, sino del mercadeo del mismo con la oportunidad de participacin en el negocio, tal y como pasa con las redes de distribucin como el network marketing, las franquicias o los sistemas de afiliados.

3.6 Criterios para elegir el tipo de Negociacin ms adecuado.

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario. Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son: Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son: Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.

Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin. Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas: Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin. Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

3.7 La preparacin de la negociacin.

En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy concienzudo. Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin, permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le har sentirse ms seguro de s mismo y, en definitiva, negociar mejor. Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta. En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar: 1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc. 2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes. 3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta a niveles superiores. 4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros. 5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y en cules no. 6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc. Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes:

Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas web, consultas a expertos del sector, cmaras de comercio, etc. Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte. Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin aprendida, evitando tener que improvisar. Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de nuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre el riego de sufrir un serio varapalo. 3.7.1 Conozca sus Intereses Los negociadores necesitan comprender lo que su parte realmente quiere. Para alcanzar resultados satisfactorios en las negociaciones, es esencial que los negociadores conozcan cmo estos intereses satisfacen los valores y las necesidades subyacentes, para desarrollar prioridades claras sobre las cuales pueden disear estrategias y posiciones flexibles. Los intereses se basan en objetivos a corto, mediano y largo plazo. Debido a que seguir instrucciones de su gobierno o agencia, pregunte por resmenes que le orienten sobre la forma en que estas negociaciones encuadran dentro de los objetivos generales de la poltica exterior de su gobierno y sobre los intereses a largo plazo de su Estado. Si parece que los objetivos a corto plazo contradicen los objetivos a largo plazo, usted puede necesitar una aclaracin sobre los objetivos que se deben priorizar y sobre los que se puede ser ms flexible. Prepare los materiales en forma concisa para que pueda articular claramente los puntos importantes y tenga un resumen de la situacin de la otra parte. Si todos los miembros de la delegacin reciben instrucciones similares, se fortalecer la coordinacin y podr trabajar efectivamente en conjunto. 3.7.2 Evite Tomar Posiciones Inflexibles En muchos casos, los negociadores se entrampan en sus propias demandas inflexibles por resultados particulares. Esto puede incluir demandas sobre ciertas concesiones -tales como territorio o representacin poltica- as como posturas polticas e ideolgicas que prohben la comunicacin abierta. Al entrar en negociaciones, es importante que cada parte recuerde que sus posiciones no necesariamente reflejan sus verdaderos intereses. Los negociadores deben preguntarse a s mismos por qu ciertas posiciones se tomaron en el pasado y qu necesidades bsicas estaban intentando satisfacer. Frecuentemente, demandas

por territorio o por autonoma poltica son motivadas por necesidades fundamentales como seguridad, identidad de grupo o fama. Con el tiempo, las posiciones se estancan y pueden no reflejar las condiciones actuales con precisin. Mientras es fcil hacer demandas firmes -con frecuencia con el estmulo de los ciudadanos de su pas- estas se vuelven problemticas con el tiempo. Los negociadores podra ser incapaces de explorar soluciones prometedoras ms tarde, si se comprometieron a mantener posiciones duras desde el inicio de las negociaciones. El xito de las negociaciones requiere un alto grado de flexibilidad. An las posiciones vlidas con frecuencia representan slo una posible solucin al problema y pueden inhibir el pensamiento creativo sobre otras formas para tratar los asuntos. 3.7.3 Comprenda su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA, Best Alternative to a Negotiated Agreement). Esta es una manera de volver a pensar "la lnea mnima de negociacin" que tradicionalmente ha guiado a las negociaciones con base en posiciones. Esto implica evaluar las relativas fortalezas y debilidades que usted y la otra parte llevan a la mesa de negociacin. Por lo general, las personas asumen que el poder de negociacin est determinado por el acceso a los recursos y a la fuerza militar. Con frecuencia, la fuerza relativa en las negociaciones est determinada por las percepciones de cada parte sobre una alternativa viable para lograr un acuerdo. Por consiguiente, es importante recordar la razn por la cual se est negociando y la posible alternativa a un acuerdo negociado. Si la alternativa es buena y conlleva un mnimo costo, su parte est en una posicin fuerte y podra satisfacer de mejor manera sus intereses por medio de una accin no negociada. Si las alternativas son limitadas y costosas, su posicin es dbil y ser muy importante que asegure que sus negociaciones lleguen a una conclusin satisfactoria Considere la importancia de su relacin con la otra parte cuando desarrolle su BATNA. En algunos casos, el desarrollo de una solucin mutuamente satisfactoria por medio de un proceso negociado fortalecer la relacin de trabajo a largo plazo, aun cuando otros intereses puedan ser satisfechos ms fcilmente por medio de un enfoque no negociado. El conocimiento de su BATNA impedir que las negociaciones se desarrollen en un proceso independiente, evitando con ello el problema de negociar por el hecho de negociar. Este conocimiento tambin evitar que su parte llegue a un acuerdo slo por hacerlo, aunque no satisfaga sus intereses. Usted sabe que siempre puede perseguir sus otras alternativas. Desarrolle y Mejore su BATNA. La primera etapa para mejorar su BATNA es crear una lista de acciones que su gobierno pudiera tomar en caso de no alcanzar un acuerdo satisfactorio. Una vez identificadas estas estrategias, se pueden dar los pasos necesarios para mejorar algunos de los planes ms prometedores y preparar un plan para implementar las acciones necesarias. Al estar claramente identificada la mejor alternativa para llegar a un acuerdo negociado, todos los dems acuerdos pueden ser juzgados conforme a la misma.

