Libro Cooperativas Campesinas Un Modelo Vigente - Fao

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA:
UN MODELO VIGENTE
COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA:

UN MODELO VIGENTE
Las denominaciones empleadas en este producto informativo y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no implican, por parte de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), juicio alguno sobre la condicin jurdica o nivel de desarrollo de pases, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras o lmites. La mencin de empresas o productos de fabricantes en particular, estn o no patentados, no implica que la FAO los apruebe o recomiende de preferencia a otros de naturaleza similar que no se mencionan. ISBN 978-92-5-307367-2 Todos los derechos reservados. La FAO fomenta la reproduccin y difusin del material contenido en este producto informativo. Su uso para nes no comerciales se autorizar de forma gratuita previa solicitud. La reproduccin para la reventa u otros nes comerciales, incluidos nes educativos, podra estar sujeta a pago de tarifas. Las solicitudes de autorizacin para reproducir o difundir material de cuyos derechos de autor sea titular la FAO y toda consulta relativa a derechos y licencias debern dirigirse por correo electrnico a: copyright@fao.org, o por escrito al Jefe de la Subdivisin de Polticas y Apoyo en materia de Publicaciones, Ocina de Intercambio de Conocimientos, Investigacin y Extensin, FAO, Viale delle Terme di Caracalla, 00153 Roma (Italia). FAO 2012 Ilustracin de portada: Obra realizada por Danielle Marie Janer, oriunda de Filipinas, 12 aos de edad. Particip en el Primer Concurso Internacional de Carteles del Da Mundial de la Alimentacin 2012 dirigido nios de todo el mundo con edades comprendidas entre los 5 y los 17 aos. La organizacin estuvo a cargo de la Sede Central de la FAO y la Asociacin de Damas de las Naciones Unidas en Italia. Diseo y diagramacin Pedro Daz
INDICE DE CONTENIDO
PRESENTACIN ................................................................................................................ 7 INTRODUCCIN ............................................................................................................... 9 MENSAJES CLAVES ........................................................................................................ 13
PARTE I: CONTEXTO, PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y PERSPECTIVAS A. CONTEXTO, ANTECEDENTES Y ANLISIS DE LOS CASOS
1. EL CONTEXTO REGIONAL .......................................................................................... 17 2. RESEA DEL COOPERATIVISMO EN LA REGIN ....................................................... 23 3. PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS ANALIZADAS ................. 28 3.1 Quines son? ................................................................................................. 28 3.2 Estructura organizativa y funcionamiento .................................................... 34 3.3 Capacidad gerencial y de gestin ............................................................... 37 3.4 Capacidades econmicas y de servicios..................................................... 39 3.5 Proyeccin y valoracin de la organizacin ................................................ 41 4. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LOS CASOS..................................................... 44 B. DESAFOS Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 49
PARTE II: LAS COOPERATIVAS ANALIZADAS ARGENTINA: Cooperativa Agropecuaria y Artesanal Unin Quebrada y Valles-CAUQUEVA ............................................................................................... 53 BRASIL: Unio Nacional das Cooperativas da Agricultura Familiar e Economia Solidria-UNICAFES .............................................................................. 93 CHILE: Cooperativa Campesina de Peumo-COOPEUMO ...................................... 129 COSTA RICA: Cooperativa de Cacultores y Servicios Mltiples de El Dos de Tilarn-COOPELDOS, R.L. .................................................................................... 165 COSTA RICA : Cooperativa Agroindustrial de Servicios Mltiples de Productos de Palma Aceitera COOPEAGROPAL, R.L. ..................................................... 193
NDICE
ECUADOR: Asociacin de Productores Orgnicos de Caf de Altura y Comercializacin de Productos Agropecuarios de El Airo-APROCAIRO .... 213
GUATEMALA: Asociacin de Cooperativas de la Sierra de los Cuchumatanes-ASOCUCH ...................................................................... 257 NICARAGUA: Central de Cooperativas de Servicios Mltiples-PRODECOOP ....... 291 PARAGUAY: Cooperativa de Produccin Agroindustrial MANDUVIRA, Ltda. ....... 325
PARTE III: ANEXOS

ANEXO 1 Cuadros: Cuadro 1: Datos generales de las cooperativas analizadas .......................... 357 Cuadro 2: La organizacin y funcionamiento .................................................. 359 Cuadro 3: Capacidad de gerencia y gestin.................................................. 360 Cuadro 4: Capacidad econmica y de servicios ........................................... 362 Cuadro 5: Proyeccin y valoracin ................................................................... 364 Cuadro 6: Calicacin general de las cooperativas....................................... 366
COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE
Cuadro 7: Cooperativas en Amrica Latina y el Caribe ................................. 367 Cuadro 8: Socios de cooperativas en Amrica Latina y el Caribe ................ 368 Cuadro 9: Cooperativas en Mesoamrica y el Caribe ................................... 368 Cuadro 10: Cooperativas en Suramrica ......................................................... 370 ANEXO 2 Bibliografa .................................................................................................................. 373 ANEXO 3 TDR y Gua Metodolgica .......................................................................................... 375
PRESENTACIN La Asamblea General de las Naciones Unidas proclam al 2012 el Ao Internacional de las Cooperativas como una forma de resaltar la contribucin de estas al desarrollo econmico y social, poniendo especial atencin en su impacto sobre la reduccin de la pobreza rural, la creacin de empleos y la integracin social. Bajo el lema Las empresas cooperativas ayudan a construir un mundo mejor, el Ao Internacional de las Cooperativas busca tres objetivos principales: 1. Crear mayor conciencia pblica sobre la contribucin de las cooperativas al desarrollo econmico y social, y al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Fomentar la constitucin y el crecimiento de cooperativas para abordar sus necesidades econmicas mutuas, adems de lograr una plena participacin econmica y social. Alentar a los gobiernos y organismos reguladores a implementar polticas, leyes y normativas que propicien la constitucin y el crecimiento de las cooperativas.
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En este marco y para la realizacin de una serie de actividades nacionales, regionales y subregionales, la FAO ha desarrollado una estrecha relacin de trabajo con la CEPAL y la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), en la perspectiva de destacar la importancia de este tipo de organizaciones en conjunto con entidades pblicas y organizaciones de la sociedad civil. De esta manera se convierten en actores claves en el esfuerzo por alcanzar la seguridad alimentaria y mejorar las condiciones de vida de agricultores familiares, campesinos y pescadores artesanales. Segn la FAO, cerca del 75% de la poblacin pobre de los pases en desarrollo vive en reas rurales. Una gran parte son pequeos productores que dependen de la agricultura, la pesca, los bosques y el ganado para obtener alimentos e ingresos, pero carecen de acceso suciente a recursos y oportunidades para salir de la pobreza. Las cooperativas y dems organizaciones rurales son un instrumento poderoso para ayudar a construir y fortalecer la capacidad de productores y familias rurales a n de alcanzar sus objetivos. En este contexto, en este libro aparecen un conjunto de experiencias de cooperativas campesinas exitosas, con historias de las que se pueden extraer lecciones que pueden ser tiles para otras cooperativas y organizaciones anlogas.
PRESENTACIN
La FAO publica este trabajo como un homenaje a estas cooperativas, y como una contribucin para resaltar el papel que estas entidades de la economa social tienen en el mundo rural de la regin y por el cual deben ser tomadas en cuenta para el diseo de nuevas polticas, estrategias e incentivos, en futuras intervenciones donde se privilegie simultneamente el desarrollo sustentable, la seguridad alimentaria y la inclusin social.
Ral Bentez Subdirector General Representante Regional de la FAO para Amrica Latina y el Caribe
INTRODUCCIN Las Naciones Unidas declararon el 2012 como Ao Internacional de las Cooperativas, sealando que: las cooperativas tienen una presencia nica e invalorable en el mundo contemporneo, hacen posible la inclusin social y permiten que prosperen las pequeas empresas, al tiempo que ayudan a reducir la pobreza y generan empleos decentes1. El Da Mundial de la Alimentacin que se conmemora cada ao el 16 de octubre tiene como tema en este ao: Las cooperativas agrcolas alimentan al mundo. Cabe sealar que cerca del setenta y cinco por ciento de la poblacin pobre de los pases en desarrollo, vive en reas rurales. La mayor parte son pequeos productores que dependen de la agricultura, la pesca, los bosques y el ganado para obtener alimentos e ingresos, pero carecen de acceso suciente a recursos y oportunidades para salir de la pobreza. Las cooperativas y dems organizaciones rurales son un instrumento poderoso para ayudarles a construir y fortalecer su capacidad productiva y mejorar los medios de vida. La Alianza Internacional de Cooperativas (ACI) cuenta con 800 millones de socios. Aproximadamente 20 millones de personas son asociadas a cooperativas en la regin.
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En este sentido, tal como seala nuestro Director General de la FAO: Se necesitan cooperativas y organizaciones de productores fuertes como socios clave en el esfuerzo para eliminar el hambre que sufren cerca de 925 millones de personas y responder a los desafos del mundo de hoy. La FAO se compromete a localizar y divulgar las pruebas evidentes del impacto de las cooperativas y las organizaciones de productores en la seguridad alimentaria a nivel mundial, y a fortalecer sus lazos con estos grupos. Este compromiso se rearm creando una unidad en la FAO con las funciones de potenciar el trabajo con las cooperativas. En el marco de esta iniciativa, la Ocina Regional de la FAO para Amrica Latina y el Caribe (FAORLC) se propuso analizar algunas cooperativas y organizaciones de pequeos productores exitosas, en pases de trayectoria en el cooperativismo. El estudio que aqu se presenta forma parte entonces de la iniciativa global auspiciada por la FAO para acercarse y divulgar el impacto de las cooperativas. Su objetivo es registrar experiencias exitosas y consolidadas de cooperativas rurales, sealando los factores de xito para lograr esos resultados. De esta manera, se estar contribuyendo a resaltar el papel que las cooperativas tienen en el mundo rural de la regin y a ser tomadas en cuenta para el diseo de nuevas polticas, estrategias e incentivos en futuras intervenciones donde se privilegie simultnea-
Mensaje de Ban Ki Moon, Secretario General, a la Asamblea General de Naciones Unidas.
INTRODUCCIN
mente el desarrollo sustentable, la seguridad alimentaria y la inclusin social. El trabajo se realiz en cuatro fases: (a) elaboracin de una metodologa y criterios para la seleccin de cooperativas; (b) realizacin del diagnstico de las cooperativas en los pases seleccionados; (c) un informe regional a partir de los hallazgos en las cooperativas seleccionadas; y d) presentacin de los estudios en un Seminario Regional en Costa Rica. En el informe que da origen a este libro se analizan los factores de xito del cooperativismo en la regin, a partir de los nueve casos de cooperativas rurales, que muestran sus experiencias y resultados concretos en alcanzar la competitividad y el xito empresarial, as como en el impacto en sus comunidades y en la calidad de vida de las familias asociadas. Aunque pueden existir muchas deniciones de qu es un factor de xito, para efectos de este trabajo se entiende como aquel elemento especco y determinante de la cooperativa que ha sido clave o indispensable para alcanzar los resultados. Para la seleccin de los casos de estudio se consideraron los criterios siguientes: (a) representatividad en la regin (Mesoamrica, Caribe, rea Andina, Cono Sur); (b) que la mayora de sus socios sean pequeos productores rurales y/o de la agricultura familiar; (c) al menos diez aos de operacin con resultados econmicos y sociales importantes; (d) que est
vinculada a mercados en forma estable; (e) que hayan desarrollado actividades productivas innovativas; y (f) que sea reconocida por su comunidad y sus miembros. Las nueve cooperativas seleccionadas son: en Argentina: la Cooperativa Cauqueva; en Brasil: UNICAFES; en Chile: COOPEUMO; en Costa Rica: Coopelds y Coopeagropal; en Ecuador: la Cooperativa APROCAIRO; en Guatemala, la Asociacin de Organizaciones de la Sierra de los CuchumatanesASOCUCH; en Nicaragua: la Central de Cooperativas de Servicios Mltiples-PRODECOOP RL; y en Paraguay: la Cooperativa de Produccin Agroindustrial Manduvir. Los estudios nacionales se realizaron entre julio y agosto, el Informe Regional se complet en octubre y la presentacin de los casos en noviembre de 2012. Para ello se dise una propuesta metodolgica y una gua de entrevistas, los consultores nacionales visitaron las cooperativas, organizaron espacios de discusin, entrevistas con socios, dirigentes, personal tcnico de las cooperativas y otros actores relacionados, y se revisaron cientos de documentos2. Los informes de cada pas fueron revisados en conjunto con dirigentes de la cooperativa. Para cada organizacin se realiz un estudio especco y los documentos resultantes son parte integral de este libro.
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En cada estudio nacional se puede revisar bibliografa consultada.
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Para realizar el estudio se constituy un equipo regional coordinado por la consultora Linda Bez Lacayo. De parte de la Ocina Regional, se cont con la supervisin y apoyo del Sr. Sergio Gmez, la orientacin del Sr. Adoniram Sanches, Ocial del rea de Polticas de la Ocina Regional, quien adems es autor del captulo de Desafos y Recomendaciones, y la colaboracin del Sr. Alberto Ramrez, en la bsqueda y organizacin de estadsticas de cooperativas, quien es coautor del captulo de Resea del Cooperativismo en la Regin. Previo a la elaboracin del estudio, se prepararon Trminos de Referencia, Plan de Trabajo, guas metodolgicas detalladas y se realiz un proceso de seleccin de las cooperativas participantes y de los consultores nacionales. Los consultores nacionales que realizaron los informes de las cooperativas fueron: Mara Eugenia Iturregui (Argentina), Luzia Amelia Ferreira (Brasil), Hugo Ortega (Chile), Mara del Roco Daz (Costa Rica), Diego valos (Ecuador), Carlos Rodrguez Chang (Guatemala), Miguel Alemn (Nicaragua) y Ramn Gauto (Paraguay).
Para la identicacin de los consultores nacionales se combinaron tres criterios: (i) experiencia profesional en el tema; (ii) conocimiento acumulado previo de la organizacin que sera analizada; (iii) contacto con los dirigentes de las organizaciones a n de facilitar el dilogo de modo que la versin de cada informe contara con un conocimiento previo de la propia organizacin analizada. Este libro en su primera parte incluye un anlisis del contexto de la regin y los pases incluidos, del movimiento cooperativo y un resumen de los temas centrales que surgen del anlisis de las cooperativas. El cuerpo central del documento lo ocupa la parte dos, con el anlisis de cada una de las cooperativas seleccionadas, sus perles, programas de trabajo, principales resultados y factores de xito, tratando de recoger los elementos comunes de sus experiencias, lecciones aprendidas y retos futuros. Finaliza con un captulo donde se sealan los principales desafos que tiene la regin para avanzar hacia la consolidacin del cooperativismo en el sector silvoagropecuario y rural.
Alan Bojanic Representante Regional Adjunto Ocina Regional de la FAO para Amrica Latina y el Caribe
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INTRODUCCIN
Para terminar, agradecemos a las personas que ayudaron a completar este esfuerzo y en particular a las cooperativas y sus asociados que luchan todos los das por hacer de este mundo, uno mejor, ms inclusivo y justo.
ACRNIMOS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS APROCAIRO Asociacin de productores orgnicos de caf de altura y comercializacin de productos agropecuarios de El Airo ASOCUCH Asociacin de Organizaciones de la Sierra de los Cuchumatanes BID Banco Interamericano de Desarrollo CAUQUEVA Cooperativa Agropecuaria y Artesanal Unin Quebrada y Valles CEPAL Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe COOPEUMO Cooperativa Campesina de Peumo COOPELDOS Cooperativa de Cacultores y Servicios Mltiples de El Dos de Tilarn COOPEAGROPAL Cooperativa Agroindustrial de Servicios Mltiples de Productos de Palma Aceitera, R.L. FAO Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FAORLC Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin-Ocina Regional para Amrica Latina y el Caribe FIDA Fondo Internacional para el Desarrollo Agrcola MANDUVIRA Cooperativa de Produccin Agroindustrial Manduvir ONG Organismo no Gubernamental OCB Organizao das Cooperativas do Brasil OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OXFAM Comit de Oxford de Ayuda contra el Hambre. Organizacin Internacional PIB Producto Interno Bruto POA Plan Operativo Anual PRODECOOP Central de Cooperativas de Servicios Mltiples RL Responsabilidad Limitada UNICAFES Unio Nacional das Cooperativas da Agricultura Familiar e Economia Solidria
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LOS MENSAJES CLAVE Las cooperativas son medios poderosos para potenciar la inclusin econmica y social en el sector rural y contribuir a levantar las restricciones que las familias rurales ms pobres enfrentan. Con los casos aqu incluidos, se ha comprobado una vez ms que a travs de organizaciones se realizan acciones conjuntas, se mejora el uso de sus recursos, amplan su participacin en asuntos productivos y econmicos, y en general pueden ser parte de la gestin pblica, poltica y social, de sus comunidades o regiones. La asociacin entre las familias rurales es fundamental para mejorar sus medios de vida, fortalecer la unidad, la conanza y cohesin social y desarrollar iniciativas ms complejas, con resultados que le dan sentido de pertenencia social y econmica. Los principales mensajes identicados a partir de los estudios realizados se sealan a continuacin: 1. Un alto nivel de compromiso y trabajo. Mantenerse el a sus principios. La clave del xito se encuentra en la eciencia para adaptarse a las exigencias de competitividad del mercado, afrontando contextos cambiantes y muchas veces adversos, sin dejar de lado su losofa cooperativa, compromiso social, cultura ancestral, en algunos casos, y la preservacin de sus valores 2.
comunitarios y colectivos, en otros. Solidez organizativa, con una base rme de asociados para el quehacer y gestiones de las cooperativas y con una estructura organizativa completa que funciona ecientemente y que se ha adecuado a los desafos que impone el mercado y las condiciones del entorno. Su vida organizativa est marcada por procesos dinmicos, participativos y autogestionarios, liderados por productores organizados y sus dirigentes, con el reto y compromiso de conducir los procesos de desarrollo con equidad y con visin de futuro. La participacin femenina est creciendo y es reconocida. El involucramiento de los dirigentes en el manejo de la cooperativa es clave, sus dirigentes muestran ser mucho ms que lderes polticos o gremiales. Han desarrollado habilidades para la administracin nanciera, contable y de recursos humanos. Muestran una alta capacidad para tomar decisiones consensuadas desde el mbito local y con amplia participacin de sus agremiados, producto de la consolidacin de sus redes organizativas, donde se involucran directamente sus bases. Concentran sus esfuerzos en la consolidacin del giro de su negocio, conservando su visin social. Sobre esta base, las cooperativas se preocupan por ofrecer mejores servicios
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LOS MENSAJES CLAVE
a sus socios y su aspiracin es alcanzar mejores condiciones para ellos, sus familias y comunidades. Esto hace que los productores tengan el negocio como motor de desarrollo, sin perder de vista el corazn social de la organizacin. Las cooperativas exitosas han logrado redenir y consolidar su rol, desde su identidad de organizacin comunitaria, a una organizacin social, con visin y actitud empresarial. 5.
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Un buen equipo gerencial con ciertas habilidades es fundamental para desarrollar una empresa cooperativa. Cada experiencia muestra que un buen equipo profesional no solo es un asunto de habilidades tcnicas, sino que de compromiso y conocimiento previo en la promocin del desarrollo rural y el cooperativismo. Esto crea referencias, que permite que el equipo de profesionales ubique mejor su rol en la cooperativa y valore ms las propuestas de la base campesina. La gerencia exitosa de una organizacin social, se basa en una situacin nanciera sana, un mercado de compradores y nichos de mercados diversicados, vinculacin a socios comerciales, compradores, centro de acopio, reduccin de costos de operacin a socios y a la cooperativa. Y en particular ser expertos en saber conjugar los intereses individuales al bien colectivo.
La formacin permanente de capacidades. Las personas tienen capacidades y potencialidades que pueden proyectarse si se transmiten los conocimientos adecuados. La capacitacin y formacin del recurso humano ha sido un factor clave en los logros alcanzados por las cooperativas, y los tcnicos locales son capacitados y asumen responsabilidades en asistencia tcnica y las actividades econmicas de las organizaciones. La atencin a las nuevas generaciones. Las cooperativas y su futuro estn ligados a saber vincular en buena medida a las nuevas generaciones con las organizaciones ya establecidas. La formacin de futuros profesionales, para insertarse adecuadamente en las empresas sociales, ha ido incrementndose y es an ms relevante cuando se trata de hijos o hijas de socios actuales de las organizaciones. Se debera cuidar la formacin de jvenes como posibles futuros prestadores de servicios, al menos en aquellas organizaciones que no tienen posibilidades de contratar a futuro personal ms especializado. Esto permitir radicar a personas jvenes en el rea rural, y que las organizaciones cuenten con servicios en forma ms permanente. La cooperativa y sus aliados. Uno de los aspectos ms interesantes de una cooperativa,
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son los servicios que presta, en particular, para los socios ms pobres. Estos servicios que van ms all de los servicios empresariales y tienen que ver con acceso a seguridad alimentaria, diversicacin productiva, salud, participacin, se ha mostrado que genera mayor delidad con la cooperativa. El problema es que estos servicios no son rentables para la cooperativa, por lo que debe establecer alianzas
con donantes o entidades de gobierno, para poderlos nanciar. Considerando que cada vez los recursos de transferencia se reducen, es clave que estas transferencias se conviertan en iniciativas novedosas y que generen nuevas dinmicas de desarrollo, para alcanzar su sostenibilidad, hasta tanto la misma cooperativa no pueda nanciarlos con sus propios recursos.
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LOS MENSAJES CLAVE
PARTE I:
EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS A. Contexto, antecedentes y anlisis de los casos
Linda Bez Lacayo
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EL CONTEXTO REGIONAL
Tomado del Estudio econmico de Amrica Latina y el Caribe 2010-2011, Informes Econmico y Social 2009 y 2010 y Balances Preliminares de economas de Amrica Latina y el Caribe 2009 y 2010 de CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de Naciones Unidas). http://www. eclac.cl/
En la primera parte de 2011 el entorno externo fue relativamente favorable para la regin, mantenindose la demanda de sus principales productos de exportacin, mejora de los trminos de intercambio y acceso en condiciones favorables a los mercados nancieros internacionales. As varios pases lograron mejorar su desempeo con respecto a 2010, entre ellos los exportadores de petrleo, beneciados por altos precios internacionales, o los centroamericanos y caribeos, favorecidos por un aumento de las exportaciones a Estados Unidos y las remesas de los migrantes. En la segunda mitad se profundiz la desaceleracin del crecimiento, debido a la reduccin del ritmo de crecimiento de las economas desarrolladas, princi-
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EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS
Crecimiento econmico en la regin3. A partir de 2010, despus de las crisis de 2008 y 2009 que dej una contraccin del -2,1% en el PIB 2009, la regin mostr una fuerte recuperacin econmica (5,9%) apoyada por la recuperacin de la economa mundial y las polticas macroeconmicas aplicadas en los pases de la regin. En el 2011, ese dinamismo fue menor que en el 2010, por el debilitamiento de la economa mundial y una menor demanda de Brasil, la mayor economa de la regin. Suramrica present la mayor tasa de crecimiento (4,6%). Centroamrica, a pesar del impacto negativo por el alza de precios de sus importaciones, mostr una tasa promedio del 4,1%. El
Caribe fue la subregin de menor recuperacin con un 0,7%. El crecimiento estuvo acompaado de un aumento de la inacin que pas del 4,7% en el 2009, a cerca del 6,2% en el 2010, y 5,7% en el 2011, principalmente por el incremento del costo de los precios de los alimentos y la energa.
Figura N 1: Crecimiento econmico en Amrica Latina y el Caribe, 2008-2012
palmente de las economas de la Eurozona, incidiendo en menores tasas de crecimiento de las exportaciones, la cada de precios de los principales bienes bsicos de exportacin de la regin y un enfriamiento de la demanda interna. En este contexto, la regin se enfrenta a incertidumbres por el futuro de la economa mundial y la volatilidad de los mercados internacionales y debe prepararse para adoptar medidas apropiadas y fortalecer las bases de su desarrollo econmico y social. La CEPAL estima que habr un bajo crecimiento de la economa mundial, desaceleracin de la economa regional y reduccin de la tasa de crecimiento econmico.
Las previsiones de crecimiento de la economa para este ao se ubican entre 3,4% y 3,7% (CEPAL y FMI), una cifra menor al 2011 y casi dos puntos debajo del 5,9% registrado en 2010 (CEPAL, 2012). La CEPAL indica que Amrica Latina es la regin ms desigual del mundo, aunque en la ltima dcada la desigualdad medida a travs del coeciente de Gini, se redujo levemente, con las excepciones de Guatemala y Repblica Dominicana. Mientras el coeciente de Gini muestra un promedio regional de 0,52, en los pases de la OCDE alcanza 0,33. Cada vez ms hay un mayor consenso poltico y social que solo el crecimiento es insuciente para
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mejorar el bienestar de la poblacin y que debe ser acompaado por una redistribucin de ingresos, para reducir la vulnerabilidad de los ms pobres y evitar que se incremente el riesgo de disminucin del acceso a alimentos y su seguridad alimentaria. Segn la CEPAL (2012), los avances en la reduccin de la pobreza y la desigualdad tuvieron su origen, en los ingresos laborales y las transferencias pblicas, estas ltimas con un rol esencial en la crisis econmica, y la reduccin de la pobreza en casos como Chile y Panam entre 2006 y 2010. La mejora en la distribucin de los ingresos laborales sera el principal factor en una mejor situacin redistributiva, por la generacin de empleos en los estratos ms pobres y mejoras en la distribucin de la educacin y reduccin de brechas salariales entre los trabajadores ms y menos calicados. La OIT y la CEPAL (2012) han puesto nfasis en que a partir de 2002-2003 se han visto mejoras signicativas en la productividad laboral de los pases de la regin, lo que debera haber contribuido a reducir las brechas entre capital y trabajo. La pobreza en la regin4. La poblacin total de Amrica Latina y
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A pesar de la magnitud del fenmeno, entre 2002 y 2007 se reduce la pobreza, tanto urbana como rural, por primera vez en treinta aos. Entre 2008 y 2009, con la crisis nanciera internacional, y sobre todo con el alza de los precios de los alimentos, se produce un nuevo repunte de la pobreza,
satisfacer necesidades esenciales. En el caso de indigencia, es el costo de satisfacer las necesidades de alimentacin.
CEPAL. El enfoque utilizado para estimar la pobreza clasica como pobre a una persona cuando el ingreso de los miembros de un hogar es inferior al valor de la lnea de pobreza o monto mnimo necesario que le permitira
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el Caribe, al 2010, era de alrededor de 590 millones de habitantes, de los cuales 120 millones, un 20%, son rurales. La poblacin rural ha disminuido durante la ltima dcada, tanto en trminos absolutos (unos 3 millones de personas menos) como en trminos relativos (de 24 a 20%). La pobreza afectaba en el 2010 al 32% de la poblacin, mientras que un 12,9% viva, en condiciones de pobreza extrema o indigencia, que aunque elevado, ya haba descendido 16 puntos desde inicios de la dcada de 1990. En las reas rurales el 53% de la poblacin est en situacin de pobreza, y de estos, un 30% son personas indigentes, pero es posible advertir una creciente tendencia a la urbanizacin de ambos fenmenos. La pobreza se relaciona con el logro educativo, siendo ms pobres las familias donde el o la jefe de hogar slo tienen educacin primaria o menos, y afecta mucho ms a la poblacin indgena y afrodescendiente.
particularmente de la indigencia, sector ms directamente afectado por la inacin alimentaria, y posteriormente retrocede levemente en el 2010. La incidencia de la pobreza rural en particular, en el mismo perodo, cay en 10 puntos porcentuales (de 63 a 53%) y la indigencia lo hizo en 8 puntos porcentuales (38 a 30%). Esto signica que durante el decenio unos 15 millones de personas dejaron de ser pobres en las zonas rurales, y entre ellos, 11 millones dejaron la categora de pobres extremos. En 2011, se incrementa nuevamente, como consecuencia del alza de los precios de los alimentos y la desaceleracin en las economas, ms an en los pases de mayor nivel de pobreza, puesto que las personas pobres destinan una mayor proporcin de su ingreso a la alimentacin. Tal es el caso de Centroamrica excepto Costa Rica, el Caribe, Paraguay y Bolivia. El nmero de pobres extremos de la regin pas de 70 a 73 millones de personas como resultado de la reduccin del poder adquisitivo de la poblacin pobre. Del total de personas pobres, un 33% estn en Centroamrica y Mxico, 31% en Brasil, 28% en la Comunidad Andina y 8% en los pases del Mercosur5 y Chile. En cuanto al nivel de indigencia, 31% estn en la Comunidad Andina y 20% en Centroamrica. En los pases incluidos en el estudio, el menor nivel de pobre5
za se observa en Chile, Argentina y Costa Rica (junto con Uruguay), con tasas inferiores al 22%; Ecuador y Brasil (con Per, Colombia, El Salvador y Repblica Dominicana) muestran tasas entre 38% y 48%. Paraguay, Guatemala y Nicaragua superan o bordean el 50% (junto con Honduras). Los hogares rurales en pobreza extrema, en una proporcin que vara entre pases, estn generalmente ubicados en regiones deprimidas de escaso potencial agrcola y aunque sus escasos ingresos provienen en buena medida de actividades agrcolas, tambin tienen un papel creciente los ingresos de transferencias pblicas, como se ve en: Chile (39%), Per (32%), Honduras (26%), Guatemala (21%) y Nicaragua (11%). El tener un empleo en las zonas rurales6 no asegura el mejoramiento de la condicin socioeconmica, ya que muchas veces las actividades que realizan (empleos espordicos, subocupados o independientes), no generan ingresos sucientes para cubrir las necesidades bsicas de las familias. La mayora de los ocupados rurales est ligado a la agricultura y en actividades por cuenta propia; la agricultura familiar concentra la mayor parte de la pobreza en la regin. El empleo rural no agrcola an concentra menores niveles
Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay.
FAO-CEPAL-OIT. Polticas de mercado de trabajo y pobreza rural en Amrica Latina. 2012.
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Figura N 2: Pobreza y pobreza extrema, 2007-2009
de pobreza que la agricultura, pero no ha cumplido las expectativas como va de superacin de la pobreza. Los empleos asalariados, en la agricultura u otros sectores, no brindan los ingresos o seguridad social para que tenga la denicin que hace la OIT de trabajo decente o digno. En la mayora de los casos la mala calidad de los empleos se asocia a su baja productividad, y en el caso del empleo asalariado, a altos niveles de informalidad entre los empleadores, deciencia estructural frente a la cual las polticas pblicas no han dado respuesta. El dcit de empleo decente en las zonas rurales alcanza tambin al sector de empresas modernas, generalmente orientadas a los mercados externos, donde las condiciones laborales frecuentemente son precarias, con lo que
no ha resultado ser el factor de movilidad social que se esperaba. La agricultura latinoamericana7 representa entre 3% y 41% del PIB de los pases de la regin (con Chile y Guatemala en los extremos). En el 2011, la agricultura fue parte importante de las economas de Guatemala, Paraguay y Nicaragua, con el 41% del PIB nacional de Guatemala y ms de un quinto en Paraguay y Nicaragua. En el resto de la regin la agricultura representa como mximo un 13% del PIB (El Salvador). En Argentina y Brasil, grandes productores y exportadores agrcolas, la agricultura representa 9% y 6%, respectivamente, de sus economas, mientras que Panam, Mxico y
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FAO-RLC. Panorama de la Seguridad Alimentaria y Nutricional en Amrica Latina y el Caribe.
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Figura N 3: Participacin del valor agregado agrcola en el PIB en pases seleccionados de Amrica Latina y el Caribe, 2011
Fuente: FAO-RLC con base en informacin del Banco Mundial.
Chile, la agricultura corresponde a menos de 5% del PIB nacional. En los ltimos siete aos (20052011) la agricultura ha crecido en casi todos los pases de la regin, salvo en Paraguay, El Salvador y Panam, donde la tasa promedio de variacin del valor agregado agrcola es negativa. Los pases con mayor crecimiento en su agricultura en 2011 fueron Chile, Argentina, Ecuador, Costa Rica y Uruguay. Los pases que presentan una alta importancia de la agricultura en el PIB no son los que ms estn creciendo, y en contrapartida, pases con una participacin relativamente baja de la agricultura en sus economas, se encuentran creciendo a tasas su-
periores al promedio de la regin (2,2 %). Amrica Latina y el Caribe sigue siendo un importante actor en la produccin mundial de alimentos bsicos. Aunque representa apenas un dcimo de la poblacin mundial, se estima que, durante 2010, produjo alrededor de un tercio de los productos oleaginosos y azcar, un sexto de las carnes y alrededor de diez por ciento de los lcteos y cereales. En la regin, Argentina; y Brasil dominan la produccin de cereales (80%), oleaginosas (90%) y carnes (75%); 66% de los lcteos por Brasil, Mxico y Argentina; y 66% del azcar por Brasil.
22
2.
RESEA DEL COOPERATIVISMO
EN LA REGIN9 Una condicin fundamental para la inclusin econmica y social en el sector rural es levantar las principales restricciones que las familias rurales ms pobres enfrentan. Esto se puede lograr a travs de las organizaciones que desarrollan acciones para ayudar a sus asociados a realizar propuestas
8
FAORLC. Una Agenda de Polticas para la Agricultura Familiar. Abril, 2010. Este captulo fue elaborado con la colaboracin de Alberto Ramrez, consultor de la ocina de FAORLC.
Algunos factores que determinan el xito en el desarrollo de las cooperativas, estn relacionados con el contexto global, desarrollo de los mercados y economas de los pases, las polticas y programas de gobierno y la inuencia de actores formadores de polticas y el apoyo de donantes. Las cooperativas analizadas aqu mues-
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Esta concentracin y la persistencia de la prevalencia de hambre entre la poblacin, pone a la agricultura familiar o pequea agricultura8, como un actor clave en la produccin de alimentos bsicos para contribuir a la estabilidad de precios domsticos de productos, el abastecimiento de alimentos y al valor de la canasta bsica de consumo interno. La heterogeneidad en la produccin de la agricultura familiar diere en cada pas, pero son mayoritarios en producir maz y frijol. En las zonas tropicales producen yuca, cacao y pltano; en el rea andina la papa; en Centroamrica prcticamente la totalidad del maz y frijol para consumo humano, sorgo para alimento animal, races y tubrculos y buena parte de la ganadera de doble propsito.
conjuntas, mejoran el uso de sus recursos, ampliar su participacin en asuntos productivos y econmicos, y en general a ser parte de la gestin pblica, poltica y social de sus comunidades o regiones. La asociacin entre las familias pobres es fundamental para mejorar sus medios de vida, fortalecer la unidad, la conanza y cohesin social y desarrollar iniciativas ms complejas, con resultados que le dan sentido de pertenencia social y econmica. En particular, las cooperativas son medios poderosos para incidir en la reduccin de costos de transaccin, crear economas de escala (acceso al conocimiento, tecnologa, mercados), mejorar los servicios que brindan y reciben (comercializacin, insumos, crdito), mejorar su competitividad y dar representacin y voz a las personas ms pobres. A travs de las cooperativas, las familias pobres se vinculan a bienes, servicios y mercados, y tienen inuencia y representacin. Las cooperativas cada vez ms se integran a los mercados y se acercan a los consumidores con productos de mejor calidad.
Figura N 4
tran que es posible: establecer alianzas y acuerdos con agentes econmicos (entidades comerciales, redes de informacin, organizaciones de segundo grado); recibir subsidios y destinarlos a la formacin de su capital social y humano; desarrollar procesos asociativos con liderazgo legitimado, relaciones de conanza y compromisos; e identicar potencialidades y sobre ellas desarrollar sus estrategias de trabajo. Y todo esto, manteniendo su visin y compromiso social y de solidaridad que es lo que las diferencia de otro tipo de organizacin. Las cooperativas han demostrado ser un modelo organizacional para la agricultura familiar y pequeos productores, que les
permite responder a las altas exigencias de calidad de productos e inocuidad de alimentos; reducir costos de transaccin, muchas veces elevados por su ubicacin, infraestructura y baja escala de emprendimientos; mejorar la baja productividad; fortalecerse empresarialmente para conducir la gestin de su negocio o iniciativas econmicas. Adems, ofrece la oportunidad de desarrollar servicios de asesora tcnica y empresariales adecuados a sus necesidades especcas y exigencias de competitividad; y mejorar el nivel de reconocimiento como representantes vlidos ante instancias de gobierno u otras entidades. Las cooperativas pueden contribuir a ayudar a sus socios, en especial los ms pobres, a que
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reduzcan sus niveles de vulnerabilidad y riesgos, volvindolos ms ecientes y menos dependientes de la ayuda externa o ms fuertes ante los cambios en el entorno. El cooperativismo en especial, contribuye a organizar y potenciar la agricultura familiar, aanzando y dando sostenibilidad a su rol en la economa de los pases. El hecho que pequeos y medianos productores familiares se agrupen y organicen con objetivos productivos, presenta ventajas fundamentales para el desarrollo econmico de los territorios rurales. Las cooperativas incrementan los ingresos de sus asociados, ya sea porque les coneren mayor poder de negociacin de precios para acceder a los mercados, debido al mayor volumen en conjunto; o debido a la mejora de infraestructura y procesos para agregacin de valor a la produccin. La posibilidad del desarrollo de economas a escala, permiten reduccin de costos en la adquisicin de insumos y recursos productivos, mejorando la competitividad de los pequeos productores. Las cooperativas ayudan a los pequeos productores a integrar tecnologas nuevas a sus procesos productivos y de gestin, propiciando un escenario frtil para la innovacin. Un caso muy claro de esto lo constituyen las cooperativas que han integrado tecnologas de informacin y comunicacin (TIC), a sus procesos de gestin administrativa, comercializacin y mercadeo. Otro
ejemplo de esto es el incremento de cooperativas que se dedican a la agricultura orgnica, innovacin productiva que hubiera sido de acceso prohibitivo para los pequeos productores y la agricultura familiar campesina, de no haberse tomado la decisin de organizarse en torno a cooperativas. Otro ejemplo de innovaciones en rubros lo constituye el creciente nmero de cooperativas dedicadas al turismo rural en la regin.
Adems de estos impactos positivos al interior de los grupos de pequeos productores y productores familiares, el cooperativismo tiene un efecto sobre el propio territorio rural (Juli y Mar, 2003). Las cooperativas pueden conseguir mayor ecacia y eciencia en la aplicacin e inversin de fondos de ayuda para el sector productivo en el mediano y largo plazo, por su anclaje en las zonas rurales, su ligazn con el desarrollo local y su naturaleza de administracin democrtica. Las cooperativas tienen un evidente efecto sobre el capital social existente en territorios rurales, por cuanto su naturaleza propicia la agregacin, organizacin y democratizacin de los procesos colectivos que ocurren en l. Las cooperativas tienen un rol relevante para superar la pobreza y alcanzar la seguridad alimentaria en los pases, por cuanto generan condiciones que favorecen procesos en esta lnea. Un ejemplo concreto de esto lo constituye el
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empleo que estas entidades generan en territorios vulnerables, como los rurales, y muy especialmente a segmentos que histricamente han sido postergados: mujeres, pueblos originarios, jvenes, entre otros. Un ejemplo en cifras lo tiene Brasil. En este pas, el cooperativismo genera 298 mil puestos de trabajo directo. Solo el sector cooperativo agrario aporta ms de 146 mil de esos puestos de trabajo10. Otra dimensin de este aporte, es la facilitacin que genera el cooperativismo para que la agricultura familiar y pequeos productores puedan tener acceso al uso y potencialmente la propiedad de factores productivos como la tierra y el agua para riego, en el caso de agricultores y reas de extraccin de recursos marinos para pescadores, por nombrar algunos ejemplos. Segn revisin de diversas fuentes nacionales e internacionales11, en la actualidad existen en ALC ms de 121 mil cooperativas de dife-
rentes sectores (ahorro y crdito, vivienda, agropecuario, pesquero, entre otros). De estas, poco ms de 33 mil estn relacionadas con el sector rural, ya sean agropecuarias, silvcolas, pesqueras, o de servicios. El 20% estn en Mesoamrica y el Caribe y el 80% en Sudamrica. En el caso de Centroamrica, de un total de 34,493 cooperativas de todos los sectores, el 48,9% pertenecen al sector agropecuario, lo que muestra la importancia del sector en la subregin. Los pases donde existe mayor cantidad de cooperativas rurales son Venezuela12, Brasil y Argentina. En Centroamrica destacan Nicaragua, El Salvador y Honduras. El Caribe, de donde se tiene la menor informacin, muestra a Cuba como el pas con mayor cantidad de cooperativas en el sector. En cuanto al nmero de asociados, en toda la regin las cooperativas vinculadas al tema agroalimentario congregan a ms de 6 millones de personas. Otras fuentes13 indican una cifra menor, del orden de
10 11
Sistema OCB, 2010. Es una ardua tarea la de buscar las estadsticas cooperativas en los pases de la region, dado que no existen datos actualizados o estn distribuidos en diferentes fuentes. Los datos aqu incluidos son la suma de varias fuentes de informacin y debern ser tomados con cautela. Se incluyen para efectos de conocimiento general. Una de las tareas pendientes en el movimiento cooperativo es contar con informacin actualizada y conable sobre nmero de cooperativas y asociados.
12
Los datos de INE reportan ms de 40 mil cooperativas de todo tipo y cerca de 10 mil agropecuarias. Martnez, 2002. Ninguna fuente asla las cooperativas rurales, todas limitan su informacin a cooperativas silvoagropecuarias, pesqueras o de servicios logsticos. Los dems sectores (ahorro y crdito, consumo, produccin, servicios, vivienda.) no diferencian entre categora urbana o rural, incluyendo a las que pertenecen al mundo rural
13
26
Cuadro N 1: Nmero de Cooperativas en ALC, por subregin.
Subregin SUDAMRICA MESOAMRICA (1) CARIBE (2) TOTAL
Total Cooperativas 87.267 22.684 11.809 121.760
Agropecuarias Y/O Fomento Rural 16.888 10.778 6.083 33.749
% De Cooperativas agropecuarias En La Subregin 19,4 47,5 51,5 27,7
Fuente: Elaboracin propia basada en mltiples fuentes. (1): Se incluye Mxico.

(2): Para el Caribe solo se incluyen datos de Cuba, Repblica Dominicana y Jamaica. En el resto de pases no fue posible completar la informacin. EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS
los 3 millones de socios. Tomando como referencia el primer valor, el sector agropecuario agrupa al 12,8% de las personas asociadas a alguna cooperativa en la regin. Las cooperativas en la regin contribuyen a mejorar la disponibilidad de alimentos en los mercados nacionales, a precios razonables. Un ejemplo de esto es el caso de Brasil14, donde las cooperativas comercializan hasta el 83% del trigo y el 68% de la leche fresca, mientras que las ms de 3 mil cooperativas de Ecuador15, producen el 60% de los alimentos bsicos de ese pas. Las cooperativas de nanciamiento rural posibilitan el acceso al crdito de los pequeos productores. Uno de los
mejores ejemplos de esto lo constituye la Caja Rural Nacional de Nicaragua, que congrega a 41 cooperativas de crdito dirigidas a la agricultura familiar, con una cartera de 11 mil socios, de los cuales la mitad son mujeres16. Las cooperativas y muy especialmente las federaciones y uniones incrementa la capacidad de dilogo y representatividad de los sectores de agricultura familiar, permitindoles tener inuencia en aspectos relacionados con polticas pblicas dirigidas al sector, medidas econmicas, entre otras. Por ejemplo, la Federacin de Mujeres Productoras del Campo en Nicaragua (FEMUPROCAN) agrupa a 100 cooperativas de primer grado y 8 uniones de cooperativas agropecuarias, sumando un total de 4.300 socias. Su misin
14 15
Lopes de Freitas, 2012. Subsecretaria de Economa Popular y Solidaria, Ministerio de Inclusin Econmica y Social de Ecuador, 2009.
16
ACI Amricas, 2007.
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Cuadro N 2: Nmero de asociados a Cooperativas en ALC, por subregin.

Cooperativistas agropecuarios y fomento rural 1.489.533 4.131.342 736.798 6.357.673 % agropecuarios del total de cooperativistas 4,3 32,5 34,4 12,8
Subregin SUDAMRICA MESOAMRICA (*) CARIBE TOTAL
Total de socios de cooperativas 34.410.885 12.727.814 2.138.887 49.767.356
(*) Incluye Mxico Fuente: elaboracin propia basada en diversas fuentes de informacin
es lograr la mxima participacin de las mujeres productoras y empresarias del campo en asuntos econmicos y sociales del pas, desarrollando liderazgo y capacidad de incidencia en polticas econmicas. Mientras que organizaciones como ASOCUCH en Guatemala y UNICAFES en Brasil, estn logrando integrar a sus asociados ms pobres a cadenas de valor y mesas de dilogo para mejorar las condiciones en que se integran a los mercados.
3.
PRINCIPALES
CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS ANALIZADAS 3.1 Quines son? La Cooperativa Agropecuaria y Artesanal Unin Quebrada y Valles-CAUQUEVA, en Argentina, es una organizacin de primer grado, conformada con el propsito
de elevar el nivel de vida de sus socios y familias, y parte de un proceso autogestionario de organizacin, investigacin y extensin que tiene por objetivo elevar el nivel de vida de sus asociados a travs de la mejora de la produccin y comercializacin de productos ancestrales y fruti-hortcolas, en especial la papa andina, y fruti-hortcolas, entre los que destaca la papa andina. Est compuesta actualmente por 111 socios que representan a igual nmero de familias, la mayora pertenecientes a los Departamentos de Tumbaya, Tilcara y Humahuaca, zona denominada Quebrada de Humahuaca. De la totalidad de socios de la organizacin 77 son hombres y 34 son mujeres. Se trata, casi en la totalidad de los casos, de pequeos productores de agricultura familiar. La Unio Nacional das Cooperativas da Agricultura Familiar e Economia Solidria-UNICAFES, en
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La Cooperativa COOPEUMO, en Chile, est ubicada en el valle de Cachapoal, al sur de Santiago, y fue creada durante la reforma agraria de 1969. Tiene 350 socios productores frutcolas y de cereales, brinda servicios de asistencia tcnica, comercial, empresarial y nanciera. Tiene relaciones y vnculos con entidades de gobierno y privadas y cuenta con un fondo rotatorio propio de 1 milln de dolares para crditos de operacin anual y en convenio con el BancoEstado de 0,5 milln de dolares. Cuenta con una red inalmbrica de internet con 200 conectados y 1.800 usuarios. La cooperativa busca la innovacin permanente, mejorar los ndices de gestin, calidad y economas de escala, para su consolidacin econmica y organizativa, en permanente bsqueda de la equidad en el crecimiento.
La Cooperativa Agroindustrial de Servicios Mltiples de Productos de Palma Aceitera, R.L. COOPEAGROPAL, en Costa Rica, es una organizacin de primer grado constituida por 638 socios, de los cuales 201 son mujeres, quienes son pequeos y medianos productores de palma, que se distribuyen en tres sectores y 27 comits, en su mayora vecinos de lugares cercanos, sin embargo, hay de otros lugares fuera de la zona sur de Costa Rica. Constituye una importante fuente de desarrollo para el Valle del Coto Sur, operando con un enfoque empresarial y de compromiso social, liderado por el cuerpo
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Brasil, es una organizacin nacional de representacin de cooperativas, organizada en 2005. Tiene 632 cooperativas ocialmente asociadas, y 317.233 agricultores y agricultoras familiares socios de estas cooperativas. Sus actividades las realiza en el campo de la agricultura familiar y la economa solidaria. Es notablemente reconocida y legitimada por sus cooperativas asociadas. Sus objetivos son representar a nivel nacional y desarrollar acciones de apoyo, coordinar, integrar y representar a las organizaciones de la agricultura familiar y cooperativas de la economa solidaria de Brasil.
La Cooperativa de Cacultores y Servicios Mltiples de El Dos de Tilarn-COOPELDOS R.L., en Costa Rica, es una organizacin de primer grado constituida en 1971. Tiene 319 socios, micro y pequeos cacultores. En total agrupan 600 ha de produccin, con una supercie promedio por agricultor de 1,88 ha. El 89% de sus asociados son jefes de hogar y el 91% reportan ingresos mensuales menores a los 400 dlares. Se ubica en la regin Pacco Norte y Chorotega. El giro de su negocio es la produccin y comercializacin de caf en grano, para exportacin y mercado nacional. Y su objetivo es el mejoramiento de la calidad de vida de los asociados y sus familias, mediante el apoyo mutuo, la gestin colectiva y el uso eciente de los recursos productivos
directivo, la Gerencia General y cada una de sus divisiones. La Asociacin de productores orgnicos de caf de altura y comercializacin de productos agropecuarios de El Airo-APROCAIRO, en Ecuador, es una organizacin de primer grado, cuyo principal negocio es la produccin y comercializacin de caf y productos asociados. Est ubicada en la provincia de Loja, zona sur del Ecuador, y naci como parte de un proyecto durante el perodo 20052007 con apoyo del Programa de Desarrollo Local-PROLOCAL, y del Gobierno Autnomo Descentralizado Parroquial de El Airo, como parte del fomento a la reactivacin del caf y cultivos asociados. El objetivo de la cooperativa es mejorar la calidad de vida de las 96 familias asociadas. De la totalidad de socios de la organizacin, 74 son hombres y 22 son mujeres. La Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes (ASOCUCH), en Guatemala, es una organizacin de segundo grado, constituida a nes de 2000, en Huehuetenango, al noroeste del pas. Su objetivo es ser una organizacin gremial representativa, con capacidad para ejecutar iniciativas de desarrollo, con incidencia local, departamental y nacional e impulsar el desarrollo econmico y social de sus comunidades. La ASOCUCH est constituida por 12 cooperativas, 9 asociaciones y 20 grupos de mujeres empresarias, con alrededor de 9.000 familias socias. En su plan estratgico
apunta al desarrollo de sus organizaciones, promover la competitividad y economas locales, manejar sus recursos naturales y gestin ambiental, participacin ciudadana y equidad de gnero, garantizando la sostenibilidad nanciera y una gestin eciente. La Central de Cooperativas de Servicios Mltiples R.L.-PRODECOOP, en Nicaragua, es una cooperativa de segundo piso ubicada en cinco municipios del centro-norte del pas, en la regin de las Segovias. Aglutina a 38 cooperativas con un total de 2.300 socios, de los cuales 30% son mujeres. Las Segovias es posiblemente una de las ms pobres de Nicaragua debido a las caractersticas agroclimticas de esa regin, con un fuerte dcit de lluvia y suelos muy superciales y de pendientes pronunciadas. Su principal actividad es el acopio, procesamiento y comercializacin de caf. Sus servicios son parte del proceso del cultivo de caf y en los ltimos aos se han realizado esfuerzos para mejorarlos con la construccin de centros de acopio y proyectos de beneciado hmedo. Con esto, busca brindar servicios ms efectivos a sus socios y fortalecer su competitividad con respecto a otros comercializadores. La Cooperativa de Produccin Agroindustrial Manduvir Ltda., en Paraguay, fue inscrita el 4 de febrero de 1976. La cooperativa es una entidad de primer grado que cuenta con Acta de Constitucin, Personera Jurdica y Reglamento Interno. Al cierre del ao 2011, la
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Cuadro N 3: Cuales son las Cooperativas analizadas?
No. de miembros Inicio Total 111 349 317.233 319 638 96 12.447 2.300 1.064 334.557 297 217.233 223 459 74 8.847 1.610 937 229.757 77 Hombres Principal actividad Mujeres 34 52 100.000 96 179 22 3.600 690 127 104.800 % mujeres 31 15 32 30 28 23 29 30 12 31
Nombre
Tipo
CAUQUEVA-Argentina 1981 2005 1971 1986 2005 1998 1990 1975 Produccin, transformacin y comercializacin de palma aceitera Producir, industrializar y comercializar productos agropecuarios Representacin de organizaciones; gestin y ejecucin de proyectos Acopio, procesamiento y comercializacin de caf Produccin de azcar orgnica Produccin y comercializacin de caf Representacin y servicios a cooperativas cafetaleras asociadas Apoyo a produccin de socios y comercializar productos agrcolas
Primer piso
1996
Produccin y comercializacin de papa andina
COOPEUMO-Chile
Primer piso
UNICAFES-Brasil
Tercer piso
COOPELDOS-Costa Rica
Primer piso
COOPEAGROPALCosta Rica
Primer piso
APROCAIRO-Ecuador
Primer piso
ASOCUCH-Guatemala
Segundo piso
PRODECOOP-Nicaragua
Segundo piso
MANDUVIRA-Paraguay
Primer piso
Total
31
Cooperativa Manduvir contaba con 1.638 socios inscritos, de los cuales 53% son productores agrcolas, el 18% son mujeres. Se encuentra asociada a la Federacin de Cooperativas de Produccin Ltda.-FECOPROD, que integra a 34 cooperativas. Su principal actividad es la produccin de azcar orgnica, con un gran porcentaje de socios productores enmarcados dentro del modelo de agricultura familiar, aunque tambin se encuentran asociados algunos productores que implementan un sistema de produccin empresarial. Su objetivo principal es mejorar las condiciones de vida de sus socios, a travs de la mejor comercializacin de la produccin, incorporados en el sistema de comercio justo. El objetivo de las cooperativas, su ADN, ha sido el de contribuir a mejorar las condiciones de vida de sus asociados. Pero tal objetivo, ha sido denido y tiene distintas aristas si se analiza el interior de cada una. Cmo surgen y su sostenibilidad depende de qu tan fuerte sea el objetivo de su creacin. En todos los casos, el objetivo de reducir la pobreza y mejorar el nivel de vida de sus familias ha estado presente, ligado a una nalidad de mejora de su produccin, conscientes de que estar organizados era la salida a la situacin de pobreza. Cada estrategia usada se aplica mediante esquemas innovadores en el desarrollo de capacidades econmicas y sociales. Han ido
evolucionando a organizaciones ms empresariales, pero su objetivo central de inters social y compromiso comunitario y con sus familias asociadas, sigue siendo preponderante. Las nueve cooperativas analizadas suman ms de 300 mil socios, de los cuales, un 31% son mujeres, cifra que, aunque alentadora, an queda por debajo de las aspiraciones de las mismas cooperativas, valorando esto como una de las limitaciones que todava enfrentan. Seis son cooperativas de primer piso, es decir, organizaciones de base que trabajan de forma directa con asociados; dos son de segundo piso, actuando a travs de cooperativas asociadas en actividades de apoyo y representacin; y una es de tercer piso, es decir, una gremial que agrupa organizaciones de nivel regional. La mayora son organizaciones de ms de veinte aos de vida, solo dos tienen menos de siete aos de funcionamiento. Cuatro de ellas estn ligadas al cultivo del caf, otras a una diversidad de rubros, como azcar orgnica, papa andina y otros cultivos ancestrales, palma aceitera, frutas y hortalizas, ovinos, y en menor medida granos bsicos, estos ltimos forman parte generalmente de las actividades productivas de las familias para asegurar su seguridad alimentaria. La evolucin de las organizaciones y sus distintas fases reejan las caractersticas de su pas, e inclusive de cada territorio. Las coope-
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La visin y misin de todas las cooperativas es similar, llegar a ser lder en lo que cada una realiza, conduciendo procesos de desarrollo de la poblacin pobre asociada y de su rea de inuencia. Mientras que su misin es hacerlo de manera eciente aplicando esquemas innovadores y asegurando opciones sostenibles para las familias pobres, en los aspec-
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No fue posible contar con los datos estadsticos, pero al menos en Guatemala, Ecuador y Argentina, las cooperativas cuentan con asociados de pueblos originarios o de sus descendientes directos. Ver en Anexo la metodologa utilizada y el cuadro general de medicin de todas las cooperativas.
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rativas surgen como una opcin propia para apoyar el desarrollo de sus comunidades, en muchos casos desde un impulso externo inicial, pero evolucionando a una gestin econmica propia sin perder de vista que el n ltimo es alcanzar el desarrollo social de sus pares. Las experiencias comparten en su historia, ser afectadas por cambios importantes, y cada fase de su evolucin ha venido acompaada de procesos de reexin interna, que les ayudan a perlarse y alcanzar la forma que tiene ahora. En casi todos los casos las organizaciones se formaron impulsadas por iniciativas de las mismas familias productoras, y en su mayora recibieron apoyo y asistencia tcnica y nanciera de organismos pblicos (del sector agropecuario de las reas de desarrollo social, de los organismos nacionales de apoyo al sector cooperativo o de autoridades municipales) o entidades internacionales (BID, FIDA, OXFAM) y de organismos no gubernamentales. Hasta la fecha en su mayora siguen recibiendo asistencia de varias organizaciones.
tos econmico, social, ambiental y gobernabilidad. Los aspectos de equidad en la familia y espacios de decisin poltica, la defensa del medio ambiente y su explotacin racional, la recuperacin de valores y cultura ancestral, tambin han ido ocupando un espacio relevante en la vida de las cooperativas, en especial considerando que varias de ellas tienen socios de pueblos originarios17, con participacin activa en la vida orgnica y productiva de la cooperativa. La calicacin general de las cooperativas analizadas, es positiva. En trminos generales, las cooperativas tienen un nivel de desempeo superior en relacin al promedio de sus pares. Para efectos de valorar el desarrollo de las cooperativas, se aplic un ejercicio de calicacin global18, basado en algunos indicadores de medicin que ayudan a analizar las tipologas y caractersticas de las organizaciones rurales y las calica en base a ello. Realizar la calicacin de cualquier entidad es un proceso complejo y amplio, en particular de las organizaciones rurales, principalmente por su diversidad, naturaleza y objetivos.
Cuadro N 4: Calicacin General de las Cooperativas

PROMEDIO GENERAL 91 22 23 32 14 MEDIDA PONDERACIN 100 25 25 35 15
REAS TOTAL A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO B. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN C. CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS D. IMPACTO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
En este ejercicio se aplic un esquema de medicin que tiene como base las siguientes cuatro reas: (a) Solidez organizativa: estructura orgnica y funcionamiento de procesos internos, consistencia de la organizacin, habilidades para impulsar el desarrollo organizativo, y enfrentar las dicultades e impulsar sus potencialidades; (b) Capacidad de gestin y gerencial, habilidades para dirigir la organizacin hacia objetivos planteados, relacionarse econmicamente y manejar recursos hbilmente; (c) Capacidad econmica y de prestacin de servicios, caractersticas y giro econmico y empresarial de la organizacin y sus asociados, respaldo nanciero y econmico, y resultados econmicos; y, (d) Valoracin y Proyeccin, grado de proyeccin e impacto, logrado o con potencial de lograr, entre sus asociados y en su rea de inuencia. Los criterios y asignacin de puntajes ayudaron a medir el desarrollo alcanzado por las coope-
rativas, identicar sus reas de ajuste que les permita planicar el apoyo necesario para superarlas. Para cada nivel analizado se estableci un rango de puntuacin, partiendo de un puntaje mnimo que deban alcanzar y que indicaba la situacin bsica de cada una. En general, las cooperativas llegaron a los niveles superiores de medicin, con lo cual se comprueba su adecuado nivel de desarrollo, y se indica en cada rea donde estn los aspectos que requieren atencin particular para mejorar el desempeo.
3.2 Estructura organizativa y funcionamiento La cooperativa con mayor nmero de miembros es UNICAFES, de Brasil, una organizacin de representacin nacional, y la de menor nmero de asociados es APROCAIRO, de Ecuador, con 96 socios. En medio se encuentra una diversidad de tamaos, va-
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Figura N 5: Modalidad General de la organizacin cooperativa

Asamblea General de Socios o Delegados
Junta de Vigilancia o Fiscales
Consejo de Administracin o Consejo Directivo
Comits o Comisiones
Gerencia
Cuerpo Tcnico
Produccin Transformacin Comercializacin Crdito Proyectos
Todas las cooperativas estn registradas y cuentan con los documentos legales que lo certican, aunque esta caracterstica no necesariamente garantiza que hayan alcanzado las capacidades necesarias para ejercer los derechos otorgados por la ley. Algunas de ellas an estn en el proceso de consolidar el uso del marco legal otorgado. En otros casos, las cooperativas ya estn en el proceso de asumir el liderazgo para incidir en el ajuste de este marco legal que en varios pases ha ido quedando rezagado ante el avance de este tipo de organizaciones, que ahora exigen un trato similar al de sus pares. La mejora de la legislacin cooperativa, en muchos casos, es un tema pendiente para una ms adecuada
La conformacin de sus cuerpos directivos (Asambleas, Juntas o Consejos Directivos, Juntas de Vigilancia) es bastante adecuada. En todos los casos, las Asambleas de Socios o Asamblea General, es la autoridad mxima, y ejerce tal funcin con sus socios como miembros plenos en el caso de las cooperativas de primer piso, o con delegados o representantes, en el caso de las de segundo o tercer piso. Funcionan regularmente sus encuentros anuales, tomando decisiones o revisando los informes emanados de las respectivas gerencias o Juntas de Vigilancia o Fiscales. Los Consejos de Administracin o Consejo Directivo, electos en Asamblea, funcionan regularmente tambin, ejerciendo la funcin directiva y normativa. Con una sola excepcin, las cooperativas cuentan con un/a ge-
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riando desde 100 socios a 11 mil en ASOCUCH, de Guatemala. La ms grande entre las de primer piso es MANDUVIRA, de Paraguay, con ms de 1.000 socios.
insercin de las organizaciones en las economas de sus pases.
rente o director, con apoyo de un equipo tcnico, de acuerdo a las reas de trabajo de la organizacin. Este/a gerente o Director es quien se responsabiliza por la ejecucin de las polticas y aplica las normativas, y se concentran las actividades esenciales que dan vida a la organizacin (produccin, operaciones, servicios tcnicos, servicios nancieros, comunicacin, etc.). La estructura se complementa con un rea de apoyo, con las actividades de tipo administrativo, nanzas y planicacin; y asesora, que puede cambiar o ajustarse de acuerdo al inters de cada una. La gura del/la gerente es clave en las organizaciones, y en muchos casos hace la diferencia entre una cooperativa exitosa o no. Es clave el balance entre la autoridad de la gerencia y el cuerpo directivo. La primera debe contar con experiencia y compromiso del trabajo cooperativo, reconocer y valorizar al mximo el papel que juega la base organizada y lo esencial que resulta su apoyo y respaldo para el desarrollo de la empresa. Las autoridades de la cooperativa, deben administrar con sabidura sus espacios directivos y delegar en la gerencia las operaciones, ser capaz de reconocer y entender mejor su rol frente a este equipo, y aprender de los problemas. Este equilibrio no tiene escrito normas ni procedimientos, sino que es un aprendizaje institucional que juega sobre la base de normas informales y la conanza,
la cual lleva aos en construir y se basa en la obtencin de resultados concretos. Todas las cooperativas cuentan con distintas comisiones o comits para reas de su inters. Entre estas se cuentan temas como: equidad de gnero, ambiente, solidaridad, educacin, bienestar social, cultura, etc. Otras comisiones son referidas a aspectos de la vida productiva de la cooperativa, como mejora de la produccin, comits de crdito, aspectos comerciales y capacitacin. En todas las comisiones hay una activa participacin de sus socios, sobresaliendo las mujeres en los aspectos sociales, culturales y educativos. La participacin de los socios en la organizacin es algo difcil de analizar. Por la va de su participacin en los espacios organizativos, parece que el nivel de desarrollo es adecuado, cumpliendo lo establecido de sus aportes en reuniones, asambleas y en discutir y compartir decisiones. Otra manera de analizar la participacin es evaluar su participacin en la vida econmica de la cooperativa (como proveedor y vendedor de productos) y sus expectativas de obtener mejores servicios y precios, reducir costos de operacin y aprovechar las inversiones para el acopio, procesamiento y comercializacin de sus productos. Otro espacio importante para los socios es la gestin de recursos extras para fortalecer otras actividades econmicas destinadas al
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apoyo de un desarrollo ms integral, incluyendo actividades de mejora de la situacin alimentaria de los socios ms pobres, las mejoras sociales y educativas. Donde an las cooperativas se muestran rezagadas, es en la participacin femenina en los cuerpos directivos. De todas las cooperativas, apenas una o dos mujeres son miembros del Consejo de Administracin, con una participacin promedio de 25%, descendiendo an ms en las Juntas de Vigilancia, con excepcin de COOPEAGROPAL, de Costa Rica, donde todas sus participantes son mujeres. Esto es an un reto pendiente y las cooperativas parecen conscientes de l. Esta baja participacin parece ser en gran medida por la falta de capacitacin para ejercer estos cargos o la falta de inters o tiempo para participar en las actividades que se realizan. El tener motivadores para lograr una mayor intervencin en la vida orgnica de las organizaciones, est dependiendo de que se muevan los intereses de la mayora de los miembros. La calidad de la participacin femenina es buena, pero ampliar y mejorar esta en la vida de la organizacin, sigue siendo una meta a lograr.
3.3 Capacidad gerencial y de gestin Todas las cooperativas cuentan con Planes Estratgicos o planes
Las capacidades gerenciales y de gestin estn desarrolladas. Muchas muestran habilidades, pero an falta consolidarlas. Todas las cooperativas estudiadas cuentan con equipo tcnico acorde al nivel de actividades que realizan. Entre 60 y 12 funcionarios son contratados como personal jo en las organizaciones, a excepcin de COOPEAGROPAL que cuenta con casi 500 funcionarios, incluyendo
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de largo plazo, o en su defecto, Plan para desarrollo de su rubro principal, como en el caso de CAUQUEVA, de Argentina. Todas comparten que esto es esencial para planicar hacia el futuro y desarrollar la cooperativa con visin de largo plazo. Para la elaboracin de los planes, cuentan con asistencia externa en muchos casos, o en el caso de las ms desarrolladas, lo realizan como parte de su ejercicio de planeamiento. Asimismo, todas (a excepcin de APROCAIRO que planica con el calendario cafetalero) cuentan con planes anuales operativos (POA) y presupuesto anual, lo que les permite denir los recursos (humanos, nancieros) con que cuentan y evaluar su desempeo al nal del ao. En todos los casos realizan ejercicios nancieros de anlisis y cuentan con Estados Financieros y auditoras permanentes, para el ejercicio de la organizacin o para el caso de ejecucin de proyectos especcos o administracin de fondos externos. Igualmente, cuentan con manuales de procedimientos para su operacin.
Cuadro N 5: Ejecucin de proyectos y personal contratado

Proyectos Nmero Financiamiento (US$ millones) Personal contratado Nmero Financiamiento
Nombre de la cooperativa
CAUQUEVA COOPEUMO
24 proyectos, 3 en ejecucin 20 proyectos, 4 en ejecucin 17 proyectos, 3 en ejecucin, 2 elaboracin y 3 negociacin 9 proyectos en ejecucin 8 proyectos en ejecucin 6 proyectos 9 proyectos, 4 en ejecucin 9 proyectos, 4 en gestin 11 proyectos (7 aos), 2 en ejecucin
1,5 1,5 6 en ejecucin, US $11 en elaboracin/negociacin Fondos propios y externos 0,3 0,8 8,8 3,3 (2 en gestin) 18,3 (15 para fbrica / caa)
20 31
100% fondos propios 100% fondos propios 75% proyectos, 25% fondos propios Fondos propios y externos Fondos propios 100% fondos propios 70% fondos externos 30% fondos propios 100% con fondos comerciales 100% fondos propios
UNICAFES
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COOPELDOS COOPEA GROPAL COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE APROCAIRO ASOCUCH PRODECOOP MANDUVIRA Total
15 479 2 22 56 29 646
los que trabajan en la industria de la palma. Del total de funcionarios, un 30-40% est con funciones para la produccin, 30% para la gestin y administracin en la cooperativa, el 20% para el manejo de las operaciones, y el resto para diversas actividades. Todas han identicado, presentado y gestionado demandas de proyectos en forma organizada, muchas de ellas con proyectos previos, o para capacitacin con entidades de desarrollo. Generalmente los proyectos son dirigidos a realizar acciones para mejorar
la produccin u operaciones, o construccin de infraestructura. Los proyectos son presentados a distintas entidades, principalmente son fondos de crdito con entidades nancieras internacionales o fondos donados por organismos no gubernamentales o entidades de gobierno. En algunos casos son fondos para iniciar la gestin de otorgamiento de crdito o fondos rotarios en las cooperativas. Las gestiones son realizadas por los directivos o la gerencia y en algunos casos participan otros socios. Han adquirido suciente capacidad
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de gestin ante estas entidades, lo que les ha permitido ampliar su esquema de nanciamiento de proyectos con temas especcos de inters de los asociados. Saben vincularse a entidades bancarias o entidades de mayores exigencias nancieras, se ha avanzado y hay mucho proceso de aprendizaje en el manejo nanciero. Todas las cooperativas tienen cuentas bancarias propias o separadas para manejar los fondos que les otorgan las entidades externas, los fondos de crdito que manejan en forma de deicomiso o fondos directos, o las cuentas para el manejo de sus operaciones comerciales o pago de servicios o planillas. La mayora tienen conocimientos sucientes de administracin, registro y control de cuentas, y todas llevan libros o realizan estados nancieros. Las auditoras son realizadas puntualmente, en especial para el manejo de los recursos externos (proyectos o crditos) y son presentados (estados nancieros y auditoras) en asamblea o en los Consejos Directivos, quienes avalan y aprueban los informes.
3.4 Capacidades econmicas y de servicios Programas de trabajo. Las cooperativas han venido trabajando generalmente en tres lneas fundamentales: produccin agropecuaria, vinculada a la bsqueda de mercados (locales, nacionales
La mayor parte de ellas estn vinculadas al mercado externo y han consolidado su presencia en los mercados locales y nacionales. Les ha tomado aos llegar a esta posicin y muchas frustraciones y equivocaciones, de las cuales han aprendido y salido adelante. Esta experiencia es muy valorada en todas las cooperativas. El aprendizaje les ha permitido consolidarse como organizacin y aprender a diferenciar los aspectos positivos de estar organizados. La bsqueda de mercados ha sido
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o externos), con un rubro (caf, palma, caa de azcar) o un grupo de rubros estratgicos (frutas y hortalizas, servicios), que sigue siendo la lnea de trabajo ms importante de todas. A partir del desarrollo de este/os rubro/os, las cooperativas apuestan a alcanzar un adecuado nivel econmico y superar los otros atrasos (acceso a bienes y servicios econmicos y sociales). Paralelo a esto apuesta al fortalecimiento de la gobernabilidad interna (para mejorar la incidencia y participacin); y la mejora de los medios de vida de las familias y las comunidades, una vez que alcanzan cierto nivel de desarrollo econmico. Las cooperativas cubren el espectro del desarrollo econmico y la educacin y formacin de sus lderes y socios, proyectando hacia el futuro, una vez que consolidan su desarrollo econmico, la posibilidad de participar ms activamente en el desarrollo de la gobernabilidad y democracia en sus comunidades.
tambin exitosa en la mayora de los casos, posicionndose con un producto estrella y desarrollando otros productos vinculados o complementarios, aprovechando la apertura de mercados y las alianzas comerciales ya desarrolladas. Caso especial que merece ser nombrado, son los mercados orgnicos o mercados justos o redes alternativas (como slow food19), donde las cooperativas han apostado, y varias de ellas ya se encuentran posicionadas en ellos, aunque el camino para lograr esta posicin no ha sido fcil y les ha tomado varios aos. Igualmente importante ha sido el rescate de productos ancestrales que han retomado una posicin importante en los mercados, y est vindose incrementada la demanda de estos productos de las cooperativas. Los/as socios/as de las cooperativas son, en su mayora, pequeos o medianos productores agropecuarios, en buena medida provienen de comunidades rurales y estn ligados a la agricultura familiar o pequea agricultura, con pequeas parcelas, donde complementan la actividad principal que les liga a la cooperativa, con rubros de subsistencia alimentaria. En general, la actividad productiva se trabaja individualmente (a excepcin de algunas actividades en ciertas organizaciones). La
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cooperativa organiza la actividad econmica principal, vinculndola con servicios complementarios. Su gestin le ha ligado a entidades comerciales y econmicas, en algunos casos, otras cooperativas de mayor tamao o inuencia, que les ha permitido acceder a mercados externos o mejorar su capacidad de negociacin. Si bien al inicio los principales aliados de las cooperativas eran entidades de gobierno u ONG que les apoyaron, actualmente las principales alianzas desarrolladas son entes comerciales y nancieros, en gran medida del sector privado. Un elemento central de las organizaciones es como han ido avanzando hacia su sostenibilidad nanciera. A excepcin de dos de ellas, las dems cubren sus costos y actividades en ms del 70% con recursos aportados por los socios o por ingresos producto de sus actividades comerciales, lejos de esa gura donde dependan en buena medida de aportes pblicos o de proyectos. Asimismo, todas tienen acceso a fuentes de nanciamiento externo que lo usan para mejorar sus actividades productivas, de procesamiento o para llevar crdito a sus asociados en mejores condiciones. Algunas actividades de asistencia tcnica o no rentables (como capacitaciones en temas como ambiente, gnero o servicios sociales), siguen dependiendo de aportes externos (pblicos o de ONG), actividades que son muy atractivas
Movimiento internacional de defensa de la comida sana, contrario al fast food, nacido en Italia en 1986.
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para los asociados y representan tambin una forma de consolidar la delidad con su organizacin. En general, todas cuentan con activos, principalmente ligados a infraestructura (ocinas, centros de acopio, bodegas, industria), locales comerciales, terrenos, maquinaria y equipo de ocina. La gran mayora recibe ingresos por sus actividades econmicas y comerciales, y por los servicios prestados, los cuales han llegado a representar una de sus ms importantes fuentes de ingresos. Casi todas tambin se nancian con los aportes de los socios, aunque esos dependen de sus capacidades de ingreso. Comnmente se aprecia tambin que los miembros realizan aportes ocasionales para realizar actividades complementarias o gestiones. Todas las cooperativas ofrecen servicios de asesora tcnica a sus asociados (capacitacin, asistencia tcnica productiva). Lo hacen de forma independiente o con sus propios fondos, para produccin, comercializacin, desarrollo empresarial, uso del crdito, y tienen expectativas de mantenerlos en el futuro. En casi todos los casos, los productores pagan parcialmente por esos servicios, muchos de ellos estn incluidos como parte de la oferta crediticia que tambin tienen las cooperativas. En otros, se nancian con fondos provenientes de entidades externas, ya sea ofreciendo los recursos directamente o a travs de la asistencia directa, tal es el caso
de los acuerdos con los centros nacionales de tecnologa o los ministerios de lnea, o directamente con entidades ligadas a las actividades productivas y comerciales que realizan, o bien, de parte de organismos no gubernamentales. En su gran mayora cuentan con personal tcnico y profesional capacitado, y muchas de ellas siguen recibiendo asistencia tcnica de entidades gubernamentales y de las ONG que siguen apoyndoles o en otros casos de entidades comerciales con las que se relacionan. Casi todas ofrecen servicios de crdito para las actividades econmicas que realizan. Con fondos externos, todas ofrecen servicios vinculados al fortalecimiento de capacidades, asociatividad, medio ambiente y gnero. Estos servicios adicionales son apreciados por los socios, en particular por los ms pobres que no pueden nanciarlos. Las cooperativas valoran el apoyo que reciben, aunque consideran que deberan irse independizando y estn conscientes de que los recursos externos son cada vez ms escasos y deben prepararse para esta situacin.
3.5 Proyeccin y valoracin de la organizacin Las cooperativas muestran liderazgo y proyeccin a nivel local, nacional y, en algunas de ellas, proyeccin internacional. Las razones por las cuales tienen este
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Cuadro N 6: reas de Trabajo, Financiamiento y Servicios brindados por las Cooperativas