3.7.4 Comprenda a la Otra Parte Un paso muy importante al prepararse para las negociaciones es aprender lo ms posible sobre la otra parte. Es importante entender cmo los asuntos que se estn negociando encajan dentro del marco poltico ms amplio y comprender los intereses bsicos y las necesidades que constituyen la base de las posiciones y metas de la otra parte. El desarrollo "analtico identificado" de las posiciones de las otras partes, aumenta el entendimiento de las otras partes y ayuda a comprender la situacin de conflicto desde el otro punto de vista. Se debe de estar familiarizado con la historia de las relaciones entre los pases y la forma en que se ha procedido durante otros encuentros de negociacin en el pasado. Este sentido histrico proporciona importante informacin contextual, vital para comprender a la otra parte. Comprenda el contexto y las percepciones que le dan sentido a la situacin. Este aspecto es crucial para evitar malos entendidos y para fortalecer la relacin en la negociacin. Cuando hay una historia de conflictos prolongados entre su pas y la otra parte, las relaciones pueden estar marcadas por los efectos duraderos de las "actitudes de conflicto" discutidas en la primera seccin. Trate de comprender la forma en que estas dinmicas pueden afectar las negociaciones y los pasos necesarios que deben darse para mejorar estos efectos. La necesidad por reconocimiento, dignidad y satisfaccin de la percepciones de justicia, puede en algunas ocasiones constituir una fuerza ms motivan te que la distribucin de recursos materiales. Al prepararse, considere la forma en que estos asuntos ms "subjetivos" impactarn en lograr un acuerdo. El nexo de la poltica interna con la poltica exterior. Al analizar las potenciales estrategias de negociacin es esencial considerar las condiciones internas y polticas de la otra parte. Con frecuencia, es muy difcil para un gobierno conducir su poltica exterior sin ninguna consideracin de la opinin pblica en su pas. Algunas veces, los gobiernos persiguen objetivos polticos internos por medio de la poltica exterior. Ellos establecen sus posiciones para reflejar posibles desafos polticos internos y demandar objetivos mximos porque lo hace popular con el electorado local. De hecho, es muy importante contar con el apoyo interno para los objetivos de la poltica exterior y la mayora de gobiernos estn dispuestos a lograr dicho apoyo. Cuando las preocupaciones internas sobresalen y aun ambas partes estn dispuestas a involucrarse en negociaciones exitosas, puede ser necesario que una parte asista en el proceso tomando acciones adecuadas para crear un clima interno favorable para las negociaciones. Ejemplos de esto van desde la variedad de enfoques que Gorbachev utiliz para crear un cambio en la opinin pblica de Occidente y en la dramtica visita del Presidente Sadat a Israel en 1977. Algunas veces, los gobiernos trabajan por medio de amigos en otro pas que cabildean en su nombre para lograr el apoyo de otros sectores (con frecuencia, el legislativo) del gobierno de su oponente. Trate de entender las motivaciones de las otras partes para involucrarse en las negociaciones. Las otras partes participan de "buena fe" porque creen que es la mejor manera de alcanzar sus objetivos. De lo contrario, la participacin de las otras partes puede constituir una tctica para alcanzar un objetivo de su "agenda oculta". Estos motivaciones pueden incluir: la recopilacin de informacin poniendo a prueba las reacciones de su parte, de una tercera parte y de sus

ciudadanos a las propuestas formuladas; fortaleciendo su reputacin siendo flexible; apaciguando a las partes que estn presionando para finalizar el conflicto y ganando tiempo para retrasar las posibles acciones del adversario durante el curso de las negociaciones. Con base en el conocimiento de los dos procesos anteriores, evale la mejor alternativa de la otra parte para llegar a un acuerdo negociado. Trate de entender y enumerar los intereses de la otra parte para superar las diferencias mutuas por medio de negociaciones. Establezca qu otras opciones y alternativas tiene la otra parte. Por medio de un entendimiento de su BATNA implcito, usted puede estimar las expectativas del proceso de negociacin. Si usted cree que la otra parte ha sobreestimado su BATNA, puede tomar iniciativas para disminuir las expectativas de la otra parte sometindolas conjuntamente a una prueba con la realidad ("realitytesting"). 3.7.5 Entienda el Contexto Amplio de las Negociaciones En el actual mundo interconectado, las negociaciones entre dos estados sobre una serie de asuntos ocurren dentro de un contexto geopoltico amplio que impacta las negociaciones. El anlisis de este contexto es muy importante para desarrollar su estrategia de negociacin, ya que incide en las mejores alternativas (BATNA) de ambas partes para lograr un acuerdo y pueden influir en el ritmo o la "madurez" para involucrarse en las negociaciones o entrar en un acuerdo. Al analizar el impacto de este amplio contexto en las negociaciones, es til preguntar: Quin ms tiene un inters en este asunto? Cules son sus intereses y la historia con este asunto y con las partes principales? Deberan ser incluidos en el proceso? Importunarn durante el proceso? Qu impacto tendran si se les incluye o excluye del proceso? Cules son sus alternativas? Qu recursos proporcionaran a la situacin? Qu estrategias utilizaran? 3.7.6 Formule un Plan de Juego Es muy til preparar una estrategia de negociacin. Para no quedarse atrapado en negociar proposiciones, es muy importante priorizar sus intereses y estimar su valor relativo. Piense en la forma en que usted comunicar lo que quiere y en el modo en que la otra parte responder a la articulacin de su posicin. Dado el anlisis de todos los factores mencionados previamente, establezca las opciones disponibles. Aunque su entendimiento de la situacin cambiar una vez se inicien las negociaciones oficiales, es til separar las estructuras para posibles acuerdos. Una vez su equipo ha realizado una "tormenta de ideas" sobre las posibles propuestas, trate de probarlas preguntando si: Estn ajustadas a la realidad? Nos gustaran si las otras partes las aceptaran? Qu opciones son preferibles? Sern aceptadas por la otra parte dada su situacin? El pensar en las opciones acordes con la realidad, fortalece su conocimiento sobre su mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA) y estimula la creativa resolucin de problemas, lo que incrementa la posibilidad de un resultado satisfactorio.

3.7.7 El Equipo Negociador: Composicin de la Delegacin Ayuda que su equipo est integrado por personas que puedan contribuir con una variedad de conocimientos y habilidades. Adems de los expertos en negociacin, es til contar con expertos en los temas y personas familiarizadas con la otra parte y que entiendan su cultura y su idioma. Tambin es til tener a alguien que pueda "negociar" con su propio gobierno, para minimizar el peligro de tener acuerdos que han sido alcanzados por negociaciones con la otra parte, pero rechazados por su propia poblacin por no entender o no estar de acuerdo con lo negociado Aclare las instrucciones sobre la autoridad investida al equipo de negociacin. Los negociadores no sern capaces de lograr un acuerdo obligatorio en nombre de su gobierno sin la debida autorizacin. Debe determinarse si el negociador tendr la capacidad de explorar libremente opciones en el caso de que se establezca en ambos lados que el equipo no est autorizado para hacer compromisos sustantivos sino slo de procedimiento. Tambin es necesario establecer si el equipo de negociacin tiene autoridad total para discutir cualquier asunto relevante a las negociaciones o si est limitado al asunto y cmo se definen esos lmites y si el equipo debe informar a la otra parte sobre la autoridad que le ha sido conferida. Dilucide estas estrategias con anticipacin, pero sea flexible si deben modificarse. El problema de "las dos mesas". Mientras que los negociadores estn oficialmente involucrados en las plticas con la otra parte, tambin deben negociar dinmicas y roles dentro del mismo equipo (las plticas "detrs de la mesa"). La buena comunicacin y el compartir la informacin es muy importante para el xito del equipo de negociacin. 3.7.8 Etapa de Pre-Negociacin Antes de que las negociaciones comiencen entre las partes, se debe negociar el proceso de negociacin. Algunas veces, se hace referencia a esta parte como "llegando a la mesa" y, a menos que las partes tengan xito en esto, poco se puede hacer para alcanzar una solucin negociada. Esta etapa es muy importante para el resto del proceso de negociacin. Un perodo efectivo de pre-negociacin cubre tres "vas": El desarrollo de un entendimiento conjunto del problema a ser negociado. La obtencin de un acuerdo sobre el proceso de negociacin. El fortalecimiento de la relacin entre las partes por medio del establecimiento de la confianza. Si las tareas de la etapa de pre-negociacin no se toman en cuenta, las negociaciones pueden ser impedidas. Al tratar estas tareas informalmente antes de comenzar las negociaciones oficiales, las partes pueden tratar asuntos difciles en un contexto que reduce el riesgo de escrutinio pblico en el tiempo en que las partes aun pueden retirarse del proceso si las condiciones no son favorables. Una buena etapa de pre-negociacin puede establecer la base para la confianza entre las partes, porque tienen la oportunidad de trabajar juntas en el proceso de construccin de acuerdos sin necesariamente tratar propuestas sustanciales.

3.7.9 Desarrollo de un entendimiento conjunto del problema En las situaciones de conflicto, las partes suelen comprender los problemas de forma distinta. Algunas veces, una de las partes ni siquiera reconoce que hay un conflicto o no admite algunos asuntos como "legtimas" fuentes de conflicto dentro de una relacin ms amplia. Por ejemplo, en el conflicto entre China y el Tbet, muchos chinos creen haber liberado el Tbet, mientras que los tibetanos ven a los chinos como agresores hegemnicos. Antes de que ocurran las negociaciones oficiales, ambas partes deben reconocer que hay un conflicto y que los asuntos involucrados estn sujetos a negociaciones. Adems, con frecuencia, las negociaciones exitosas requieren que las partes tengan un entendimiento mutuo de las fuentes del conflicto y de los obstculos para su resolucin (particularmente si usted quiere establecer una solucin duradera e integrada. La fase de pre-negociacin puede ser un perodo durante el cual el conflicto es reconocido conjuntamente como un problema legtimo que puede ser resuelto por medio de una solucin negociada. Esto es ms fcil de decir que de lograr. Una serie de procesos deben de utilizarse antes de alcanzar la etapa de negociacin. La conciliacin es importante cuando una o ms partes han incurrido en grandes "costos" como resultado de un conflicto prolongado y cuando la relacin entre las partes est extremadamente polarizada, debido a que los canales de comunicacin ms bsicos estn dbiles y las percepciones errneas son considerables. Los procesos de consulta no oficial pueden ser beneficiosos para la apertura de canales de comunicacin porque generan un aumento en el entendimiento de las percepciones opuestas al problema, opciones y propuestas "flotantes" a bajo costo en un foro privado. Frecuentemente, los parmetros de las negociaciones se acuerdan previos a sentarse oficialmente a la mesa de negociacin. En algn momento, se necesitar comunicacin directa o indirecta entre los oficiales para establecer las "fronteras" de la negociacin. Esto implica alcanzar un acuerdo sobre qu problemas o asuntos estn "en la mesa" y bajo qu condiciones sern discutidos. Por medio de este proceso, la naturaleza amplia y difusa de un conflicto se hace ms concreta al restringir los puntos que sern discutidos. A menos que las partes compartan un entendimiento bsico de la naturaleza del problema, es difcil establecer las fronteras para que la negociacin pueda proveer un marco adecuado para que la misma sea exitosa. 3.7.10 Logro de un Acuerdo sobre el Proceso de Negociacin Antes de que las negociaciones formales puedan comenzar, se deben obtener acuerdos bsicos sobre el formato y los procesos que guiarn las negociaciones.2 Usualmente, esto incluye acuerdos sobre los participantes, los principios de negociacin y la agenda. Lograr un acuerdo sobre estos criterios, tiende a disminuir el temor al riesgo de involucrarse en las negociaciones porque se reduce la incertidumbre y se esclarecen los intereses en juego. Con este conocimiento, los lderes de gobierno pueden dar adelantarse para ganar el apoyo poltico interno y la cooperacin de aliados internacionales. Los Participantes. La discusin sobre quin participa en las negociaciones bilaterales es simple y sin controversias. En el caso de las negociaciones multilaterales es problemtica y puede ser el primer obstculo que surge cuando una de las partes no reconoce la legitimidad de la otra.