Nombre reas de trabajo Produccin y venta de papa andina, en menor grado maz y productos alimenticios (harinas, granola, deos. Financiamiento y procedencia Aportes socios y fondos propios (66%), crditos bancarios, fondos externos (33%) Servicios que reciben los asociados Crditos, asistencia tcnica para usar microcrditos, transporte y labranza, capacitacin Asistencia tcnica, tributaria y contable, crdito, capacitacin, venta de insumos y productos, servicios sociales Representacin, proyectos y alianzas para programas pblicos Asistencia de caf y frutales, crdito de caf, capacitacin en caf y frutas, venta insumos y productos Asistencia a parcelas y viveros, crdito, procesamiento, comercio de insumos y productos Asistencia a parcelas de caf con proyectos, fondo de crdito/socios, capacitacin Asistencia tcnica, crdito, capacitacin, apoyo familias, mujeres solas y estudio Asistencia tcnica, crditos, capacitacin, apoyo a familias, seguridad alimentaria Asistencia tcnica, crdito, capacitacin, servicios de salud, y actividades culturales.
CAUQUEVA
COOPEUMO
Produccin y venta de aguacates, frutas, trigo y maz
Por servicios brindados y aportes socios (100%)
UNICAFES
Representacin y servicios a asociadas
aportes de socios (17%), proyectos (74%), externos (8%)
COOPELDOS
Produccin, industrializacin y comercializacin de caf
100% Aporte socios, venta de caf de socios (4% ventas)
COOPEAGROPAL
Produccin y procesamiento de aceite de palma y palmiste
Excedentes y aportes socios: 51%; proyectos: 49%
APROCAIRO
Produccin de caf arbigo de altura y cultivos asociados Tiendas de insumos y/o consumo, crdito, asistencia tcnica, comercio caf y hortalizas Acopio y comercializacin caf
Aporte socios e ingresos por ventas: 100% Fondos propios (30%), crditos bancarios y aportes de donantes (70%) US$ 16 millones (75% fondos crdito, 25% aporte socios y excedentes) US$ 20,9 millones (33% fondos propios; 66% crditos y aportes externos)
ASOCUCH
PRODECOOP
MANDUVIRA
Produccin y comercializacin de caa de azcar orgnica
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A su interior, aprecian y reconocen sus principales logros como organizacin, y entre los principales destacan: ser entidades empresariales con compromiso social, preocupadas por mejorar la calidad de vida de sus socios, haberse consolidado, ser reconocida como una pieza clave de sus comunidades, tener apropiacin organizativa y credibilidad por el manejo de recursos econmicos. Los otros factores que resaltan son los relacionados con el manejo empresarial de la organizacin, un equilibrio entre Gerencia y Consejo Directivo es clave, as como el rol de estos en el logro de los resultados econmicos y la participacin comprometida y activa de socios. Muchas sobresalen tambin por estar insertar
Han desarrollado alianzas importantes ms all de las redes econmicas, relacionadas a su proyeccin poltica y social. Son parte de importantes redes cooperativas y de agricultura familiar y campesina, en sus pases y localidades, as como en el continente y en las subregiones a las que
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reconocimiento, principalmente se da por la combinacin de dos factores: su xito empresarial, en algunos casos a pesar de fracasos y crisis anteriores, combinado con una proyeccin social y compromiso con sus comunidades, ms all de las familias socias. Estos dos factores son los que hacen que las cooperativas permanezcan como una alternativa viable y fuerte para la inclusin social y el desarrollo. Las familias ms pobres encuentran en estas organizaciones un espacio de participacin y de respuesta a muchas de sus demandas. Al interior de las cooperativas se aprecia satisfaccin por lo que han logrado, principalmente el hecho de estar organizados y tener acceso a recursos y conocimiento.
en los mercados orgnicos y de comercio justo y por haber alcanzado certicaciones ambientales, que reconocen los esfuerzos realizados. En general, las cooperativas estn abiertas a crecer en socios y asociarse a otras organizaciones, pero su foco est puesto en, primero, consolidar lo que tienen como empresa. Varias ya han logrado desarrollar redes comerciales consolidadas, y su reto, ms que crecer en nmero de socios, es consolidarlas, as como crecer en otras alianzas estables con entes con los que puedan desarrollar acciones comerciales y proyectarse ms all de su localidad. Las perspectivas de crecimiento en varios casos estn enfocadas a la mejora de su produccin e incrementar sus volmenes de produccin y comercializacin, y no necesariamente a incrementar el nmero de asociados, ya que muchas experiencias muestran que en momentos donde ha habido mayor nmero de socios la produccin no siempre fue la ms alta, por esto enfatizan ms bien en el compromiso de los socios actuales para incrementar la produccin signicativamente.
pertenecen. Se ven lazos desarrollados con la Alianza Cooperativa Internacional-ACI, la Confederacin de Cooperativas del Caribe y Centroamrica-CCC-CA, la Red de Agricultura Familiar del Mercosur-REAF, los Mercados Justos y Orgnicos, la Comisin Administrativa del Fondo para las Amricas (slow food), y otros. Tienen vinculacin con las entidades nacionales (pblicas y privadas) que apoyan el movimiento cooperativo, con las organizaciones no gubernamentales que continan presente en el continente en fortalecimiento de capacidades y de liderazgos sociales, as como con las organizaciones nacionales y espacios de anlisis y discusin poltica y social en los temas que les competen, donde destacan por su alta participacin e inuencia. Se aprecia la construccin de nuevos liderazgos y el desarrollo de inuencias sociales y polticas en su entorno cercano, a nivel comunitario, y en los niveles municipal y regional. El incremento de la participacin de las cooperativas en la vida poltica y econmica de sus localidades o regiones, es visible. Evolucionar a otras formas de participacin es considerado un gran reto. En general, tienen claridad de lo que esperan para el futuro. Todas desean involucrarse con otras organizaciones, contar con infraestructura propia, tienen planteadas altas expectativas de crecimiento, consecucin de metas y lograr
mayores conocimientos. Su mayor aspiracin es lograr gerenciar sus propios procesos y acciones sin intervencin externa, pero algunas an presentan restricciones para utilizar todo su potencial o para operar sin ayuda externa. El bajo nivel educativo de la poblacin asociada a las cooperativas exige que se destine ms tiempo a la formacin y adecuacin de tcnicas de aprendizaje. Un tema relevante es el fortalecimiento de sus recursos humanos. Muchas cuentan con socios y personal con capacidades en produccin, organizacin, cooperativismo, negociacin y gerencia, y es importante identicar estas capacidades, actualizarlas y ponerlas al servicio de las organizaciones, en particular como medio para incorporar a jvenes.
4.
CONSIDERACIONES FINALES
SOBRE LOS CASOS Estar organizados es clave para conseguir economas de escala, insertarse a mercados y acceder a servicios, particularmente cuando se trata de organizaciones pequeas y poco integradas. Mediante la asociacin se pueden lograr complementar recursos y potencialidades, mejorar e incrementar la capacidad productiva, establecer alianzas y, en general, prepararse para competir mejor. Pero lograrlo no es resultado de corto plazo, sino que hay que invertir en un proceso en el cual se requiere compromiso y trabajo y
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enfocarse en un objetivo principal que es el eje que motiva a la unin para alcanzar el n ltimo. Todas las cooperativas han puesto a los factores econmicos o de produccin como su razn principal para lograr el desarrollo, pero tambin han mostrado una preocupacin por mantener su nfasis en los factores sociales, culturales y polticos. Reconocen que la educacin, la cultura, los valores y otros aspectos intangibles (solidaridad, colaboracin) son imprescindibles para su desarrollo. Tienen un compromiso y lo deenden, mostrando resultados en el corto plazo. Igualmente, hay una preocupacin por ir ms all de lo agropecuario, y reconocen la importancia de agregar valor a sus productos, o diversicar su produccin, y muchas ya lo estn realizando, las estrategias de las cooperativas estn dirigidas a consolidar ambos aspectos. Un elemento central de las cooperativas es su capacidad para atender distintos segmentos sociales. Muchas familias pobres socias de estas organizaciones, que tambin viven en comunidades pobres, tienen la posibilidad de participar en una organizacin que les abre espacios con instrumentos diferenciados. Esto es visible sobre todo en las organizaciones de segundo grado, que cuentan con estrategias para incorporar a hogares pobres, o a hogares que tienen como jefa a mujeres, radicalmente diferentes a la dinmica de hogares ms
vinculados, que se incorporan fcilmente al mercado. Poder diferenciar a sus distintos tipos de asociados y contar con apuestas distintas, es lo que le da la fuerza a la cooperativa. La articulacin a los mercados ha sido exitosa, alcanzada en muchos casos, despus de superar crisis o eventos desafortunados, producto del proceso de aprendizaje. Estas crisis inclusive fueron catalizadores de la consolidacin de algunas de las cooperativas. Hay importantes indicaciones de que estas acciones han tenido efectos positivos en los procesos de capitalizacin y mejora de los ingresos familiares y del bienestar en general de las familias socias. Las acciones articuladas para mejorar el acceso a los mercados externos dinmicos ms globalizados, involucraron acciones de asistencia tcnica y capacitacin, acceso a crditos y servicios de mercadeo, entre otros servicios, han tenido xito en situaciones y contextos diferentes y todas tienen como denominador comn el empeo puesto en alcanzar un estadio mayor de desarrollo. La importancia de tener una gura gerencial en cada cooperativa, que puede ser una gura local o externa, es ampliamente reconocida por todas las cooperativas. El elemento clave est en que tenga un compromiso y conocimiento previo de trabajo con las cooperativas. Las autoridades cooperativas y la Gerencia deben tener un balance adecuado, de
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forma tal que puedan ejercer la funcin gerencial en las organizaciones con los roles bien denidos. Esta gura gerencial, seleccionada por la misma organizacin y ojal parte de ella, da una orientacin y un marco general a las iniciativas que se realicen en las organizaciones y, en muchos casos, ha sido determinante para el xito alcanzado. La promocin de la participacin de sus socios en la vida orgnica, es an un tema de debate entre las cooperativas. La participacin tiene que ver con alcanzar una posicin en los puestos directivos, hasta lograr un mejor involucramiento de los socios en los espacios sociales o de solidaridad impulsados. En este sentido, si bien los principales lderes han venido promoviendo una mayor participacin, an se ven reas donde las organizaciones estn en deuda, como es el caso de la participacin femenina. En algunos casos se aduce la falta de inters de ellas, o en otros casos, los bajos niveles de escolaridad o aun la falta de tiempo. Un trabajo a impulsar con instrumentos novedosos que mejoren esta rea, es tarea pendiente. Igualmente se ha venido identicando la necesidad de avanzar en el recambio generacional y favorecer una mayor incorporacin de jvenes como socios, y en algunos casos, como profesionales de las organizaciones, para que puedan aportar sus conocimientos. Esto es clave para darle continuidad al trabajo realizado, sobre todo para asumir
responsabilidades tcnicas que garantizarn la sostenibilidad en la prestacin de los servicios, ms acorde a las capacidades actuales de las cooperativas. Un elemento central a reconocer es el rol del Estado en el impulso al movimiento cooperativo. Los gobiernos nacionales, regionales o locales tienen responsabilidad de generar las condiciones para que las cooperativas puedan participar ms activamente en la economa y la sociedad. La democracia y la participacin de los pobres en la gestin poltica de sus comunidades y ciudades, contribuye a generar cambios importantes y les abre mejores posibilidades de integracin en lo econmico y en lo social. Este es un elemento donde se requiere mayor trabajo del que hasta ahora se ha realizado. La construccin de un marco cooperativo en los pases, es una necesidad para ordenar las polticas pblicas que contribuyen a generar el ambiente adecuado para el desarrollo de las cooperativas, sus sistemas y redes. Este tema es clave, as como la puesta en marcha de propuestas de leyes y reglamentacin que forman parte de la agenda poltica de las cooperativas, como: regulacin tributaria de las cooperativas; asistencia tcnica; capacitacin para el cooperativismo; marco institucional y reconocimiento del cooperativismo como instrumento clave para la agricultura familiar y la economa solidaria, entre otras. Contar con mecanismos obliga-
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torios o vinculantes para las contribuciones, constituye un desafo para alcanzar la sostenibilidad de las cooperativas, considerando que muchas de ellas an dependen del nanciamiento de proyectos gubernamentales y fondos de organismos internacionales. La representatividad poltica de las cooperativas se maniesta ante los gestores pblicos y otros segmentos de la sociedad. Entre los principales desafos en la negociacin de las polticas pblicas, tanto en su construccin como en su reformulacin, se encuentran principalmente las leyes que resguardan las sociedades cooperativas (ley general de cooperativismo) y las que sustentan legalmente las actividades productivas de la agricultura familiar o pequea agricultura, abarcando el crdito, la asistencia tcnica, la organizacin de la produccin, la infraestructura de las propiedades, la base tecnolgica y la comercializacin, tomando en consideracin la legislacin previsional, tributaria, ambiental y sanitaria. Para esto, las cooperativas deben continuar luchando por alcanzar un espacio en la vida poltica y econmica de sus pases y en los foros regionales e internacionales. El cooperativismo es clave en las reas rurales, como un instrumento para la dinamizacin econmica, y junto a otros agentes sociales, continuar contribuyendo a la ejecucin de acciones de polticas pblicas territoriales y produc-
Un reto de poltica es la vinculacin de las cooperativas ms pequeas o de menor volumen de produccin a otras ms desarrolladas o ms vinculadas a mercados. Las cooperativas consideran, y esperan, un mayor aporte del Estado en capacitacin, normativa e instrumentos, que faciliten sus espacios de negociacin y de vinculacin a aliados ms grandes y mercados en mejores condiciones. Los espacios importantes donde las cooperativas pueden recibir apoyo son los relacionados con el marco jurdico, su propio fortalecimiento organizativo en reas de su inters (produccin, gestin comercial, empresarial), as como el apoyo ligado a una mejor gestin de negocios. Algunas reas de capacitacin que fueron identicadas son:
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tivas. Es para las cooperativas un desafo constante participar en estos procesos de construccin social y estratgica, que les permitir usar tambin mecanismos de control social para las acciones de los gestores pblicos, que implementan estas polticas. Algunos temas a ser debatidos en el marco del movimiento cooperativo, seran tambin: la representacin organizacional y poltica; la defensa del cooperativismo solidario ante los ministerios, secretaras y organizaciones vinculadas a la pequea agricultura o agricultura familiar; la organizacin cooperativa y su sostenibilidad institucional y nanciera, y cmo mantener y fortalecer la estrategia fundacional.
Cuadro N 7: reas y temas de capacitacin para las cooperativas
reas A. Estructura Organizativa y funcionamiento Fortalecer desarrollo y especializacin, composicin organizativa y habilidad para enfrentar desafos. B. Capacidad gerencial y de gestin Fortalecer habilidades y capacidades para gestionar la organizacin y actividades relacionadas. C. Capacidad econmica y de servicios Fortalecer capacidades de la organizacin para su desarrollo econmico e independencia nanciera D. Valoracin externa e interna Fortalecer grado de valoracin de la organizacin por sus asociados y proyeccin a otros actores y su entorno.
Temas
Marco jurdico, desarrollo personal y liderazgo, funcionamiento interno, desarrollo organizacional
Capacidades gerenciales, gestin empresarial, capacidades administrativas, planicacin estratgica, operativa, seguimiento Gestin de negocios, formulacin y gestin de planes de negocios y proyectos, nanciamiento y manejo de recursos nancieros
Crecimiento de la organizacin, alianzas y vnculos, proyeccin social y ciudadana (equidad, participacin, control social)
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B. Desafos y recomendaciones
Adoniram Sanches
Al revisar los casos analizados quedan claros los mltiples benecios que reportan las cooperativas, tanto a los productores que deciden formar parte de ellas, como al entorno en el cual funcionan. Predomina un escenario mundial desaante, complejo y con tendencia de exclusin de los agricultores familiares de las actuales cadenas de valores donde el sostenido proceso de apertura de los mercados bajo un modelo econmico de organizacin de cadenas productivas altamente vertical, competitivo y que vuelve cada vez ms complejas las aspiraciones de integrarse productos agroalimentarios por parte de la agricultura familiar. Sin embargo, el cooperativismo como una de las expresiones ms notables de la economa social, aparece como un camino viable para los sectores productivos histricamente ms postergados en el proceso de globalizacin, sobre todo como un mecanismo que permite mejorar la distribucin de la renta dentro de la cadena de valor y avanzar a superar la pobreza en los territorios rurales. En el anlisis de la mayora de los casos presentados, llama la atencin el perl socioeconmico de los cooperados, donde por la supercie productiva promedio y la
Las cifras presentadas en el captulo de contexto regional y el anlisis de los casos as lo avalan. Si ante lo anterior se tiene en vista que un alto porcentaje de los alimentos producidos en Amrica Latina y el Caribe proviene de la agricultura familiar, el cooperativismo asoma como una de las vas para alcanzar la seguridad alimentaria en el continente, corrigiendo de paso defectos que presentan los mercados alimentarios.
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renta bruta anual, no se vislumbra que puedan ser clientes potenciales para otros procesos de integracin. Sus cooperativas les proporcionaron el espacio para manifestarse, comercializar sus productos, capacitarse, adquirir insumos y otros servicios. Es en este sentido que el cooperativismo no solo es un modelo de hacer negocios en forma eciente, sino tambin una alternativa absolutamente vigente para la inclusin socioeconmica, principalmente para los pases que presentan elevados ndices de crecimiento econmico y necesitan de instrumentos colectivos de continuidad del proceso de movilidad social en los ciudadanos que estn en ascensin social, disminuyendo las brechas de la desigualdad social.
Sin embargo, para que esto se consolide, an resta asumir algunos desafos que tiene el sector cooperativo vinculado al mundo rural. A continuacin se hace mencin a algunos de ellos.
Normativa legal Una clara y decisiva opcin de los pases en denir reglas diferenciadas a favor del cooperativismo. Se debe tender a generar leyes y normativas que faciliten la conformacin y el funcionamiento de cooperativas de manera expedita. Dichos marcos regulatorios deben garantizar instancias de apoyo a su conformacin, funcionamiento en el mercado (nanciamiento, asistencia tcnica, acceso a mercados, y otras) y gestin (fortalecimiento institucional y profesionalizacin). Reglas que faciliten que las cooperativas absorban el costo de cargar una base social que, por s sola, no tiene las condiciones de actuar en el mercado y que, de cierta manera, sera un costo pas en el sentido que las polticas pblicas deben promover procesos de movilidad social. Si se quiere ir an ms all con los instrumentos y marcos normativos y legales de promocin del cooperativismo, se debe propiciar la creacin de una nueva generacin de polticas de fomento, que permitan gatillar procesos de aprendizaje social. Un ejemplo de esto lo constituye el programa
de compras pblicas a la agricultura familiar del Programa de Alimentacin Escolar de Brasil, el cual desde el ao 2009, por ley, determin que el 30% de sus compras de alimentos a nivel nacional sean realizados a la agricultura familiar. Esta constituye una oportunidad de negocio que viabiliza el cooperativismo, convirtindolo en el modelo que puede permitir a este segmento dar respuesta a este desafo de mercado.
Posicionamiento de la institucionalidad estatal e instrumentos de fomento al cooperativismo Es reconocido el rol del cooperativismo por parte de los gestores pblicos, pero existen carencias institucionales al un momento de apoyo diferenciado para los procesos cooperativistas. Existe an una brecha importante en trminos de presencia de instrumentos de fomento, especialmente en lo que se reere a capacitacin e inversin. Por su parte, an existen pases en la regin que no cuentan con institucionalidad pblica dedicada a la promocin del movimiento, remitindose solo a la scalizacin debido a lo reducido de sus recursos y mbito de accin.
Estadsticas y registro de cooperativas En trminos generales, todos los pases de la regin cuentan con al-
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Sin embargo, est pendiente llevar un registro actualizado de la situacin de las cooperativas en la mayora de los pases, los cuales solo en contados casos cuentan con Censos o Inventarios Cooperativos.
En fortalecimiento institucional se hace necesario denir mecanismos de fortalecimiento de la gestin empresarial colectiva, procesos de administracin, controles, transparencia y gerenciamiento, entre otros. Integracin de sectores vulnerables Se hace urgente la integracin al cooperativismo de sectores como mujeres, jvenes e indgenas. Estos procesos necesariamente deben estar apoyados por polticas pblicas que faciliten y promuevan aspectos del cooperativismo, adems de la integracin socioeconmicas de estos sectores. Existen pases donde la participacin de mujeres en cooperativas del mbito rural es muy baja. Un ejemplo de esto son los pases de Cen-
Asistencia
tcnica
fortaleci-
miento institucional En muchos pases de la regin an existen necesidades importantes de capacitacin, muy especialmente en el mbito tcnico-productivo. En la mayora de los casos, la capacitacin a la cual se tiene
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gn nivel de instituciones estatales encargadas de hacer seguimiento al movimiento cooperativista nacional. La mayora de ellas, corresponden a ocinas insertas en los ministerios de Economa, Institutos de Cooperativas o Institutos de Nacionales de Estadsticas. Sin embargo, la informacin disponible a nivel del nmero de cooperativas vinculadas al mbito rural an est oculta dentro de las estadsticas que en su mayora, estn organizadas en funcin a sectores productivos. Tambin existe una red de agrupaciones nacionales no gubernamentales de cooperativas que proporcionan importante informacin de sus asociados. Mencin aparte merece la presencia en la gran mayora de los pases de la regin de directorios de cooperativas, lo cual permite tomar contacto con las instituciones de manera relativamente uida.
acceso est nanciada por entidades externas de apoyo, como instituciones estatales, cooperativas de segundo grado, ONGs e instituciones de cooperacin internacional. Queda pendiente como desafo el hecho que dichos procesos de capacitacin sean a lo menos, en parte, asumidos tambin por la propias cooperativas, generando apropiacin sobre el tema e internalizndolo como polticas y prcticas de las propias organizaciones. Tambin, aparece como tema relevante el apoyo en formacin tcnica de los asociados en el rea de gestin y reconocimiento de los cambios de escenario local y global que est viviendo el sector agrario.
troamrica, donde hay naciones en que el cooperativismo integra a un mujer por cada 100 hombres.
Incidencia en polticas pblicas Se debe potenciar la participacin del cooperativismo agropecuario en el diseo de polticas para el sector, generando instancias formales de interlocucin con la institucionalidad pblica. Permanentemente el sector estar presente en la agenda de las discusiones de las polticas pblicas. Para ello, una va es potenciar, facilitar y propiciar legalmente la creacin de Federaciones y/o Uniones de cooperativas con representatividad poltica sectorial de estas.
perativas del sector. En pases centroamericanos, por ejemplo, sobre el 70% de las cooperativas vinculadas a la produccin ganadera o agrcola no poseen sistemas digitales de administracin de la empresa. Innovaciones de acceso a nuevos mercados (comercio justo, orgnico, etc). El nivel de insercin en este tipo de modalidades es an muy bajo, por ejemplo en los pases centroamericanos no sube del 15% para productos considerados clave en la seguridad alimentaria. Sin embargo, se ve un aumento progresivo en las cooperativas campesinas que tienen la exportacin como principal mercado de destino. En resumen, para enfrentar con xito los desafos que el cooperativismo tiene en la regin, se hace necesario una conjuncin de esfuerzos provenientes tanto de los Estados como de paquetes de polticas que apunten a su fomento y promocin, as como la generacin de escenarios propicios para la integracin social. Todo ello debera generar instancias concertadas de dilogo y gatillar procesos internos para el mejoramiento de las propias cooperativas, con una clara disposicin al cambio. El conjunto de estos desafos deben ser parte de la agenda de los pases de la regin para permitir un desarrollo cooperativo rural fuerte.
Integracin de nuevas actividades Desde una perspectiva que el cooperativismo es un potente instrumento socioeconmico, se debe apostar la integracin de actividades productivas en las cuales no son comnmente visibles en los procesos de demandas sociales, como el agroturismo, extractivismo, turismo rural, pesca artesanal, entre otros.
Innovacin tecnolgica Persiste una fuerte brecha en el uso de TICs20 por parte de las coo20
Tecnologas de la Informacin y la comunicacin
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COOPERATIVA C.A.U.QUE.VA.: ARGENTINA

Mara Eugenia Iturregui
NDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 8 1. ANTECEDENTES ......................................................................................................... 9 1.1. Antecedentes generales del estudio ............................................................. 9 1.2. Breve descripcin del pas y de la Quebrada de Humahuaca en Jujuy . 10 1.3. Polticas nacionales relacionadas con el cooperativismo en Argentina, inuencia e importancia ....................................................... 12 2. LA COOPERATIVA AGROPECUARIA Y ARTESANAL UNIN QUEBRADA Y VALLES (C.A.U.QUE.VA.) ..................................................................................... 16 2.1. Antecedentes de la C.A.U.Que.Va .............................................................. 16 2.2. Situacin Actual ............................................................................................. 19 3. ESTRUCTURA ORGANICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA ........................................... 21 3.1. Estructura orgnica............................................................................................ 3.2. Solidez organizativa ........................................................................................... 4. 5. CAPACIDAD DE GESTION Y GERENCIAL ............................................................... 24 CAPACIDAD ECONOMICA Y DE PRESTACION DE SERVICIOS ............................. 28 5.1. Ingresos y egresos .......................................................................................... 29 5.2. Financiamiento............................................................................................... 30 5.3. Ingresos propios .............................................................................................. 32 5.4. Servicios ofrecidos .......................................................................................... 34 5.5. Activos ............................................................................................................. 37 6. PROYECCION Y VALORACION INTERNA Y EXTERNA DE LA COOPERATIVA ........ 39
ANEXOS ......................................................................................................................... 43 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 45
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ACRONIMOS Y SIGLAS UTILIZADAS ACA Asociacin de Cooperativas Argentinas Ltda. AFIP - Administracin Federal de Ingresos Pblicos BID - Banco Interamericano de Desarrollo C.A.U.Que.Va. - Cooperativa Agropecuaria y Artesanal Unin Quebrada y Valles CEPAL - Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe CONINAGRO - Confederacin Cooperativa Agropecuaria Ltda. DPR - Dinamizacin Productiva Regional FAO - Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FMAM Fondo para el Medio Ambiente Mundial FOCAP - Fondo de Capital Social del Ministerio de Desarrollo Social
FONTAR - Fondo Tecnolgico Argentino INAC -Instituto Nacional de Accin Cooperativa INAES - Instituto Nacional de Asociativismo y Economa Social INTA - Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria ONG - Organismos No Gubernamentales PIB - Producto Bruto Interno PICA - Programa Integrado de Cultivos Andinos PRODERNEA - Programa de Desarrollo Rural del Noreste Argentino PRODERNOA - Programa de Desarrollo Rural del Noroeste Argentino PSA Programa Social Agropecuario SAGPyA - Secretara de Agricultura, Ganadera y Pesca
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Datos Generales y Econmicos de Argentina y de la provincia de Jujuy
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Notas: (1) Supercie continental, sin incluir Islas Malvinas (11.400 Km2) y Antrtica (969.464km2) (2) En el Censo Nacional de Poblacin y Viviendas 2010 se public la informacin relativa a la poblacin indgena o descendiente de pueblos indgenas u originarios para mayores de 10 aos de edad. (3) Poblacin rural es la que se agrupa en localidades de menos de 2.000 hab. y dispersa en campo abierto. Los datos correspondientes al Censo 2010 an no se encuentran publicados. (4) La medicin de la pobreza e indigencia en Argentina se efecta a partir de la Encuesta Permanente de Hogares en 31 aglomerados urbanos del pas. Se aplica una metodologa en base a ingresos mnimos requeridos para acceder a bienes y servicios necesarios para satisfacer las necesidades bsicas (lnea de pobreza) o para cubrir necesidades alimentarias (lnea de Indigencia) para determinar una canasta bsica. La informacin es semestral. El segundo semestre de 2011 es el ltimo dato disponible en agosto 2012. (5) Ingreso per cpita en dlares corrientes. (6) Los datos nacionales corresponden a 2011, los de la provincia, a la incidencia de la Agricultura en el Producto Bruto Geogrco 2006 de la Direccin Provincial de Planeamiento, Estadstica y Censos de Jujuy.
Ubicacin geogrca de la Quebrada de Humahuaca en la provincia de Jujuy - Argentina
INTRODUCCIN Por lo mencionado anteriormente se han seleccionado 8 pases entre ellos Argentina para presentar un estudio de caso referente a la experiencia de una cooperativa que destaque en su accionar. El texto recupera la experiencia de la Cooperativa Agropecuaria y Artesanal Unin Quebrada y Valles (C.A.U.Que.Va) que se encuentra en la Quebrada de Humahuaca, Jujuy, Argentina. La misma ya lleva 16 aos de vida desde su creacin en el ao 1996, y a lo largo de su historia ha mostrado una amplia capacidad para desarro-
llar estrategias organizacionales y comerciales, sorteando crisis y aprovechando las oportunidades que se presentaban en los distintos contextos socioeconmicos que han caracterizado al perodo; aspectos que le dan en la actualidad una fuerte solidez. Se trata de una cooperativa de pequeos productores agropecuarios que se dedican principalmente a la produccin y comercializacin de papa andina. Los mismos han encontrado en la solidaridad y la organizacin colectiva una forma de mejorar sus condiciones de vida y hacer frente a la creciente competitividad
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y a la apertura comercial, que se presentan a nivel global como eje de las relaciones econmicas entre Estados e individuos. En primer lugar, se presenta una breve caracterizacin socioproductiva del pas y de la Quebrada de Humahuaca. Se trata de una de las zonas del pas con menor desarrollo relativo, con poblacin de bajos recursos y amplias carencias en la cobertura de servicios sociales. Tiene fuertes condicionamientos ambientales para el desenvolvimiento de la actividad agropecuaria y predominan pequeas unidades productivas fundamentalmente orientadas a la autosubsistencia. En el mismo captulo se hace una breve referencia a la historia y situacin actual del cooperativismo agropecuario sealando su fuerte trayectoria en el pas, dando cuenta de un cooperativismo maduro y se sealan los antecedentes de la experiencia de la cooperativa CAU.Que.VA. A lo largo del trabajo se recupera de forma exhaustiva la experiencia de esta cooperativa en sus diecisis aos de existencia, contando su historia, su forma de funcionamiento y organizacin, junto con las estrategias que han desarrollado. La clave del xito se encuentra en la eciencia que mostr para adaptarse a las exigencias de competitividad del mercado, afrontando contextos cambiantes y muchas veces adversos. Adems, sus estrategias siempre han estado fuertemente vinculadas a la revitalizacin de la cultura ancestral y nunca han
dejado de lado la preservacin de sus valores comunitarios.
1.
ANTECEDENTES
1.1 Descripcin del pas y la regin de Humahuaca en Jujuy La Repblica Argentina est situada en el extremo meridional de Amrica del Sur, la capital del pas es Buenos Aires. Posee una supercie continental de 2.780.400 km, con una extensin de norte a sur de 3.800 km y de este a oeste de 1.425 km. El territorio se encuentra dividido en 24 provincias, distribuidas en 5 regiones productivas: Pampeana, noroeste, noreste, Cuyo y Patagonia. Segn el Censo Nacional de Poblacin de 2010 la poblacin ascendi a 40.117.096 habitantes. El ndice de Desarrollo Humano (IDH) del ao 2011 es 0.797, posicionndose en el puesto 45 del ranking mundial. El PBI corriente en 2011 ascendi a 446 mil millones de dlares, alcanzando un ingreso per cpita de 10.895 dlares. La contribucin del sector agropecuario y forestal en el PBI, es de alrededor del 11,2%, registrando un fuerte dinamismo. Las exportaciones en 2011 fueron de 81.957 millones de dlares, con un crecimiento del 20,3% respecto al ao anterior, sustentado en un fuerte incremento en los precios internacionales especialmente en los productos primarios y en las manufacturas de origen agropecuario. Las ventas del secCOOPERATIVA C.A.U.QUE.VA.: ARGENTINA
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tor primario y agroindustrial sumaron 48 mil millones de dlares. Si bien la poblacin rural en Argentina tiene una participacin del 8%, el sector agropecuario y sus manufacturas aportan alrededor del 58% de las divisas al pas. El desarrollo econmico de la Argentina ha estado estrechamente ligado a la produccin agropecuaria y a la elaboracin de alimentos y manufacturas a partir de los mismos. Uno de los tradicionales puntales ha sido la produccin de granos (cereales y oleaginosas), que en conjunto constituyen la primera exportacin del pas, en particular las ventas de soja, aceites y subproductos. La ganadera bovina, con 48 millones de vacunos es el basamento de la industria de la carne, actividad de gran importancia en la Regin Pampeana, noroeste y noreste del pas. Adicionalmente un conjunto de producciones adquieren relevancia en las diferentes regiones, se puede mencionar entre ellas la produccin de manzana y la pera en la Patagonia, limn, azcar, tabaco, producciones hortcolas y legumbres en la regin noroeste, ctricos, tabaco y arroz en el noreste, y olivo, vitivinicultura, hortalizas y otras frutas en Cuyo. La Quebrada de Humahuaca se ubica en la provincia de Jujuy en el noroeste argentino. Se encuentra localizada en la cordillera Oriental y constituye un profundo y angosto surco de 170 km de largo de orientacin Norte-Sur situado entre 2.000 y 4.000 metros sobre el
nivel del mar que est recorrido por el ro Grande. Su clima se clasica como de montaa, rido, con carcter continental intenso. Las precipitaciones se distribuyen en el verano y los inviernos son muy secos. Por su belleza paisajstica y patrimonio cultural, fue declarada Patrimonio Cultural y Natural de la Humanidad en julio de 2003 por la Unesco. Gran parte de la poblacin se reconoce como descendiente de distintos grupos tnicos (diaguitas, incas, espaoles), conservando costumbres y tradiciones ancestrales. Su poblacin, distribuida en los departamentos Humahuaca, Tilcara y Tumbaya, ascenda a 34.373 personas, que representan el 5% del total de la provincia (2010). La baja densidad poblacional, distancias, y geografa, conguran un contexto geogrco con importantes carencias en prestaciones de servicios pblicos bsicos y baja oferta educativa, sobre todo afectando a la poblacin dispersa que vive fuera de los asentamientos urbanos. Esto ltimo se evidencia en las mayores tasas de analfabetismo respecto al promedio provincial. Predomina la actividad agropecuaria, con una supercie en explotaciones de 86.584 ha, 6,5% del total provincial1. La mayora de las explotaciones se encuentran en manos de pequeos productores que desarrollan la actividad agr1
Segn datos del Censo Agropecuario 2002
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Cuadro N 1: Humahuaca, principales indicadores de poblacin y vivienda.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos del Censo Nacional de Poblacin y Viviendas 2010.
cola como medio de subsistencia. El segmento de explotaciones hasta 5 ha representaba el 2,1% de la supercie de los departamentos y el 81,9% de las explotaciones. La horticultura constituye la actividad principal en una variada gama de productos: lechuga, acelga, zanahoria, cebolla, tomate, pimiento, perejil, apio, remolacha, haba, arveja; y destacan tubrculos como la papa, la oca y los ullucos, etc. En segundo lugar se ubican los cereales, siendo destacable el maz y la qunoa, reconocidos como cultivos ancestrales. De menor importancia, es la actividad frutcola (durazno, manzana, ciruela, vid,) y la oricultura (estates, claveles, crisantemos, margaritas, etc.) y pocas cantidades de medicinales y aromticas. Asimismo, hay ganadera extensiva, vacunos, ovinos, porcinos, camlidos, con frecuentes prcticas de trashumancia.
Las explotaciones agropecuarias son de muy baja capitalizacin. En stas existe una combinacin de utilizacin de algunas tecnologas modernas, con formas de produccin ancestrales. Se utilizan agroqumicos en baja proporcin. Predominan la traccin animal y equipos rudimentarios, fundamentalmente el trabajo se organiza con mano de obra familiar. La prestacin de servicios de labranza es escasa y resulta cara en relacin a otras partes del pas,
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La comercializacin de hortalizas, ores y frutas de la zona se dirige fundamentalmente a los centros urbanos ms prximos y presenta la ventaja de tener un corrimiento temporal con respecto a otras zonas del noroeste, por lo cual obtienen buenos precios en los mercados. Adems, poseen muy alta resistencia y buena calidad, dadas las condiciones de suelo y alta insolacin durante los meses de verano.
dado que hay poca supercie arable. La actividad agropecuaria a veces no genera ingresos sucientes y temporalmente miembros de la familia se ocupan en otras explotaciones o en las ciudades en otras actividades. Por ltimo cabe mencionar a la actividad turstica que recientemente ha tenido una fuerte expansin, a partir de la inclusin de la Quebrada como Patrimonio Cultural y Natural de la Humanidad, con lo que la alta auencia de turistas constituye una importante fuente de ingresos para la poblacin local, pero su desarrollo ha desencadenado procesos de valorizacin de tierras y llegada de nuevos pobladores o inversores que representan un factor que amenaza la permanencia de pequeos productores.
forma previa a la sancin de las leyes especcas, recin ocurrida en el pas en 1926. En el mbito rural las primeras experiencias estuvieron orientadas a la provisin de bienes de consumo y prevencin de riesgos climticos. Como primera experiencia cooperativa del pas se reconoce a la Sociedad Cooperativa de Almaceneros (1884) para el abastecimiento de comestibles y bebidas. Como casos pioneros en la actividad agrcola, estn la Sociedad Cooperativa de Seguros Agrcolas y Anexos Ltda. El Progreso Agrcola, de Pig, provincia de Buenos Aires, en 1898, como una sociedad de seguros, y la Liga Agrcola Ganadera Cooperativa Ltda. de Junn, Buenos Aires, como la primera cooperativa agropecuaria del pas. El fuerte crecimiento del pas y su insercin internacional y la puesta en marcha del Modelo agrario exportador implic, para la poblacin inmigrante del campo fuertes desafos, por lo que asociarse para comercializar sus productos y fortalecer las economas de escala, fue la respuesta natural. Con la creacin de la Federacin Agraria Argentina (1912), conocida como Grito de Alcorta3 se
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1.2 Polticas nacionales relacionadas con el cooperativismo, inuencia e importancia La historia de las cooperativas en Argentina se remonta al ltimo tercio del siglo XIX y se vincula a la necesidad de los inmigrantes europeos de adaptarse a su nueva realidad. En las primeras dcadas del siglo XX tienen un fuerte desarrollo, copiando las experiencias conocidas en Europa, originndose en el seno de agrupaciones socialistas y sindicales de obreros inmigrantes. Su desarrollo se vincul a lo que se llama surgimiento desde abajo2 al iniciarse de
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Por la ausencia de la participacin estatal en el origen.
Se reere a la masiva concurrencia a una asamblea en Alcorta, Santa Fe con ms de dos mil productores arrendatarios, en huelga frente a terratenientes y empresas colonizadoras, solicitando la formalizacin de un contrato de arrendamiento por escrito y plazo mnimo de cuatro aos, aparcera del 25% de produccin, y libertad de elegir trilla, venta, seguro y compra
impuls y desarroll el cooperativismo como movimiento masivo. Durante las primeras dos dcadas del siglo XX su difusin fue relativamente lenta. A nales de la dcada del 40 haba 278 cooperativas con 42.128 asociados, y durante el primer gobierno peronista (1946-1955) se incentiva la articulacin de intereses sectoriales y la centralizacin de la representacin con el Consejo Intercooperativo Agrario de Coordinacin y Arbitraje, antecedente de la Confederacin Cooperativa Agropecuaria Ltda.(CONINAGRO) donde se unica el movimiento cooperativo agrario4. Para 1955 ya existan 1.484 cooperativas con 325.024 asociados5, pero con el estancamiento de la produccin agropecuaria se observa poco crecimiento posterior. No es sino a principios del 70, con la creacin del Instituto Nacional de Accin Cooperativa (INAC) y la sancin de una nueva Ley de Cooperativas en 19736, que se pasa de 1.342 a 1.454 en 1976 a la par que crece el nmero de socios. Con el Gobierno Militar (1976-1983) y las polticas neoliberales, decae el nmero de cooperativas y socios. En los 90,
de insumos donde ms le conviniera. (Salminis).
4
con la apertura y liberalizacin de la economa, se da un fuerte proceso de concentracin en la produccin agropecuaria y retroceso en las cooperativas en la estructura agraria. A mediados de los noventa empieza a revertirse la tendencia y a crecer las cooperativas agropecuarias como estrategia de supervivencia de los pequeos y medianos productores, a un contexto econmico adverso. Se ponen en marcha polticas pblicas que promueven el asociativismo, estimulando la formacin de cooperativas (Programa Cambio Rural, Programa Social Agropecuario, PRODERNOA Y PRODERNEA, entre otros). Pese a lo cual, las consecuencias del modelo econmico de la dcada del 90 seran gravsimas para los pequeos y medianos productores. Entre 1988 y 2002 se da un fuerte proceso de concentracin de la produccin agropecuaria, disminuyendo en un 25% el total de explotaciones, siendo afectados los pequeos productores, con lo que se reduce en 53%, los productores que se reconocen asociados a una cooperativa. La economa argentina entra en un ciclo recesivo, econmico, poltico y social. En la primera dcada del siglo XXI se recupera el sector cooperativo, al modicar la poltica cambiaria, devaluar la moneda y el contexto internacional favorable, lo que posibilit una rpida recuperacin de la crisis y el inicio de un ciclo de crecimiento de la actividad econmica (2003-2011).
Hoy ejerce la representacin a nivel gremial y nuclea a ms de 12 federaciones de segundo grado que brindan servicios agroindustriales y comerciales adems de proporcionar representacin institucional. Lattuada y Renold, 2004. Contina en vigencia (Ley N 20.337).
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Cuadro N 2: Evolucin de la participacin Cooperativa 1988 - 2002
Fuente: Basaes 2004, en base a Secretaria de Promocin y Desarrollo del INAES, en base a CNA 1988 y 2002.
En la actualidad la participacin del cooperativismo en el sector agropecuario es de alta importancia, con la produccin y comercializacin de una amplia variedad de productos y la provisin de servicios integrados a sus cadenas productivas. Su fuerte reactivacin al inicio del siglo, obedece a un importante impulso desde el sector pblico. En 2000 se crea el Instituto Nacional de Asociativismo y Economa Social (INAES)7 ente descentralizado del Estado Nacional para promover, desarrollar y controlar la accin cooperativa y mutual, legislar, controlar y promover el Fondo para Educacin y Promocin Cooperativa. En 2006 con la sancin de la Ley de Promocin Microcrdito se empiezan a otorgar crditos con tasa de inters del 6% para pequeos productores y sectores marginales de la sociedad civil8.
7
Segn la base de datos del INAES existen 1,172 cooperativas agropecuarias que representan el 5% del sistema cooperativo9, con 120 mil asociados, generan 300 mil empleos permanentes y temporales, facturan ms de $7.500.000.000 al ao y sus exportaciones superan los $3.000.000.000 anuales, contribuyendo con el 6% del PB. Las mismas presentan una fuerte densidad en las provincias pampeanas, zona ms frtil del pas, destacando por su produccin de cereales. Segn la ltima inEstado acta como capitalizador de organizaciones ejecutoras (asociaciones civiles, fundaciones, cooperativas, entre otras), que constituyen una plataforma de gestin de los fondos en el territorio.
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Mediante el Decreto 721/00 segn lo establecido por las leyes 19.331, 20.321 y 20.337. Ley N 26.117. Se constituye la Comisin Nacional de Microcrdito en el mbito del Ministerio de Desarrollo Social. El
Su participacin ha cado mucho en los ltimos aos por la fuerte expansin de las cooperativas de trabajo en el marco de la implementacin del Programa Nacional Argentina Trabaja, en trminos absolutos ha registrado un crecimiento. En 2007 al momento de la realizacin del Censo haba 798 cooperativas que representaban el 9,1% del total que tenan como objeto social la actividad agropecuaria.
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formacin disponible del Censo Econmico Sectorial de Cooperativas y Mutuales del INAES en el 2007, de un total de 495 entidades que respondieron a los cuestionarios declararon participar de las siguientes reas de produccin y comercializacin y brindar distintos servicios: La Asociacin de Cooperativas Argentinas, con 160 miembros, es uno de los principales operadores de granos del pas en la comercializacin de cereales y oleaginosas, superando los 10.000.000 de toneladas anuales10. Asimismo, cuenta con instalaciones industriales y portuarias propias y en 2011 ha participado de un 7% de la exportacin de granos del pas11. Por otra parte, es destacable la participacin dentro de la industria lctea, cuya cooperativa principal rene a 1.400 socios, procesa 4 millones de litros diarios (15% de la leche producida en el pas), en 14 establecimientos industriales y es una de las rmas lderes de la exportacin de productos lcteos, adems de contar con empresas subsidiarias de servicios de salud y seguros para asociados. Por su parte, en las regiones extrapampeanas tiene una presencia signicativa, siendo destacable la participacin en el noroeste y el noreste en la comercializacin de cultivos industriales (yerba mate y tabaco); y el oeste del pas, en la
regin de Cuyo en la elaboracin y comercializacin de vino. Segn los datos del INAES en la provincia de Jujuy, en donde se localiza la cooperativa seleccionada para el estudio, existen 18 cooperativas agropecuarias. De estas, tres existan a inicios de los 90, cinco se conformaron durante los noventa y ocho durante la ltima dcada. A su vez en el rubro de comercializacin de hortalizas y legumbres, que es la actividad principal de la cooperativa, la regin noroeste participa del 14% del total nacional, con un volumen que supera las 2.000 toneladas, en donde la papa constituye el 33% del volumen total (INAES 2007).
2. LA COOPERATIVA AGROPECUARIA Y ARTESANAL UNIN QUEBRADA Y VALLES-C.A.U.QUE.VA 2.1 Antecedentes de la C.A.U. Que.Va
En la dcada de 1990 la problemtica agraria en la Quebrada comprenda diferentes aspectos12: disminucin de fuentes laborales que complementaban ingresos de la familia de los productores; disminucin de los precios y demanda de la horticultura comercial, e incremento de sus costos de produccin (acentuando la desfavorable situacin de los pequeos productores en un mercado de comercializacin do-
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Informacin de web institucional Direccin Nacional Agroalimentarios de Mercados

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Manzanal, 2009:145.
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Cuadro N 3 Cooperativas Agropecuarias por tipo de Actividad y Servicios. Censo 2007
Fuente: Elaboracin propia en base a INAES Las cooperativas y las mutuales en la Repblica Argentina *Nota: Los datos no corresponden a la distribucin de la entidades censadas (495) ya que pueden haber declarado ms participar en ms de una de los tipos de actividad.
minado por los intermediarios); la persistencia de problemas de tenencia de la tierra para productores ocupantes de tierras scales o arrenderos en ncas privadas (deriv en el agravamiento de diversas situaciones de vulnerabilidad, por la valorizacin de las tierras resultante del boom turstico de los ltimos aos). La ausencia de una poltica de desarrollo a nivel nacional se ve contrastada por diversos programas de desarrollo local o regional para impulsar procesos de transformacin productiva o mejoramiento de los ingresos de los
pequeos productores rurales13. Como consecuencia de esto, son beneciarios de asistencia econmica y tcnica, revitalizan la produccin agropecuaria y surgen alternativas de comercializacin. De esta forma, se fortalece la organizacin de la poblacin local y su territorio, para fomentar el desarrollo de su zona. La Cooperativa C.A.U.Que.Va., se constituye en enero de 1996, luego de tres aos de intenso trabajo de capacitacin y organizacin
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Se destacan el Programa Minifundio (INTA 1995); el programa Pro huerta (INTA, 1995) y el Programa Social Agropecuario PSA (SAGPyA, 1994).
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de los productores, promovido desde los programas de intervencin de la Agencia del INTA de Tilcara, presente en el rea desde 1993. En este marco, se conformaron grupos y asociaciones en 25 Localidades de 4 Departamentos de las provincias de Jujuy (Tumbaya, Tilcara y Humahuaca) y de Salta (Iruya). Inicialmente, involucr a 102 pequeos productores hortcolas de la Quebrada, 40% aproximadamente eran mujeres. Su objetivo era elevar el nivel de vida de sus asociados, a partir de la produccin y comercializacin de sus productos. La supercie productiva media de las explotaciones era de 1,25 hectreas. En sus inicios se propuso tener una participacin en la comercializacin de productos frutihortcolas que les permitiera conocer los costos de distribucin y tener previsibilidad de precios, regulando parcialmente el mercado para no encontrarse a merced de los compradores, consignatarios y mayoristas. Al comienzo las ventas se realizaban en ferias y mercados de concentracin, donde se operaba sin mayor diferenciacin. Con el tiempo se fue mejorando la presentacin y logran armar un sistema de comercializacin con precios prejados y ventas telefnicas. El volumen colocado creca anualmente, logrando alcanzar el objetivo de regular la accin de los intermediarios, de productos, insumos y servicios14.
En 4-5 aos de funcionamiento pasaron de comercializar un camin de 5 toneladas por da unas 35 toneladas por semana a 60 toneladas semanales en el 2000. Para entonces trabajaban ms de 30 personas en dos turnos, y procesaban un 20% del volumen de produccin de los socios. A medida que fueron creciendo iniciaron otro tipo de acciones, ampliando sus lazos con la comunidad y afrontar problemticas sociales ms amplias. En estos primeros aos desarrollaron fuertes estrategias de articulacin, tienen apoyo de entidades pblicas y ONG para el equipamiento y capacitacin tcnica. En 2000 recibieron un crdito del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), de ms de medio milln de dlares, para formar un Fondo Rotatorio de prstamos a sus socios, con un componente no reembolsable para capacitacin. La grave situacin social y el corralito nanciero a nales de 2001 y la posterior devaluacin e incremento de costos de los insumos importados, a inicios de 2002, cortan sus posibilidades comerciales con la produccin hortcola y el desenvolvimiento econmico de la cooperativa. Para superar esta crisis, los productores se proponen apostar a la revalorizacin de los cultivos andinos autctonos, recuperando tcnicas ancestrales de produccin y productos desplazados por la horticultura comercial y se vuelcan fuertemente a la produccin de papas andinas. Los esfuerzos dan origen al
14
Zerpa, S. y Rodrguez, 2010:2.
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Programa Integrado de Cultivos Andinos (PICA) en el 2003 con un rpido crecimiento, pasando de 10 tON en 2001 a 160 TON en 2006. Esto fortalece su lnea crediticia, superando las dicultades de implementacin del inicio, con un fuerte incremento en la demanda de crditos por parte de los asociados. En 2006 enfrentan una nueva crisis cuando el mercado local se ve invadido de papas andinas a bajos precios ingresadas al pas por contrabando proveniente de Bolivia. En ese ao, ante la imposibilidad de controlar o frenar la competencia, pierden una parte signicativa de su produccin al no ser colocada en el mercado. Enfrentados a esta problemtica, optan por apostar a ofrecer mejor calidad y mayor variedad a los clientes jos, ampliar la cartera de productos y avanzar al agregado de valor, industrializando parte de la produccin. Con el apoyo de distintas entidades, en la actualidad han logrado ofrecer al mercado, papas precocidas envasadas al vaco, pur de papas deshidratado con energa solar, ocas glaseadas y en almbar, harinas, granola, etc. Ms recientemente, han incorporado una lnea de derivados del maz. En relacin a los crditos, la sancin de la Ley de Promocin Microcrdito a nivel nacional en 2006, va a representar una nueva oportunidad para fortalecer la cartera de prstamos de C.A.U. Que.Va, reduciendo las tasas de inters que ofreca a los produc-
tores. A partir de 2007, la cooperativa es seleccionada por el Ministerio de Desarrollo Social de la Nacin, con acuerdo de la provincia, para brindar capacitacin y gestionar los microcrditos para el rea de la Quebrada y la Punay, y promueve la creacin de la Red de Organizaciones de la Economa Social en la Diversidad Tejiendo Esperanzas en el 2008. Dentro de esta red, C.A.U.Que. Va hoy administra y distribuye el crdito a otras 9 ejecutoras que cubren las provincias de Jujuy y parte de Salta.
2.2 Situacin actual de la Cooperativa C.A.U.Que.Va La Cooperativa Agropecuaria y Artesanal Unin Quebrada y Valles (C.A.U.Que.Va), se constituye en enero de 1996, en un contexto macroeconmico de ajuste ortodoxo neoliberal, en donde el Estado disminua sus funciones y reas de intervencin. De tal forma, se generaban fuertes procesos de marginacin o exclusin social, especialmente de los pequeos productores. C.A.U.QUE.VA es una organizacin de primer grado, con el propsito de elevar el nivel de vida de sus socios y familias, y parte de un proceso autogestionario de organizacin, investigacin y extensin que tiene por objetivo mejorar la produccin y comercializacin de productos ancestrales y fruti-hortcolas. Est compuesta actualmente por 111 socios que representan a igual nmero de familias, la ma-
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yora pertenecientes a los Departamentos de Tumbaya, Tilcara y Humahuaca, zona denominada Quebrada de Humahuaca. De la totalidad de socios de la organizacin 77 son hombres y 34 son mujeres. Se trata, casi en la totalidad de los casos, de pequeos productores de agricultura familiar. La cooperativa cuenta con tres sedes. Dos en la localidad de Maimar, incluyendo a la sede central, y una en Tumbaya. En Maimar, la sede ms antigua se encuentra dentro de la localidad en el galpn del ferrocarril, que fue cedido en carcter de prstamo por el municipio. En la actualidad funciona como acopio y primera etapa en el procesamiento de papas andinas en fresco y para la molienda de granos. A su vez en el acceso norte de Maimar, sobre la ruta nacional N 9, se est construyendo el Complejo Cau.que.va destinado a mltiples funciones. Como toda zona de asentamiento de pueblos originarios ha sido histricamente postergada y sus habitantes no han tenido acceso a buenos niveles de educacin formal, infraestructura, ni a tecnologa. De esta manera las comunidades rurales se encuentran prcticamente aisladas, con altos ndices de analfabetismo y con ndices de Necesidades Bsicas Insatisfechas (NBI) tambin muy altos. Como resultado de estas caractersticas la poblacin sufre fuertes dicultades para ingresar en los circuitos educativos, laborales y comerciales presentes en
otras zonas del pas. Factores estructurales presentes en el rea y las condiciones ecolgicas de la regin dan como resultado que los pequeos productores rurales tengan una economa familiar en niveles de subsistencia. Los socios de Cauqueva no escapan a esta caracterizacin, ya que en promedio cuentan con 1,25 ha de supercie productiva, desarrollando actividades agrcolas, en especial hortcolas. En la actualidad una parte signicativa de su produccin est volcada a la produccin de cultivos andinos, papa, maz, qunoa y otros, productos que son clasicados y comercializados a travs de la cooperativa. La Visin de Cauqueva es reconstituir el sistema productivo en la Quebrada de Humahuaca con una sustentabilidad basada en factores sociales, culturales, ambientales, tcnico-productivos y socioeconmicos, a la par que colaborar en los procesos de aanzamiento cultural e identitario de la regin, contando con una organizacin autosustentable con capacidad de incidir en polticas pblicas. La Misin de Cauqueva es desarrollar nuevos sistemas productivos aumentando en forma sostenida la supercie productiva destinada a los cultivos andinos en la regin bajo condiciones de sanidad, calidad y cuidado del medio ambiente, asegurando la preservacin del material gentico autctono. Asimismo, busca la generacin de nuevos puestos de trabajo cali-
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Cuadro N 4: Datos Generales de C.A.U.Que.Va
cado a partir de la incorporacin de procesos postcosecha, fortalecer la capacitacin de sus socios y consolidar la organizacin. Respecto a su entorno busca articular con los actores de la regin y promover nuevos canales de comunicacin y participacin para las comunidades rurales de la zona. El objetivo general de la cooperativa es elevar el nivel de vida de sus asociados a partir de la produccin y la comercializacin de productos fruti-hortcolas y de sus productos ancestrales, entre los que destaca la papa andina.
3.
ESTRUCTURA ORGNICA Y SO-
LIDEZ ORGANIZATIVA La estructura de gobierno de la cooperativa est conformada
por un Consejo de Administracin, con 9 titulares y 3 suplentes, una Junta de Fiscalizacin con 3 titulares y 3 suplentes, y la Asamblea de Socios que se rene anualmente. A su vez, la subsede de la localidad de Tumbaya dispone de una comisin propia compuesta por 9 titulares y 3 suplentes, presidida por el vicepresidente de la Cooperativa. Para coordinar y gestionar el servicio de crdito que brinda a sus asociados y otros productores del rea, han organizado dos comisiones de crdito que funcionan, una en Maimar y otra en Tumbaya, cada una de ellas integradas por 5 miembros. Por otra parte, para fortalecer la red interinstitucional Tejiendo Esperanzas, cuentan con tres comits localizados, una en Maimar, otra en Tumbaya y la tercera en Humahuaca, cabecera del departamento del mismo nombre.
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Recientemente el Consejo de Administracin de la Cooperativa deni la nueva distribucin de reas y el nuevo organigrama: El Consejo de Administracin se rene regularmente cada 7 o 15 das, dependiendo el perodo del ao y registra una gran convocatoria, con una asistencia promedio del 70% aproximadamente. Sus miembros tienen responsabilidades sobre distintas reas de la cooperativa, distribuyndose tareas y funciones de diversa ndole; como ser, en los comits de crdito, el control de procesos de produccin y comercializacin, entre otras tareas. Los cargos tienen una duracin de 3 aos y pueden ser reelectos de forma consecutiva en una oportunidad. De tal forma, se registra una relativa rotacin entre los mismos. Sin embargo, generalmente permanecen vinculados desempeando otros cargos dentro de
la comisin directiva y pasado un perodo intermedio, pueden volver a ocupar el antiguo puesto. Es decir que la rotacin en los cargos directivos es relativamente baja, ya que un nmero importante de sus miembros permanecen en el Consejo de Administracin por tres o ms perodos. La Asamblea de Socios que se rene anualmente tiene una asistencia cercana al 50%. Sin embargo cabe sealar que una gran parte de los miembros de la organizacin de un modo u otro participan en alguna tarea o rea de la cooperativa con un alto grado de compromiso, que se convierte en un requisito per se para integrar la organizacin. A continuacin se presenta la evolucin del nmero de socios de la cooperativa. El total de socios ha ido incrementando hasta el ao 2010. Esto responde a que en la cooperativa existe una poltica de inclusin
Cuadro N 5: Integrantes del cuerpo directivo

Fuente: datos provenientes de C.A.U.QUE.VA.
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paulatina de nuevos socios, previa aprobacin del Consejo de Administracin, que toma en cuenta que sean productores agropecuarios de la zona y que tengan
intereses similares a los que formula la cooperativa. Como requisitos contemplan: que deben ser presentados por un socio con un m-
nimo de tres aos de antigedad, pagar una cuota de ingreso y la cuota mensual. En especial, se intenta generar un compromiso en cuanto al trabajo y participacin en las distintas actividades de la cooperativa. Para fomentar este compromiso se exigen 3 jornadas de trabajo voluntario en el ao con tareas colectivas. As, la responsabilidad y la participacin de los socios, se da a travs de distintas actividades organizadas y la recuperacin de trabajos colectivos como la minga15, que se apli15
ca para la construccin de bienes comunes. Entre 2010 y 2011 se registra una cada de socios, lo que responde a que son socios que no participaban de ninguno de los espacios de la organizacin. En este sentido, a nes del 2011, en Asamblea, se decidi hacer una depuracin de su padrn de socios y excluir a los que, a lo largo de los aos, no registraban participacin en ninguna actividad o rea, ya sea entregando produccin, en capacitaciones, asambleas u otras
de forma voluntaria que se practica en Latinoamrica desde la poca precolombina.
La minga es una antigua tradicin de trabajo comunitario o colectivo con nes de utilidad social, que se realiza
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Cuadro N 6: Membresa por sexo. Participacin de las mujeres en el total.
actividades de la cooperativa. De esta forma el padrn actual es de 111 miembros. Se registra un crecimiento de participacin de mujeres, que pasaron de representar el 18% en 1996 a algo ms del 30% en 2012. En un inicio tuvieron mayor insercin en reas productivas ms apreciadas que las tareas gerenciales-administrativas, por la resistencia cultural para abandonar los quehaceres hogareos y desempearse en tareas que no reportan ingresos directos. Sin embargo, paulatinamente han ido incorporndose a las funciones directivas y actualmente alcanzan una participacin en el Consejo de Administracin proporcional a su participacin del total de socios. En el actual Consejo de Administracin, ocupan el cargo de tesorera y 2 vocales. A su vez, en la subcomisin de Tumbaya, la Vicepresidencia, la Secretara y 4 Vocalas, estn a cargo de mujeres. Tambin se han incorporado
en distintas comisiones de crdito o en comisiones de redes interinstitucionales, asumiendo diversas responsabilidades y coordinando reas de trabajo. Las reuniones ampliadas del Consejo de Administracin son un recurso de consulta y discusin democrtica con los miembros de la cooperativa, instancia a la que recurren dos o tres veces en el ao para discusin de temas y situaciones diversos, desde la aprobacin o formulacin de nuevos proyectos, la decisin de participar en algn evento, para decidir aspectos del reglamento de crdito, o uso de bienes de la cooperativa, o bien, para discutir situaciones de crisis.
4.
CAPACIDAD GERENCIAL Y DE
GESTIN El Programa Integrado de Cultivos Andinos (PICA) funciona como
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una suerte de Plan Estratgico de la cooperativa, dado que el mismo articula los diversos aspectos productivos primarios y de transformacin, con la comercializacin, la capacitacin y asistencia tcnica interrelacionndose con todas las reas de la cooperativa y articulaciones interinstitucionales. Para planicar su gestin anual, la cooperativa realiza un plan anual de produccin y ventas, de modo de proyectar ingresos y gastos, evaluar posibilidades de crecimiento, o bien prever necesidades a cubrir. En esta planicacin se incluyen los ingresos proyectados por ventas de productos y servicios y los ingresos por donaciones y subsidios. Las reas de trabajo estn organizadas alrededor de los cinco tems de produccin y servicios: Procesos, Comercializacin, Servicios de Fletes y Aradas, Restaurante y Crdito, cada una de ellas con objetivos especcos, cuentan con un coordinador y el personal a cargo de las tareas. Adems del rea de mantenimiento y administracin, con un Coordinador General y dos profesionales, un abogado y un contador, contratados parcialmente para tareas especcas. En la organizacin cada uno de los empleados tiene una responsabilidad asignada, sin embargo, dependiendo de las circunstancias y en determinados cuellos de botella, se reorganizan y colaboran para atender los temas ms urgentes. La estructura administrativa y de gestin de la cooperativa cuenta
con 20 personas contratadas, las que se desempean en distintas reas con objetivos especcos o metas, de cuyo cumplimiento depende la remuneracin percibida. La mayor cantidad del personal est involucrado en tareas relacionadas con procesos productivos, que emplea 6 personas a tiempo completo, incluyendo la coordinadora. En orden de importancia, la siguiente rea que involucra mayor cantidad de personal, es la Administracin, con cuatro trabajadores, y luego el rea de comercializacin con tres empleados, dos a tiempo completo y uno a medio tiempo. Las otras reas se completan en general con un empleado en cada una de ellas. Para la seleccin del personal contratado se prioriza la incorporacin de miembros del grupo familiar primario de los socios, o bien de productores de la zona, ya que uno de los objetivos de la cooperativa es la generacin de empleo. La cooperativa tiene 5 cuentas corrientes bancarias, la primera de ellas abierta al ao siguiente de la fundacin de la cooperativa. Los responsables autorizados son las autoridades de la cooperativa: presidente, secretario y tesorera. La cooperativa cuida la transparencia en el manejo de los fondos, con rendiciones diarias del equipo, que luego son presentadas semanal o quincenalmente al Consejo de Administracin, y de este, a la Asamblea Ordinaria, una vez al ao. El estado nanciero es realizado por el contador con la informacin proporcionada por las distintas reas, esta informacin
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Cuadro N 7: Personal contratado, reas de trabajo y origen de los fondos
luego es evaluada por el Consejo de Administracin y aprobada en Asamblea. La cooperativa cumple con las distintas normativas, tanto a nivel nacional como provincial que rigen estas actividades, de esta forma est como responsable inscripta ante la Administracin Federal de Ingresos Pblicos (AFIP)16. Tambin en rentas provinciales y en Ingresos Brutos, ambos impuestos provinciales. Del mismo modo, las cooperativas en Argentina aportan un tributo llamado Fondo de Educacin y Promocin Cooperativa. Paralelo a la organizacin interna, parte de la estrategia de la coope16
Es un organismo autrquico del Estado argentino dependiente del Ministerio de Economa, encargado de la aplicacin, percepcin, recaudacin y scalizacin de las rentas e impuestos nacionales.
Los proyectos que se presentan para conseguir nanciamiento y los convenios con distintas entidades, para apoyo tcnico y/o nanciero, surgen como respuesta ante diversas dicultades y
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rativa est basada en buscar apoyo externo para la puesta en marcha de nuevas iniciativas, lo cual lleva a la permanente presentacin de proyectos ante entidades gubernamentales y organismos internacionales. Estas actividades requieren tiempo y dedicacin para su formulacin y seguimiento, y son desarrolladas por el Consejo de Administracin y por integrantes de la cooperativa, y dependiendo del tipo de proyecto, se conforman equipos bajo la supervisin del coordinador del rea. Para un mejor desarrollo de los proyectos, los miembros de la cooperativa han recibido distintas capacitaciones que fueron abordando los temas necesarios para su implementacin.
oportunidades que se van discutiendo colectivamente. A modo de ejemplo, cuando en el 2006 el mercado de papa andina se vio sobresaturado por la alta produccin y al ingreso de contrabando de Bolivia, la cooperativa decidi apostar a agregar valor a sus productos con la industrializacin propuesta, que cont con el apoyo de la Universidad Nacional de Jujuy. A lo largo de 16 aos de historia, la cooperativa ha recibido fondos no reembolsables por un monto algo superior al milln de dlares, mientras que en concepto de crditos o fondos para terceros, la cifra es algo superior al milln y medio de dlares. Si se analiza la procedencia de estos fondos se comprueba que, exceptuando el crdito y subsidio del BID en el 2000, gran parte proviene de fuentes nacionales, como el Ministerio de Desarrollo Social de la Nacin, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, el INAES, el FONTAR, el programa de la Agencia Nacional de Promocin Cientca y Tecnolgica, que nancia proyectos dirigidos al mejoramiento de la productividad del sector privado a partir de la innovacin tecnolgica. En reiteradas ocasiones, la cooperativa ha enfrentado diferentes situaciones crticas de diversa ndole. La crisis econmica que vivi Argentina en 2000/2001, afect la demanda de la produccin de cultivos fruti-hortcolas, provoc una cada abrupta de precios de los productos comercializados y un encarecimiento de los insumos
importados y llev a la cooperativa a la decisin de efectuar una reorientacin integral de su estrategia productiva. Dejaron de abocarse a productos de elaboracin ms masivos y determinados por la competencia del mercado, y apostaron a cultivos ancestrales, en los cuales pudieran ser jadores de precios. Otra crisis importante estuvo asociada a aspectos productivos y de comercializacin, cuando en el 2006 el mercado se vi invadido de papa andina ingresada ilegalmente de Bolivia, lo cual provoc que gran parte de la produccin de ese ao no pudiera venderse, afectando su capacidad de jacin de precios. De esta forma, nuevamente tuvieron que redenir su estrategia y apostar a la diferenciacin por calidad y presentacin del producto, tratando de mantener a los clientes ms estables y encaminndose a la industrializacin de productos. Esto implic un desafo de readecuacin de instalaciones, equipamiento, capacitacin, etc. Por otra parte, y a menor escala, permanentemente se presentan dicultades asociadas a la produccin, comercializacin y gestin de proyectos, que requieren de toma de decisiones que en primera instancia buscan ser resueltas por las comisiones de seguimiento. Cuando se evala que es necesario se convoca a reuniones ampliadas del Consejo de Administracin, invitando a la participacin de los socios para discutir cmo enfrentar estas situaciones y encontrar alternativas para su-
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Cuadro N 8: Proyectos con nanciamiento en el perodo 1997-2011 (dlares)
*Tipo de cambio promedio del ao que recibieron los fondos. Fuente: datos provenientes de C.A.U.QUE.VA.
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perarlas. En este sentido, se observa cmo en reiteradas oportunidades, la cooperativa recurre a la discusin ampliada y en este marco exible, surgen propuestas que permiten enfrentar las nuevas problemticas planteadas. De all han partido las propuestas de cmo volcarse a la produccin de cultivos andinos, introducir mayores niveles de diferenciacin y calidad en la presentacin de sus productos, para acceder a mercados especcos, la industrializacin de parte de su produccin, la conformacin de la Red Tejiendo Esperanzas, para el manejo del microcrdito, entre otras.
5.
CAPACIDAD ECONMICA Y
La clave del xito se encuentra en la eciencia que mostr para adaptarse a las exigencias de competitividad del mercado, afrontando contextos cambiantes y muchas veces adversos. Adems, sus estrategias siempre han estado fuertemente vinculadas a la revitalizacin de la cultura ancestral y nunca han dejado de lado la preservacin de los valores comunitarios. La estrategia de buscar apoyo externo para la puesta en marcha de nuevas iniciativas, resulta importante para generar un fuerte vnculo con la comunidad. Esto le ha permitido seguir creciendo para alcanzar la sustentabilidad econmica, como un paso para asegurar la mejor calidad de vida de sus socios.
DE PRESTACIN DE SERVICIOS A lo largo de la historia de la cooperativa, se ha ido incrementando su fuente de ingresos y la prestacin de servicios a sus socios, adquiriendo nuevos equipamientos, construyendo instalaciones y desarrollando nuevos canales de comercializacin de sus productos. Hoy cuenta con un galpn de acopio, procesamiento de papas andinas y molienda de granos, que funciona en la vieja estacin de ferrocarril; un museo, un restaurante, una planta de empaque y desarrollo de productos, y un laboratorio que funciona en el Complejo sobre la ruta N 9; la subsede de Tumbaya y dos locales de distribucin de productos en el Gran Buenos Aires. 5.1 Ingresos y egresos El nanciamiento de la cooperativa ha sido a partir del aporte de los socios, que pagan una pequea cuota mensual, y recursos de la comercializacin de sus productos, la prestacin de servicios y fondos gestionados ante organismos pblicos y privados, nacionales e internacionales. La proporcin de los ingresos provenientes de las distintas fuentes ha sido variable a lo largo del tiempo. El objetivo es ser autosostenibles econmicamente, lo que estaran cerca de lograr en 2012. En el 2011 los ingresos por venta de productos y servicios brindados por la cooperativa representaban ms del 66% de los ingresos
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totales, mientras el restante 34% se originaban en donaciones y subsidios. En cuanto a los egresos, el 44% del total son gastos de produccin y comercializacin, mientras algo ms de un 40% lo estimaban en partes similares entre gastos de administracin y gestin de los crditos. Se maneja un saldo operativo positivo que representa ms del 8% de los ingresos totales del ao. 5.2 Financiamiento El monto total de subsidios y aportes no reembolsables para la cooperativa recibidos en los 16 aos desde la conformacin de la cooperativa es algo mayor al milln de dlares. La primera fuente de nanciamiento han sido los organismos e instituciones pblicas nacionales. La segunda proviene de Organismos Internacionales, entre ellos el BID, CEPAL (Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe), el Fondo para el Medio Ambiente Mundial y el Fondo para las Amricas. En tercer lugar, nanciamiento directo de pases o entidades pblicas extranjeras (Canad, Australia, Junta de Castilla y Len). En cuarto lugar, nanciamiento proveniente de organizaciones no gubernamentales o fundaciones de origen externo. Dentro de este apoyo se destaca el nanciamiento recibido para participar en ferias internacionales y realizar las primeras experiencias de exportacin por parte de la organizacin Slow Food. Por ltimo, tambin han obtenido apoyo de organizaciones no gubernamentales de origen local. En relacin a los fondos para terceros, para otorgar microcrditos, ascendieron a ms de 1,5 millones de dlares. La primera fuente de nanciamiento son organismos e instituciones pblicas nacionales,
Cuadro N 9: Ingresos y Gastos proyectados. Ao 2011. (Miles de dlares y porcentaje)

*La informacin de 2011 corresponde a datos reales hasta setiembre y a una proyeccin del ltimo trimestre. Fuente: datos provenientes de C.A.U.QUE.VA.
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Cuadro N 10: Fondos por tipo de organismos donantes. 1997 -2011 (cantidad y dlares)
Fuente: Elaboracin propia con datos provenientes de C.A.U.Que.Va.
a travs del Programa Nacional de Microcrdito, al cual se accedi en el 2007 y que, al 2011, alcanz un monto equivalente superior a 1,2 millones de dlares. Como segunda fuente, se identican los fondos provenientes del BID recibidos en el ao por un importe de 281mil dlares. El nanciamiento recibido ha tenido diversos nes. En primer lugar se ubican los destinados a capacitacin y fortalecimiento institucional. As, la capacitacin ocup un lugar destacado, a partir de proyectos especcos, o como un componente dentro de proyectos productivos, tecnolgico u otros. Es decir, aprovechan las instancias en que logran obtener nanciamiento externo para ampliar y desarrollar mayor capacitacin a asociados y la comunidad. En segundo lugar, los dirigidos a la adquisicin de bienes y construccin de nuevas instalaciones junto a los recibidos para equipamiento y funcionamiento de la cooperativa. En tercer lugar, los otorgados para apoyo productivo. Otro segmento signicativo es-
tuvo dirigido a la conformacin del Fondo Rotatorio y los crditos para terceros ya mencionados. En algunos casos los fondos no reembolsables recibidos fueron en concepto de premios. Entre los mismos se destacan, los aplicados al Programa Integrado de Cultivos Andinos (PICA), otorgados por la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), con el apoyo de la Fundacin W.K. Kellogg17 y, el de la Fundacin Ashoka18. En otro orden Slow Food les concedi un premio en defensa de la Biodiversidad (por apoyo a la conservacin de variedades nativas) y asi mismo, ganaron dos concursos de proyectos del Fon17
Este concurso se inici en 2004 y en el curso de cinco ciclos fueron premiados 25 proyectos entre las 4.800 iniciativas provenientes de casi todos los pases de la regin. Ashoka es una organizacin mundial que nuclea a emprendedores sociales lderes, hombres y mujeres que trabajan para solucionar los problemas sociales.
18
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Cuadro N 11: Orientacin de los proyectos de nanciamiento.2007-2011.
*La suma supera el total de proyectos recibidos debido a que se contabilizan los principales objetivos de cada proyecto. Fuente: Elaboracin propia con datos provenientes de C.A.U.Que.Va.
do de Capital Social del Ministerio de Desarrollo Social (Foncap) que fortalecieron su cartera de crditos. 5.3. Ingresos propios En 2011, los ingresos propios por productos y servicios, representan el 66% de los ingresos totales de la cooperativa. La venta de productos es la actividad ms importante, seguida por los ingresos del restaurante que funciona en la cooperativa, en tercer orden, los ingresos que genera la capacitacin (fondos de microcrditos que se destinan a capacitacin) y en cuarto lugar, otros servicios vendidos (etes y servicio de arada). En quinto lugar los ingresos que generan los intereses de los crditos otorgados.
Cuadro N 12: Origen de los Ingresos. Ao 2011(porcentajes)
En las proyecciones de ingresos, C.A.U.Que.Va. prev un incremento del nanciamiento propio. El mismo pasara de representar el 66% de los ingresos en 2011, al 80% en 2013. Por el contrario,los ingresos por subsidios descenderan del
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34% al 20%. La venta de productos sostendra su condicin de liderazgo con ventas que alcanzaran los 140 mil dlares, previendo un crecimiento en la participacin de los ingresos, desde el 44% al 63% en el mismo perodo. Por su parte, estiman que las ventas por servicios y los ingresos por el restaurante mantendran aproximadamente la misma contribucin relativa. Dentro de los productos comercializados por la cooperativa la papa andina constituye la principal fuente de ingresos propios. La misma adquiri importancia a partir de la salida de la crisis del 2001 con la reorientacin productiva hacia productos andinos autctonos. Como estrategia de venta desde que se vieron afectados por la papa proveniente de Bolivia, adems de la apuesta al agregado de valor, buscan diferenciarse por variedad, calidad, presentacin y cuidado ambiental. El precio de venta se construye a partir de un precio al productor que ja la cooperativa, ms una suma para cubrir los costos de clasicacin y comerciales y un pequeo margen para cubrir eventuales. De este precio el productor recibe al momento de la entrega el 50% y luego el resto a medida que se vende se liquida. En 2011 la papa contribuy con el 61% de los ingresos. En 2013 su participacin desciende al 52%, si bien en valores absolutos las ventas crecen un 37%. Ms recientemente el maz comenz a ocupar un lugar relevante, y constituye una fuerte apuesta de la cooperativa para insertarse en el merca-
do libre de gluten para celacos. Se prev que para el 2013 la comercializacin de deos secos sin gluten alcance una participacin del 23% en el total de ingresos propios. Para esto, construyeron una planta de elaboracin en 2005 y prohibieron el ingreso de otros productos para la obtencin de la autorizacin bromatolgica19, ltimo paso para la puesta en funcionamiento. El proyecto fue presentado al Fondo Tecnolgico Argentino(FONTAR) en 2009, y en tanto reciban los aportes del subsidio aprobado, decidieron cubrir con fondos propios la puesta a punto de la instalacin, y posibilitar el lanzamiento del producto al mercado en 2012. La intencin es posicionarse como proveedores en este y otros mercados con orientacin gourmet. Son volmenes acotados de productos que conservan la biodiversidad y alto valor agregado. En la comercializacin de productos han tenido distintas estrategias a travs de los aos: desde venta directa, distribuidores, clientes jos, o consignacin. En la actualidad el mayor volumen es vendido en el Mercado Central de Buenos Aires, mercado mayorista de frutas y hortalizas, que abastece al principal centro de consumo del pas. Tambin siguen con distribuidores o clientes directos en algunas ciudades como, Crdoba, Mendoza, La Plata.
19
En la actualidad estn haciendo el trmite para la autorizacin bromatolgica de 10 productos
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Grco N 1: Origen de los ingresos y proyeccin. 2011, 2012 y 2013 (miles de dlares)
5.4 Servicios ofrecidos por la Cooperativa Gestin de Microcrdito. El rea de crditos nace en 2000 con el nanciamiento del BID, que les permite crear su propia cartera de crditos con Fondo Rotatorio para sus asociados. Con esta experiencia se les abren nuevas oportunidades. A partir de 2007,
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Respecto a comercios solidarios, han tenido distintas experiencias. Una buena experiencia fue el envo de productos a la feria de productos hortcolas y frescos que organiza la Facultad de Agronoma de la Universidad de La Plata. Por otro lado, no han resultado algunos intentos de comercializar a travs de negocios de redes de comercio justo, ya sea porque no acordaron los precios, las formas de pago o experiencias en consignacin poco satisfactorias. De esta forma, han preferido desarrollar redes propias. A partir del caso de los deos, actualmente estn cerrando un acuerdo de comercializacin con una gran cadena de distribucin minorista. En la misma tambin prevn ofrecer antes de n del ao, otros 24 productos de la cooperativa, en una gndola especca, en tres supermerca-
dos del rea de inuencia de altos ingresos del Gran Buenos Aires. En la actualidad, la inacin se ha transformado en un gran problema para la cooperativa, porque sus ingresos se les estn licuando, por lo que estn abocados con todos los esfuerzos y recursos econmicos a sostener la produccin y comercializacin.
Grco N 2: Origen de los ingresos propios y proyeccin (porcentaje)
*Datos reales a septiembre y proyeccin del ltimo trimestre. Fuente: Elaboracin propia con datos provenientes de C.A.U.Que.Va.
comienza el Programa de Microcrdito de Nacin y los Ministerios de Desarrollo Social, tanto provincial como nacional, han elegido a C.A.U.Que.Va., para integrar el Consorcio de Gestin para el Desarrollo Local de la Provincia de Jujuy, e implementar la Ley Nacional de Promocin del Microcrdito. Adems, dada su experiencia, fue seleccionada para llevar adelante la transferencia de la metodologa de otorgamiento de microcrditos a las dems organizaciones integrantes del Consorcio y para gestionar microcrditos en la Quebrada y la Puna. Sin embargo, ante sucesivas dicultades con la recepcin de fondos, se propuso conformar una
Red de Gestin Asociada20 para constituirse en receptores directos del Programa y convocar a otras organizaciones del territorio provincial, para asegurar una completa cobertura. Se form un comit interinstitucional de microcrdito con 25 organizaciones en 3 comits por departamento. As en 2008 nace la Red de Organizaciones de la Economa Social en la Diversidad Tejiendo Esperanzas, a la que se fueron sumando otras organizaciones, hasta alcanzar las 64 organizaciones sociales. Dentro de esta red C.A.U.Que.Va administra y distribuye el crdito a otras 9 ejecutoras que cubren
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Modalidad de gestin y administracin de fondos reconocida por el Ministerio de Desarrollo Social que no tiene participacin del sector pblico.
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las provincias de Jujuy y parte de Salta. Los fondos son no reintegrables y se otorgan con la nalidad de generar Fondos Rotatorios para que las organizaciones puedan asegurarse nanciamiento para los prximos 10 aos. La Red presenta anualmente un proyecto (hasta el momento tienen 3 proyectos acordados por un monto equivalente a alrededor de 1,2 millones de dlares) y luego se distribuyen entre los ejecutores. En la actualidad estn realizando las evaluaciones del proyecto que acaba de nalizar para luego formular una nueva presentacin con la que esperan acceder a nanciamiento a partir de 2013. Durante los primeros aos en que el Fondo Rotatorio se ampli con el aporte del Programa de Microcrditos, la cooperativa tuvo una poltica de igualar la tasa de inters del fondo preexistente21 al 6% que ofreca el Programa para toda su cartera de crditos, aunque mantuvo por separado su seguimiento. Desde 2011, al ser limitados los fondos provenientes de Microcrditos, se modic la poltica y se tom la decisin de que los nuevos crditos cubrieran hasta 10.000 pesos con la tasa subsidiada del Programa de Microcrdito, mientras que el monto
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excedente que fuera solicitado sera otorgado a una tasa del 18% anual. Esta tasa asegura a la cooperativa poder sostener el fondo, pagar los gastos operativos y devolver el crdito al BID. La cooperativa mediante los crditos nancia nuevas inversiones de los productores. En lneas generales, la poltica de entrega de crdito es que los tres primeros aos los mismos sean anuales orientados a los gastos operativos, luego, demostrado el buen desempeo crediticio, el socio accede a mayores montos y plazos de devolucin. De tal forma, si se observa la operatoria registrada en los ltimos aos se percibe que disminuye la cantidad de destinatarios de crditos, de acuerdo al modo de funcionamiento explicado. La oferta de capacitacin ha sido constante, tanto a los asociados como a otras organizaciones o comunidades. La misma est vinculada a necesidades especcas, o constituyen un componente bsico dentro de proyectos ms amplios. Por ejemplo, para las solicitudes de microcrdito han brindado capacitacin a productores en formulacin de proyectos desarrollando juegos didcticos, con el propsito de trabajar la problemtica de comercializacin que enfrentan los productores. Las capacitaciones son brindadas por los mismos integrantes de la cooperativa y en casos especcos, se solicita colaboracin a las instituciones correspondientes,
La tasa del Fondo Rotatorio conformado con el prstamo BID era del 24%, monto estipulado para cubrir los costos administrativos, devolver el prstamo internacional y asegurar la operatoria crediticia.
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como la Universidad Nacional de Jujuy en procesamiento y calidad de alimentos. Las mismas se transforman en una instancia muy participativa y exible, donde cada miembro de la cooperativa, especializado en alguna tarea, puede transformarse en capacitador a socios o comunidades que requieran de esos conocimientos. Por ejemplo, puede haber una solicitud de comunidades que quieren aprender a clasicar y seleccionar papas y ante este requerimiento se le transeren los conocimientos aplicados por la cooperativa en esas reas. Cuando no se cuenta con recursos de algn proyecto para capacitaciones en ese tem, se le pide a las comunidades u organizaciones que las soliciten, que cubran los gastos que conlleva la implementacin de las mismas. En sntesis, en los temas productivos, comerciales y de gestin, se trata de crear espacios compartidos donde dialogar, compartir experiencias y evacuar las dudas. Estos espacios son muy valorados por los miembros de la cooperativa con una alta participacin (han asistido alrededor del 90% de los socios a alguna de las distintas instancias de capacitacin). La comunicacin es un tema que ha transcurrido a lo largo de la historia de la cooperativa por distintas instancias con cierta irregularidad. Han recurrido a diversos instrumentos como cartillas, pasquines, programas de radio en distintas FM de la zona, pero han tenido dicultades para sostener
esta actividad con regularidad por falta de ingresos. En la actualidad estn en una nueva etapa donde habra posibilidades de gestionar una radio comunitaria. Otros servicios y acciones de la cooperativa, C.A.U.Que.Va brinda servicios de labranza y ete a los socios y al resto de la comunidad. Para ofrecerlos cuenta con un tractor y un camin propios. El costo de los servicios diere para los socios y para los no socios, siendo superior en los ltimos. En la actualidad la dicultad para hacer el mantenimiento del tractor que ya tiene muchos aos de uso, ha hecho que los asociados rediscutan el valor para terceros, ya que las reparaciones son ms frecuentes y costosas. La cooperativa tiene previsto construir casas para los hijos de los socios cuando acceda a los fondos necesarios en el predio que disponen en Maimar. Los terrenos ya fueron preparados, alisados, demarcados y loteados, pero actualmente no se est continuando con las obras.
5.5 Activos de la cooperativa Los activos de la cooperativa alcanzaron en 2011 US$1,4 millones de dlares, superando en un 33% los aportes no reintegrables que recibi la cooperativa a lo largo de 16 aos. Esto se da por la extraordinaria valorizacin de mercado que tuvieron los terrenos
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que ocupa la cooperativa22. Sin embargo, aun si se descuenta el valor del terreno, los activos corresponden al 61% de los aportes externos recibidos, cifra signicativa si se tiene en cuenta que una parte importante de los recursos de proyectos fueron destinados a capacitacin, gastos operativos, funcionamiento y otros bienes no durables. En relacin al capital del 2010 en un documento propio de la organizacin se armaba que la cooperativa pudo desarrollar una estructura con capacidad para brindar todos los benecios nombrados, en gran parte, a partir de aportes externos. Pero al analizar los nmeros se observa que se logr capitalizar la organizacin, de manera tal que los aportes de los asociados y externos, hoy, equivalen al valor patrimonial de la cooperativa. Esto es sin duda, el resultado de la combinacin de capacidad de gestin y apropiada propuesta tcnico-productiva23. A continuacin se presenta un cuadro detallado de estos activos. La cooperativa cuenta con dos sedes en Maimar: el galpn del ferrocarril General Belgrano que se tiene desde el inicio de la cooperativa, y el complejo que
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se va construyendo en el terreno del acceso norte de Maimar, sobre la ruta nacional N 9. En la actualidad el primero funciona como acopio y primera etapa en el procesamiento de papas andinas en fresco y la molienda de granos, adems se encuentra la sede administrativa; el segundo est destinado a mltiples funciones. Actualmente se encuentran en funcionamiento la planta de empaque y desarrollo de productos alimenticios, otra parte de la Administracin, el Laboratorio Invernadero de multiplicacin de variedades nativas de papas, el Restaurante y el Museo de la Vida Campesina. El restaurante funciona como comedor para los trabajadores de la cooperativa, as como para servicios de catering en distintos eventos, con un men basado en productos autctonos producidos por los socios y, en temporada turstica, abierto al pblico en general. Esta actividad se ha convertido en una fuente de empleo y de colocacin de produccin de la cooperativa. Como parte de una propuesta de descentralizacin la cooperativa abri una sede en Tumbaya en 1997, gracias a la colaboracin de la Comisin Municipal que otorg el terreno y posibilit su nanciamiento. Sin embargo, su costo fue altsimo ya que fue otorgado en dlares y recin terminaron de pagar en 2010. La sede construida fue nanciada con fondos de la Cooperacin Espaola que promovan la formacin de grupos de accin local. La
Desde el momento en que la Quebrada de Humahuaca fue declarada Patrimonio Natural y Cultural de la Humanidad los terrenos en la zona han sido objeto de una fuerte especulacin inmobiliaria. Zerpa, S. y Rodrguez, J., 2010.
23
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Cuadro N 13: Activos e Ingresos por aportes externos(dlares)
Cuadro N 14: Valoracin de los Activos de C.A.U.Q.U.E.V.A (dlares)
Fuente: datos provenientes de C.A.U.Que.Va.
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propuesta de descentralizacin, no solo consiste en la generacin de espacios fsicos fuera del mbito de Maimar, sino que involucra la creacin de subcomisiones, que denen las polticas de neto corte local y desde all potencian la participacin a nivel regional. Los asociados de Tumbaya estn comenzando a asumir la dinmica de las propias actividades culturales, productivas, comercia-
les y administrativas. El Centro ya cuenta con un galpn de acopio, una ocina, un dormitorio, cocina y baos. Una segunda construccin consiste en un paseo comercial integrado por cuatro locales (artesanas, carnicera y venta de lcteos, verdulera-frutera, granos, farinceos y derivados). La idea es que en dichos locales solamente se vendan productos de los asociados tumbayeos, de
Cauqueva en general y de organizaciones, con las que se viene articulando en trabajos de comercializacin (C.A.U.Que.Va: 2010). Por otra parte, recientemente han gestionado y obtenido en prstamo una casa en el partido de La Matanza (Partido al sur del Gran Buenos Aires) a la que equiparon con bienes propios y donde inauguraron a principios de 2012 una nueva sede comercial.
renciacin y al agregado de valor, y ha ampliado su infraestructura y equipamiento. Todos estos logros dan cuenta de una fuerte solidez organizativa y un alto involucramiento de los productores en su funcionamiento. A su vez, desde sus inicios ha buscado el apoyo externo para lograr consolidar su organizacin, mejorar la capacitacin de sus miembros, capitalizarse en infraestructura y equipamiento y ganar experiencia ante los desafos que enfrenta. Para ello, se ha articulado con diversas instituciones del sector pblico municipal, provincial y nacional, como as tambin con ONG que actan en el mbito local, y con organizaciones internacionales. De manera tal que, se puede armar, ha sabido buscar las oportunidades de nanciamiento y concitar el inters externo sobre su experiencia, lo que le permiti contar con un fuerte apoyo a travs de los proyectos nanciados y de los premios obtenidos. En la relacin mantenida con las autoridades de municipios y de la provincia, han atravesado a lo largo del tiempo distintas situaciones de mayor o menor vnculo. Como hechos de mayor articulacin con la gestin municipal se destaca que les fue cedida la estacin ferroviaria para la localizacin inicial del proyecto y la facilitacin inicial para la adquisicin de terrenos en Maimar y Tumbaya, lo que no ha estado exento de algunas diferencias con las autoridades municipales. En paralelo, la puesta en
6.
PROYECCIN Y VALORACIN
INTERNA Y EXTERNA C.A.U.Que.Va. ha tenido siempre una poltica de fortalecimiento de su estructura interna, fomentando la discusin entre asociados sobre caminos y estrategias a seguir, apuntando a la consolidacin de una organizacin democrtica, aspecto fundamental para lograr un buen funcionamiento dentro de cualquier institucin cooperativa y que esta resulte una experiencia exitosa. En este punto, como fuera reejado precedentemente, el factor de participacin en alguno de los espacios de la cooperativa es clave para la permanencia. Se trata de una cooperativa relativamente pequea, con 111 asociados que han afrontado diversas crisis, realizado cambios en sus estrategias productivas y de comercializacin, que la llevaron a disminuir costos, logrando diversicar su cartera de productos con una clara apuesta a la dife-
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marcha del Programa Microcrdito y la conformacin del Consorcio de Gestin para el Desarrollo Local, involucraba una iniciativa que reuna a la cooperativa como parte del sector privado y al sector pblico provincial. Por otra parte, ha articulado con instituciones pblicas nacionales presentes en el nivel local, como el Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA) que les brinda asesoramiento en temas relativos a la produccin primaria y universidades de la regin, como la Universidad Nacional de Jujuy, que le brind asistencia en la planicacin de una planta para el procesamiento de cultivos orgnicos, entre otras. Estas experiencias han servido de apoyo para la puesta en marcha de nuevas iniciativas, brindando capacitacin a los miembros de la cooperativa sobre aspectos referidos a procesos productivos, aspectos de calidad y sanitarios, gestin de programas de crditos, entre otras acciones. Integran diversas redes con organizaciones nacionales e internacionales sin nes de lucro. A nivel local, se vinculan a la Red Saberes Colectivos, la cual est conformada por organizaciones sociales que trabajan desde la capacitacin y la formacin en temticas y propuestas de la Economa Social: Norte Sur, Cauqueva, FONCAP, La Eulogia, Fuerza Solidaria, Planet Finance, SEHAS, Centro Nueva Tierra y Nuestras Huellas. Ha incentivado permanentemente la relacin con la comunidad teniendo hacia afuera una poltica de alianzas
con otras organizaciones e instituciones que comparten intereses dentro del territorio. A su vez ha encarado mltiples acciones de capacitacin, formacin y organizacin para la poblacin del rea. Una de las acciones destacables es el Programa de Alfabetizacin que desarrollaron durante los primeros cuatro aos de funcionamiento. En las zonas rurales era usual priorizar la educacin de los varones de la familia, por lo que el ndice de analfabetismo entre las mujeres adultas es signicativo. Hacindose eco de esta realidad, desde una perspectiva de gnero, deciden llevar adelante este programa24. En el 2004 crean el Museo de la Vida Campesina, como propuesta para sociabilizar la cultura ancestral, espacio que sirve para desarrollar tareas de capacitacin y talleres con los miembros de la comunidad y dar a conocer aspectos de la cultura local a turistas que anualmente recorren la Quebrada de Humahuaca. En esta misma direccin, en el ao 2009 abrieron un restaurante, que ofrece una carta de platos locales, elaborados con sus propios productos autctonos, que se encuentra abierto a turistas, brinda servicios para eventos y acta de comedor para el personal de la cooperativa. A nivel internacional forman parte de la Comisin Administrativa del
24
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Posteriormente, se descontinu cuando empezaron a aparecer otras iniciativas de alfabetizacin de adultos desde organismos nacionales, o de ONG especializadas en educacin.
Fondo para las Amricas, organizacin dedicada a la preservacin del medio ambiente, y al movimiento internacional Slow Food, nacido en Italia que promueve la difusin de una nueva losofa del gusto, combinando placer y conocimiento, contraponindose a la estandarizacin del gusto. La cooperativa ha participado desde el ao 2004 del Congreso que, ao de por medio, organiza dicha institucin en Italia y desde el ao 2007 en Espaa. Hacia el futuro, la cooperativa planica un crecimiento de su rea de negocios de productos, con mayor industrializacin, con un especial incremento en la produccin a base de harinas de maz y, en el orden comercial, proyecta ampliar la articulacin con otras organizaciones para armar esquemas de comercializacin en base a la conanza y al trabajo responsable. Por otra parte, desde una perspectiva ms amplia, considera deseable participar de mesas de discusin de polticas para fomentar el desarrollo en la regin y en el pas. Es en estos mbitos en donde piensan que podran contribuir aportando su experiencia para enriquecer una discusin ms amplia sobre alternativas de desarrollo que involucren a comunidades largamente postergadas. En sntesis, a lo largo de su historia CAU.Que.Va ha alcanzado numerosos logros en el camino de cumplir los objetivos propuestos. Uno de sus factores de xito ha sido la exibilidad mostrada para adaptarse ante situaciones cambiantes y exigencias del mercado que
impusieron modicaciones en su orientacin original. En este sentido, el sendero elegido combina la preservacin y el fortalecimiento de las tradiciones ancestrales, la cultura y los recursos propios de la comunidad, con la implementacin de nuevas tecnologas que permitan mejorar la productividad y asegurar la calidad preservando la biodiversidad y respetando el ambiente. Un factor clave fue la asistencia tcnica y capacitacin de los miembros de la cooperativa, acompaadas por los recursos nancieros para poder lograr la incorporacin de las nuevas tcnologas. En este sentido el desarrollo de una lnea de crditos para los socios y la conformacin de un Fondo Rotatorio asegur la sustentabilidad econmica de la propuesta y la supervivencia de los productores en momentos de fuertes vaivenes econmicos en el pas. La cooperativa ha desarrollado y sostenido numerosos espacios de participacin y comunicacin, con toma directa de decisiones, descentralizacin en subcomisiones, comits y grupos de produccin, que fortalecieron su estructura y capacidad de gerenciamiento. Hacia el exterior, han mantenido una poltica de bsqueda de apoyo en organizaciones e instituciones pblicas y privadas, asi como una fuerte articulacin con otras organizaciones de su comunidad, compartiendo experiencias y logrando un fortalecimiento de los lazos y espacios sociales.
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ANEXO: PONDERACIN DE CRITERIOS Y MATRIZ DE CALIFICACIN DE LA COOPERATIVA

REAS A CALIFICAR Total A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. La organizacin tiene sus miembros activos La estructura organizativa tiene todos sus cuerpos directivos Funcionan los cuerpos directivos La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones Tienen estrategia de largo plazo. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto Han manejado recursos ms de dos veces Se nancian con aportes de miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente) Actividades productivas o econmicas exitosas Tienen bienes propios Miembros reciben servicios Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros? Planean alianzas futuras? Satisfaccin sentida por logros de la organizacin Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno? Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones? Cauqueva 94 23 3 5 5 5 5 25 5 5 5 5 5 31 3 5 5 3 5 5 5 15 5 5 5
B. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN 1.