Algunas veces, el tema principal de la fase de pre-negociacin es tal, que define el estatus de las partes. Por ejemplo, las partes tratan de enmarcar su estatus definiendo a la otra parte como agresor y caracterizndose a s mismas como defensores. Esto es importante porque las percepciones sobre el estatus afectan las ventajas y desventajas relativas de cada parte cuando entran a las negociaciones. Quin participa y a qu nivel se complica ms en las negociaciones multilaterales como se discutir ms adelante. Principios de Negociacin. El desarrollo de un acuerdo sobre los principios que guan la negociacin puede ser un paso importante en esclarecer los objetivos del proceso de negociacin. Algunas veces, estos principios pueden establecer un amplio marco para tratar una serie de asuntos. Otras veces, las partes acuerdan tratar slo un asunto a la vez. Las discusiones sobre los principios estn ntimamente relacionadas con la definicin de las fronteras de las negociaciones y claramente tratan asuntos substantivos. Este proceso es llamado "estableciendo los trminos" de las negociaciones. Las partes tratan de definir los asuntos o limitar la serie de asuntos que sern discutidos para ganar ventaja. Con frecuencia, las partes condicionarn su participacin en las negociaciones demandando que la otra parte haga una concesin previa a involucrarse en las plticas. Agenda. La definicin de los asuntos que estarn en la agenda de negociacin es una de las tareas ms difciles e importantes en la etapa de pre-negociacin. Lo que se pone y lo que se deja fuera de la mesa es muy significativo y el desacuerdo en la agenda puede impedir las negociaciones formales. El acuerdo sobre una agenda minimiza el riesgo y la incertidumbre que las partes pueden llegar a sentir cuando entran a las negociaciones oficiales. La elaboracin de una agenda sirve para organizar un conflicto complejo en una serie de asuntos concretos que pueden estar sujetos a la negociacin. Debe establecerse la forma en que se formulan estos asuntos y la manera en que se agruparn impactan futuros procesos de negociacin. La formulacin adecuada puede ayudar a manejar asuntos complejos. La poltica de formulacin de la agenda est altamente cargada. Al acordar tener un asunto en la agenda, las partes dan su aceptacin tcita a su legitimidad como problema. El poner un asunto sobre la mesa hace que la condicin del status quo est sujeta al cambio. Sin embargo, a menos que las partes estn dispuestas a tomar este riesgo, ser difcil tener el tipo de discusin amplia a veces necesaria para alcanzar una solucin a largo plazo. Logstica. Las partes deben acordar sobre la ubicacin bsica para las negociaciones, decisin que con frecuencia tiene un significado simblico que puede influir en la comodidad o incomodidad de las partes en negociacin. Una vez que se ha acordado el lugar, alguien debe coordinar la organizacin del sitio de reunin, supervisar las instalaciones disponibles y los servicios de apoyo, el plan de contingencia (como cuidado mdico de emergencia), las comidas adecuadas y el viaje. 3.7.11 Fortalecimiento de la Relacin por Medio del Establecimiento de la Confianza Como se mencion previamente, los conflictos prolongados engendran actitudes y percepciones que obstaculizan la instauracin de una buena relacin de trabajo que permitir a las partes negociar sobre los mritos de los asuntos. Una tarea importante de la fase de pre-

negociacin es establecer la confianza preliminar, una percepcin de que las partes estn llegando a la mesa de buena fe. Mientras que el fortalecimiento de la confianza debe continuar a lo largo del proceso de negociacin, el trabajo de base puede establecerse antes de iniciar las negociaciones oficiales. Frecuentemente, esto se realiza en dos niveles: Entre las poblaciones y los gobiernos que son "partes" de la negociacin; y Entre sus representantes que sirven como negociadores. La confianza entre los negociadores puede ser fortalecida usando tiempo para desarrollar una clida relacin personal. Por medio de encuentros informales, los negociadores pueden comenzar a tener una idea de cada uno y a desarrollar patrones de comunicacin y de trabajo conjuntos. Los negociadores efectivos tienden a demostrar su capacidad de comprender los problemas que enfrenta su contraparte y de trabajar para ayudar a resolverlos. Consecuentemente, el negociador puede compartir sus problemas tambin. Este proceso se facilita cuando los negociadores demuestran un genuino inters en tratar de ayudar a la otra parte a alcanzar sus objetivos sin descuidar los propios y haciendo parecer que ambos intereses son compatibles.