2. 3. 4. 5.
C. CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3.
D. IMPACTO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
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ANEXO: INTERRELACION DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS POR CAUQUEVA
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BIBLIOGRAFA 1. Basaes Carlos (2004) Debate en el Cooperativismo Agropecuario. Cau.Que.Va (2010) Presentacin InstitucionalCau.Que.Va https://www.cauqueva.org.ar Cau.Que.Va (2010) Nuestro Potencial para el Desarrollo Territorial.La estructura de Cauqueva https://www.cauqueva.org.ar CEPAL (2011) Innovacin social y desarrollo econmico local. Serie Polticas Sociales N 170. Luz ngela Rodrguez, Mara Elisa Bernal y Luis Mauricio Cuervo. CEPAL (2010) de la innovacin social a la poltica pblica. Historias de xito en Amrica Latina y el Caribe. Coleccin documentos de proyectos. Nohra Rey de Marulanda y Francisco B. Tancredi. Fontenla Eduardo; Cooperativas Agropecuarias Argentinas. http://www.aciamericas. coop/Cooperativas-Agropecuarias.(s/fecha) Frigerio, Magdalena (2008) Microcrdito rural en Argentina. El caso C.AU.Que.Va. Provincia de Jujuy. En Transformaciones globales. Territorios. Desarrollo Rural en Argentina, Experiencias y aprendizajes. Compiladores: Rodrguez Bilella, P. y Tapella, E. INAES (2007) Las cooperativas y las mutuales en la repblica argentina. INAES, Ministerio de Desarrollo Social.
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UNIN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE AGRICULTURA FAMILIAR Y ECONOMA SOLIDARIA UNICAFES: BRASIL

Luzia Amlia Ferreira,
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 50 1. ANTECEDENTES ....................................................................................................... 50 Antecedentes del estudio .................................................................................... 50 Breve descripcin del pas ................................................................................... 51 Antecedentes del Movimiento Cooperativo...................................................... 52 2. LA UNICAFES ........................................................................................................... 55 2.1. Antecedentes de la Unin Nacional de Cooperativas de Agricultura Familiar y Economa Solidaria UNICAFES .......................... 55 2.2. Situacin actual de UNICAFES ...................................................................... 56 3. 4. 5. 6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA .............................. 58 GESTIN Y CAPACIDAD GERENCIAL .................................................................... 64 CAPACIDAD ECONMICA Y PRESTACIN DE SERVICIOS................................... 71 PROYECCIN Y VALORACION INTERNA Y EXTERNA ............................................ 75
REFLEXIONES GENERALES CONCLUSIN ................................................................... 79 ANEXO: CRITERIOS Y MATRIZ DE CALIFICACION DE LA COOPERATIVA ..................... 81 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................... 82
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SIGLAS Y ABREVIATURAS ABCRED - Asociacin Brasilea de Gestores de Entidades de Microcrdito ANCOSOL - Asociacin Nacional del Cooperativismo de Crdito de Economa Familiar y Solidaria ATER Asistencia Tcnica y Extensin Rural BNDES Banco Nacional de Desarrollo Social CAGED - Catastro General de Empleados y Desempleados CENATER - Central Nacional de Cooperativas de ATER CI - Coeciente de Importacin CONFESOL Confederacin de Cooperativas de Crdito CONTAG - Confederacin Nacional de Trabajadores en la Agricultura DENACOOP - Departamento de Cooperativismo y Asociativismo Rural ECOSOL Economa Solidaria FBES - Foro Brasileo de Economa Solidaria FETRAF - Federacin de Trabajadores en la Agricultura MAPA - Ministerio de Agricultura, Ganadera y Abastecimiento MMA- Ministerio del Medio Ambiente MST - Movimiento de los Trabajadores Rurales Sin Tierra MTE - Ministerio de Trabajo y Empleo OCB- Organizacin de Cooperativas Brasileas OCDE- Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos OMC - Organizacin Mundial de Comercio ONG - Organizacin No Gubernamental ONU Organizacin de las Naciones Unidas PAA - Programa de Adquisicin de Alimentos PEA Poblacin Econmicamente Activa PIB - Producto Interno Bruto PNAE - Programa Nacional de Alimentacin Escolar PRONAF - Programa Nacional de Fortalecimiento de la Agricultura Familiar RECM - Reunin Especializada de Cooperativas del MERCOSUR SDC - Secretara de Desarrollo Agropecuario y Cooperativismo SEBRAE Servicio Brasileo de Apoyo a la Pequea Empresa SENAES - Secretara Nacional de Economa Solidaria SESCOOP- Servicio Nacional de Aprendizaje del Cooperativismo SPM/PR - Secretara Especial de Polticas para la Mujer de la Presidencia de la Repblica UNICAFES Unin Nacional de Cooperativas de Agricultura Familiar y Economa Solidaria
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UNISOL BRASIL - Central de Cooperativas y Emprendimientos Solidarios de Brasil
INFORMACIN GENERAL Y DATOS ECONMICOS DE BRASIL

rea (miles de km2) Poblacin Tasa de crecimiento poblacional (% anual) Poblacin rural (% del total) Poblacin indgena (% del total) Poblacin que vive debajo de la lnea de pobreza (% del total) Poblacin que vive debajo de la lnea de extrema pobreza (% del total) Pobreza en la poblacin indgena (% de la poblacin indgena) PIB (US$ miles de millones) (Base 2010) Ingreso per cpita (US $) Contribucin de la agricultura al PIB (%) Tasa de cambio promedio (tasa de cambio al 20/08/2012). 8.514.876,599 190.755.799 millones 1,17 16 0,43 21,42 7,28 14 US$ 2,050 U$$ 349,36 5 US$ 1.00 = R$ 2.02
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INTRODUCCIN Este trabajo relata una de las experiencias de cooperativas rurales de Amrica Latina, la trayectoria de la Unin Nacional de Cooperativas de Agricultura Familiar y Economa Solidaria (UNICAFES), considerada una organizacin de representacin estratgica, para el debate y consolidacin del cooperativismo solidario de la agricultura familiar y economa solidaria en Brasil. En un debate complejo sobre lo que signica esta nueva forma de representacin social y poltica, especca para la economa solidaria y agricultura familiar en Brasil, la experiencia y accin innovadora de UNICAFES proporciona una oportunidad nica de ampliacin del conocimiento y discusin sobre este tema. Cuando el debate se ampla, muchos son los focos y paradigmas que pueden ser analizados, que es lo que se busca establecer en este estudio.
les con resultados concretos demostrados para alcanzar la competitividad y xito empresarial, y que tuvieron impacto en sus comunidades y mejoraron la calidad de vida de las familias asociadas. Se eligi UNICAFES como organizacin de referencia debido a su trayectoria de luchas y su experiencia a lo largo de los aos como organizacin nacional de cooperativas, en relacin al debate sobre el cooperativismo, la agricultura familiar y la economa solidaria en Brasil. En trminos metodolgicos, a partir de la denicin de la organizacin a ser analizada, el estudio utiliz como fuente primaria de investigacin las referencias documentales de UNICAFES y organizaciones asociadas, esencialmente informes tcnicos, resoluciones, resmenes de conferencias, actas de reuniones, documentos de referencia de congresos, pautas de negociacin y otros textos. Paralelo al anlisis documental, el estudio incluye tambin un cuestionario realizado entre ciertas personas de referencia en la organizacin que adems de responder las preguntas facilitaron material que fundamentara la experiencia de UNICAFES en relacin con el debate del cooperativismo solidario, la economa solidaria y la agricultura familiar.
1.
ANTECEDENTES
Este trabajo se realiz teniendo como rea de alcance las cooperativas rurales en Amrica Latina. La elaboracin del contenido fue organizada a partir del anlisis de los factores de xito de las cooperativas rurales; en el caso de Brasil, de la organizacin de cooperativas conocida como UNICAFES. Adems de UNICAFES, en el estudio se presentarn otros siete casos de cooperativas rura-
Breve descripcin del pas Brasil tiene un rea territorial de 8.514.876,599 km y una pobla-
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En 201025 las zonas urbanas concentraban el 84,4% de la poblacin, con una densidad demogrca de 22,4 habitantes/km. La expectativa de vida de los brasileos ha sido estimada en 73 aos y la tasa de fecundidad en 1,86 hijos por mujer. Con relacin al color/raza, el pas tiene una poblacin compuesta por 47,7% de blancos, 43,1% pardos, 7,6% afrobrasileos, 1% brasileos asiticos y 0,5% indgenas. El producto interno bruto (PIB) registrado en el ao 2011 fue de US$2.050 billones, y al primer trimestre de 2012 ya haba alcanzado US$ 0,511 billn26. Los principales productos agrcolas son el caf, naranjas, caa de azcar (produccin de azcar y alcohol), soja, tabaco, maz, mate y carne de vacuno, pollo y cerdo. El
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Segn datos del Catastro General de Empleados y Desempleados (CAGED) divulgados por el Ministerio de Trabajo y Empleo (MTE), Fuente IPEADATA, www.ipeadata.gov. br Fuente IPEADATA, www.ipeadata.gov. br Mide el grado de desigualdad en la distribucin del ingreso familiar per cpita entre individuos. Serie calculada a partir de las respuestas a la Encuesta Nacional por Muestra de Domicilios (PNAD/IBGE).
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Segn datos divulgados por el Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica (IBGE), Censo 2010. Tasa de cambio empleada: US$ 1,00 = R$ 2,02 al 20/08/2012.
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cin total de 190.755.799 de habitantes (51% mujeres). El pas est geogrcamente dividido en cinco regiones: Norte, Noreste, Centro-Oeste, Sudeste y Sur y tiene su capital en Brasilia, Distrito Federal. Brasil tiene una economa fuerte y slida, es un gran productor y exportador de diversos productos, principalmente commodities minerales, agrcolas y manufacturadas. La agricultura, industria y servicios estn bien desarrollados y se encuentran actualmente en expansin.
pas tiene (a diciembre de 2010) una poblacin econmicamente activa (PEA) de 23,7 millones de personas. El nmero de personas en edad activa (mayores de 10 aos de edad) fue estimado en 41,6 millones. Alcanz un rcord en creacin de empleos formales en 2010: 2,52 millones de empleos con libreta de trabajo27. A pesar de estos ndices y un ingreso per cpita promedio estimado en U$$349,36, el 21,42% de la poblacin de Brasil vive debajo de la lnea de la pobreza28 y el 7,8% en condiciones de extrema pobreza29. Brasil registra un alto ndice de desigualdad de ingresos, representado por 0,543 del coeciente de Gini30. A objeto de minimizar esta situacin, Brasil ha implementado polticas sociales, de transferencia de ingresos, asistencia social y polticas y programas de seguridad alimentaria y nutricional, de combate directo al hambre y la desnutricin. Dentro de estas prioridades estratgicas estn los programas de transferencia de ingresos, encabezados por el Programa Bolsa Famlia.
Brasil es miembro de MERCOSUR, UNASUR y la Organizacin Mundial de Comercio (OMC). Brasil registra ndices de desarrollo agrcola por sobre el promedio mundial, segn el estudio de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) del 2011. El pas lidera la productividad agrcola en la regin y tiene un crecimiento promedio de casi 4% al ao, siendo la agricultura uno de los sectores responsables por la economa del pas. A partir de 2003, su crecimiento ha sido incremental y con una gran participacin en el PIB, siendo un reejo del trabajo y los mejores precios de sus productos. La agroindustria representa ms del 22% del PIB brasileo. La agricultura familiar abarca el 84,4% de los establecimientos rurales del pas y genera el 38% de toda la produccin agropecuaria, que alcanza actualmente US$ 22,12 mil millones (23% del total del PIB estimado para el primer trimestre de 2012). An as, se percibe un fuerte incentivo y apoyo de parte del gobierno federal al cooperativismo patronal. Esta informacin es conrmada por los resultados del movimiento nanciero de las grandes cooperativas.
pactos negativos generados por la adopcin del modelo agrcola basado en la Revolucin Verde31. Adems de transformarse en simples establecimientos comerciales, las cooperativas tradicionales dispusieron medidas de seleccin de asociados, priorizando la creacin de sistemas productivos para exportacin y la instalacin de sistemas de integracin y viabilizar la formacin de complejos agroindustriales de mediano y gran tamao. En muchos casos, rearmaron un modelo de explotacin predatoria cuyas consecuencias ambientales ya se estn sintiendo en varias regiones. El gigantismo de estas cooperativas era reforzado por la adopcin de una lgica nancista, en la cual haba poco espacio para la defensa del asociativismo de base, la promocin de la educacin cooperativista y la participacin y solidaridad con los asociados, de menor poder adquisitivo. Durante la dcada del 90, a la falta de recursos ociales se sum la cada vez menor participacin de los gobiernos en la gestin de las cooperativas. La estabilidad monetaria y la ampliacin de la visin asociativa como medio de transformacin econmica y social de la poblacin vuelve a hacer crecer el cooperativismo y buena parte de este proceso ocurre de forma espontnea y sin ninguna estrategia de ampliacin. Se formaron miles de coope31
Antecedentes Cooperativo
del
Movimiento
En la dcada del 80, las organizaciones que controlaban el cooperativismo brasileo se mantuvieron al margen de las luchas por la redemocratizacin poltica del pas y de las discusiones sobre los im-
UNICAFES en su II Congreso en 2008.
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rativas nuevas en las ms diversas reas, las cuales conforman las ramas cooperativas reconocidas actualmente. El cooperativismo brasileo entr en un proceso de modicaciones a su estructura de representacin, a partir de la ltima dcada, a raz del surgimiento de una nueva vertiente la de la economa solidaria que vino a contrarrestar el cooperativismo econmico empresarial, fomentando la democratizacin y surgimiento de nuevas formas de organizacin, sobre todo frente al debate y profundizacin de la temtica de la economa solidaria. UNICAFES es una de estas organizaciones de cooperativas de agricultura familiar y economa solidaria. Junto al fenmeno del crecimiento del nmero de cooperativas y las diferencias en sus caractersticas e identidad, surgen las representaciones cooperativistas. La Organizacin de Cooperativas Brasileas (OCB) es uno de los rganos de representacin de las cooperativas en el pas. Aliado al sistema de la OCB est el Servicio Nacional de Aprendizaje del Cooperativismo (SESCOOP), creado durante el gobierno del entonces Presidente Fernando Henrique Cardoso. Adems de UNICAFES, el otro representante de las cooperativas en el mbito de la economa solidaria es la Central de Cooperativas y Emprendimientos Solidarios de Brasil (UNISOL Brasil). Este representa tambin a asociaciones y los emprendimientos autogestionados de economa
La alianza del cooperativismo con estos organismos, tambin ha sido tema de debate en las organizaciones y movimientos sociales de agricultura familiar. Algunos han creado departamentos especcos en sus organizaciones. As surgen las tres organizaciones ms importantes a nivel nacional: la Confederacin Nacional de Trabajadores en la Agricultura (CONTAG); el Movimiento de Trabajadores Rurales Sin Tierra (MST) y la Federacin de Trabajadores en la Agricultura Familiar (FETRAF). En el mbito gubernamental, el cooperativismo ha sido poco valorado hasta aos recientes, y no recibi apoyo de polticas pblicas ni medidas que estimularan su expansin en trminos territoriales y de autoorganizacin. Tampoco
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solidaria, como las empresas recuperadas. En trminos de representacin del movimiento del cooperativismo y economa solidaria, el Foro Brasileo de Economa Solidaria (FBES) abarca las principales agencias de fomento de la economa solidaria, la red de gestores municipales y estatales de economa solidaria, la Asociacin Brasilea de Gestores de Entidades de Microcrdito (ABCRED) y principales asociaciones y redes de emprendimientos solidarios de todo el pas. Otra organizacin vinculada al cooperativismo solidario es Faces do Brasil, que se constituye como una plataforma de articulacin para el comercio justo y solidario. Es una plataforma para entidades y actores del movimiento de comercio justo y solidario.
se logr incorporar formalmente las nociones cooperativistas a los currculos escolares, lo que podra fortalecer el espritu de cooperacin y de solidaridad como estrategia de desarrollo. Actualmente los rganos relacionados son el Departamento de Cooperativismo y Asociativismo Rural (DENACOOP), la Secretara de Desarrollo Agropecuario y Cooperativismo (SDC), del Ministerio de Agricultura, Ganadera y Abastecimiento (MAPA) para apoyar, fomentar y promover el cooperativismo y el asociativismo rural. El DENACOOP tiene otros programas de apoyo y fomento al cooperativismo32. Sin embargo, a pesar de estas polticas y programas y el debate conjunto, todava no se ha logrado desarrollar una pol32
tica pblica nacional especca para el cooperativismo solidario.
2.
LA UNICAFES
2.1 Antecedentes de la Unin Nacional de Cooperativas de Agricultura Familiar y Economa Solidaria UNICAFES La Unin Nacional de Cooperativas de Agricultura Familiar y Economa Solidaria (UNICAFES) nace en junio de 2005 en el contexto del movimiento de cooperativismo solidario como corolario de dos aos de debates llevados a cabo por el movimiento cooperativista de agricultura familiar y economa solidaria de las cinco regiones del pas33. En julio de 2004 se realiz el I Encuentro Nacional de Cooperativas de Agricultura Familiar con participacin de 352 representantes de cooperativas de crdito, produccin y comercializacin, infraestructura, trabajo, entidades asociadas y sindicatos, determinndose la realizacin del I Congreso de Cooperativas
33
Proyectos: Gnero y Cooperativismo (CooperGnero); Fomento y Promocin del Cooperativismo para la Juventud (ProcoopJovem); Desarrollo del Cooperativismo y Asociativismo Rural de Pequeos Productores de las Regiones Norte y Noreste (NorCoop); Desarrollo de la Agroindustrializacin de Cooperativas (InterAgro); Profesionalizacin de la Gestin de Cooperativas y Formacin de Redes de Cooperacin (ProCoop); Internacionalizacin de Cooperativas para Mercado Externo (CooperExport); Cooperacin Internacional (ProCin); Fomento de Enseanza y Produccin Acadmica en el rea del Cooperativismo (CooperAcadmico); Rutas del Cooperativismo (RotaCoop); Cooperacin para la Integracin Productiva entre Cooperativas del MERCOSUR ocina de negocios (ProSul); Promocin y Difucin de la Prctica del Cooperativismo (PromoCoope).
Las organizaciones de agricultura familiar y economa solidaria promovieron cinco encuentros regionales (Sur, Sudeste, Centro-Oeste, Noreste y Norte) despus del encuentro nacional realizado en Brasilia los das 27,28 y 29 de julio de 2004, que determin crear la Unin Nacional de Cooperativas de Agricultura Familiar y Economa Solidaria (UNICAFES) y eligi la respectiva coordinacin provisoria, con miembros de las cinco regiones del pas.
100
de Agricultura Familiar y Economa Solidaria para crear una organizacin de representacin del cooperativismo. UNICAFES tiene 648 representantes (agricultores familiares) de cooperativas de agricultura familiar y economa solidaria de diversos sistemas y ramas cooperativas. Su creacin formal se hizo efectiva durante el primer Congreso (20-22 de junio de 2005 en Brasilia) con participacin de 600 cooperativas. El documento base del I Congreso incluye que: Por medio del cooperativismo podremos hacer que emerjan democrticamente procesos de desarrollo local, que al integrarse a los respectivos territorios, permitirn construir un nuevo marco de desarrollo, ms humano y solidario. El fortalecimiento de productores y agricultores familiares requiere de la organizacin de cooperativas de comercializacin, crdito, vivienda y otras ramas o tipos de cooperativas. Este es el factor motivador que nos lleva a promover el cooperativismo de productores y agricultores familiares de economa solidaria34. Tambin se establece en el documento base las razones que motivaron y justicaron la fundacin de UNICAFES: En este nuevo cooperativismo, inspirado en el principio de participacin activa de todos los miembros de las familias y comunidades que componen las cooperativas, pretendemos caminar hacia la superacin del pro-
La eleccin del primer directorio de UNICAFES que cont con la presencia del Presidente de la Repblica de la poca, Luiz Incio Lula da Silva, varios ministros y secretarios de estado y entidades sindicales asociadas (CONTAG y FETRAF) marc un hito histrico en el cooperativismo de Brasil pues, a partir de ese momento, las cooperativas de agricultura familiar y economa solidaria pasaron a ser representadas por una organizacin nacional y participar activamente en debates y la formulacin y establecimiento de una pauta nacional para el cooperativismo en la agricultura familiar. El nuevo cooperativismo fomenta asimismo las experiencias
34
Documento Base del I Congreso, 2005.
35
Documento Base del I Congreso, 2005
101
blema de la baja participacin femenina en los cargos directivos de las cooperativas. Lo mismo vale para la cuestin de la participacin de los jvenes, quienes deben ser alentados a participar ms y recibir capacitacin sobre la importancia del cooperativismo en la construccin de una sociedad ms justa. Fue en este sentido que surgi la necesidad de crear una organizacin nacional de cooperativas de agricultura familiar y economa solidaria que pueda reunir todas las experiencias en este mbito dispersas por Brasil, respetando su autonoma y sus especicidades, pero que puedan articularse en una Unin Nacional, luchando conjuntamente por su fortalecimiento y consolidacin35.
de descentralizacin y autonoma colectiva, permitiendo que personas y comunidades aumenten su capacidad de resolucin de sus propios problemas (ampliacin de capital social) y ser ms valoradas en lo sociocultural.
2.2 Situacin actual de UNICAFES UNICAFES es una organizacin de representacin de cooperativas de la agricultura familiar y economa solidaria. Este es uno de los aspectos que justica la existencia de ms de una representacin nacional y que hace que UNICAFES sea ampliamente reconocida y haya sido legitimada por las cooperativas asociadas. La organizacin posee los documentos legales que contribuyen a su organicidad y funcionamiento: Acta de constitucin, personalidad jurdica con registro en el Catastro Nacional de Personas Jurdicas y estatuto como Asociacin Nacional de Cooperativas. A pesar de que cuenta con normas de conducta y funcionamiento interno, no estn formalizados en un reglamento interno. UNICAFES tiene como objetivo principal representar nacionalmente y desarrollar acciones de apoyo a cooperativas y organizaciones asociadas y tiene como principal actividad, articular, integrar y representar a las organizaciones de cooperativismo de agricultura familiar y economa solidaria de Brasil.
Misin. Transformar el cooperativismo en un instrumento popular de desarrollo local sostenible y solidario de los agricultores familiares, articulando iniciativas econmicas que amplen las oportunidades de trabajo, mejorando la distribucin de ingresos, la produccin de alimentos y la calidad de vida, protegiendo la biodiversidad y reduciendo las desigualdades.
Metas y objetivos UNICAFES tiene como nalidades bsicas: a) Articular, integrar y representar a las organizaciones del cooperativismo de agricultura familiar y economa solidaria de Brasil, identicado con procesos de desarrollo local sostenibles. b) Desarrollar acciones para que las entidades asociadas se acerquen e integren. c) Viabilizar acciones y asesoras especializadas en asuntos econmicos, nancieros, administrativos, contables, jurdicos, cooperativos y de sustentabilidad ambiental, nacionales e internacionales. d) Establecer asociaciones y convenios con entidades pblicas y privadas, nacionales e internacionales, para atender las necesidades de los socios. e) Promover la educacin cooperativista y el desarrollo de la economa solidaria.
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Cuadro N 2: Datos generales de UNICAFES

Unio Nacional das Cooperativas da Agricultura Familiar e Economia Solidria UNICAFES (Unin Nombre de la organizacin Nacional de Cooperativas de Agricultura Familiar y Economa Solidaria) Aos de existencia Ubicacin geogrca rea territorial Principal giro de la organizacin Objetivo principal 7 aos Brasilia, DF, Brasil Cobertura nacional Representacin y servicios a cooperativas asociadas Representar nacionalmente las cooperativas y organizaciones asociadas y desarrollar acciones de apoyo para estas. 632 cooperativas ocialmente asociadas, con 317.233 agricultores y agricultoras familiares socios de estas cooperativas 2009: 534 cooperativas con aproximadamente 280.000 asociados/as. 2011: se registraron 632 cooperativas con 317.233 agricultores/as familiares socios SDS, Edicio Conjunto Baracat, 27, Sala 415, Brasilia DF, CEP 70.300-000 Fono/fax: (0xx 61) 3323-6609, UNICAFESnacional@ gmail.com, secretariageral@UNICAFES.org.br 21 de junio de 2005 07.738.836/000137
Representante Legal
Luiz Ademir Possamai
Miembros Evolucin del nmero de socios Direccin Contactos Inicio de actividades CNPJ
f)
Promover el intercambio con entidades anes.
i)
g) Promover y apoyar acciones enfocadas hacia el desarrollo econmico y social, la generacin de empleo e ingresos y el combate a las desigualdades sociales. h) Realizar estudios e investigaciones, desarrollar tecnologas, producir y compartir informacin y conocimientos tcnicos y cientcos relacionados con las actividades mencionadas en los dems objetivos.
Promover la tica, la paz, la ciudadana, los derechos humanos, la democracia y otros valores universales.
UNICAFES tiene como principios rectores de su accionar: la organizacin con base en las personas, la participacin democrtica; la solidaridad, tica, control social, autonoma y pluralidad, las nuevas relaciones de gnero, generacin y etnia; la descentralizacin de las estructuras, la integracin en red, la economa local, la trans-
103
parencia, la intercooperacin y el respeto por el medio ambiente.
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA UNICAFES cuenta con sede nacional y unidades estatales insertas en una estrategia de organizacin y representacin concebida a partir de procesos independientes y autnomos, siguiendo principios orientadores y directrices del cooperativismo solidario. Su estrategia de intervencin se congura a nivel de estados actualmente 1736, con una organizacin de tipo horizontal a travs de las ramas cooperativas organizadas nacionalmente bajo la CONFESOLCrdito, y de tipo vertical bajo la CENATE-Trabajo/ATER. La organizacin rene 632 cooperativas asociadas ocialmente, con 317.233 agricultores y agricultoras familiares socios de estas cooperativas. Son cooperativas de crdito, produccin, trabajo, comercializacin e infraestructura. De estas, solo cinco son predominantemente de mujeres, pero en la mayora de los casos, las mujeres participan organizadas
en grupos o en cooperativas individuales. En un diagnstico37 realizado por UNICAFES en 2010, 314 grupos de mujeres, con un total de 6.370 mujeres, estn asociados a estas cooperativas. Sus espacios deliberativos (cuerpos directivos) son la Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria, la Direccin Ejecutiva, Consejo de Administracin, Consejo Fiscal y el Congreso. Las representaciones estatales y regionales elaboran pautas conjuntamente con el colectivo nacional. Las ramas cooperativas y las UNICAFES estatales participan de las deliberaciones del Consejo Administrativo nacional en sus reuniones ampliadas, dando lugar as a la integracin de una pauta comn de intereses de las cooperativas a nivel nacional. La Asamblea General Ordinaria se realiza anualmente, en el primer semestre, con el objetivo de ahondar en las directrices del documento base y las acciones orientadas a la coyuntura actual. La Asamblea General est conformada por los miembros del Consejo de Administracin y el Consejo Fiscal y por los delegados y delegadas de las entidades asociadas. Cada UNICAFES estatal y cada rama jurdicamente organizada nacionalmente podr designar hasta cinco representantes, independiente del nmero de en-
36
(Baha (BA), Pernambuco (PE), Cear (CE), Sergipe (SE), Alagoas (AL), Rio Grande do Norte (RN), Maranho (MA), Par (PA), Rio de Janeiro (RJ), Minas Gerais (MG), Esprito Santo (ES), Gois (GO), Mato Grosso do Sul (MS), Mato Grosso (MT), Paran (PR), Santa Catarina (SC) y Rio Grande do Sul (RS).
37
El diagnstico abarca siete estados con UNICAFES constituidas, lo cual indicara que el nmero sera mayor, pero no estn reconocidas ocialmente.
104
Cuadro N 3: Entidades directivas

632 cooperativas ocialmente asociadas, 317.233 agricultores y familiares socios La Asamblea General Ordinaria se realiza de forma anual, antes del sexto mes del ao, y la Asamblea General Extraordinaria (AGE) cuando sea necesario Las reuniones de la Direccin Ejecutiva se realizan mensualmente y las del Consejo de Administracin cada tres meses. Los participantes se determinan de acuerdo a la representacin de las regiones y nmero de cooperativas asociadas a UNICAFES Las reuniones del Consejo Fiscal se realizan semestralmente, generalmente a mediados y nal de ao. Estas reuniones se llevan a cabo con el apoyo del sector nanciero/contable que pone a disposicin toda la informacin solicitada y necesaria para vericacin El colectivo de mujeres se rene peridicamente para eventos de capacitacin, asambleas y congresos. La dinmica de funcionamiento es de reuniones cuatrimestrales para debates, aportes o consultas acerca de la dinmica de UNICAFES
Asamblea de Socios
Direccin Executiva: 7 miembros 2 mujeres Consejo 5 hombres Directivo y de Consejo de Administracin Administracin: 19 miembros 3 mujeres 16 hombres
Fiscales y Junta de Vigilancia
3 titulares y 2 suplentes 1 mujer y 4 hombres
Comisiones y Comits (enumerar)
1. Colectivo de Mujeres (representado por grupos de mujeres de siete estados de Brasil, representando 314 grupos) 2. Consejo Consultivo (representado por organizaciones sociales)
tidades asociadas, y un delegado o delegada por cada fraccin de quince asociadas. La Asamblea General Extraordinaria se realiza cada vez que sea necesario para tratar asuntos que no podrn esperar hasta la Asamblea General Ordinaria. Por ejemplo, si surge alguna propuesta de exclusin de una entidad asociada, o destitucin de miembros del Consejo de Administracin o Ejecutivo y del Consejo Fiscal, o para llenar cupos en el Consejo de Administracin o el Consejo Fiscal, realizar alguna modicacin a los
estatutos previo al Congreso, por determinacin de a lo menos dos tercios de los integrantes presentes. Las Asambleas Generales son convocadas, respectivamente, por el presidente de la entidad, por la mayora de los miembros del Consejo de Administracin, por dos tercios del Consejo Fiscal o, incluso, por un quinto de sus integrantes, siempre y cuando, en el caso de los representantes de entidades asociadas, estn al da en sus obligaciones ante UNICAFES.
105
La Direccin Ejecutiva es elegida en el Congreso para un mandato de tres aos. Est compuesta por siete representantes, cinco hombres y dos mujeres, distribuidos regionalmente, quienes ocupan los cargos de: director presidente, vicepresidente, tesorero, secretario general, secretario de formacin, secretaria de mujeres y secretario de la juventud. La directiva opera bajo la dinmica de reuniones mensuales y, en circunstancias especcas, para evaluar la ejecucin de las actividades exigidas por el Consejo Administrativo y ahondar en directrices puntuales que demanda el escenario externo. El Consejo Administrativo est compuesto por 19 miembros, todos dirigentes y asociados de cooperativas, conforme indicacin de las mismas y los estados. De sus miembros, 16 son hombres y tres son mujeres. Se rene bimestralmente para debatir asuntos pautados por la Direccin Ejecutiva y orientar la ejecucin de actividades para el fortalecimiento y fomento de las cooperativas y de procesos de representacin y articulacin frente a las polticas pblicas. En ocasiones, en este Consejo participan directores de UNICAFES estatales, formando as el Consejo Ampliado de la organizacin. El Consejo Fiscal tambin es elegido en el Congreso para un mandato de tres aos, ocasin en que tambin es elegido el Consejo de Administracin. Los miembros son personas asociadas a las cooperativas pertenecientes a UNICAFES, pudiendo o no ser dirigentes de
estas, dependiendo de la designacin de los estados en el Congreso. Participan en las reuniones del Consejo Administrativo, pero realizan sus reuniones propias en conjunto con el sector nanciero cada seis meses. El Congreso de UNICAFES es el rgano mximo y se realiza cada tres aos, convocado y organizado por el Consejo Administrativo con el objetivo de denir y ahondar en las directrices y estrategias de accin. A este estamento son convidadas todas las cooperativas asociadas. Tambin se realizan asambleas para elegir los miembros de los Consejos de Administracin y Fiscal. En el Congreso de UNICAFES participan delegados y delegadas nombrados por las organizaciones asociadas (un delegado/a por organizacin con hasta quinientos socios, dos delegados/as por organizacin con hasta mil socios y tres delegados/as para las que tienen ms de mil socios), ms cinco delegados o delegadas como representantes de cada UNICAFES estatal y cinco delegados o delegadas de las ramas cooperativas organizadas nacionalmente. El Consejo Consultivo est conformado por representantes de organizaciones que actan en pro del cooperativismo y la agricultura familiar y economa solidaria y que tienen inters en colaborar con el buen funcionamiento de UNICAFES, a razn de un representante por organizacin (Confederacin Nacional de Trabajadores en la Agricultura, Instituto Marista de Solidaridad, Critas Brasil y Foro
106
Brasileo de Economa Solidaria). El Consejo Consultivo se ha reunido solo dos veces, no est activo. Otro espacio de debate es el Colectivo de Mujeres, integrado por siete representantes de 314 grupos de mujeres asociados, una por cada estado que participa. Se rene peridicamente para eventos de capacitacin, asambleas y congresos. UNICAFES valora y fomenta la participacin de la mujer en todos los espacios de representacin. Varios cargos importantes de la directiva son ocupados por mujeres, entre ellos, la vicedireccin y la representacin de la rama de ATER (asistencia tcnica). En las actividades y acciones no tienen una estrategia especca; la participacin de las mujeres ocurre de forma similar a la de los hombres, o sea, participan en las mismas condiciones y de acuerdo a las mismas reglas/ normas. No ha habido un debate especco en torno al tema, sin embargo, las mujeres que participan son escuchadas y respetadas en igualdad de condiciones que los hombres. Las asesoras de las diversas reas son responsables de la ejecucin, seguimiento y reforzamiento de las actividades aprobadas por la Direccin Ejecutiva, as como de los procesos administrativos y de fomento y fortalecimiento de las cooperativas y ramas asociadas. La estructura organizacional ofrece una serie de ventajas: sustitucin de una jerarqua vertical por un proceso de horizontalidad; creacin de espacios de organizacin y repre-
La organizacin vertical es representada por las dos ramas nacionales: la Confederacin de Cooperativas de Crdito (CONFESOL) que abarca el rea de crdito, y la Central Nacional de Cooperativas de ATER (CENATER) a cargo de la ATER. Adems de estas dos ramas, se ha ido avanzando en el debate en torno a la necesidad de organizar una rama de produccin/comercializacin. El cooperativismo de crdito familiar y solidario se constituy como una importante rama de UNICAFES, convirtindose en una herramienta estratgica de democratizacin del acceso al crdito y la superacin de la pobreza. Ha movilizado y representado a miles de personas que histricamente fueron ex-
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sentacin segn la rama cooperativa o necesidades particulares de cada estado; la transmisin del conocimiento en un ambiente de innovacin; la renovacin permanente de los procesos de liderazgo, gestin local y gestin participativa y democrtica. En resumen, UNICAFES tiene la siguiente estructura organizacional:
cluidos de las polticas pblicas de promocin de desarrollo humano y ciudadana, desarrollando procesos de inclusin social y econmica. Las estrategias del cooperativismo dieron lugar en junio de 2004 a la creacin de la Asociacin Nacional de Cooperativismo de Crdito de Economa Familiar y Solidaria (ANCOSOL), como forma de ocializar el Foro anterior y ampliar la representatividad poltica y jurdica del sistema que en 2008 se transform en la CONFESOL. La CONFESOL est compuesta por siete centrales: ASCOOB, CRESOL BASER, CREHNOR, CRESOL Central, CREDITAG, ECOSOL y CESCOPER. En conjunto suman 190 cooperativas, 24 bases regionales y 278 mil asociados. Otra rama organizada es la de asistencia tcnica y extensin rural (ATER), a travs de la CENATER. Esta entidad fue creada el 16 de enero de 2009, con sede y administracin en Brasilia, Distrito Federal, y de cobertura nacional. Sus cooperativas estn asociadas a UNICAFES Nacional, articuladas en funcin de la ATER y la prestacin de servicios. La rama de ATER es transversal a todas las dems ramas y puede crear vnculos a travs de sus acciones con un gran nmero de cooperativas de agricultura familiar y economa solidaria, lo que permite la integracin e interaccin entre cooperativas y el fortalecimiento de los segmentos productivos (materia prima, agroindustrializacin), crdito (apoyo crediticio para la implantacin de las actividades productivas de materia prima y agroindustrializacin de la produc-
cin) y comercializacin (insercin de los productos, ya sea materias primas o productos agroindustrializados en mercados institucionales o convencionales), generando as circuitos productivos. Las estrategias propuestas por UNICAFES estn consignadas en documentos ociales de la entidad, en informes, actas, ocios, pautas de luchas del cooperativismo, documentos base para congresos, boletines informativos y otros documentos. Con la estructura de gobernabilidad de UNICAFES, se puede percibir que cuenta con un diseo y espacios bien desarrollados, articulados y denidos que fomentan y facilitan la participacin e interaccin entre los socios. No obstante, a pesar de esta estructura organizacional, han surgido diversos desafos. Uno de los desafos centrales para UNICAFES es reforzar la nocin de pertenencia y compromiso con su mantenimiento y desarrollo de parte de las cooperativas socias. Las dicultades de reconocimiento legal son un desafo, pero permanecen las demandas por el fortalecimiento interno de sus socios38. La estructura de gobernabilidad interna requiere de la presencia constante de sus directores y consejeros en los espacios polticos y tcnicos en los cuales participan. Esto requiere de la dis38
Documento Base del VI Encuentro Nacional de Cooperativismo Solidario y VI Asamblea General Ordinaria (AGO) de UNICAFES Nacional, Brasilia 3 a 5 de julio de 2012.
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ponibilidad y desplazamiento de los representantes, lo cual muchas veces no es posible debido a los pocos recursos disponibles. Sin embargo, la estructura y dinmica de funcionamiento de la direccin ejecutiva, con al menos un director en cada regin, favorecen la difusin de la informacin, no obstante, debido al cmulo de actividades que exige el cargo en UNICAFES a nivel nacional y de sus funciones y sus cooperativas de base y regionales, no es posible una mayor presencia y acercamiento a las cooperativas de base. El contacto se ha logrado principalmente a travs de los representantes de los dirigentes. A partir de la encuesta sobre la realidad de las cooperativas vinculadas a UNICAFES y de la propia organizacin, se percibe que los desafos son el resultado de todos los problemas que persisten en la entidad cotidianamente pero que no necesariamente sern abordados exclusivamente por esta. Evidentemente, son numerosos los problemas que debe enfrentar una organizacin nacional de cooperativismo que an est en proceso de formacin y, por eso, fue necesario avanzar en direccin hacia la denicin de prioridades que deberan ser abordadas en los prximos aos. Estas fueron denidas en la Planicacin Estratgica y se enumeran ms adelante. Cabe sealar que, a pesar de que UNICAFES ha realizado un debate interno amplio con organizaciones asociadas, como por ejem-
4.
GESTIN Y CAPACIDAD
GERENCIAL La planicacin estratgica, que dene las acciones a corto, mediano y largo plazo, se hace anualmente. La planicacin estratgica actual est dividida en cuatro ejes estratgicos que describen 13 metas y un conjunto de actividades para cada meta. Lo que se deni como prioridad representa una eleccin u opcin fundamentada que supone es lo ms importante y requiere de ser mejor asumido y trabajado por UNICAFES durante el perodo de
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plo, la CONTAG, FETRAF y UNISOL Brasil, la propuesta y entrega de la pauta a los diversos ministerios, rganos pblicos y parlamentarios se hace de manera individualizada, o sea, no se establece una pauta nica, aunque los temas sean prcticamente los mismos. Dicha accin reeja cierta inmovilidad dentro de las organizaciones de representacin con objetivos anes y trae a colacin otro elemento que debe ser considerado, este es, la dicultad que las organizaciones de economa solidaria tienen para establecer alianzas estratgicas, sobre todo con otras organizaciones. De este hecho surgen las siguientes interrogantes: hasta qu punto es estratgico establecer alianzas con organizaciones que no sean de economa solidaria? Qu puede esto contribuir al fortalecimiento del movimiento sin vulnerar los principios fundacionales?
planicacin. Por otro lado, la necesidad de denir las prioridades tambin toma en consideracin las limitaciones de la entidad en lo que se reere a sus posibilidades de enfrentar todos los desafos existentes. As existe una opcin para que sean asumidos los principales y ms necesarios y urgentes, en funcin de un anlisis tanto de las demandas que van surgiendo como de sus limitaciones. Los ejes y metas de la planicacin estratgica son: UNICAFES Nacional ha desarrollado una forma de gestin y conducta propia y comparte con otras cooperativas de agricultores familiares, organizaciones no gubernamentales y el gobierno sus conocimientos o capacidades organizacionales en los siguientes aspectos: a) su experiencia como representante de los agricultores familiares y economa solidaria
organizados en cooperativas; b) la estructura organizacional de la entidad, nacional y ramas cooperativas y el rol estratgico de las bases de servicios especializados. Al aliarse a UNICAFES Nacional, las cooperativas cuentan con los siguientes benecios: 1) representacin poltica; 2) acceso a polticas pblicas (programas de crdito, programa de ATER, programas de mercado institucional); 3) programas de fortalecimiento de las cooperativas (programa de comercializacin, capacitacin, asistencia jurdica y en formulacin de proyectos, asesora en comunicaciones y expansin). UNICAFES Nacional produce un informe nanciero anual que es presentado ante la Asamblea General Ordinaria (AGO) para su aprobacin. Las auditoras anuales a las cuentas de la organizacin comenzaron a realizarse en
Cuadro N 4: Prioridades de la planicacin estratgica - perodo 2011/2013

EJE Representacin META Meta 01 Marco legal Meta 02 Consejos y foros Meta 03 Polticas pblicas Meta 04 Ampliar el reconocimiento institucional Meta 05 Fortalecer la identidad institucional Meta 06 Optimizar la gestin contable/administrativa Meta 07 Reforzar las directrices institucionales Meta 08 Constituir una Central Nacional de produccin y comercializacin Meta 09 Ampliar el debate y publicidad sobre el perl e identidad del cooperativismo solidario Meta 10 Reforzar las estrategias de gnero y generacionales Meta 11 Establecer espacios permanentes de capacitacin en cooperativismo solidario Meta 12 Calicar los diversos tipos de socios Meta 13 Estructurar el programa de sostenibilidad del cooperativismo solidario / UNICAFES
Fortalecimiento organizacional
Identidad institucional
Sostenibilidad
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Para desarrollar sus iniciativas, UNICAFES Nacional se nancia a travs de cuotas de aliacin y fondos provenientes de proyectos nacionales gubernamentales y no gubernamentales y organizaciones internacionales. La administracin de los proyectos la realiza la direccin de UNICAFES por medio de la Direccin Financiera y la Secretara General, la cual cuenta con tres asesoras especcas: de proyecto, de gestin de proyectos y contable. Las responsabilidades son compartidas y mensualmente se realizan reuniones informativas para discutir la ejecucin de las actividades y otros asuntos. En cuanto al proceso de participacin de los dirigentes, socios y funcionarios/colaboradores en la preparacin, toma de decisiones y gestin, UNICAFES Nacional realiza reuniones preliminares con el Consejo Directivo y el equipo operacional. UNICAFES es una organizacin que busca procesos de reconocimiento y consolidacin como organizacin, siempre pautados en la autonoma y pluralidad de sus socios, resguardando los principios fundacionales; en teora, un modelo organizacional fundamentado en la descentra-
El carcter nacional y las distancias que existen entre UNICAFES Nacional y las entidades asociadas muchas veces hacen difcil internalizar su misin y conduccin. Esto ha requerido de las UNICAFES estatales un esfuerzo mayor de acercamiento y mejor acceso e intercambio de la informacin y de las demandas y pautas. Como se indicara anteriormente, la mayor crisis que UNICAFES enfrenta es su sostenibilidad en trminos nancieros, o sea, lograr mantenerse con los aportes de las cooperativas socias. A pesar de la disponibilidad de proyectos apoyados por organismos nacionales e internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, el mayor problema en trminos de la implementacin de los proyectos dice relacin con la disponibilidad de recursos para acciones puntuales; la demora en la ejecucin de las actividades, y la burocracia que existe para liberar los recursos. Para realizar las diversas actividades de UNICAFES, existe un equipo de profesionales remunerados con fondos de proyectos y otras fuentes, y su tiempo de permanencia en la organizacin depende de las actividades de dichos proyectos. Este es otro desafo que deber
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2009. La gestin operativa de los recursos para UNICAFES Nacional es de responsabilidad de la Direccin Financiera, en tanto la gobernabilidad poltica de los recursos se encuentra bajo la orientacin poltica del Consejo de Administracin y la Asamblea General Ordinaria.
lizacin, el fortalecimiento de las ramas cooperativas y de las unidades estatales aunque, debido a la diversidad regional, con procesos multipolares y de diversos niveles organizativos, conlleva diversos desafos para la consolidacin interna.
Cuadro N 5: Descripcin de los proyectos ejecutados y en ejecucin

VALOR APROX (MILES US$) 1.159,1 613,8 AO DE PRESENTACIN 2010 2010 AO DE APROBACIN 2010 2010
PROYECTOS Apoyo al Cooperativismo Solidario. 2011 a 2013 Red Nacional de Mujeres Rurales Cooperativistas. 2011 a 2013 Brasil Cooperativo Solidario. Campaa Crezca. 2012 a 2013 Apoyo al Cooperativismo Solidario. 2008 a 2011 Brasil Cooperativo Solidario (Justicia Econmica). 2009 a 2010 COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE Cooperar para crecer Integracin Solidaria Camino al Desarrollo Sostenible y Solidario. 2009 a 2011 Cooperativismo rural combativo y con interaccin solidaria. Programa de Cooperacin. 2008 a 2009
ORGANISMO FINANCIERO MDA/SDT Secretara de Polticas Pblicas para Mujeres/MDA. OXFAM BRASIL. MDA/SDT. OXFAM INTERNACIONAL BRASIL.
66,7 995,0
2011 2008
2011 2008
82,1
2009
2009
432,8
2008
MTE/SENAES - FAT/ PLANSEQ.
2008
177,8
2007
En Blgica: TRIAS / Boerenbond / DGOS y en Brasil: UNICAFES-PR / Cresol Baser / UNICAFES Nacional / ANCOSOL. En Blgica: TRIAS / Boerenbond / DGOS y en Brasil: UNICAFES Nacional. UNICAFES Baha; Paran; Santa Catarina; Maranho; Farmers Fighting Poverty Critas Brasil Fundacin Banco do Brasil SEBRAE MDA BNDES
2008
Agricultura Familiar Planta Merienda Escolar. Programa de Cooperacin. 2008 a 2009
72,0
2007
2008
Organizacin de Mujeres Cooperativistas Fondo Ecumnico FBB Patrocinio SEBRAE Patrocinio Diversicacin de mercados EN ELABORACIN Apoyo a las cooperativas. EN ELABORACIN
85,6
2008
2009
16,8 24,9 49,8 1.492,5 9,950,2
2011 2011 2011 2012 2011
2011 2011 2011 2012 2012
112
PROYECTOS Comercializacin. EN NEGOCIACIN. Apoyo a UNICAFES estatales. EN NEGOCIACIN. Apoyo a la capacitacin. EN NEGOCIACIN.
VALOR APROX (MILES US$) 845,8 597,0
AO DE PRESENTACIN 2011 2012
ORGANISMO FINANCIERO SEBRAE MAPA
AO DE APROBACIN 2012 2012 UNIN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE AGRICULTURA FAMILIAR Y ECONOMA SOLIDARIA UNICAFES: BRASIL
796,0
2012
SESCOOP
2012
Fuente: Direccin nanciera, datos internos, UNICAFES 2012
abordar la organizacin, es decir, lograr cierta permanencia de sus funcionarios tcnicos en las acciones de UNICAFES. Como la organizacin no logra sustentarse solo con lo recaudado de los aportes de sus socios, los asesores, consultores y tcnicos de apoyo actan en funcin de los proyectos a los cuales han sido designados o, en algunos casos, son remunerados por sus cooperativas de base o alguna organizacin asociada y cedidos para determinadas acciones de UNICAFES. En un intento por minimizar las dicultades nancieras que UNICAFES debe enfrentar debido a su sistema de gestin, en el ltimo Congreso realizado en julio de 2011 se propuso institucionalizar algunos programas. En la VI Asamblea General Ordinaria (AGO) realizada en julio de 2012, fueron validados los siguientes programas39:
39
1.- Programa Gestin Cooperativa - estructuracin de procesos de desarrollo social y econmico a travs de estrategias y mecanismos para el fortalecimiento de la gestin de las cooperativas asociadas. 2.- Programa Revista Cooperativa - reforzar la cultura cooperativa por medio del desarrollo de procesos de formacin permanentes. 3.- Programa Expansin Cooperativa - ampliar la conciencia cooperativista, buscando fomentar y constituir nuevas cooperativas. 4.- Programa Fidelidad Cooperativa Ranking para asegurar ingresos nancieros, la direccin de UNICAFES debe promover acciones que mejoren el proceso de recaudacin. 5.- Programa Interaccin Cooperativa - fortalecer los vnculos, alianzas y contactos entre cooperativas, centrales estatales/nacional y las UNICAFES estatales/nacional.
Descripcin basada en la transcripcin del texto del documento base de la VI AGO, UNICAFES julio de 2012.
113
Cuadro N 6: Equipo tcnico y especicaciones

Personal y especialidad Alcidir Mazutti Zanco Licenciaturas en Filosofa, Teologa y Sociologa (Licenciatura) y Posgrado en Sociologa Poltica. Daniel Turbio Rech Derecho, especializacin en Derecho Cooperativista Luzia Amlia Ferreira Servicio Social y Posgrado en Gestin Pblica y Economa Solidaria COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE Tarcirlei Mariniello de Brito Gestor de Cooperativas Responsabilidad Financiamiento Cuotas anuales y Proyecto TRIAS en asociacin con UNICAFES Paran
Asesora institucional
Asesora jurdica
Proyectos especcos
Asesora en modeProyecto en asociacin con racin y relatora de el Ministerio de Desarrollo eventos Agrario Proyecto en asociacin con el Ministerio de Desarrollo Agrario Estudios especializados para mercados Proyecto en asociacin con el Ministerio de Desarrollo Agrario Cuotas anuales y donaciones Proyecto en asociacin con el Ministerio de Desarrollo Agrario Proyecto en asociacin con el Ministerio de Desarrollo Agrario Cuotas anuales y donaciones
Asesora en comercializacin
Mara Lima Figueira Agronoma Fernanda Pessoa Periodismo Ulisses Alves Cndido Contabilidad Flavia Holanda Administracin con especializacin en Gestin Vanessa A. de Castro Medeiros Nivel medio Alexandra Carvalho Administracin Lareane Silva Pedagoga Neri Pies Administracin
Asesora en proyectos Asesora en comunicaciones Asesora contable
Asesora en gestin de proyectos Secretaria Auxiliar administrativo
Cuotas anuales y donaciones Proyecto TRIAS en asociacin con UNICAFES Baha Proyecto TRIAS en asociacin con UNICAFES Paran
Asesora de gnero Asesora en comercializacin
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La expectativa es que las cooperativas asociadas incorporarn las disposiciones y directrices aprobadas a nivel de UNICAFES Nacional a las acciones desarrolladas para fortalecer sus instancias organizacionales y la entidad representante del cooperativismo de agricultura familiar y economa solidaria. Como se indicara anteriormente, la gestin de UNICAFES se ha ido perfeccionado y profesionalizando, tornndose cada vez ms compleja. Dado que ninguno de los directores reside en Brasilia y puede dedicarse exclusivamente a la organizacin, existe un sistema de rotacin de permanencia que permite mantener la dinmica de trabajo con los colaboradores que s estn diariamente en la sede. Actualmente, una de las personas que tiene una rutina ms intensa
UNICAFES cuenta con un software especial para la gestin contable y otras labores de registro y control administrativo. Esta herramienta se conoce como COOPNET y est siendo perfeccionada y utilizada por algunas cooperativas que tienen mayor capacidad y soporte estructural para operar esta herramienta digital. A pesar de ser una herramienta interesante, an requiere de muchos ajustes para adecuarse a las necesidades reales de las organizaciones cooperativas. Brasil es un pas donde an faltan profesionales en esta rea especca y que acepten trabajar con pocos recursos. Considerando la forma de gestin propuesta por UNICAFES y la capacidad tcnica existente (nmero de funcionarios), se considera
115
Existe gran expectativa dentro de UNICAFES en que esos programas se materialicen, a pesar de los desafos que implica su implementacin, lo cual resalta su importancia para el desarrollo de estrategias que favorecern el proceso de gestin de las cooperativas asociadas, por ejemplo, a travs de la optimizacin de herramientas de gestin unicadas; el fortalecimiento de la gobernabilidad cooperativa; la socializacin de la informacin a travs de revistas, boletines y kits de cooperativismo solidario; campaas de recaudacin de fondos, proyectos de cooperacin y otros medios, y la cobranza efectiva de las cuotas anuales en conjunto con las UNICAFES estatales.
de actividades en la organizacin es el director nanciero, quien es asistido por un gestor de proyectos, un asesor nanciero y un funcionario administrativo. Esta persona trabaja de manera directa y cercana al director, lo cual ha permitido mantener una mejor dinmica de trabajo y mayor orientacin y atencin a los procedimientos. Esta persona, junto con sus colaboradores directos, realiza todas las actividades relacionadas a la gestin y control de los recursos, cuentas bancarias, pagos, ingresos y otros procedimientos. Debido a que el director ejecutivo y director nanciero residen a cierta distancia, suelen demorar algunos procedimientos y autorizaciones, dando lugar a una mayor burocracia, morosidad, insatisfaccin y desgaste.
necesario un mayor nmero de personas involucradas en su operacin prctica. Las competencias profesionales y exigencias cotidianas no han logrado responder a las innumerables solicitudes. El cuadro profesional ha crecido, y estos se han ido perfeccionando y profesionalizando, pero las demandas han aumentado a un ritmo mayor a las capacidades existentes y puestas a disposicin por la organizacin. Asimismo, existen cuestiones polticas de disputa de espacios, de formulacin de polticas pblicas y otros asuntos que deber ser abordadas y que exigen de la mxima participacin de los directores y otros lderes en reuniones regulares en los consejos y otros estamentos polticos y sociales, ya sea a nivel local, estatal, regional, nacional o internacional. Las crisis que van surgiendo son ampliamente debatidas y las estrategias para enfrentarlas son propuestas a partir de los debates pautados en las reuniones y otros espacios de decisin. Sin embar-
go, muchas veces se requiere de respuestas rpidas a demandas inmediatas, todo es prioridad, dando lugar a lo que en Brasil se conoce como bomberismo40, lo que obliga a redirigir las acciones de planicacin.
5.
PRESTACIN DE SERVICIOS UNICAFES recibe recursos de distintas fuentes de nanciamiento: cuotas anuales, proyectos, aportes externos, convenios con el gobierno y programas de nanciamiento interno. Los montos se detallan en el siguiente cuadro:
40
Esta es una expresin muy utilizada cuando las organizaciones tienen una planicacin estratgica y lneas de accin denidas, pero que, debido a que las acciones cotidianas son tan intensas y urgentes, termina siendo dejado de lado la planicacin inicial para dar paso a acciones inmediatas para ir apagando el fuego.
Cuadro N 7: Fuentes de nanciamiento

Financiamiento Aportes de socios Proyectos Aportes externos Municipios Transferencias o subsidios de gobierno Rifas
Monto (miles de US$)
Perodo
204,6 2011 885,7 2011 94,8 2011 4,0 2011 4,7 2011
116
En la Asamblea General Ordinaria realizada el 5 de julio de 2012, se presentaron los principales datos sobre el movimiento nanciero de UNICAFES durante el ao 2011, haciendo un estudio comparativo
con los aos 2009 y 2010 a objeto de evaluar la evolucin de la organizacin. Estos datos se presentan en los siguientes cuadros y grcos:
Cuadro N 8: Balance patrimonial (miles US$)

DESCRIPCIN ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE INMOVILIZADO + INTANGIBLE 2009 389,4 380,1 9,3 2010 603,2 593,8 9,4 2011 1.134,1 1,1 8,7
La informacin del balance patrimonial de UNICAFES presenta los componentes patrimoniales, permitiendo as a sus socios interpretar adecuadamente su situacin patrimonial y nanciera y compararla al ejercicio anterior. Este cuadro muestra la evolucin nanciera de UNICAFES durante el perodo 2009 a 2011. Estos da-
tos revelan una considerable evolucin nanciera en la aplicacin de recursos representadas por bienes y derechos, sobre todo al comparar los aos 2010 y 2011, perodo en el cual casi se duplic el movimiento nanciero de la organizacin. Estos datos pueden entenderse mejor en el siguiente grco:
Grco 1 Balance patrimonial
117
En relacin al pasivo, que deriva de recursos provenientes de obligaciones, se revela cierta proporcionalidad en relacin a lo recaudado, o sea, se observa que la
correcta aplicacin de los recursos gener un saldo positivo para la organizacin, lo cual queda de maniesto en el siguiente cuadro y grco:
Cuadro 9 Balance patrimonial (miles US$)
DESCRIPCIN PASIVO PASIVO CIRCULANTE PATRIMONIO LQUIDO
2009 435,3 389,4 45,9
2010 557,3 605,5 -48,2
2011 1.134,1 1.040,2 93,9
Fuente: Direccin nanciera, datos internos, UNICAFES 2012 COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE
Grco 2 Balance patrimonial
Fuente: Direccin nanciera, datos internos, UNICAFES 2012.
La siguiente declaracin de operaciones nancieras de UNICAFES presenta una resea del estado nanciero y benecios netos en relacin con los ingresos y egresos calculados de acuerdo al criterio de devengo. Estos datos ofrecen una sntesis de los resultados operacionales de UNICAFES durante
el perodo 2009 la 2011. En el siguiente cuadro y grco se evidencia una diferencia signicativa en el movimiento de recursos de UNICAFES, sobre todo al hacer una comparacin entre los aos 2009 y 2011, el cual aument en 622%, a raz del mayor nmero de proyectos y acciones para los
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cuales la organizacin ha recibido nanciamiento. UNICAFES cuenta con una capacidad instalada que incluye los siguientes bienes: ocina con sede en Brasilia con: 6 computadores jos, 2 impresoras; 5 computadores porttiles; 10 escritorios con 10 sillas, 1 mesa de reuniones y cuatro sillas; 1 mesa de reuniones con 12 sillas; 2 lneas telefnicas; 1 mquina de fax; 6 aparatos telefnicos; 1 sala de reuniones; acceso a internet banda ancha. Las cooperativas tienen gran capacidad de organizacin de la produccin; UNICAFES ha pactado y desarrollado proyectos y alianzas para la insercin de sus socios en programas pblicos de acceso a mercados nacionales como el Programa Nacional de Alimentacin Escolar (PNAE) y el Programa de Adquisicin de Alimentos (PAA). As, las cooperativas dan un paso fundamental al organizarse y encauzar la comercializacin. Hay una especializacin mayor en este sector a travs de las cooperativas, principalmente las de comercializacin y de crdito. La comercializacin la realizan las cooperativas y sus centrales de manera directa. UNICAFES no ejerce control sobre las ventas, por lo tanto no tiene cmo proporcionar este dato. Producto del debate sobre la creacin de la rama nacional de produccin y comercializacin, se determin crear una central de comercializacin nacional que se encargar de la comercializacin en
UNICAFES establece alianzas econmicas y vnculos de cooperacin con organismos gubernamentales y no gubernamentales dentro y fuera del pas, entre ellos ministerios y secretaras gubernamentales tales como el Ministerio de Medio Ambiente, Ministerio del Trabajo y Empleo, Ministerio de Desarrollo Agrario, y entidades como TRIAS, AGRICORD, OXFAM, VISO MUNDIAL y la Fundacin Banco do Brasil. UNICAFES no ha elaborado estrategias de cooperacin con empresas privadas, a excepcin de algunas actividades vinculadas al sector pblico, como es el caso de SEBRAE. Este
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Faces do Brasil - Plataforma de Articulacin del Comercio Justo y Solidario es una plataforma de entidades y actores del movimiento de comercio justo y solidario. Su gestin est centrada en una estructura horizontal y democrtica, compuesta por los Consejos Poltico, de Gestin y Fiscal y por la Secretara Ejecutiva, que, juntos, planican, ejecutan y monitorean los resultados de las acciones asociadas al fortalecimiento y consolidacin del comercio justo y solidario en Brasil como instrumento para lograr una economa inclusiva, solidaria y sostenible.
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conjunto con las cooperativas y redes. Como no se comercializa de manera directa, las alianzas realizadas por UNICAFES son de carcter poltico-institucional, no econmico. A pesar de que no existe comercializacin directa, UNICAFES participa en una organizacin denominada Faces do Brasil41 que se ha enfocado en la consolidacin y el fortalecimiento del comercio justo.
es uno de los aspectos que deber ser rearticulado para poder implementar estrategias que permitan asegurar una mayor sostenibilidad institucional. A partir de la informacin sobre el desarrollo y movilizacin de recursos que UNICAFES lleva a cabo, es posible percibir su capacidad de desarrollo econmico y su grado de independencia nanciera. Es importante considerar que, a pesar del gran aporte de recursos que moviliza UNICAFES, la organizacin no puede ser considerada sostenible desde el punto de vista de capital propio, o sea, de recursos provenientes de la recaudacin de las cuotas anuales de sus socios. En este sentido, queda en evidencia que los elementos que contribuyen a alcanzar los objetivos de la organizacin son la voluntad de los dirigentes, la credibilidad institucional y el apoyo de las bases asociadas. En cambio, los elementos que crean dicultades son la falta de recursos nancieros, la poca disponibilidad de tiempo de los dirigentes para dedicarse a la entidad, el exceso de actividades asumidas generando una sobrecarga, e intereses del poder pblico no siempre orientados hacia el desarrollo econmico y social. En cuanto a la estructura organizacional, UNICAFES opera tanto dentro del mbito nacional como a nivel internacional participando en la RECM, REAF y FIPA. Tambin opera a nivel regional (de manera informal, pero coordinada), de los estados y localmente a nivel
municipal con cooperativas individuales. Las estrategias desarrolladas indicaran que UNICAFES ha ido pasando por un proceso de fortalecimiento a nivel nacional, tanto en trminos organizativos como de reconocimiento poltico. Aun as, UNICAFES tambin se enfrenta a una serie de desafos debido a que es una organizacin econmica, centrada en mejorar las condiciones de vida de los agricultores/as familiares asociados a cooperativas, principalmente en la dimensin de la gestin operacional y la gobernabilidad contable administrativa. Los puntos fuertes de los lderes actuales y colaboradores de UNICAFES son: la trayectoria personal de cada uno de ellos en las organizaciones de base y movimientos sociales; sus conocimientos especializados en las reas especcas en que se desenvuelven; el espritu cooperativista presente en las acciones implementadas; la voluntad y disposicin a aprovechar las experiencias en curso; la imparcialidad en el desarrollo de actividades en todas las regiones del pas sin restricciones en trminos culturales, sociales o econmicas. Los conocimientos, capacidades y orientaciones de UNICAFES Nacional pueden ser utilizadas en las reas de asesora jurdica cooperativa, organizacin cooperativa, negociaciones gubernamentales, educacin y capacitacin para la cooperacin, construccin de proyectos y los principalmente
120
procesos que lleven al cumplimiento de los principios fundacionales sobre los cuales la institucin tiene pleno dominio42.
INTERNA Y EXTERNA UNICAFES ha recibido el reconocimiento de las entidades asociadas por el rol que cumple como representante poltico y su apoyo a la agricultura familiar y economa solidaria. Ha sido reconocido tambin a nivel nacional e internacional en los espacios en los cuales participa. Tambin es reconocida por el gobierno por su accionar. UNICAFES es una organizacin de representacin de cooperativas del mbito de la agricultura familiar y economa solidaria, a diferencia de la Organizacin de Cooperativas Brasileas (OCB) que congrega todos los segmentos del cooperativismo. Este es uno de los aspectos que justica la existencia de ms de una representacin nacional y que hace que UNICAFES sea ampliamente reconocida y haya sido legitimada por las cooperativas asociadas. UNICAFES tiene representacin en diversos consejos, foros, grupos de trabajo y reuniones especializadas a nivel nacional e internacional. UNICAFES a nivel estatal tambin cuenta con representacin
42
En relacin al debate sobre gnero, existen polticas institucionales coordinadas e implementadas por la Secretara de la Mujer, instancia que forma parte de la Direccin Ejecutiva, y una asesora nacional que contribuye a la implementacin de acciones y ampliacin del debate. Las directrices para las polticas de gnero son debatidas dentro del colectivo de mujeres. Las alianzas estratgicas se establecen con organizaciones asociadas, entre ellas la Confederacin Nacional de Trabajadores en la Agricultura (CONTAG), la Federacin de Trabajadores en la Agricultura Familiar (FETRAF), la Central de Cooperativas y Emprendimientos Solidarios (UNISOL Brasil), el Instituto Marista de Solidaridad (IMS), Critas Brasil y organismos gubernamentales y no gubernamentales como los ministerios de Desarrollo Agrario, Agricultura, Trabajo y Empleo, y secretaras y departamentos nacionales de Economa Solidaria, Agricultura Familiar, Cooperativismo y Desarrollo Territorial, entre otros. La representatividad poltica de UNICAFES se maniesta ante los
Datos extrados de PROFILING UNICAFES NACIONAL, AO 2009.
121
6.
en los municipios, amplindose as su participacin a nivel, local, regional, nacional e internacional. En trminos de pertenencia, adems de las organizaciones citadas, UNICAFES a nivel nacional forma parte de Faces do Brasil, de la WFO a nivel internacional, y ha hecho gestiones para obtener la acreditacin de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI).
gestores pblicos y otros segmentos de la sociedad. Entre los principales desafos en la negociacin de las polticas pblicas, tanto en su construccin como en su reformulacin, se encuentran principalmente las leyes que resguardan las sociedades cooperativas (ley general del cooperativismo) y las que sustentan legalmente las actividades productivas de la agricultura familiar abarcando el crdito, la asistencia tcnica, la organizacin de la produccin, la infraestructura de las propiedades, la base tecnolgica y la comercializacin, tomando en consideracin la legislacin previsional, tributaria, ambiental y sanitaria. UNICAFES participa en los siguientes espacios institucionalizados: Consejo Nacional de Economa Solidaria (CNES); Consejo Nacional de Seguridad Alimentaria y Nutricional (CONSEA); Consejo Nacional de Desarrollo Rural Sustentable de la Agricultura Familiar (CONDRAF); Comit Nacional de Asistencia Tcnica y Extensin Rural; Consejo de Desarrollo Econmico y Social; Comit Nacional de Organizacin Productiva de Mujeres Rurales; Consejo Consultivo del PNAE; Foro Brasileo de Economa Solidaria (FBES); Participacin en FACES do Brasil; reuniones especializadas del MERCOSUR (Agricultura Familiar-REAF, GT de Gnero, Cooperativismo y Economa Solidaria-RECM). UNICAFES promueve polticas pblicas que apoyan el cooperativismo de agricultura familiar y, al mismo tiempo, articula con otros sectores de la sociedad
asociaciones para el desarrollo de los emprendimientos cooperativos de los agricultores familiares. UNICAFES ha ido aumentando sus bases a nivel de los estados, aun as, es necesario seguir trabando en funcin de movilizar mayores recursos y generar el compromiso de mantener nancieramente la representacin nacional. A diferencia de la Organizacin de Cooperativas de Brasil (OCB), UNICAFES no dispone de mecanismos obligatorios o vinculantes para las contribuciones, lo cual constituye un desafo a ser superado ya que actualmente la mayora de las acciones son nanciadas a travs de proyectos gubernamentales y fondos de organismos internacionales. La construccin del Brasil Cooperativo Solidario43 es una accin propuesta por UNICAFES de gran relevancia dado que contribuye a su reconocimiento interno y externo debido a que depende de una serie de polticas pblicas que generarn el ambiente adecuado para el desarrollo de las cooperativas, sistemas y redes. El cooperativismo se inserta en las reas rurales, como instrumento para el proceso de dinamizacin
43
A partir de 2007, UNICAFES consolid an ms su participacin en las luchas por el cooperativismo en la agricultura familiar y economa solidaria. Se institucionaliz la pauta de negociacin con el Movimiento Brasil Cooperativismo Solidario, presentada y negociada anualmente y que concentra muchos esfuerzos en pos de mejores condiciones para el cooperativismo.
122
Otro elemento que ha contribuido al amplio reconocimiento de UNICAFES ha sido las gestiones realizadas para la aprobacin del nuevo marco legal para el cooperativismo. Este tema fue denido como prioritario a nivel institucional, aunque tambin hay varios proyectos de ley y acciones de reglamentacin de leyes y modicaciones/adecuaciones de textos de leyes que forman parte de la agenda poltica de la organizacin, estas son: Ley General de Sociedades Cooperativas; leyes de regulacin tributaria de las cooperativas; Ley de Economa Solidaria; Ley de Asistencia Tcnica para la Agricultura Familiar; Ley de Agricultura Familiar; Proyecto de Ley de Cooperativas de Trabajo; Ley de Alimentacin Escolar; nuevo marco regulatorio de la relacin estado-sociedad; Servicio Nacional de Aprendizaje del Cooperativismo (SESCOOP); Consejo Nacional de Cooperativismo. Los lderes y dirigentes han ido adquiriendo mayor conciencia respecto de la misin, visin y me-
En el proceso de reconocimiento y consolidacin de UNICAFES como organizacin de representacin nacional de las cooperativas de agricultura familiar y economa solidaria, muchos fueron y siguen siendo los desafos que necesitan ser abordados. Si por un lado ya se consigui el reconocimiento, aceptacin y cierto respeto de la OCB, el gobierno federal y otros organismos, por otro, el debate interno con las organizaciones de base se mantiene constante, no en el sentido de reconocer la existencia de UNICAFES como entidad de representacin, sino en la nocin de pertenencia y compromiso con su mantenimiento. Para esto existe una poltica interna de expansin que ha dado lugar a la creacin de UNICAFES en todos los estados de Brasil a n de ampliar el nmero de cooperativas y centrales asociadas. Tambin existe inters en asociarse a otras organizaciones con objetivos y nalidades similares.
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econmica, y conjuntamente con otros sujetos sociales contribuyendo al control y propuesta de polticas pblicas territoriales y otras acciones. Frente a esto, es un desafo constante participar en este proceso de construccin de estrategias que permitan realizar evaluaciones coherentes y aplicar mecanismos de control social para las acciones de los gestores pblicos, quienes implementan dichas polticas.
tas de UNICAFES Nacional gracias a la Planicacin Estratgica, las Asambleas Generales Ordinarias y los Encuentros Nacionales Anuales como espacio privilegiado para su consolidacin y fortalecimiento. La cobertura nacional y las distancias que existen entre la entidad a nivel nacional y sus socios crean cierto grado de dicultades para la internalizacin de su visin y misin. Esto ha requerido de UNICAFES a nivel de los estados un esfuerzo adicional de acercamiento y de acceso e intercambio de informacin, demandas y pautas.
A pesar de no estar consignado en los documentos ociales, se advierte que la perspectiva a futuro de UNICAFES a nivel nacional es que el cooperativismo sea reconocido como instrumento clave para el desarrollo de la agricultura familiar y economa solidaria. Para esto es necesario que: a) UNICAFES formalice en todos los estados de la Federacin; b) aumente el nmero de cooperativas asociadas; c) se aprueben las leyes y proyectos en debate en los estados, la Cmara de Diputados y el Senado Federal, y d) que las cooperativas asociadas reconozcan la necesidad e importancia de ser responsables por el mantenimiento de la organizacin y que esta tenga garantizada la sostenibilidad y continuidad de sus acciones. Las expectativas y estrategias iniciales para alcanzar estos objetivos estn descritas en la Planicacin Estratgica prevista para el perodo 2012-2014. Dentro de este panorama de representatividad, UNICAFES es ampliamente reconocido dentro del mbito poltico, aunque la Ley General y el acceso al Sescoop no han evolucionado, limitando el reconocimiento legal y acceso a los recursos provenientes de los aportes de las cooperativas asociadas, obstaculizando la ejecucin de acciones slidas en el mbito organizacional y representativo.
REFLEXIONES GENERALES CONCLUSIN Frente al escenario que se ha presentado en el cooperativismo de la agricultura familiar y economa solidaria en las ltimas dcadas y la expectativa que se ha generado con la creacin de UNICAFES como entidad de representacin de este modelo de organizacin; las estrategias organizativas desarrolladas a travs de la constitucin de UNICAFES a nivel estatal y centrales nacionales; el reconocimiento que ha recibido de ministerios, secretaras, foros y consejos; los avances en los procesos representativos que facilitaron la elaboracin y aprobacin de leyes; y las diversidades organizativas y socioeconmicas que existen en el marco institucional de UNICAFES, se hace evidente la necesidad de ahondar en las acciones prioritarias y la posicin a ser defendida para la consolidacin de la organizacin. En el proceso de reconocimiento y consolidacin de UNICAFES como organizacin de representacin nacional de las cooperativas de agricultura familiar y economa solidaria, muchos fueron y siguen siendo los desafos a ser abordados. Si por un lado ya se consigui el reconocimiento, aceptacin y cierto respeto de la OCB, el gobierno federal y otros organismos, por otro el debate interno con las organizaciones de base se mantiene constante, no en el sentido de reconocer la existencia de UNICAFES como entidad de re-
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presentacin, sino en la nocin de pertenencia y compromiso con su mantenimiento. Hay varios puntos que estn siendo ampliamente debatidos dentro de UNICAFES en el sentido de la redenicin de las estrategias de la organizacin, especcamente: la representacin organizacional y poltica; la defensa del cooperativismo solidario ante los ministerios, secretaras y organizaciones de agricultura familiar y economa solidaria; la organizacin cooperativa una de las principales estrategias de UNICAFES; la sostenibilidad institucional y nanciera, y cmo mantener y fortalecer la estrategia fundacional, contando con asesora cualicada y directores con dedicacin exclusiva para que puedan realizarse las actividades planicadas. UNICAFES es una organizacin dinmica que se encuentra en un proceso de permanente reexin y cuestionamiento de sus prcticas que surge de los debates colectivos que se caracterizan por la diversidad de opiniones y enfoques. A pesar de su clara postura frente a las luchas y pautas del cooperativismo, que se ve reejada en su misin de representacin poltica de las cooperativas
de agricultura familiar y economa solidaria, debe mantenerse exible y adecuarse a la realidad impuesta por la sociedad y el gobierno.
La informacin reunida por UNICAFES Nacional hace evidente que su proceso organizativo se encuentra an en desarrollo, no obstante, ha logrado importantes resultados como la participacin en diversos consejos, la aprobacin de diversas leyes y polticas pblicas y la constitucin de varias unidades estatales de representacin. Tambin se hace evidente que existen muchos desafos en trminos del seguimiento y fortalecimiento de UNICAFES en los estados y la necesidad de estructurar directrices para consolidar el modelo de organizacin fundamentado en la horizontalidad de UNICAFES a nivel nacional y de estados y las centrales nacionales, y el fortalecimiento de las cooperativas de base. La participacin de UNICAFES Nacional en los diversos espacios pblicos, foros y consejos es un aspecto importante ya que exige denir la orientacin institucional, generando procesos de reexin respecto de las directrices y principios que rigen el proceso organizativo.
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ANEXO: CRITERIOS Y MATRIZ DE CALIFICACIN DE LA COOPERATIVA
REAS A CALIFICAR A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. B. 1.

UNICAFES Brasil 17 3 5 5 1 3 21 5 3 5 3 5 27 3 3 5 3 3 5 5 13 3 5 5
La organizacin tiene sus miembros activos La estructura organizacional cuenta con un cuerpo directivo completo Funcionan los cuerpos directivos La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN Tienen estrategia de largo plazo Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto Han manejado recursos ms de dos veces Se nancian con aportes de sus miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyentes) CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS Actividades productivas o econmicas exitosas Tienen bienes propios Miembros reciben servicios Hay satisfaccin entre los miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actualmente para insertarse en el mercado, en las cadenas de valor u otros? Se prevn alianzas a futuro? IMPACTO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIN Satisfaccin percibida por logros de la organizacin Han logrado participar en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno? Tienen perspectivas de crecer al asociarse las otras organizaciones?
2. 3. 4. 5. C. 1. 2. 3.
4.
5. 6. 7. D. 1. 2. 3.
126
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 1. BARBOSA, Rosangela Nair de C. A Economia Solidria como poltica pblica: uma tendncia de gerao de renda e ressignicao do trabalho no Brasil. So Paulo: Cortez, 2007. BOCAYUVA, Pedro Cludio Cunca. As metamorfoses do trabalho e da cooperao produtiva: a economia popular e solidria na perspectiva da nova centralidade do trabalho. Rio de Janeiro: FASE, 2007. BRASIL. MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Qualicao Prossional. Disponible en http://www.mte.gov.br/ pnq/default.asp. MIRANDA. Sandro Ari Andrade de. Anlise de hipteses jurdicas de parcerias entre o governo federal e as instituies voltadas ao apoio da economia solidria. Marco jurdico da economia solidria e outros assuntos. Cadernos Brasil Local: Desenvolvimento e Economia Solidria, n. 02, a. 2009. MOSCOVICI, S. Representaes sociais: investigaes em psicologia social. Rio de Janeiro, Vozes, 2003. NASCIMENTO, Cludio. A autogesto e o novo cooperativismo. In. BENINI, di, et al (Orgs). Gesto pblica e sociedade: fundamentos e polticas pblicas de economia solidria. 1 ed. So Paulo: Outras Expresses, 2012, pp. 91 a 100.
7.
2.
3.
4.
5.
6.
127
SARD, M. F.; SANCHEZ, F. A Economia Solidria no Governo Federal: Intersetorialidade, Transversalidade e Cooperao Internacional. In: BENINI, E.; SARD DE FARIA, M.; NOVAES, H. T.; DAGNINO, R. Gesto Pblica e Sociedade: fundamentos e polticas pblicas de economia solidria. So Paulo: Outras Expresses, 2011, pp. 413-441. 8. SINGER, Paul. A Economia Solidria no Governo Federal. In: BENINI, E.; SARD DE FARIA, M.; NOVAES, H. T.; DAGNINO, R. Gesto Pblica e Sociedade: fundamentos e polticas pblicas de economia solidria. So Paulo: Outras Expresses, 2011, pp. 407-412. 9. UNICAFES, Documento Base do I, II e III Congresso Nacional. Cooperativismo solidrio: desenvolvimento com incluso social, Brasilia, 2005, 2008 y 2011. 10. UNICAFES, Documento orientador da pauta poltica governamental, Brasilia, marzo de 2012. 11. UNICAFES, Estatuto Social, informes tcnicos, actas de reuniones y diversos eventos, resmenes de proyectos, Brasilia, 2005 a 2012. 12. UNICAFES, Proling da UNICAFES Nacional, TRIAS, Brasil, 2010.
COOPERATIVA CAMPESINA DE PEUMO-COOPEUMO LTDA.: CHILE

Hugo Ortega
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCION ............................................................................................................. 86 1. ANTECEDENTES ....................................................................................................... 87 1.1. Antecedentes generales del estudio ........................................................... 87 1.2. Breve descripcin del pas ........................................................................... 88 1.3. Polticas nacionales relacionadas con el cooperativismo en Chile, inuencia e importancia..................................................................... 89 2. LA COOPERATIVA CAMPESINA DE PEUMO-COOPEUMO ..................................... 92 2.1. Antecedentes de COOPEUMO..................................................................... 92 2.2. Situacin Actual de la Cooperativa ............................................................ 94 3. 4. 5. ESTRUCTURA ORGANICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA ........................................... 95 CAPACIDAD DE GESTION Y GERENCIAL ............................................................. 100 CAPACIDAD ECONOMICA Y DE PRESTACION DE SERVICIOS ........................... 102 Capacidad econmica y nivel de independencia nanciera ..................... 5.1. Servicios ofrecidos por la Cooperativa ...................................................... 104 5.2. Alianzas econmicas y acuerdos ............................................................... 111 6. PROYECCION Y VALORACION INTERNA Y EXTERNA DE LA COOPERATIVA ...... 112 6.1. Factores de xito.......................................................................................... 113 6.2. Lecciones aprendidas ................................................................................. 114 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 116 ANEXOS ....................................................................................................................... 117
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ACRNIMOS Y SIGLAS UTILIZADAS Asentamiento - Organizacin transitoria de la reforma agraria que se daba a los trabajadores de un fundo expropiado para su explotacin agrcola BAF - Bonos de Articulacin Financiera CASEN - Encuesta de Caracterizacin Socioeconmica Nacional Cooperativa Multiactiva Regional - Organizacin de segundo grado que reuna a cooperativas de base de una determinada regin CORFO - Corporacin de Fomento, dependiente del Ministerio de Economa CAMPOCOOP - Confederacin de Federaciones de Cooperativas y Asociaciones Silvoagropecuarias
CDI - Comit de la Democratizacin de la Informtica CNR - Comisin Nacional de Riego del Ministerio de Agricultura COOPEUMO - Cooperativa Campesina de Peumo CORFO - Corporacin de Fomento de la Produccin FIA - Fundacin de Innovacin Agraria del Ministerio de Agricultura FAO - Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentacin FLO - Fair Trade Labelling Organization International FONASA - Fondo Nacional de Salud DECOOP - Departamento de Cooperativas, Ministerio de Economa. IAF - Interamerican Foundation INIA - Instituto de Investigacin Agrcola del Ministerio de Agricultura INDAP - Instituto de Desarrollo Agropecuario del Ministerio de Agricultura INE - Instituto Nacional de Estadsticas ISAPRES - Institutos de Salud Previsional OIKOCREDIT - Modelo cooperativo con sede en Holanda que recauda recursos ecumnicos para combatir la pobreza mundial PACT - Private Action Collaborating Together PDI - Programa de Desarrollo de Inversiones PIB - Producto Interno Bruto
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PROCHILE - Programa de Fomento a las exportaciones de Chile. PROFO - Programa de proyectos Asociativos de Fomento SENCE - Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo SFC - Sistema Financiero Campesino. Organizacin de la Iglesia Catlica de ayuda al campesino SOQUIMICH - Sociedad Qumica y Minera de Chile (actualmente SQM) UF - Unidad de Fomento Quintal - Medida de rendimiento agrcola : qq : 100 kilos
DATOS GENERALES Y ECONMICOS DE CHILE

Supercie (miles km2) 1 Poblacin (millones de habitantes) 1 Tasa de crecimiento poblacin variacin intercensal 19922002 (% anual) 1 Poblacin rural (% del total) 1 Poblacin indgena (% del total)
1
756,102 17.402.630 1,24 13,41 14,4 2,8 19,2 248.602 12.697 5,81 $ 485 c/US$
3
Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza (% del total) 2 Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza extrema (% del total) 2 Pobreza en la poblacin indgena (% sobre poblacin indgena) 2 PIB (US$ miles de millones) (Base 1987)3 Ingreso per cpita (US$)
3
Contribucin agricultura al PIB (%)3 Tipo de cambio promedio

1
(INE, 2012);2 (Ministerio de Desarrollo Social de Chile, 2012);3 (Banco Central de Chile, 2012)
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4,58
INTRODUCCIN El texto relata el caso de la Cooperativa Campesina de Peumo, COOPEUMO, organizacin ubicada en la Regin de Peumo, al sur de Santiago, dedicada a la produccin y comercializacin de productos frutcolas, hortalizas y cultivos anuales principalmente. La cooperativa tiene una larga trayectoria y una rica experiencia con grandes obstculos y logros. A travs del anlisis de documentos, informes y evaluaciones, memorias anuales y entrevistas a los socios y dirigentes de la organizacin, se logr completar este trabajo como aporte para futuros
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esfuerzos similares. Los temas centrales planteados son el entorno poltico y econmico de pas en el cual nace la cooperativa, su organizacin administrativa y de gestin, sus maneras de operar y sus resultados, intentando identicar permanentemente los factores de xito en su gestin. Es notable la organizacin en su sistema de participacin de los socios, con varias instancias donde cada socio tiene posibilidades de participar. Sus cuerpos directivos, las comunidades organizadas y responsables locales, los tcnicos en los trabajos de terreno y un proceso permanente de capacitacin integral, no solo productiva, son muestra de su desarrollo. Los servicios prestados muestran hoy da, un progreso evidente. Los factores de xito aparecen como la capacitacin, la cohesin del grupo para decidir en equipo las decisiones fundamentales, el orden administrativo y nanciero y el seguimiento continuo y permanente de los planes y programas ejecutados.
lacionados; y para ello se elabor una Gua detallada que homogeniza la informacin recopilada para los anlisis comparativos con las dems organizaciones seleccionadas. La gua usada contiene los aspectos claves que contribuyeron a analizar la organizacin en sus aspectos y solidez organizativa para valorar el funcionamiento de sus procesos internos, su consistencia, habilidades para impulsar el desarrollo organizativo, enfrentar dicultades e impulsar sus potencialidades; su capacidad de gestin y gerencial para determinar sus habilidades para dirigir la organizacin hacia objetivos planteados, relacionarse econmicamente y manejar recursos ecientemente; capacidad econmica y prestacin de servicios, para determinar las caractersticas y giro econmico y empresarial de la cooperativa y sus asociados, su respaldo nanciero y econmico y sus resultados econmicos; y la proyeccin y valoracin interna y externa, impacto logrado en su entorno, sus asociados y rea de inuencia. Algunos factores que se tomaron en cuenta para medir el xito de COOPEUMO son: (a) el contexto global, desarrollo y apertura de mercados y la economa nacional; (b) las polticas y programas implementadas desde el gobierno y actores que formulan polticas; (c) el apoyo que ha tenido desde sus inicios hasta el proceso de consolidacin; (d) el desarrollo propio desde la asociacin, sus
1. Antecedentes 1.1. Antecedentes generales del estudio El trabajo se basa en informacin secundaria analizada, documentos existentes en las cooperativas u otros actores. La informacin se complementa con entrevistas a algunos miembros o directivos de la COOPEUMO y otros actores re-
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socios y aliados (entidades de gobierno, otros cooperantes, otras organizaciones). Para esto se revisaron las memorias anuales elaboradas por la Cooperativa de Peumo, informes de diferentes unidades dentro de ella, trabajos de evaluaciones anteriores realizadas por diversas instituciones nacionales e internacionales y por una entrevista a socios calicados y miembros del Consejo de la Cooperativa.
habitantes, siendo su poblacin rural de un 13%, su poblacin pobre de 14,4% y extremadamente pobre del 2,8%. El PIB Nacional es de US$248.602 miles de millones (tomando como base 1987), con una contribucin del sector agrcola del 6%. La administracin del Estado se ejerce a travs de una divisin en Regiones, Provincias y Comunas. La capital, Santiago, se ubica en la zona central del pas, en la denominada Regin Metropolitana. La extrema longitud del pas, sumada a otras caractersticas como las barreras naturales que forman las cordilleras y las corrientes marinas subtropicales en el norte y polares desde el sur, tienen como resultado una gran diversidad de climas en el territorio, los que se expresan no solamente en el sentido latitudinal sino que tambin en su perl transversal. Los climas van desde tipo desrtico en el norte, con precipitaciones promedio de menos de 1 mm/ao, a los templados lluviosos fros en el extremo sur, con lugares cuyas lluvias superan los 5.000 mm/ao. Esto permite una gran variedad de formas de vida animal y vegetal, que son la base de su diversicado desarrollo agrcola y forestal. En la produccin silvoagropecuaria, se identican 7 macrorregiones, con cierta similitud de clima y geografa: Norte Grande, con hortofruticultura y ganadera camlida; Norte Chico con hortofruticultura, actividad pisquera y ganadera caprina; Centro, con
1.2. Descripcin del pas y la reCOOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE
gin donde se ubica Coopeumo Chile continental, ubicado en el extremo suroccidental de Amrica, presenta una geografa de ms de 4.200 km de largo, de un ancho mximo de 375 km y uno mnimo de 90 km, conforma una estrecha lengua de tierra custodiada en todo su largo por dos grandes cordilleras: los Andes y la Costa. La primera, con cumbres que llegan hasta 7.000 metros, forma el lmite natural con Argentina y Bolivia; la segunda, con un mximo de 3.000 metros en el norte y disminuyendo a medida que se avanza al sur. En las zonas del Norte Chico y Central existen, los llamados Valles Transversales que van de la cordillera de los Andes a la de la Costa. Estas particularidades hacen que el terreno plano sea escaso en relacin a total, aproximadamente un 20% de sus 756.000 km2. La poblacin total del pas, segn Censo 2012, llega a los 17.402.638
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hortofruticultura, vitivinicultura y cultivos anuales; Centro Sur, con cultivos anuales, vitivinicultura y actividad forestal; Sur Frontera, con cereales, ganadera (crianza y engorde) y actividad forestal; Sur: Zona de Los Lagos, con ganadera bovina lechera forestal; y Extremos Sur, Regin Austral, con ganadera ovina y bovina y actividad forestal. La agricultura chilena, cuenta con un total de 75,6 millones de hectreas a nivel continental, de las cuales solo aproximadamente un tercio tiene potencial silvoagropecuario. Su supercie se subdivide en: 8,5 millones de ha con aptitud ganadera, 11,6 millones de ha con aptitud forestal y 5,1 millones de ha con suelos arables o cultivables. Existen 329.705 explotaciones que cubren 51,3 millones de ha. De estas, el 31,2% son de subsistencia, el 3,4% son pequeos agricultores, el 5,2% medianos agricultores y el 2,9% grandes agricultores. Los agricultores de subsistencia cubren el 2,3% de la supercie total y el 3% de la supercie agrcola utilizable. El pequeo empresario cubre el 15,7% del total de la supercie de las explotaciones y el 19,6% de la supercie agrcola utilizable. El mediano agricultor ocupa el 12% de la supercie de las explotaciones y el 22% de la supercie agrcola utilizable, mientras que el gran agricultor ocupa el 30% del total de supercie y 54,8% de la supercie agrcola utilizable. Sin clasicar est el 7,4% de las explotaciones con 40% de la supercie total de explotaciones y 0,4% de la supercie agrcola utilizable.
La Regin donde se ubica la Cooperativa, en el Valle Central en la Regin VI, es la cuenca del Ro Cachapoal, uno de los sectores ms productivos del pas. Su ubicacin especca corresponde a las comunas de San Vicente, Peumo, Las Cabras y Pichidegua. Esta zona se caracteriza por un clima mediterrneo, apto para todos los cultivos anuales y frutales propios de la agricultura chilena de la Zona Central, cuenta con abundantes recursos hdricos y de suelo, cercana a puertos de embarque y plantas procesadoras de granos y otras agroindustriales.
1.3. Polticas relacionadas al cooperativismo y organizacin comuCOOPERATIVA CAMPESINA DE PEUMO-COOPEUMO LTDA.: CHILE
nitaria Cuatro perodos diferentes inuyen en el movimiento cooperativo nacional: el primero, hasta 1960, donde predominaba la gran hacienda, con agricultura muy deciente, estructuras productivas de carcter extensivo, bajos rendimientos y grandes porcentajes de suelos subutilizados. En la zona de mayor productividad en Chile, ms de 500 mil ha se encontraban con praderas naturales. El atraso del sector agrcola, en relacin a los otros sectores de la economa nacional (minera, industria y comercio), eran signicativos, sobre todo en desmedro de los trabajadores agrcolas y minifundistas. En el segundo perodo, de inicios de los 60 a 1973, se aplica una
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reforma agraria masiva, con un proceso de expropiaciones de tierras ociosas y un fuerte nfasis hacia la capacitacin y organizacin de los campesinos. Previo a esa reforma agraria, en una situacin agrcola deciente y con los trabajadores agrcolas en malas condiciones, la Iglesia Catlica haba iniciado el traspaso de tierras agrcolas de su propiedad, a los trabajadores de esos mismos predios. La reforma agraria se profundiza con la aprobacin en 1967, en el Congreso de la Repblica, de la Ley que expropiaba grandes fundos abandonados y mal trabajados, constituyndose los llamados asentamientos campesinos, una organizacin de ex trabajadores del predio, que la trabajaban en comn, y con una directiva que les representaba frente a las entidades pblicas. Un porcentaje de estas organizaciones, con el tiempo, se transformaron en cooperativas. El Estado tuvo una fuerte poltica de apoyo a estas organizaciones. En este perodo, se crearon ms de 1.600 sindicatos con 130.000 aliados, casi 300 cooperativas de base con 36.000 socios, 2.100 comits de pequeos agricultores con 71.000 socios y 14 cooperativas multiactivas regionales. Es tal el impacto socioeconmico y cultural de los campesinos que en ese perodo accedieron a la propiedad de la tierra, que el mejoramiento de su calidad de vida fue muy signicativo, y se mantiene hasta el da actual, sobre todo en niveles de escolaridad y formacin, equipa-
miento y servicios de sus hogares, recreacin y muchos otros. El tercer perodo, entre 1973 y 1990, se caracteriza por la dictadura militar que aplica una poltica antiorganizaciones sociales, donde se disuelven organizaciones, sobre todo las de carcter reivindicativo y social, la persecucin de sus dirigentes y lgicamente, la desaparicin de los programas gubernamentales de apoyo al sector. La gran mayora de organizaciones dejan de funcionar y desaparecen. La poltica durante la dictadura tambin incluy la entrega de ttulos individuales a los reformados, como una forma de minimizar la importancia de las organizaciones. Para la mitad de los aos 80, el pas se empez a abrir el pas a mercados internacionales, que beneciaban a la gran empresa. El cuarto perodo, desde 1990 y con la recuperacin de la democracia, se inicia la consolidacin del modelo exportador y de apertura comercial, que favorece al gran agricultor. Esta apertura comercial ha signicado mayores exigencias para los pequeos agricultores y sus organizaciones, que les obliga a desarrollar un proceso de innovacin constante, mejora de los ndices de gestin predial e intrapredial, bsqueda de produccin de calidad, economas de escala, buenas prcticas agrcolas, entre otras. Las cooperativas se rigen ahora por la Ley General de Cooperativas N 19.832, del 23 de octubre de 2002, y su reglamento del
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17 de febrero de 2004, lo que ha signicado un cambio sustantivo al marco jurdico anterior de 1978 (Departamento de Cooperativas). La normativa posee tres aspectos fundamentales para mejorar el funcionamiento de las cooperativas: consagra a las cooperativas como entidades que generan riqueza, permitindoles que puedan competir en todos los mercados; simplica de manera notoria los procedimientos y trmites para su desarrollo; y, posibilita su insercin en el contexto econmico, con la adopcin libre, de estrategias y conceptos empresariales para su progreso econmico, exibilizando las barreras burocrticas que obstaculizaban su creacin y desarrollo. La nueva normativa, elimina tambin el concepto segn el cual las cooperativas eran entes sin nes de lucro, liberalizando la reparticin de excedentes entre los socios/as, facilitando la obtencin de personalidad jurdica para las nuevas cooperativas, asimilando su constitucin a la de sociedades comerciales, mediante escritura pblica cuyo extracto debe inscribirse en el Registro de Comercio y publicarse en el Diario Ocial. Otro tema es la eliminacin de las limitaciones en cuanto al objeto social, establecindose plena libertad para desarrollar bajo esta forma de organizacin, cualquier actividad econmica, sin perjuicio de la regulacin establecida por leyes especiales, permitindose adems la combinacin de nalidades de diversas clases de cooperativas, con la excepcin
de aquellas que tienen objeto nico (ahorro y crdito, y vivienda abierta); (Hernndez y Radrign, 2008). El pas tiene un total de 2,491 cooperativas activas. De estas, 468 estn relacionadas con el mundo rural, como las cooperativas silvoagropecuarias, de crdito o vivienda rural, pesca artesanal o piscicultura, representando el 18,8% del total (Departamento de Cooperativas, 2012). Al 31 de octubre de 2004, el nmero de socios/as de cooperativas alcanz a casi de 1.3 millones de personas (8,3% de la poblacin total, uno de los porcentajes ms altos en la historia44). Estas cifras estn directamente relacionadas con el explosivo aumento de las cooperativas de ahorro y crdito en los ltimos 15 aos. El sector generaba en 2007, 36.679 puestos de trabajo. Las cooperativas se agrupan en un total de 43 Federaciones, de las cuales 23 corresponden a organizaciones de representacin de las cooperativas del sector silvoagropecuario. Las Federaciones se encuentran agrupadas en cuatro Confederaciones Nacionales (DECOOP, 2012): la Confederacin de Federaciones de Cooperativas y Asociaciones Silvoagropecuarias Limitada (CAMPOCOOP), organizacin sin nes de lucro que representa a las Federaciones Regionales de Cooperativas Campesinas y Cooperativas Agrcolas asociadas desde la
44
Hernndez y Radrign, 2008.
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IV a la X Regin; la Confederacin General de Cooperativas de Chile-CONFECOOP Chile Limitada, que agrupa a la Confederacin sectorial (CAMPOCOOP), 6 Federaciones y 7 cooperativas de base; la Confederacin Nacional Cooperativas de Productores de Hortalizas, Frutas y Otros Productos Similares Limitada; la Confederacin Nacional de Cooperativas del Agro Ltda. El Departamento de Cooperativas, dependiente de la Subsecretara de Economa y Empresas de Menor Tamao, del Ministerio de Economa, tiene a su cargo las funciones del fomento del sector cooperativo, establecida en la Ley General de Cooperativas, en sus artculos 108 y 109. El DECOOP realiza programas destinados al desarrollo de la gestin y capacidad empresarial, la dictacin de normas que contribuyan al perfeccionamiento del funcionamiento de las cooperativas, el registro de las cooperativas vigentes y la supervisin y scalizacin de las mismas (DECOOP, 2012).
primer intento de organizacin no tuvo buenos resultados, entrando en receso a mediados de los 70. Las causas de este fracaso fueron la poca o nula experiencia de trabajar y dirigir organizaciones de campesinos, adems de su baja escolaridad. Durante ese perodo y ya durante la dictadura, el cardenal de esa poca, Monseor Ral Silva Henrquez, ante la evidente ausencia de programas pblicos de apoyo, solicita ayuda, de organismos internacionales y/o pases desarrollados, para las organizaciones. Dos donaciones fueron otorgadas: una en 1979, de parte de Private Action Collaborating Together, PACT, entidad privada de Estados Unidos, dependiente del Parlamento, y otra, en 1981, la Interamerican Foundation-IAF, con las que se constituye el Sistema Financiero Campesino-SFC. Era dependiente del Arzobispado de Santiago, e integrada y ejecutada por cinco profesionales de mucha experiencia en materias agrcolas y nancieras, con un equipo de terreno con experiencia en el rea productiva y organizativa. El Proyecto de tres aos, aprobado por la IAF para la Cooperativa, fue para crear un pequeo fondo rotatorio de crditos a pequeos agricultores socios y otro para nanciar la operacin del equipo tcnico. Esto permiti que la Cooperativa se reactivara, prestando servicios de crdito y asistencia empresarial a sus socios, y de esta forma evitar la venta de sus tierras. En la Asamblea General de Socios
2.
LA COOPERATIVA CAMPESINA
DE PEUMO-COOPEUMO 2.1. Antecedentes de la Cooperativa La Cooperativa Coopeumo, nace el 30 de marzo de 1969, como resultado de la reforma agraria y el apoyo del Estado a la organizacin campesina y al desarrollo rural en general. Sin embargo, este
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del 20 de diciembre de 1980, se designa una Comisin investigadora para diagnosticar las inconsistencias del pasado y aclarados los detalles, en la Primera Asamblea General de Socios para la reactivacin de la Cooperativa, del 25 de abril de 1981, se constituye el Consejo de Administracin y el Certicado de Vigencia, el 22 de junio de 1981. Se inicia as un trabajo sistemtico, planicado y ejecutado con un riguroso seguimiento, donde profesionales, tcnicos y dirigentes campesinos conforman un equipo muy cohesionado, logrando darle, en esta segunda oportunidad, una proyeccin y estabilidad. El presidente del Consejo fue uno de los dos campesinos dirigentes del equipo, de tal manera que el equipo completo de tcnicos fue muy reconocido y aceptado por los socios de la Cooperativa. La Cooperativa fue estabilizndose
lentamente, llevando a cabo programas de apoyo para sus socios e iniciando un programa de abastecimiento de insumos a menores precios que los del mercado local. A partir de 1990, la organizacin logra otra etapa de desarrollo, con nuevos conceptos y estrategias. El alza de los precios de los granos, especialmente, trigo y maz, conrm la estrategia de actuar organizados, ayudndoles a alcanzar posiciones nancieras positivas, con economas de escala, aumento de volmenes ofertados, mejora de la calidad de sus productos y capacitndose permanentemente. Solo agrupados, como lo aseguran en sus memorias anuales, pueden acceder a nuevas tecnologas de informacin y comunicaciones que hoy existen. La capacitacin necesaria para tener una gestin eciente puede mejorar la rentabilidad de sus producciones. Un
Cuadro N 1: Proceso de creacin, Fortalecimiento y consolidacin de COOPEUMO

ETAPA Organizacin inicial Perodo de dictadura militar Reconstitucin de la organizacin AO 1969 1974 1981 SITUACIN Como producto de la reforma agraria nace la cooperativa Entra en receso por falta de apoyo Con apoyo de la Iglesia y organismos internacionales logra recuperarse y reiniciar servicios a sus socios Con apoyo del Sistema Financiero Campesino, el equipo directivo y tcnico de la Cooperativa se consolida y completan su fortalecimiento. Los servicios se amplan.
Fortalecimiento
19811990
Consolidacin
El equipo directivo y tcnico de la Cooperativa 1990 a razonan sus objetivos y estrategias y reiteran la la fecha importancia de estar organizados. Consolidan su organizacin.
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modelo cooperativo, signicaba concebir la actividad productiva agrcola de manera diferente, no individualista, sino solidaria en sus socios y valrica en su perspectiva de largo plazo.
la comercializacin de productos agrcolas, y est constituida por 349 familias. Cubre cuatro comunas del Valle del Cachapoal, en la Regin del Libertador Bernardo OHiggins, a 150 km al sur de Santiago. Sus principales caractersticas son: La Visin de COOPEUMO se orienta a lograr una organizacin que asegure buenos estndares de calidad de vida a sus socios con sus familias.
2.2. Situacin actual de la Cooperativa La COOPEUMO es una organizacin de primer piso, dedicada a
Cuadro N 2: Datos Generales de COOPEUMO

Nombre organizacin Representante legal: Fecha de legalizacin Aos de existencia Ubicacin geogrca
Cooperativa Coopeumo Ltda. Rolando Escobar Acua 22 de junio de 1981 Direccin: Sarmiento 10, Peumo. 43 aos Regin del Libertador B. OHiggins de Chile, Valle del Cachapoal. Tel. 56-272561596. Email: amaldonado@coopeumo.cl Comunas de Peumo, Las Cabras, Pichidegua y San Vicente Apoyando la produccin de sus socios y comercializando sus productos agrcolas mediante apoyo tcnico, nanciero, capacitando en gestin y organizacin. Luchar por una mejor calidad de vida de sus asociados, prestndoles servicios, comercial, tcnico, contable, tributario, crediticio y social organizacional. 349 socios. 297 hombres y 52 mujeres. 2004: 384; 2012: 349
rea territorial Principal giro de la organizacin
Objetivo principal Membresa Evolucin del nmero de socios
La Misin de COOPEUMO es elevar la calidad de vida de los socios, beneciarios y sus familias, bajo los valores y principios de libertad, respeto, honestidad, lealtad y democracia participativa.
Los nes y objetivos de COOPEUMO son: apoyar la gestin del socio como agricultor, tanto en sus esfuerzos productivos, de gestin empresarial y comercializacin de sus productos.
140
3. ESTRUCTURA ORGNICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA
La Cooperativa cuenta al 2011 con 349 socios, de los cuales el 95% se encuentran activos o habilitados con derecho de voz y voto en las asambleas. Del total de so-
Cuadro N 3: Nmero de socios por comuna, comunidad y porcentajes

N SOCIOS TOTAL 9 10 19 8 20 MUJERES 1 2 3 3 9 18
COMUNA
COMUNIDAD Peumo Centro Aguas Claras Codao Rosario La Esperanza
PEUMO
Total Peumo Quilicura Cocaln LAS CABRAS Llavera/El Julia Durazno/Sta.
64 17 9 1 48 52 18 8 19 21 21 50 15 204 8 14 7 2 31 349 1 1 4 8 2 1 2 4 1 9 1 28 1 2 1 1 9 14 100% 9 59 14

21
Santa Ins del Peral Total Las Cabras Pataguas Cerro San Luis El Toco Santa Amelia PICHIDEGUA La Torina Pataguas Orilla Caleuche El Salto Total Pichidegua Santa Ins Cuchipuy/San Gerardo SAN VICENTE El Cardal Pencahue/Las Cruces Total San Vicente TOTAL
141
cios, 297 son hombres y 52 mujeres. El nmero de socios ha sido bastante estable desde sus inicios, con un promedio de 350 socios. La principal fortaleza de la cooperativa se basa en entender que est enfrentada a un proceso de desarrollo donde debe conciliar su calidad de empresa agrcola y eciente y generadora de recursos, con ser una organizacin campesina de tipo social, y por tanto, ser capaz de responder a los requerimientos y necesidades de socios de variados estratos campesinos, de intereses tambin diversos. La Cooperativa entiende que la nica opcin de los pequeos agricultores es la asociatividad, y est dispuesta a consolidar un modelo de organizacin campesina. La Cooperativa est estructurada de tal manera de distribuir las responsabilidades y jerarquas en forma clara y expedita. Tie-
ne una lnea de mando descendente, desde la Asamblea General, como instancia mxima encargada de la poltica global y aprobacin de programas y presupuestos; el Consejo de Administracin, que gua las lneas estratgicas de la organizacin; la Gerencia, que las ejecuta; y, las reas de gestin (comercial, crditos, tcnica, nanciamiento y contabilidad y aspectos sociales). Estas instancias cuentan con empleados permanentes y actividades programadas y evaluadas permanentemente. El gobierno de la Cooperativa est compuesto por el Consejo Administrativo, el gerente y los jefes de reas. La Coopeumo tiene una estructura de organizacin que incluye personal tcnico y administrativo en cada uno de los proyectos y servicios en ejecucin, como se muestra en el organigrama a continuacin:
Figura 1 Organigrama Coopeumo Ltda.
142
Cuadro N 4: Estructura organizativa y de gobierno de la Cooperativa COOPEUMO Ltda.

Participacin de socios/as Hombres 349 4 3 3a5 8 3 5 3 1 Ms de 20 Mujeres 14 1 1 4 4 4
Detalle Asamblea de Socios Consejo de Administracin Junta de Vigilancia Junta Electoral rea Comercial rea de Crdito rea tcnica rea de Contabilidad rea Social Representantes de comunidades
La Asamblea General, es la autoridad mxima, se integra con sus socios, representantes titulares y suplentes de cada comunidad o grupos de socios. El Consejo de Administracin, rgano administrativo, se elige por la Asamblea General. La Comisin de Vigilancia, rgano encargado del control y la scalizacin de la asociacin es una unidad que acta en determinadas circunstancias, se-
El Consejo dicta las directrices y polticas, en funcin del Plan Estratgico y los objetivos y la Gerencia esta es la encargada de ejecutarlas. El cargo de gerente es ocupado actualmente por un ingeniero agrnomo con sucien-
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Adems de las reas ejecutivas, existen unidades de apoyo y contraloras de acuerdo a la Ley de Cooperativas, como la Junta de Vigilancia, los comits coordinadores y representantes de comunidades, o los encargados de determinadas actividades no permanentes que, dependiendo de algunas reas de inters, principalmente de tipo social, solidario o participativo, suelen ser espordicas o no permanentes.
gn los criterios del Consejo e informa a la Asamblea. El Consejo de Administracin, encargado de la administracin y gestin permanente de la cooperativa se encuentra compuesto por cinco miembros titulares: presidente, que lo encabeza y es el representante legal de la organizacin, vicepresidente, secretario, tesorero, vocal titular y 3 suplentes. Los miembros titulares ocupan sus cargos durante 3 aos, pudiendo ser reelectos en varias ocasiones. En el Consejo de Administracin participa una mujer, aunque la Cooperativa espera que esto aumente en el futuro.
Cuadro N 5: Integracin del Consejo de Administracin de COOPEUMO
Cargo Presidente Vicepresidente Secretario Tesoreros Gerente General Rolando Escobar Acua Rafael Aliaga Marambio Carlos Nez Vidal
Nombre
Carlos Cabello Donoso y Norma Reyes Maldonado Jorge Quintanilla Maldonado
tes capacidades para direccionar la gestin de los diferentes proyectos que se ejecutan, con el apoyo tcnico de profesionales en la parte tcnica y nanciera, ubicados en cinco reas de gestin. El cuadro siguiente detalla los representantes del Consejo de Administracin al ao 2012: Para acercar ms al equipo directivo con las bases de la organizacin, la Cooperativa ha creado una nueva instancia llamada Consejo Ampliado, donde se nombr un representante por cada comunidad, que representa a sus bases. Este Consejo Ampliado busca una mayor participacin de las bases mismas en el quehacer de la organizacin. En la medida que los dirigentes de las comunidades se fueron capacitando en su rol, ha ido aumentando su aporte tanto a nivel de la comunidad como en el Consejo mismo. En otros trminos, es una especie de semillero de futuros dirigentes. Algo parecido ocurre con el Consejo de Administracin con sus titulares y suplentes, dando continuidad a la informacin a los socios de lo que est ocurriendo en la organizacin.
La Junta de Vigilancia, por su parte, ha jugado un excelente rol en el control y seguimiento de las actividades de la Cooperativa, comprobndose a cabalidad que, cuando el socio permanece un tiempo estable en un cargo, la eciencia aumenta signicativamente. La estructura administrativa y de gerencia cuenta con cinco reas de trabajo que disean y ejecutan programas de apoyo a los socios: rea Comercial. Venta de productos a socios y clientes y comercializacin de los productos de los socios por medio de los cinco locales o sucursales. rea Tcnica. Asistencia tcnica-empresarial a los socios, con apoyo en la utilizacin de instrumentos crediticios y de bonicacin a la pequea agricultura, as como la elaboracin de proyectos de inversin, asistencia tcnica empresarial y capacitacin. rea de Crditos propios de la Cooperativa en las lneas productiva y de vivienda.
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rea de Contabilidad y Servicio Tributario-Contable como balances, planes anuales y capacitacin. rea social. Relaciones entre comunidades de base y Cooperativa.
El gerente participa tambin como representante de la Cooperativa en instancias fuera de la organizacin y que son de carcter tcnico como son, por ejemplo, la Subcomisin Nacional del Maz y la Agencia de Desarrollo Productivo de la Sexta Regin. Desde que la Cooperativa se estabiliz como organizacin, a mediados de los aos 80, la participacin de los socios ha ido en permanente aumento, ya sea solicitando crditos, aplicando las recomendaciones tcnicas, comprando los insumos en su cooperativa y vendiendo sus productos va
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La Gerencia es la mxima autoridad ejecutiva de la organizacin. Su rol principal, en consecuencia, es ejecutar los planes y programas aprobados por las instancias superiores del organigrama, es decir, la Asamblea y el Consejo. Es el responsable que rinde cuenta ante el Consejo y Asamblea y estn, bajo su direccin las diferentes reas de operacin, incluyendo los cinco locales comerciales, el equipo tcnico de terreno y lo que concierne a nanzas, contabilidad e impuestos y contribuciones. Como instancias de apoyo, cuenta con una secretara y un Comit Coordinador de reas.
la organizacin. La participacin empez, en sus inicios, en torno a lo productivo agrcola y con mnima participacin de la mujer. En algunas reas especcas, donde la Iglesia entreg sus campos a los inquilinos y los acompa a elaborar sus planes de explotacin, han mostrado un nivel bastante superior de participacin que los que recibieron la tierra de parte del Estado. El nivel de participacin de los socios en los diferentes niveles de decisin se da segn algunas caractersticas propias del grupo humano del sector y tambin de las experiencias asociativas diferentes vividas por cada uno de ellos. Una nueva etapa de incremento de la participacin se di a mediados de los aos 90, donde, gracias a los programas de carcter social, se fue incorporando lentamente, la familia a las actividades de capacitacin, culturales, de salud y otras. La mujer, en esta etapa aparece con mayor frecuencia en la cooperativa. Tal vez, su participacin formal, como miembro de una instancia de la cooperativa sea an bajo, alrededor del 15% a 20%, pero se aprecia un lento incremento. En este punto, es necesario recordar que en Chile, especialmente en el sector rural, el machismo fue extremadamente fuerte. Una realidad, que se est dando en muchos lugares, incluida la Cooperativa y que asegura una mayor participacin a futuro, es que muchas mujeres estn asumiendo la conduccin y direccin de las pequeas propiedades agrcolas, mostrando hasta
aqu capacidades muy satisfactorias en sus resultados.
4.
CAPACIDAD DE GESTIN Y
GERENCIAL La capacidad de gestin y gerencial de la COOPEUMO est basada en la calidad y experiencia del equipo con que consta la organizacin. Gente madura, de alta trayectoria en lo agrcola e impulsados por lograr resultados positivos, los que sumados a una actitud proclive a buscar soluciones, les ha permitido alcanzar importantes logros. A la experiencia productiva, se sum una capacidad profesional adecuada para avanzar en los logros. Estos cuadros tcnicos, trabajando de manera permanente con los socios, cre un ambiente de conanza que asegur el avance. El trabajo de equipo, del gerente con el Consejo, constituido por agricultores necesitados de estabilidad, ha logrado alcanzar consenso en los criterios razonables para ayudar a minimizar los riesgos, y asegurar buenos resultados. Los aspectos tcnicos, las recomendaciones tcnicas, agregado a un seguimiento estrecho y una evaluacin permanente, fueron difundiendo en el mbito de los socios, un avance lento pero seguro. Nunca pensaron en la gran inversin, en el gran xito de un rubro nuevo o aspirando a un precio de venta formidable, sino a la consolidacin de su organizacin.
Esta manera de ver la gestin, los llev a registrar informacin que les permitiera asegurar el avance. Desde su recuperacin, la cooperativa ha apostado por entregar crditos de bajo monto y en rubros conocidos por ellos, con mercados ms seguros. A su vez, con la seguridad de que los crditos haba que recuperarlos, de manera que la disciplina y orden en el manejo de los recursos nancieros ha sido siempre bastante estricta. Las cuentas bancarias han sido manejadas siempre con mucha rigurosidad. Dos bancos y tres cuentas corrientes son la base para este ordenamiento en los recursos, lo que demuestra la poltica nanciera de la organizacin. El rea de nanzas y contabilidad emite permanentemente estados nancieros en cada rea y son analizados por la Gerencia y el Consejo Administrativo. La poltica de endeudamiento ha sido muy estricta, en el sentido de no comprometerse ms all de sus capacidades reales de pago. Todo este aprendizaje y cultura nanciera les llev, incluso a no usar entidades crediticias (pblicas o privadas), salvo casos muy extraordinarias. El resultado de esta poltica les permiti, como situacin excepcional en Chile, formar un fondo propio de crditos que en los ltimos aos ha sido de una disponibilidad promedio de los US$ 2 millones. Cada ao, la COOPEUMO, realiza una Auditora externa para evaluar objetivamente su situacin econmica.
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La gestin de proyectos ha sido meritoria en el sentido de haber elaborado y ejecutado proyectos de gran envergadura y signicacin para un desarrollo de la pequea agricultura asociativamente. La formacin de FRUPEUMO, la red inalmbrica para una labor intranet, son algunos ejemplos de eciencia e innovacin en gestin. Los Planes Estratgicos han ido cubriendo reas dentro del quehacer organizativo de la Cooperativa desde lo ms macro o lgico hasta lo ms especco o de detalle. Dentro de los primeros ejemplos, han estado asumiendo responsabilidades de comercializacin y adecuando las producciones a ofertas en comn en buenas condiciones de calidad y oportunidad como es el caso del maz y los frutales. Deshidratando ciruelas, ofertando partidas de paltas de varios productores, lo mismo que en citrus y otros. En lo especco, tambin como planes estratgicos, premiando con tasas de inters especiales para los buenos pagadores de los crditos. A esto se suma lo no econmico como la capacitacin, el apoyo en salud, el apoyo en reconstruccin de las viviendas afectadas por el terremoto, etc. En materia presupuestaria, la idea central es atenerse a la disponibilidad del momento. Un caso excepcional en materia de fracaso de una inversin, consisti en la plantacin de un parronal de uva de mesa con el objeto de generar ms recursos propios. La reali-
dad consisti que una cada de los precios de la uva signic una prdida inicial que los llev, despus de un anlisis con expertos en el rubro, a arrancar las plantas y evitar una prdida mayor. Salirse a tiempo de un fracaso mayor tambin signica un acierto. La Cooperativa cuenta, en consecuencia, con Planes anuales que obedecen a estrategias discutidas y acordadas por el Consejo y la Gerencia. Existe un Programa de trabajo anual por cada unidad especializada de los servicios de apoyo de la Cooperativa. La rma auditora Salas y Ca. revisa anualmente los balances y anexos, emitiendo informes nales de aprobacin de los estados nancieros de la organizacin. En el ejercicio comercial 2010 se increment la cantidad de movimientos contables, volmenes de compra, ventas y otros obteniendo un remanente de US$1.6 millones. En cuanto a elaboracin y gestin de proyectos, durante el 2008 se gestionaron 20 proyectos de inversin, aprobndose 17. Destaca la utilizacin del instrumento PDI-Programa de Desarrollo Integral, del INDAP, para mejorar el apoyo a los socios de la Cooperativa. Destacan bodegas, centros de acopio, planta extractora de miel, invernaderos, plantaciones frutales y mecanizacin agrcola. Entre 2008 y 2012 se han realizado los siguientes proyectos:
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Cuadro N 6: Proyectos de la Cooperativa

Nombre del proyecto Red Inalmbrica Georeferenciacin Alianzas Productivas de Maz y Ciruelas PDP Ciruelas ao 3 Plantines hortcolas Acuerdo Produccin limpia Maz Monto (US$) 360.000 210.000 100.000 180.000 100.000 60.000 Fuente de Financiamiento FIA - COOPEUMO CORFO - COOPEUMO INDAP - COOPEUMO INDAP - COOPEUMO COOPEUMO CONSEJO PROD. LIMPIA
En materia de innovaciones realizadas y en prctica, destacan el uso y aplicacin de instrumentos electrnicos. La cooperativa tiene medios electrnicos, posee una pgina web, con versiones en ingls y francs.
5.
Cooperativa. Un patrimonio, entre ocinas, bodegas y anexos de 2,47 millones de dlares; un fondo de crditos propios de 720 mil dlares y un personal contratado de 30 personas donde, la gran mayora de ellas, son especialistas en determinados aspectos del desarrollo empresarial rural. Los principales rubros de produccin de la cooperativa son paltas, naranjos, limones, pomelos, duraznos, nectarines, melones, sandas y ciruelos. Entre los cultivos anuales destacan el trigo y el maz.
DE PRESTACIN DE SERVICIOS Tres indicadores muestran claramente la capacidad econmica y de prestacin de servicios de la
Cuadro N 7: Actividades principales de la Cooperativa ao 2012

Volmenes (en Dlares) 93.000
Orden segn actividad principal Comercializacin de ciruelas
Detalles Rusia y Ucrania 50.000 k Mercado interno 450 mil k secos y 150 mil k frescos Francia, 157.500 k Produccin Propia, Venta 1.100.000 uds.
Comercializacin de ciruelas
425.000
Comercializacin Miel Europa.
490.000
Plantines
230.000
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En cuanto a fuentes de nanciamiento, destacan actualmente las siguientes: En cuanto a sus activos se estiman aproximadamente los siguientes valores En cuanto al personal, la cooperativa contrata desde hace tres
aos, a 30 personas en forma permanente. Estos gastos son nanciados con recursos propios de la Cooperativa. El listado siguiente detalla el personal que se encuentra trabajando en la cooperativa:
Cuadro N 8: Ingresos brutos percibidos el ao 2011, distribuidos por tem.

Fuente de nanciamiento Ventas de insumos Servicios de comercializacin Ingresos nancieros Comercializacin produccin maz-trigo Unidades productivas TOTAL Monto (miles de USD) 6.755 125 135 2.910 312 10.237 % 66 1.2 1.3 28.4 3 100
Cuadro N 9: Bienes de la cooperativa, activos

Valor Aproximado (U$S) 310.000 250.000 c/u 20.000 20.000 150.000 35.000 65.000 50.000
Bienes Ocina Central Cuatro sedes con ocina y bodega Equipos e Instalaciones Muebles de ocina Gasolinera Maquinarias y equipos Rodados Equipos y software informticos
Ao de adquisicin 1970 Entre 1970 y 1995 Entre 1980 y 2000 Entre 1980 y 2000 1985 Entre 1980 y 2012 Entre 1980 y 2012 Entre 2008 y 2012
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Cuadro N 10: Personal permanente de la Cooperativa Coopeumo

Cantidad 1 2 1 1 1 1 3 1 1
Departamento Gerencia
Especialidad Contador Auditor Secretaria Ingeniero Agrnomo Ingeniero Comercio Exterior Ingeniero Agrnomo Economa Agraria.
Cargo Gerente General Secretaria Gerente Comercial Encargado de Exportaciones Gerente rea Tcnica Equipo Tcnico Equipo Tcnico Encargado Encargado Contralor Encargados Ayudantes Personal Encargado Informtica y Redes Bomberos
rea Comercial
rea Tcnica
Ingeniero Agrnomo Fruticultura. Tcnicos Agrcolas. Contador General Dirigente Campesino Contador Auditor Ventas Ventas Contador General Ingeniero Informtico Ventas
rea de Crditos rea Social rea Contable Locales Comerciales Contabilidad Redes y Datos Estaciones de Servicio
1 5 5 3 2 5
5.1. Servicios ofrecidos por la Cooperativa Las lneas de trabajo establecidas son, asistencia tcnica y apoyo nanciero a sus socios. Como unidad obligada a una gestin razonable, se organiz una unidad Tributaria Contable para la gestin propia de la organizacin la que deriv tambin en un servicio a los socios. Con el paso del tiempo y respondiendo a avances logrados, se crearon tres unidades programticas de apoyo: a) el rea comercial para la venta de
insumos; b) comercializacin de los productos ofertados por los socios; y c) una unidad social para atender no solo a los socios, sino a las familias de ellos. Los servicios que presta actualmente son: informaciones para socios y clientes va Intranet con salida a Internet, abastecimiento de insumos, crditos en alianza con CORFO y BANCOESTADO, asesoras tcnicas empresariales, comercializacin de productos para mercados internos y externos, servicio tributario contable, capacitacin en diversas materias segn
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las necesidades. Estos servicios se prestan a travs de cinco locales comerciales que se encuentran en lugares estratgicos. Su casa matriz est en la Comuna de Peumo, tres en Pichidegua y uno en Las Cabras.
Grupo de Transferencia Tecnolgica en el tema de citrus. La Cooperativa otorga asesora a travs de Planes de Explotacin. Esta asistencia tcnica se lig, desde un comienzo, al crdito y consiste en un apoyo a cada campesino productor. Se han logrado avances en uso de semillas de mejor calidad, abonos y pesticidas en dosis y pocas adecuadas, mejor control de enfermedades y plagas, registros y control de gastos por cultivo, mediciones permanentes del grado de avance del Plan de Explotacin de cada predio, informacin de trmites, tributarios, de compromisos nancieros y comerciales, comercializacin de productos agropecuarios, orientacin general sobre el manejo de la parcela. Tanto la asistencia tcnica como la capacitacin empresarial conforman un solo paquete y tienen un costo, en una primera etapa, de un 3% sobre el monto del crdito aprobado. En el transcurso de un ao se realizan doce charlas tcnicas distribuidas en los rubros trigo, maz, frutales y algunas hortalizas. Tradicionalmente quienes participan como charlistas especializados son profesionales de instituciones como INIA, ANASAC, y empresas de agroqumicos. Referente al mejoramiento de la gestin empresarial, se han llenado registros de costos de produccin, se han incorporado registros reales y comerciales, se han implementado bases de datos y se han realizado anlisis comparativo de los resultados de la gestin comercial.
5.1.1. Servicios de asesora tcnica y empresarial Durante muchos aos, COOPEUMO ha implementado para sus socios y clientes una amplia variedad de servicios orientados, principalmente a un mbito tcnico-productivo y crediticio. Una poltica central, en consecuencia, ha sido fortalecer un proceso de tecnicacin de los rubros campesinos, cambio de variedades en frutales y bsqueda de alternativas productivas ms rentables. La mayora de estos servicios se ejecutan va convenios con entidades especializadas, pblicas y privadas. Entre otros, destacan: con INDAP para la transferencia tecnolgica, aspectos comerciales, Bolsa Agrcola y Bonos BAF (Bonos de Articulacin Financiera); con la FIA, para crear una red computacional conformada por los seis locales de Coopeumo y cinco productores distribuidos en las cuatro comunas del valle, todos ellos conectados va Internet y correo electrnico, con el objeto de mejorar la informacin para la toma de decisiones de los socios y as lograr aumentos de rentabilidad en sus producciones. Con el INIA se constituy un GTT,
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A partir de abril de 2008, se ejecuta el tercer ao del Programa PDP con 30 socios de COOPEUMO, productores de frutas que comercializan a travs de FRUPEUMO SA. El Programa PDP, Programa de Desarrollo de Proveedores de la CORFO-Corporacin de Fomento, consiste en trabajar con un grupo de agricultores que producen un mismo rubro, frutales en este caso, al cual se aplica un proceso de capacitacin y gestin adecuada para homogenizar una oferta en manejo, calidad y presentacin, factores trascendentales como para lograr mejores rentabilidades. FRUPEUMO, por su parte, es una alianza o convenio de trabajo entre la organizacin de base, la Cooperativa y una institucin scal de apoyo que, en este caso tambin ha sido apoyada con CORFO. Entre los avances de este programa, se puede sealar la incorporacin de diversos registros por parte de los productores, la instalacin de sealtica en los predios, la construccin o nanciamiento requerido para 23 bodegas para almacenamiento de agroqumicos y/o centros de acopio de frutas y se ha denido un grupo de 15 proveedores que muestran un mayor nivel de avance, a los que se les hace un seguimiento ms intenso para que logren estar en condiciones de precerticar en la BPA.
de crditos gracias al aporte inicial de la IAF mencionado arriba, lo que le permiti funcionar sin dependencia de los bancos o nancieras. Su gestin se inici con dos lneas principales de crditos: menos de 10 UF, dirigida a los socios de menores recursos, con un inters real del 8% al ao y sin cobro de asistencia tcnica; ms de 10 UF45, que era la lnea de crdito normal. El inters es de un 9% real al ao y va ligado a una asistencia tcnica que tiene un costo de 2,5% anual del capital solicitado. Las garantas de este crdito dependen de los montos solicitados. Los socios en general, han dado cumplimiento en estos deberes, manteniendo as un alto promedio histrico de recuperacin, superior al 98%. La Cooperativa mantiene un anlisis y mejoramiento de la morosidad, colocaciones y recuperacin de crditos. La Cooperativa ha participado en diversos cursos dirigidos a los intermediarios nancieros, en temas como planicacin y estrategias de negocio, metodologa de microcrditos, gestin de cartera de crditos, gestin de riesgos, modelos organizacionales y un taller para ejecutivos de crdito. Estas capacitaciones y asesoras, han permitido modicar y actualizar los Manuales de Polticas y Proce-
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5.1.2. Servicio de crditos La Cooperativa empez manejando su propio fondo rotatorio
La UF-Unidad de Fomento, es la moneda chilena expresada en su real valor, es decir, incorporada la correccin diaria, sistema que ha servido enormemente para los prstamos de todo tipo y que es usada en diversas transacciones nancieras.
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dimientos, mejorar la entrega de informacin a las dems reas de trabajo y optimizar los controles y seguimientos a las normas establecidas en los Reglamentos internos. En 2007-2008 se mejoraron las cifras de colocaciones, aumentando las recuperaciones y disminuyeron las morosidades. Con BancoEstado se ha continuado trabajando en forma conjunta, transformndose para COOPEUMO en una fuente de nanciamiento de bajo costo, a disposicin de los socios. Los crditos sociales, en las ltimas temporadas, han aumentado en forma gradual, en especial los Programas de Vivienda y Reconstruccin, que, a travs de subsidios habitacionales permiten construir sus viviendas. Tambin se postularon a los Bonos de Articulacin Financiera, BAF, con INDAP, para 95 socios. Con este apoyo se logr nanciar en parte los costos de operacin en el otorgamiento de crditos.
la cantidad de socios ubicados en el rea. Estos dos locales venden como promedio al ao entre 300 y 500 mil dlares. La venta de materiales de construccin, unido a los crditos de la Cooperativa, abri la oportunidad de crear una lnea especial para reparacin y mejoramiento de las viviendas, agregando un benecio para toda la familia. A causa del terremoto del 27 de febrero de 2010 la Cooperativa ha entregado 120 subsidios a los damnicados con un promedio de US$12.371 por colocacin. Debido a estos buenos resultados, se iniciaron los estudios para ampliar el volumen comercial agregando una nueva sucursal en Patagua Cerro, instalndose en los comienzos de los aos 90 en un bien raz que, adems, permiti instalar una bomba de petrleo y una romana de pesaje de camiones. Tambin hay que destacar que la Cooperativa ha tenido una constante preocupacin para que la oferta sea de insumos agrcolas amigables con el medio ambiente, productos de nueva generacin que no atenten contra el equilibrio necesario que requiere la actividad agrcola. El abanico de servicios que ofrece COOPEUMO cuando vende un producto, es la diferencia que hay que tomar en cuenta. En efecto, la informacin de que dispone cada una de las sucursales de la organizacin es muy importante para que los agricultores socios puedan tomar decisiones tales como: qu, dnde, cmo y
5.1.3. Servicios de comercializacin La Cooperativa, desde un comienzo, instal un rea de ventas de insumos agrcolas para abastecimiento de sus socios y clientes en general. Tambin se incorporaron materiales de construccin y plantas de rboles frutales para reposicin en huertos de los socios. Los locales de venta se instalaron en Peumo, en la sede principal de la Cooperativa, y Pichidegua, por
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a quin vender. Hoy, COOPEUMO, cuenta con un moderno sistema de informacin va Internet conectado a los locales comerciales de la Cooperativa. Durante 2010, se realizaron convenios con empresas proveedoras a n de mejorar los abastecimientos de las sucursales y entregar una gama ms amplia de productos para los socios y clientes como, por ejemplo, plsticos agrcolas, colocando a la Cooperativa como nico distribuidor en la Sexta Regin. Tambin destaca alimentos para animales, fertilizantes foliares y otros.
con ms eciencia los recursos existentes (suelo, agua y conocimiento) y, lograr incrementar el rendimiento sin que ello signique aumentar los costos. Por eso, la Cooperativa trabaj, bajo convenio con SOQUIMICH en lo que se llama agricultura de precisin. Los cursos de capacitacin han seguido dndose al personal de ventas de los locales en temas como Calidad de Servicio, atencin y ventas y otros. Desde mayo de 2000 se empez a desarrollar un Proyecto de Fomento (PROFO), concretndose la creacin de FRUPEUMO46, y con la ayuda de PROCHILE y la prospeccin de mercados, entre octubre y noviembre de 2000, se realiz la primera exportacin de 34 mil kg de palta hass, con destino a Los ngeles, Estados Unidos. Un segundo envo ese mismo ao fue a Miami y Costa Rica. Desde ese momento las exportaciones aumentaron hasta llegar en el 2004, a ms de 300 mil kilos en tres especies y a vender en el mercado interno, ese mismo ao, casi un milln de kilos entre las especies exportadas, ms duraznos conserveros y mandarinas. Durante la temporada del 2007, FRUPEUMO redujo en forma considerable los
En sntesis, los seis locales han seguido vendiendo volmenes semejantes a travs de los aos, con variaciones segn la oferta y demanda, precios y circunstancias especcas por rubros o grupos de rubros. En cuanto a comercializacin de las producciones de los socios, acontece lo mismo, siendo las partidas ms importantes vendidas, el trigo y maz en granos, paltas y ctricos en frutales y algunas hortalizas, especialmente cucurbitceas. En la comercializacin de productos agrcolas producidos por los socios, el trigo y maz han sido de los principales rubros. Sin embargo, las variaciones de precios, sumados a las alzas de los precios de los insumos durante el ao 2004, por ejemplo, plantearon serios problemas de rentabilidad, sobre todo a los pequeos agricultores. Estos, como casi nica estrategia, debieron mejorar la gestin productiva, para ocupar
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Con la Corporacin de Fomento, CORFO, se desarroll un Proyecto de Fomento (PROFO) para la comercializacin de frutas tanto para el mercado interno como externo. Esto deriv en la constitucin de una Sociedad Annima denominada FRUPEUMO SA, conformada por ocho productores directos y COOPEUMO.
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volmenes comercializados, producto de los efectos climticos, con prdidas cercanas al 80% de palta y 100% en naranja de exportacin. Aun cuando en las siguientes temporadas, especialmente en el 2006, aumentaron la facturacin, los mrgenes comerciales cobrados han bajado en comparacin con aos anteriores, debido principalmente a problemas de calidad y de calibres no adecuados de la fruta requerida. Gran parte de la fruta tuvo que derivarse al mercado interno recibiendo precios de pago muy inferiores a los de los mercados externos. A pesar de esto, ese mismo ao, se increment la comercializacin de ciruelas DAgen, a travs de un contrato rmado por una importante empresa norteamericana. Se alcanzaron buenos precios tanto para la fruta fresca como la deshidratada. Los calibres ms pequeos se destinaron para jugos. Otro aspecto relevante fue la incorporacin de 45 hectreas de hortalizas (sandas, melones, habas, zapallo y otros) con contratos de comercializacin con una empresa exportadora para el mercado de Japn y con una importante cadena de supermercados nacionales. Como una forma de compensar esta baja en la facturacin de frutas, se ha incrementado la supercie con diferentes hortalizas destinadas a la exportacin hacia Japn y al mercado interno. Durante la temporada de 2008, la facturacin alcanz ms de US$600.000, producto de la co-
mercializacin de frutas y hortalizas de socios y clientes. Hubo una baja importante en la comercializacin de paltas y ctricos, naranjas y limones, siempre como efecto de las heladas. La virtud de la Cooperativa estuvo en incorporar nuevos rubros a la comercializacin. En efecto, en el ao 2010, las cantidades comercializadas contemplando cinco especies frutcolas (ciruelas, paltas, naranjas, mandarinas y kiwi) superaron el milln y medio de kilos. Tambin, en este perodo, se inician los llamados intentos de produccin propia, en plantines de cucurbitceas, mandarinas y uva de mesa. En materia de uva de mesa, el proyecto fracas por bajos precios de mercado, debiendo arrancar los parronales y evitar as prdidas mayores. Esta experiencia es uno de los pocos fracasos que muestra la Cooperativa y que tambin ayud un seguimiento estricto y toma de decisiones acertadas por el hecho de trabajar en equipo.
5.1.4. Servicios de contabilidad y tributarios El objetivo de este servicio es que los socios lleven todas sus obligaciones tributarias al da con el sco. Tambin persigue el control permanente de las facturas, guas de despacho, boletas y rendiciones de cada una de las seis sucursales de la Cooperativa. Hoy da, casi la totalidad de los socios recibe el servicio. Una minora lo contrata particularmente. A los socios
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se les cobra una tarifa menor a los aranceles de los contadores particulares. El equipo encargado de esta rea ha sido objeto de capacitacin, sobre todo desde el momento en que se iniciaron actividades de exportacin de productos agrcolas. Los cursos han sido sobre Comercio Exterior, impuesto en exportaciones, operacin Renta Ao Tributario correspondiente, etc. Se realizan charlas del Servicio de Impuestos Internos en relacin a las infracciones del Artculo 97 del Cdigo Tributario y modicaciones a los contratos. A travs del tiempo se han ido modernizando los equipos para mejorar los servicios a los socios, incorporando en estos el Windows 98 y programas propios de gestin.
Desde los aos 80, se contrataron Plizas de Seguros de Vida y para el 2000 cubra un total de 317 beneciarios. En 2005, la Cooperativa agrega un segundo contrato de Seguros de Vida y Accidentes para 287 socios y en 2008, un convenio con la Fundacin Arturo Lpez Prez, cuyos benecios, entre muchos, est el de atender a enfermos de cncer con un 100% de cobertura, sin lmites de edad y permanencia, con FONASA, Fondo Nacional de Salud, o ISAPRES, Institutos de Salud Previsional, encargadas de nanciar planes de salud con cotizaciones mensuales de los usuarios. En el 2002, la Cooperativa rm con la Corporacin del Agricultor de San Vicente de Tagua Tagua, un Convenio de atencin mdica y dental de bajo costo para los socios y sus cargas familiares. Tambin se inicia un programa de crditos para socios enfermos y visitas de los dirigentes a los enfermos en sus casas. Dichos crditos son otorgados por un ao y se paga solo el capital reajustado, sin intereses. Desde el Ao Escolar 2006, la cooperativa otorga con un premio al mejor alumno de los 8os Bsicos de las Escuelas de Aguas Claras, Rosario, La Esperanza y Antonio de Ziga en la comuna de Peumo, constituyendo un verdadero estmulo para los mejores egresados de la educacin bsica. Se han incorporado ms de 10 escuelas a este tipo de incentivos. Esta iniciativa de Coopeumo es destacada por los directores de Estableci-
5.1.5. Servicios sociales Desde un inicio, los dirigentes y los tcnicos manifestaron su inters por trabajar apoyando los aspectos sociales de sus socios, sus familias, los posibles problemas de sus hijos, etc. Para esto, se realizan jornadas de capacitacin con la nalidad de formar mejores dirigentes, conseguir un desarrollo integral de las personas en sus propios grupos o comunidades. Los cursos abarcaron actividades de base, dirigencias de consejos ampliados, administracin, juntas de vigilancia, dirigencia de nivel regional y nacional, talleres artesanales, monitores de salud, tcnicos de nivel nacional y otros.
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mientos Educacionales en las ceremonias y se enmarca dentro de la poltica de Responsabilidad Social Empresarial. En actividades culturales, en el perodo 2007-2008, con el auspicio de la Cooperativa y entidades como la Corporacin Cultural de la Municipalidad de Pichidegua, se presentan obras de teatro y actividades folclricas. En la actualidad, han continuado funcionando los convenios para atenciones mdicas, seguros de todo tipo, cuotas mortuorias, crditos para enfermos, crditos, a raz del terremoto de 2010, para reparar, construir y ampliar viviendas, etc.
ceder a los mercados de EE.UU., Europa y Rusia. Otras instituciones o instancias incorporadasalquehacerdeCOOPEUMO han sido, la Feria Expo Mundo Rural de INDAP, con la ONG RIMISP, con un estudio sobre asociatividad campesina, donde se concluye que la Cooperativa COOPEUMO es la empresa campesina de mayor volumen de operacin a nivel nacional, dado el nivel de facturacin anual. Con OIKOCREDIT, cooperativa ecumnica internacional con sede en Holanda, que aprob un crdito para la Cooperativa, compromiso ya cumplido en el ao 2000. Se suman el SENCE, La Universidad de Chile, La Fundacin para la Innovacin Agraria, FIA, AGROCHILE A.G., INIA.
5.2. Alianzas econmicas y acuerdos La Cooperativa ha diversicado sus alianzas y acuerdos con mltiples organizaciones y entidades. En el mbito productivo, se han realizado acuerdos con la Comisin Nacional de Riego, CNR, gracias a lo cual varios campesinos accedieron a subsidios del Estado para realizar varias obras. Con CORFO, para la comercializacin de frutas, en el mercado interno como externo, a travs de FRUPEUMO, que ha podido exportar signicativas partidas en varios rubros frutcolas a lo largo de sus operaciones. Con PROCHILE, por su parte, colabor con la prospeccin de mercados externos, lo que permiti a COOPEUMO, ac-
Se han rmado varios convenios. Con el BANCOESTADO, donde la Cooperativa acta como intermediario nanciero de prstamos otorgados por el Banco. Con la Universidad de Concepcin para un estudio sobre tecnologas de manejo de aguas para una agricultura intensiva sustentable. Con la Universidad de Chile para estudiar el tema de recambio generacional y la visin de los socios de la Cooperativa. Con el Banco del Desarrollo se realiza un programa de Cooperativa Asistida donde los socios pueden acceder a crditos de largo plazo del banco para estudiar, comprar casa habitacin, etc. Entre 2006 y 2007, COOPEUMO entr a formar parte de la Red Global de Aprendizaje Global
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Learning Network, compuesta por organizaciones de productores de 9 distintos pases: China, Vietnam, Filipinas, Kenia, Malawi, Mozambique, Etiopa, Ecuador y Chile. En 2008 COOPEUMO tom contacto con Fairtrade Labelling Organization Internatioal, FLO, con sede en Alemania para participar en Comercio Justo. Se han realizado mltiples visitas y encuentros como a la Casa Cooperativa de Sunchales, Santa Fe, Argentina; VI Congreso Mundial de la Palta, Via del Mar, Chile; Gira de captura tecnolgica en Almera, Espaa; y Asociacin de Pequeos y Medianos Productores de Panam. Todo esto con el objeto de fortalecer el cooperativismo. Se agregan a esta larga lista de instituciones, otras tantas con las cuales se han tenido relaciones que potencian el quehacer cooperativo en Peumo. Bancos, universidades, organismos estatales, gremios. Con la Fundacin Chile, por ejemplo, se ejecut un proyecto denominado Cropcheck que concluy en 2010 con una serie de estudios y capacitaciones en terreno para los socios. Por otra parte, con la Fundacin para la Innovacin Agraria, FIA y CDI, se implement una Escuela Digital en Peumo y en Pataguas Cerro. Otro logro a destacar es la implementacin de un portal temtico Yo Agricultor, en distintos rubros, siendo responsable Coopeumo en el rubro del maz. ProChile nanci, durante el 2010, una gira de prospeccin de Mercado a la
Feria Internacional de Alimentos CIAL Pars, que permiti recopilar antecedentes y generar contactos para la comercializacin de la produccin de ciruelas deshidratadas de los socios. En 2010, se inaugur la nueva sucursal de San Roberto. En febrero de 2011 se rm un acuerdo comercial con la Cooperativa Francesa de miel Naturalim para la comercializacin de miel. Para la temporada 2012 se proyecta la exportacin de cuatro contenedores y la incorporacin de estos apicultores como socios de Coopeumo.
6.
INTERNA Y EXTERNA Antes de identicar algunos factores de xito en los resultados exitosos de la Cooperativa COOPEUMO, es interesante destacar los sntomas que permiten hablar de xito: En primer lugar, la proyeccin corporativa que esta ha mostrado en el ambiente agrcola y rural. En las comunidades socias de ella como en el entorno global donde se ubica, se ha pasado categricamente desde una imagen inicial de un grupo de campesinos tratando de ganarse un espacio respetable y de conanza de parte de los socios a una imagen de empresa responsable y emprendedora. Una actitud demostrativa del cambio de imagen se vi en los partidarios polticos de una empresa modesta en benecio de los
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ms vulnerables, como era en sus inicios la cooperativa, a una visin de duda cuando esta se fortaleci, en el sentido de cuestionarse si seguir los pasos solidarios con sus socios o se estaba acercando ms a los matones agricultores. En ese momento la cooperativa, sin abandonar su idea de eciencia, logr con el tiempo, convencer que segua del lado de los campesinos, avanzando con ellos. Esa imagen positiva tuvo impacto nacional, constituyendo un referente de progreso de la pequea agricultura. Mltiples contactos, alianzas, asociaciones, incluso la participacin en comisiones nacionales del Ministerio de Agricultura. Esto signic, sin lugar a dudas, una conanza entre sus socios, y una satisfaccin de ser parte de ella, lo que da mayores responsabilidades de mantener un nivel de esperanza para los pequeos agricultores que no han tenido esta experiencia.
cooperativa a realizar una gestin de austeridad y autonoma en sus manejos nancieros. Contar con independencia del Estado, obliga a generar en consecuencia, ingresos propios. Esto, comparado con recibir apoyos, bajo un marco de respeto a las caractersticas y capacidades de la cooperativa, aseguran el xito en sus gestiones. Un serio manejo gerencial y administrativo, en el sentido de ser ordenados en cuanto a no endeudarse, sino en la medida de las verdaderas capacidades de pago, es una caracterstica central. El estricto control del manejo de los crditos otorgados a los socios, haciendo un permanente seguimiento y logrando una recuperacin anual slida, obedece a la calidad humana y dedicacin de todas las instancias como el Consejo, Gerente, Equipo Tcnico y Dirigentes. Mucha experiencia, conocimientos tcnico profesionales y, sobre todo, una actitud de colaboracin permanente. Otro elemento central de la cooperativa, ha sido su creciente preocupacin de parte de los dirigentes y autoridades administrativas, de todos los aspectos sociales de la organizacin, concibiendo en primer lugar como socio, a la familia entera del asociado. Igualmente importante es una permanente capacitacin a todo el personal de la organizacin y de los socios, en temas centrales como para mejorar la gestin, de la cooperativa y de las parcelas de los socios.
6.1. Factores de xito El hecho de haber sido testigos de fracasos de las organizaciones locales, es interpretado como que en un segundo esfuerzo, la cooperativa debe ser cuidadosa en su gestin y administracin. Y para esto, contar con un equipo preparado para trabajar a tiempo completo, donde tcnicos y campesinos se coordinan y comprometen bajo una misma tarea. La falta de apoyo sistemtico de instituciones pblicas oblig a la
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Un factor de xito ha sido la toma de decisiones en forma colegiada entre el Consejo de la Cooperativa y la Gerencia de la misma. Adicionalmente y complementario es el rol positivo en la organizacin por la presencia de liderazgos colectivos que han entusiasmado a otros grupos de la misma organizacin y, por otra parte, la permanente bsqueda, tambin por parte de las autoridades, de aportes de los socios, en experiencias, ideas y/o propuestas innovadoras. Un aspecto fundamental para superar los resultados e intentos pasados, es la necesidad de reintentar nuevas estrategias para reencantar a los jvenes, hijos o nietos de los socios originales, para luchar a futuro por la organizacin. La cooperativa ha apoyado cambios relevantes, como parte de su proceso de inuencias debido al comportamiento general de la trayectoria del pas. S hay que reconocer que, en algunos de ellos, la organizacin favoreci el aprovechamiento de las oportunidades presentadas. Un primer elemento es la escolaridad de la poblacin rural, especialmente la adulta, que pas de un promedio de nivel bsico incompleto a una enseanza media completa y donde la juventud, en un porcentaje importante, est estudiando en la universidad o en centro de formacin profesional. En cuanto a vivienda, hasta mediados de los 80, las casas de los inquilinos y pequeos agricultores eran de adobe, piso de tierra y techo de zinc.
Hoy da, las casas son de albailera con todos los servicios bsicos disponibles. En cuanto al equipamiento de los hogares, hoy da en los hogares hay equipos electrnicos, vehculo propio, auto o camioneta.
6.2. Lecciones aprendidas Parece condicin que un estilo de trabajo que asegura aprovechar al mximo el capital humano disponible, es el trabajo en equipo. Esa relacin emptica y de conanza entre tcnicos y profesionales con dirigentes y productores campesinos parece haber jugado un gran rol en el xito de la experiencia estudiada. Tal vez, con el tiempo, pudo haber existido una especie de desgaste en la relacin, lo que nos llevara a complementar una leccin diciendo que sera necesario, cada cierto tiempo, aplicar metodologas o medidas de recuperacin del aatamiento de los equipos humanos. Los viajes, visitas a experiencias nacionales y extranjeras, seminarios y otros, han jugado en COOPEUMO tambin un rol muy positivo en la actitud de su gente. Otra leccin evidente consiste en valorar la capacitacin del personal como clave en los resultados de la gestin. Objetividad, seguridad en s mismo e inquietud por innovar, son algunos resultados evidentes en COOPEUMO. Cuando ambas partes, institucin pblica y usuario de ese programa o benecio, dialogan de igual
160
a igual, conocindose y adecuando la oferta con la necesidad, la ecacia y eciencia de esa poltica o programa es innitamente superior. En trminos reales, si en Peumo no hubiera existido la Coo-
perativa, el progreso y desarrollo del rea cubierta en este trabajo, habra logrado un porcentaje bajsimo de lo que realmente logr a travs de su organizacin.
161
ANEXO: PONDERACIN DE CRITERIOS Y MATRIZ DE CALIFICACION DE LA COOPERATIVA

Cooperativa COOPEUMO 23 5 5 5 3 5 25 5 5 5 5 5 33 3 5 5 5 5 5 5 15 5 5 5
REAS A CALIFICAR A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. B. 1.