3.8 Actitud y comportamiento durante la negociacin.

Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o intereses. Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son ms conscientes de la existencia del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua. Algunas negociaciones no pasan de la sesin de apertura, rompindose porque las tensiones entre las partes se ven agudizadas por su comportamiento. En los momentos inciales cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando. La etapa inicial de discusin no es un obstculo, sino una oportunidad. Puede proporcionarnos acceso a todo tipo de informacin sobre los objetivos, compromisos e intenciones de nuestro opositor a travs de una fuente de inapreciable valor: l mismo. La discusin nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad de contrastar las hiptesis que hicimos de la otra parte durante la preparacin. Adems, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra parte no sabe que conocemos, podemos poner tambin a prueba su franqueza. Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociacin, deberemos eliminar de nuestros comportamientos diversos hbitos tales como interrumpir a nuestro interlocutor, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar a gritos, amenazar y mostrarnos sarcsticos. El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son caractersticas comprobadas en una discusin destructiva. Si atacamos a una persona, sta tender inevitablemente a defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el ataque en comparacin con los objetivos principales

de la negociacin. Cuanto ms rpidos son los ataques y las rplicas, ms sube la tensin. Aparecen los ataques personales, que afectaran a las relaciones interpersonales con un deterioro quizs irreparable. Una discusin negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estas inhibiciones impiden una posicin negociadora abierta llegando incluso a impedir un acuerdo cuando el mismo, era mutuamente ventajoso. El resultado es que ambas partes no llegan sino a posiciones ms distantes, lo cual es la anttesis de la negociacin. Por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociacin, deberemos llevar a cabo las siguientes conductas: Escuchar ms y hablar menos. Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar su postura. Resumir neutralmente los temas tratados. No comprometernos con sus posiciones y explicaciones. Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades. Obtener y dar informacin.

Cuanto ms hagamos hablar al interlocutor de su posicin, pidindole que la clarifique y explique, ms seales nos dar inadvertidamente, sobre la firmeza o provisionalidad de tal posicin y sobre las lneas sobre las que est dispuesto a moverse. Es preciso descubrir con una buena utilizacin de preguntas cules son sus verdaderos intereses, ir ms all de sus posiciones. Si logramos conocer sus intereses es posible que descubramos una forma ventajosa de satisfacerlos con beneficio para ambas partes. En los momentos inciales por muy larga que sea la discusin, presentando cada parte sus argumentos a favor de su posicin y en contra de la otra parte, no habr avance alguno si las partes no indican su predisposicin a negociar algo diferente de lo que ambas ofrecen. Una negociacin no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debera ser tomar una posicin y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razn, sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo debemos: Escuchar de verdad, activamente Observar y estar alerta para captar seales no verbales. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la otra parte. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las diferencias. No hablar demasiado. Cuanto ms hable ms informacin recibir la otra parte. No interrumpir. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir primero una visin completa de la posicin de la otra parte. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posicin completamente.

No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo. Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no verbal. Tener siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es ms importante que el contenido. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son ms importantes que las palabras. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas y propuestas.

3.9 El intercambio: propuestas y concesiones.

En los primeros momentos de la apertura, se realiza la presentacin de las partes y se discuten y aprueban: la agenda, las reglas del juego, y la logstica para las sesiones de trabajo, entre otros aspectos organizativos. Despus de esto, cada parte hace una primera presentacin de sus propuestas. El propsito de estas presentaciones inciales es dar a conocer a la otra parte, las ofertas preliminares sobre las que se iniciar el intercambio. Las sugerencias principales sobre las tcticas que pueden aplicarse en esta actividad se presentan a continuacin. Empiece lo ms alto que pueda. Todas las investigaciones y experiencias relevantes demuestran que se obtienen los mejores resultados cuando se inician las ofertas en los niveles ms altos (si es un vendedor) o ms bajos (si es un comprador). Las tres razones principales que explican esto son: una, se reducen las expectativas de la otra parte; dos, orientan el intercambio en el rango que le interesa al proponente y; tres, le otorgan ms posibilidades al que las hace de manejar ms opciones en el intercambio. No obstante, hay que ser cuidadoso. En la tcnica del Mini-Max que propone Edmund Jandt en Ganar-ganar Negociando, la pregunta que debemos hacernos es Qu es lo mximo que puedo pedir, sin que se ran de m y me pidan que abandone el recinto? Iniciar en un nivel tan alto que pueda ponernos en la situacin que plantea Jandt puede obligarnos a realizar una concesin significativa, en los primeros momentos del intercambio, lo que nos hace perder credibilidad y nos sita en una situacin vulnerable. Adems, puede producir una reaccin en B que lo estimule a comportamientos semejantes y, con esto, el intercambio se convierta en una confrontacin constante. Inclusive, lo puede llevar a renunciar a negociar con nosotros. Maneje pocos argumentos, pero slidos Generalmente pensamos que, mientras ms argumentos utilicemos para fundamentar nuestras posiciones, ms posibilidades de persuadir a la otra parte tendremos. La