La organizacin tiene sus miembros activos La estructura organizativa tiene todos sus cuerpos directivos Funcionan los cuerpos directivos. La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN Tienen estrategia de largo plazo. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto Han manejado recursos ms de dos veces. Se nancian con aportes de miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente) CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS Actividades productivas o econmicas exitosas Tienen bienes propios Miembros reciben servicios Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros? Planean alianzas futuras? IMPACTO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIN Satisfaccin sentida por logros de la organizacin Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno? Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones?
2. 3. 4. 5. C. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. D. 1. 2. 3.
162
BIBLIOGRAFA 1. Asamblea de socios Cooperativa Coopeumo Ltda. Entrevista grupal realizada el 24 de agosto de 2012. Banco Central de Chile, 2012. Cuentas Nacionales de Chile 2008-2011. Consultado el 28 de agosto de 2012 en http:// www.bcentral.cl/publicaciones/estadisticas/actividad-economica-gasto/pdf/ CCNN2008_2011.pdf Consejo de administracin de Cooperativa Coopeumo Ltda. Entrevista grupal realizada el 17 de agosto de 2012. COOPEUMO. Memorias de los aos 1981 en adelante. COOPEUMO. Informes de trabajos en asistencia tcnica y capacitacin a los socios. Departamento de Cooperativas. (2012). Subsecretara de Economa y Empresas de Menor Tamao. Recuperado el 6 de Septiembre de 2012, de http://www.decoop.gob.cl/ Inicio/DirectoriodeCooperativas/tabid/81/Default.aspx Departamento de Cooperativas. (2009). Subsecretara de Economa y Empresas de Menor Tamao. Recuperado el 6 de Septiembre de 2012, de http://www.decoop.gob. cl/Inicio/DocumentosLegales/ LeyyReglamento/tabid/115/ Default.aspx Hernndez, L., y Radrign, M. (2008). GLOBALIZACIN, INTEGRACIN REGIONAL Y DESARROLLO. RCO Revista
2.
3.
4. 5.
6.
7.
8.
163
de Contabilidade e Organizaes, 158-179. 9. Instituto Nacional de Estadsticas de Chile (INE), 2006. Compendio Estadstico 2006. Consultado el 28 de agosto de 2012 en http://www.ine.cl/ canales/publicaciones/compendio_estadistico/pdf/2006/ compendio2006.pdf 10. Instituto Nacional de Estadsticas (INE), 2012. Poblacin Total estimada al 30 de junio de 2012, por sexo 1950-2050. Consultado el 28 de agosto de 2012 en http://www.ine. cl/canales/chile_estadistico/ demograa_y_vitales/proyecciones/DatPais/SalTPusuariosOK.xls 11. Ministerio de Desarrollo Social de Chile, 2012. Indicadores de Pobreza, Encuesta de Caracterizacin Socioeconmica Nacional, CASEN 2011. Consultado el 28 de agosto de 2012 en http://observatorio. ministeriodesarrollosocial.gob. cl/layout/doc/casen/publicaciones/2011/pobreza_casen_2011.pdf 12. Ortega, Hugo. Evaluacin de la Cooperativa COOPEUMO. 2011.
COOPERATIVA DE CAFICULTORES Y SERVICIOSMLTIPLES DE EL DOS DE TILARN-COOPELDOS, R.L.: CASO COSTA RICA

Mara del Roco Daz Jimnez
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 122 1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 122 1.1. Antecedentes generales del estudio ......................................................... 122 1.2. Descripcin del pas y regin donde se ubica la cooperativa ................ 123 1.3. Polticas relacionadas con el cooperativismo ........................................... 125 2. LA COOPERATIVA DE CAFICULTORES Y SERVICIOS MLTIPLES DE EL DOS DE TILARN R.L.-COOPELDOS .............................................................................. 127 2.1. Antecedentes de la Cooperativa .............................................................. 127 2.2. Situacin Actual de Coopelds .................................................................. 128 3. 4. 5. 6. ESTRUCTURA ORGNICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA ......................................... 131 CAPACIDAD DE GESTIN Y GERENCIAL ............................................................. 134 CAPACIDAD ECONMICA Y DE PRESTACIN DE SERVICIOS ........................... 137 PROYECCION Y VALORACIN DE COOPELDOS EN EL ENTORNO ..................... 143
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 145 ANEXOS ...................................................................................................................... 146
165
ACRNIMOS Y SIGLAS UTILIZADAS ACA rea de Conservacin Arenal-Tempisque BANCOOP RL Banco Cooperativo Costarricense CENECOOP Centro de Estudios y Capacitacin Cooperativa CONACOOP Consejo Nacional de Cooperativas COOCAFE RL Consorcio de Cooperativas Cafetaleras de Guanacaste y Montos de Oro COOPELDOS RL Cooperativa de Cacultores y Servicios Mltiples de El Dos de Tilarn COOPRENA, R.L. Red Eco-turstica Nacional COOPEVICTORIA RL Cooperativa Agrcola Industrial Victoria COOVIVIENDA RL Consorcio Cooperativo de Vivienda Fedecrdito COPROLE RL Cooperativa de Productores de Leche Dos Pinos R.L CPCA Comisin Permanente de Cooperativas de Autogestin FECOOPA RL Federacin Nacional de Cooperativas Agropecuarias y de Autogestin FEDECOOP RL Federacin de Cooperativas de Cacultores FEDECREDITO RL Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito de Costa Rica FUNDECOOPERACION Fundacin de Cooperacin para el Desarrollo Sostenible ICE Instituto Costarricense de Electricidad IDA Instituto de Desarrollo Agrario IMAS Instituto Mixto de Ayuda Social INA Instituto Nacional de Aprendizaje INFOCOOP Instituto Nacional de Fomento Cooperativo MAG Ministerio de Agricultura y Ganadera PEA Poblacin Econmicamente Activa SUSCOFF Caf Sostenible. Consorcio de 6 Cooperativas en Costa Rica UNCOOP Unin Nacional de Cooperativas de Caf URCOPAPA Unin Regional de Cooperativas de Cartago URCOZON Unin Regional de Cooperativas de la Zona Norte VIVIENDACOOP RL Empresa Cooperativa de Construccin y Vivienda
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DATOS GENERALES Y ECONMICOS DE COSTA RICA

Supercie (miles km2) Poblacin (millones de habitantes) Tasa de crecimiento poblacin Poblacin rural (% del total) Poblacin indgena (% del total) Poblacin pobre (% del total) Poblacin en pobreza extrema (% del total) Pobreza en la poblacin rural (% del total) PIB (US$ miles de millones) (Base 1987) Ingreso per cpita (US$) Contribucin agricultura al PIB (%) Tipo de cambio promedio
Fuente: INEC, Costa Rica Censo 2011 y ENAHO 2010. Banco Central de CR
51.100 11.17 38 2,42 25 7 29 54,47 US$ 8.638 6,5 498,5

4.301.712
Ubicacin geogrca de la Cooperativa: COOPELDOS RL
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INTRODUCCIN En el caso de Costa Rica, se hace referencia al histrico soporte que ha recibido el sector cooperativo y las entidades pblicas y privadas que lo brindan. Se incluyen datos sobre la contribucin del sector cooperativo en la economa nacional, con nfasis en las actividades agropecuarias, por su contribucin en el valor de la produccin, en la generacin de empleos y el desarrollo de capacidades entre otros. Destacndose la importancia de las alianzas entre el sector pblico y privado y los diferentes niveles de organizacin cooperativa, como medio para facilitar el acceso a los recursos y a las oportunidades del entorno; el sistema cooperativo como tipo de organizacin que favorece el ingreso y mejora las oportunidades de los pequeos productores rurales con mayor equidad. COOPELDOS RL, se considera como exitosa, pues durante ms de 40 aos ha logrado cumplir con su razn de ser al agrupar ms de 300 pequeos productores, favoreciendo su acceso a medios de transformacin y mercados internacionales. Lo que le ha permitido mantener la conanza de sus asociados y mejorar los volmenes de entrega y comercializacin de caf, mejorando los ingresos de los asociados. La cooperativa ha mostrado una importante capacidad de innovacin, al ser la primera organizacin de Amrica Latina en obtener la certicacin de sus productos y
procesos e implementar sistemas amigables con el ambiente. Capacidad de innovacin que tambin se ha reejado en el desarrollo de nuevos productos, como la introduciendo caf orgnico y caf tostado. Se debe destacar la exibilidad y capacidad de adaptacin que ha mostrado la organizacin ante las condiciones del entorno, desarrollando nuevos productos, abriendo nuevos mercados, transformando la estructura organizativa, tomando decisiones que en ocasiones los han llevado a retroceder, reducirse y tomar nuevas fuerzas como mecanismos para su sostenibilidad. Se considera como mayor xito de la organizacin por ser el principal medio de desarrollo econmico y social para sus asociados y las comunidades en que se encuentra presente.
1.
ANTECEDENTES
1.1. Antecedentes del estudio En el caso de Costa Rica, se realiz una identicacin previa de 6 cooperativas, con base en informacin obtenida de sus pginas web y diferentes publicaciones. Este listado fue presentado a la Ocina Regional de la FAO, seleccionndose los casos de COOPELDOS RL y COOPEAGROPAL RL como ejemplos interesantes y novedosos para compartir. El estudio se realiz con base a entrevistas a los directivos de la
168
1.2. Descripcin del pas y la regin donde se ubica la cooperativa La Repblica de Costa Rica se encuentra en Centroamrica. Limita al norte con la Repblica de Nicaragua y al sureste con la Repblica de Panam al este con el mar Caribe y al oeste con el ocano Pacco. Su territorio es de 51.200 km2. Su poblacin es de 4.301.712 habitantes, el 25% de los cuales vive en pobreza y el 7% en pobreza extrema. La pobreza en la poblacin rural es del 29% y en estas regiones vive el 38% de la poblacin total. Es una de las 22 democracias ms antiguas del mundo. El 1 de diciembre de 1948 aboli el ejrcito, lo que fue establecido en la Constitucin Poltica de 1949. En el perodo 1950 - 1980, el pas redujo signicativamente la pobreza gracias a un fuerte impulso del Estado a los procesos productivos para el mercado interno, as como al desarrollo de una fuerte institucionalidad social pblica en educacin, salud, electricacin, telecomunicaciones y provisin
Actualmente la economa del pas se basa principalmente en el turismo, la agricultura y la exportacin de equipos electrnicos. Ocupa el quinto lugar a nivel mundial en la clasicacin del ndice de desempeo ambiental de 2012 y primer lugar entre los pases del continente americano. En la clasicacin del ndice de competitividad turstica de 2011 Costa Rica se ubic en el lugar 44 a nivel mundial y en segundo a nivel latinoamericano. Es catalogado en 2011 como el pas con mayor libertad de prensa de Amrica Latina y el nmero 19 a nivel mundial, segn el ranking realizado por Reporteros sin Fronteras. De acuerdo al ndice de la Paz Global 2012 Costa Rica est en el tercer lugar entre los pases ms seguros de Amrica Latina. Su PIB es de 54,47 millones de US$, con un ingreso per cpita de US$ 8.638. Desde noviembre de 2011 a marzo del 2012, la economa costarricense creci a tasas mayores al 6% y en el primer trimestre del presente ao el incremento fue de casi 7 puntos. Lo que se debi a un aumento de la inversin privada (7-9%) y de las exportaciones (10%). Se destaca el desempeo del sector agropecuario (3,3%), manufactura (15%) y la intermediacin nanciera (7,1%). El sector agroalimentario incluye actividades de produccin, indus-
169
Cooperativa, revisin de datos secundarios proporcionados por la cooperativa, revisin de sus informes y de otros estudios realizados sobre el sector cooperativo en general de Costa Rica y de la cooperativa en particular. Tambin se realizaron entrevistas telefnicas a dirigentes y tcnicos de la cooperativa.
de servicios de agua, entre otros. La reduccin de la pobreza se detuvo durante la crisis de los aos 80, y se estanc al nalizar la dcada de los 90, oscilando entre el 20% y el 25% de la poblacin.
trializacin y comercializacin de productos derivados de la actividad agrcola, ganadera, pesquera y acucola, con una importante contribucin a la economa del pas y a la lucha contra la pobreza, y es un importante generador de empleos. En el 2010, represent el 14% del PIB y su participacin en la generacin de empleo fue del 15%. La participacin de la produccin primaria (pia, meln, banano, caa de azcar y leche) en el PIB es de 9,2%. Los principales productos agropecuarios exportados en el 2010 fueron banano, pia y caf, que en conjunto alcanzaron US$1624,3 millones, representando 45,7% del total. Otros productos exportados como azcar, aceite de palma, meln, jugos de pia y plantas vivas en conjunto representan 10% de las exportaciones. En ese mismo perodo, la participacin del sector respecto al valor total de las exportaciones fue de 37,9%. Para el primer bimestre del 2012, respecto al mismo perodo en el 2011, se registr un incremento de las exportaciones para los subsectores: pecuario y pesca (15,4%) y agrcola, de US$393,57 en el 2011 a US$421,17 en el 2012. El Dos de Tilarn donde se ubica Coopelds, cubre varias comunidades de los Distritos Sierras de Abangares y Quebrada Grande de Tilarn, principal rea de inuencia de la cooperativa. Esta regin tiene alturas que van desde los 200 a 1.200 sobre el nivel del mar, temperaturas entre 5 y 34 grados Celsius y son sectores in-
sertos en rea de bosque seco y bosque nuboso. La conformacin de estas comunidades se inicia a nales del siglo XIX y principios del XX, como resultado de la migracin de habitantes provenientes del Valle Central, atrados por las minas de Abangares y los bosques primitivos de cedro amargo, que requirieron de gran cantidad de mano de obra para explotarlos. Actualmente Sierras cuenta con aproximadamente 2.600 habitantes y Quebrada Grande con 2.500. Paulatinamente estas personas se asentaron en la zona y se dedicaron a la produccin de ganado de leche y caf, las que hoy constituyen las dos principales actividades agropecuarias de la zona, realizadas mayoritariamente por pequeos y medianos productores. Actualmente la zona de inuencia de COOPELDOS RL, es afectada por el desarrollo turstico de Monteverde, comunidad aledaa a los distritos de Quebrada Grande y Las Sierras, por lo que gran parte de sus habitantes se han vinculado al sector turismo, como microempresarios o como empleados de diferentes empresas tursticas. Esta situacin que parcialmente ha favorecido a la Cooperativa, por representar nuevas oportunidades de negocio, tambin ha tenido efectos negativos sobre la actividad cafetalera por el traslado de algunos de los miembros de las familias de asociados a esta nueva actividad, afectando la dedicacin a las actividades agropecuarias.
170
1.3. Polticas relacionadas al cooperativismo y entidades relacionadas Costa Rica tiene una larga tradicin de organizacin, prcticamente desde el siglo pasado, cuando se crearon diferentes corporaciones gremiales que defendan los derechos de los aliados y desarrollaban actividades productivas. A partir de 1943 se crean las primeras 23 organizaciones cooperativas de crdito y consumo, y se promulga el Cdigo de Trabajo que favorece su formacin. Ese mismo ao se constituye COOPEVICTORIA R.L. y cuatro aos despus COOPROLE RL (Dos Pinos), siendo la primera la cooperativa activa ms antigua y la segunda la ms fuerte del pas. En 1947 se cre la seccin de Fomento del Banco Nacional de Costa Rica, para dar impulso a cooperativas agrcolas e industriales, como primera accin del Estado en el desarrollo del cooperativismo. Segn el artculo 64 de la Constitucin Poltica de Costa Rica: El Estado fomentar la creacin de cooperativas como medio de facilitar mejores condiciones de vida a los trabajadores. Esto se pone en prctica con la promulgacin de la ley 4179 de Asociaciones Cooperativas y es a partir de esta que se conforman entidades nacionales de fomento y scalizacin del sistema cooperativo, como el Consejo Nacional de Cooperativas (CONACOOP) como un organismo privado, y
La conformacin de organizaciones de segundo grado, se inicia a partir de 1961 con la formacin de la Federacin de Cooperativas de Cacultores (FEDECOOP R.L.), la Federacin Nacional de Cooperativas Agropecuarias y de Autogestin (FECOOPA R.L) en 1976, responsable de ejecutar las polticas del sector agropecuario y de autogestin y para promover el desarrollo empresarial. Tambin se crean uniones de cooperativas agrcolas, como: UNCOOP, URCOZON, URCOPAPA. En el X Congreso Nacional Cooperativo (2001), se relevan temas como la identidad, la integracin, educacin en valores y principios, desarrollo empresarial y la incidencia integral del sector cooperativo en la poltica pblica. Las dcadas del 70 y 80 fueron las de mayor auge del cooperativismo, por el impulso del Centro para el Estudio de los Problemas Nacionales, llegando a 591 cooperativas en 1986. Durante ese mismo perodo se moderniza el
171
el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP). Dichas leyes y organismos, se constituyen para promover el cooperativismo y satisfacer diferentes necesidades, econmicas, de educacin, de asistencia tcnica y otras, de las cooperativas, de manera que estas cumplan con sus objetivos, brinden servicios y respondan a las demandas de sus asociados. Esto se logra mediante la suscripcin de acuerdos y convenios entre las entidades cooperativas y las entidades pblicas.
INFOCOOP, y se asignan recursos materiales y econmicos, al Centro de Estudios y Capacitacin Cooperativa (CENECOOP RL.). En cambio, la dcada de los 90 fue crtica para el sector, por los efectos de los Programas de Ajuste Estructural y la crisis nanciera, que afect principalmente a las entidades de servicios (ahorro, crdito y vivienda). Actualmente se reportan compuesto 400 cooperativas y cerca de 800 mil asociados en diferentes sectores productivos (turismo, agropecuario, artesanal, industrial) y servicios (transporte, electricidad, salud, vivienda, ahorro y crdito). Brindan un importante aporte al mercado laboral, con el 37% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), 60 mil puestos de trabajo (empleos directos e indirectos), destacando la participacin de la mujer con el 32,6% de los puestos de gerencia. Las entidades de apoyo al sector cooperativo han invertido
ms de 12 millones de dlares47 en capacitacin y asistencia tcnica ltima dcada, apoyando a un sector que est en constante crecimiento y superacin. En el sector agropecuario y rural se registran cerca de 100 cooperativas48 con un importante peso en la produccin nacional, en rubros como: caf (37%), azcar (17,3%), leche (60%) y procesan el 90% de la leche industrializada. Se estima que las cooperativas que estn directa e indirectamente relacionadas con la agricultura, generan el 39,4% del total del valor agregado de todas las cooperativas del pas. Hay cuatro entidades directamente relacionadas con el movimiento cooperativo con funciones especcas para su apoyo y fomento. Seguidamente se presenta informacin sobre estas:
47
Estimado a un tipo de cambio promedio de 498,5 colones por dlar. Censo Cooperativo del 2008.
48
172
Cuadro N 1: Principales rganos de apoyo al desarrollo del Sector Cooperativo
Entidades
Creacin
Fin
Funciones Divulgar y promover el cooperativismo. Velar que las cooperativas funcionen ajustadas a la normativa legal. Brinda asistencia tcnica, asesora, capacitacin y seguimiento. Financia cooperativas con lneas de crdito competitivas. Educacin en cooperativismo. Estudios e investigaciones de educacin, formacin y capacitacin cooperativa. Gestin de polticas y consecucin de recursos, vnculos con entidades y organismos anes al cooperativismo. Ente pblico no estatal. Representar y defender el sector e impulsar polticas y estrategias en promocin y planicacin para su desarrollo. Asesora a cooperativas, capacitacin y asistencia tcnica y polticas para administrar el Fondo Nacional de Cooperativas de Autogestin, para crditos en condiciones favorables.
Instituto Nacional de Fomento Cooperativo INFOCOOP
Ley 5185 febrero 1973
Fomento al cooperativismo
Centro de Estudios y Capacitacin Cooperativa CENECOOP
1982
rgano auxiliar cooperativo sin nes de lucro. Educacin, capacitacin y actualizacin del movimiento cooperativo. Dicta lineamientos al cooperativismo. Elige representantes a la Junta Directiva del INFOCOOP Asegura defensa y representacin de cooperativas de autogestin.
Ley 5185, Consejo Nacional feb. 1973. de Cooperativas En 1982 reforma a CONACOP Ley 6756 Comisin Permanente de Cooperativas de Autogestin CPCA
2.
COOPERATIVA DE CAFICULTO-
RES Y SERVICIOS MLTIPLES DE EL DOS DE TILARN R.L.-COOPELDOS 2.1. Antecedentes de la cooperativa En los aos 40 con la llegada de agricultores procedentes de zonas cafetaleras de otras partes
del pas a la zona alta de Tilarn y Abangares, el cultivo de caf empez a tomar auge, existiendo en la zona un nico benecio que estableca las condiciones de mercado, no siempre favorables para los pequeos productores, de manera que en 1970 un grupo de 12 pequeos productores se organizan con la idea de formar una cooperativa.
173
Esta idea prospera, de modo que en mayo de 1971, con un grupo de 79 pequeos y medianos productores de caf se constituye COOPELDOS, R. L, legalizada el 27 de junio del mismo ao, con un capital inicial equivalente a US$ 24 (veinticuatro dlares), el cual asciende al mes de septiembre del 2010, a la suma equivalente a 672 mil dlares (seiscientos setenta y dos mil dlares)49. En 1973 con el apoyo nanciero de la Federacin de Cooperativas Cafetaleras (FEDECOOP), se logra la apertura de un almacn de suministros y se adquiere el benecio de caf, que hasta entonces era arrendado, con apoyo del Banco Nacional de Costa Rica y los recursos de la cosecha del ao 1973. A principios de la dcada del 80, la cooperativa inici proyectos forestales, con el establecimiento de un vivero de rboles utilizados para reforestacin, para dar sombra a las plantas del caf y formar barreras corta vientos, principalmente para las ncas de los asociados. En el vivero tambin se producen rboles frutales, para estimular la diversicacin y semilleros de caf para promover su produccin. Ese mismo ao, los miembros de la cooperativa completaron un plan de conservacin para sus ncas, que incluy la construccin de terrazas y cunetas en los bordes con cubiertas vegetales, la distribucin de los campos, la plantacin de
barreras corta vientos y el establecimiento de produccin de caf de sombra. En 1998, COOPELDOS recibi la certicacin ISO 9002 de la Organizacin Internacional para la Normalizacin, siendo la primera cooperativa de Amrica Latina en calicar a esa denominacin. Y tambin gestion la certicacin ISO 14000, relacionada con normas de gestin ambiental y realiz las inversiones necesarias para cumplir con estas normas, entre las que se destacan: la construccin de una planta de tratamiento de aguas residuales, el rediseo de la planta de procesamiento de caf para reducir el consumo de agua (se instal una planta hidroelctrica) y el reciclaje de desechos orgnicos a travs de una planta de abono que produce fertilizante orgnico. A inicios del 2000, se instal una planta recibidora y procesadora especca para separar y tratar el caf orgnico.
2.2. Situacin actual de la cooperativa COOPELDOS RL es una organizacin de primer grado constituida por 319 socios, micro y pequeos cacultores (70%) y cacultoras (29%), con edades que oscilan entre los 35 y los 55 aos (65% de los asociados). El 89% de los asociados ocupan jefaturas de hogar. Y el 91% reportan ingresos mensuales menores a los US$ 400.
49
Estimados a un tipo de cambio de 498,5 colones por dlar.
174
Cuadro N 3: Datos Generales de Coopelds, RL

Nombre de la organizacin Representante Legal Aos de existencia Ubicacin geogrca rea territorial Principal giro de la organizacin Objetivo principal Membresa Cooperativa de Cacultores y Servicios Mltiples de la Cordillera Alta de Tilarn y Abangares COOPELDS, R. L. Damin Mejas Cordero 42 aos (Inici operaciones en 1971 El Dos de Tilarn, Provincia de Guanacaste. Regin Pacco Norte y Regin Chorotega. Distrito de Quebrada Grande del cantn de Tilarn y Distrito La Sierra Abangares, Guanacaste. Produccin y comercializacin de caf en grano, para exportacin y mercado nacional. Mejoramiento de la calidad de vida de las y los productores asociados y de sus familias, en su zona de inuencia, mediante el apoyo mutuo, la gestin colectiva y el uso eciente de los recursos productivos. 319 socios (70% hombres y 29% mujeres, 1% empresas)
El objetivo de la Cooperativa es el mejoramiento de la calidad de vida de las y los productores asociados y de sus familias, en su zona de inuencia, mediante el apoyo mutuo, la gestin colectiva y el uso eciente de los recursos productivos. Su misin es: Somos una empresa cooperativa, motor de desarrollo socioeconmico y cultural de los asociados y familias, a travs de la industrializacin, comercializacin del caf y servicios mltiples, propiciando mejor calidad de vida a nuestros asociados, clientes empleados y comunidad en general, con entrega y honradez a travs de nuestro trabajo, en armona con el medio ambiente. Su visin: Seremos una empresa cooperativa consolidada y reconocida a nivel nacional e internacional a travs de proyectos innovadores, ofreciendo productos
diferenciados y de alta calidad comprometida con el desarrollo integral de nuestros asociados, colaboradores, clientes y de la regin. Las reas de trabajo donde la Cooperativa est concentrando sus actividades y sobre las cuales realiza su planicacin estratgica y operativa son: a) rea tcnica y de produccin, con produccin de caf, asistencia tcnica y promotora y desarrollo agrcola y forestal; b) rea de Industrializacin, tostado, molido, empacado y comercializacin de caf; d) rea Administrativa y fortalecimiento de la organizacin y aspectos comerciales; y, e) Proyectos de diversicacin, seguridad orden y limpieza, gestin de la mejora continua. Su poltica de calidad es: COOPELDOS R.L. produce un caf de excelente calidad, tiene como
175
propsito la mejora continua de sus procesos productivos, industriales y de servicios, procurando la mayor ecacia en sus operaciones para satisfacer los requisitos y exigencias de nuestros clientes, tanto internos como externos. Est comprometida con el cumplimiento de los requisitos legales y otros de calidad-ambiente. Ejercer el control necesario que permita establecer y vericar los objetivos y metas de calidad-ambiente propuestas, y as prevenir al mximo la contaminacin ambiental y el deterioro de la calidad del caf.
caf para el beneciado, en fanegas50 que muestran en los cuadros siguientes:
Cuadro N 4: Supercie y entrega de caf de los asociados

Menos de 1 hectrea De 1 a 3 hectreas Ms de 3 hectreas De 1 a 20 Fanegas De 21 a 40 Fanegas Promedio anual de la cosecha De 41 a 60 Fanegas De 61 a 80 Fanegas Ms de 80 Fanegas
21% 62% 17%
319.1.1.1.1.1 Tamao de la propiedad
20% 33% 17% 16% 14%
Las comunidades de los asociados de la Cooperativa, pertenecen a las zonas altas de los distritos Quebrada Grande del cantn de Tilarn y La Sierra del Cantn de Abangares, ambos de la Provincia de Guanacaste, principalmente en las comunidades de El Dos, 31% ; Campos de Oro, 24%; Cabeceras, 13% y San Rafael, 11% y Marsellesa el 7%. En otras 7 comunidades habitan el 8 % de los asociados. Dada la conformacin y caractersticas de los asociados, la Cooperativa se ha propuesto denir polticas y programas que estimulen la membresa de otros grupos de la poblacin, por ejemplo la poblacin menor a 35 aos. En total, la Cooperativa agrupa 600 ha en produccin, con una supercie promedio por agricultor de 1,88 hectreas. El tamao promedio de las parcelas, as como de las entregas que realizan de
La Cooperativa cuenta con los instrumentos legales al da, que le permiten operar debidamente, como organizacin y empresa transformadora: Estatutos, inscripciones y registros, permisos y personera jurdica. Cuenta con dos marcas de caf tostado y molido ya registradas: Tilawa y Caf Don Chara, las cuales son producidas y empacadas actualmente en las Instalaciones de la cooperativa.
50
Una fanega equivale a 258 kg de cerezas frescas, las cuales producen un saco de 46 kg de caf oro.
176
Cuenta con patente de la municipalidad y permiso de funcionamiento del Ministerio de Salud.
El Comit de Vigilancia El Gerente El Comit de Educacin y Bienestar Social La Junta Arbitral

3.
ESTRUCTURA ORGNICA Y
SOLIDEZ ORGANIZATIVA La Cooperativa est organizada con las estructuras establecidas por la legislacin, de manera que cuenta con rganos de direccin, administracin, scalizacin, promocin y conciliacin, que son: La Asamblea General de Asociados: que se realiza anualmente en el mes de febrero. El Consejo de Administracin
La Asamblea General se realiza una vez al ao, de manera ordinaria, en febrero. La convocatoria y desarrollo de la misma se hace de conformidad con lo establecido en los Estatutos de la Cooperativa. De manera que los mismos son conocidos y aplicados por los socios. El Consejo de Administracin est constituido por siete miembros electos por la Asamblea General de los Asociados y dos suplentes, tiene la responsabilidad de dictar polticas operacionales
Cuadro N 5: Integracin de los cuerpos directivos

Consejo de Administracin Gerente Roger Guzmn Castro Adolfo Bello Carranza William Prez Cruz Jorge Cabezas Rodrguez Carlos Eduardo Lpez Vindas Abdn Bermdez Castillo Luis Gerardo Cruz Sols Miguel Cspedes Prez Edwin Vargas Rojas scar Villalobos Gonzlez William Elizondo Miranda Mara Isabel Mndez Vega Miriam Arias Gonzlez Xenia Sandoval Prendas Presidente Vicepresidente Secretario Vocal I Vocal II Vocal III Vocal IV Suplente I Presidente Secretario Vocal Presidenta Secretaria Vocal Damin Mejas Cordero
Comit de Vigilancia
Comit de Educacin y Bienestar Social
177
de la cooperativa. Cuenta con la potestad para el nombramiento del gerente de la entidad, as como la elaboracin de los reglamentos internos de la Cooperativa. Se rene 2 veces por mes y la rotacin de sus miembros es cada dos aos y cada vez cambia al menos el 50% de los miembros. El Comit de educacin es conformado por 3 mujeres y el Comit de Vigilancia por 3 hombres. El Consejo de Administracin y los cuerpos directivos de la cooperativa funcionan con regularidad, de manera ordinaria dos veces por mes y de manera extraordinaria cuando las condiciones lo requieren. Para apoyar al Consejo de Administracin y a la Gerencia
en el cumplimiento de sus funciones se conforman Comisiones con los mismos miembros del Consejo, quienes atienden los temas especcos que se les asignan, a la fecha se cuenta con tres comisiones operando: Comisin de Crdito, de Almacenes Comerciales y de Caf. Las funciones de cada una de las estructuras estn denidas en el Estatuto Orgnico de la Cooperativa y se cumplen de conformidad con lo establecido en el mismo. Para toma de decisiones, la Asamblea General designa la operatividad de la empresa al Consejo de Administracin. Las decisiones sobre la compra y venta de caf las toma una comisin del caf
Figura 1: Organigrama
178
Las operaciones de la cooperativa estn a cargo del gerente que se apoya en 4 reas de trabajo: contabilidad, crdito y cobro, seccin de caf, benecio y equipo tcnico. En total la cooperativa cuenta con 4 empleados en el rea administrativa y 11 en el benecio y proyectos agrcolas. Las responsabilidades en el mbito administrativo y operacional las dene y supervisa el gerente y cada responsable de departamento, quienes se rigen por lo establecido en los manuales. Las responsabilidades de directores y asociados las dene el estatuto y la Ley cooperativa. Adicionalmente la gerencia cuenta con el soporte de un gestor de calidad y ambiental al que se recurre para atender situaciones especcas y de un comit tcnico gerencia, que se conforma con personal mismo de la cooperativa para atender y recomendar sobre planes de accin y otros. La cooperativa cuenta con los manuales de procedimientos establecidos y en uso. Los procedimientos denidos en los manuales, se aplican por cada una de las reas indicadas y se reejan en los resultados de las actividades y los informes presentados a la Asamblea General y al Consejo de Administracin:
Manual de Procedimientos para el rea Administracin Manual de Procedimientos para el rea Procesamiento Manual de Puestos y Funciones Reglamento de Crdito.
La gestin de la Cooperativa se sustenta en la solidez del Consejo de Administracin, el cual se ha mantenido de manera casi ntegra durante los ltimos dos perodos como una medida para enfrentar la situacin de riesgo que vivi la organizacin en el perodo 20102011. Consejo de Administracin que debi enfrentar un proceso de reestructuracin orientado a la reduccin drstica de personal, al cierre de actividades productivas en riesgo como el proyecto turstico y a la toma de medidas para reactivar la produccin de caf como actividad propia de la cooperativa, incursionando con mayor fuerza en el mercado nacional con marcas especializadas y con caf orgnico para exportacin. Paralelamente al desarrollo de actividades complementarias al caf, como el vivero, el abono orgnico, el almacn de insumos, as como las alianzas para asistencia tcnica, insumos y otros, favorecen al asociado con bienes y servicios complementarios y ma-
179
que se conforma y rene para analizar el precio del caf y las condiciones del mercado. Las decisiones administrativas las toma el gerente.
Manual de Procedimientos para el rea Comercial Manual de Procedimientos para el rea Agrcola
yor atencin en el adecuado manejo y productividad de sus ncas. La participacin de los asociados se evidencia principalmente en las Asambleas con la aprobacin de informes, de estatutos y reglamentos y en el nombramiento de los cuerpos directivos. Cabe destacar que la mayor parte de los habitantes de las comunidades aledaas miembros de la cooperativa, se vinculan a las acciones que esta realiza en pro de la comunidad. Otra forma de participacin es como usuarios de los servicios que brinda la cooperativa. La Cooperativa funciona ordenadamente, controla el cumplimiento de sus planes y como resultado de la estructura Organizativa y Funcional, de Direccin Operativa y Administrativa, que se sustenta en los Estatutos, Manuales y Reglamentos en los que se denen responsabilidades y procedimientos requerida para asegurar el logro de buenos resultados.
co se hace con un horizonte de tres aos y se somete a revisiones peridicas asociadas a la Planicacin Operativa. Para la administracin de recursos, la cooperativa cuenta mecanismos de control interno y procedimientos, en los cuales se dene como se manejan las cuentas bancarias, las polticas contables y de preparacin de estados nancieros, entre otros. Las cuentas bancarias y sus controles son responsabilidad de la gerencia en conjunto con su personal y mensualmente se emiten los estados nancieros. Tanto las cuentas, como los controles y los estados nancieros son revisados por el Comit de Vigilancia y si es requerido, por los miembros del Consejo de Administracin. Y anualmente se presentan los informes nancieros a la Asamblea. Segn el ltimo informe de auditora externa, la cooperativa aplica polticas y principios de contabilidad aceptables y se mantienen registros de conformidad con lo establecido en la legislacin y normas nacionales. Como se indic, el Comit de Vigilancia revisa peridicamente los documentos administrativos y hace control sobre la administracin. Anualmente se hacen auditoras externas, por una rma contratada por el Comit de Vigilancia ya que la Gerencia y Administracin son contratadas por el Consejo de Administracin. Con estas auditoras se obtiene un dictamen sobre el funcionamien-
4.
GERENCIAL La preparacin de la Planicacin Estratgica, se realiza con la participacin del personal de la Cooperativa, directores y asociados lderes, con apoyo de profesionales en la materia. El Plan estratgico actual se formul con apoyo de INFOCOOP. Los Planes son aprobados por el Consejo de Administracin, el Plan estratgi-
180
to de la empresa y su administracin. Los rganos de Direccin y Gerencia han mostrado habilidades en la gestin de recursos complementarios para el desarrollo de los proyectos productivos y de servicios a los asociados. Que a su vez se reejan en innovaciones como el uso los sistemas especiales de secado y de beneciado del caf. El desarrollo de cafs especiales y de actividades complementarias a la produccin de caf. Desde su fundacin la cooperativa se ha caracterizado por ser una organizacin pionera y visionaria en la planicacin estratgica de su desarrollo y con gran capacidad de adaptacin. Por esto han logrado llevar a cabo proyectos y acciones que le han permitido enfrentar diferentes situaciones que le plantea el entorno y superar situaciones de riesgo. Destacan entre otros: la modernizacin administrativa, programas de distribucin de tierras a asociados y productores, programas de certicacin, mejoras en las instalaciones y planta de beneciado, proyecto de cacultura orgnica, programas de aseguramiento de la calidad y gestin ambiental, proyecto de turismo asociado al caf. Estas y otras acciones la han diferenciado y potencializado como organizacin innovadora y protagonista del progreso en la zona. En la actualidad lleva a adelante varios proyectos complementarios a la actividad de cacultura, que son:
Produccin de caf orgnico y convencional. Beneciado de caf, con una capacidad instalada para 30.000 fanegas Maquila y comercializacin de caf convencional y Orgnico(Marcas propias Tilawa y Don Chara como Orgnico) Produccin y comercializacin de abono orgnico Vivero forestal y de frutales Comercializacin de insumos agrcolas, materiales de construccin y abarrotes. Creacin de un laboratorio para el control de plagas con microorganismos.
COOPELDOS tambin invierte en la infraestructura local mediante la mejora de calles y puentes y en actividades de apoyo a la comunidad, especialmente en las escuelas de la zona. En el cuadro siguiente se presenta informacin general sobre los principales proyectos llevados a cabo por la Cooperativa, estos se iniciaron como proyectos y el nanciamiento se reere a los recursos gestionados para su desarrollo, actualmente forman parte de las actividades y servicios de la Cooperativa, para benecio de los asociados: Como principales innovaciones implementadas por la cooperativa, se destacan: la certicacin ISO 9002 de la Organizacin Internacional para la Normalizacin (primera cooperativa de Am-
181
Cuadro N 6: Proyectos de inversin ejecutados y en funcionamiento

NOMBRE DEL PROYECTO LOMBRICULTURA ABONO ORGNICO VIVERO FORESTAL ESTADO ACTUAL Ejecutado en funcionamiento Ejecutado en funcionamiento Ejecutado en funcionamiento Ejecutado en funcionamiento Ejecutado en funcionamiento FUENTE DE FINANCIAMIENTO Fondos propios y Fideicomiso de ACA. rea de Conservacin Arenal-Tempisque Fondos propios y donacin de ACA-Tempisque Fondos Propios y de COOPOACA (actualmente ACA-Tempisque) Fondos Propios y de la Embajada de Holanda (en 1995) FUNDECOOPERACIN COOPELDOS, R. L. INFOCOOP (100 millones de colones) IDA (27 millones de colones) Programa de reconversin productiva (96 millones de colones)
CAF ORGNICO BUENAS PRCTICAS AGRCOLAS
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Ejecutado en ISO (9001) Y DE LA GESTIN AMfuncionamiento BIENTAL (ISO 14001) PARCELAMIENTO (REFORMA AGRARIA) Ejecutado hasta 1999
PROYECTO DE SIEMBRAS DE CAF EN SOLANIA. Siembra de 45 mil En ejecucin pares de caf en parcelas del 2012 IDA PLANTA DE TOSTADO DE CAF. Ejecutado en funcionamiento
rica Latina en calicar a esa denominacin); la certicacin ISO 14000, relacionada con normas de gestin ambiental, y el sistema de secado del caf por circulacin de aire caliente por el techo. Sobre la capacidad de gestin y gerencial, se destaca la capacidad mostrada por el Consejo de Administracin para llevar a cabo la reestructuracin de la cooperativa, sostenerla en un perodo de crisis y lograr levantarla al punto que ha incrementado sus niveles de procesamiento en la ltima cosecha. La decisin de bajar costos
reduciendo personal sin afectar la eciencia en las operaciones, recuperar inversiones de proyectos no rentables como el turstico rentando la infraestructura, fueron positivas para la superacin de un momento de crisis. Acciones que fueron acompaadas de decisiones sobre los proyectos productivos en los que se debe concentrar la organizacin asegurando su sostenibilidad. Para el ao 2011 la cooperativa incursion en nuevas actividades incluyendo un proyecto turstico asociado al desarrollo de
182
Se cuenta con una visin estratgica de negocios, que les ha posibilitado aprovechar los benecios del comercio justo, a la vez que se ha posicionado paulatinamente en el mbito de las empresas que se distinguen por impulsar y desarrollar procesos productivos limpios, que no causan deterioro al medio ambiente, lo que actualmente les genera benecios econmicos importantes y a futuro redundar en mayores benecios. La cooperativa muestra una adecuada direccin y gestin de la actividad empresarial, que apuesta a la consolidacin de la Planta de Tostado, Molido y Empacado de Caf como proyecto que contribuir en el fortalecimiento empresarial. Ventas de caf en mercados alternativos de comercio justo acompaadas de benecio en seco, buenas prcticas agrcolas, cacultura orgnica, vivero forestal y de caf orgnico, abono orgnico a partir de lombricultura, que
5.
DE PRESTACIN DE SERVICIOS 5.1. Principales fuentes de ingreso Las principales fuentes de ingresos nancieros de la Cooperativa son la comercializacin del caf beneciado, proveniente de los y las asociadas (en grano oro) que consiste en el 4% del valor de venta, ingresos por la venta de caf molido como producto termina-
51
Tipo de cambio de 498,5 colones por dlar.
183
Monteverde (zona de bosque nuboso con gran atractivo turstico), almacenes de suministros y otras propias de la produccin del caf, operadas por una estructura administrativa grande y costosa (compuesta por 47 personas). Ante la crisis provocada por la cada del turismo se hace una reestructuracin global de la Cooperativa a nivel organizativo, nanciero y operativo, de manera que la infraestructura del proyecto turstico y uno de los almacenes de suministro se rentan. Se reduce el nmero de personal pasando a 15 colaboradores y se concentran en actividades asociadas a la produccin del caf, de manera que la cosecha del 2011 a 2012, se increment en ms de 2000 fanegas respecto al perodo anterior, recuperando los indicadores econmicos de la empresa de manera paulatina en los ltimos dos perodos. Mejoramiento que se ha planicado apoyando al productor y fortaleciendo las alianzas.
do, ventas generadas por su almacn (tales como materiales de construccin, productos qumicos y orgnicos), abarrotes en el supermercado y la venta de rboles forestales y frutales. Los socios tambin aportan la suma de 25 mil colones equivalente a US$5051, para su membresa.
aprovecha los desechos del procesamiento de caf. Cartera de servicios complementarios: Almacn de insumos, ferretera, vivero, asistencia tcnica, produccin y venta de abono orgnico, beneciado de caf, impulso a la agricultura acompaante del caf, entre otros. Planta de Tostado, Molido y Empacado de Caf: Apropiacin de la industrializacin del grano, control de su comercializacin, impulso a la artesana y la microindustria de productos de caf para turistas en los diferentes encadenamientos, impactos positivos sobre la produccin de caf a partir de una mayor demanda del grano oro, para su industrializacin.
Con certicacin de un organismo acreditado internacionalmente. ii) El caf de altura, que es el producido a una altura superior a los 1.000 m.s.n.m.. iii) El caf bajo el sello de buenas prcticas agrcolas es el tambin denominado caf sostenible. Se pretende alcanzar una cadena de produccin de caf que sea ecolgica y econmicamente viable. iv) El caf de mercado justo se basa en una estrategia de diferenciacin para personas en condiciones marginales
5.2. Respaldo nanciero y econmico La cooperativa cuenta con respaldo para nanciamiento de la compra de la cosecha de caf, por medio COOCAFE R.L., para el nanciamiento de sus operaciones, recurre a los ingresos por venta de caf tostado y molido, insumos y otros indicados en la seccin anterior. En los servicios que brindan las entidades del Estado y organizaciones privadas, de asistencia tcnica, investigaciones, control de plagas y otros, la cooperativa no tiene cuanticado su costo.
Se industrializa y comercializa caf con las marcas de caf Tilawa y Don Chara, con la idea de una nueva etapa de las soluciones necesarias para enfrentar de mejor manera la crisis de los precios y lograr mayores utilidades para la organizacin cooperativa, porque elimina los altos costos de produccin, al reducir los costos de la industrializacin y por tanto mejorar los mrgenes de rentabilidad nal, convirtindose en un seguro de liquidacin nal al productor asociado a la cooperativa. Se han desarrollado tambin programas para caf de especialidad: i) El caf orgnico, que se produce sin agroqumicos, de acuerdo con normas ecolgicas.
5.3. Resultados econmicos A pesar de la disminucin en el volumen de beneciado de caf resultado en parte por la afectacin climatolgica en las plantaciones y por la competencia de compradores externos, as como
184
Cuadro N 7: Produccin de caf convencional y orgnico (1999-2000 a 2010-2011) -en fanegasPERIODOS DE LAS COSECHAS 1999 2000 2000 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004 2006 -2007 2007 2008 2008 -2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 TOTAL (FANEGAS) 18.125,00 18.206,70 20.185.00 16.697.47 14.738.00 16.247.13 11.411.54 10.546.20 7.596.12 7.844.32 10.664.28 CAF CONVENCIONAL 17.795,64 17.843,31 19.812,90 16.272,57 14.400,00 15.728,24 11.009,74 10.124,60 7.220,41 7.527,61 9.960,28 CAF ORGNICO 329,36 363,39 372,10 424,90 338,00 518,89 401,80 421,60 375,71 316,71 104,00
las uctuaciones drsticas en los precios internacionales del caf, la cooperativa ha desarrollado con xito su operacin general. Ha logrado mantener una importante cartera de servicios a las personas asociadas, lo que favorece su estabilidad como productores. Los resultados econmicos han sido decitarios en los ltimos tres aos pero con mejora, se proyecta que este periodo 2011-2012 se pueda alcanzar el punto de equilibrio, con base a lograr mayor ecacia en procesos y produccin de caf. Un elemento que es importante destacar es el efecto del proyecto turstico sobre la situacin nanciera de la cooperativa, por sus altos costos de inversin, alto nivel de gastos nancieros y baja rentabilidad. El proyecto fue
afectado negativamente por la importante cada del turismo durante el ao 2010 y 2011. Por lo cual fue cerrado. Algunos datos sobre la situacin econmica de la cooperativa reportados a febrero 2012:
Cuadro N 8: Datos econmicos 2011, en millones de dlares

Monto en millones de dlares 3,747 2,813 0,150 0,293 0,560 2,252
Rubro Total de activos Total de pasivos Inventarios Cuentas por cobrar Pasivos a corto plazo Pasivos a largo plazo
185
Cuadro N 9: Valor de ventas 2010 y 2011, en millones de dlares
tiva ofrece una serie de servicios complementarios a las personas asociadas y otros clientes, tales como: a. Productos en almacenes comerciales. Este servicio se ofrece por medio de crditos a los asociados, empleados y otros clientes con base en su capacidad de pago, denida por los ingresos de produccin de caf. Se ofrece en los almacenes productos de consumo (abarrotes), insumos agrcolas para la siembra y mantenimiento del caf y fertilizantes. b. Financiamiento para siembra y mantenimiento de cafetales. Dentro de ese programa, implementado a partir de 1992, se incluye tambin la dotacin de parcelas a las y los pequeos productores asociados, que no tienen suciente terreno para aumentar su produccin. Se ha logrado otorgar este benecio a un 60% de los asociados, cobrando un inters anual muy favorable del 15% anual, con un plazo de 4 aos y 1 ao de gracia sobre intereses y a partir del tercer ao se inicia la amortizacin. c. Asesora tcnica en el manejo de plantaciones de caf y rboles forestales. Con el equipo tcnico de la cooperativa y soportado por las entidades de Gobierno especializadas, como el MAG, el IDA.
Rubro Caf de exportacin Almacenes comerciales Caf Tilawa tostado (mercado nacional)
Millones de dlares 2010 1,195 1,347 0,287 2011 1,487 0,768 0,396
5.4. Capacidad para su desarrollo econmico y nivel de independencia nanciera

La cooperativa est apostando a lograr su recuperacin y sostenibilidad fortaleciendo la actividad de produccin de caf con nfasis en la comercializacin de caf como producto terminado, con lo que se da valor agregado al producto obteniendo mayores ingresos; incrementando las reas de siembra, y ofreciendo cafs especiales. Asociado a la oferta de servicios complementarios de bajo costo para benecio de los asociados. Corresponde a los rganos de direccin de la cooperativa hacer un gran esfuerzo para lograr la recuperacin econmica, se ven mejoras en la recuperacin de los valores de venta, sin embargo los datos sobre pasivos deben ser analizados con detalle.
5.5. Servicios brindados por la cooperativa Para el desarrollo de sus actividades econmicas, la coopera-
186
En la siguiente tabla, se detallan los principales servicios y productos ofrecidos por la cooperativa,
los cuales se originan en proyectos que fueron nanciados en el pasado por diferentes entidades:
Tabla N 6: Productos y servicios brindados por COOPELDOS RL a sus asociados.

Productos/ servicios
Proyectos Lombricultura Abono Orgnico
Inicio 2004
Uso
Benecio
Producto- Aprovecha desecho para aboLombricomres de caf no, no obtiene rentabilidad (se post de la zona traslada al costo al productor). Compost y Bocashi Asociados En reforestacin, almcigo de caf convencional y orgnico. Asociados Formacin de humus. La broza se almacena en el patio a ser entregado a los productores Venta a asociados a precios bajos y a otros productores y entidades como el ICE. Impacto en la actividad de asociados y sostenible. Sostenibilidad de cultivos, elimina impacto negativo de qumicos y fertilizantes Produccin sostenible en tiempo y precio diferenciado en Mercados Justos o alternativos
1996
Vivero Forestal y de 1988 Frutales
40 especies de rboles y arbustos diferentes. 4% del total del caf producido. Certificacin internacional Eurogaph en B.P.A. Inversiones en Benecio seco y hmedo, aguas residuales. Poltica de Calidad y Medio Ambiente 70 ha, para distribuir en 55 productores (1,4 ha promedio) con crdito directamente de la Cooperativa
Caf Orgnico Buenas Prcticas Agrcolas (B.P.A.) Aseguramiento De Calidad Y Gestin Ambiental (ISO 14001 e ISO 9001)
1996
2002
Asociados
1998
Asociados
Bienestar a asociados y comunidades, mejora de procesos productivos e industriales, uso adecuado de recursos y cumplimiento de legislacin y reglamentacin ambiental.
Parcelamiento de Tierras
Asociados
La produccin se increment, gener empleo y mayores ingresos.
187
5.6. Alianzas econmicas Desde sus inicios la Cooperativa participa activamente en las organizaciones e iniciativas de desarrollo regional, forma parte de organizaciones de segundo nivel como y ha establecido alianzas que han contribuido a su sostenibilidad, con entidades como COOCAFE y SUSCOF. Sus principales alianzas son: Consorcio de Cooperativas de Cacultores de Guanacaste y Montes de Oro COOCAFE para venta de caf de exportacin principalmente en el mercado justo. Grupo SUSCOF (alianza de seis cooperativas para acceso al mercado internacional con produccin sostenible), para la venta de caf orgnico. FEDECOOP R. L., para el suministro de insumos de tipo agrcola (agroqumicos) que se ofrecen en los almacenes comerciales. INFOCOOP y CENECOOP para el nanciamiento de actividades y para acompaamiento, capacitacin y asesoras. Ha sido fundamental el apoyo del INFOCOOP por medio de COOCAFE con nanciamiento para actividades productivas y ltimamente para la restructuracin de la cooperativa. Tambin se han establecido diversas alianzas con entidades pblicas y privadas que le han facilitado el desarrollo
de sus proyectos y la prestacin de servicios a sus asociados, como: el proyecto con el Instituto de Desarrollo Agrario (IDA) que facilit 10 hectreas para siembra de caf y las entreg a los productores; el Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG) que apoya el control de plagas, control biolgico, charlas para motivar el uso de hongos para control de la broca y realiza visitas de campo para apoyar a los productores orgnicos; el Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) que ha entregado a productores de la zona plantas para siembra de caf, para siembras nuevas y resiembras por efectos del clima; el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) que entreg 28.000 rboles para reforestacin, con el propsito de reforzar rompevientos de siembras y preparar terrenos para siembras nuevas; y con el INTA para transferencia de tecnologa sobre control biolgico de plagas. La formalizacin de estas alianzas favorece a la cooperativa en el acceso a mercados y nanciamiento de sus inversiones, pero tambin son importantes las que se realizan con entidades que brindan asistencia tcnica y capacitaciones pues con estas se mejoran los niveles de produccin con bajos costos de los servicios para el productor.
188
6.
PROYECCIN SOCIAL
Y VALORACIN DE LA COOPERATIVA EN EL ENTORNO La cooperativa cuenta con una poltica de Responsabilidad Social, que se ha reejado en acciones como: mantenimiento de caminos, apoyo a escuelas, comedores escolares de la zona, actividades culturales, entrega de tiles escolares, charlas de cooperativismo a los alumnos, cuidado del ambiente. En el campo educativo: Por su vinculacin a COOCAFE, se ha favorecido de las oportunidades que ofrece el mercado de comercio justo, lo que ha permitido el apoyo de COOPELDOS a las 12 escuelas de las comunidades aledaas, a travs de la Fundacin Hijos del Campo y actualmente con recursos propios. Con esta misma fundacin se brindaron becas a hijos de socios. Tambin acta como enlace con el Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) y facilita las condiciones para que se impartan cursos en la comunidad sobre diferentes temas: contabilidad, cmputo, produccin de caf, hortalizas, manejo de desechos orgnicos, conservacin de suelos, entre otros. Lo que permite a la organizacin proyectarse en benecio del desarrollo de capacidades de los miembros de sus comunidades en general. En el campo ambiental, la Cooperativa muestra una alta conciencia ambiental, lo que se evi-
Histricamente la cooperativa se ha asociado a las diferentes instancias locales de apoyo y gestin local en los que participan las entidades pblicas con representacin regional, con el n de participar en los procesos de desarrollo de sus comunidades y establecer vnculos que favorezcan la gestin de sus proyectos, un ejemplo son las actividades realizadas con el IDA, IMAS, MAG, ICE sealadas en prrafos anteriores. La percepcin sobre la cooperativa por parte de los habitantes de las comunidades de la zona de inuencia es muy positiva: por ser la principal empresa de la zona, fuente de ingresos y empleo directo e indirecto; por favorecer la disponibilidad y variedad de productos de consumo personal e insumos productivos a travs de su almacn; por su apoyo a escuelas y grupos comunales y por las actividades de carcter ambiental. Y adems acta como enlace con entidades pblicas y privadas, para su intervencin en las comunidades. En diferentes documentos se recoge la opinin de los productores, quienes maniestan que la cooperativa es el medio que les ha permitido llegar al mercado y
189
dencia en el rescate de ros, el adecuado manejo de sus desechos del beneciado, el establecimiento de la planta de tratamiento y los proyectos de reforestacin que realiza con sus asociados y en coordinacin con entidades de Gobierno y la implementacin de buenas prcticas agrcolas.
les brinda servicios para mejorar su produccin e ingresos. Sealan que la actividad es slida y tanto los productores como la cooperativa se pueden sostener ante las crisis los riesgos que les presenta el entorno, como lo han hecho en el pasado. La cooperativa tiene una poltica de crecimiento, que se ha basa-
do en la proyeccin a otras comunidades debido a que las que actualmente atiende no muestran mayor espacio de crecimiento. Una de las principales estrategias son los proyectos de siembra realizados en coordinacin con el IDA en asentamientos de esta entidad.
190
BIBLIOGRAFA 1. INFOCOOP (Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, CR). III Censo Nacional Cooperativo, ao 2008, estado del cooperativismo en Costa Rica. San Jos. 2. Perl de la Cooperativa COOPELDOS RL, elaborado por la Cooperativa. Agosto 2012. 3. Informe para la Asamblea General, febrero 2012. 4. La voz cooperativa. Contactos cooperativos de Costa Rica. CONACOOP. INFOCOOP 2011. 5. La experiencia de Costa Rica en cooperativas agrcolas. IICA. INFOCOOP 2010. 6. Inventario de cooperativas productivas. BCIE 2010. 7. Las cooperativas rurales y el desarrollo sostenible. Michael Gertler. Centro para el estudio de las cooperativas. Universidad de Saskatchewan 2001. Costa Rica. 8. Cooperativismo y empleo en Costa Rica. INFOCOOP 2012. 9. Crisis del caf: nuevas estrategias y oportunidades. Michelle Deugd 2003. 10. Boletn estadstico agropecuario nmero 20. SEPSA 2010. SITIOS WEB 1. BCCR (Banco Central de Costa Rica). Consultado agosto 2012. Disponible en: http:// www.bccr..cr
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ANEXO: MATRIZ DE CALIFICACIN DELA COOPERATIVA

COOPELDOS RL 21 5 5 5 3 3 27 4 4 5 5 4 5 27 4 4 5 4 5 5 12 4 4 4
REAS A CALIFICAR A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. B. 1. 2.

La organizacin tiene sus miembros activos Tiene todos sus cuerpos directivos en la estructura organizativa Funcionan los cuerpos directivos. La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN Tienen estrategia de largo plazo. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto Han manejado recursos ms de dos veces. Tienen bienes propios Se nancian con aportes de miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente) CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS Actividades productivas o econmicas exitosas Miembros reciben servicios Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros? Planean alianzas futuras? IMPACTO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIN Satisfaccin sentida por logros de la organizacin Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno? Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones?
3. 4. 5. 6. C. 1. 2. 3. 4. 5. 6. D. 1. 2. 3.
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COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL DE SERVICIOS MLTIPLES DE PRODUCTOS DE PALMA ACEITERA COOPEAGROPAL, R.L.: COSTA RICA
Mara del Roco Daz Jimnez
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 149 1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 150 1.1 Antecedentes generales del estudio ................................................................ 1.2 Descripcin de la regin donde se ubica la cooperativa ........................ 150 1.3 Antecedentes de la Cooperativa Agroindustrial de Servicios Mltiples de Productos de Palma Aceitera R.L........................................... 150 2. 3. 4. 5. 6. SITUACIN ACTUAL DE COOPEAGROPAL ......................................................... 152 ESTRUCTURA ORGNICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA ......................................... 154 CAPACIDAD DE GESTIN Y GERENCIAL ............................................................. 157 CAPACIDAD ECONMICA Y DE PRESTACIN DE SERVICIOS ........................... 160 PROYECCION Y VALORACIN DE COOPEAGROPAL EN EL ENTORNO ............. 162
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ACRNIMOS Y SIGLAS UTILIZADAS ACA - rea de Conservacin Arenal-Tempisque BANCOOP RL - Banco Cooperativo Costarricense BID Banco Interamericano de Desarrollo CENECOOP Centro de Estudios y Capacitacin Cooperativa CIPA Consorcio Cooperativo Industrial de Palma, RL CONACOOP Consejo Nacional de Cooperativas COOCAFE RL Consorcio de Cooperativas Cafetaleras de Guanacaste y Montos de Oro COOPEAGROPAL RL Cooperativa de Agroindustrial de Servicios Mltiples de Productos de Palma Aceitera R.L. COOPELDOS RL Cooperativa de Cacultores y Servicios Mltiples de El Dos de Tilarn COOPRENA, R.L. RED ECOTURSTICA NACIONAL COOPEVICTORIA RL Cooperativa Agrcola Industrial Victoria COOVIVIENDA RL Consorcio Cooperativo de Vivienda Fedecrdito COPROLE RL Cooperativa de Productores de Leche Dos Pinos R.L CPCA Comisin Permanente de Cooperativas de Autogestin FECOOPA RL Federacin Nacional de Cooperativas Agropecuarias y de Autogestin FEDECOOP RL Federacin de Cooperativas de Cacultores FEDECRDITO RL Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito de Costa Rica FUNDECOOPERACIN Fundacin de Cooperacin para el Desarrollo Sostenible ICE Instituto Costarricense de Electricidad IDA Instituto de Desarrollo Agrario IMAS Instituto Mixto de Ayuda Social INA Instituto Nacional de Aprendizaje INFOCOOP Instituto Nacional de Fomento Cooperativo MAG Ministerio de Agricultura y Ganadera PEA Poblacin Econmicamente Activa SUSCOFF Caf Sostenible. Consorcio de 6 Cooperativas en Costa Rica UNCOOP Unin Nacional de Cooperativas de Caf URCOPAPA Unin Regional de Cooperativas de Cartago URCOZON Unin Regional de Cooperativas de la Zona Norte VIVIENDACOOP RL Empresa Cooperativa de Construccin y Vivienda
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Ubicacin geogrca de la Cooperativa COOPEAGROPAL:
INTRODUCCIN Se presenta el caso de COOPEAGROPAL RL, como una experiencia exitosa, ya que con un proceso de desarrollo que ha realizado en el transcurso de 25 aos ha logrado consolidarse como empresa de produccin agrcola, de transformacin y exportadora de importante peso en la economa local y nacional. Proceso en el que ha mantenido su razn de ser al agrupar ms de 600 pequeos productores, favoreciendo su acceso a medios de transformacin y mercados internacionales, contribuyendo as a la mejora en los ingresos y condiciones de vida de los asociados.
La cooperativa ha sido la base para la transformacin de su zona de inuencia, pasando de una zona conictiva y de escasas oportunidades a una zona de importante potencial productivo y econmico para la poblacin en general; y la transformacin de sus asociados de productores de agricultura de subsistencia a productores exportadores. Un factor de xito de la cooperativa, ha sido la participacin de los asociados en las decisiones, desde la conformacin del Asentamiento Coto Sur, pasando por la constitucin de la Cooperativa la gestin de propuestas y recursos para las inversiones en plantaciones y plantas de procesadoras y hoy da en las operaciones de
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COOPEAGROPAL, lo que adems les ha permitido enfrentar pocas de crisis. Favorece el xito de la cooperativa, la proyeccin que ha tenido en el desarrollo social de las comunidades y de sus asociados, al lado del desarrollo econmico de los mismos. Su desarrollo empresarial se favorece por la conformacin de una estructura organizativa slida y ajustada a la diversidad de acciones que realiza la cooperativa, acompaado de estrategias y planes que le han permitido establecerse en el mercado nacional e internacional.
el sector turismo y comercio. En el campo agrcola, tambin se produce banano, pltano, cacao, arroz, maz, hortalizas y sorgo. Las principales fuentes de empleo se encuentran en las entidades del sector pblico, las ncas y agroindustria para produccin y procesamiento de palma aceitera y el comercio local principalmente el fronterizo (frontera con Panam). El ndice de Desarrollo Humano del Cantn de Corredores se encuentra en la posicin nmero 37 (0,774) respecto a los otros cantones del pas y el ndice de Pobreza Humana en posicin nmero 79 (23,162).
1.
ANTECEDENTES
1.2. Descripcin de la regin donde se ubica la cooperativa COOPEAGROPAL RL se ubica en El Roble de Laurel, Cantn de Corredores, que forma parte de la provincia de Puntarenas, en la zona sur del pas y est compuesto por los distritos de Corredor, Canoas, La Cuesta y Laurel, poblaciones que surgen alrededor de la actividad bananera con la inuencia de la Compaa Bananera de Costa Rica y la importante actividad comercial de frontera sur del pas (con Panam). Tiene una poblacin de 33.242 habitantes, con una extensin territorial de 620,60 km, una actividad econmica que depende principalmente de la agricultura, en especial del cultivo de la palma aceitera, adems de actividades relacionadas con
LA COOPERATIVA COOPEAGROPAL 1.3. Antecedentes de la Cooperativa COOPEAGROPAL RL. Coopeagropal RL se ubica en una regin de aproximadamente 30.000 ha y una poblacin beneciada de 1.650 ncleos familiares para un total de10.500 habitantes, donde se asent una plantacin bananera de la United Fruit Company, que a inicios de la dcada de los setenta abandon la zona por la baja de precios y problemas tosanitarios, aunados al alza en los impuestos de exportacin y conictos laborales; terrenos que fueron ocupados por los ex trabajadores en 1974 y 1975. Ante esta situacin, el Instituto de Desarrollo Agrcola (IDA), llev a
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Esto aunado a altos niveles de endeudamiento y escasas oportunidades de empleo, se reej en escasos ingresos para las familias de modo que las condiciones de vida eran de pobreza y extrema pobreza. Las viviendas eran de madera, con un promedio de dos habitaciones, con letrina exterior, sin agua potable ni luz elctrica y aproximadamente el 90% de las mismas se encontraban en un estado precario. Ante esta situacin el IDA en conjunto con los habitantes del asentamiento, se dispusieron a proponer un modelo de desarrollo con alternativas productivas viables, que crearan fuentes de empleo, buenos ingresos y principalmente arraigo en la zona. Es en este contexto, que el 3 de mayo de 1986,
La propuesta se llev a cabo con nanciamiento del BID y de la CDC, los cuales contaron con el aval del IDA y se destinaron a: la construccin de 275 kilmetros de carreteras y 240 kilmetros de drenajes primarios, que era la infraestructura mnima necesaria para emprender la conversin agrcola de la zona; la constitucin de un deicomiso en el Banco Nacional, para el nanciamiento a los agricultores; el fortalecimiento de la cooperativa y la construccin de la planta extractora y posteriormente la de renacin de aceite. Es as como se origina COOPEAGROPAL, como organizacin donde los agricultores, mantienen la propiedad individual de sus parcelas y de la produccin de palma y son parte del proceso asociativo de integracin vertical hasta la comercializacin del producto nal. La secuencia de los hechos ms importantes en el desarrollo de COOPEGROPAL son: su conformacin en mayo del 1986, el inicio de operaciones de la planta extractora en 1993, el inicio de las operaciones de la renadora en 1997
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cabo un programa de Reforma Agraria, constituyendo el Asentamiento Coto Sur, el cual se estableci bajo un modelo de parcelas con un rea que va desde 7,5 a 20 ha por familia, diseado en consulta con los beneciarios y legalizada as la tenencia de la tierra por el IDA. Durante ms de una dcada los habitantes se dedicaron a diferentes actividades productivas, principalmente cultivos de subsistencia, destacndose los granos bsicos (maz, frijoles y arroz), el pltano y, en menor grado algunos tubrculos (yuca, tiquisque y ame). De estos se obtuvieron malas cosechas por el deterioro de suelos, limitada infraestructura (caminos, drenajes), inadecuadas prcticas culturales y el ataque de plagas.
nace COOPEAGROPAL RL y entre 1983 y 1985, con apoyo del el BID, el IDA formula una propuesta para el nanciamiento de un programa integrado agroindustrial, que tiene como renglones prioritarios la palma de aceite (extensin de 4.100 ha) y cacao (1.200 ha), como medio para el desarrollo del asentamiento, y adicionalmente el nanciamiento.
y en 1999 inicia la produccin de los productos terminados. La Cooperativa inici con 60 asociados los cuales son reconocidos como fundadores y pilares ejemplares que ayudaron con su trabajo a que hoy da la empresa se encuentre plenamente desarrollada y en busca de mayores objetivos que benecien a la comunidad, actualmente la cooperativa cuenta con ms de 600 asociados, los cuales forman el capital social y econmico de la empresa, quienes han transformado su comunidad y su forma de vida a los largo de los pasados 26 aos.
res de palma, que se distribuyen en tres sectores y 27 comits, en su mayora vecinos de lugares cercanos, sin embrago hay de otros lugares fuera de la zona sur de Costa Rica. En la base de datos de la Cooperativa estn registrados un total de 516 asociados hombres y 201 mujeres. Estos nmeros abarcan asociados activos e inactivos. COOPEAGROPAL RL constituye una importante fuente de desarrollo para el Valle del Coto Sur, que opera con un enfoque empresarial y de compromiso con sus socios y la comunidad. Esfuerzo que es liderado por el cuerpo de directores, la Gerencia General y cada una de las divisiones de la Cooperativa: Industrial, Financiera, Mercadeo y Proyectos, Administrativa, Agroproductiva y Desarrollo Social. El objetivo de la Cooperativa es el mejoramiento de la calidad de vida de las y los productores aso-
2.
LA SITUACIN ACTUAL DE LA
COOPERATIVA COOPEAGROPAL RL COOPEAGROPAL RL es una organizacin de primer grado constituida por 638 socios, quienes son pequeos y medianos producto-
Cuadro N 1: Datos Generales de COOPEAGROPAL, RL

Cooperativa Agroindustrial de Servicios Mltiples de Productos de Palma Aceitera, Responsabilidad Limitada. COOPEAGROPAL RL Lic. Carlos Ricardo Morera Castillo. 26 aos (Inici operaciones en 1986) El Roble de Laurel, Corredores, Puntarenas, Costa Rica Cantn de Corredores, Puntarenas, Pacco Sur. Produccin y transformacin de palma Aceitera Produccin y comercializacin de aceite de palma. Mejorar la condicin econmica, social y cultural de los asociados y sus familias. 638 socios (72% hombres y 28% mujeres)
Nombre de la organizacin Representante Legal Aos de existencia Ubicacin geogrca rea territorial Principal giro de la organizacin Objetivo principal Membresa
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Su misin es: Somos una empresa cooperativa de productores de palma aceitera y de servicios mltiples que desarrolla, diversica, produce y comercializa aceites, grasas y derivados de calidad satisfaciendo los gustos y preferencias del mercado nacional e internacional, sustentable con el ambiente para el crecimiento socioeconmico de sus asociados, colaboradores y la comunidad. Su visin es: Ser lderes en desarrollo, diversicacin, produccin y comercializacin de aceites, grasas, derivados y otros servicios de calidad con alto valor agregado, en forma tica, profesional, eciente y ecaz, comprometidos con los consumidores, los productores, los colaboradores y la comunidad, a travs de un mejoramiento continuo y bienestar en armona con el medio ambiente. La cooperativa se concentra en tres reas de actividad que aseguran la productividad y calidad de sus operaciones: a. Procesamiento que es coordinado por el Departamento de Industria, responsable de la planta industrial, en la que se producen aceites y grasas de primera calidad para consumo masivo e industrial a partir de la fruta fresca de palma africana que llega del campo. Esto se logra mediante diversos procesos de alta tecnologa, que se realiza en:
b. Produccin de palma, que es coordinada por el Departamento de Agronoma, responsable de asegurar la calidad y volumen de fruta mediante servicios de Extensin y Desarrollo Agrcola a sus asociados; la administracin de las parcelas propias de la Cooperativa y el desarrollo de viveros para garantizar la materia prima para la renovacin de plantaciones y siembras nuevas. Actualmente la cooperativa cuenta con un total de 31 ncas sembradas de palma aceitera, que suman un total de 699,16 hectreas. c. El control de calidad de los productos alimenticios, cumpliendo con los estndares establecidos, es responsabilidad del Departamento de Aseguramiento y Control de la Calidad. En octubre de 2011 Coopeagropal obtuvo la primera certicacin en una norma internacional de calidad, se certic el Sistema de Gestin de Inocuidad Alimentaria en Anlisis Peligrosos y Puntos Crticos de Control (HACCP). Esta certicacin se logr gracias al arduo trabajo que se realiza en el control para prevenir cualquier tipo de contaminacin fsica, qumica o biolgica. Esa certicacin consta de tres certicados, el primero es de INTECO, el segundo
199
ciados y de sus familias, en el mbito econmico, social y cultural.
Planta extractora; Planta de coquito; Planta de renacin fsica; Planta de fraccionamiento; Planta de producto terminado
de IRAM y el tercero de IQNET, los tres certicados son para la Planta de Laurel y la Planta del Coyol de Alajuela. Actualmente se trabaja para lograr la certicacin RSPO para poder brindar una mejor calidad en los productos y para que la empresa tenga ms signos de distincin a nivel nacional e internacional. Estas tres reas se complementan con el control ejercido por la auditora interna que asegura la calidad y transparencia de las actividades de la cooperativa. Y se complementan con las Polticas Ambientales, que son desarrolladas por el departamento de Gestin Ambiental y que van dirigidas a disminuir el impacto de las actividades de la planta y las plantaciones, se trabajan programas tanto con colaboradores como con asociados y con la comunidad en general. La organizacin se encuentra debidamente legalizada y cuenta con instrumentos normativos bsicos, como son el Acta Constitutiva, personera jurdica, estatutos y reglamento interno.
El Consejo Directivo o de Administracin Comit de Vigilancia Comit de Educacin y Bienestar Social Comit Electoral
Asamblea de socios: est compuesta por 25 mujeres y 78 hombres, como delegados propietarios, que se seleccionan por sectores para que representen a los dems asociados. Su principal obligacin es asistir a las Asambleas ordinarias y extraordinarias y estar al tanto de las actividades y necesidades de los asociados que representan. La Asamblea General se rene de manera ordinaria una vez al ao y de manera extraordinaria cuando as se requiere. Consejo de Administracin: compuesto por 8 hombres y 1 mujer. Este rgano debe velar porque la empresa cooperativa siga adelante, trabajando con voluntad y rmeza y teniendo siempre en cuenta el triunfo, basado en la humildad, honradez y la lealtad. El Consejo de Administracin se rene dos veces a la semana, una de esas reuniones es de carcter ordinario y la otra es extraordinaria. Se elige en Asamblea General Ordinaria, debiendo elegirse dos miembros en aos pares y tres en aos impares. El Comit de Vigilancia: compuesto por 5 mujeres. Tiene la responsabilidad de vigilar las actuaciones de acuerdo a lo establecido en el Estatuto Social y en la Ley de
3.
ESTRUCTURA ORGNICA Y
SOLIDEZ ORGANIZATIVA La Cooperativa est organizada con las estructuras establecidas por la legislacin de manera que cuenta con rganos de direccin, administracin, scalizacin, promocin y conciliacin todos activos: La Asamblea de Socios
200
El Comit de Educacin y Bienestar Social: compuesto por 2 hombres y 3 mujeres. Este Comit ejecuta una serie de actividades y funciones que buscan fortalecer los principios cooperativos y su cultura organizacional de manera que se contine creciendo como una organizacin que impacte el desarrollo local, regional y nacional. Dentro de los logros que se han alcanzado por parte de este comit ha sido el aumento del nmero de capacitaciones de los asociados, obtencin de la certicacin para cursos de cmputo por parte del Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), seguimiento al programa de la persona adulta mayor y relevo generacional, adems, es importante mencionar que las funciones del Comit de Educacin van de la mano con la Unidad de Desarrollo Social, en donde gracias a la cooperacin de ambas unidades, se
El Comit Electoral: Compuesto por 2 hombres y 1 mujer: Es el rgano cooperativo encargado de la planicacin, organizacin y direccin de los distintos procesos electorales que se ejecuten en la empresa. Algunas de sus funciones especcas son: a) Logstica del proceso electoral en materia de delegados y coordinadores. b) Capacitacin de promotores electorales c)Llevar a cabo el proceso puro de las elecciones de los rganos Directores. Cada cuerpo directivo tiene sus funciones establecidas segn los estatutos de la Cooperativa. Para lograr un mejor desempeo y para que las actividades tengan seguimiento no se opta por la rotacin de sus cargos, sin embargo los nombramientos se hacen aplicando la rotacin estipulada en el estatuto. Las actividades formales de estos cuerpos directivos, se complementan distintas reuniones de informacin, charlas e informes de investigaciones, realizadas por parte de las distintas unidades de COOPEAGROPAL (Desarrollo Social, Agronoma, Gestin Ambiental, Crdito, etc.), en las cuales
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Asociaciones Cooperativas. Dentro de las funciones que se pueden mencionar, estn: visitar a los asociados para darle solucin a las quejas e inquietudes, se le da seguimiento al desvo de fruta por parte de algunos asociados, adems de las visitas nocturnas que se realizan a las ncas de la Cooperativa para emitir ciertas recomendaciones que ayuden a obtener un mejor resultado. El comit de vigilancia se elige en asamblea general de delegados, quienes pueden ser reelectos, para mantener la alternabilidad se los miembros, se nombrarn tres en los aos pares y dos en los aos impares.
ha logrado dar un mayor apoyo econmico a familias de escasos recursos, darle seguimiento a situaciones especiales, estas para nios en navidad para el caso de las familias de las comunidades aledaas las cuales son de escasos recursos. Los miembros del Comit de Educacin, se nombran tres en los aos pares y dos en los aos impares.
Cuadro N 2: Integracin de los cuerpos directivos

Consejo de Administracin
Alberto Mendoza Espinoza. Rigoberto Marn Vargas. Jim Fernndez Ramrez Marcos Soto Guzmn. Geiner Calvo Pizarro. Minor Castro Aguilar. Yancy Crdoba Fallas. Vctor Manuel Rivera Piedra. Javier Aguilar Cascante. Jorge Eduardo Valle Piar. Justino Fernndez Medina. Roberth Marn Castro. Olivier Vargas Hernndez. Jorge Tenorio Corts. Eddie Bermdez Gutirrez scar Quesada Salazar Liliana Mora Jimnez Marlene Salazar Arias Margarita Marn Badilla Vctor Julio Alfaro Melndez Carlos Alberto Santana Ramrez Mariana Sibaja Sols
Presidente Vicepresidente Secretario Vocal I Vocal II Vocal III Vocal IV Suplente I Suplente II Presidente Vicepresidente Secretario Vocal I Vocal II Presidente Vicepresidente Secretaria Vocal I Vocal II Presidente Vicepresidente Secretaria
Comit de Vigilancia
Comit de Educacin y Bienestar Social
Comit electoral
tambin participan los asociados, delegados y coordinadores, entre otros. La participacin de la mujer es importante para la organizacin, sin embargo no se cuenta con una poltica estructurada para fomentar su participacin, por ejemplo la denicin de un determinado porcentaje de mujeres dentro de los rganos directivos. A pesar de
esto se cuenta con una importante participacin de mujeres en los principales rganos directivos, resultado de eleccin por los asociados. La responsabilidad sobre las decisiones de la Cooperativa es compartida por todos los miembros de la misma y sus cuerpos directivos, a travs de la participacin en las asambleas por sector, en la asam-
202
Las operaciones de la cooperativa estn a cargo de la Gerencia General que responde al Consejo Administrativo y se soporta en una estructura organizativa compuesta por 479 colaboradores. La estructura operativa est compuesta por: el Departamento de Industria, Departamento de Agronoma, Departamento de Aseguramiento y Control de la Calidad, Departamento de Auditora Interna.
4. CAPACIDAD DE GESTIN Y GERENCIAL La cooperativa cuenta con planeacin estratgica actualiza-
Los proyectos fueron aprobados por los rganos directivos de la Cooperativa y son nanciados con recursos del presupuesto anual. Los proyectos son ejecutados por las estructuras operativas de la organizacin, segn el nivel de responsabilidad: La supervisin es responsabilidad del Gerente de Proyectos e ingenieros a cargo de la obra quienes trabajan en funcin de la calidad de las mismas. La Gerencia General y al Consejo de Administracin, hace seguimiento. Contrataciones y pagos se realizan por el rea de administracin
Cuadro N 3: Proyectos realizados en 2012

Valor aproximado en USD 5.272 28.807 11.339 68.284 49.995 11.017 16.068 192.120 382.902
Proyectos Reparacin de depsito de bra Potabilizacin de agua Estructura para carga de coquito Losa en patio de carretas Tanques de almacenamiento R28 y R29 Construccin de ocina en rampa Sala de capacitaciones y centro de documentacin Pavimentacin de calles internas Total
Ao de presentacin
Aprobacin
2011 Aprobado 2011 Aprobado 2011 Aprobado 2011 Aprobado 2011 2011 Aprobado 2011 Aprobado 2011 Aprobado
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blea general y por la direccin y coordinacin ejercida por el Consejo de Administracin sobre los rganos operativos de la organizacin: Gerencia y Departamentos.
da en el 2011, con base en esta se elaboran planes anuales y su presupuesto. Asociado al perodo presupuestario anterior, se gestionaron proyectos para mejorar las condiciones de la planta de procesamiento, por un monto total aproximado a los 380 mil dlares.
La gestin de los proyectos es realizada por la Gerencia General, Gerencia de Proyectos, Cuerpos Directivos y dems departamentos que estn involucrados en el desarrollo del mismo, dependiendo del rol de trabajo y de las personas a las que se le asignan las tareas; tambin depende del nivel de trabajo que se desarrolle. Los proyectos son esencialmente para benecio de la empresa, sus colaboradores, asociados y comunidad en general En general, tanto socios como funcionarios son beneciarios de diferentes capacitaciones segn el rea en el que se desempea cada uno. Actualmente se est dictando un curso de gestin de proyectos a un grupo de colaboradores de la empresa. La cooperativa rinde cuentas mediante informes, los cuales son mensuales y anuales. Tambin se presentan informes de avance de cada uno de los proyectos. En ellos se deben detallar los proyectos que son aprobados y que se llevaron a cabo y tambin los que se encuentran pendientes y por cules motivos. Para la cooperativa es importante la rendicin de cuentas como instrumento de control, en el uso de los recursos y en el cumplimiento de las funciones. Tambin se elaboran estados nancieros, que son elaborados por la Gerencia Financiera, a cargo de la Licda. Elena Delgado Guadamz. Actualmente La cooperativa tiene un total de 479 colaboradores, contratados para las distintas
reas de la empresa, la primera contratacin de personal con recursos propios se efectu el 2 de enero de 1991. Se describen las reas en las que se encuentra personal contratado, actualizado hasta el mes de julio del 2012, incluyendo la descripcin de sus principales funciones: rea Industrial: cuenta con 166 colaboradores. Las responsabilidades del sector industrial radican en: la extraccin de aceite crudo, extraccin de aceite de coquito, renacin fsica, fraccionamiento, envasado de aceite, empaque de aceite y empaque de margarina. rea de Agronoma: cuenta con 92 colaboradores. Las principales responsabilidades del sector agronoma se dividen en el rea de extensin agrcola, desarrollo de vivero y siembras nuevas, parcelas propias, maquinaria agrcola y desarrollo agrcola. Auditora: cuenta con 4 colaboradores. Como responsabilidad de la auditora se destaca la scalizacin en: los procesos de importacin y exportacin, produccin y administrativos. Finanzas: Cuenta con 15 colaboradores. Responsable de determinar las razonabilidad de las cuentas contables, realizar anlisis de los ingresos-costos-benecios anuales, anlisis de los orgenes de fondos, anlisis de las aplicaciones de fondos, anlisis del
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Gerencia General: cuenta con 51 colaboradores. Tiene la responsabilidad de coordinar, planear, dirigir y ejecutar las labores relacionadas con las estrategias de la cooperativa para lograr los objetivos de la misma. Mercadeo: cuenta con 28 colaboradores. Es responsabilidad del rea de mercadeo, la interaccin y servicio al cliente. Gestin de ventas de toda la cartera comercial nacional y exterior. Supervisin de la distribucin masiva e industrial, nacional y exterior. Bsqueda y seguimiento de oportunidades de negocios. Gestin de mercadeo y estrategias empresariales para la comunicacin y publicidad de las marcas. Implementacin de las inversiones orientadas a los intereses comerciales de la Cooperativa. Operaciones: cuenta con 89 colaboradores. En este departamento las responsabilidades estn divididas segn el sector que incluye: servicios generales (mantenimiento de edicios) y transportes (viajes), proveedura (compras locales y exportaciones)y bodegas (En El Roble, El Coyol y Prez Zeledn). Proyectos: cuenta con 6 colaboradores. Esta rea es responsable de la gestin y ejecucin de proyectos promovidos por la cooperativa.
En la contratacin del personal, se toma valora que sus aptitudes sean las que se desean para el puesto, con el n de pueda cumplir con las exigencias y responsabilidades del mismo. Todo personal nuevo participa de un proceso de induccin, que se lleva a cabo para el mejor desempeo de sus funciones y para que su relacin con el resto del personal sea la ms idnea. La organizacin busca consolidar el respeto, la solidaridad y la conanza; por lo que se desea brindar el mejor ambiente y la mejor relacin con el personal contratado y con los asociados. Para la administracin de sus fondos, la cooperativa cuenta desde el 2001 con un sistema integrado de pago con instituciones bancarias. Que vincula las cuentas de los asociados, los colaboradores y el sistema de planillas de la Cooperativa. Se cuenta con las cuentas Bancarias de cada colaborador y asociados. En los aos 2000 y 2005, se enfrentaron importantes crisis, producto de decisiones de inversin tomadas por los administradores, que no permitieron la aplicacin de estrategias de crecimiento y desarrollo de la Cooperativa. La unin de la comunidad asociati-
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calce de los plazos, anlisis de las razones nancieras, etc.
Recursos Humanos: cuenta con 28 colaboradores. Es responsable de fabricar los indicadores estratgicos de Gestin del Talento Humano, servicios de salud, soda y salud ocupacional y en general la administracin del personal.
va, principalmente delegados y coordinadores fue crucial. En el momento de tomar decisiones para enfrentar la crisis; lo que se logr haciendo valer los estatutos para cambiar la administracin por bienestar de la Cooperativa.
5.
DE PRESTACIN DE SERVICIOS Principales fuentes de ingreso: La cooperativa se nancia con recursos propios, por excedentes y aporte de los socios hasta un 50,87% de su presupuesto y por proyectos hasta un 49,3%. Principales reas de trabajo: Agropecuaria: Organizada en cuatro reas, el rea de Extensin Agrcola la cual se encarga del control tosanitario, seguimiento de labores agrcolas, control de calidad, seguimiento de siembras nuevas, extensin social; atraccin de fruta; el rea de Desarrollo Agrcola la cual se encarga de programas de nutricin, monitoreo de productividades promedio, diseo de plantaciones, diseo de red de drenajes; el rea de parcelas la cual se encarga de la administracin de las parcelas propias de la cooperativa y el rea de viveros la cual se encarga del desarrollo de viveros para garantizar la materia prima para la renovacin de plantaciones y siembras nuevas. Industria: En la Divisin industrial se recibe la materia prima que viene desde el campo, se extraen los aceites crudos de palma y palmis-
te y se transforman en productos terminados de alta calidad que se exportan a Centroamrica, Panam, Repblica Dominicana y excedentes de productos crudos a Inglaterra. Dentro esta cadena de manufactura se realizan procesos de extraccin, renacin fsica, fraccionamiento, interestericacin qumica, formulacin y elaboracin de grasas y aceites para la industria alimentaria todo con tecnologa de punta. Comercializacin: En el departamento de mercadeo y ventas, se le da seguimientos a la interaccin y servicio al cliente con los consumidores en general, adems, la gestin de ventas de toda la cartera comercial nacional y exterior. Tambin se cuenta con supervisin de la distribucin masiva e industrial, nacional y exterior y adems se trabaja en la bsqueda y seguimiento de oportunidades de negocios. Ahorro y crdito: Este se divide en dos reas, la comercial y la asociativa, ambas se encargan de formalizacin de crditos y todo lo concerniente a la gestin de cobro de los mismos. En el rea comercial se tiene una Cartera clientes Comerciales, compuesta por clientes nacionales, que se compone por el saldo originado por ventas de producto terminado y a granel en todo el territorio nacional ya sea en dlares o en colones; clientes del exterior, que se compone por el saldo originado por ventas de producto terminado y a granel en su mayora, son cuentas en moneda extranjera.
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Bienes Ocina Sala de reuniones Plantas de procesamiento Terrenos Maquinaria Vehculos Activos biolgicos
Valor aproximado (dlares) $118.175,9 $402.285,41 $326.972,38 $2.518.453,35 $164.892,19 $4.048.777,35
Saldo al 2012 2012 2012 2012 2012 2012
Nota: No se incluyen bienes y activos adquiridos en los aos anteriores. Cartera clientes del rea Asociativa: Destinada a los asociados y productores independientes, esta cuenta est compuesta por crditos para la mejora de las ncas de asociados (caminos, drenajes, otros), acarreo de estopa, salud y compra de suministros en el Almacn Don Agro. Como parte de la administracin de la cartera asociativa, adems de la gestin de cobro, se brinda la atencin a los diferentes productores, ya que es al cancelar la fruta (materia prima) que la cooperativa realiza la gestin de cobro, adems de tramitar el pago de Excedentes e Intereses de Capital de los asociados. Colocacin de productos en el mercado: Como se seal, la cooperativa es fundada en 1986, pero es hasta 1993 que inicia operaciones la planta extractora y la comercializacin de aceite de palma renado. En 1999 inicia operaciones la planta de produccin de productos terminados y la comercializacin de aceites y mantecas comestibles a nivel masivo. En cuanto al volumen y destino de las ventas, el 65% de las ventas son el Exterior y el 35% de las ventas son a nivel Nacional. Las marcas de producto terminado son: En su punto, Nature, Agropal. Alianzas econmicas: Las principales alianzas son con entes nancieros para desarrollo de proyectos. Y alianzas comerciales con Thin Oil en Estados Unidos, a nivel internacional se reere y con DIACSA y DIPO a nivel nacional. Servicios brindados por la cooperativa: Como se mencion en las reas de trabajo, los asociados reciben servicios para el manejo y desarrollo de las plantaciones, servicios de asistencia tcnica, crdito y capacitaciones en diferentes reas, principalmente en las que se identica ms necesidad por parte de los departamentos que conforman la Cooperativa. Los servicios de capacitacin y asistencia tcnica que se brindan son aportados por la Cooperativa, en
207
Cuadro N 4: Valor de los bienes de la Cooperativa
el caso de algunas capacitaciones en temas que los colaboradores no tengan conocimiento, se contrata personal capacitado para el tema determinado. Entre los servicios a los asociados se contempla adems un almacn de suministros donde se encuentran los productos y servicios necesarios para el buen desarrollo de la actividad palmera, brindando artculos de ltima tecnologa y excelente calidad, a precios competitivos. Adicionalmente, los aliados cuentan con el departamento de crdito asociativo, en donde pueden acceder a un apoyo nanciero. Tanto los colaboradores como los asociados han manifestado sentirse satisfechos con los servicios que les brinda la cooperativa, sin embargo la organizacin contina trabajando para mejorar en este aspecto.
Como organizacin cooperativa, su proyeccin es mayor a nivel local, donde es reconocida como empresa pionera del desarrollo econmico de la zona, que adems hace una importante contribucin al desarrollo social, con inversiones directas, oportunidades de empleo y como resultado de la mejora en la calidad de vida de sus asociados y comunidad en general. Benecios que adems se proyectan a otras comunidades aledaas y zonas donde la cooperativa ha proyectados sus operaciones. Ha fomentado en la zona iniciativas para llevar agua potable electricidad, vivienda, programas de salud donde se cuenta con la clnica de atencin mdica al asociado y ferias de salud para atender a toda la comunidad; se han buscado convenios con el Ministerio de Educacin y las Universidades Nacionales para mejorar el nivel educativo de la poblacin. Se encarga con sus recursos propios del constante mantenimiento de 300 kilmetros de caminos, ms de 250 kilmetros de canales y 65 puentes de concreto. La regin de Coto Sur ha experimentado un marcado desarrollo, evidente en los niveles de empleo, ingreso y en la calidad de vida de las familias del sector. Muchos de los que eran simplemente obreros bananeros han pasado a ser propietarios de ncas productoras de palma aceitera. Adicionalmente el 80% del empleo indirecto de la regin de coto sur es generado gracias a la cooperativa.
6.
PROYECCIN SOCIAL
Y VALORACIN DE LA COOPERATIVA EN EL ENTORNO Proyeccin social e imagen de la cooperativa: Coopeagropal es conocida en el pas desde dos puntos de vista: por su xito como organizacin cooperativa y por su proyeccin en el mercado. La imagen como empresa se ha logrado gracias a las estrategias utilizadas en el rea de mercadeo, para la colocacin en el mercado de productos crudos y producto terminado.
208
Proyeccin futura: La cooperativa proyecta la creacin de nuevos productos (diversicando y creando diferenciacin en el mercado), todos derivados de la Palma de Aceite, cumpliendo las normas internacionales y actuando de manera amigable con el ambiente, siempre en funcin de brindar conanza a la comunidad asociativa, con el n de promover su crecimiento. Como instrumento
Percepcin sobre la cooperativa: Segn se maniesta en diferentes estudios los asociados de la cooperativa recuerdan la crisis econmica que padecieron cuando la Compaa Bananera abandon la regin, la toma de las ncas, su inicio como productores agrcolas independientes, dedicados a cultivos tradicionales como arroz, maz y frjol. Y nalmente la transformacin de sus parcelas a la agricultura de plantacin con la palma de aceite y con su asociacin a la cooperativa el acceso a los medios de transformacin y al mercado nacional e internacional, lo que favoreci la transformacin de sus vidas y de su entorno. De modo que actualmente son pequeos empresarios, propietarios de sus parcelas, socios de la planta de extraccin y renacin y sujetos de crdito formal.
209
Alianzas y participacin: Coopeagropal es miembro de INFOCOOP, CEENECOP y CONACOOP, con las que se realizan diferentes actividades, principalmente capacitaciones. Participa activamente en espacios polticos y de protesta, como los realizados ante la implementacin de los impuestos a los agricultores a nivel nacional, todo esto con el n de mejorar el sector agrcola, principalmente los pequeos y medianos productores. A nivel municipal se coordina con la Municipalidad de Corredores para la implementacin de proyectos que se trabajan en conjunto.
para este crecimiento Coopeagropal administra CIPA la cual es una agroindustria que ha venido amplindose de manera exitosa y ha favorecido el crecimiento de la Cooperativa.
BIBLIOGRAFIA 1. Perl de la Cooperativa COOPEAGROPAL RL, elaborado por la Cooperativa. Septiembre 2012. Informe del rea de agronoma, elaborado por la Cooperativa. Septiembre 2012. Informe del rea de industria, elaborado por la Cooperativa. Septiembre 2012. Boletn el Palmero, marzo 2012. Carlos Gustavo Cano, Reinventando el desarrollo alternativo, MODELOS ALTERNATIVOS DE GESTIN Informe Final de Investigacin Estudio Regional sobre el Desarrollo Local de los Canto7.
2.
8.
3.
nes (Trans) Fronterizos del Pacco Sur de Costa Rica, 2010 Informe Integrado Jurdico Econmico, Asamblea Legislativa de la Repblica de Costa Rica Departamento de Servicios Tcnicos. Ampliacin del Fideicomiso, junio 2010 Conferencia 45, Proyecto Agroindustrial de Coto Sur, Xl Congreso Nacional Agronmico 1999
4. 5.
SITIOS WEB 1. COOPEAGROPAL RL. Consultado setiembre 2012. Disponible en: http://www.coopeagropal.com
6.
210
REAS A CALIFICAR A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. La organizacin tiene sus miembros activos Tiene todos sus cuerpos directivos en la estructura organizativa Funcionan los cuerpos directivos. La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones. Tienen estrategia de largo plazo. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto Han manejado recursos ms de dos veces. Tienen bienes propios Se nancian con aportes de miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente) Actividades productivas o econmicas exitosas Miembros reciben servicios Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros? Planean alianzas futuras?
PONDERACIN 25 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 30 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1
COOPEAGROPAL RL 23 5 5 5 3 5 27 4 4 5 5 4 5
B. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN 1. 2. 3. 4. 5. 6.
5-3-1 30 10-5-3 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 15 5-3-1
C. CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6.
30 5 5 5 5 5 5 15 5 5
D. IMPACTO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIN 1. 2. Satisfaccin sentida por logros de la organizacin Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno? Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones?
5-3-1
3.
5-3-1
211
ANEXO: MATRIZ DE CALIFICACIN DE LA COOPERATIVA
ASOCIACIN DE PRODUCTORES ORGNICOS DE CAF DE ALTURA Y COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS DE EL AIRO APROCAIRO: ECUADOR
Diego valos Arias
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCION ........................................................................................................... 171 1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 171 1.1. Antecedentes generales del estudio ......................................................... 171 1.2. Breve descripcin del pas .......................................................................... 172 1.3. Polticas nacionales relacionadas con el cooperativismo en el Ecuador, inuencia e importancia .................................................... 176 2. LA ASOCIACIN DE PRODUCTORES ORGNICOS DE CAF DE ALTURA Y COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS DE EL AIRO-APROCAIRO ...................................................................................... 179 2.1. Antecedentes de APROCAIRO ................................................................... 179 2.2. Situacin Actual de la Cooperativa ........................................................... 180 3. ESTRUCTURA ORGANICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA ......................................... 182 3.1. Estructura orgnica ...................................................................................... 182 3.2. Solidez organizativa ..................................................................................... 185 4. CAPACIDAD DE GESTION Y GERENCIAL ............................................................. 186 4.1. Planicacin y presupuesto de la organizacin ....................................... 186 4.2. La gestin y manejo de proyectos ............................................................. 190 5. CAPACIDAD ECONOMICA Y DE PRESTACION DE SERVICIOS ........................... 192 5.1. reas de trabajo de la organizacin ......................................................... 193 5.2. Como se nancia APROCAIRO ................................................................... 194 5.3. Bienes y servicios........................................................................................... 194 5.4. La comercializacin del caf evolucin de las ventas y destinos ........ 198
213
ACRNIMOS Y SIGLAS UTILIZADAS APROCAIRO Asociacin de Productores Orgnicos de Caf de Altura y Comercializacin de Productos Agropecuarios de El Airo BCE Banco Central del Ecuador BNF Banco Nacional de Fomento CAFECOM Empresa dedicada a la comercializacin de caf en grano verde a nivel nacional y a la exportacin COAC Cooperativas de Ahorro y Crdito COFENAC Consejo Cafetalero Nacional FAPECAFES Federacin Regional de Asociaciones de Pequeos Cafetaleros Ecolgicos del Sur FIE Fondo Italo Ecuatoriano FUNDATIERRA Fundacin Agroecolgica de la zona sur del Ecuador IEPS Instituto de Economa Popular y Solidaria MAGAP Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca MCPEC Ministerio Coordinador de la Produccin, Empleo y Competitividad MIES Ministerio de Inclusin Econmica y Social MIPRO Ministerio de Industrias y Productividad OGS Organizaciones Gubernamentales ONGS Organizaciones No Gubernamentales PEQUEO PRODUCTOR En general se denominan pequeos productores a todos aquellos productores que no dependen estructuralmente del trabajo contratado y que administran sus ncas principalmente con su propio trabajo y el de sus familias PIB Producto interno bruto PPP Purchasing Power Parity o Paridad de poder adquisitivo, indicador que permite comparar los distintos niveles de vida de diferentes pases PRODEL Programa de Desarrollo Econmico Local Ecuador PRONERI Programa de Negocios Inclusivos PROLOCAL Proyecto para la Reduccin de la Pobreza y Desarrollo Rural Local RFR Red Financiera Rural SENPLADES Secretaria Nacional de Planicacin y Desarrollo SNI Sistema Nacional de Informacin ULTRAMARES Corporacin exportadora de caf en grano USAID Agencia de Apoyo de los Estados Unidos de Amrica
214
Cuadro N 1: Datos Generales y Econmicos del Ecuador

Supercie (miles km2) Poblacin (habitantes) Tasa de crecimiento poblacin (% anual) Poblacin rural (% del total) Poblacin indgena (% del total) Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza (% del total) Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza extrema (% del total) Pobreza en la poblacin indgena (% sobre poblacin indgena) PIB (US$ miles de millones) Ingreso per cpita (US$) Contribucin de la agricultura al PIB (%) Tipo de cambio promedio (dlar euro / agosto 2012)
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica y Censos INEC /. Banco Central del Ecuador. 2012
256.370 14.483.499 1,95 37,23 7 25,3 9,4 27,7 26.928,19 1.758,8 (2010) 8,5 (2008)
UBICACIN GEOGRFICA DE APROCAIRO
Zona sur del Ecuador, Provincia de Loja, Cantn Espndola
215
INTRODUCCIN El presente texto relata el caso ecuatoriano de la Asociacin de Productores Orgnicos de Caf de Altura y Comercializacin de Productos Agropecuarios de El Airo APROCAIRO, organizacin ubicada en la frontera sur del Ecuador dedicada a la produccin y comercializacin de caf orgnico de altura, producto de creciente demanda internacional en la actualidad; los aspectos ms relevantes tomados en cuenta para la seleccin de esta cooperativa fueron: 1) que surgi de un grupo pequeo de productores, 2) que en pocos aos ya tiene renombre a nivel nacional por la calidad de su producto, 3) que est contribuyendo notablemente al mejoramiento de la calidad de vida de las familias involucradas, 4) ha servido como modelo referente a nivel local. Dentro de los factores de xito que han llevado a la cooperativa a alcanzar logros y avances, destacan su fortaleza organizativa, la funcionalidad de sus cuerpos directivos, adicionalmente la formacin progresiva del recurso humano de la asociacin y el apoyo de organizaciones no gubernamentales han sido claves en el proceso.
tacin e informacin disponible sobre la cooperativa, se complement con trabajo de campo y gabinete en el rea de inuencia de la organizacin y con entrevistas a gerencia, personal de la organizacin, y actores locales relacionados. Se cont desde un inicio con el apoyo directo de directivos, tcnicos y miembros de la asociacin. El documento est conformado por seis captulos, desarrollados de la siguiente manera: 1) Un resumen de los antecedentes del pas, las polticas relacionadas al cooperativismo, aspectos generales de la cooperativa objeto de estudio; 2) aspectos relacionados a la estructura organizativa de la cooperativa; 3) su capacidad de gestin y gerencial; 4) la capacidad econmica y de prestacin de servicios, 5) proyeccin y valoracin interna y externa de la cooperativa.
1.2. Descripcin del pas52 y la regin de Loja La Repblica del Ecuador est situada al noroeste de Amrica del Sur, en plena lnea ecuatorial, a latitud cero. Limita por el norte con Colombia, al sur y al este con Per y al oeste con el ocano Pacco. Tiene 256.370 km2 de supercie y cuenta con la mayor biodiversidad por metro cuadrado del continente. Su capital es Quito, sede
52
1.
ANTECEDENTES
1.1. Antecedentes generales del estudio Para el desarrollo del estudio se parti del anlisis de documen-
216
Sistema Nacional de Informacin SNI; Instituto Nacional de Estadstica y Censos INEC. 2012.
El Ecuador es de gran riqueza cultural, natural y arqueolgica. Tiene 14.483.499 habitantes con una poblacin tnicamente diversa, mestiza con el 77%; poblacin blanca, 10%; amerindios, de diversas nacionalidades o agrupaciones indgenas, 7%; mestizas negros y afroamericanos, 5% del total. El ndice de Desarrollo Humano (IDH) del 2011 es 0,725, situndose en la posicin 83, y en los ltimos puestos del grupo de pases con IDH alto. Ello hace que Ecuador est desarrollando polticas sociales, econmicas y tecnolgicas, ms all de las necesidades bsicas. La economa ecuatoriana es relativamente pequea, exportadora de materias primas, altamente sensible del entorno internacional y fuertemente inequitativa. Su PIB53 asciende a 108,4 mil millones, lo que supone un 0,15% de la economa mundial54. El dinamismo de la economa se ha caracterizado
El sector agrcola es una parte dinmica y vital de la economa empleadora en el 40% de la poblacin y aporta alrededor del 50% de divisas al pas. Asimismo produce una gran variedad de alimentos, bras y otros productos que permiten alimentar y vestir a la poblacin y dota de los insumos esenciales al proceso industrial. Con sus variados climas y altitudes est en condiciones de producir casi todos los productos agrcolas, desde clima tropical, pasando por el serrano, hasta clima templado. Desde hace ms de cuarenta aos, la produccin agrcola se destina principalmente a la exportacin; en especial, productos como el banano, cacao y caf, sector que fue el principal proveedor de divisas hasta bien entrada la dcada de los 70 y solo es a partir de 1972 cuando empieza la gran extraccin y exportacin petrolera, que cambia la estructura del sector primario y se diversica las exportaciones. Los datos del Banco Central reejan que el 2007, la agricultura representaba el 8,7% del PIB del pas, que sumaba ms de $22.400 millones, ese ao. En 2008, la participacin baj el 8,5% y al ao
53
Producto Interno Bruto comparado con los niveles de vida de otros pases o PPP - Purchasing Power Parity o Paridad de Poder Adquisitivo, Banco Central del Ecuador. 2012.
54
55
Banco Central del Ecuador. 2012.
de los principales entes estatales y del Gobierno Nacional y su ciudad ms grande es Guayaquil, puerto martimo principal e importante centro econmico. Se divide en 24 provincias en cuatro regiones naturales: Amazona, Costa, Sierra y Regin Insular. Por su posicin geogrca y diversidad de alturas tiene gran variedad de climas, desde el clido litoral hasta el glacial de las alturas andinas.
por booms cclicos de exportacin de bienes primarios: cacao (1866-1925), banano (1946-1968) y petrleo (1972-2010). Las exportaciones de productos industrializados, han representado en promedio desde 1990 a 2010, el 21,5 % de las exportaciones totales55.
217
siguiente se ubic en 8,6%. Pero entre el 2008 y 2009 el crecimiento del sector fue de apenas 0,69%, y en el 2010 el desempeo fue de 0,91%. No obstante, las previsiones del Banco Central para 2012 y 2013, sugieren un crecimiento moderado de productos especcos como el caf, el cacao y el banano. Los datos revelan un crecimiento de 3% en 2012 y 2013 y 3,5% en 2014. El sector cafetalero se caracteriza por la prevalencia de fuertes limitantes que impiden su desarrollo, con dicultades para convertirse en generador de valor agregado, empleo agrcola y divisas por exportaciones. Pese a la cada en la produccin de caf en el pas, aport un orden de USD526 millones en los ltimos 5 aos. Durante las tres ltimas dcadas el agro ecuatoriano ha experimentado signicativos procesos de transformacin en sus estructuras productivas y caractersticas demogrcas, ecolgicas,
sociales y culturales, que han afectado la dinmica de las economas campesinas agriculturas familiares propiciando distintas respuestas y ajustes en sus estrategias productivas y en las pautas de consumo para garantizar su reproduccin econmica. Al mismo tiempo ha sido escenario de agudos conictos (especialmente la lucha por la tierra y el agua, y demandas territoriales de nacionalidades indgenas) y el espacio en el que se han construido identidades colectivas diversas (comunas, comunidades, pueblos y nacionalidades) y emergido actores con una presencia de relevancia nacional organizaciones y movimientos campesinos e indgenas). El Estado ecuatoriano no ha sido ajeno a estos procesos. Los temas de la denicin o redenicin de las polticas agrarias y las propuestas de desarrollo rural, han estado constantemente en la agenda actual.
Cuadro N 2: El aporte de la agricultura en el Ecuador

Detalle Aporte de la agricultura al PIB nacional Abastecimiento de la agricultura familiar a la canasta bsica de productos de consumo popular Aporte del sector agropecuario y pesquero en la produccin y provisin de alimentos al consumo nacional Nmero de organizaciones campesinas que producen y exportan productos tradicionales como caf, cacao, banano, quinua, etc. Aporte de la agricultura 8.5% (2008) 60%
70% 20 organizaciones campesinas (10.000 familias) producen y exportan aproximadamente de 53 millones de dlares anuales
(Fuente: Secretaria Nacional de Planicacin y Desarrollo SENPLADES 2011)
218
La provincia de Loja58 Loja, la provincia ms surea de la Regin Sierra, colinda con la Repblica del Per. Su cabecera provincial lleva el mismo nombre y se encuentra, a 4 horas de distancia de su principal paso fronterizo que es Macar. En promedio registra una temperatura de 16 Celsius. En la regin andina es la segunda provincia ms extensa. Su topografa de Loja es irregular y no es fcil su acceso. Los 16 cantones de la provincia de Loja abarcan 11.100 km2 de extensin geogrca (la provincia dispone del 4.1% del territorio nacional), y registra 98 parroquias: 24 urbanas y 74 rurales. La agricultura es muy importante, puesto que una buena proporcin de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) se emplea en este sector. Entre los principales productos que produce se encuentran: caf, cereales, frutales, caa de azcar, tabaco, algodn, y banano. Especial mencin merece la sinchona o cascarilla real. La vegetacin es rica en especies orsticas y medicinales, adems
57
La Constitucin de 2008 represent avances importantes en derechos de las mujeres, sexuales y reproductivos, y reconocimiento a su rol en la historia social, econmica y poltica del pas. La poblacin femenina es mayoritariamente urbana y a pesar de un mejor nivel educativo e incremento de su participacin econmica (un tercio de la fuerza laboral), an padecen carencias importantes, ya que no se correlaciona con mejora de oportunidades y condiciones de empleo y la brecha de ingreso persiste. En la tenencia de la tierra, la mayora de titulares son hombres debido a que las polticas estatales reconocen como tales a quienes las cultivan56. En las ltimas elecciones de mayo de 2009, 24% del total de personas electas para diferentes cargos de eleccin popular, fueron mujeres, que ocupan principalmente car56
Sistema Nacional de Informacin SNI. 2012. Diagnstico del sector cafetalero en la provincia de Loja, MCPEC. 2011. Universidad Tcnica Particular de Loja. Instituto de Investigaciones Econmicas. 2012.
58
Sistema Nacional de Informacin SNI. 2012.
No obstante las limitaciones econmicas que enfrentan, de las presiones impuestas por los procesos de modernizacin agraria y de los amplios niveles de pobreza existentes en el medio rural, la persistencia e importancia cuantitativa de las agriculturas familiares (en contraposicin a los pronsticos de algunos analistas agrarios en las dcadas del 70 y 80), expresan la vigencia de la discusin sobre la viabilidad campesina en el contexto abierto por la aplicacin de polticas neoliberales en nuestro pas y en Amrica Latina.
gos en el poder local, especcamente municipios y juntas parroquiales57.
219
cuenta con una gran variedad de orqudeas. En cuanto a la ganadera se cuenta con la crianza del ganado vacuno, ovino y porcino. La actividad comercial es signicativa debido a que Loja constituye el paso obligado de la Regin Sierra de los comerciantes peruanos que llegan al pas por negocios. La industria, si bien no es muy numerosa, es considerable, destacndose las de alimentos, cermica, tejas y ladrillos. Especial mencin merece el Ingenio Azucarero Monterrey que provee de azcar a la provincia.
Un rasgo caracterstico de la poblacin lojana es el proceso de migracin que ha experimentado. Inicialmente interna (Machala, Galpagos, Guayaquil, Quito, Santo Domingo, Sucumbos, Zamora, entre las principales) y ms recientemente externa (Estados Unidos de Norteamrica, Espaa, Italia, etc.). Los factores a colegir son diversos y se puede mencionar a la falta de empleo, a la poca diversidad de su economa, a la deforestacin y a la disminucin de la fertilidad de los campos, entre otros. En la provincia de Loja existen alrededor de 20.681 unidades de produccin con unas 29.552 ha dedicadas al cultivo de caf, caracterizado por pequeas parcelas entre 1 y 3 ha, bajo sistemas agroforestales diversicados con frutas y rboles maderables. La provincia de Loja ocupa la segunda posicin a nivel nacional en la produccin de caf, en suelos desgastados, altas pendientes y
escasas lluvias, sumado a la difcil situacin econmica de los campesinos, que hacen que la mayor parte no puedan cambiarse fcilmente a otros cultivos ms rentables, como ganadera o maz. El caf tiene grandes posibilidades de mercado, con un dcit en la demanda y las caractersticas del caf de Loja han sido probadas y valoradas en el mercado internacional, por lo que es importante buscar las mejores estrategias para su reactivacin y constituyndose en un motor de desarrollo econmico sostenible en la regin. Segn datos del Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca - MAGAP, en 1991 hubo 28 cooperativas cafetaleras de las cuales solamente 17 se encontraron activas. Actualmente, en la mayora de los cantones las cooperativas cafetaleras han evolucionado para organizarse en Asociaciones de Productores y buscar mejores canales de comercializacin y precios.
1.3. Polticas nacionales relacionadas con el cooperativismo en el Ecuador, inuencia e importancia El sistema econmico en Ecuador es social y solidario, con distintas formas de organizacin econmica, pblica, privada, mixta, popular y solidaria, en la que se incluye a los sectores cooperativistas. El concepto de economa popular y solidaria acoge a cooperativas,
220
El primer objetivo del Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013, es auspiciar la igualdad, cohesin e integracin social y territorial en la diversidad59, implica un reparto orgnico de la riqueza del pas, en trminos de infraestructura, bienes y servicios, considerados necesarios e indispensables para la ampliacin de las capacidades y libertades humanas y para el funcionamiento ecaz de la economa. El Estado reconoce y garantiza el carcter indivisible del sistema de derechos del Buen Vivir y, sobre todo, asegura su concrecin institucional y pblica. Por ello, este objetivo propone la aplicacin de polticas integrales, capaces de abordar la complejidad de la exclusin y de promover nuevas lgicas de cohesin y redistribucin, en el marco del reconocimiento de la diversidad. Los mecanismos de inclusin, proteccin social e integracin territorial de este nuevo modelo, identican y valoran a todas las personas, en especial a los grupos de atencin prioritaria y reconocen la diversidad de comunidades, pueblos y nacionalidades. Los entes organizados dentro de la economa popular y solidaria,
En el 201160, se public la Ley Orgnica de la Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, la que derog la Ley de Cooperativas y su Reglamento General61. La Direccin Nacional de Cooperativas fue creada en 1961, como entidad especializada para ejecutar las polticas estatales de promocin del sector, asesora, scalizacin, educacin y registro de los diferentes tipos de cooperativas. Actualmente es la dependencia62 del Ministerio de Inclusin Econmica y Social-MIES, que en su representacin, realiza los trmites para aprobacin y registro de las cooperativas, scaliza, asesora, aprueba sus planes de trabajo y
60
Registro Ocial No. 444 de 10 de mayo de 2012. Instituto de Economa Popular y Solidaria. Direccin Nacional de Cooperativas. 2012. De conformidad con el artculo 226 de la Constitucin, las Disposiciones Transitorias Cuarta y Duodcima de la Ley Orgnica de la Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario y el artculo 94 de la Ley de Cooperativas.
61
62
59
SENPLADES, Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 -2013.
asociaciones, empresas comunitarias, cajas y bancos comunales, entre otros. Estas organizaciones son atendidas a travs del Ministerio Coordinador del Desarrollo Social y Ministerio de Inclusin Econmica y Social.
cuyo concepto es relativamente nuevo, tienen aos de trabajo real. Su labor permiti al pas afrontar la crisis econmica mundial y evitar que el pas colapse, la creatividad en la oferta de bienes y servicios, permitieron estabilizar y dinamizar la economa local y nacional. Hay una variedad de cooperativas, vivienda, produccin, consumo, ahorro y crdito, y servicios.
221
Cuadro N 3: Polticas y estrategias gubernamentales hacia el cooperativismo

Organismos relacionados Polticas Desarrollo rural con enfoque territorial para fortalecimiento de organizaciones y coordinacin de esfuerzos institucionales. Comercializacin para procesos ecientes de: almacenamiento y distribucin, precios Objetivos estratgicos institucionales
Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca MAGAP
Impulsar emprendimientos asociativos con empresas campesinas, regularizar y formalizar de asociaciones de productores, denominacin de origen, acceso de organizaciones a compras pblicas y proveedores campesinos Potenciar el crecimiento de la economa social y solidaria, incorporar mayor valor agregado en la produccin nacional, la diversicacin productiva y de mercados; incrementar productividad del sector industrial y productivo; contribuir con la soberana alimentaria y econmica Ampliar demanda de empleo y promover capacitacin Brindar crditos oportunos y ecientes Impulsar la reactivacin del sector cafetalero. Incrementar la productividad y potenciar la comercializacin asociativa.
Ministerio de Industrias y Productividad MIPRO
Fomento y diversicacin a las exportaciones.
Banco Nacional de Fomento
Crditos a cacultores para renovar, rehabilitar, mantener infraestructura de benecio, a tasa de inters preferencial si est aliado a Cooperativa Cafetalera legalmente constituida.
Fuente: MAGAP, MIPRO, BNF. 2012.
vigila el cumplimiento de la Ley y Reglamento General, aplicando las sanciones correspondientes, cuando fuere del caso. El Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca-MAGAP y el Ministerio de Industrias y Productividad-MIPRO, coordinados por el Ministerio Coordinador de la Produccin, Empleo y Competitividad son las mximas entidades relacionadas directamente con la produccin y el fomento
agropecuario de la mayora de asociaciones de productores en el pas, a travs de las cuales se orientan polticas y programas gubernamentales. Las principales estrategias dirigidas desde el gobierno hacia las organizaciones de productores agropecuarios, se resumen en los cuadros No. 4 y 5. En el Ecuador existen varias federaciones de segundo grado que estn integradas a su vez por pequeas asociaciones de produc-
222
Cuadro N 4: Programas gubernamentales orientados al fortalecimiento del sector cafetalero

INSTITUCIN RESPONSABLE Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca - MAGAP Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca - MAGAP PRONERI, MAGAP Mejoramiento de los procesos en produccin y gestin de FAPECAFES. Ministerio de Industrias y Productividad MIPRO
PROGRAMA Programa Nacional del Caf y Cacao Programa de Innovacin Tecnolgica Programa de Negocios Inclusivos Programa FONDEPYME Programa Fomento Industrial (MIPRO)
Fuente: MAGAP, MIPRO. 2012.
OBJETIVO Reactivacin de la Cacultura Ecuatoriana. Mejoramiento de la Infraestructura Agrcola.
Fomento del valor agregaMinisterio de Industrias y do del caf en la regin Productividad MIPRO sur.
Cuadro N 5: Organizaciones relacionadas con el sector agropecuario

Tipo de organizacin De primer grado De segundo grado Corporaciones Fundaciones Nmero 1.792 70 147 117 Observaciones Asociaciones en general Incluyen uniones y federaciones
Fuente: Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca - MAGAP 2011.
tores agropecuarios, asimismo hay organizaciones como APROCAIRO, que si bien en sus inicios form parte de la Federacin Regional de Asociaciones de Pequeos Cafetaleros Ecolgicos del Sur-FAPECAFES, luego opt por trabajar independiente. Se detallan las organizaciones registradas
relacionadas con el sector agropecuario: Las principales polticas orientadas hacia el sector indgena y mujeres, establecidas en el Plan Nacional para el Buen Vivir 20092013, se describen como: garantizar los derechos del Buen Vivir para la superacin de todas las
223
desigualdades; impulsar la proteccin social integral y seguridad social solidaria de la poblacin; promover la inclusin social y econmica con enfoque de gnero, intercultural e intergeneracional; democratizar los medios de produccin para generar condiciones y oportunidades equitativas; asegurar la redistribucin solidaria y equitativa de la riqueza; reconocer y respetar las diversidades socioculturales y erradicar toda forma de discriminacin; impulsar el Buen Vivir rural.
Los socios fundadores de APROCAIRO pertenecieron inicialmente a la Federacin Regional de Asociaciones de Pequeos Cafetaleros Ecolgicos del Sur FAPECAFES, pero al no estar satisfechos con el pago oportuno por la venta del caf y al ocasionarse prdidas del producto, se vieron en la necesidad de conformar APROCAIRO, como una asociacin independiente para la produccin y comercializacin de caf de altura. Fueron cincuenta y cinco los socios fundadores de la cooperativa, el 20 de agosto de 2007, para un perodo de 2 aos, el principal y primer objetivo de la asociacin fue apoyar la reactivacin del cultivo de caf; sin embargo hay que anotar que desde el ao 2005, un grupo de cacultores de zona, a travs del Proyecto para la Reduccin de la Pobreza y Desarrollo Rural Local - PROLOCAL daban sus primeros pasos en la produccin y comercializacin de caf de altura, quienes ms tarde constituiran APROCAIRO. Se legaliza mediante Acuerdo Ministerial No. 07- 136 del 6 de junio de 2007, del Ministerio de Industrias y Competitividad, y el 1 de noviembre de 2007 se codic el estatuto de la asociacin mediante acuerdo ministerial No. 070290.
2.
LA ASOCIACIN DE
PRODUCTORES ORGNICOS DE CAF DE ALTURA Y COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS DE EL AIRO-APROCAIRO 2.1. Antecedentes de APROCAIRO La Asociacin de Productores Orgnicos de Caf de Altura y Comercializacin de Productos Agropecuarios de El Airo APROCAIRO ubicada en la provincia de Loja, zona sur del Ecuador, naci como parte del proyecto Apoyo al mejoramiento de la Produccin de Caf Orgnico durante el perodo 2005-2007 con el apoyo del Programa de Desarrollo Local - PROLOCAL y el impulso del Gobierno Autnomo Descentralizado Parroquial de El Airo, como parte del fomento a la reactivacin del caf y cultivos asociados.
2.2. Situacin actual de APROCAIRO APROCAIRO es una organizacin de primer grado, cuyo principal objetivo es la produccin y comercializacin de caf y produc-
224
Con el n de ordenar el accionar de asociaciones, cooperativas, etc., el gobierno nacional est modicando la estructura y normativa referente a estas organizaciones, actualmente APROCAIRO est bajo la normativa del Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca MAGAP, por haberse registrado inicialmente como una organizacin de productores orgnicos, deber sin
El total de los asociados son pequeos productores agropecuarios, que no dependen de trabajo contratado y administran sus ncas con su propio trabajo y el de sus familias, este concepto est relacionado con el criterio supercie (ha) / productor que no sobrepasa las 5 ha en el rea de inuencia. El promedio de unidades productivas por socio es de 0.75 hectreas de acuerdo al ltimo levantamiento de informacin del ao 2011, el promedio de produccin de caf por familia es de media hectrea, se considera que
Cuadro N 6: Datos generales de APROCAIRO

Asociacin de productores orgnicos de caf de altura y comercializacin de productos agropecuarios de El Airo-APROCAIRO Produccin, procesamiento y comercializacin de caf de altura. Ilvar Arcngel Bermeo Jimnez Parroquia El Airo, Barrio La Guaca, calle San Vicente S/N, cantn Espndola, provincia de Loja, Ecuador. Telfonos: Ilvar Bermeo 094788524; Gobierno Autnomo Descentralizado Parroquial de El Airo (593) 073033434. Correo electrnico: elairo@hotmail.es Mayo del 2005 dentro del proyecto PROLOCAL 7 aos Produccin y Venta de caf De 55 socios en el 2007 a 96 en el 2012 Acta de constitucin, personera jurdica, estatutos y reglamento interno.
Nombre de la organizacin Principal actividad Representante legal Direccin y ubicacin geogrca Telfonos, fax, correo electrnico Fecha de inicio de operaciones Aos de existencia Principal giro de la organizacin Evolucin de cantidad de socios Documentos legales que posee la asociacin
tos asociados para mejorar la calidad de vida de las familias. Est compuesta actualmente por 96 socios que representan a igual nmero de familias, la mayora pertenecientes a la parroquia El Airo. De la totalidad de socios de la organizacin 74 son hombres y 22 son mujeres.
embargo en un futuro registrarse en el ministerio correspondiente, ms an si su objetivo es transformarse de una asociacin de productores a una empresa.
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poseer esta cantidad de terreno para el cultivo de caf no es una limitante, un aspecto que limita mucho ms la produccin es la falta de tecnicacin en las ncas cafetaleras y la falta de crditos oportunos e incentivos por parte del Estado y de empresas nancieras.
dos nacionales e internacionales y con una microempresa que da valor agregado a su producto. La Misin de APROCAIRO: somos una asociacin de productores de caf orgnico de calidad, que trabaja para alcanzar objetivos comunes, garantizando el mejoramiento de la calidad de vida de las familias a travs de la bsqueda de mejores alternativas de comercializacin e incremento de la productividad que cuenta con apoyo tcnico y nanciero. Los objetivos y nes generales de la cooperativa son:63 producir, industrializar, comercializar y exportar productos agropecuarios, especialmente caf, mejorar la produccin, calidad y comercializacin del caf y otros productos agropecuarios; lograr el mejoramiento socioeconmico de los pequeos productores de caf; promover el uso sustentable y sostenible de las exportaciones cafetaleras; fomentar el mejoramiento de cafetales a travs de la conservacin y manejo adecuado de los recursos naturales; realizar, manejar, mantener, evaluar, gestionar, supervisar, scalizar planes, programas y proyectos, en el campo artesanal y pequea industria. Los objetivos especcos de la cooperativa son:64 agrupar a personas naturales o jurdicas que deseen incorporarse a la Asociacin y estn relacionados con el cul-
Cuadro N 7: Procedencia de los socios de APROCAIRO

Procedencia de los socios
Nmero de socios 80 12 4 96
El Airo El Ingenio Santa Teresita TOTAL
En cuanto a la siembra de otros cultivos alternativos se consideran bsicamente los de ciclo corto (papa, maz, yuca), en parcelas de un promedio de 200 a 250 m de la nca, para la manutencin de las familias cuando no existe produccin de caf. Otras actividades alternativas para sostener a la familia son la albailera (construcciones) o jornaleros parciales en ncas de poblaciones cercanas como Amaluza o Cariamanga. La Visin de APROCAIRO al 2020 es ser una asociacin de productores de caf orgnico de calidad, con infraestructura propia, fortalecida en el aspecto econmico y organizativo, que maneja mejores volmenes de produccin, que comercializa en merca-
63 64
Parte de los estatutos de APROCAIRO. Parte de los estatutos de APROCAIRO.
226
3.
LIDEZ ORGANIZATIVA 3.1. Estructura organizativa APROCAIRO cuenta con 4 cuerpos directivos: 1) Asamblea General de Socios, 2) el Directorio, 3) Vocales y 4) Comisiones (crdito, gestin y certicacin orgnica). Los directivos principales, vocales y miembros de comisiones son elegidos a travs de la Asamblea General de Socios por un perodo de 2 aos, de esta manera da una rotacin de cargos en la cooperativa. En el siguiente grco se observa la estructura organizativa de la cooperativa: La Asamblea General de Socios es la mxima instancia de la organizacin, se rene tres veces al ao en reuniones ordinarias y las veces que sean necesarias mediante reuniones extraordinarias; en el caso de la directiva principal esta se rene en promedio una vez al mes, pero de ser necesario se renen cuando se crea conveniente,
La directiva de la organizacin est estructurada por un presidente, vicepresidente, tesorero, secretario y vocales, tal como se conforman en la mayora de las organizaciones. En esta instancia se hace necesario el respaldo de un equipo tcnico que asesore de manera permanente en la gestin tcnico-administrativa de APROCAIRO. La principal limitante ha sido no contar con un fuerte respaldo econmico, aclarando tambin que su cumplimiento requiere de la decisin y gestin interna. Respecto a los vocales estos son parte activa del sistema interno de control y bsicamente se dedican a realizar la supervisin y seguimiento de las actividades productivas en las ncas. Este sistema se conforma por un grupo de promotores e inspectores barriales y su implementacin se considera eciente y oportuna dentro de la organizacin, observando hasta el momento resultados positivos, sobre todo por la asistencia tcni-
tivo y comercializacin de caf orgnico; establecer vnculos de unin, cooperacin y respeto mutuo entre sus miembros y practicar la solidaridad entre sus asociados; fomentar el desarrollo social, cultural de todos sus miembros y sus familias; analizar y fomentar formas de capitalizacin de la asociacin; proponer el desarrollo sustentable del cultivo de caf de altura y orgnico, de forma tecnicada y planicada.
sobre todo para tomar decisiones importantes. El funcionamiento de la Asamblea General de Socios es un mecanismo reconocido de participacin, generalizado desde hace muchos aos en la mayora de organizaciones del pas, este ha cumplido las expectativas de socios y directivos de APROCAIRO, bsicamente por ser un espacio en donde se toman decisiones conjuntas, se rinden cuentas de manera oportuna y es el espacio de comunicacin ms adecuado al contexto.
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Figura N 1: Organigrama de APROCARIO
ca directa que reciben los socios en la produccin de caf. Un aspecto preocupante respecto al trabajo de los promotores e inspectores barriales, es que si bien ellos son elegidos en la asamblea, su trabajo es voluntario y no remunerado, situacin que se desea revertir, ya que al estar mucho tiempo desempeando en esa funcin (2 aos) se ha observado cierto malestar por las situaciones que deben afrontar en su trabajo. Los cuerpos directivos de la asociacin estn estructurados de la siguiente manera: En las directivas anteriores de APROCAIRO exista ms equilibrio en la participacin entre hombres y mujeres, incluso la Presidencia
fue ocupada en dos ocasiones por ellas. Esto ha venido cambiando y ahora la participacin de las socias en la directiva de la asociacin, no es adecuada y hay poco inters de las mujeres por participar en los cargos directivos. A lo interno de la organizacin se considera ms conveniente la presencia de hombres como parte del sistema interno de control, para enfrentar conictos con los socios por el correcto desempeo en la produccin del caf. Pero por otro lado ha sido enriquecedor el involucramiento de las mujeres en el manejo de nuevas tcnicas y herramientas para la produccin del caf, tradicionalmente se pensaba que solo podan ser uti-
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Cuadro N 8: Estructuracin de los cuerpos directivos

Cuerpos directivos
Nmero (H y M)
Estn activos?
Cmo funcionan? Reuniones ordinarias (3 veces al ao convocadas por el presidente, una es para rendicin de cuentas, la otra para estimacin de producto anual, y la otra para informe nanciero) y extraordinarias Reglamento, para la toma de decisiones se convoca para cuando se necesite para la toma de decisiones bsicamente Los vocales integran el sistema de control, son los jefes de cada barrio, donde existen inspectores de zona cuya labor es hacer seguimiento de las actividades. Se trabaja con un registro del sistema interno de control para vericar actividades en campo.
Asamblea de socios
Total: 96 Hombres: 74 Mujeres: 22
Todos
Directiva
Total: 10 Hombres: 10 Mujeres: 1
Todos
Vocales
Total: 6 hombres
Todos
Comisiones
Comisin de crdito Comisin de gestin Comisin de certicacin orgnica Comisin de ventas
Todas
Comisin de crdito (5 personas); Gestin (conformada por la directiva); Certicacin orgnica (7 personas presidente y los vocales principales y suplentes); Comisin de ventas (por 2 personas). Sus funciones estn detalladas en el sistema interno de control.
lizadas por hombres, por ejemplo el manejo de una motosierra, la implementacin y manejo de un vivero, podas, recepas, conservacin de suelos, etc.
3.2. Solidez organizativa En la actualidad el tamao del cuerpo directivo y comisiones en general estn bastante acordes al nmero de socios, su contex-
to geogrco y cumplimiento de objetivos de la cooperativa. Como se mencion anteriormente la necesidad de incrementar apoyo tcnico-administrativo de forma permanente es clave para el fortalecimiento organizativo. Aunque los procesos internos tienen uidez, ya que las funciones y responsabilidades estn claras en cada caso y son asumidas ecientemente.
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Cuadro N 9: Integracin de la Junta Directiva de APROCAIRO
Cargo Presidente Vicepresidente Secretario Tesorera Vocales
Nombre Ilvar Arcngel Bermeo Jimnez Pastor Romn Jos Rogelio Guaman Alba Jimnez Jos Eusebio Reyes, Kerubin Mendoza, Gumercindo Paccha, Fernando Jimnez, Erlinda Camisan, Jos Reyes Rosillo.
En cuanto a la responsabilidad asumida de parte de directivos y miembros de la asociacin en general, tal como sucede en este tipo de organizaciones, la mayor responsabilidad recae en el presidente y tesorero, sin embargo hay que anotar que en esta organizacin todas las actividades y decisiones son previamente socializadas, acordadas y aprobadas por los miembros. El origen de una idea o propuesta est por lo general del cuerpo directivo o tcnicos de apoyo interno y/o de alguna organizacin gubernamental o no gubernamental, pero una vez discutida la propuesta en el seno directivo, se pone a consideracin de los asociados y nalmente se da la aprobacin respectiva. La construccin de los instrumentos legales de la cooperativa, tales como estatutos y reglamentos, si bien fueron realizados con la participacin de asociados y oportunamente socializados, no se podra decir que existe un
conocimiento cabal en los socios de lo que dice la normativa, ms bien, estn conscientes en la prctica de respetar y cumplir lo acordado y aprobado. En el caso de la directiva principal ellos estn mucho ms claros en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Las dicultades que se han presentado desde la conformacin de la cooperativa, han tenido relacin bsicamente con la obtencin de recursos para cumplir con los objetivos. Si bien en un inicio se dependa de fondos externos, uno de los mritos reconocidos interna y externamente es que en la actualidad ya manejan independientemente los recursos y se nancian con el aporte propio de los socios. En esto mucho ha tenido que ver el rol de la directiva y la comunicacin oportuna para asumir compromisos conjuntos con los socios. En la prctica se puede evidenciar claramente el nivel de empoderamiento al que han llega-
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4. CAPACIDAD DE GESTIN Y GERENCIA 4.1. Planicacin y presupuesto de la organizacin APROCAIRO cuenta con un Plan Estratgico desde el 2010, el cual tiene una visin de 10 aos y que tiene entre sus prioridades las siguientes:
Para hacer frente a los desafos y exigencias de los mercados internacional con quienes actualmente APROCAIRO negocia directamente en el 2010 se tom la iniciativa de la asociacin de emprender en una microempresa de procesamiento de caf (tostado, molido, empaque), pese a no tener an todos los documentos legales para funcionar, y al no contar con la maquinaria completa para realizar esta actividad, se est generando un ingreso econmico adicional que permite cubrir en parte los gastos operativos de la asociacin, esto como una alternativa para dar valor agregado al producto e ir alcanzando poco a poco la sostenibilidad.
do los socios, a pesar de que los cambios propuestos para mejorar la produccin y comercializacin asociativa del caf fueron drsticos y chocantes en los inicios. Esta resistencia ha sido y es contrarrestada bsicamente por el incremento de los precios del caf, el respaldo de una estructura organizativa funcional que demuestra su accionar con resultados y la necesidad de mejorar su calidad de vida, siendo los principales factores motivantes que han brindado solidez a la cooperativa. Tambin est claro para los agricultores de APROCAIRO, la necesidad de esforzarse cada vez ms para ofrecer un producto de mejor calidad, que les permita competir y mantenerse en el mercado.
A pesar de no contar con una amplia trayectoria y ser una asociacin pequea, a nivel interno y externo se identica que APROCAIRO ha logrado un buen nivel de desarrollo en poco tiempo, criterios basados en muchas experiencias de organizaciones similares que han fracasado o han sido absorbidas por cooperativas ms grandes, al momento se ha logrado el primer objetivo que fue manejar independientemente la produccin y comercializacin de caf.
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Cuadro N 10: Principales planteamientos del plan estratgico de APROCAIRO

Ejes En lo social Ambiental
Estrategias Integracin de nuevos cacultores jvenes con visin empresarial. La generacin de oportunidades en la zona que limiten la migracin de las zonas rurales hacia las ciudades. Promover la creacin de nuevas organizaciones en la zona para la comercializacin asociativa. La generacin de mejores ingresos para los productores de caf. Mejorar la tecnicacin del sistema de produccin agroforestal y diversicacin de ncas cafetaleras. Fortalecer la asistencia tcnica y capacitacin con orientacin agroecolgica. Implementar un programa para el manejo de los suelos Mejoramiento del sistema de benecio de caf por vas alternativas Implementar programas de forestacin y proteccin de microcuencas, vertientes, y el manejo adecuado del agua. Establecimiento de ncas demostrativas de caf debidamente tecnicadas Programa para de asistencia tcnica y capacitacin Programa de Investigacin cafetalera Capacitacin y concienciacin de productores en temas de Mercado y comercializacin Caracterizacin y zonicacin de los distintos tipos de cafs Campaa de promocin nacional e internacional Innovar productos y generar nuevos nichos de mercado para el caf, valorando elementos de biodiversidad de la regin. Contar con una estructura organizativa fortalecida por el apoyo tcnico administrativo y nanciero a tiempo completo Contar con programas de capacitacin y formacin de lderes y dirigentes emprendedores Formulacin, seguimiento y operatividad de planes estratgicos y de negocios Implementacin de un programa para el involucramiento de jvenes a las actividades cafetaleras y las organizaciones.
Mejoramiento de la productividad y reconversin de la calidad en cafs especiales
Mercado y comercializacin
Fortalecimiento Organizativo
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Ejes Infraestructura Econmica y Productiva
Estrategias
Inversin productiva en centro de benecio y secado de caf Inversin en centros de acopio. Implementar Infraestructura y equipamiento para el procesamiento de caf y derivados. Fortalecer los mecanismos de acceso al crdito a productores, organizaciones y empresas. Gestionar el mejoramiento de la infraestructura vial hacia el sector Elaboracin y comercializacin de productos derivados del caf Inventariar la riqueza en ora y fauna dentro de los cafetales Complementar el turismo en ncas cafetaleras Fortalecer la alianza con el gobierno autnomo parroquial Articulacin con programas locales sectoriales
Diversicacin y vinculacin con otros encadenamientos productivos
Alianzas
Fuente: Plan Estratgico de APROCAIRO
Si bien no han venido trabajando con una Planicacin Operativa Anual, hasta el momento las actividades se han planicado y desarrollado de manera adecuada y con resultados, en base a cuatro insumos bsicos: Plan estratgico, el calendario cafetalero, lneas de accin y sistema interno de control. Se realizan planicaciones trimestrales cuyo cumplimiento se evala con los socios en reuniones ordinarias o extraordinarias, adems el trabajo productivo de campo est orientado en el calendario cafetalero, por su parte las actividades administrativas son intercaladas con las necesidades identicadas en el campo. De esta manera se ha podido planicar y establecer responsabilidades en tareas tanto individuales como asociativas. Hasta el momento con este sistema la
asociacin ha podido satisfacer los requerimientos de los socios. Previa a la autorizacin de parte de la asamblea de socios de APROCAIRO, se realizan las adquisiciones, gastos e inversiones necesarias para el desarrollo de las actividades planicadas trimestralmente y basadas en el calendario cafetalero que es en donde se reejan las actividades generales del cultivo. Dentro de las planicaciones consta el informe econmico semestral, lo que permite evidenciar con transparencia el uso de los recursos, las necesidades futuras y la coordinacin con los organismos de apoyo. Adicionalmente dentro del Plan Estratgico, se ha considerando como prioridad buscar una instancia que se encargue de manejar el tema nanciero, por las perspectivas de crecimiento
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que tiene la organizacin. En el siguiente cuadro se resumen los principales planteamientos del plan estratgico de APROCAIRO. El presupuesto de APROCAIRO se nancia bsicamente con el aporte de sus miembros por cada saco de caf comercializado (10 US$). Por ejemplo, si se toma en cuenta que en el 2011 cada socio vendi alrededor de 4.8 sacos de caf lavado, un socio estara aportando alrededor de 50 US$ anuales a la organizacin, presupuesto que se usa bsicamente para gastos administrativos (agua, luz, arriendos) y otros como certicacin orgnica en caso de requerirlo. El dato ms actualizado disponible respecto al presupuesto de la orga-
nizacin es del ao 2010, cuyo detalle se muestra a continuacin: Para el manejo de recursos econmicos se dispone de 2 cuentas bancarias, aperturadas en 2005 y 2011, una en el Banco Nacional de Fomento (banca pblica) y otra en el Banco de Loja (banca privada), las cuales son manejadas por la directiva de APROCAIRO a travs de rmas conjuntas entre el presidente y el tesorero de la organizacin. La cuenta del Banco de Fomento es una cuenta de ahorros de cuyos fondos se compra el caf a los asociados, en cambio la cuenta del Banco de Loja se maneja para transferencias bancarias y pago de otras empresas por la compra del producto.
Cuadro N 11: Presupuesto anual de APROCAIRO ao 2010 (Dlares)

DETALLE Intereses ganados por crditos otorgados en fondo de produccin y comercializacin Crdito para comercializacin Venta de ANDES CAF Aportes de socios Pago de comisiones, dietas y bonicaciones, honorarios al personal Pago de crdito e intereses Gastos de comercializacin de caf verde Gastos de comercializacin de ANDES CAFE Compra de caf verde para procesar (ANDES CAFE) Otros gastos operativos Actualizacin de estatutos Alquiler de ocinas Pago de impuestos
Fuente: Archivo de APROCAIRO
INGRESOS 5.000 80.000 15.000 3.200
EGRESOS
SALDO 5,000 85,000 10,0000 103,200
5.400 83.000 1.500 1.000 5.000 1.000 600 1.200 4.000
97,800 14.800 13.300 12.300 7.300 6.300 5.700 4.500 500
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APROCAIRO desde su nacimiento ha gestionado y logrado el apoyo de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para el cumplimiento de sus objetivos, a continuacin se detallan los principales proyectos gestionados: Por no contar con una instancia nanciera que administre los proyectos, son las mismas contrapartes las que han estado administrando los mismos, de manera conjunta con los directivos y tcnicos (presidente, tesorero y asistente contable). Como se manifest anteriormente dentro del Plan Estratgico de la Asociacin se ha considerado como prioridad, contar un mecanismo que administre los proyectos. El manejo de los estados nancieros de la organizacin los realiza el asistente contable quien lleva un primer registro pormenorizado de las actividades nancieras. Posteriormente se contrata un contador particular a medio tiempo, quien formaliza y legaliza la documentacin respectiva. Respecto a este tema se ha identicado como primordial contar con una
El personal contratado y remunerado por APROCAIRO es nicamente un asistente contable y la contadora (de manera eventual). El primero tiene un sueldo bsico ms comisiones, y percibe aproximadamente 390 dlares mensuales, el presupuesto destinado anualmente para este n bordea los 5 mil dlares y se nancia a travs del fondo de crdito y de la venta de caf procesado.
4.2. La gestin y manejo de proyectos La gestin de los proyectos se ha realizado a travs de los presidentes que ha tenido la asociacin, y
Los recursos dentro de APROCAIRO son manejados de manera transparente y no han presentado irregularidades que comprometan su accionar. La rendicin de cuentas oportuna de parte de los responsables ha contribuido a esto (la rendicin de cuentas es un aspecto que ha tomado mucha relevancia a nivel de todo el pas, es por ello que el presidente de la asociacin realiza esta actividad en sesin ordinaria una vez al ao). Adems que se cuenta con todos los respaldos de las operaciones realizadas por la organizacin. Sin embargo, hasta el momento no se ha implementado un sistema de control o una auditoria, con excepcin del control de recursos que realizan eventualmente y por ley las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que han apoyado a la cooperativa.
tambin el Gobierno Autnomo Descentralizado de la parroquia El Airo y los tcnicos de apoyo han sido pieza clave en este aspecto. Una vez realizadas las gestiones, estas se suelen socializar con los dems directivos y la Asamblea de Socios, en la mayora de casos otorga el respaldo y aprobacin a estos proyectos de forma mayoritariamente favorable.
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Cuadro N 12: Proyectos gestionados por la organizacin

Valor aproximado USD 140.000
Proyectos
Ao de presentacin
Organismo nanciador
Aprobacin
Apoyo a la produccin de caf orgnico Reactivacin Econmica de las parroquias El Airo y San Antonio de las Aradas Procesamiento de caf y fortalecimiento de recurso humano Mejoramiento de la produccin de caf de El Airo y cantn Calvas Manejo de plantaciones agroforestales Implementacin de sistemas de riego
2005
Proyecto para la Reduccin de la Pobreza y DeAprobado sarrollo Rural Local PROLOCAL Fondo Italo Ecuatoriano - FUNDATIERRA
250.000
2008
Aprobado
108.000
2011
Corporacin Andina de Fomento CAF CAFECOM, FONDOS PRODEL (Programa de Desarrollo Econmico Local de la USAID) Programa Catamayo Chira (Manejo Cuenca Binacional Ecuador Per) Fondo Italo Ecuatoriano Gobierno Provincial de Loja
Est en proceso de gestin
182.247
2008
Aprobado
30.000
2009
Aprobado
80.000
2010
Aprobado
persona dedicada a tiempo completo a esta labor. Las habilidades y capacidades de algunos directivos y socios para manejar los recursos y gestionar proyectos son bastante limitadas por la formacin acadmica y el dbil relacionamiento externo que ha generado el contexto geogrco. Los socios son pequeos agricultores que no han podido acceder a una mejor formacin tcnica que les permita asumir la direccin de este tipo de organizaciones, por lo que inicialmente
se dependi mucho del apoyo de las ONG para la gestin y bsqueda de nanciamiento. Como se mencion anteriormente es necesario contar con un equipo tcnico-administrativo propio que cumpla el rol asesor, incluyendo de ser posible a profesionales de la misma zona, con el n de fortalecer los procesos gerenciales, pero asimismo es necesario continuar mejorando las capacidades de los dirigentes y socios en general.
236
Bajos volmenes de produccin de caf, cuando ciertos compradores requirieron en ocasiones altos volmenes del producto, y su demanda no pudo ser cubierta, por lo que la organizacin se vi afectada cuando los mercados se cerraron para la zona. Cuando se mejor la calidad del caf, los compradores reconocieron este aspecto y volvieron a negociar con APROCAIRO, lo que permiti concienciar a los socios en la necesidad de no solo poseer un caf de calidad sino mejorar los niveles de produccin y fertilidad de los suelos. Como estrategia se inici con el proceso de rehabilitacin de cafetales y renovacin de las ncas. Depuracin de socios no activos. Los socios de APROCAIRO han sido beneciados con varios servicios (prstamos, herramientas, insumos, certicacin, capacitacin), sin embargo en el proceso han existido muchos que no han mostrado resultados por mejorar y formar parte activa de la asociacin. Esto hizo que se tomara la decisin de cobrar los valores invertidos en ellos para cubrir los gastos genera-
Especulacin de precios de caf, lo que ha generado que algunos socios no entreguen el caf a tiempo por esperar una supuesta subida de precios, que en muchas ocasiones no se concreta. Es as que los agricultores se quedaban con el caf guardado, generando prdida y malestar para ellos. Los socios han tomado conciencia a travs de estas experiencias y con las capacitaciones brindadas, de lo importante que es vender asociados, y en la actualidad ha disminuido este factor y los socios aceptan conformes las reglas de la asociacin. CAPACIDAD ECONMICA Y
5.
DE PRESTACIN DE SERVICIOS El caf de altura es el principal producto de APROCAIRO. En la parroquia de El Airo, el cultivo de caf es el dinamizador de la economa, a partir del cual los agricultores proporcionan y generan fuentes de trabajo. Las labores culturales que implica el cultivo del caf generan plazas de trabajo para el cuidado, siembra, cosecha, poscosecha y comercializacin del producto. El caf producido por esta organizacin tiene la combinacin perfecta de clima y altitud para
APROCAIRO desde sus inicios ha enfrentado crisis que con el tiempo les ha permitido fortalecer los aspectos socioorganizativos para mejorar la produccin y comercializacin del caf, los momentos ms crticos han estado relacionados con los siguientes aspectos:
dos, situacin que nalmente ha sido un ejemplo para los 96 socios activos con los que cuenta actualmente la organizacin.
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Cuadro N 13: Aporte de los socios segn el acopio y comercializacin ao 2011

Cantidad del producto (lbs) 58.661 Aporte total de los socios (USD) 3.025
No Socios 76
Valor total (USD) 116.380
Fuente: Archivo de APROCAIRO.
producir un caf arbigo lleno de aroma intenso, taza estable y sutiles sabores. Los cultivos de caf son manejados orgnicamente de manera integral con cultivos asociados, crecen protegidos bajo la sombra de rboles frutales y forestales, lo que aumenta la biodiversidad y es amigable con las aves. El caf se cultiva a ms de 1.800 metros y se procesa mediante benecio hmedo o caf lavado lo cual ofrece un mejor sabor. En el siguiente cuadro se puede observar el aporte real del caf en trminos econmicos: 5.1. reas de trabajo de la organizacin El rea agropecuaria es la principal actividad que desarrollan los socios, bsicamente produccin de caf complementada con cultivos asociados. Cada pequeo agricultor posee en promedio ncas que van de 1 a 5 ha, y el trabajo lo realiza bsicamente el jefe de familia. Sin embargo es necesario aclarar que hay varias mujeres socias de APROCAIRO que simultneamente realizan el
manejo de la nca y son cabezas de familia. Hay que anotar que algunos de los socios generan ingresos adicionales por actividades complementarias como el trabajo por jornales para agricultores ms grandes de poblaciones cercanas y la venta de productos como el maz, yuca, frutales, sin embargo estos generan menores ingresos en comparacin al caf. El caf signica el 70% de los ingresos de los agricultores (anualmente), es decir un 5,8% (mensual); el restante 30% signican ingresos por venta de los otros productos (maz, pltano, yuca, etc.) de los cuales la organizacin no tiene datos precisos. Respecto al desarrollo de la agroindustria desde el ao 2011 la organizacin trabaja en el procesamiento del caf (tostado y envasado), para abastecer este segmento de mercado. Existe al interior de la organizacin un acuerdo previo en donde se aporta con un volumen determinado para el procesamiento e incluso para participar en concursos de calidad de caf a nivel nacional.
238
Cuadro N 14: reas de trabajo y volmenes manejados por la cooperativa

reas de trabajo
Detalles Produccin de caf, y cultivos asociados (pltano, guineo, yuca, maz, cana, naranjilla, granadilla, arveja, frutales, crianza de animales menores y ganadera)
Volmenes manejados (en unidades o dinero) Produccin promedio de caf por socio: el promedio de produccin de media hectrea de caf est alrededor de 10 qq de caf bola, del cual se obtienen 3.5 a 4 sacos de caf lavado y despulpado que es el que se comercializa. Produccin global de caf 2011: 58,661,50 lbs. de caf lavado o 470 sacos de 125 lbs c/u (ingresado a travs de APROCAIRO) pero dentro de la misma asociacin hubo ujos de caf no contabilizados y cuyos fondos de la venta son usados por los agricultores para gastos extras y emergencias.
Agropecuaria
Agroindustriales
20 quintales de caf destinados al procesamiento (tostado y molido) en el 2011, ingresos estimaProcesamiento de dos de 3.000 dlares. caf 35 quintales destinados para el concurso Taza Dorada. En 2011 se vendi el mayor porcentaje de caf lavado al mercado coreano, otro porcentaje a una exportadora nacional). Mercados locales De 3,5 sacos de caf en promedio que produce cada agricultor, al menos 2 se comercializan a e internacionales travs de APROCAIRO, el resto el agricultor lo tiene como reserva para vender en el mercado local por alguna emergencia y gasto corriente. El fondo FIE ha permitido capitalizar y hacer crditos a los socios, no hay ahorro APROCAIRO utiliz en 2010 un crdito de 44 mil dlares para acopio y comercializacin de caf, en 2011 un crdito de 110 mil dlares otorgados por el fondo de crdito y cooperativa de ahorro y crdito de la localidad.
Comercializacin (caf pergamino seco)
Ahorro y Crdito
5.2. Cmo se financia APROCAIRO? APROCAIRO se mantiene bsicamente del aporte directo de sus miembros y mediante un fondo de crdito propio, tal como se detalla a continuacin: 5.3. Bienes y servicios La principal deciencia en cuanto a bienes que posee APROCAIRO
es que no cuenta con infraestructura adecuada y propia para el acopio de caf, laboratorio de anlisis y centro administrativo. Actualmente los espacios destinados a estas actividades son arrendados. Con la ejecucin del plan estratgico de la organizacin se espera en el corto plazo cubrir esta falencia, un detalle general de los bienes propios que dispone actualmente la organizacin se
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Cuadro N 15: Financiamiento de APROCAIRO

Fondos Aporte de miembros Montos o porcentaje Perodo
Del total de produccin individual cada socio aporta con 10 dlares por saco de 125 libras (56 kg); por Anual, desde el ejemplo en el 2011 el aporte de los miembros a la 2005 organizacin estuvo en alrededor de 4.800 dlares Fondo de crdito del FIE Fondo Italo Ecuatoriano que cont con un apoyo inicial para la cadena de caf por 100.000 dlares; este fondo sirve para re- Sigue en funalizar prstamos a los socios al 1.6% de inters, el mon- cionamiento, to mximo de crdito por socio es de 1.000 dlares. desde el 2010 Este fondo es manejado conjuntamente con la ONG Fundatierra.
Proyectos
Cuadro N 16: Detalle general de bienes propios

Bienes Laboratorio de caf Maquinaria (despulpadoras, secadoras, clasicador, medidores de humedad) Herramientas Vehculos Equipos y materiales, muebles y enseres
Valor aproximado USD 15.000 4.600 500 4.500 3.000
Ao de adquisicin 2010 2009 2010 2008 2011
muestran a continuacin el cuadro N15., el inventario de bienes se indica en el anexo 2 del presente documento. En cuanto a los servicios que recibe la organizacin estn bsicamente la asistencia tcnica, crdito y capacitacin que estn dirigidos a la totalidad de sus miembros, 74 hombres y 22 mujeres, sin distincin alguna. Para la provisin de servicios no existe personal jo contratado ni remunerado a excepcin del asistente contable y solamente cuando se requiere un contador pblico autorizado por
un tiempo determinado. Como se explic en el captulo de la estructura organizativa son los vocales y las comisiones quienes asumen su responsabilidad y compromiso voluntariamente a partir de su eleccin en la asamblea general. Como apoyo a las actividades que desarrolla la organizacin existen actualmente tcnicos del Gobierno Parroquial de El Airo, ONG Fundatierra y Consejo Cafetalero Nacional que aportan con su trabajo y son remunerados por las instituciones a las que pertenecen. Es as que los socios reciben
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Incluso mucho antes de conformarse APROCAIRO han existido un sinnmero de organizaciones que brindaron asistencia tcnica, sobre todo ONG, sin embargo se reconocen a las siguientes como las de mayor impacto para el sector cafetalero. Inicialmente desde el 2005 el Proyecto para la Reduccin de la Pobreza y Desarrollo Rural Local - PROLOCAL, fue dirigido desde el sector gubernamental y apoy la conformacin de APROCAIRO, y en los aos posteriores se sum la ONG Fundatierra, CAFECOM y el Consejo Nacional Cafetalero - COFENAC, organizacin de carcter privado pero que funciona con fondos gubernamentales (actualmente va a ser absorbida por el Ministerio de Agricultura), estas ltimas fortalecieron el tema productivo y de comercializacin. Es importante sealar que la asistencia tcnica se inici a travs de las Escuelas de Campo, mecanismo, que consiste en agrupar a los socios para que reciban el servicio, paralelo a ello se crearon promotores comunitarios que realizan el seguimiento de actividades, si bien a travs de este mecanismo la asistencia tcnica se ofrece se manera colectiva, el seguimiento se lo hace individual-
Actualmente existe un tcnico contratado por el Gobierno Autnomo Parroquial de El Airo, quien brinda asistencia tcnica permanente en temas productivos, asimismo se ha gestionado con el Consejo Cafetalero Nacional COFENAC la presencia y nanciamiento de un tcnico que tambin est apoyando con asistencia tcnica incluso a otras organizaciones del sector en la produccin y manejo tecnicado del caf. El crdito se recibe principalmente de la misma asociacin, para ello existe un Fondo de Crdito del FIE - Fondo Italo Ecuatoriano, que cont con un apoyo inicial para la cadena de caf por 100.000 dlares (2010), el cual sirve para realizar crditos a los socios al 1.6% de inters, el monto mximo de crdito por socio es de 1,000 dlares. Adicionalmente el Banco Nacional de Fomento-BNF, entidad de crdito gubernamental, ha otorgado crditos individuales a unos 30 socios, fundamentalmente para reactivacin del caf. Los servicios de crdito se ofrecen de manera directa a cada socio cuando este lo requiere, previa solicitud al presidente y tesorero de la asociacin. Los crditos solicitados frecuentemente oscilan entre 500 y 1.000 dlares. Al momento los crditos son manejados
el servicio de asistencia tcnica por medio de esta iniciativa de los organismos de cooperacin nacionales e internacionales, o a su vez se gestiona en base a las necesidades identicadas desde lo interno y segn los objetivos del proyecto especco.
mente a cada socio, segn las necesidades tambin se otorga asistencia tcnica individual. En el cuadro N. se detalla la capacitacin a travs de las Escuelas de Campo.
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Cuadro N 17: Crditos otorgados por la organizacin en el 2012

Detalle Solicitudes por aprobar Solicitudes aprobadas Crditos aprobados por entregarse Crditos aprobados ya entregados Solicitudes de nuevos socios Solicitudes de socios antiguos Total de pago por certicacin de aportacin Total de monto entregado en crditos 2012
Fuente: Archivos de APROCAIRO 2012
No. 1 23 0 23 5 20 125 USD 12.350 USD
directamente por la asociacin con un respaldo tcnico de la ONG Fundatierra. En el siguiente cuadro se presenta un resumen del movimiento de crditos del ao 2012 en la asociacin: La capacitacin ha sido orientada siempre para todos los miembros de la organizacin a travs de talleres y cursos desarrollados en la misma parroquia o a nivel provincial y nacional, los organismos de cooperacin como PROLOCAL, FUNDATIERRA, API, Proyecto CATAMAYO CHIRA, CAFECOM, COFENAC, Ministerio de Inclusin Econmica y Social han apoyado en este aspecto, en estos aos la capacitacin ha estado enfocada fundamentalmente a temas relacionados a la produccin de caf, formacin de lderes, escuelas nancieras, escuelas de campo rural, administracin. Los temas de capacitacin surgen bsicamente de las necesidades de los asociados y los even-
tos son regularmente gestionados por APROCAIRO y/o por ONG y entidades estatales que tambin nancian la mayor parte de los gastos, contando adems con contrapartes de la cooperativa segn los acuerdos a los que se llega. Un detalle de las temticas de capacitacin que recibieron los agricultores a travs de las Escuelas de Campo, se detalla a continuacin: Hay que anotar que la capacitacin a travs de las Escuelas de Campo se lo ha hecho por ciclos, dependiendo del calendario cafetalero, estas capacitaciones se realizaron en 2009 - 2010 y desde el 2011 se continu con el seguimiento, y en los eventos no solamente participaron socias y socios de APROCAIRO, tambin lo hicieron otros cacultores de la zona.
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Cuadro N 18: Temticas de capacitacin a travs de las Escuelas de Campo

Nm. de participantes H 1 Seleccin de Plantas Madres, Acopio de materiales, Construccin de semilleros Semilleros Siembra y Manejo, Llenado de fundas, Construccin de camas, Preparacin de sustrato, Repique, Labores Culturales de cuidado Viveros, Manejo de la sombra, Recoleccin de Materiales, Preparacin Fertilizacin orgnica, Aplicacin, recepas, Podas de formacin y severas, Manejo de sombra Rehabilitacin, Seleccin de Brotes, Trazado Renovacin Ahoyado, Siembra de Caf, Preparacin de terreno, Trazado, Ahoyado y Siembra de pltano, Guabo sombra Siembra de Caf Manejo del Suelo Barreras Vivas, Barreras Muertas Control Fitosanitario Control de plagas y enfermedades, Cosecha y Benecio hmedo y seco del caf Cosecha y Secado Almacenamiento Comercializacin Promedio de participantes por etapas
Fuente: Registros de APROCAIRO. ASOCIACIN DE PRODUCTORES ORGNICOS DE CAF DE ALTURA Y COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS DE EL AIRO APROCAIRO: ECUADOR
No
Temtica del evento
Responsables
97
55
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
113
78
Financiamiento: Programa de Desarrollo Econmico Local Ecuador PRODEL - USAID. Ejecucin: CAFECOM y FUNDATIERRA
97
55
136 110
96 71
5.4. La comercializacin de caf evolucin de las ventas y destino El proceso para la comercializacin del caf se desarrolla de la siguiente manera: 1. Dos meses antes de la cosecha del caf se renen los socios para estimar los volmenes de produccin.
2.
Al mismo tiempo los grandes compradores estn realizando acercamientos a la asociacin para asegurarse la venta del producto, una ventaja identicada por directivos y socios es que APROCAIRO no tiene que buscar compradores, su renombre por la calidad del producto les ha permitido
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evolucionar positivamente y negociar buenos precios. 3. Se coordinan y preparan asuntos logsticos (bodegas, materiales, etc.). Se jan 2 das a la semana durante 3 meses para que los agricultores vayan entregando el caf en el centro de acopio. Conforme cada agricultor entrega el producto se verica la calidad y se le paga en ese mismo momento al menos un anticipo del 80% por cada saco de caf, gasto que se cubre con los fondos disponibles de la misma asociacin. Se llega a un acuerdo con los compradores y se rma un contrato. Se realiza un anlisis de los costos de comercializacin.
4.
5.
6.
menos por el precio promedio de caf en el mercado, situacin que no convena a los intereses de la asociacin; es as que el 2011 se negocia con el mercado coreano y una empresa nacional quienes pagaron buenos precios pero igualmente con exigencia en la calidad del producto. La organizacin analiza constantemente los riesgos y responsabilidades que conlleva entregar un caf de altas exigencias. Pese al ofrecimiento de compradores de Puerto Rico, Australia y nacionales interesados en el caf de El Airo, los directivos y socios consideran que deben medir las exigencias de estas empresas para no arriesgar el prestigio ganado. En el 2000 con la cada de los precios del caf (en el mejor de los casos fue de US$60/qq), se perdi la mayora de los cafetales. Entre 2001 y 2003, con el boom de la agricultura orgnica, los cafetales se retomaron, aprovechando los intermediarios para comprar como producto convencional. A partir de 2004 se organizan las familias y los cacultores establecen un precio y entre 2005 y 2006, se norman precios mayores al de los intermediarios y se trabaja en comercializacin y asistencia tcnica. Para 2007-2008, con un fondo de comercializacin de caf, se hacen desaparecer a los intermediarios. En esos aos se paga segn el precio referencial de la bolsa de Nueva York, pero al agricultor se le paga con 15 dlares adicionales al del acopio, mejo-
7.
En la parroquia El Airo la venta de caf (cereza y lavado) se hace desde el 2005 a mercados locales y nacionales (Cariamanga, Guayaquil, Quito); a partir del 2007 cuando se asocian se concretan mercados nacionales e internacionales que ofrecen mejores precios pero con ms exigencias de calidad. La venta exclusiva de caf (pergamino seco) a la empresa nacional CAFECOM se mantuvo hasta el ao 2010 por una especie de reciprocidad a los apoyos que esta brind a APROCAIRO, sin embargo el ao 2011 se cambi de compradores debido a que CAFECOM quera pagar mucho
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Cuadro N 19: Evolucin de los precios por venta de caf

INTERMEDIARIOS (USD) 60 100 125 145 0 0 0 0 0 135 150 165 235 285 180 APROCAIRO (USD) PRODUCCIN PROMEDIO de CAF X CAFICULTOR qq/ha 3 3 4 5 5,5 7,5 8 3
AOS 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2011 2012
rando sus ingresos e incrementando la produccin. Para los aos siguientes, se obtienen mejores precios, solo en 2012 se da una baja, por problemas con la roya, sin embargo, esto no afectar la estabilidad de la asociacin, por cuanto se tiene previsto vender el producto acopiado a 250 dlares, 70 dlares ms del precio de la bolsa de Nueva York. Respecto a las ventas de caf el ao 2011 fue uno de los mejores no solo para APROCAIRO sino para todas las empresas cafetaleras ya que los precios se llegaron a comercializar alrededor de los 320 dlares por saco de 125 lbs. Inicialmente los compradores de caf fueron intermediarios, en la actualidad el 100% del caf se comercializa de manera asociativa; desde los inicios de la organizacin se observa un avance de al menos 60% en servicios de compra y venta del caf para abastecer a sus proveedores.
Debido a la gran demanda del caf orgnico de altura a nivel mundial y sumado a la calidad que posee el caf de APROCAIRO, los precios se han incrementado favorablemente, en benecio de los miembros de la organizacin, esto sin duda ha dinamizado y estimulado las negociaciones con sus compradores. El caf procesado (tostado y envasado) lo comercializa desde el 2011 en mercados nacionales. A pesar de lo mencionado anteriormente es necesario fortalecer el proceso de comercializacin de caf, designando una persona que realice esta labor a tiempo completo y que conozca a fondo. Es importante aclarar que si bien la estructura organizativa incluye una comisin de ventas, se encarga solamente de buscar nichos de mercado para el caf procesado (tostado y envasado) mas no para el caf lavado que es el producto que genera los mayores ingresos a la cooperativa.
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Los cambios son evidentes en el tema de comercializacin, existe un evolucin desde los primeros aos cuando prcticamente los agricultores vendan caf mezclado, por cumplir un volumen de ventas determinado, sin considerar las penalizaciones que imponen los compradores cuando existe caf de mala calidad y o mezclado; sin embargo ahora estn conscientes del benecio econmico y de la sobresaliente imagen de la cooperativa al haber mejorado los procesos de produccin y clasicacin del caf.
Es importante sealar que un factor de xito para mejorar la co-
mercializacin del caf es que se cuenta con un sistema que prcticamente ha venido siendo aplicado solo por APROCAIRO en la zona, que consiste en una estructura en donde se deposita el producto (caf) para vericar su homogeneidad, de esta manera se obtiene una muestra ms uniforme que permite analizar la humedad, calidad y establecer el precio y posterior liquidacin. Es un sistema innovador por ser una estructura artesanal que en primer lugar ha permitido clasicar el producto, y sobre todo ha logrado concienciar al cacultor en la importancia de realizar un trabajo
Cuadro N 20: Volmenes de venta de caf

Volmenes de venta (libras) 13.979 12.014 26.247
Ao
Ingresos (USD) 16.262,12 15.302,40 33.596,16
Destino de las ventas CAFECOM, ULTRAMARES (Exportadores de caf) CAFECOM (Guayaquil - Ecuador) CAFECOM
Observaciones
2008 2009 2010
*Caf cereza 12.182,50 lbs, ingresos de 48.073,51 USD 250 qq de caf oro (sin corteza) fueron vendidos al mercado coreano. 80 qq de caf pergamino se vendieron a Ana Galeti. Caf procesado (tostado, molido y envasado)
58.661,6
Mercado coreano, 116.380,10 Ana Galeti, mercados locales
2011 2.500 3.000 Supermercados, hoteles y restaurantes de Loja y Cuenca
*El caf cereza (caf recin cosechado) nicamente se lo vendi a travs de la asociacin en el ao 2010 como apoyo a los agricultores, sin embargo este no es un producto de comercializacin directa en APROCAIRO.
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Cuadro N 21: Evolucin estimada de los ingresos por socio por la venta de caf
Ingreso promedio anual por socio (USD) 200 * 500 * 800 * 900** 1.000** 1.200** 1.300** 1.500 ** 150 60 12,5 11,1 20 8,33 15,38
Ao 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
% de incremento
* Comercializacin individual de caf ** Comercializacin asociativa de caf
minucioso desde la cosecha hasta el proceso de almacenamiento, todo esto en denitiva tiene que ver con el proceso de calidad que maneja la organizacin. Por lo mencionado anteriormente, se observa que las actividades que realiza APROCAIRO tienen pertinencia con los objetivos de la asociacin y las necesidades de sus miembros, sobre todo relacionadas con el mejoramiento de la calidad de vida, sin embargo se tiene previsto trabajar alrededor de otros productos agropecuarios para que tengan el mismo posicionamiento que el caf, es decir buenos precios, mercados denidos, certicaciones, manejo orgnico, etc. Respecto al mejoramiento de la calidad de vida de las familias involucradas, se puede establecer que antes de estar asociados los agricultores de la zona tenan in-
gresos mnimos por la venta del caf, ya que no se tomaban en cuenta todos los costos de produccin y los intermediarios no pagaban precios justos. Esto haca poco rentable la actividad cafetalera, debiendo ser complementada con otras labores. Si bien el ingreso promedio por socio por venta de caf fue signicativo para el ao 2005, en los aos posteriores (2006-2007), a partir del inicio de la comercializacin asociativa, se ha venido produciendo un incremento sostenido de los ingresos de alrededor del 20% anual. Si se comparan los ingresos de US%500 promedio anuales/por socio en 2005, en el transcurso de 6 aos se han incrementado en un 200% (2011).
247
6.
INTERNA Y EXTERNA 6.1. Imagen y logros alcanzados por APROCAIRO APROCAIRO desde sus inicios tuvo crticas al no vincularse o asociarse con otros actores que le podran dar una mejor imagen y posicionamiento. A partir de su ingreso al concurso Taza Dorada, que premia el mejor caf del Ecuador, se ha mantenido en los 10 primeros lugares desde el 2008, incluso ganando el primer lugar en los dos ltimos aos, lo que le ha permitido tener renombre en lo local y nacional. Gracias al liderazgo que ha tenido, otras organizaciones han podido crearse y surgir en la zona. Es importante sealar que su participacin en las decisiones y espacios parroquial y cantonal ha sido y es muy reconocida por ser referente de liderazgo y capacidad de gestin en la zona. Como organizacin participan bsicamente en espacios de planicacin y toma de decisiones locales, por ejemplo han sido parte importante en la formulacin de los Planes de Desarrollo y Ordenamiento Territorial de la parroquia El Airo y el cantn Espndola, jurisdicciones a las cuales pertenece la organizacin. Los principales logros alcanzados por la organizacin en estos aos de trabajo y que han sido reconocidos por sus miembros son:
Que se ha mejorado la calidad de vida de los socios Ser reconocida a nivel nacional, actualmente lideran los primeros lugares por la calidad de su caf Haberse consolidado organizativamente Las decisiones se toman de manera democrtica Uno de los logros importantes que se evidencia es contar con socios efectivos que responden a los objetivos de la organizacin, esto se ha podido cumplir gracias a un sistema de seguimiento adecuado y riguroso, aplicado con responsabilidad, en este sentido el grupo asociado busca ser ms en cuanto a calidad antes que a cantidad
6.2. Gnero, poltica ambiental y comercio justo Todas las actividades que se desarrollan no discriminan aspectos de gnero en la organizacin, adems este tema consta en la normativa interna y sus socios estn conscientes que deben cumplirla; particularmente con las mujeres miembros de la asociacin se ha trabajado en el incentivo de su rol en la familia a travs de actividades complementarias como los huertos orgnicos. La poltica ambiental de la asociacin se fundamenta bsicamente en la Certicacin Orgnica y el Manejo Agroecolgico, segn sus miembros la poltica
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6.3. Alianzas estratgicas de la organizacin Si bien desde sus inicios el principal aliado estratgico de APROCAIRO ha sido el Gobierno Autnomo Descentralizado parroquial de El Airo, esta alianza se ha fortalecido en la actualidad con el apoyo de asistencia tcnica permanente a los miembros de la asociacin; con la ONG Fundatierra se trabaja en el manejo compartido del fondo de crdito, adems de asistencia tcnica; con la Universidad Tcnica Particular de Loja - UTPL se tiene actualmente un convenio para la elaboracin de productos tosanitarios, que son parte del proceso de tecnicacin para la produccin y manejo del caf. Es importante mencionar que la mayora de alianzas de APROCAIRO y en general de las dems agrupaciones y organizaciones de la parroquia El Airo, se gestionan a travs del gobierno parroquial, esto ha dado buenos resultados ya que se optimizan los recursos invertidos y los benecios de los proyectos son ms equitativos para toda la comunidad. Las principales alianzas que tiene APROCAIRO son con organismos gubernamentales como COFENAC, Ministerio de Agricultura y Ganadera, Ministerio de Inclusin
Los productores orgnicos, son los que no utilizan ningn agroqumico en su produccin. Los productores en transicin, son aquellos que estn en zonas aledaas donde se han usado agroqumicos, pero que s pueden entrar al proceso de certicacin orgnica bajo ciertos parmetros. Los productores convencionales, quienes siguen utilizando mtodos tradicionales en su produccin, pero cuyo producto no se vende a travs de la asociacin.
Respecto al comercio justo es importante sealar que APROCAIRO es duea de la marca ANDES CAF cuyo producto principal se cultiva orgnica y artesanalmente, a ms de 1.800 metros de al-
ambiental que se aplica es bastante estricta. El Airo ha sido una de las nicas parroquias que a pesar de no haber contado desde un inicio con una certicacin orgnica, su caf fue catalogado como producto orgnico, debido a que no se identic el uso de agroqumicos en muchas de sus zonas productivas, para avalar este proceso fue necesario implementar un proceso de certicacin; al momento en APROCAIRO cuenta al momento con la Certicacin Orgnica BCS, en donde se identican tres tipos de productores: orgnicos, en transicin y convencionales.
tura por agricultores de la zona, por esta misma razn el 100% de las utilidades benecian directamente a las familias asociadas, fomentando de esta manera el comercio justo.
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Econmica y Social, Empresa de Desarrollo Productivo del Sur DEPROSUR, los que aportan a travs de sus programas especcos con recurso econmico y humano. En la actualidad APROCAIRO est tratando de integrarse a la Mesa Cafetalera que les permitir trabajar a nivel de la Regin 7 (Provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro), esto a travs del Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca - MAGAP.
produccin de caf que permita incrementar y jar volmenes de produccin, potenciar otros cultivos alternativos de la misma manera que hicieron con el caf, buscar y consolidar alianzas estratgicas, complementar el turismo con la produccin de caf. Un punto que ha representado de cierta manera una limitante para cumplir con todas las perspectivas de crecimiento de la asociacin, ha sido la resistencia al cambio relacionada con el mejoramiento, reposicin y rehabilitacin de cafetales viejos, este tema an no se asimila por la mayora de socios, sin embargo se lo ha podido contrarrestar a travs del apoyo tcnico y con los promotores que realizan el trabajo de campo. Buscando constituirse como empresa, APROCAIRO en el ao 2010 present a la Corporacin Andina de Fomento CAF un proyecto que aun est a la espera de una respuesta.
6.4. Perspectivas de crecimiento de APROCAIRO