realidad indica otra cosa. Cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos no tienen la misma consistencia, lo que aprovecha la otra parte para atacar nuestros argumentos. La inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los ms consistentes, se plantea en la investigacin de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos. Lo fundamental, en la primera y en la ltima parte de su exposicin Las investigaciones sobre procesos comunicacionales demuestran que las personas centran su atencin y recuerdan con ms precisin lo que se dice al inicio y al final de las presentaciones que han escuchado. Muchas veces, en el intermedio, desconectan. Los negociadores expertos, segn la investigacin de Rackham, inician sus presentaciones informando lo que tratarn (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen un resumen de los aspectos principales de su propuesta. No incluya concesiones, en su primera presentacin La necesidad de hacer concesiones, en su presentacin inicial, puede estar motivada porque usted empez en un nivel demasiado alto. Como se plante anteriormente, usted debe tratar de evitar tener que hacer fuertes concesiones en los primeros momentos. Apyese en la legitimidad En su presentacin, usted debe utilizar todo lo que pueda darle ms consistencia y credibilidad a lo que propone. Puede utilizar documentos como: listados de precios oficiales, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros, entre otros. Hable poco y de un tirn Este es uno de los comportamientos que practican los negociadores expertos. Cuando usted hace intervenciones largas, se pierde la concentracin y los aspectos esenciales de su propuesta se pierden en una secuencia retrica que ayuda muy poco al intercambio y a la persuasin. Primero explicaciones y razones, al final conclusiones En la lgica del pensamiento, a partir de informaciones que usted recibe o de observaciones que ha hecho, llega a determinadas conclusiones. Despus, busca los argumentos que fundamenten sus conclusiones. En el video Decisiones efectivas, Peter Drukcer dice Dgame su decisin y le buscar los argumentos. Consecuente con esto, el comportamiento que asumimos, cuando escuchamos algo con lo que no coincidimos es, primero, expresar nuestro desacuerdo y; despus, las razones y argumentos en las que nos basamos.

Cuando usted hace esto, inmediatamente que adelanta sus conclusiones, la otra parte empieza a preparar su respuesta, es decir, lo que usted ha hecho es predisponerlo para defenderse. Los negociadores expertos actan de manera diferente, primero exponen y analizan razones y, al final, expresan sus conclusiones. Con esto, hacen participar a la otra parte en el anlisis de las razones y no lo predisponen. Adems, proyectan una imagen de reflexin que contribuye al intercambio y a la persuasin. Dle tiempo a B para que procese las ideas que usted plantea.

No siempre es posible que lo que decimos genere una comprensin inmediata en la otra parte. A veces, el impacto de las emociones limita el razonamiento. Cuando resulte conveniente diga: Voy proponerle una idea para que la analice, no hace falta que me diga su criterio de inmediato. Sea prudente al expresar sus prioridades Si usted revela sus prioridades, B puede aprovecharse de esto y dosificar el otorgamiento de sus concesiones en esos puntos. Sea prudente cuando las maneje en el intercambio. Presente sus propuestas con confianza y seguridad La imagen de confianza y seguridad en lo que uno plantea le otorga ms legitimidad. Si usted, adems, la reitera de forma convincente, los otros lo tomarn con ms seriedad. Verificando percepciones y estimaciones. Es muy difcil que usted logre recopilar, en la preparacin de la negociacin, toda la informacin que pueda resultarle til. Gavin Kennedy dice, es la falta de informacin lo que crea la necesidad de la negociacin rara vez tenemos una informacin completa, y esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones. Por eso, es importante que usted utilice determinadas tcticas que le permitan verificar las estimaciones que hizo en la etapa de la preparacin de la negociacin. A continuacin se presentan algunas sugerencias para esto. Las primeras demandas son slo eso Todos los que van a negociar siempre empiezan en niveles superiores a sus expectativas. De lo contrario, sus posibilidades para el intercambio y, por tanto, los resultados que podran obtenerse se reduciran. Tenga claro esto y asuma las primeras demandas de B como algo que puede modificarse en el intercambio. Pida ms argumentos, por qu?, para qu?, por qu no? Las preguntas son un instrumento valioso para obtener informacin, le permitirn conocer con ms profundidad los argumentos de B, as como identificar cules son

intereses. Con esto, usted podr centrarse en los intereses comunes, identificar oportunidades que quizs no haya valorado en la preparacin de la negociacin. De esta forma, sus ofertas estarn ms conectadas con las expectativas de B. En la investigacin de Rackham se revel que los negociadores expertos, hacen dos y tres veces ms preguntas que los negociadores promedio. Escuche en forma activa Cntrese en las palabras clave de lo que le digan, resuma y reformule lo que le diga B, para verificar su comprensin y ganar tiempo. Mustrele empata, que sienta que usted lo comprende y respeta sus puntos de vista, aunque no coincida con ellos. Observe los comportamientos de B, qu dicen sus gestos? Recuerde que, en una comunicacin, las palabras slo transmiten menos del 10% de la informacin, el resto se transmite en las expresiones faciales y en los gestos. Prstele atencin a todo lo que diga y exprese B en su lenguaje gestual. (en un trabajo posterior se tratar el tema de las tcnicas de comunicacin en la negociacin caracara). No interrumpa, djelo que hable Segn Schein, entre los comportamientos ms conflictivos en una comunicacin, estn las interrupciones, es decir, no dejar concluir al otro la exposicin de sus ideas. Esto, adems de dificultar la comprensin y el intercambio, genera irritacin. Mientras ms hable el otro, ms informacin usted recibir, adems estar ms descansado y podr tener ms control del dilogo. Revele su inconformidad con demandas que le parecen exageradas, o con tcticas no legtimas La mejor forma de expresar su inconformidad con algo que le planteen es expresando los sentimientos que esto provoca en usted, Le confieso que me siento incmodo con una propuesta que no considera aspectos fundamentales que hemos discutido. Trate de descubrir nuevas necesidades de B Solicite ms justificacin de las demandas que le planteen. Con esto, propiciar que B diluya sus argumentos, es decir, que plantee fundamentaciones ms dbiles, que usted puede contrarrestar mejor. Adems, podr identificar nuevos intereses de B, que usted pueda satisfacer con las opciones que tenga preparadas, o genere en el intercambio. Emplee informacin nueva, para revisar suposiciones que usted hizo en la preparacin de la negociacin.