El potencial para ampliarse como organizacin es mucho ya que existen muchos agricultores que desean ser parte de esta asociacin, la disposicin por parte de la directiva existe, pero al momento consideran que no es prioritario ampliar el nmero de miembros, sino ms bien buscar un aliado estratgico que les permita capitalizarse y surgir como empresa; se ha optado ms bien por consolidarse de manera individual como asociacin. En el futuro APROCAIRO y sus miembros esperan contar con infraestructura propia, estar legalmente constituida como una empresa que maneja volmenes jos de produccin y productos elaborados, liderando actividades adicionales que se canalizan a travs de la misma empresa. Se espera lograr estos resultados cumpliendo el Plan Estratgico de la asociacin que incluye aspectos como: tecnicacin en la
6.5. Difusin y promocin de la organizacin Las actividades y avances de APROCAIRO se los da a conocer a travs de la rendicin de cuentas una vez al ao en asamblea general de socios, mientras que el Gobierno Parroquial de El Airo permanentemente promociona, informa y gestiona apoyos a nivel cantonal, provincial y nacional, esto a travs de los numerosos espacios pblicos de los que son parte. Otro medio que ha servi-
250
Las ONG Fundatierra y voluntarios del Cuerpo de Paz lograron denir a travs de un estudio de mercado la necesidad de contar con una marca propia llamada ANDESCAFE que fue creada con el n de comercializar el caf procesado. Los enlaces generados a partir de la web han dado mejores resultados incluso para fomento del agroturismo que tambin desarrolla la parroquia y cuyo atractivo principal es la convivencia de los turistas con las familias productoras de caf.
6.6. El turismo como complemento de la actividad cafetalera En el 2010 por iniciativa del Gobierno Parroquial de El Airo, voluntarios del Cuerpo de Paz y un grupo de personas de la comunidad (algunos incluso socios de APROCAIRO), se realiz una propuesta para trabajar en temas relacionados al turismo de naturaleza en vista del potencial que posee la zona, ya que incluso la parroquia se encuentra dentro de la zona de inuencia del Parque Nacional Yacuri. A travs del estudio de mercado se identic que
Falta mucho por fortalecer en este tema, los esfuerzos debern estar orientados bsicamente a la agrupacin de jvenes quienes actualmente lideran el proceso turstico en el cantn, los que a pesar de su poca experiencia, estn decididos a continuar con las actividades. En la propuesta inicial se consideran algunas lneas estratgicas respecto a este vnculo caf-turismo, que tambin han sido consideradas desde el sector gubernamental para la frontera sur del Ecuador, especcamente travs del Ministerio de Turismo.
6.7. Lecciones aprendidas 1. La produccin y comercializacin de caf ha sido el vnculo fundamental entre los
do para informar y promocionar a la asociacin son las pginas web (www.andescafeecuador. com; www.volunteerecuadorcoffeeworks.com); que nacen como una necesidad de dar a conocer el producto procesado del caf, pero en ellas se incluye informacin de todo el proceso de produccin que lleva adelante APROCAIRO.
la produccin de caf y procesamiento de productos derivados, son el atractivo central para los turistas principalmente extranjeros, quienes buscan experimentar directamente con los agricultores el manejo del caf en sus ncas. En el 2011 se recibieron pequeos grupos de visitantes extranjeros, denominados volunturistas que si bien no han generado ingresos signicativos para la comunidad, la experiencia se valora como positiva para los involucrados. Ellos han adquirido cierta experiencia en un tema hasta hoy es desconocido para ellos y adems se han identicado las principales falencias y necesidades para cumplir con las expectativa de los visitantes.
251
miembros de la asociacin, los resultados positivos logrados hasta el momento han generado fortaleza organizativa que ha permitido hacer frente a situaciones adversas; el liderazgo interno y el apoyo de instituciones gubernamental y no gubernamentales ha sido el soporte fundamental en el proceso. 2. Ha sido positiva la combinacin de las experiencias propias de los agricultores con tcnicas introducidas que han mejorado la produccin de caf. Las tcnicas se reeren bsicamente a la elaboracin de abonos naturales y control de enfermedades, lo primero es que los agricultores conocen formas tradicionales que han permitido acelerar el proceso de fermentado de ciertos productos utilizados en los abonos naturales, asi mismo los cacultores conocen de animales, insectos y hongos topatgenos que permiten controlar plagas y enfermedades, sin embargo para potenciar la efectividad de estos se necesitan medios ms tecnicados (en laboratorio para su aislamiento); con la asistencia tcnica se han podido aislar de cierta forma agentes naturales para el control de plagas y enfermedades. Otra experiencia positiva ha sido la implementacin de tanques de fermentacin cuyos modelos han sido adecuados como reservorios de agua y a la vez como tanques fermentadores
y de lavado del caf, dando mayores alternativas a los agricultores en lugares donde se carece del recurso agua. 3. El rol del Gobierno Autnomo Descentralizado de El Airo, planicando la intervencin de organizaciones e instituciones en la parroquia, ha sido fundamental para canalizar recursos y fortalecer procesos; la entidad parroquial maneja internamente un sistema de planicacin y coordinacin con las ONGs y OGs que trabajan en su jurisdiccin, con el n de ordenar y optimizar los recursos, procurando que el benecio de un programa o proyecto determinado cubra a la mayor parte de la poblacin y no solamente a ciertas personas o familias, hasta el momento este modelo de gestin interna ha dado buenos resultados. Ha sido enriquecedor el involucramiento de las mujeres en el manejo de nuevas tcnicas y herramientas para la produccin del caf, tradicionalmente se pensaba que estas podan ser utilizadas solo por hombres. La utilizacin de metodologas de Escuelas de Campo son las que mejores resultados han generado, anteriormente la asistencia tcnica se limitaba a la explicacin terica en un aula. Con las escuelas de campo el agricultor aprende haciendo y ha servido para mejorar e incentivar la bsqueda de nuevas tcni-
4.
5.
252
6.
La experiencia ha demostrado a los socios que la produccin tecnicada de caf y su comercializacin asociativa ha mejorado visiblemente la calidad de vida de las familias involucradas. Dentro de los eventos de capacitacin en administracin de ncas (Escuelas nancieras rurales), se pudo comprobar que antes de la conformacin de APROCAIRO (2005), la venta de caf era a travs de los intermediarios. Estos pagaban precios de 100 a 120 dlares por saco de caf lavado-pergamino seco, muy inferiores a los precios reales que oscilaban entre los 140 - 160 dlares. Si el caf era transportado al mercado ms cercano (ciudad de Cariamanga) el valor era de 140 dlares, pero el agricultor nunca valor el precio de transporte, mano de obra, embalajes y otros gastos. Posteriormente cuando se inici la venta directa a la asociacin, los intermediarios desaparecieron y la directiva pudo obtener precios mayores a los del mercado, asegurando de esta manera el mercado y un precio ms justo, en donde se reconocen todos sus esfuerzos.
8.
La perspectiva de APROCAIRO en el mediano plazo es transformarse en una empresa que maneje toda la cadena del caf y otros productos de la zona, el inters al momento radica en buscar un aliado estratgico que le permita capitalizarse; se considera que el asociarse con una organizacin de un mismo nivel pero ms grande no le traera mayor benecio. La actividad turstica que actualmente se desarrolla en la parroquia ha sido complemento importante para dar a conocer el proceso de produccin y comercializacin del caf, generando ingresos adicionales para las familias que son parte de APROCAIRO.
9.
cas en la produccin de caf. Adicionalmente se optimiza el tiempo de los agricultores y tcnicos facilitadores al ser bsicamente una herramienta de capacitacin colectiva en la nca.
7.
Las perspectivas de crecimiento de la organizacin a corto y mediano plazo estn enfocadas a la reactivacin y reemplazo de cafetales viejos y con ello incrementar los volmenes de produccin y comercializacin; al momento no es una prioridad incrementar el nmero de asociados, ya que la experiencia demuestra que en momentos donde ha habido mayor nmero de socios la produccin no fue la ms alta, sin embargo el compromiso de los socios actuales les ha permitido incrementar la produccin signicativamente.
253
6.8. Anlisis FODA de la organizacin Se realiz un breve anlisis interno y externo de la organizacin a
travs de la matriz FODA para lo cual se consideraron los criterios de directivos, socios y tcnicos de apoyo vinculados a APROCAIRO:
Cuadro N 23: Matriz FODA de la organizacin

Fortalezas Organizativamente bien fortalecidos Imagen robustecida a nivel nacional por la calidad del caf, desde el 2008 se mantiene en los 10 primeros lugares de los mejores cafs del Ecuador. Apoyo institucional local fuerte (gobierno autnomo parroquial) Visin y misin de la organizacin claras para los socios Contar con un plan estratgico a largo plazo Contar con la marca propia ANDES CAF para la comercializacin Canales de promocin y comercializacin bien denidos Oportunidades Existen mercados internacionales de Puerto Rico y Australia interesados en negociar con APROCAIRO Asesoramiento tcnico constante de organizaciones como Fundatierra, FIE, COFENAC, Gobierno Parroquial de El Airo Debilidades
Carencia de infraestructura de acopio propia Existencia de cafetales viejos Promedio elevado en la edad de los socios (60-70 aos) limita cambios en el manejo de cafetales No existe una base slida de tcnicos que sean parte de la misma asociacin. No cuentan con un plan operativo anual
Amenazas Crditos pblicos y privados inoportunos y con demasiadas exigencias Informacin desactualizada respecto a organizaciones de productores de caf que permitan enfocar de mejor manera los programas gubernamentales Especulacin de precios del caf
254
ANEXO: PONDERACIN DE CRITERIOS Y CALIFICACIN DE APROCAIRO

REAS A CALIFICAR A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. La organizacin tiene sus miembros activos La estructura organizativa tiene todos sus cuerpos directivos Funcionan los cuerpos directivos. La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones. Tienen estrategia de largo plazo. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto Han manejado recursos ms de dos veces. Se nancian con aportes de miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente) Actividades productivas o econmicas exitosas Tienen bienes propios Miembros reciben servicios Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros? Planean alianzas futuras? Satisfaccin sentida por logros de la organizacin Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno? Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones? APROCAIRO 86 21 5 5 3 5 3 21 5 3 3 5 5 31 5 3 5 5 3 5 5 13 5 5 3
B. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN 1. 2. 3. 4. 5.
255
BIBLIOGRAFIA 1. 2. 3. Banco Central del Ecuador BCE, Web site: www.bce.n.ec Banco Nacional de Fomento. BNF. Loja Coraggio, Jos Luis. La economa popular solidaria en el Ecuador. (Editores), Abya Yala, Quito, 2011 Instituto Nacional de Estadstica y Censos INEC, Link Ecuador en Cifras. Web site: www. inec.gob.ec Ministerio Coordinador de la Produccin, Empleo y Competitividad MCPEC. Diagnstico del Caf en la Provincia de Loja. 2011.
4.
5.
Ministerio de Industrias y Productividad MIPRO. Web site: www.mipro.gob.ec 7. Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca MAGAP. Loja. 8. Ministerio de Turismo MINTUR. Proyecciones del turismo en la zona sur del Ecuador. 2009. 9. Secretaria Nacional de Planicacin y Desarrollo SENPLADES, Web site: www.senplades.gob. ec 10. Sistema Nacional de Informacin SIN, Web site: www.sni. gob.ec
6.
256
ASOCIACIN DE ORGANIZACIONES DE LOS CUCHUMATANES-ASOCUCH: GUATEMALA

Carlos Rodrguez Chang
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 216 1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 217 1.1. Antecedentes generales del estudio ......................................................... 217 1.2. Breve descripcin del pas y de la regin de los Cuchumatanes ........... 217 1.3. Polticas relacionadas con el cooperativismo y la organizacin comunitaria e indgena ............................................................................... 220 2. LA ASOCIACIN DE ORGANIZACIONES DE LOS CUCHUMATANES-ASOCUCH ............................................................................... 223 2.1. Antecedentes de la ASOCUCH .................................................................. 223 2.2. Situacin actual de la Cooperativa ........................................................... 224 3. 4. 5. 6. ESTRUCTURA ORGNICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA ......................................... 227 CAPACIDAD DE GESTIN Y GERENCIAL ............................................................. 230 CAPACIDAD ECONMICA Y DE PRESTACIN DE SERVICIOS ........................... 235 VALORACIN Y ALIANZAS DE LA ASOCUCH EN EL ENTORNO (ACTUAL Y FUTURO).............................................................................................. 240 BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 246 ANEXOS ...................................................................................................................... 245
257
ACRNIMOS Y SIGLAS UTILIZADAS
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ACICAFOC Asociacin Coordinadora Indgena y Campesina de Agroforestera Comunitaria Centroamericana AEMADIHIQ Asociacin de Entidades Microregionales Aliadas para el Desarrollo Integral de Huehuetenango e Ixcan Quich ANOFCGS Alianza Nacional de Organizaciones Forestales Comunitarias de Guatemala ARTEXCO Federacin de Cooperativas de Produccin Artesanal ASDECOHUE Agencia de Servicios y Desarrollo Econmico y Social de Huehuetenango ASDI Agencia de Cooperacin del Gobierno de Suecia ASOCUCH Asociacin de Organizaciones de la Sierra de los Cuchumatanes BANDESA Banco Nacional de Desarrollo Agrcola BANRURAL Banco de Desarrollo Rural, S.A. BID Banco Interamericano de Desarrollo CDF Proyecto Con Derecho a un Futuro CODEDEH Consejo Departamental de Desarrollo de Huehuetenango DIGESA Direccin General de Servicios Agrcolas DIGESEPE Direccin General de Servicios Pecuarios FAO Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FAORLC Ocina Regional de FAO para Amrica Latina y El Caribe FEAT Fondo Especial de Asistencia Tcnica FECOAR Federacin de Cooperativas Agrcolas Regionales FEDECOAG Federacin de Cooperativas Agrcolas de Guatemala FEDECOCAGUA Federacin de Cooperativas Agrcolas de Productores de Caf de Guatemala FEDECOVERA Federacin de Cooperativas de las Verapaces FEDEPESCA Federacin de Cooperativas Pesqueras FENACCON Federacin Nacional de Cooperativas de Consumo FENACOAC Federacin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito FENACOVI Federacin Nacional de Cooperativas de Vivienda FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola FONAGRO Fondo Nacional para la Agricultura INAB Instituto Nacional de Bosques INACOP Instituto Nacional de Cooperativas INE Instituto Nacional de Estadsticas
DATOS GENERALES Y ECONMICOS DE GUATEMALA

Supercie (miles km2) Poblacin (2011) (millones de habitantes) Tasa de crecimiento poblacin 2003-2011 (% anual) Poblacin rural (% del total) Poblacin indgena (% del total) Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza (% del total) Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza extrema (% del total) Pobreza en la poblacin indgena (%) Pobreza en la poblacin ladina (%) PIB (2011) (US$ miles de millones) Ingreso per cpita (US$) Contribucin agricultura al PIB (%) Tipo de cambio promedio (Quetzales por US$1.00)
FUENTES: Instituto Nacional de Estadsticas INE- (Datos de poblacin) Banco Mundial (Datos del PIB) Banco de Guatemala (Tipo de cambio)
108,9 14,7 2,45 52 40 53,7 13,3 74 38 46,9 1.700 13 7,70
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INGUAT Instituto Guatemalteco de Turismo MAGA Ministerio de Agricultura, Ganadera y Alimentacin ME Ministerio de Economa OPEP Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo PADEL Programa de Desarrollo Local PASCA Proyecto Agroforestal Comunitario Sostenible en Centroamrica PCUCH Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes PIB Producto Interno Bruto PINFOR Programa de Incentivos Forestales PMA Programa Mundial de Alimentos PROCUCH Proyecto de Manejo Sostenible de los Recursos Naturales en la Sierra de los Cuchumatanes PRODEFOR Proyecto de Desarrollo Forestal de la Regin de los Cuchumatanes RUTA Unidad Regional de Asistencia Tcnica USAID Agencia de los Estados Unidos de Norteamrica para el Desarrollo Internacional
INTRODUCCIN En el caso de Guatemala, se seleccion a la Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes (ASOCUCH), organizacin de segundo piso constituida por 13 Cooperativas, 8 Asociaciones y 51 Grupos de Mujeres Empresarias, con 9,000 familias, en la Sierra de los Cuchumatanes en el Nor-Occidente de Guatemala. En particular, el estudio nacional parti del anlisis de documentacin e informacin disponible sobre ASOCUCH, se complement con trabajo de campo y gabinete en el rea de inuencia de la organizacin y con entrevistas a gerencia y personal de la organizacin, y actores locales relacionados. Dentro de los factores de xito que han llevado a ASOCUCH a alcanzar algunos logros y avances se identican: cuenta con una solidez organizativa, ya que ms del 80% de los asociados participan activamente en el quehacer y gestiones de la asociacin; tienen completos y funcionan ecientemente sus cuerpos directivos; y se ha incrementado la participacin femenina a todo nivel. Ha adecuado su estructura organizativa a los desafos que impone el mercado y las orientaciones de su plan estratgico. La experiencia de ASOCUCH y sus organizaciones miembros, se centra en un proceso dinmico participativo, protagnico y autogestionario,
liderado por productores organizados, que asumen el reto y compromiso de conducir los procesos de desarrollo con equidad y con visin. La principal fortaleza de la ASOCUCH son sus organizaciones asociadas y el valor que stas le dan a estar organizadas y obtener resultados de los distintos procesos emprendidos. Esto es por su alta capacidad para tomar decisiones consensuadas desde el mbito local y con amplia participacin de las distintas organizaciones agremiadas, producto de una red organizativa, en la cual participan organizaciones y la misma Junta Directiva. Adems, se agregan las habilidades para la administracin nanciera, contable y de recursos humanos que ha ido desarrollando. La capacitacin y formacin del recurso humano ha sido un factor clave en los logros alcanzados por la ASOCUCH, y en la actualidad los tcnicos locales capacitados en este proceso son los responsables de la asistencia tcnica en todas las actividades econmicas de las organizaciones. Asimismo, las organizaciones locales han crecido en nmero de asociados, actividades socioproductivas y han asumido nuevas competencias y estn pasando por una redenicin de su identidad como organizacin comunitaria a organizacin con una visin y actitud empresarial.
260
1.
ANTECEDENTES
1.1. Antecedentes generales del estudio Se realiz una gua que contiene los aspectos claves que contribuyeron a analizar la organizacin en sus aspectos y solidez organizativa para valorar el funcionamiento de los procesos internos, su consistencia, habilidades para impulsar el desarrollo organizativo, enfrentar dicultades e impulsar sus potencialidades; su capacidad de gestin y gerencial para determinar sus habilidades para dirigir la organizacin hacia objetivos planteados, relacionarse econmicamente y manejar recursos ecientemente; la capacidad econmica y de prestacin de servicios, para determinar las caractersticas y giro econmico y empresarial de la cooperativa y sus asociados, su respaldo nanciero y econmico y sus resultados econmicos; y la proyeccin y valoracin interna y externa, impacto logrado en su entorno, sus asociados y rea de inuencia. Algunos factores que se tomaron en cuenta para medir el xito de ASOCUCH son: (a) el contexto global que les afecta o inuye, incluyendo el desarrollo y apertura de los mercados y la economa nacional; (b) las polticas y programas implementados desde el gobierno y actores que formulan polticas, incluyendo los donantes; (c) el apoyo que ha tenido desde sus inicios hasta el proceso de consolidacin como entidad eje-
cutora de proyectos de desarrollo; (d) el desarrollo propio desde la asociacin, sus socios y aliados (entidades de gobierno, otros cooperantes, otras organizaciones).
1.2. Descripcin del pas y la regin de los Cuchumatanes Guatemala se localiza al norte de Amrica Central, entre los 13 44 y 18 30 de latitud norte y entre los 87 30 y 92 13 de longitud oeste; limita al oeste y norte con Mxico, al este con Belice y el Golfo de Honduras, al sudeste con Honduras y El Salvador, y al sur con el ocano Pacco. Tiene una supercie de 108.889 km. Aproximadamente dos terceras partes del territorio de Guatemala estn formadas por montaas, muchas de ellas de origen volcnico. Las tierras altas comprenden dos cordilleras paralelas, la Sierra de los Cuchumatanes y el sistema de la Sierra Madre, continuacin de la cordillera mexicana del mismo nombre, que atraviesa Guatemala de oeste a este y divide al pas en dos mesetas de extensin desigual. La vertiente septentrional, la regin de Petn, comprende desde zonas de pastoreo hasta selvas altas (bosques hmedos tropicales) y est poco poblada. En la estrecha vertiente del Pacco, muy hmeda y frtil en su parte central, se localiza la mayor densidad de poblacin. Una importante cadena de volcanes corre paralela a la costa del Pacco,
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de los cuales tres se mantienen activos. Su diversidad ecolgica y cultural, la posiciona como una de las reas de mayor atractivo turstico en la regin. Su topografa hace que posea una variedad de paisajes y climas distintos, por ende una riqueza de ora y fauna abundante. Existe gran diversidad de climas en Guatemala. El clima en la meseta central es bastante templado, una media de 15C en todo el ao. El clima de las regiones costeras es de caractersticas ms tropicales; la costa atlntica es ms hmeda que la del Pacco, con una temperatura cuya media o promedio anual es de 28,3 C. La estacin de lluvias se presenta entre mayo y noviembre. Las precipitaciones anuales de la zona norte oscilan entre los 1.525 mm y los 2.540 mm; la ciudad de Guatemala y en las montaas del sur, reciben cerca de 1.320 mm de promedio anual. El territorio se divide poltica y administrativamente en 22 departamentos y 334 municipios. Guatemala es un pas pluricultural, multilinge y multitnico. La poblacin estimada en 2011 era de 14.7 millones, con una tasa de crecimiento del 2.45% anual65. La poblacin indgena constituye el 40%. El 52% de la poblacin es rural y el 48% urbana. Del total de
la poblacin el 53.7% es pobre y el 13.3% es extremadamente pobre. La pobreza en indgenas es el 74% y en ladinos el 38%. El PIB creci 3,87% en el ao 2011 alcanzando los US$46,9 millardos66. El sector de servicios contribuy con el 68%, la industria manufacturera con el 19% y la agricultura con el 13%. Durante el perodo 2010-2011, la explotacin de minas y canteras creci en un 46%, mientras que la construccin mostr una tasa de crecimiento del 8.6%; y los sectores de transporte, almacenamiento y comunicaciones (7,6%), comercio (10,3%) y suministro de electricidad y captacin de agua (11,2%), tambin se mostraron dinmicos67. El rea de influencia de la ASOCUCH es la Sierra de los Cuchumatanes, ubicada en el departamento de Huehuetenango al noreste de Guatemala. Los municipios del rea de cobertura son: Chiantla, Todos Santos Cuchumatn, Concepcin Huista, San Juan Ixcoy, San Pedro Soloma, Santa Eulalia, San Rafael La Independencia, San Sebastin Coatn y San Miguel Acatn, todos del departamento de Huehuetenango. La regin noroccidental de Guatemala, a la cual pertenece el departamento de Huehuetenango, muestra el ms alto ndice de exclusin social y econmica en
65
Proyecciones de Poblacin 2003-2011. Instituto Nacional de Estadsticas INE. Guatemala.
66 67
Datos del Banco Mundial. Datos del Banco de Guatemala.
262
Figura N 1: Mapa de la regin donde se ubica la cooperativa
el pas. Concentra a la poblacin que presenta condiciones de existencia ms alejadas de un nivel aceptable de esperanza de vida, de alfabetismo y de acceso a los servicios bsicos como agua, saneamiento y salud. La Sierra de los Cuchumatanes se encuentra en reas ubicadas entre los 800 a 3.800 msnm, y con su mayora de cabeceras municipales a ms de 2,000 msnm. El clima es templado a fro, con temperaturas entre 60 y 260. La precipitacin vara entre 1,000 a 3,000 mm al ao, distribuida entre mayo y octubre. Abarca casi 2 mil km2 y cuenta con una poblacin de 200 mil habitantes, ms de 35 mil familias, en su mayora de origen maya (74%) de seis etnias: Mam, Chuj, Kanjobal, Akateco, Popt y
Quich. El 60% de la poblacin es analfabeta, en su mayora mujeres y cerca del 77% de los nios menores de cinco aos padecen de desnutricin y muestran un elevado porcentaje de mortalidad, especialmente entre las familias indgenas. Los pobladores de la Sierra son considerados entre los ms pobres del pas y un 65% viven en condiciones de pobreza y extrema pobreza, con un ndice de desarrollo humano de 0.535. La mayora de las ncas son pequeas (menores de 2 ha en promedio, 40% con menos de 1 ha), y los ingresos anuales de la mayora de familias es menor a US$ 1.20068.
68
Siendo el promedio nacional de US$1.700.
263
Sus principales fuentes de ingreso provienen de la actividad agropecuaria (caf, papa, hortalizas, produccin ovina y aprovechamiento del bosque). Un buen nmero de familias reciben remesas de sus parientes en Estados Unidos o de trabajos temporales en plantaciones de caf y ctricos en la costa sur de Guatemala o Mxico. En la meseta alta la principal actividad es cra de ovejas, con pastoreo fuera de nca, en terrenos con pastos naturales y bosques degradados. Debajo de la meseta se encuentran sistemas agrcolas tradicionales, cultivos de subsistencia (trigo, maz y frijol) y sitios con acceso a riego, ha evolucionado la horticultura de clima templado. En los sectores ms bajos al norte y al oeste de la sierra, se cultiva caf en pequeas ncas.
cin o desaparicin de distintas formas de organizacin social, migracin interna y hacia Mxico y Estados Unidos, y el debilitamiento del liderazgo comunitario, como consecuencia del temor a las diversas formas de violencia existentes69. A nes de la dcada de los 80s se hicieron algunos intentos por establecer programas de asistencia tcnica privada en el rea rural, especialmente para actividades agropecuarias, los que se intensicaron con la desaparicin de las entidades gubernamentales que prestaban estos servicios. Programas desde la cooperacin internacional, como el Fondo Especial de Asistencia Tcnica (FEAT)70, con un esquema de conanciamiento de la asistencia tcnica y resultados satisfactorios en agricultura bajo riego y exportacin. Y tambin se desarrollaron organizaciones no gubernamentales con servicios de nanciamiento a microempresas con servicios no nancieros, y hoy son entidades con servicios de crdito, capacitacin y asesora empresarial a las microempresas. En los primeros aos de la dcada del noventa, prevaleca una escasa oferta de servicios a las comunidades de la regin. En este
69
1.3. Polticas relacionadas al cooperativismo y organizacin comunitaria e indgena Entre 1960 a 1970, el movimiento cooperativo se desarroll como una alternativa de organizacin productiva y las ligas campesinas fueron un modelo de organizacin de los trabajadores del campo. Sin embargo, en la poca del conicto armado (principalmente entre 1970 y 1980), estas modalidades o cualquier otra expresin de organizacin, fueron hostigadas y atacadas. Huehuetenango fue una de las regiones ms fuertemente afectadas, y el impacto se manifest, por la desintegra-
La experiencia de la organizacin de la Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes ASOCUCH. RUTA 2003. Con fondos de la Agencia Internacional para el Desarrollo, de los Estados Unidos (USAID)
70
264
mismo perodo la poltica pblica impuls la reduccin o desaparicin de las entidades responsables de la extensin agropecuaria71 y la reestructuracin de la banca de fomento72. La ejecucin de proyectos de desarrollo rural (PADEL, PCUCH, PRODEFOR y PROCUCH), de alguna forma intentaron llenar el vaco dejado por las instituciones pblicas de extensin y transferencia de tecnologas agropecuarias. En 1996 se suscribieron los Acuerdos de Paz y a partir de este momento se experiment un aumento en la animacin de los procesos de participacin, aunque la poblacin mantuvo desconanza y temor a organizarse. Por tanto, las organizaciones no tenan carcter permanente. En esa poca para promover las organizaciones locales, era frecuente el uso de modalidades como alimentos por trabajo y aporte de mano de obra no calicada para proyectos de infraestructura, a los que se agregaban actividades de comits pro mejoramiento local. Posteriormente, en la dcada del 2000 se inicia el establecimiento de Consejos de Desarrollo73, que buscaba la participacin de la poblacin en los diferentes niveles de planicacin y decisin, eje71
cucin y supervisin de las obras fsicas y proyectos que los benecian. Estos consejos canalizan las demandas de las poblaciones mediante un proceso de priorizacin. Este sistema ha propiciado que las poblaciones se organicen por intereses comunitarios. Las asociaciones cooperativas en Guatemala, se rigen por la Ley General de Cooperativas Decreto Legislativo Nmero 82-78, Acuerdo Gubernativo Nmero ME 7-79 Reglamento de la Ley General de Cooperativas, y el Acuerdo Gubernativo Nmero 400-2001 Modicaciones al Reglamento. La Ley General de Cooperativas indica en su Artculo 2. que las Cooperativas debidamente constituidas, son asociaciones titulares de una empresa econmica al servicio de sus asociados, que se rigen en su organizacin y funcionamiento por las disposiciones de la presente Ley. Tendrn personalidad jurdica propia distinta de la de sus asociados, al estar inscritas en el Registro de Cooperativas. Se rigen por su Estatuto, su capital es variable, su duracin es indenida y sus nes son de prestacin de servicios no de lucro, por lo cual los excedentes se distribuyen entre sus asociados en proporcin a su participacin en las actividades productivas y econmicas de la misma, previo cumplimiento de la declaracin de los impuestos respectivos. Las cooperativas podrn desarrollar cualquier actividad lcita, comprendida en los sectores de la produccin, la comercializacin, el consumo y prestacin de servicios, compati-
Direccin General de Servicios Agrcolas, DIGESA, la Direccin General de Servicios Pecuarios, DIGESEPE Desaparicin de BANDESA y creacin de BANRURAL Decreto 11-2002 Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural.
72
73
265
bles con los principios y valores del espritu cooperativista. Segn el Instituto Nacional de Cooperativas (INACOP), al mes de junio de 2012, en el pas se cuenta con alrededor de 940 cooperativas a nivel nacional que renen a aproximadamente 1.3 millones de asociados. Solo en la regin metropolitana hay 140. En 2010 haba 841, y al 31 de diciembre de 2011 haba 875; es decir, aument en 65 el nmero de estas organizaciones, lo cual corresponde a un crecimiento de 7,4%. Existen siete clases de cooperativas en Guatemala: agrcolas, ahorro y crdito, de produccin, consumo, vivienda, transporte, comercializacin, de servicios especiales y pesca. Existe la Confederacin Guatemalteca de Federaciones Cooperativas que agrupa a 8 Federaciones: Artexco, Fecoar, Fedecoag, Fedecovera, Fenacovi, Fedepesca, Fedecocagua y Fedeccon. La ASOCUCH no est aliada a ninguna federacin de cooperativas. Las principales entidades que tradicionalmente han apoyado al movimiento cooperativo en el pas, son la Confederacin y federaciones, y los mayores donantes han sido los gobiernos de Suecia, Noruega, Pases Bajos (Holanda) y los Estados Unidos de Amrica. En la ltima dcada, la AGEXPORT ha jugado un papel importante para el fortalecimiento de las cooperativas a travs de sus programas de encadenamientos productivos.
266
Los derechos de la poblacin indgena. En la Constitucin poltica de Guatemala, se reconoce a los pueblos y derechos sociales, cultura y pueblos indgenas. El organismo legislativo ha emitido leyes especcas. El Estado dentro de las polticas pblicas ha adoptado la inclusin de Pueblos Indgenas entre estas: Polticas Culturales y Deportivas Nacionales, Lineamientos de Multiculturalidad e Interculturalidad para el Sistema Educativo Nacional, Agenda Pblica hacia los Pueblos Indgenas en el marco de los Acuerdos de Paz 2005-2012, Poltica Nacional de Promocin y Desarrollo de las Mujeres Guatemaltecas, Poltica Pblica para la Convivencia y Lucha Contra la Discriminacin y el Racismo en Guatemala. En ese contexto de tales polticas pblicas y normas legislativas, basadas en esa igualitaria valoracin, respeto y actualizacin de las diversas manifestaciones lingsticas, culturales y espirituales presentes y as sentar las bases para un pas distinto, que permite a la sociedad guatemalteca encaminarse hacia una sociedad ms democrtica, ms justa e incluyente, respetuosa de los derechos humanos en su integralidad y con la voluntad poltica de una mejor distribucin de las riquezas para construir un desarrollo en benecio de la poblacin en su conjunto.
2. LA ASOCIACIN DE ORGANIZACIONES DE LOS CUCHUMATANES (ASOCUCH) 2.1. Antecedentes de la cooperativa La Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes (ASOCUCH), es una organizacin de segundo grado, constituida a nes del 2000, a iniciativa de un grupo de productores organizados, en el marco del Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes74 (PCUCH), del Ministerio de Agricultura Ganadera y Alimentacin (MAGA). El propsito de su organizacin inicial era que, al terminar el PCUCH, la poblacin rural del rea del proyecto, contara con una organizacin gremial representativa, con capacidad para ejecutar propuestas e iniciativas de desarrollo, de incidencia local, departamental y nacional, y que continuara impulsando el desarrollo econmico y social en forma sostenible en su rea de inuencia. La ASOCUCH se inici dentro del Comit de Usuarios del Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes (PCUCH). Dicho comit se constituy en
enero de 1998 y se integr con representantes de cooperativas, asociaciones y bancos comunales de mujeres; posteriormente decidi transformarse en una institucin permanente para promover el desarrollo rural en el rea de inuencia PCUCH obteniendo su personera jurdica en septiembre del ao 2000. Entre 1998 al 2000, dirigentes de las organizaciones locales con apoyo del PCUCH, se dedicaron a construir las condiciones para la formacin de la ASOCUCH. Para lograr denir los objetivos de la Asociacin y la integracin de sus organizaciones socias, el PCUCH propuso la elaboracin de un plan estratgico, base para formalizar metas y actividades de los siguientes cinco aos (2001-2005). Un hecho que result signicativo para el proceso de consolidacin de la ASOCUCH fue la declaracin pblica del MAGA, acordada por Decreto del 24 de junio del 2001, indicando que las organizaciones de la regin deban canalizar sus gestiones de apoyo a travs de la ASOCUCH, lo que elev la credibilidad y atractivo de la asociacin ante las organizaciones de base de la regin. A partir del 2004, el Proyecto Manejo Sostenible de los Recursos Naturales de la Sierra de los Cuchumatanes (PROCUCH)75 inici
74
El PCUCH fue nanciado con fondos de prstamos de FIDA y OPEP, donaciones del Gobierno de los Pases Bajos y Programa Mundial de Alimentos (PMA), y complementado con la contrapartida del Gobierno de Guatemala, e inici sus actividades en la Sierra de los Cuchumatanes en el ao 1994 y naliz en el ao 2000.
75
El PROCUCH constituye una segunda fase del PCUCH, con un enfoque ms amplio del desarrollo rural, incluye conservacin, manejo forestal y ecoturismo, ordenamiento territorial, adems
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Cuadro N 1: Proceso de creacin, fortalecimiento y consolidacin de ASOCUCH

ETAPA AOS SITUACIN
Organizacin inicial
Se estableci el PCUCH y apoy 3 tipos de grupos: organizaciones formales, poblacin sin organizacin 1994-2000 formal, y mujeres organizadas en bancos comunales. Se inicia la transferencia de recursos y capacidades a las organizaciones Se conform el Comit de Usuarios de servicios del PCUCH para control de la ejecucin del proyecto. Lderes de las organizaciones locales con apoyo de 1998-2000 PCUCH promueven y forman la ASOCUCH con Junta Directiva Provisional. Se constituy legalmente la ASOCUCH El MAGA establece canalizar el apoyo a organizaciones de la regin a travs de ASOCUCH. PROCUCH traslada parte de sus tcnicos a la ASOCUCH. Transferencia progresiva y gradual de los servicios 2001-2006 tcnicos a las organizaciones locales. ASOCUCH gestiona y administra proyectos de MAGA, FAO, AGROCYT, USAID. Suscribe convenios con AGEXPRONT para investigacin de productos agrcolas no tradicionales Representacin de las organizaciones agremiadas. Promocin de vnculos y alianzas. Ejecucin del Proyecto ASOCUCH Ambiental (Fondos de los Pases 2007-actual Bajos). Ejecucin de otros proyectos (MAGA, ASDI-BID, INGUAT, USAID, Fondo Noruego, Canje de deuda por naturaleza), Plan Estratgico 2009-2013 Lneas estratgicas
Creacin
Fortalecimiento
Consolidacin
el traslado de parte de sus tcnicos a la ASOCUCH, para fortalecerla con asesora y acompaamiento directo. El personal de los componentes productivo y social, planicacin y asesora tcnica y
de organizacin social, gnero y capacitacin, produccin agropecuaria, forestal y comercializacin, incluidos inicialmente en el PCUCH. El PROCUCH fue nanciado por una donacin del Gobierno de los Pases Bajos, el Gobierno de Guatemala y los beneciarios. Inici sus operaciones en el 2001 y naliz en el 2006.
administrativa y contable, pasan a depender de la Asociacin y se constituyen como parte de su personal.
2.2. Situacin actual de la ASOCUCH
La ASOCUCH es una organizacin de segundo piso constituida por 13 Cooperativas, 8 Asociaciones y 51 Grupos de Mujeres Empresarias, para atender alrededor de 9,000 familias, en la Sierra de los Cuchu-
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Cuadro N 2: Datos Generales de ASOCUCH

Nombre de la organizacin Representante Legal Aos de existencia Ubicacin geogrca Asociacin de Organizaciones de Los Cuchumatanes, ASOCUCH Miguel ngel Lucas Figueroa, Miguel ngel Figueroa Alva (Gerente / Representacin con Mandato Especial) 14 aos (Inici operaciones en 1998, y se constituy en 2000) Cantn San Jernimo, Chiantla, Huehuetenango, Guatemala Sierra de los Cuchumatanes, ubicada en el departamento de Huehuetenango al noreste de Guatemala. Los municipios del rea de cobertura son: Chiantla, Todos Santos Cuchumatn, Concepcin Huista, San Juan Ixcoy, San Pedro Soloma, Santa Eulalia, San Rafael La Independencia, San Sebastin Coatn y San Miguel Acatn, todos del departamento de Huehuetenango. Representacin de las organizaciones de productores agremiadas; Gestin y ejecucin de proyectos comunitarios Contribuir al desarrollo rural sostenible, equitativo y competitivo en la Sierra de los Cuchumatanes 8,847 asociados de las organizaciones (31% son mujeres) ms 855 mujeres de los grupos de empresarias En los ltimos tres aos (2008-2011) se ha mantenido el nmero de asociados
rea territorial
Principal giro de la organizacin Objetivo principal Membresa Evolucin de cantidad de socios
matanes. La ASOCUCH conjuntamente con las otras 2 organizaciones ms grandes (ASDECOHUE y AEMADIHIQ) del departamento de Huehuetenango atienden a aproximadamente unas 30,000 familias. En Anexo 1 se describen algunas caractersticas de las organizaciones socias, y en el Anexo 2 las caractersticas de los grupos de mujeres empresarias. La mayora de las organizaciones aliadas a la ASOCUCH existan desde hace tiempo, sin embargo, haban tenido un desempeo bastante limitado, por los proble-
mas derivados de la guerra interna, que afect la regin de los Cuchumatanes, agravando sus debilidades tcnicas y nancieras. Las instancias de participacin se constituan por grupos de agricultores, organizados en cooperativas, asociaciones, grupos de inters, comits locales pro mejoramiento. De manera tradicional en la regin, los hombres tenan ms participacin que las mujeres (en algunos casos las mujeres no participaban o lo haca en forma marginal). Esta situacin
269
cambi con la apropiacin76 y reconocimiento de las organizaciones socias con la ASOCUCH. La Visin de ASOCUCH se orienta a ser una asociacin que contribuye a construir un desarrollo rural sostenible, equitativo y competitivo, en la Sierra de los Cuchumatanes y es lder en iniciativas territoriales de gestin ambiental y productiva. Es una organizacin fuerte, democrtica y nancieramente sostenible, con capacidad de gestin y ejecucin de iniciativas de desarrollo local, basado en un manejo adecuado de los recursos naturales, la generacin de empleo e ingresos econmicos para benecio de hombres y mujeres. La Misin de ASOCUCH es somos una organizacin huehueteca que vincula, asesora y representa a organizaciones locales de productores para mejorar sus capacidades, ingresos econmicos, formacin de recurso humano, capital social, gestin y la administracin de los recursos nancieros. Los nes y objetivos de ASOCUCH son:
a) Representar a las organizaciones agremiadas, en todas las acciones que promuevan el desarrollo sobre la base de los usos sostenible de los recursos naturales y de la competitividad de la produccin. b) Promover el buen manejo de los recursos naturales del rea, apoyando a las organizaciones de base a recuperar, manejar, conservar y encaminar acciones que permitan la sostenibilidad de sus recursos naturales. c) Participar activamente en el comit del deicomiso Proyecto Cuchumatanes, racionalizando el uso de ese recurso nanciero en funcin de las necesidades y capacidades de las intermediarias de servicios. d) Canalizar y articular las demandas de las organizaciones de base. e) Promover y facilitar la inversin productiva, forestal, agropecuaria, agroindustrial y de servicios de asistencia tcnica en temas especializados f) Administrar nanciamientos y/o proyectos que se orienten al desarrollo de las organizaciones agremiadas y de los recursos naturales de la Sierra de los Cuchumatanes
76
La apropiacin es el tema ms relevante de toda intervencin externa en una iniciativa de cooperacin externa, como son los proyectos de desarrollo rural. Esto determina cunto y cmo, los esfuerzos desarrollados han dejado de ser un patrimonio de la intervencin y se han convertido en capital social para las organizaciones locales participantes (la experiencia de organizacin de la ASOCUCH. RUTA 2003).
g) Contactar y facilitar mercados con ventajas competitivas para las organizaciones agremiadas h) Asesorar y brindar servicios a las organizaciones agremiadas
270
i)
Proponer e incidir en las polticas y estrategias gubernamentales e institucionales para beneciar a los pequeos productores y sus organizaciones ESTRUCTURA ORGNICA Y
poblacin indgena de 6 etnias: Quich, Mam, Popt (Jacalteco), Chuj, Acateco y Kanjobal, lo que indica que el rea de cobertura es pluricultural y multilingustica. Adems, presentan diferentes modalidades organizativas. Estos resultados se derivan en gran medida por contar con su personalidad jurdica, la que le garantiza un mbito de relaciones formales con distintas organizaciones de la regin y fuera de esta, y asumir compromisos legales y contractuales. Asimismo, cuenta con estatutos de constitucin claramente denidos, un esquema de organizacin que le permite ordenar y distribuir distintas funciones a sus rganos directivos y una planicacin y estrategia que dene su pauta de desarrollo. Los rganos de direccin de la ASOCUCH son los tradicionales para este tipo de organizaciones: (a) Asamblea General, autoridad mxima que se integra con representantes titulares y suplentes de cada organizacin, y se celebra
3.
SOLIDEZ ORGANIZATIVA La principal fortaleza de la ASOCUCH son sus organizaciones asociadas y el valor que estas le dan a estar organizadas y obtener resultados visibles. Esto le imprime una gran fortaleza por su alta capacidad para tomar decisiones consensuadas desde el mbito local y con amplia participacin de las distintas organizaciones agremiadas, producto de una red organizativa, en la cual participan organizaciones y la misma Junta Directiva. Adems, se agrega las habilidades para la administracin nanciera, contable y de recursos humanos que ha ido desarrollando. Las organizaciones asociadas a ASOCUCH estn integradas por
Cuadro N 3: Caractersticas de las organizaciones asociadas a ASOCUCH
Tipo de organizacin Asociaciones de pequeos productores agropecuarios Asociaciones de pequeos campesinos forestales y silvicultores Cooperativas agropecuarias Cooperativas de ahorro y crdito Grupos de mujeres (Bancos comunales) TOTAL
Nmero 4 4 10 3 51 72
271
Cuadro N 4: Integracin de la Junta Directiva de ASOCUCH
Cargo Presidente Vicepresidenta Secretario Prosecretario Tesorera Protesorero Vocal
Nombre Juan Figueroa Herrera Mara Natividad Galicia Alfredo Toms Sixto Alva Garca Filia Ramrez Baltazar Prez Anacleto Carrillo
ordinariamente una vez al ao; (b) Junta Directiva, rgano ejecutivo y administrativo, electa por asamblea general; (c) la Comisin de Vigilancia, rgano encargado del control y la scalizacin de la asociacin. Estas instancias y dems cuerpos directivos funcionan adecuadamente, la participacin activa de los asociados en las asambleas es de ms del 80%. La Asamblea General de la ASOCUCH est conformada por representantes de las organizaciones de pequeos productores, y la Junta Directiva est integrada por agricultores electos en asambleas. Los miembros son electos por 3 aos y pueden ser reelectos por un perodo ms. Ordinariamente la junta directiva se rene una vez al mes. En la junta directiva participan 2 mujeres de 7 miembros que la integran. La Junta Directiva dicta las directrices y polticas a la gerencia, en funcin al plan estratgico y objetivos de las organizaciones y estos rganos son los encargados de ejecutarlas. El cargo de gerente es ocupa-
do por un campesino que ha recibido un proceso de formacin de ms de 20 aos y que posee las capacidades para direccionar el accionar de los diferentes proyectos que se ejecutan, con el apoyo tcnico de profesionales en la parte tcnica y nanciera. Anteriormente, la ASOCUCH tena una estructura organizativa acorde a la prestacin de servicios de asistencia tcnica, comercializacin, insumos y crditos, que eran realizados a travs de sus unidades tcnicas y con apoyo de las unidades administrativas nancieras. Sin embargo, esta situacin se modic al incluir dentro de sus acciones, la coordinacin y ejecucin de proyectos por medio de las organizaciones asociadas. En tal sentido, para el cumplimiento de estas funciones la ASOCUCH ha desarrollado una estructura de organizacin que incluye personal tcnico y administrativo en cada uno de los proyectos en ejecucin, como se muestra en el organigrama a continuacin:
272
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE ASOCUCH
La ASOCUCH se ha posicionado como lder en la prestacin de servicios, especialmente en los temas econmicos y empresariales y mantiene un vnculo estrecho con organizaciones y empresas privadas, con quienes ha suscrito convenios. En temas que no son de su dominio tcnico (biodiversidad, reas protegidas, servicios ambientales, gestin ambiental) contrata va convenios, a entidades especializadas (organizaciones no gubernamentales o gubernamentales) que proveen tales servicios. Se evidencian varias formas de apropiacin, tales como, niveles crecientes de participacin de las organizaciones, desde el inicio hasta en la actualidad (el nmero de organizaciones aliadas se ha duplicado y se ha fortalecido como una organizacin
de segundo grado para articular a dichas organizaciones); la procedencia de los miembros de la Junta Directiva de la asociacin (en todos los casos miembros de las organizaciones de base) y la representacin en la asamblea de todas las organizaciones de base de la ASOCUCH, que ha permitido el desarrollo de un capital humano basado en el fortalecimiento de las capacidades de los miembros de la ASOCUCH y de las organizaciones locales. Existe una participacin activa de los lderes y miembros de las organizaciones socias en todos los niveles decisorios y operativos de la estructura organizativa. Asimismo, la participacin de mujeres en las organizaciones aument, pas del 27% del total de asociados en el 2001 al 37% en el 2008, y en los cargos directivos tambin se presenta
273
una mayor participacin de mujeres.
4.
GERENCIAL La experiencia de ASOCUCH y sus organizaciones miembros, se centra en un proceso dinmico participativo, protagnico y autogestionario, liderado por productores organizados, que asumen el reto y compromiso de conducir los procesos de desarrollo con equidad y con visin. Se ha avanzado en la consolidacin de las organizaciones y es en este momento, en que el fortalecimiento y la creacin de capital social, estn encontrando espacios para consolidar los procesos productivos ligados a mercados seguros y ventajosos. La mayora de las organizaciones tienen ahora sistemas y estructuras administrativas ecientes y transparentes y han negociado el acompaamiento de los procesos productivos y acceso a mercados exigentes en condiciones de calidad, precio y oportunidad. Las organizaciones se han especializado y diversicado y los sistemas de produccin priorizados (caf orgnico, caf convencional, hortalizas diversicadas y ovinos-papa-bosque), avanzan en mejorar tecnologa, rendimientos, procesamiento y comercializacin, con personal local, tcnico y administrativo, especializado para facilitar la autonoma y sostenibilidad de los procesos. Los sistemas de produccin han evolu-
cionado y cuentan con asistencia tcnica y nanciera en un marco de sostenibilidad y los proyectos productivos estn generando fondos para costear su asistencia tcnica. Se conocen los rubros que por su naturaleza y escala, necesitan un subsidio, las opciones de diversicacin y potencialidad de las alianzas entre organizaciones, para crear bloques solidarios, incluyentes y altamente responsables. La ASOCUCH cuenta con un Plan Estratgico para el perodo 20092013, y planes operativos anuales con sus respectivos presupuestos, los cuales les ha permitido orientar sus acciones hacia objetivos claros y concretos. El Plan Estratgico tiene como ejes o lneas de trabajo siguientes: a) Red horizontal de organizaciones locales y construccin de capital social, para fortalecer las relaciones horizontales entre las organizaciones de la red, con la nalidad de que ASOCUCH sea el ente rector en la formulacin, gestin y administracin de recursos necesarios para implementar programas, proyectos y actividades que contribuyan a la sostenibilidad organizacional, logrando ser una organizacin funcional que propicie la comunicacin efectiva, el fortalecimiento de capacidades, el liderazgo y la participacin para la toma de decisiones con la nalidad de favorecer la construccin de capital social. Tiene programas de
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fortalecimiento institucional, consolidacin de la red y comunicacin y promocin. b) Competitividad local y fomento de las economas locales. Tiene como objetivo Impulsar condiciones y mecanismos para promover un desarrollo econmico local, con una mayor capacidad competitiva; aprovechando las condiciones intrnsecas del territorio mediante cadenas de valor y de nuevas modalidades de cooperacin entre empresas, productores, municipalidades y sector pblico. Y programas de fomento y fortalecimiento a las economas locales; desarrollo empresarial; y alianzas para la produccin y comercializacin. c) Manejo de Recursos Naturales, Turismo Comunitario y Gestin Ambiental Local. Con el objetivo de Impulsar, acompaar y administrar iniciativas para la gestin, aprovechamiento y manejo sostenible de los recursos naturales en el rea de inuencia de ASOCUCH, basados en la importancia que tiene la sostenibilidad de los recursos naturales y del ambiente para mejorar la calidad de vida de la poblacin en general. Y programas de incremento a la productividad ambiental y establecimiento de alianzas estratgicas; investigacin, gestin e implementacin de proyectos forestales y ambientales. d) Participacin Ciudadana y Equidad de Gnero. Tiene
como objetivo contribuir a desarrollar capacidades de participacin ciudadana de mujeres y hombres, promoviendo cambios, para disminuir las desventajas de las mujeres en el desarrollo econmico local. Y programas de desarrollo de la participacin y fomento de la gobernabilidad local; negociacin e incidencia; y gnero y desarrollo. e) Sostenibilidad nanciera y gestin eciente. Tiene como objetivo aplicar ecientemente instrumentos de gestin y fortalecer el funcionamiento de la asociacin para lograr sostenibilidad nanciera a travs de los aportes equitativos de los miembros y de la administracin efectiva de los recursos provenientes de los convenios y de coordinaciones con otros organismos nacionales e internacionales. Y programas de gestin de recursos y sostenibilidad nanciera; y de administracin contable y nanciera. Un estudio de sistemas de produccin realizado por la ASOCUCH para identicar los ms importantes y su incidencia en la poblacin y en los recursos naturales del rea, fue el punto de partida para la planicacin de las intervenciones y apoyos a las organizaciones agremiadas. Para cada rubro productivo de cada sistema se realiz un anlisis que permitiera determinar las intervenciones productivas
275
Cuadro N 5: Proyectos ejecutados y en ejecucin directa por ASOCUCH

Fuente de Cooperacin MAGA / FONAGRO ASDI/BID Partnership INGUAT Monto (miles US$) 8,0 120,0
Aos 2007 2008-2009
Proyecto Fortalecimiento de la cadena ovina en la Sierra de los Cuchumatanes Apoyo a la generacin de proyectos productivos en la regin de los Cuchumatanes Construccin y equipamiento de infraestructura turstica en la Aldea Chiabal, Todos Santos Cuchumatn Desarrollo Forestal, Conservacin de la Biodiversidad, Empoderamiento Comunitario y Gobernabilidad Ambiental Democrtica en la Sierra de los Cuchumatanes (ASOCUCH-AMBIENTAL) Con Derecho a un Futuro (CDF) Proyecto Agroforestal Comunitario Sostenible en Centroamrica (PASCA) Fortalecimiento de la Gestin Local e Implementacin de Estrategias para la Reduccin de Amenazas, en Tres reas de Importancia para la Conservacin de la Biodiversidad en la Sierra de Los Cuchumatanes, Departamento de Huehuetenango Becas de Educacin Formal Programa Colaborativo de Fitomejoramiento Participativo en Mesoamrica Proyecto de Incidencia sobre Cambio Climtico
2009-2010
60,0
2006-2011
Gobierno de los Pases Bajos Fondo de Desarrollo de Noruega Fondo de Desarrollo de Noruega
5.554,3
2008-2012 (*) 2010-2012 (*)
715,0
159,0
2010-2012 (*)
Canje de Deuda por Naturaleza / USAID
204,0
2011 2010-2014 (*) 2011-2012 TOTAL
USAID Fondo de Desarrollo de Noruega Fondo de Desarrollo de Noruega
29,0 1.875,5
42,0 8.764,8
(*) En ejecucin
y afectacin por factores econmicos, sociales y ambientales. A partir del estudio, cada organizacin est implementando una cartera de proyectos, donde el
ingreso de todos contribuye a mejorar la eciencia del sistema de produccin del rea y los ingresos econmicos de los productores y sus organizaciones. El proceso de
276
fortalecimiento a los productores miembros de las organizaciones con la prestacin de servicios, ha tenido las etapas siguientes: (a) De sistemas de produccin tradicional a sistemas mejorados; (b) Diversicacin agrcola; (c) Diversicacin de productos no agrcolas; y (d) Aprovechamiento de la biodiversidad. Ejecucin de proyectos: Durante los ltimos 5 aos (2007-2012) ASOCUCH ha ejecutado de forma directa 9 proyectos, de los cuales 4 estn en ejecucin, por un monto total de US$8.8 millones. La mayora de los fondos administrados provienen principalmente de fuentes de cooperacin internacional. Para la ejecucin de proyectos y asegurar resultados, la ASOCUCH suscribe convenios de administracin /cooperacin con las organizaciones agremiadas respaldados con planes de trabajo. La gestin de proyectos la realiza la unidad tcnica de ASOCUCH y luego los presenta a las instancias de decisin y aprobacin de las organizaciones involucradas, para su posterior presentacin a las instancias de cooperacin. Existe una capacidad instalada en las organizaciones agremiadas a travs de los procesos de capacitacin y asistencia tcnica que se han desarrollado desde la ejecucin del PCUCH. Se han generado bases para formular, gestionar y ejecutar otras iniciativas con las organizaciones agremiadas y con cooperacin de Helvetas, Conservacin Internacional, Unin
Europea, ACICAFOC, CODEDEH, entre otros. ASOCUCH ha formulado proyectos de benecio directo a sus agremiadas con instancias de cooperacin, que no han sido administrados directamente por la organizacin, los cuales ascienden a US$1.5 millones, como: i) Implementacin de Buenas Prcticas Agrcolas en organizaciones de productores; ii) Fortalecimiento de procesos productivos; iii) Silvo-Industria Comunitaria; iv) Implementacin y equipamiento de infraestructura turstica. Actualmente administra y coordina el Proyecto Agroforestal Sostenible PASCA en Centroamrica, en temas de manejo, conservacin y desarrollo de agrobiodiversidad en vinculacin directa de organizaciones de productores, instancias de investigacin de renombre y organizaciones no gubernamentales. Se ha fortalecido la participacin de mujeres mediante la implementacin de escuelas de lideresas con 750 mujeres capacitadas, abordando temas como: aprender a capacitar, valoracin personal, participacin e incidencia poltica y propuestas de incidencia para mujeres en los presupuestos municipales. Asimismo, ASOCUCH cuenta con un Fondo de 325 mil dlares, los cuales son proporcionados a grupos de mujeres empresarias, bajo la metodologa de Bancos Comunales, la cual conlleva una serie de procesos previos a la adjudicacin de los crditos y la supervisin corres-
277
pondiente; con este fondo se ha beneciado a casi 1,000 mujeres. Para los controles contables se ha implementado el Software SICOFIN, el cual permite tener control y dominio de la cartera de crdito que se maneja. ASOCUCH cuenta con 22 personas para la gerencia, administracin y coordinacin de la ejecucin de los proyectos, las cuales en el ao 2011 fueron nanciadas en un 60% con fondos de Desarrollo de Noruega, el 18% con fondos del Gobierno de los Pases Bajos y el resto con nanciamiento propio y otros ingresos. En lo referente a estudios, el personal de ASOCUCH est integrado por 7 profesionales universitarios de las reas de ingeniera agronmica y forestal, trabajo social, de las reas administrativas (auditora, contabilidad); 2 tcnicos universitarios en las reas de trabajo social y turismo; 10 con estudios a nivel medio (secretarias, peritos contadores, bachilleres); y 3 con formacin primaria. A nivel comunitario, con la metodologa de campesino a campesino ASOCUCH ha formado a ms de 300 tcnicos en trabajo social y salud, administrativas contables, produccin y comercializacin agropecuaria, y manejo de recursos naturales. Es importante resaltar, que ASOCUCH est dirigida y administrada desde su creacin por un productor indgena, resultado del desarrollo de las capacidades locales por parte de los PCUCH y PROCUCH. En el Anexo 3 se presentan las caractersticas del personal de la Unidad de Administracin de ASOCUCH.
ASOCUCH cuenta con manuales que norman los procedimientos administrativos, nancieros y contables. La contabilidad es manejada por medio de un programa computarizado (Visual Basic), el cual permite tener control de la ejecucin nanciera de los diferentes proyectos, facilitando la integracin correspondiente. Los pagos que realizan las beneciaras del programa de Mujeres Empresarias es manejado por medios computarizados que se encuentra conectado a la red intranet de ASOCUCH. Se generan estados nancieros que son conocidos y avalados por la Asamblea General de forma ordinaria cada ao, y durante la ejecucin de los proyectos se realizan las auditoras externas obligatoriamente. La ASOCUCH est inscrita en la Superintendencia de Administracin Tributaria (SAT) como contribuyente. A partir del 2007, cuando los aportes de gobierno y el nanciamiento externo disminuy, la ASOCUCH enfrent una crisis y tuvo necesidad de intensicar el establecimiento de alianzas y de la suscripcin de convenios de cooperacin y apoyo nanciero para la ejecucin de programas, proyectos y actividades que le han permitido avanzar hacia una sostenibilidad nanciera de la organizacin. Las organizaciones aliadas de ASOCUCH mantuvieron su unin, lo que fue fundamental para lograr alianzas y encadenamientos productivos que las mantienen activas.
278
Cuadro N 6: ASOCUCH: Nmero de organizaciones aliadas y de socios. Aos 2001, 2008 y 2011
Aliacin Nmero de organizaciones aliadas Nmero de asociados a las organizaciones aliadas Grupos de Mujeres (Bancos Comunales) Nmero de mujeres en bancos comunales
2001 18 7.150 3 60
2008 21 8.847 19 315
2011 21 9.000 51 855
DE PRESTACIN DE SERVICIOS Durante el proceso de fortalecimiento las organizaciones fueron adquiriendo capacidades necesarias para realizar los contactos y transacciones comerciales con apoyo de los tcnicos. En la actualidad se tienen contratos rmados con empresas privadas agroexportadoras, con las organizaciones de productores o directamente con la ASOCUCH. Los contratos se realizan con ASOCUCH cuando se est produciendo y comercializando un producto que lo producen varias organizaciones de productores involucradas, y ASOCUCH es la responsable de la negociacin y todo el proceso de comercializacin. Las organizaciones han aumentado su capital contable y prcticamente todas se han capitalizado. Las lneas productivas ms rentables varan por organizacin, pero en general se reporta por utilida-
Adems de mejorar la productividad de los cultivos tradicionales, se estn abriendo espacios rubros con alto potencial de mercado,
77
Adicionalmente, a los ahorros generados por las actividades productivas y comerciales, tambin captan ahorros provenientes de remesas familiares de migrantes.
279
5.
des generados en las tiendas de insumos y/o consumo, intereses por servicio de crdito, compra/ venta de ovinos y comercializacin de otros productos de lo/as socio/as, porcentaje que cobran por servicios forestales y servicios veterinarios. Las cooperativas son las que muestran una tendencia constante a su capitalizacin, debido principalmente a la captacin de ahorros de sus miembros77. Como producto de estos esfuerzos, se estn generando volmenes considerables de caf, convencional y orgnico, semilla de papa, hortalizas en condiciones controladas (tomate y chile pimiento en invernaderos) y de exportacin (haba, arveja).
como las hortalizas de exportacin (50 ha), semilla de papa (80 ha), frutales (20 ha) y rubros de produccin bajo condiciones controladas (tomate y chile pimiento, con una produccin de 40 a 50 toneladas por ao). En la diversicacin no agrcola se ha impulsado el comercio, servicios y procesamiento de productos agrcolas, pecuarios y forestales. La mayor generacin de ingresos familiares y de las organizaciones se est alcanzando mediante el incremento de la productividad por rea, costos de produccin competitivos, estndares de calidad en funcin a la demanda, insercin en la cadena productiva, mercados, comercializacin y diversicacin de la produccin agropecuaria y forestal (incorporacin de rubros productivos agropecuarios y forestales, y el eje principal identicado en los sistemas de produccin). Mayor participacin en actividades de manejo de recursos naturales (reforestacin, regeneracin natural de bosques, manejo forestal, proteccin de fuentes de agua). En trminos de sostenibilidad econmica y de los servicios, tema que se puntualiz desde el inicio del modelo de descentralizacin, se muestran resultados importantes. Actualmente el 70% de las organizaciones sufragan el costo de los servicios nancieros y no nancieros. El aumento del nmero de asociados por organizacin y organizaciones aliadas a ASOCUCH valida la apropiacin del proceso.
En relacin a los servicios nancieros, previo y durante a la ejecucin del PCUCH y debido a la situacin sociopoltica y econmica, las organizaciones presentaban limitaciones administrativas, tcnicas y legales, que les dicultaba ser atendidas con servicios nancieros. Tradicionalmente en el rea de inuencia de ASOCUCH, nicamente participaba la banca de fomento con servicios de crdito a la produccin agropecuaria, con carteras vencidas y alta morosidad. Con la creacin de BANRURAL como parte de la reestructuracin de la banca de fomento, se constituy en una de sus modalidades como institucin de segundo piso y calic a varias organizaciones (principalmente cooperativas) como intermediarias nancieras (IFs). La prestacin de servicios a travs de las organizaciones ha mejorado la capacidad gerencial, tcnica y administrativa de directivos y tcnicos locales, debido a que son los propios dirigentes y sus organizaciones los responsables de asumir compromisos y responsabilidades y aportar recursos econmicos con enfoque de complementariedad para sufragar el pago de los servicios tcnicos. Es un modelo ecaz, genuino y liderado por los propios productores y con un fuerte acompaamiento de tcnicos profesionales contratados por ellos mismos. Un factor de xito de las organizaciones de ASOCUH es la existencia de un fondo para realizar operaciones de crdito. Esta aportacin
280
Dentro de las organizaciones aglutinadas en ASOCUCH existen 13 cooperativas, que captan ahorros de sus asociados, una importante fuente de nanciamiento para las actividades econmicas de sus asociados. Asimismo, algunas de estas cooperativas han sido calicadas como intermediarias nancieras del Fideicomiso. Estas cooperativas aplican garantas tradicionales y no tradicionales, y nancian proyectos productivos rentables y con mercado, lo que ha generado bajos ndices de mora (menores a 3% en casi todos los casos).
La ASOCUCH ha estado trabajando en un proceso que le permita alcanzar una sostenibilidad nanciera en el mediano plazo, que incluye el fortalecimiento y consolidacin de sus fuentes de ingresos. Adicionalmente a los fondos de los proyectos, las fuentes de ingresos para la operacin de la ASOCUCH, han sido los generados por la prestacin de los servicios a las organizaciones y otras entidades de desarrollo, tales como, formulacin y gestin de nanciamiento para proyectos productivos de las organizaciones agremiadas, servicios nancieros otorgados a los bancos comunales, capacitacin y asesora en temas especializados, administracin de proyectos y/o convenios, asistencia tcnica en produccin, negociacin y comercializacin. La ASOCUCH todava requiere de nanciamiento externo para consolidar el proceso de prestacin de servicios a las organizaciones agremiadas, aun cuando estas han manifestado resultados posi-
281
provino de un fondo del PCUCH con un valor de Q15 millones (casi US$2 millones), con la mira de ser un fondo rotatorio que se sirviera como un apalancamiento. El crdito se concede sobre la base de proyectos productivos cuya factibilidad ha sido evaluada por los tcnicos locales de las organizaciones. La garanta no nicamente consiste en hipotecas sobre el patrimonio, sino en la factibilidad de los proyectos y credibilidad de las personas que los solicitan. Los fondos son administrados por las organizaciones locales, las cuales tienen sus propios reglamentos de crdito. A nivel de las organizaciones locales es muy bien aprovechado que las personas se conozcan entre s, ya que contribuye a un manejo adecuado del crdito. Un resultado importante en el aspecto nanciero es la alta tasa de recuperacin de los crditos por las organizaciones.
A pesar de las debilidades de las organizaciones y sus limitaciones, muchas han podido actuar como intermediarias nancieras, y manejar nanciamientos de instrumentos gubernamentales (Dacrdito que incluye seguro agrcola- y FONAGRO, programas del MAGA) y convenios con empresas compradoras que estn otorgando anticipos sobre produccin (insumos y asistencia tcnica) controlados por las organizaciones y descontados en las liquidaciones correspondientes a la entrega de los productos.
Cuadro N 7: ASOCUCH: Fuentes de Financiamiento. Perodo 2006-2011
Fuente de Financiamiento Gobierno de Guatemala Gobierno de los Pases Bajos (Holanda) Ingresos generados por servicios ASDI-BID Partnership Fondo de Desarrollo de Noruega Canje de Deuda por Naturaleza Otros ingresos Otras fuentes TOTALES
Monto (En US$) 113.732 5.554.260 502.030 120.000 1.550.000 136.000 89.594 35.375 8.100.991
% 1,4 68,6 6,2 1,5 19,1 1,7 1,1 0,4 100,0
tivos en su capitalizacin todava los niveles no son sucientes para alcanzar una sostenibilidad nanciera, salvo algunas cooperativas de ahorro y crdito. En tal sentido, ASOCUCH en su plan estratgico 2009-2013, tiene dentro de la lnea de trabajo especca acciones para alcanzar progresivamente una sostenibilidad nanciera, la cual no se espera lograrlo en su totalidad durante este perodo. En el perodo 2006-2008, los fondos del PROCUCH Ambiental78 nanciaron casi el 90% del funcionamiento de la Unidad de Administracin de ASOCUCH; esta participacin disminuy hasta el 18% en el ao 2011, cuando na78
liz este proyecto. En el Anexo 4 se presenta las fuentes de nanciamiento de ASOCUCH para la ejecucin de sus proyectos y actividades, durante el perodo 20062011. La conanza de organismos nacionales e internacionales a la ASOCUCH y la apropiacin de esta por parte de directivas locales, ha llevado al mejoramiento e incremento de los servicios a organizaciones agremiadas. Esto ha conducido a la aprobacin de proyectos administrados por ASOCUCH que fortalecen a sus organizaciones asociadas, prstamos para el funcionamiento de bancos comunales, y nanciamiento para proyectos productivos. Cabe destacar el acompaamiento de la ASOCUCH a las organizaciones en administracin, recursos nancieros y humanos y mediacin de conictos eventuales entre directivos de las organizaciones y tcnicos de los dife-
Proyecto Desarrollo Forestal, Conservacin de la Biodiversidad, Empoderamiento Comunitario y Gobernabilidad Ambiental Democrtica en la Sierra de los Cuchumatanes nanciado por el Gobierno de los Pases Bajos y el Gobierno de Guatemala.
282
rentes proyectos, as como en el desarrollo de capacitacin a directivos, gerentes y personal local de las organizaciones. La ASOCUCH, como se mencion, ha estado involucrada en la formulacin, administracin y/o ejecucin de varios proyectos, en base a convenios o acuerdos. Algunos de los cuales les ha permitido fortalecer su capacidad tcnica y administrativa, experiencia en la gestin y administracin de proyectos y en otros niveles, las organizaciones asociadas han mejorado su administracin y gerencia, aumentado membresa, democratizado los procesos y propiciado la equidad de gnero a travs de acciones armativas. Algunas organizaciones agremiadas (7) a ASOCUCH desde el ao 2002 estn exportando caf orgnico a los Estados Unidos y vendiendo caf convencional al mercado nacional. Tambin otras (5) estn exportando haba, arveja y ejote a Inglaterra, y cebolla a El Salvador. 3 organizaciones son productoras de semilla de papa y surten al mercado nacio-
nal. Asimismo, las organizaciones presentan un mayor potencial productivo y mayores ventajas competitivas, y estn haciendo esfuerzos para mejorar la cadena de valor de sus productos y emprendiendo proyectos productivos rentables orientados a mercados denidos y vinculados con empresas agroexportadoras, conables y seguras. Las organizaciones estn administrando de manera transparente sus recursos econmicos y han adquirido una visin y actitud empresarial.
Muestran capacidad instalada y cuentan con recursos fsicos, humanos, y en el aspecto metodolgico cuentan con planes de manejo de los rubros productivos ms importantes, mdulos de capacitacin para facilitar procesos sistmicos de capacitacin a los productores y productoras y material didctico con tcnicas de extensin y comunicacin. Esta capacidad instalada les permite prestar diversos servicios que les estn generando ingresos y les permitirn en su momento, su sostenibilidad nanciera, entre es-
Cuadro N 8: Bienes de ASOCUCH

Valor Estimado (US$) 80.000,00 Ao de Adquisicin Ms de 5 aos
Bienes Edicio con 9 ocinas, recepcin, bodegas, comedor, guardiana e instalaciones sanitarias y para limpieza Equipo de ocina: 1 servidor, 12 computadoras de escritorio, 10 computadoras porttiles, 3 caoneras, 3 fotocopiadoras, 10 impresoras, internet y 2 GPS Vehculos: 5 pick ups, 3 jeep y 5 motocicletas
40.000,00 90.000,00
Ms de 5 aos Ms de 5 aos
283
tos: servicios de comercializacin y acopio, servicios nancieros, venta de insumos agropecuarios y productos para consumo familiar, asistencia tcnica, ejecucin de proyectos productivos, procesamiento y maquilado primario, captacin de incentivos forestales. La ASOCUCH posee un edicio para sus ocinas, dentro de la cual se ubican los ambientes siguientes: (a) Saln de Reuniones equipado; (b) Recepcin; (c) 9 ocinas con mobiliario y equipos; (d) bodegas; (e) guardiana; (f) comedor; e (g) instalaciones sanitarias y para limpieza. Los equipos de ocina disponibles son: Un servidor; 12 computadoras de escritorio; 10 computadoras porttiles; 3 caoneras; 3 fotocopiadoras; 10 Impresoras; servicio de internet; y 2 GPS. Adems posee una otilla de vehculos conformada por 5 Pick Ups, 3 vehculos tipo Jeep y 5 motocicletas.
mentando a 1.600-1.900 dolares anuales, acercndose o superando el promedio del ingreso nacional (US$1,700). Asimismo, algunas familias estn participando en el Programa de Incentivos Forestales (PINFOR) del Instituto Nacional de Bosques (INAB), lo que les ha generado otros ingresos. Estos anlisis no incluyen ingresos por remesas. Asimismo, existen cambios visuales signicativos en educacin donde las organizaciones de base estn gestionando apoyo para la implementacin de establecimientos de educacin secundaria, y muchos hijos e hijas de las familias socias ya tienen acceso a la educacin formal. En salud existen programas e instituciones que coordinan actividades con las organizaciones de productores para implementar jornadas de salud reproductiva y preventiva. En lo referente a las vas de acceso se han mejorado especialmente con carreteras con asfalto y de terracera donde antes eran de herradura. Igualmente se pueden apreciar cambios en la infraestructura habitacional en las comunidades de la regin. Cada organizacin de manera directa est generando en promedio 90 empleos permanentes sufragados con sus propios recursos, en cargos de gerentes, auxiliares de contabilidad, extensionistas campesinos, peritos contadores, ingenieros agrnomos y forestales. En lo referente a los empleos generados en las ncas, un 70% es mano de obra familiar, dando
6.
VALORACIN Y ALIANZAS
DE LA ORGANIZACIN EN EL ENTORNO (ACTUAL Y FUTURO) El nmero de familias involucradas en la ASOCUCH, son 8.847 asociados, lo que signica ms de 40.000 personas beneciadas. Antes del ao 2000, el ingreso por persona estaba por debajo de los US$1.000/ao. Con la ejecucin de actividades econmico-productivas y mejora de su acceso a mercados y cadenas de valor, los ingresos han mejorado, incre-
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nfasis al costo de oportunidad, incidiendo en la reduccin de la migracin. En cuanto a mano de obra contratada se estima que se generan unos 500 empleos temporales y 250 empleos permanentes por ao. En la promocin y consolidacin de las alianzas estratgicas, la ASOCUCH ha servido de facilitadora para instaurar los procesos y como mediadora para denir responsabilidades e intereses y resolucin de conictos cuando se presentan. Tambin ha realizado alianzas con otras organizaciones de segundo piso para procesamiento y comercializacin de caf diferenciado. Las organizaciones productoras de hortalizas han establecido alianzas con empresas compradoras, que les proporcionan insumos y asistencia tcnica a sus asociados y la produccin se acopia a travs de las organizaciones para entregarla a las empresas. Algunas de las organizaciones socias son cooperativas de ahorro y crdito y han sido calicadas como intermediarias nancieras. La ASOCUCH ha impulsado las alianzas estratgicas para realizar acciones de incidencia a nivel del departamento, formando la Alianza Agraria y Campesina del Departamento de Huehuetenango que agremia a 210 organizaciones de pequeos productores y la Mesa Departamental de Cambio Climtico que aglutina a ms de 40 organizaciones de sociedad civil y organismos de Gobierno. Dentro de los logros ms
La ASOCUCH forma parte de la Alianza Nacional de Organizaciones Forestales Comunitarias de Guatemala (ANOFCGS), la cual est conformada por 11 organizaciones forestales comunitarias de segundo nivel, que promueven la conservacin de los bosques, el manejo forestal sostenible, la incidencia poltica, el fortalecimiento de la organizacin comunitaria, y el desarrollo de iniciativas productivas y empresariales en armona con el medio ambiente en 257 organizaciones forestales comunitarias del pas; resaltando el xito que se tuvo para impulsar la Iniciativa de Ley 3937 en el marco de los Incentivos Forestales para Pequeos Poseedores de Tierra PINPEP que hoy en da es una realidad.
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signicativos dentro de esta alianza se puede mencionar el impulso de la creacin de la Comisin de Fomento Econmico Turismo Ambiente y Recursos Naturales en el seno del Consejo Departamental de Desarrollo de Huehuetenango (CODEDEH) y la representacin del sector campesino ante dicha instancia donde ASOCUCH posee la representacin titular. Se mantiene vinculacin directa con los gobiernos municipales de los 9 municipios donde se ubican las agremiadas a ASOCUCH y se impulsan polticas de manejo y conservacin de Recursos Naturales, desarrollo econmico local, ordenamiento territorial y participacin de la juventud y el sector mujer.
ASOCUCH forma parte del Consorcio Huehue Autntico que est integrado por 4 organizaciones de segundo nivel y se orienta a viabilizar y rentabilizar procesos productivos, sociales y ambientales con equidad y visin empresarial, potenciando el uso de recursos, generando economas de escala a n de lograr el desarrollo socioeconmico sostenible de productores y productoras de la regin. Este consorcio ha comercializado ms de 60 mil de quintales de caf (oro convencional duro, oro convencional estrictamente duro, oro orgnico, oro comercio justo, tostado y molido), 6 miles quintales de haba certicada, 2 miles de quintales de arveja certicada, aguacate, miel y promovido el turismo y artesanas. El desarrollo de una visin empresarial y ventajas competitivas complementa esta visin de conjunto, orientando esfuerzos para apoyar a organizaciones locales en la implementacin de actividades productivas rentables, con un enfoque integral empresarial. La clave es identicar las ventajas competitivas existentes o potenciales de sus organizaciones y productores. La ASOCUCH por medio de sus lderes, equipo tcnico y organizaciones de base es reconocida a nivel municipal, departamental y nacional por el trabajo que ha desarrollado en la Sierra de los Cuchumatanes y por la experiencia generada en donde los agricultores lderes se han apropiado de los procesos productivos que benecian a las poblaciones ms vulnerables y pobres de la regin.
Dentro de las fortalezas de la organizacin se puede mencionar que ha asumido efectivamente su papel como institucin gestora del desarrollo rural en el departamento de Huehuetenango; y que ha avanzado en forma consistente para lograr la sostenibilidad econmica e institucional. Asimismo, ha logrado obtener credibilidad ante instituciones pblicas y de la cooperacin internacional para el manejo de recursos econmicos. Estos reconocimientos se validan al ser llamada la ASOCUCH para que participe, y en algunos casos lidere, acciones de desarrollo y emergencias por desastres naturales presentadas en el departamento de Huehuetenango, y que represente a la regin a nivel nacional (en los consejos de desarrollo y otras instancias pblicas y privadas). La ASOCUCH ha alcanzado algunos logros y avances, pero tambin tiene desafos toda vez que ella misma y las organizaciones socias, an requieren consolidarse como lder en iniciativas territoriales de gestin ambiental y productiva. Algunos aspectos a atender son: a. Consolidar acciones dirigidas al manejo y uso adecuado de los recursos naturales ligados a la produccin agropecuaria. b. Incrementar las reas de produccin de los proyectos de diversicacin, articulados a cadenas de valor y canales de comercializacin, con la nalidad de obtener mrgenes
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de ingreso que permitan el pago de la asistencia tcnica. c. Consolidar el posicionamiento de productos con ventajas comparativas d. Consolidar el uso y apropiacin de instrumentos y sistemas tcnicos/organizativos (como seguro agrcola, fondo de asistencia tcnica, otros) que las organizaciones locales requieren para manejar la produccin y comercializacin de manera organizada y competitiva e. La experimentacin e innovacin tecnolgica orientada hacia Buenas Prcticas Agrcolas y de Manufactura para dar respuesta a los retos de la competitividad. Para ello, la ASOCUCH deber desarrollar articulaciones y encadenamientos de la produccin primaria a mercados emergentes, adems se requieren grandes esfuerzos para realizar cambios en las estrategias productivas y tecnolgicas de las organizaciones aliadas. Esto signica que la ASOCUCH deber fortalecer sus vnculos como red horizontal de organizaciones locales con relaciones de intercambio, de reciprocidad y corresponsabilidad, con una gestin y gerencia eciente, promoviendo la conanza, cooperacin, comunicacin y acciones conjuntas para construir el capital social propio y de las organizaciones que la componen. La ASOCUCH deber promover la participacin a nivel de la unidad
familiar, la organizacin, la comunidad y el municipio, fortaleciendo capacidades de propuesta, de negociacin y de dilogo, para poder incidir en sus organizaciones, gobiernos locales y mecanismos de participacin regional y nacional. En particular, fortalecer la vinculacin de la ASOCUCH con otras redes de la sociedad civil organizada. Deber fortalecerse la cultura de democratizacin interna en la red de organizaciones locales, promoviendo responsabilidades y capacidades compartidas, mediante comisiones interorganizacionales para establecer relaciones horizontales de comunicacin, de consenso, de coordinacin, planeacin productiva, comercializacin y del manejo sostenible de los recursos naturales de manera conjunta, como nuevas formas de cooperacin entre ASOCUCH y organizaciones locales. Tambin deber promoverse que las organizaciones locales paguen a la ASOCUCH por los servicios que reciben para su sostenibilidad econmica, de manera que estas podrn exigir servicios de calidad. La capacitacin y formacin del recurso humano ha sido un factor clave en los logros alcanzados por la ASOCUCH, y en la actualidad los tcnicos locales capacitados en este proceso son los responsables de la asistencia tcnica en todas las actividades econmicas de las organizaciones. Asimismo, las organizaciones locales han crecido en nmero de asociados, nmero de actividades sociopro-
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ductivas y han asumido nuevas competencias y estn pasando por una redenicin de su identidad como organizacin comunitaria a organizacin con una visin y actitud empresarial. Esto exige una actualizacin de los tcnicos y una actualizacin continua y cclica de temas de actualidad para responder con ecien-
cia y ecacia a las demandas del mercado y de las propias organizaciones. Asimismo, es relevante el conocimiento del personal y lderes de las organizaciones en temas que mejoren su quehacer organizativo y empresarial, tales como competitividad, planes de negocios, interculturalidad, gestin de riesgo, entre otros.
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ANEXO: MATRIZ DE CALIFICACIN
REA A CALIFICAR A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. La organizacin tiene sus miembros activos La estructura organizativa tiene todos sus cuerpos directivos Funcionan los cuerpos directivos La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones Tienen estrategia de largo plazo. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto Han manejado recursos ms de dos veces Se nancian con aportes de miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente) Actividades productivas o econmicas exitosas Tienen bienes propios Miembros reciben servicios Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros? Planean alianzas futuras? Satisfaccin sentida por logros de la organizacin Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno? 3. Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones? TOTAL
ASOCUCH 23 3 5 5 5 5 23 5 5 3 5 31 5 5 3 5 3 5 5 15 5 5 5 92
C. CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2.
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BIBLIOGRAFA 1. Ficha Tcnica. Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes ASOCUCH. 2012 Guatemala: Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes ASOCUCH. Estudio de Organizaciones y Estrategias Hbridas en Amrica Latina. Fundacin Ford-NITLAPAN. Junio 2009. Los vnculos entre servicios nancieros y no nancieros en las reas rurales. La experiencia de ASOCUCH en Guatemala. Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales SERFIRURAL / Unidad Regional de Asistencia Tcnica RUTA. Guatemala, enero de 2007.
4.
La experiencia de la organizacin de la Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes ASOCUCH. RUTA 2003 Plan Estratgico 2009-2013. Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes ASOCUCH.
5.
2.
ANEXOS 1. Organizaciones socias de ASOCUCH. 2. 3. Grupos de Mujeres Empresarias (Bancos Comunales). ASOCUCH: Caractersticas del personal.
3.
3A. ASOCUCH: Resumen de caractersticas del personal. 4. ASOCUCH: Fuentes de nanciamiento.
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CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MLTIPLES R.L. (PRODECOOP R.L.): NICARAGUA