No desacredite, ni rebaje, ni ignore las cosas que diga B Las personas se enfadan cuando se les dice que sus necesidades no son importantes, o son ignoradas por la otra parte. Las necesidades de B son las que lo llevaron a negociar con usted, por tanto, no puede ignorarlas ni desacreditarlas. Al contrario, usted debe utilizarlas para, sobre esa base, satisfacer las que lo llevaron a usted a negociar.

3.10 El cierre y el acuerdo.

3.10.1 El cierre Muchos especialistas consideran que, el cierre, es uno de los momentos ms difciles y estresantes de la negociacin cara-cara. Es el momento en que se concretan los acuerdos. En ocasiones, algunos tienen la sensacin de que falt algo por debatir, otros sienten inseguridad en llegar a un acuerdo, quisieran seguir debatiendo, para ver si pueden sacar algo ms. Otras veces, la euforia por llegar al final es aprovechada por algunos para plantear pequeas demandas de ltima hora. Otro problema es el temor de que no estn bien establecidos los compromisos y las posibles sanciones por incumplimientos. Chester Karrass relata que, muchas veces, clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en negociaciones por no prestar suficiente atencin a aquellas letricas casi ilegibles que aparecen en cualquier contrato, y que incluyen restricciones y condiciones ventajosas para el que hace el contrato. El problema lo identifica entre los Diez trucos sucios, le llama El Diablo est en los detalles. Algunas sugerencias que se plantean para manejar el cierre son las siguientes. 1. No acepte demandas de ultima hora. La euforia puede traicionarnos, preprese cuando le digan estamos muy satisfechos con lo que hemos debatido, pero. 2. Explore condiciones que puedan limitar los cumplimientos. Se trata de planes de contingencia. Analice los factores que pueden entorpecer el cumplimiento exitoso de los acuerdos. Si es necesario, discuta con B la inclusin de clusulas que contemplen cmo proceder si suceden acontecimientos de ese tipo. 3. Especifique obligaciones de seguimiento. Para todo compromiso que se acuerde deben establecerse mecanismos para el control de su cumplimiento, con clusulas que establezcan penalidades por incumplimientos. Si se considera conveniente, incluya otras que estimulen los comportamientos positivos.

4. Si no est convencido con los resultados: admita errores y rectifique. Es preferible no llegar a un acuerdo que aceptar alguno del que tengamos que arrepentirnos despus. El que comete un error y no lo rectifica, comete dos errores. No sienta vergenza por tener que reconocer que se equivoc en algunas cosas que se discutieron y en concesiones que hizo en algn momento. 3.10.2 Acuerdo El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias. Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador. Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal. Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgen diferencias. Sirve de modelo para futuras renovaciones. El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociacin no contine en la empresa. Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta, etc. Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs. Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial. La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la hora de tomar una decisin de esta importancia). La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar. El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados. Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado.

En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar. Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha "letra pequea" que puede tener gran transcendencia durante la vida del acuerdo. Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc. En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecucin, un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales. Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redaccin del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada. Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta con delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorizacin de una instancia superior. Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la mesa de negociacin, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, despus ya sera demasiado tarde y podra no haber comprometido a su empresa en una operacin para la que no estaba facultado.

CONCLUSIONES
De la muestra tomada en INCALPACA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT S.A llegamos a las siguientes conclusiones: 1. Nuestra primera pregunta de la encuesta realizada estuvo orientada con el propsito de conocer el nmero de personas admiten haber tenido un conflicto y cuntos de ellos niegan haber tenido alguno, obteniendo como resultado que 79% de personas admite haber tenido un conflicto y el 21% afirma no haber tenido ninguno. 2. La segunda interrogante est orientada a saber con qu frecuencia se les ha presentado situaciones conflictivas; el 6% afirma que en muchas ocasiones, el 45% algunas veces, el 28% en pocas ocasiones y el 21% nunca. 3. La tercera interrogante era para saber el tipo o ndole del conflicto, obteniendo como resultado que al 32% se le ha presentado conflictos de ndole laboral, al 36% de ndole familiar, al 3% de ndole ideolgicos, al 8% de otra ndole y el 21% ninguno. 4. La cuarta interrogante era para conocer la causa o raz del conflicto; de lo cual sabemos que el 15% dijo que el stress, el 13% la diferencia de objetivos (pareja o compaeros), el 16% el abuso de poder, el 25% las rias familiares (disputas familiares), el 7% las disputas con amigos o vecinos, el 3% por otras causas y el 21% ninguno. 5. La quinta interrogante fue con el propsito de saber cules fueron los resultados obtenidos como consecuencia del conflicto, de la cual sabemos que el 44% obtuvo resultados negativos, el 20% positivo, el 15% no est seguro/a de los resultados que obtuvo y el 21% ninguno. 6. La sexta interrogante fue con el propsito de saber el cmo califica cada persona su modo de afrontar un conflicto; a lo cual el 23% califica como bueno su modo de afrontar un conflicto, el 42% como malo, el 14% como regular y 21% desconoce. 7. La sptima interrogante est orientada a saber cuntas personas saben negociar; obteniendo como resultado que el 53% afirma saber negociar, el 13% niega saber negociar y el 34% desconoce su capacidad de negociacin. 8. La octava interrogante fue para saber cul era la opinin de la persona, acerca de si los conflictos son algo necesario para el hombre; a lo cual el 25% afirma que si son necesarios los conflictos, el 48% dice que no son necesarios y el 27% afirma que solo a veces son necesarios. Otras conclusiones: 1. El conflicto es una parte inevitable de la vida organizacional ya que los conflictos laborales son las disputas de derecho o de intereses que en ocasin del hecho social del trabajo, se suscitan entre empleadores, empleados, sindicatos y el Estado, los cuales son susceptibles de afectar la vida econmica, social y de produccin y por ende la tranquilidad en las relaciones de las personas en las empresas. 2. .-La administracin de conflicto implica determinar si hay una necesidad para que el nivel de conflicto se incremente o disminuya, identificar el tipo de conflicto existente o

necesario, y estimularlo o resolverlo segn el caso recordando que un cierto grado de conflicto puede ser beneficioso para la organizacin. 3. Los conflictos suelen tomar vida propia, cuando esto sucede la posibilidad de un resultado beneficioso queda minimizada ya que si no se lleva una adecuada gestin del conflicto se puede generar un trato antagonista entre las partes perjudicando a la organizacin. 4. Para gestionar el conflicto de una manera armnica y productiva, es relevante que los participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de mutua dependencia ya que solo as se pude enrumbar hacia un fin beneficioso para ambas partes. 5. Los conflictos son una parte estrecha de la existencia del hombre, en su vida cuando el hombre se relaciona con otros hombres y con la sociedad, siempre ests en peligro de encontrarse en su camino con conflictos de diferentes ndoles e importancia, por este motivo nunca deben tomarse los conflictos por su lado negativo, sino como una fuente de desarrollo humano, como algo positivo que lo harn analizar a fondo sus ideas, estimularan sus pensamientos y mejoraran sus juicios y que se resuelvan satisfactoriamente mejoraran las relaciones entre las partes considerablemente. 6. Que se pueden distinguir con facilidad que las races o causas principales de los conflictos laborales radican en las distintas situaciones dadas entre empleados y trabajadores, sindicatos y otros a travs de los intereses que se persiguen, por lo cual cada da ms se dificultan las relaciones entre empleados y empleadores. 7. Que los conflictos en las empresas vienen dado principalmente por los problemas que surgen a raz de las crisis econmicas en que vivimos y por la falta de educacin, de conciencia y de respeto de nuestras leyes en materia laborales 8. La importancia de la gestin de todo conflicto radica en iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo ya que se puede obtener cosas positivas de los conflictos y tomar en cuenta tambin que el conflicto refleja el estilo gerencial de la empresa y las presiones del entorno, as como las personalidades de los protagonistas.

RECOMENDACIONES
1. Ser honesto con uno mismo acerca de lo que es realmente es importante, cual es el fin que se persigue y no serrarnos con una inequvoca idea de que nosotros tenemos toda la razn y ser los nicos beneficiarios. 2. Ser sincero con las otras personas acerca de las necesidades y preocupaciones propias ya que conocern de mejor forma lo que realmente estamos buscando y har ms fcil el entendimiento entre ambas partes. 3. Se deben buscar oportunidades para encontrar soluciones que permitan que todas las partes puedan ganar, ya que de el conflicto se deber buscar una solucin en la cual sean beneficiaros ambas partes y ni haiga una desigualdad de resultados y disconformidad que pueda desencadenar en otro conflicto. 4. Se deben detallar los posibles riesgos as como los posibles costos de continuar con el conflicto, ya que la organizacin pierde horas de productividad as como el empleado sus beneficios econmicos, adems de corre con el riesgo de que estos conflictos puedan complicarse a tal punto que sean incontrolables y perjudiquen permanentemente a la organizacin. 5. Se debe verificar que el mensaje que uno intenta comunicar sea el mismo que los dems reciben y que no hallan malos entendidos para tener una negociacin ms fluida y para que quede bien claro los intereses de ambas partes sin dejar cabida a los malos entendidos. 6. Se debe mantener un clima que sea lo ms amistoso posible sin dar cabida a hechos que puedan desencadenar en violencia. 7. Se debe desafiar la posicin que toma la otra persona en el conflicto y no a la persona en s misma, ya que lo ms importante no es el otro individuo sino el fin que se persigue. 8. Las situaciones se deben contextualizar de manera positiva, no negativa, que si se empieza con negatividad la negociacin o solucin del conflicto, se har ms difcil ver el lado positivo de la situacin y los beneficios obtenidos. 9. Es importante dejarle saber a la otra parte involucrada en el conflicto que sus metas son consideradas importantes y que no estn siendo excluidos ni l ni sus ideas ya que pueden ser un aporte beneficioso. 10. No permita que la estima de los dems quede totalmente perdida, ya que la finalidad no es denigrar a la persona ni a sus ideas; sino todo lo contrario, se busca una concertacin y solucin del conflicto. 11. Reconocer el conflicto para la bsqueda de soluciones; no hay que negarnos ante una situacin conflictiva y fingir que esta no existe ya que con el tiempo puede desencadenar en una situacin incontrolable, por ello se recomienda reconocer el conflicto si es que existe y tratarlo lo ms pronto posible para hallar una solucin. 12. Que las empresas creen consejos disciplinarios compuestos por psiclogos y orientadores y que funcionen en las empresas como rbitros elegidos por representantes de las empresas y de los empleados como forma de dirimir sus conflictos de manera armonioso, manteniendo con ello las buenas relaciones humanas y de trabajo entre empleadores, trabajadores, y sindicatos.