Miguel Alemn Robleto
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 249 1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 253 1.1. Antecedentes generales del estudio ......................................................... 253 1.2. Breve descripcin del pas........................................................................... 254 1.3. Polticas relacionadas con el cooperativismo ........................................... 255 2. LA CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MLTIPLES R.L.PRODECOOP R.L. .................................................................................................. 256 2.1. Antecedentes de Prodecoop ..................................................................... 256 2.2. Situacin Actual de la Cooperativa ........................................................... 258 3. ESTRUCTURA ORGNICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA ......................................... 261 3.1. El equilibrio entre el Consejo de Administracin y la Gerencia ............... 263 3.2. Un buen desempeo gerencial .................................................................. 264 3.3. La participacin de los socios ..................................................................... 265 3.4. La participacin de las mujeres ........................................................................267 4. CAPACIDAD DE GESTIN Y GERENCIAL ............................................................. 268 4.1. La organizacin de la gerencia .................................................................. 269 4.2. Los recursos manejados, normas, procedimientos y personal ................. 270 4.3. La gestin de proyectos .............................................................................. 272 5. 6. CAPACIDAD ECONMICA Y DE PRESTACIN DE SERVICIOS ........................... 273 VALORACIN Y ALIANZAS DE PRODECOOP EN EL ENTORNO (ACTUAL Y FUTURO) .............................................................................................. 277 BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 281 ANEXOS ....................................................................................................................... 280
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ACRNIMOS Y SIGLAS UTILIZADAS PRODECOOP RL Central de Cooperativa de Servicios Mltiples RL HIVOS Instituto Humanista de Cooperacin con los Pases en Desarrollo (Holanda) SCC Centro Cooperativo Sueco INTERMON OXFAM Confederacin internacional de 15 organizaciones cooperan al desarrollo CRS Catholic Relief Services CATIE Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza CLAC-RED CAF Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de Pequeos productores de Comercio Justo CCC-CA Confederacin de Cooperativas del Caribe, Centro y Sur Amrica PACHAMAMA Pachamama Coffee Cooperative SIN FRONTERA Cooperativas Sin Fronteras Internacional SC CONACAFE Comisin Nacional del Caf (Nicaragua) CONACOOP Consejo Nacional de Cooperativas (Nicaragua) FENIAGRO Federacin de Cooperativas agroindustriales de Nicaragua CAFENICA Asociacin de Cooperativas de pequeos productores de caf de Nicaragua CISAAGRO Empresa de insumos y productos agrcola ECOM-ATLANTIC Ecom Trading Nicaragua-Exportadora Atlantic OIKO CREDIT Oiko Credit Internacional (Financiera) ROOT CAPITAL Root Capital is a nonprot social investment fund MAX HAVELAAR Organizacin de comercio justo CENZONTLE Organizacin nicaragense no gubernamental con sede en Estel. COLIBR Empresa creada por Cenzontle para la comercializacin de caf. PRODECOOP SA Promotora de Desarrollo Cooperativo de Las Segovias
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DATOS GENERALES Y ECONMICOS DE NICARAGUA

Supercie (miles km2) Poblacin (millones de habitantes) Tasa de crecimiento poblacin (% anual) Poblacin rural (% del total) Poblacin indgena (% del total) Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza (% del total) Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza extrema (% del total) Pobreza en la poblacin indgena (% sobre poblacin indgena) PIB 2010 (US$ miles de millones) (Base 1987) Ingreso per cpita (US$) 2010 Contribucin agricultura al PIB (%) 2010 Tipo de cambio promedio (2010) 130.373 5.855 1,2 31,4 8.6 42,5 26,6 s/d 6.155,5 1.126 21,36
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INTRODUCCIN Se debe destacar el xito que ha alcanzado PRODECOOP en hacer viable y sostenible econmicamente una empresa ligada a mercados alternativos de caf, ella, como otras muchas cooperativas, logr transformar las donaciones y apoyos de la cooperacin, en una iniciativa que en la actualidad logra su sostenibilidad nanciera. A ello hay que agregar que la cooperativa se ha propuesto, en una segunda fase, el desarrollo cooperativo que no es ms que una estrategia que prioriza, ya no tanto el negocio del caf, sino el desarrollo organizativo de las cooperativas de base y el desarrollo de sus socios. Agregando que, con menos recursos disponibles de la cooperacin, la cooperativa ahora nancia parcialmente con fondos propios esta nueva etapa. Un hecho inobjetable es el xito que ha tenido en el procesamiento y comercializacin del caf. Es claro que sus socios la valoran econmicamente como una alternativa econmica interesante, en un mercado tan competitivo como el del caf, donde grandes empresas transnacionales, con recursos de capital mucho ms grandes que PRODECOOP no logran competir con esta. Pero su xito empresarial no necesariamente indica el xito de sus socios o de un segmento importante de ellos. El hecho mismo que la cooperativa ahora dirija sus esfuerzos hacia un desarrollo ms centrado
en el socio, que en la empresa, demuestra que hay preocupaciones y tensiones alrededor de las dinmicas observadas en sus socios. La cooperativa parece tenerlo claro, el caf es muy importante, pero no todo depende de ello y ni siquiera su xito puede ser medido en la cantidad de caf que exporta, ni en lo rentable que sea su empresa, sino en la dinmica que observe en sus socios. Esta es una de las claves de la cooperativa. Entonces, cmo fue posible que la cooperativa alcanzara este xito? A continuacin algunos planteamientos: Concentrar sus primeros esfuerzos en la consolidacin de la empresa de comercializacin del caf. La cooperativa se cre sobre esta base, desarrollar una cadena alternativas a las comercializadoras privadas (que ofrecan menos precios y hacan trampa con la pesa), construir una nueva cadena que fuera capaz de ofrecer mejores precios a sus socios y ms poder para negociar en la pesa sobre la base de nuevas reglas. La aspiracin se tena que transformar en una realidad y para el socio ello signicaba, en trminos muy concretos, mejores precios y mejor pesa. La movilizacin campesina encontraba en este punto su motor de motivacin y la dirigencia campesina, as como el equipo de profesionales de apoyo, solo podan legitimar su liderazgo, movilizando los recursos de la cooperacin y
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los esfuerzos de su base hacia ese objetivo primordial79. Un buen equipo gerencial. Se requieren de ciertas habilidades para desarrollar una empresa, de ah que es muy importante contar con un buen equipo de profesionales en este campo. Pero un buen equipo profesional no solo es un asunto de habilidades tcnicas, sino adems la experiencia previa intensa en la promocin del desarrollo rural y ms especcamente en el fomento del cooperativismo. Este tipo de experiencia crea algunas referencias que permiti al equipo de profesionales ubicar mejor su rol en la cooperativa y valorar ms las propuestas de la base campesina. Esta experiencia revela lo importante de la manera en que se estn formando en las universidades, administradores, economistas y dems profesionales. Mucho de ellos preparados para trabajar en empresas privadas80.
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En los primeros aos, con un mercado alternativo an incipiente y lleno de requisitos, y muy poca experiencia en acopio, transformacin y en el arte supremo de la comercializacin, la cooperativa difcilmente lograba ser ms eciente que el sector privado. Este es el punto difcil del matrimonio. Hay muchos ejemplos de cooperativas que en realidad son dominadas por el equipo de profesionales, dominadores del arte de la escritura y que se convierten en brkeres con el exterior. Y sobran cooperantes deseosos de interactuar con este tipo de intermediarios
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que simplican mucho las acciones de desarrollo. Nada ms complejo para algunos cooperantes que la tarea de construir puentes ms directos con las bases cooperativas.
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La gerencia exitosa se cimenta sobre hechos reales y en este punto, la gerencia tiene muchas realidades a su favor. Primero, liderar la consolidacin nanciera de la empresa, ordenando las nanzas y logrando movilizar al equipo para consolidarse hacia afuera como un cliente conable. Segundo, diversicar el mercado de compradores y nichos de mercado, ajustndose a las diferentes capacidades de sus socios; ni todos quieren, ni todos pueden producir caf orgnico. Otros optan por volmenes ms que por calidad, porque su diversidad social y econmica, que conlleva a estrategias diferentes. Entonces diversicar mercados es importante para la empresa, porque arriesga menos teniendo varios compradores en lugar de uno y, en segundo lugar, porque no todos los socios estn interesados en los mismos nichos de mercado. Finalmente, acercar a las cooperativas a socios con centro de acopio, especialmente en aquellas zonas, donde los socios y la empresa, tenan ms dicultades para entregar caf a las cooperativas. Este tipo de iniciativas tuvieron un gran impacto en presencia y en reducir costos
de operacin a socios y a la empresa. Nada mejor que el inters individual se conjuga con el inters colectivo. Equilibrio entre gerencia y la base cooperativa. Es clave alcanzar un equilibrio entre los directivos y los equipos de gerencia. Este ha sido un factor clave en el desarrollo de la cooperativa y de hecho, en sus etapas iniciales, el conicto se centr alrededor de este punto. Se fracasa porque las bases cooperativas quieren ser los dueos y se sienten excluidos. Algunos directivos llaman a esta fase, la del exceso de democracia, porque las juntas directivas queran ocupar funciones de gerencia y estar presente en todas las decisiones operativas. Hasta 1997 con la creacin de PRODECOOP RL, la renovacin del equipo de gerencia y de la junta de administracin, se alcanza a lo interno un equilibrio en su funcionamiento y se pas a una denicin explcita (obviamente negociada) de las funciones de la Junta de Administracin y la Gerencia. El desarrollo cooperativo y la cooperacin. Uno de los aspectos que hace interesante a la Cooperativa, especialmente a los socios ms pobres, son los otros servicios que la cooperativa ofrece. Ms all del acopio de caf, beneciado y comercializacin, la cooperativa desarrolla iniciativas nanciadas por la cooperacin (proyectos
de seguridad alimentaria, diversicacin productiva, etc.). Estos servicios son un plus muy importante, que genera una mayor delidad co la cooperativa. El problema es que la cooperacin juega un papel clave en este asunto porque nancia un 80% de estos servicios. La pregunta es si PRODECOOP va a poder mantener la delidad de una gran cantidad de socios si estos programas de transferencia se reducen. Por ello es clave que estas transferencias sean realmente, como lo fueron en el caso de la cooperativa, generadoras de una nueva dinmica de desarrollo y no simplemente regalos. 1. ANTECEDENTES
1.1. Antecedentes del estudio El estudio se realiz con base a entrevistas a los directivos de la Central de Cooperativas PRODECOOP, revisin de datos secundarios proporcionados por la cooperativa, revisin de su informes anual 2010 y de otros estudios realizados sobre el sector cooperativo en general de Nicaragua y de la cooperativa en particular. Tambin se realizaron entrevistas a otros actores locales y a dirigentes del sector cooperativo. Para este estudio no se pudo contar con la mirada de las cooperativas de base que no forman parte de la actual junta directiva, ni con la perspectiva de los
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Queda pendiente indagar ms en los diferentes episodios que le ha tocado transitar a la cooperativa. Muchas de las apreciaciones y conclusiones, ms que demostradas a la luz de hechos, resultan ser intuiciones de un observador que ha pasado una revista rpida sobre una experiencia muy rica y fascinante. Por ello, muchas de estas apreciaciones merecen la oportunidad de ser cuestionadas y rebatidas. Que sea pues este primer estudio una oportunidad para ello. Esperamos que sirva para el dilogo y el intercambio, inclusive ojal que genere discordia, porque precisamente en estos procesos se construye el conocimiento.
1.2. Descripcin del pas Nicaragua tiene casi 6 millones de habitantes y es la economa ms pequea de Centroamrica (menos de un quinto del tamao de
No obstante, a pesar del modesto crecimiento de la economa su base es an dbil. La pobreza y, en particular, la pobreza rural sigue siendo un problema estructural que muestran claramente las debilidades del crecimiento observado en los ltimos aos. El problema de la pobreza rural est estrechamente ligado a la tierra, la seguridad alimentaria y nutricional de miles de familias rurales depende en buena medida de su acceso a tierras. Segn sean las estimaciones con base al ltimo
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cooperativistas de base, porque el tiempo no lo permiti. Queda pendiente para un nuevo esfuerzo contar con esta visin. En este sentido este es un primer esfuerzo para tratar de entender cmo este conglomerado de familias han unido sus esfuerzos y voluntades para construir una de las experiencias ms exitosas del movimiento cooperativista de Nicaragua. Merece ser examinada y debatida para generar aprendizajes que le sirva a otras familias que tambin se organizan para alcanzar el desarrollo de sus comunidades y sus propias familias.
la de Costa Rica y cerca de la mitad de la economa hondurea, ambos pases con una poblacin similar). La pobreza se ha reducido a pesar de las crisis, aunque el 43% todava es denida como pobre. Nicaragua es tambin, con mucho, el pas ms rural del istmo centroamericano: ms de un tercio de su PIB es aportado por el sector agropecuario, si se toma en cuenta el valor aportado por la agroindustria, y cerca de la mitad de la poblacin es rural. En el ltimo quinquenio la economa en general y el sector agropecuario en particular han experimentado tasas de crecimiento positivas y un dinamismo destacable. La base y el motor de este modesto crecimiento y dinamismo econmico ha sido el sector agropecuario y el detonante de su dinamismo ha sido el incremento de los precios internacionales de sus principales productos agropecuarios: caf, carne, lcteos, azcar, ajonjol y frijol entre otros, que han alcanzado volmenes y valores inditos en los ltimos veinte aos.
Censo agropecuario 2001, entre el 35 y el 45% de las familias rurales no tienen tierras, mientras un pequeo porcentaje de las familias controlan ms de la mitad de la supercie en nca. En las Segovias, que es donde PRODECOOP tiene su inuencia directa, el problema nutricional es particularmente crtico, debido a que es la zona seca del pas y la concentracin de tierras es ms aguda. Hay evidencias de que en la medida que la tierra se ha ido concentrando (sobre todo por la expansin de la mediana y gran produccin cafetalera y ganadera), la disponibilidad para la pequea produccin de granos disminuye, a la vez que aumentan los costos de alquiler y otras formas de arriendo. Pero la concentracin de tierras no es solamente una mala noticia en el cinturn seco y campesino de Nicaragua, sino que es tambin una incmoda realidad en el pacco del pas, con la gran produccin empresarial ligada a la produccin de azcar, soya, man y la ganadera; y en el interior hmedo, con los sectores medios (nqueros) y empresariales, ligados a produccin de leche y carne, concentrando gran cantidad de tierras. De tal manera que en el agro nicaragense se puede observar un proceso muy fuerte de diferenciacin social, con una lite que concentra tierras, ganados y plantaciones, y domina las organizaciones campesinas, empresas y cadenas de valor ms importantes y otro sector compuesto
por dos grandes grupos: un sector creciente y emergente de familias sin tierras o con muy poca tierra (particularmente jvenes) que representan casi la mitad de la poblacin rural y, otro segmento, un poco ms dinmico y con ms tierra que enfrenta enormes retos para viabilizar una ruta econmica basada en la produccin agropecuaria ms diversicada que sea viable a largo plazo para su familia. Las familias que pertenecen a PRODECOOP forman parte de este ltimo grupo, con tierra y oportunidades centradas en la produccin de caf81. En este sentido, PRODECOOP juega un papel clave, al representar un modelo de desarrollo ms inclusivo, un camino de otros posibles para detener y revertir el modelo de desarrollo concentrador que domina el crecimiento del sector agropecuario en Nicaragua y como una estrategia efectiva para generar oportunidades a los grupos ms rezagados (donde se concentra la pobreza) y lograr un crecimiento econmico ms inclusivo y con reduccin de pobreza.
1.3. Polticas relacionadas al cooperativismo y datos del cooperativismo En Nicaragua, del punto de vista jurdico, las cooperativas se ri81
Aunque, por el tamao de sus ncas, la nueva generacin se enfrenta ante un mercado de tierra que les impone grandes obstculos para el acceso.
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gen bajo la Ley de Cooperativas 49982, que en su artculo 148 deroga todas las leyes anteriores. En realidad desde el punto de vista jurdico, las cooperativas estn incorporadas desde 1914, aunque fue hasta en 1971 que se cont con una legislacin especca. La ley contempla todo lo referente a la conformacin de cooperativas de base, as como otras formas de organizacin de segundo y tercer piso. La ley N 499 mandata a conformar el Instituto de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) y el Consejo Nacional de Cooperativas (CONACOOP), instancias rectoras y de coordinacin entre las polticas pblicas y las cooperativas. Hay que sealar que estas dos instancias no estaban presentes en ninguna de las leyes sobre cooperativas que la precedieron y ello est relacionado con el desarrollo del sector a raz de los aos noventa. El boom del movimiento cooperativo se da en la dcada de los ochenta, pero su desarrollo y consolidacin organizacional es a partir del 1995, es decir en la ltima dcada. La raz de este crecimiento a partir de los aos ochenta fue el proceso de reforma agraria impulsado por la revolucin sandinista en esa poca. En la tabla a continuacin se muestra que existen unas 2,673
2.
LA CENTRAL DE
COOPERATIVAS DE SERVICIOS MLTIPLES R.L.-PRODECOOP R.L. 2.1. Antecedentes de Prodecoop PRODECOOP nace en 1993 en un contexto de profundas transformaciones socioeconmicas de la sociedad nicaragense, en el perodo postrevolucionario (1990196). Las familias organizadas en cooperativas agropecuarias constituan un nuevo agente econmico con un enorme peso social y econmico, que deba enfrentar, a inicios de los noventa, las tensiones polticas alrededor de la tierra, pero tambin adaptarse a las nuevas condiciones econmicas, que imponan las polticas de ajuste estructural y que afectaron particularmente a este sector econmico que naci a raz del proceso de reforma agraria en los
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Aprobada por la Asamblea Nacional el 29/9/2004 y entr en vigencia con su publicacin en la Gaceta Diario Ocial N 17, el 25 de enero del 2005.
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cooperativas, pero en la realidad las organizaciones cooperativas registran ms de 7 mil cooperativas de base. El problema es que no todas las cooperativas estn registradas y legalizadas, y se estima que solo un tercio de estas han logrado registrarse como la ley lo mandata. En el sector agropecuario es donde ms se ha desarrollado el cooperativismo con unas 881 cooperativas inscritas legalmente y donde se observa mayor integracin organizacional, identidad gremial y desarrollo empresarial.
aos ochenta y con un apoyo decidido de parte del Estado83. Este contexto conictivo y de cambio profundo en el plano socioeconmico, gener las condiciones e incentivos sucientes, para que el movimiento cooperativo buscara activamente cmo aglutinarse para defender las tierras y buscar apoyos que hicieran viables sus economas. En este contexto, un grupo de profesionales organizados en una ONG denominada Cenzontle84 iniciara un proceso de organizacin y bsqueda de apoyo a unas 69 cooperativas que aglutinaban a cerca de 3.000 socios en la zona norte del pas. Cenzontle fue creada a nales de los ochenta, se conceba a s misma como una organizacin promotora del cooperativismo. El nombre actual de la cooperativa se deriva directamente de esta ONG y ello en s mismo explica la fuerte relacin que existe entre estas dos organizaciones o el papel que jug
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Cenzontle en la constitucin de PRODECOOP. Como parte de una estrategia de desarrollo econmico, Cenzontle con las 69 cooperativas, conciben la creacin de una organizacin de segundo grado denominada Colibr para gestionar apoyos a las cooperativas y jugar un papel clave en la comercializacin de caf, principal produccin de los socios de las cooperativas. Colibr constituy en cierta forma la manzana de la discordia entre la base organizada y la ONG Cenzontle. El debate surgido entre estas dos fuerzas giraba alrededor de la naturaleza de la organizacin, en la que unos proponan una empresa autogestionada por la base cooperativa y otros proponan un modelo de cogestin, donde Cenzontle se guardaba un control importante en la gestin de la organizacin y se conceba a s misma como la principal garante de la nueva organizacin-empresa85. El debate se zanj en 1993 con la formacin de PRODECOOP S.A
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La poltica agraria en el perodo revolucionario promovi el desarrollo de este sector con transferencia de tierras, apoyo organizativo, crdito, asistencia tcnica y capacitacin. En este perodo la sobrevivencia de este sector dependa enteramente de este apoyo y el Estado tena una alta incidencia en los planes econmicos de las cooperativas. El zenzontle (Mimus poliglotus) era un ave comn en Nicaragua y su nombre, de origen Nahualt, signica pjaro de cuatrocientas voces.
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En Nicaragua y en toda Latinoamrica este debate no es nada excepcional. El papel de las ONG en el fomento del desarrollo ha dado lugar a la creacin de organizaciones campesinas y empresas asociativas. En muchas de estas iniciativas se han generado conictos por el control de las empresas y sus excedentes. La debilidad de muchas organizaciones campesinas y la complejidad de gestionar una empresa cooperativa ha dado lugar a rotundos fracasos, pero tambin de estas iniciativas han nacido organizaciones campesinas que han tenido un gran xito.
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En este perodo PRODECOOP S.A. funcion como una empresa fundamentalmente dedicada a la comercializacin de caf y con importantes contactos con organizaciones ligadas a mercados justos de caf (Max Havelaar). No obstante, las tensiones entre la Junta Administrativa de PRODECOOP S.A. y la base cooperativa fueron incrementndose paulatinamente, sobre todo en la medida que la estrategia comercial de la empresa (con poca experiencia y en proceso de aprendizaje), no cumpla con las expectativas de los socios, en un perodo donde los precios del caf estaban muy deprimidos. Pero tambin se trataba de un problema de organizacin, PRODECOOP S.A. naca del conicto en el que la base cooperativa quera hacerse del control de la empresa de comercializacin, como una organizacin en la que no estaban claras las funciones de la base cooperativa y la junta administradora de la empresa.
Con el apoyo de la base cooperativa, este movimiento logr tomar el control de la junta directiva de PRODECOOP S.A. e inmediatamente conciben un plan para liquidar la empresa, repartiendo las utilidades a los socios, creando con anterioridad un socio mayoritario que resultaba ser la base cooperativa, a la cual se transeren los principales activos como socio mayoritario. Con esos activos se crea inmediatamente PRODECOOP R.L. (Central de Cooperativas de Servicios Mltiples R.L.) con una nueva naturaleza jurdica. Ello marc el inicio de una nueva etapa de la cooperativa que desde entonces ha venido creciendo organizativa y empresarialmente hasta convertirse hoy da en unas de las Centrales de cooperativas de segundo piso con ms desarrollo en Nicaragua.
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(Promotora de Desarrollo Cooperativo de las Segovias S.A.), que marc en cierta medida el divorcio denitivo entre Cenzontle y la base cooperativa que haba venido apoyando. No obstante, la nueva empresa PRODECOOP S.A. paradjicamente qued bajo la direccin de profesionales que estuvieron ligados a Cenzontle y aunque apoyaron la idea de una empresa autogestionada, ningn representante de las cooperativas form parte de la junta directiva de la nueva PRODECOOP S.A.
Con la nueva empresa, la base cooperativa perdi aun ms su poder de inuencia. Las tensiones entre la junta administradora de la empresa y la base cooperativa, y la fragilidad econmica de una iniciativa empresarial nueva, casi lleva a la quiebra a PRODECOOP S.A. en 1997. En este contexto, un grupo de dirigentes de las cooperativas y profesionales de PRODECOOP S.A., conciben la idea de cambiar la naturaleza de la organizacin de una Sociedad Annima a una organizacin cooperativa de segundo piso.
2.2. Situacin actual de la cooperativa PRODECOOP es una cooperativa de segundo piso ubicada en el centro norte de Nicaragua que aglutina a 38 cooperativas con un total de 2,300 socios. Su rea de inuencia son unos cinco municipios de Nicaragua ubicado en la zona denominada Las Segovias. Esta regin del pas ubicado en el centro norte fronteriza con Honduras es posiblemente una de las regiones ms pobres de Nicaragua debido a las caractersticas agroclimticas de esa regin, con un fuerte dcit de lluvia y suelos muy superciales y de pendientes pronunciadas. No obstante, la zona tambin presenta algunas microrregiones con valles muy frtiles y en las partes ms altas existen las condiciones propicias para el cultivo del caf. Las tierras de los socios de PRODECOOP RL son por tanto de alto valor y de un gran inters social porque en estas microrregiones productoras de caf con una alta cobertura forestal, tambin son claves para la produccin de agua. La regin est compuesta por 3 departamentos (Nueva Segovia, Madriz y Nueva Segovia), en los aos 80 fue una de las zonas que experiment profundos cambios en su estructura de tenencia de la tierra por los procesos de reforma agraria. Por ello no es extrao que sea en esta zona donde se ubiquen las organizaciones campesinas ms desarrolladas, especial-
mente alrededor del rubro caf, a pesar que en esta regin solo se produce entre el 15% y el 18% de la produccin total de caf de Nicaragua. Aunque en trminos generales es muy probable que una buena proporcin de socios de PRODECOOP no estn ubicados en las categoras sociales ms pobres de la zona, segn algunos directivos, tambin es verdad que existe un porcentaje considerable de socios con muy poca tierra y con fuertes presiones de herencia y, lo ms preocupante, sealan que es una tendencia en aumento. El caf como rubro comercial ms importante de estas familias representa sin duda el eje central de su economa, por ello, lograr acceder a los servicios claves como la asistencia tcnica, crdito, procesamiento y un buen canal de comercializacin que les garantice precios ms estables y altos, es un punto crucial en sus estrategias. Los servicios de PRODECOOP son por tanto clave en este proceso: acopio y transporte, beneciado hmedo (cada vez ms importante por los problemas de agua) y beneciado seco, servicios donde tradicionalmente se captan una importante cuota del valor generado. En los ltimos aos la cooperativa ha realizado esfuerzos importantes para desarrollar el acopio del caf, por medio de la construccin de centros de acopio y el desarrollo de proyectos de beneciado hmedo. Con ello la cooperativa busca cmo brindar
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Cuadro N 2: Proceso de creacin, fortalecimiento y consolidacin de PRODECOOP

ETAPA Organizacin inicial: Zenzontle y Colibr AOS SITUACIN Cenzontle inicia apoyo a ms de 60 cooperativas de base formadas en los 80. Se forma empresa Colibr S.A. para exportar caf a mercados alternativos Max Havelaar y Equal Exchange. En 1991 Colibr logra exportar un contenedor a esos mercados. Las bases cooperativas y las condicionalidades de los mercados alternativos presionan para que Colibr pase legalmente a las cooperativas. En 1993 se forma PRODECOOP SA pero legalmente los dueos todava no son las cooperativas sin ex funcionarios de Cenzontle. La creacin de la empresa se justica para acelerar los procesos de compra y venta de caf del ciclo 93-94 y la precariedad jurdica en que se encontraban muchas cooperativas. En 1993 PRODECOOP SA realiza exportaciones a mercados alternativos. La inexperiencia en el mercado de caf y en las operaciones de beneciado y comercializacin generan graves prdida a la empresa. Graves tensiones entre Junta directiva y la gerencia de la cooperativa. Las presiones de la base cooperativa y las exigencias de las organizaciones compradoras, hacen posible que PRODECOOP S.A. cambie su naturaliza jurdica y forme la PRODECOOP RL. La cooperativa logra alcanzar un equilibrio clave entre la Junta de Administracin y el equipo de gerencia. La cooperativa inicia un proceso centrado en la consolidacin de la empresa. La gerencia inicia un proceso de diversicacin de mercado y de consolidacin empresarial. La Cooperativa logra consolidar el negocio de caf empresarialmente. Se crea vicegerencia de desarrollo cooperativo para iniciar un proceso de apoyo a las cooperativas de base para su desarrollo organizacional e inicia apoyos para un proceso de mejoramiento de produccin de caf y de diversicacin productiva.
19901992
Creacin de de PRODECOOP S.A.
19931997
Creacin de PRODECOOP RL y consolidacin empresarial
19972004
Consolidacin organizacional e inicio de estrategia de diversicacin
20042012
unos servicios ms efectivos para sus socios y fortalecer su competitividad con respecto a otros comercializadores que compiten con la cooperativa.
Otros servicios como la asistencia tcnica y el crdito, son aspectos que la Central ha podido proveer con ms dicultad pero que es una demanda sustantiva de los
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Cuadro N 3: Datos Generales de la Cooperativa
Nombre Siglas Ubicacin rea Territorial Actividad principal Cooperativas socias Total socios base % Mujeres Q caf acopiado 2010-2011 Valor ventas caf 2010-2011 Fondo de crdito Otros proyectos de desarrollo
Central de Cooperativas de Servicios Mltiples R.L. PRODECOOP RL Ciudad de Estel, Estel. Nicaragua. Estel, Nueva Segovia y Madriz Acopio, procesamiento y comercializacin de caf 38 cooperativas 2.300 30% 60 mil quintales 16 millones de dlares 600 mil dlares. 500 mil dlares: Seguridad alimentaria, diversicacin, becas educacin.
Cuadro N 4: PRODECOOP: Nmero de organizaciones aliadas y socios. Por aos

Aliacin Nmero de organizaciones aliadas Nmero de asociados a las organizaciones aliadas Socias mujeres 1997 69 3.000 SD 2001 40 2.600 SD 2011 38 2.300 690
Fuente: Entrevista con directivos de la cooperativa.
socios. No obstante, hay que sealar que algunas cooperativas de base, las ms desarrolladas econmica y organizativamente, suministran pequeos fondos de crdito a sus socios por cuenta propia. PRODECOOP tambin ofrece otro tipo de recursos a los socios por medio de la gestin de proyectos. Estas gestiones tienen como objetivo, por un lado, promover la diversicacin de las familias y por otro, mejorar la seguridad ali-
mentaria86. En nfasis en este ltimo tipo de proyectos est ligado con la problemtica de la tierra, puesto que muchos de sus socios prcticamente tienen ocupadas sus propiedades con caf y enfrentan problemas para la produccin de alimentos: frijol y maz.
86
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Por ejemplo, la cooperativa promueve la produccin de vegetales a pequea escala y la produccin de miel, que no requiere de mucho espacio.
ORGANIGRAMA PRODECOOP RL
3.
LIDEZ ORGANIZATIVA Desde el punto de vista de su estructura y composicin orgnica, PRODECOOP no diere mucho de otras cooperativas o centrales. La Asamblea General de Delegados es el rgano mximo de la cooperativa y se rene una vez al ao o cuando sea necesario. Est compuesto por 32 delegados (uno de de cada cooperativa) y son electos por las cooperativas de base con sus propios mecanismos. La funcin principal es discutir y aprobar las decisiones estratgicas de la cooperativa, en este caso el plan de inversin y el plan de operaciones del ao siguiente, as como aprobar los informes de actividades realizadas el ao anterior, que cada ao elabora el Consejo Administrativo. Antes en esta misma Asamblea se rinde el informe nanciero anual y se constata el cumplimiento de los acuerdos del ao anterior.
Un proceso clave que desarrolla la Junta Directiva conjuntamente con la Gerencia antes de la reunin anual de delegados, es la discusin de aspectos claves del informe previo a la Asamblea General, como un mecanismo de alcanzar consenso. Tambin hay un proceso de discusin del informe aprobado por la Asamblea General de Delegados a cada cooperativa, que tambin es acompaado por la Junta Directiva y la Gerencia. Segn declaraciones de la Gerenta y de algunos miembros de la Junta Directiva, uno de los factores de xito de la cooperativa es la uida comunicacin que existe entre la central y las cooperativas de base. Esta prctica de comunicacin seguramente tiene que ver mucho con los orgenes mismos de la Central y con los espacios creados cuando an funcionaban como Cenzontle. Siguiendo con el orden de jerarqua, despus de la Asamblea
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Cuadro N 5: Directivos de la Cooperativa

Junta Directiva Cargo Presidente Vicepresidente Secretario Tesorero Primera Vocal Segunda Vocal Tercer Vocal Presidente Secretario
Nombre Santos Mario Torres Torres Mauricio Garca Lpez Marcial Garca Zambrana Miguel Adolfo Gonzlez Arminda Trochez Aguilar Denia Alexa Marn Colindrez Adolfo Martnez Junta de Vigilancia David Izaguirre Montenegro Noel Larios Mercado Gregorio de Jess Snchez Hernndez
Ao electo 2009 2012 2012 2009 2009 2009 2012 2011 2009 2009
Vocal
Fuente: Entrevista Merling Preza, Gerente.
General de Delegados le sigue el Consejo de Administracin y la Junta de Vigilancia. Esta ltima est supeditada a la Asamblea General como lo suele exigir la Ley de Cooperativas. En principio tiene dos roles grandes: la primera scalizar todo lo referente a las actividades econmicas y nancieras de la cooperativa, coordinando las auditoras anuales y exigiendo la rendicin de cuentas, pero tambin tienen el rol de supervisar que los socios cumplan con sus obligaciones. Mientras el Consejo de Administracin tiene a su cargo la direccin y la administracin de la cooperativa. Bajo la direccin del Consejo de Administracin se encuentra la Gerencia de la Cooperativa, que tiene a cargo todas las reas de servicios sustanciales de la coo-
perativa: comercializacin, operaciones, nanzas, desarrollo y benecio de caf. La estructura muestra un nivel relativamente alto de especializacin de funciones lo que seala el buen nivel organizativo y funcional que ha alcanzado. El Consejo de Administracin y la Gerencia se renen al menos una vez al mes donde la Gerencia brinda un informe mensual. Adems, cuenta con dos comisiones: La comisin de gnero y la comisin de educacin. La primera tiene como tarea principal la implementacin de las polticas de gnero y la segunda, opera conforme a las funciones que la ley le mandata en sus estatutos, son los que evalan las becas de educacin que la cooperativa ofrece y dan seguimiento a
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3.1. El equilibrio entre el Consejo de Administracin y la Gerencia Uno de los factores de xito de PRODECOOP RL tiene que ver con el equilibrio que existe entre el equipo de profesionales que tiene a cargo la Gerencia y Administracin de la Cooperativa y la Junta Directiva compuesta por los representantes de las cooperativas de base. La historia misma de PRODECOOP RL muestra claramente que este equilibrio ha sido clave desde 1997, y que en sus etapas iniciales, los desbalances entre estas dos partes del cuerpo causaron muchos conictos y problemas. Algunos directivos sealaron: parte del problema en algn momento de la historia fue que la Junta Directiva quera tener un control excesivo en la Gerencia de la Cooperativa, pero por otra parte, tambin se seal: el equipo de gerencia quera imponerse
Por otro lado, la actual Junta Directiva tambin fue capaz de reconocer y entender mejor su rol frente a este equipo, aprendiendo de los problemas que generaron en las etapas iniciales un control desproporcionado sobre el cuerpo de gerencia y administracin. Este equilibrio no tiene escrito normas ni procedimientos, sino que es un aprendizaje institucional que juega sobre la base de normas informales y la conanza. Ahora bien, la conanza es un proceso que lleva aos construir y se basa en resultados concretos.
3.2. Un buen desempeo gerencial Un factor clave del xito de la Central es el desempeo de la Gerencia y ello se mide con los resultados positivos de la empresa o el negocio del caf. Un factor
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los planes de capacitacin. Un aspecto muy importante a sealar es que hay acciones y fondos nancieros que le dan sustento a estas dos comisiones. La cooperativa tiene fondos y acciones concretas ligadas a la agenda de estas comisiones, las que son gestionadas y administradas por la Vicegerencia de Desarrollo. Es decir, son comisiones formales y con poder y con base nanciera, que dan seguimiento a proyectos concretos de la Cooperativa y existe toda una agenda de actividades con recursos nancieros.
a todo costo sobre la base cooperativa. El equilibrio se alcanz deniendo paulatinamente los roles de ambos cuerpos y la conanza (pero es algo difcil de mostrar). En este proceso es muy importante la visin del cuerpo de profesional de gerencia y el hecho de que la actual Gerenta proviene de una escuela de administradores promotores del cooperativismo. Esto es un factor clave, en el sentido de que ello le permite reconocer y valorizar al mximo el papel que juega la base organizada y lo esencial que resulta su apoyo y respaldo para en desarrollo de la empresa.
clave y de mucho peso para generar conanza son los resultados positivos en el plano econmico y que a la vez sean percibidos y valorizados positivamente por los socios, en trminos de reduccin de costos e incremento de precios. Es decir, que se vea reejado en la mejora de las condiciones en que se produce y comercializa el caf, el eje central de la economa de los socios. Como se ver ms adelante, la nueva gerencia de PRODECOOP, a partir del 2000, inici un proceso de reingeniera empresarial, diversicando sus nichos de mercado y acercndose ms a sus socios por medio de un esfuerzo enorme para mejorar su infraestructura de acopio y procesamiento. Estas acciones fueron sin duda un gran acierto con un gran impacto en los socios de base y en un contexto muy complejo, pues los precios del caf estaban muy bajos en el mercado internacional. Por tanto, gran parte del xito de PRODECOOP est ligado a un modelo de comunicacin uida, de decisiones estratgicas acertadas en el plano comercial, y de inversiones en la red de acopio y procesamiento con un impacto positivo real sobre los problemas de los socios y que son percibidos positivamente por ellos. En resumen, una comunicacin uida, buen equilibro entre Gerencia y Junta directiva y una efectividad gerencial, han sido ingredientes para el xito y la base concreta para la conanza entre Junta Directiva y Gerencia.
3.3. La participacin de los socios La participacin de los socios es algo relativamente complejo de analizar. Una va es revisar las reglas y mecanismos establecidos para vericar las nanzas y rendir y transparentar las cuentas. Pero aun si se revisa el cumplimiento de estas reglas, la evaluacin quedara en un plano muy formal y extremadamente simplicado, aunque no por ello hay que dejar de revisar esos procedimientos y su cumplimiento. Como se ha visto anteriormente, la Cooperativa no tiene muchos problemas en este sentido: hay una Junta de Vigilancia activa, una relacin JD-Gerencia adecuada, una alta disposicin de parte de estos dos centros de poder de compartir las decisiones y discutirlas, y en el plano ms administrativo-nanciero existen auditoras independientes. Otra manera de analizar la participacin es evaluando la entrega de caf por parte de los socios. PRODECOOP es una cooperativa de segundo piso que tiene como funcin principal el ofrecer servicios de procesamiento (hmedo y seco) y la comercializacin del caf a sus socios. El supuesto es que con ello los socios pueden captar una porcin ms grande del valor generado, lo que se debera de traducir en mejores precios respecto a otras alternativas de comercializacin del caf y ms rentabilidad, dado a que la organizacin permite reducir costos de operacin y se han realizado importantes inversiones para
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facilitar el acopio, procesamiento y la comercializacin. Adems de esta funcin, tambin se gestionan otros recursos para sus socios que son orientados a realizar mejoras en la produccin de caf o a fortalecer otras actividades econmicas de los socios. Con ello la cooperativa busca apoyar el desarrollo ms integral de sus socios, pero tambin es una estrategia para mantener cautivos a sus socios, en un contexto de mercado de caf muy competitivo en precios, y tambin es una manera de legitimar su existencia misma y las acciones de sus directivos. Entonces la percepcin de benecios no solo debe ser valorizada por las actividades alrededor del caf, sino de los resultados de estas otras acciones. Desde el punto de vista de los socios, el acto de entregar el caf a la cooperativa es su forma de dar el visto bueno a la manera en que se est manejando la cooperativa. Ya sea porque percibe que los precios que ofrece son mejores, y ello justica las acciones de la cooperativa, o ya sea porque a travs de la Cooperativa accede a otros recursos que los socios valorizan de manera muy positiva, ms all del precio y de los ingresos que obtienen en caf. Se realiz un ejercicio87 con el equipo de comercializacin para
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que clasicara a las cooperativas segn sus criterios, en el entendido que no todas eran iguales. Del ejercicio se clasicaron tres tipos: Las AAA, se reere a cooperativas con ms desarrollo organizacional, donde la base de socios son relativamente capitalizados en caf (ms de 3 ha) y donde los socios entregaban una parte menor de su caf a la cooperativa. Las AA, con un desarrollo organizacional intermedio, cooperativas con socios menos capitalizados en caf (2-3 ha) pero que entregaban una proporcin mayor del caf que producen (con relacin al grupo AAA) y, Las A, cooperativas de menor desarrollo organizacional, con una base de socios menos capitalizados (hasta 1.5 ha) pero que entregaban el 100% de su caf a la cooperativa.
La clasicacin de las cooperativas sugiere que existe una participacin diferenciada de las cooperativas y socios. En las las cooperativas clasicadas como A, donde predominan los socios menos capitalizados (posiblemente los ms pobres) su participacin, medida por el porcentaje de caf entregado a la cooperativa, es la ms alta. Estos socios dependen ms de los servicios allas cuales deciden entregar solamente un pequeo porcentaje o la mayor parte de su caf a la cooperativa.
Dado que no hubo recurso ni tiempo suciente para realizar un ejercicio ms detallado para analizar desde la perspectiva de los socios, sus estrategias de entrega de caf y las razones por
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rededor del caf y seguramente son los que valorizan ms las otras acciones que realiza la cooperativa. En cambio, las cooperativas AAA, mejor organizadas y con socios ms capitalizados, tienen mejores opciones de negociacin de su caf. Para mantener a estos socios la cooperativa deben mantener niveles de eciencia muy altos para poder competir con otros compradores. Uno de los rasgos de la pobreza es tener menos opciones de mercado y esta realidad se puede observar claramente en esta clasicacin.
cio se requiere ser dueo o tener propiedad de la tierra. Cuando en Nicaragua se di el proceso de reforma agraria (la mayora de las cooperativas socias provienen de esa poca), la tierra fue entregada principalmente a hombres, no existi una poltica de gnero en ese entonces, por ello resulta signicativo que en esta Central exista un porcentaje relativamente alto de socias. La Gerenta General es una mujer con un slido liderazgo interno en la Cooperativa y con una proyeccin hacia afuera muy fuerte, presidiendo varias instancias gremiales y asociaciones a nivel nacional e internacional. PRODECOOP cuenta adems con una Comisin de Gnero y una poltica de gnero institucionalizada. Estel es una de las ciudades donde el movimiento de mujeres tiene un peso y redes muy desarrolladas. Por tanto, en trminos de estructura, contenido y peso, hay condiciones dadas en PRODECOOP como para armar que hay polticas positivas para favorecer la participacin de las mujeres. Cunto de este ambiente positivo impacta en las relaciones de gnero, en los roles y en las percepciones subjetivas que favorezcan la participacin de la mujer en la esfera econmica y pblica, es muy difcil responder. Los datos indican que de alguna manera las mujeres en esta cooperativa lograron acceder a tierras y estn organizadas en cooperativas y ello indica que, en el plano econmico, las mujeres han logrado un espacio importante.
Ahora bien, las cooperativas con socios ms capitalizados seguramente tienen una mayor cuota de caf entregado que las cooperativas con socios ms pobres. Cmo inuyen estas diferencias en la participacin y en la capacidad de incidencia sobre las decisiones a nivel de la Central es una pregunta difcil de responder con los datos que se tienen. En las entrevistas se reconoci que hay diferencias en la participacin entre cooperativas y que los factores que ms inuan eran: el nivel de recursos de los socios de base y el peso de cada cooperativa en la cuota total de caf, la calidad del liderazgo de las cooperativas de base, el desarrollo organizativo de estas cooperativas y la ubicacin geogrca.
3.4. La participacin de las mujeres Alrededor de un tercio de los socios son mujeres, lo que resulta llamativo dado que para ser so-
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Aunque no se tienen los datos, seguramente a nivel de la cooperativas de base, deben de haber pocas mujeres en los rganos de direccin y aquellas que ocupen cargos posiblemente no sean ni la de presidenta o vicepresidenta. Con un bajo nivel de liderazgo a nivel de las cooperativas de base, ser muy difcil ocupar cargos en la Central. A ello hay que aadir que desempear cargos en la Central exige una inversin de tiempo fuera del hogar muy alto, dado que deben movilizarse de sus comunidades a la cabecera departamental y posiblemente ellas tengan ms dicultad para asumir ms responsabilidades por esos roles y percepciones que dominan la sociedad nicaragense.
Obligados por la situacin econmica difcil de la empresa, a partir del ao 2000 la Gerencia lider una estrategia de desarrollo y fortalecimiento de la cooperativa: para salir de esa crisis hicimos una estrategia de recuperacin nanciera presentada al Consejo de Administracin de entonces y esta estrategia fue anada por ellos y logramos salir. Parte de la estrategia consisti en diversicar el mercado, desde los mercados convencionales transitaron al mercado justo y orgnico, buscando mejorar precios al productor. La segunda inversin fundamental
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Pero cuando se analiza la composicin de la representacin, ello seala una dinmica diferente: de 7 integrantes del Consejo de Administracin, dos son mujeres y ocupan los cargos menos relevantes, como vocales. En la Junta de Vigilancia no hay ninguna mujer. Mientras que en la Asamblea de Delegados, rgano mximo de direccin de la Central, solamente hay 2 mujeres de 32 delegados. A todas luces, hay una sobrerrepresentacin de mujeres, con relacin al peso que tienen las socias en la cooperativa. Seguramente ello reeja las dicultades que an hoy enfrentan las mujeres en las cooperativas de base para liderar a su organizacin, dicultades que tienen que ver con la divisin del trabajo y las percepciones subjetivas sobre la mujer.
4.
CAPACIDAD DE GESTIN Y DE
GERENCIA Uno de los xitos de PRODECOOP RL tiene que ver con las habilidades y capacidades mostradas por el equipo de profesionales que tiene a cargo la gerencia y administracin de la cooperativa. El equilibrio entre la Junta de Administracin y la Gerencia est basado en los resultados positivos que ha obtenido la gerencia en los ltimos 12 aos. Especialmente porque la gerencia actual se hizo cargo de PRODECOOP en 1997 cuando prcticamente estaba quebrada y en un contexto muy complejo por la depresin de los precios internacionales del caf que todava durara hasta 2004. La cooperativa deba recuperar la conanza no solo de los socios, sino de los cooperantes histricos y buscar ampliar su base de cooperantes, y de proveedores de crdito.
fue adquirir un benecio de caf, ya que la cooperativa contrataba servicios de beneciado a una empresa privada. En un esquema de este tipo era difcil transferir excedentes a los socios por el alto costo del beneciado. Ms recientemente la cooperativa ha trazado una estrategia para mejorar los ingresos de los socios y su calidad de vida. Tiene fundamentalmente dos ejes: alcanzar la plena sostenibilidad y en una segunda fase mejorar la productividad y la calidad en taza. Sumado a este esfuerzo la Cooperativa tambin impulsa la diversicacin productiva, para ello requiere que los socios desarrollen nuevas producciones a escalas y calidad comerciales para diversicar su cartera de negocios. En los primeros cinco aos quieren buscar la sostenibilidad total para invertir en el desarrollo con su propia estrategia, sobre todo para mejorar productividad, que es uno de sus principales retos. Si mejoran la productividad podran estar mejorando los ingresos de los asociados y la diversicacin de los diferentes servicios y negocios de la organizacin (proyectos de miel, caf, tostado molido, turismo). Con esto esperan en cinco aos tener negocios que permitan a la organizacin invertir en las comunidades y mejorar las condiciones de vida de los productores. La segunda etapa es invertir en productividad sobre todo en el campo. Con esto piensan mejorar los ndices de desarrollo humano y profundizar su enfoque
en seguridad alimentaria, un eje que es transversal. En el ltimo ao, la cooperativa transri en forma de excedentes a sus socios unos 500 mil dlares, una cifra que muestra el xito alcanzado por la cooperativa y los resultados concretos que ha tenido la estrategia aplicada por la gerencia. Es decir, la gerencia ha mostrado capacidad para navegar en las aguas turbulentas de los precios internacionales deprimidos y suciente capacidad para conducir a la cooperativa, en una estrecha relacin con la Junta Administrativa, fuera de la crisis y la quiebra que los amenazaba a nes de los aos noventa. Con el mejoramiento de los precios internacionales se ha facilitado la consolidacin econmica de la cooperativa, generar nuevos servicios y consolidar el apoyo de la base cooperativa. Sin lugar a dudas es este desempeo el que le ha permitido mantenerse al frente de esa cartera desde hace ya 15 aos. Los objetivos y la estrategia jados a futuro, muestran no solamente la capacidad de planicacin de la gerencia, sino un compromiso serio con los objetivos esenciales del cooperativismo y es el desarrollo integral de los socios.
4.1. Gerencia y planeacin La gerencia de PRODECOOP tiene cuatro vicegerencias: Desarrollo Cooperativo, Financiera, Operaciones Comerciales y Pro-
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cesamiento (benecio), cada una tiene con su propio rol. La Vicegerencia de Desarrollo Cooperativo gestiona y da seguimiento a todas las propuestas de proyectos para inversin al desarrollo de la cooperativa. La Gerencia desarrolla sus operaciones en coherencia con el Plan Estratgico y los Planes Operativos Anuales-POA, todos discutidos y aprobados en la Asamblea de Delegados. En el ciclo 2010-2011, PRODECOOP manej 16 millones de dlares. El presupuesto aprobado para el ao 2011-2012 fue de 22 millones de dlares. El incremento en el presupuesto obedece principalmente al aumento de los precios del caf y un leve incremento en su proyeccin de acopio de caf. La cooperativa tiene un razonamiento y una reexin continua sobre sus objetivos y los medios y las rutas para alcanzarlos, aunque su Plan Estratgico y planes de mediano plazo no estn actualizados. Su Estrategia de Desarrollo est explicitada en un Plan de Desarrollo elaborado en el 2000. Las estrategias buscaban dos cuestiones fundamentalmente: alcanzar la sostenibilidad nanciera de la cooperativa (por medio de un plan de inversiones en capacidad de beneciado y diversicacin de mercado) y en una segunda fase de mejora de calidad y productividad. Actualmente la cooperativa ha traducido esa estrategia en un concepto de calidad integral con el objetivo de mejorar los servicios,
pero adems se propone incidir en la diversicacin hacia nuevos rubros y el desarrollo integral de los socios: calidad del producto, del servicio, ambiental y vida de socios (as).
4.2. Los recursos manejados, normas, procedimientos y personal El presupuesto en el ao 20102011 fue de unos 16 millones de dlares, de estos alrededor del 95% son operaciones relacionadas con el caf y un 5% para otras operaciones, cuya gestin y supervisin estn a cargo de la Vicegerencia de Desarrollo Cooperativo (500 mil dlares aproximadamente). La mayor parte de los recursos provienen de crditos que obtiene la cooperativa de unas seis fuentes de nanciamiento (entre ellas Oiko Credit, Root Capital y Responsability), usadas en las operaciones ligadas al negocio principal el caf (principalmente para compra de caf a los socios). Adems la cooperativa cuenta con un fondo de crdito cercano a los US$700 mil dlares, para crditos de corto plazo a socios, para mantenimiento de cafetales. Este fondo de crdito tiene sus polticas bien denidas y es enteramente de la cooperativa. Los crditos son recuperados pignorndolo de las entregas de caf de los socios. PRODECOOP maneja dos fuentes de recursos propios: el aporte de los socios (2-3 dlares por qq) con un fondo aproximado de 120 mil dlares y los excedentes
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de sus operaciones comerciales. Adems, administra fondos de la cooperacin por un monto aproximado de 500 mil dlares. Tambin gestiona y administra crditos de entidades nancieras utilizados para la compra de caf y sus operaciones comerciales en este mismo rubro. Esos fondos rondan entre los 8-12 millones de dlares por ao. Ello demuestra que la central tiene un alto grado de capitalizacin y solidez nanciera. Un presupuesto que ronda los 16 millones de dlares, siendo que una buena parte de los prstamos que la cooperativa administra para comprar caf, no pueden ser gestionados y administrados sin que la gerencia cuente con las habilidades para su administracin. Adems, la cooperativa tiene normas y procedimientos administrativos, que son indispensables para su funcionamiento. De hecho, la cooperativa logra obtener acceso a crditos millonarios precisamente porque ha demostrado la capacidad y las habilidades para administrar, as como el sometimiento a normas y procedimientos, que de no existir o de existir vacios importantes, fueran descalicadas como cliente. La Central cuenta con 56 personas contratadas entre personal administrativo, personal nanciero, personal de comercializacin y de gerencia. Tambin incluye personal en benecio seco pagado con parte de los gastos operativos del rea comercial. Todos los trabajadores jos en la Central son pagados con el fondo comer-
cial por operatividad. El personal del equipo de desarrollo cooperativo parcialmente es pagado con fondos de la cooperacin y otras fuentes, cerca de un 20%, es pagado por los excedentes de la Central. La mayor parte del personal son profesionales: licenciados en administracin de empresas, ingenieros agropecuarios, siclogos, abogados, contadores y economistas. En la jerga interna de PRODECOOP el personal contratado es conocido como colaboradores y no como empleado. La idea es crear un clima de trabajo y de relacin diferentes, PRODECOOP RL no es una empresa privada, como esta es una cooperativa tratamos de colaborar con nosotros y con la gente con cual trabajamos que son pequeos productores, existe una relacin de ir construyendo juntos para mejorar las condiciones de vida de los socios, pero tambin de nuestros colaboradores, existe una buena interaccin entre el consejo de administracin y el equipo de colaboradores88. El manejo de este presupuesto tambin ha exigido desarrollar procedimientos, normativas, manuales y controles para el manejo de los recursos. Las auditoras son realizadas anualmente de manera ininterrumpida en los ltimos 10 aos y son contratadas por la Junta de Vigilancia. Adems la cooperativa cuenta desde su fundacin como sociedad anni88
Entrevista a la gerenta general.
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ma en 1993, varias cuentas bancarias que son administradas por la gerencia y la administracin, principalmente por la Vicegerencia Financiera y la Vicegerencia de Operaciones. Tambin cuenta con registro de contribuyente (J0410000000225). En trminos de comercializacin la cooperativa mantienen negocios con una gran diversidad de compradores, ligados a mercados orgnicos y justos a nivel internacional en una diversidad de regiones: EE.UU., Europa y Japn, y ms recientemente tambin ha abierto comercio con Venezuela en el marco del programa ALBA. Estos datos muestran que tiene desarrollada una buena capacidad gestin y capacidad administrativa de recursos.
el 30% del nanciamiento en conjunto con PRODECOOP. Proyecto de Autogestin y Seguridad Alimentaria con cooperativas de base de PRODECOOP, nanciado con el Centro Cooperativo Sueco. Estn trabajndolo desde el 2008, valorado en cien mil dlares por un ao, concluye en el 2013. Desarrollo del Mercado Nacional para Caf Tostado Molido, marca Caf de Palo, ejecutado entre 2010-2012, concluy en julio, el valor es de 50 mil dlares. Proyecto de Miel de Abeja en las Segovias, con apoyo de Cooperativa Sin Fronteras, tiene un monto de 30 mil dlares. Trabajan con miel desde el 2003 pero con diferentes cooperantes. Para este proyecto tambin han contado con apoyo en diferentes momentos del Centro Cooperativo Sueco, FLO Centro Amrica, Cooperativa Sin Frontera, Eco Mercado y fondos propios. Este es un proyecto estratgico, por ello la cooperativa cada ao est incrementando el aporte propio para mantener el proyecto. Proyecto Estudio del Cardamomo que se est realizando a travs de CEDECOOP y CRS, estos proyectos son ejecutados directamente por estas organizaciones.
4.3. La gestin de proyectos Adems de la gestin de la cartera relacionada con las operaciones ligadas a su negocio principal que es el caf y cuyo monto ronda los 16 millones de dlares, la cooperativa tambin gestiona otros proyectos para sus socios, entre estos proyectos estn: Proyecto de Seguridad Alimentaria en las Segovias, ejecutado con la Comunidad Agroecolgica Comunitaria (CAN). El monto es de 556 mil dlares con nanciamiento de Green Mountain. La Red Ecolgica es un ejecutor y adicionalmente contribuye con
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Cuadro N 7: Gestin de Proyectos
5.
DE PRESTACIN DE SERVICIOS En los ltimos 10 aos PRODECOOP ha mejorado sustancialmente su capacidad econmica empresarial. Su principal giro de negocio, la comercializacin del caf, es una actividad que ha alcanzado su punto de equilibrio y adems le genera excedentes importantes, lo que le permite transferir unos 500 mil dlares a sus socios en concepto de sobreprecio del caf vendido. Otra parte alimenta las inversiones para el desarrollo del negocio de caf y una tercera parte, apoya los gastos generados por la Gerencia de Desarrollo, que tiene a cargo proyectos de diversicacin, seguridad alimentaria, becas de educacin, etc., es decir, los proyectos que no estn ligados directamente al caf. De hecho segn la gerenta antes el 100% de esa rea estaba nanciada por la cooperacin internacional, ahora que hemos sufrido una baja sustancial de los fondos de cooperacin en casi un 50%, nosotros estamos nanciando alrededor del 20% de los gastos de esa rea. En el ltimo informe89 anual 20102011, los balances nancieros (Balance General y Estado de Resultados) presentados por la cooperativa resultaron muy positivos y esperan para este ao un des89
Proyecto Aprobados Puentes Seguridad Alimentaria Autogestin y SAN Caf Tostado Molido Miel de Abeja Cardamomo En Gestin Rehabilitacin de cafetales COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE SAN 2a Fase
Financiamiento (US$) 163.991 556.000 100.000 50.000 30.000 -
1.000.000 400.000
Fuente: Entrevista a Ligia Lpez encargada de comercializacin
La cooperativa tambin tiene en gestin otros dos proyectos: Rehabilitacin de Cafetales, est presentado a Green Mountain, posiblemente se ejecutar en el segundo semestre de este ao 2012-2015, valorado en medio milln de dlares. La segunda fase del proyecto de Seguridad Alimentaria en las Segovias para inicio 2013, valorado en 400 mil dlares. La duracin es de tres aos 2013-2016, se est solicitando a la Comunidad Agroecolgica.
Decimocuarto Informe de Asamblea General Ordinaria de delegados y delegadas. Informe anual 2010-201.
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empeo similar aun cuando los precios del caf no sean tan altos como los del ltimo ciclo agrcola. Si se analizan las fuentes de costos y gastos de la cooperativa, se observa claramente que el grueso de ello proviene de las operaciones de caf y estas se nancian anualmente con prstamos que realiza la cooperativa a diferentes fuentes de crdito. Es decir, la cooperativa juega con nanciamiento caliente. Segn la gerenta, estas necesidades de crdito varan anualmente y dependen fundamentalmente de los precios del caf. En los ltimos aos la cooperativa ha contratado crditos por un monto que oscila entre los 12 y 14 millones de dlares. El resto de gastos se nancian con excedentes que genera la cooperativa, con excepcin de los gastos del rea de Desarrollo Cooperativo que se nancia con fondos de la cooperacin (a travs de proyectos de desarrollo), pero que tiene un dcit de alrededor de 80 mil dlares que son nanciados por los excedentes de la cooperativa. Los datos muestran que la cooperativa ha logrado convertirse en una alternativa viable, slida y muy atractiva en trminos econmicos y ello le ha permitido pasar de los 10 mil quintales de caf acopiados a inicios del 2000 a los 60 mil quintales que acopia hoy en da. Hay que sealar que el mercado de caf es muy competitivo en trminos de compradores: empresas como CISA-AGRO y ATLANTIC son competidores pri-
vados con respaldo internacional muy agresivos en el mercado. No obstante, la cooperativa ha logrado mantener un buen nivel de delidad de sus socios (especialmente los ms pobres) e incrementar los volmenes que acopia. Esto muestra el xito que ha alcanzado en el plano econmico y tiene que ver con el xito que han tenido al ofrecer servicios en acopio, transporte y beneciado, que resultan econmicamente interesante a los socios.
Ha sido muy importante el desarrollado del mercado en importantes nichos en los pases consumidores. Los principales son comercio justo (Fair Trade) y mercado diferenciado como el orgnico (50% del volumen es orgnico). En el ciclo 2010-2011 el volumen fue de 60,000 qq de oro bruto en caf. Se comercializaron el 47% EE.UU., Europa 43%, Nicaragua 5%, Venezuela 4%, el continente Asitico 1%. La cooperativa adems ha logrado acumular una importante cantidad de infraestructura y equipo. De ello lo principal han sido los edicios y las instalaciones para el procesamiento seco del caf, lo que le permiti dejar de depender de servicios privados para el beneciado del caf y reducir de esta manera los costos a los socios, adems de captar ms valor agregado que se traduce en mejores precios. El servicio ms dbil de la cooperativa es el crdito, dado que el fondo apenas cubre un porcentaje pequeo de la demanda. El
317
Cuadro N 8: Estado de resultado al 30/09/2011

Detalle Ingresos Venta de mercancas Venta de servicios Ingresos de rea de crdito Ingreso de rea de desarrollo Otros ingresos Total costo de ventas Costos de productos vendidos Costos de servicios Costos de exportacin Costo de tostadura
US$ 16.329.655 15.780.321 92.027 411.922 45.386 14182.787 13718.880 272.017 176.991 14.899 2098.132 498.461 517.917 505.330 30.244 1.607 497.457 11.825 33.611 1.681 2146.868 48.735
Gastos Gastos de comercializacin Gastos de administracin Gastos y productos nancieros Gastos del rea de crdito Gastos nancieros del rea de crdito Gastos del rea de desarrollo Otros Gastos Reservas patrimoniales Aporte a INFACOOP Utilidad bruta Excedente neto
Fuente: Informe anual PRODECOOP 2010-2011.
acceso a crdito es muy valorado por el productor, pero solo se cubre el 36% de la demanda de los socios y es de corto plazo, aunque hay una gran demanda para renovacin de caf e inversin en infraestructura. Las limitaciones en los servicios de crdito generan muchas tensiones con los socios, porque la cooperativa no puede
brindar servicios a todos y tampoco puede cumplir con las expectativas de montos de los socios. A pesar de ello las tasas de inters de estos crditos se han reducido del 18% al 12% una tasa sumamente baja en el mercado de crdito del pas. La debilidad de este modelo tiene que ver con la especializacin en
318
caf. Un contexto desfavorable de precios internacionales puede limitar las capacidades de la cooperativa para atender su rea de desarrollo, que como se ha visto, es muy importante para los socios ms pobres y es un factor o elemento clave de delidad. La estrategia que sigue la cooperativa parece estar muy consciente de este problema, puesto que apuesta a mantener nichos de mercados seguros (mercado justo, orgnico y de calidad) con el
objetivo de defenderse ante posibles crisis. La necesidad de diversicacin productiva es clara y coincide en el inters colectivo y el inters individual a nivel de socios, ello porque como hemos visto existe un segmento amplio de socios con poca tierra y con presiones de herencia y por otro, porque en el pasado los productores han sufrido las consecuencias de una economa fuertemente esCENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MLTIPLES R.L. (PRODECOOP R.L.): NICARAGUA
Cuadro N 9: Infraestructura y equipos, cantidad y valor en dlares
Infraestructura Descripcin Edicios e Instalaciones Edicios e Instalaciones Edicio de benecio hmedo Benecio de Dipilto Edicios e Instalaciones Planta Procesamiento de miel Hotel nca turstica Totales Equipos Descripcin Motocicleta Camioneta Camioneta Camin Tractorcitos Totales Total infraestructura +equipos Ubicacin Estel Estel Benecio Benecio Benecio Cantidad 3 4 3 3 2 Marca Honda Toyota Toyota Toyota, Isuzu, Fecha de Adquisicin 2003 De 2003/09 De 2004/11 De 2003/11 2009 Valor de Adquisicin 7.623 97.706 57.719 37.426 8.115 208.590 1.585.870 Ubicacin Estel San Juan del Ro Coco Las Palmas Dipilto Palacagina Palacagina Palacagina Fecha de Adquisicin abr-97 oct-4 may-8 oct-2 may-99 abr-12 mar-12 Remodelacin 2004 2008 2011 2010 2005 s/d s/d Valor de Adquisicin US$ 197.343 123.315 122.701 131.584 622.586 43.125 136.623 1.377.280
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pecializada en un solo rubro. En este sentido los experimentos que realiza la cooperativa alrededor de miel, turismo y cardamomo, son elementos esenciales para el futuro, aunque los esfuerzos son relativamente modestos y en un marco de reduccin muy fuerte de la cooperacin. El problema es que este sector en general dispone de poca tierra (aunque algunos tienen ms que otros) y la mayor parte de las ncas de los socios estn ocupadas de caf, de ello se deriva la dicultad para diversicar y la coherencia de la cooperativa en buscar rubros que combinen con el caf (miel-ores del cafeto) y adaptados a ncas relativamente pequeas. En todo caso, uno de los factores de xito de esta cooperativa ha sido su capacidad para planicar el futuro tomando en cuenta los recursos y capacidades de sus socios y adaptando sus servicios a esas necesidades. Las acciones en desarrollo muestran claramente que la cooperativa est consciente de las dinmicas socioeconmicas de su entorno y est promoviendo cambios que los prepare para los retos a mediano plazo. El riesgo principal est ligado con el recorte de la cooperacin y con la ausencia de una estrategia gubernamental en poltica pblica de apoyo a este sector organizado. Ello se muestra claramente con el mnimo apoyo que la cooperativa recibe de instituciones del Estado que tienen recursos y que podran establecer acuerdos claves para el sector.
6.
INTERNA Y EXTERNA, IMPACTO LOGRADO PRODECOOP RL es una cooperativa bien posicionada en el territorio, en el pas (particularmente entre el sector cafetalero y entre el sector organizado), y tambin tiene un reconocimiento internacional importante. En todos estos aos de trabajo ha logrado ir tejiendo una red importante de interlocutores de todo tipo. A nivel nacional, PRODECOOP RL ocupa espacios en CONACAFE que es una importante instancia de coordinacin y negociacin con el gobierno. Tambin participa en CONACOOP, que es otra instancia de coordinacin y negociacin entre gobierno y el sector de cooperativas. Es decir, participa en dos instancias creadas por el gobierno para negociar y coordinar acciones con el sector productivo, en el primer caso, con el sector cafetalero y en el segundo caso con el amplio sector de cooperativas. A nivel ms gremial, PRODECOOP tambin participa en espacios de negociacin clave, por un lado como miembro de FENIAGRO y como miembro de CAFENICA, el primero es una federacin de cooperativas agroindustriales, donde comparte agenda con cooperativas que estn en otros negocios diferentes al caf, y en CAFENICA, una asociacin de cooperativas ligadas a la produccin de caf. En varios de estos espacios,
320
PRODECOOP RL ocupa cargos relevantes (presidencia, vicepresidencia o como representante), lo que sugiere que el liderazgo de PRODECOOP RL a nivel gremial y nacional es reconocido por otras organizaciones. PROECOOP RL tambin participa en algunas redes latinoamericanas que ofrecen apoyo y asistencia tcnica en la comercializacin de caf y el desarrollo cooperativo. Por ejemplo, PACHAMAMA es una organizacin en Estados Unidos, que promueve la relacin directa entre productores y consumidores. Est conformada por cooperativas y adems tiene socios en Latinoamrica, entre ellos PRODECOOP. Estos espacios son clave para su estrategia futura en la que prev no solamente vender caf en granos, sino colocar una marca de caf en el mercado. La cooperativa tambin ha logrado gestionar y mantener proyectos a travs de organismos de
cooperacin de diversa ndole, para apoyar acciones en el rea de desarrollo, que incluye proyectos alrededor de la cacultura, pero sobre todo proyectos para apoyar diversicacin productiva y seguridad alimentaria. Aunque estos fondos se han venido reduciendo sustancialmente en los ltimos cinco aos. Los datos muestran que PRODECOOP RL ha tenido una poltica febril de alianzas y de participacin en organizaciones, asociaciones y redes que le generan a la cooperativa importantes benecios. Unos alrededor de la negociacin de polticas pblicas favorables al sector cooperativo, otras ms ligadas al sector cafetalero y otras, sus redes internacionales, que les amplan sus perspectivas y posibilidades en la comercializacin de caf. PRODECOOP RL ocupa en muchos de los espacios nacionales puestos relevantes y ello demuestra claramente el lide-
Cuadro N 10: Organizaciones nacionales relevantes donde participa PRODECOOP

Organizacin CONACAFE Qu es Consejo Nacional del Caf. Creada por decreto gubernamental. Entre otros participa Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC) Consejo Nacional de Cooperativas. Instancia creada por decreto gubernamental. Federacin de cooperativas agroindustriales de Nicaragua. Asociacin de cooperativas de pequeos productores de caf de Nicaragua Participacin Participa como representante de CAFENICA Socio y ocupa actualmente presidencia. Socio y ocupa Vicepresidencia. Socio y ocupa presidencia.
CONACOOP FENIAGRO CAFENICA
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Cuadro N 11: Redes latinoamericana y de USA de apoyo a comercializacin

Organizacin CLAC-RED CAFE CCC-CA PACHAMAMA SIN FRONTERA Qu es Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de pequeos Productores de Comercio Justo. Confederacin de cooperativas del Caribe, Centro y Suramrica. Pachamama cofee cooperative. Cooperativas Sin Fronteras Internacional SC. Participacin Socio Socio Socio Socio
Cuadro N 12: Organismo de cooperacin apoyando a PRODECOOP RL

Organizacin
rea de apoyo Seguridad Alimentaria Seguridad Alimentaria Seguridad alimentaria Seguridad Alimentaria y diversicacin productiva Diversicacin y mejora productiva caf
HIVOS CCS INTERMON OXFAM CRS CATIE
razgo y la proyeccin positiva que ha logrado construir a nivel nacional. A nivel del territorio, es un actor reconocido por la Alcalda, gremios cafetaleros del sector privado, asociaciones y organizaciones de la sociedad civil como el movimiento de mujeres de Estel Flor de Caf. A nivel local PRODECOOP RL es vista como una cooperativa robusta y con xito, lo que signica en la prctica, que es una alternativa interesante para la comercializacin de caf, una cadena que ofrece ventajas. Aunque no
se conocen las razones por las cuales PRODECOOP RL ha denido como poltica ampliar la base de socios en las cooperativas, aparentemente hay resistencia en las mismas cooperativas para ampliar su nmero. Desde una lgica de empresa, PRODECOOP RL tiene la capacidad para beneciar y comercializar ms caf del que actualmente procesa y comercializa, quizs por ello desde la junta de administracin y de la gerencia se ha instado a las cooperativas para ampliar la base de socios.
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ANEXOS: VALORACIN DE LA COOPERATIVA PONDERACIN DE CRITERIOS Y MATRIZ DE CALIFICACIN DE LA COOPERATIVA

REAS A CALIFICAR TOTAL A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. La organizacin tiene sus miembros activos. La estructura organizativa tiene todos sus cuerpos directivos. Funcionan los cuerpos directivos. La participacin femenina es adecuada. Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones. Tienen estrategia de largo plazo. Tienen plan operativo anual y presupuesto. Han manejado recursos ms de dos veces. Se nancian con aportes de miembros. Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente). Actividades productivas o econmicas exitosas. Tienen bienes propios. Miembros reciben servicios. Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos. Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios. Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros. Planean alianzas futuras. Satisfaccin sentida por logros de la organizacin. Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno. Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones. PRODECOOOP 91 21 4 5 5 4 3 25 5 5 5 5 5 30 5 5 3 4 3 5 5 15 5 5 5
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BIBLIOGRAFA 1. PREODECOOP RL. 14 Asamblea General Ordinaria de delegados y delegadas. Informe Anual clclo 2010-2011. 2011. Mendoza, R. Fernndez, Edgard., Preza, Merling y Gutirrez, M. Las cooperativas de caf de Nicaragua: Disputando el capital de caf a las grandes empresas?. RIMISP, 2011 Fandio, Manuel. Comercio Justo en Nicaragua: La opinin de las organizaciones de pequeos productores. 2010. Valdivia, Salatiel. Impacto de PRODECOOP RL en el desarrollo humano de asociados/as a sus cooperativas de base en la regin I de las Segovias, Nicaragua 2009. Tesis de maestra, campus Puebla. 2010. CIPRES. Las cooperativas agroindustriales en Nicaragua: Anlisis socioeconmico de 10 organizaciones que integran a 171 cooperativas. 2008.
6.
Gmez, Miguel. xito empresarial: Sistematizacin de experiencias de pequeos productores de caf en Centroamrica. PAC-PRODECOOP, 2002. BCN. Nicaragua en Cifras 2010. 2011. INIDE. VIII Censo de Poblacin y IV de vivienda Nicaragua 2005. 2006.
2.
7. 8.
3.
PRESENTACIONES 1. PRODECOOP RL. Enfrentando junto el cambio climtico. 2010. Boquin Guillermo. Qu es RPODECOOP? 2010. PRODECOOP RL: Una empresa asociativa con responsabilidad social. 2009. Hocd, Henri. Dinmica cooperativa en zona cafetalera del norte de Nicaragua: Estrategias de las cooperativas cafetalera frente a los ellos ambientales. 2011.
4.
2. 3.
5.
4.
324
COOPERATIVA MANDUVIRA LTDA.: PARAGUAY

Ramn Gauto y Elisa Filippini
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 286 1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 286 1.1. Antecedentes generales del estudio ......................................................... 286 1.2. Breve descripcin del pas........................................................................... 287 1.3. Polticas relacionadas con el cooperativismo ........................................... 289 2. ANTECEDENTES DE LA COOPERATIVA MANDUVIRA LTDA. ................................. 291 2.1. Antecedentes de La Cooperativa Manduvira Ltda. ................................ 291 2.2. Situacin Actual de La Cooperativa .......................................................... 292 3. 4. 5. 6. ESTRUCTURA ORGNICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA ......................................... 294 CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN ............................................................. 298 CAPACIDAD ECONMICA Y DE PRESTACIN DE SERVICIOS ........................... 304 VALORACIN Y ALIANZAS DE LA COOPERATIVA EN EL ENTORNO ................... 307
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ACRNIMOS Y SIGLAS UTILIZADAS SIGLAS DESCRIPCIN ACDI VOCA International Cooperative Development Association / Volunteer Development Corps AFD Agencia Financiera de Desarrollo ALTER VIDA Centro de Estudios y Formacin para el Ecodesarrollo APS Asociacin de Productores de Soja BID Banco Interamericano de Desarrollo CAPECO Cmara Paraguaya de Exportadores de Oleaginosas CONPACOOP Confederacin Paraguaya de Cooperativas CREDICOOP Central Cooperativa Nacional Limitada Ltda. DGEEC Direccin General de Estadsticas, Encuestas y Censos FAO Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FECOPROD Federacin de Cooperativas de Produccin Ltda. FLO Fairtrade Labelling Organization INCOOP Instituto Nacional de Cooperativismo IPS Instituto de Previsin Social IVA Impuesto al Valor Agregado MAG Ministerio de Agricultura y Ganadera MIC Ministerio de Industria y Comercio OMJ Oportunidades para la mayora PIB Producto Interno Bruto REDIEX Red de Inversiones para la Exportacin UE Unin Europea UNICOOP Central Nacional de Cooperativas Ltda. USAID United States Agency for International Development
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DATOS GENERALES Y ECONMICOS DE LA REPBLICA DEL PARAGUAY

Supercie (miles km2) Poblacin (millones de habitantes) Tasa de crecimiento poblacin (% anual) Poblacin rural (% del total) Poblacin indgena (% del total) Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza (% del total) Poblacin que vive bajo la lnea de pobreza extrema (% del total) Pobreza en la poblacin indgena (% sobre poblacin indgena) PIB (US$ millones) (Base 1994) Ingreso per cpita (US$) Contribucin agricultura al PIB (%) Tipo de cambio promedio (US$ / Guaranes) 406,7 6,4 2,2 43,3 1,7 32,4 18 s/D 4,6 720 15 4.400
MAPA DE PARAGUAY- UBICACIN DE LA COOPERATIVA MANDUVIRA LTDA. III Dpto. Cordillera Distrito de Arroyos y Esteros
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INTRODUCCIN En este caso se presentan las lecciones aprendidas de la Cooperativa Manduvira Ltda., cuya actividad principal es produccin y exportacin de azcar orgnica. Se acord la experiencia de la cooperativa porque ha incursionado de forma exitosa en procesos de intercooperacin e internacionalizacin de sus mercados consolidndola como un modelo de organizacin social. La cooperativa no es solo productora de caa de azcar, sino que son dueos de su propia azcar orgnica, generando empleo, exportando calidad y permitiendo el mejoramiento de la calidad de vida de sus familias y de la comunidad. Los desafos que ha debido enfrentar la cooperativa, le han permitido alcanzar metas importantes como tener su propia certicacin de Comercio Justo y ser nominada por el Programa Red para la inversin y la exportacin REDIEX, organismo dependiente del Ministerio de Industria y Comercio del Paraguay, como una de las 15 empresas ms competitivas del pas. En aproximadamente quince aos, la cooperativa pas de procesar para el mercado local, a una industria orientada a un mercado tan exigente como el mercado europeo de productos orgnicos. Este cambio trascendental ha sido forjado a travs del trabajo mancomunado de socios y directivos, con objetivos claros en funcin a los problemas pasados a ser resueltos. Durante la transi-
cin tuvieron tropiezos que fueron capitalizados por los socios de la cooperativa. Algunos elementos claves para su consolidacin han sido la trasparencia del accionar de los directivos, la distribucin de ganancias a los asociados y la comercializacin de la produccin de los socios. El consenso y aprobacin del accionar de la cooperativa se reeja en el sentido de pertenencia de los socios y su conanza plena en la cooperativa. En este documento queda claro que el sector cooperativo necesita fortalecimiento de su capacidad gerencial, as como trasparencia y que con responsabilidad, compromiso y trabajo arduo y constante se puede cambiar el rumbo de una cooperativa. Adems se conrma que de las dicultades surgen estmulos para buscar nuevas alternativas y nichos de mercado, para lo cual los productores deben profesionalizarse y la masa societaria estar consciente de tomar las decisiones y asumir las responsabilidades que estas decisiones conllevan.
1.
ANTECEDENTES
1.1. Antecedentes generales del estudio La gua usada contiene los aspectos clave que contribuyeron a analizar la organizacin en sus aspectos y solidez organizativa para valorar el funcionamiento de los procesos internos, su consistencia, habilidades para impulsar el desa-
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rrollo organizativo, enfrentar dicultades e impulsar sus potencialidades; su capacidad de gestin y gerencial para determinar sus habilidades para dirigir la organizacin hacia objetivos planteados, relacionarse econmicamente y manejar recursos ecientemente; la capacidad econmica y de prestacin de servicios, para determinar las caractersticas y giro econmico y empresarial de la cooperativa y sus asociados, su respaldo nanciero y econmico y sus resultados econmicos; y la proyeccin y valoracin interna y externa, impacto logrado en su entorno, sus asociados y rea de inuencia. Algunos factores que se tomaron en cuenta para medir el xito son: (a) el contexto global que les afecta o inuye, incluyendo el desarrollo y apertura de los mercados y la economa nacional; (b) las polticas y programas implementadas desde el gobierno y actores que formulan polticas, incluyendo los donantes; (c) el apoyo que ha tenido desde sus inicios hasta el proceso de consolidacin como entidad ejecutora de proyectos de desarrollo; (d) el desarrollo propio desde la asociacin, sus socios y aliados (entidades de gobierno, otros cooperantes, otras organizaciones).
ca del Sur. Limita al sur, sudeste y sudoeste con la Argentina, al este con Brasil y al noroeste con Bolivia. El Paraguay se divide en dos regiones: Regin Oriental y Occidental (tambin denominado Chaco) y aunque no posee salida directa al mar, por ser un pas mediterrneo, cuenta con los ros Paraguay y Paran que le dan una salida al ocano Atlntico. Se encuentra organizado en 17 departamentos, 14 en la Regin Oriental y 3 en la Regin Occidental. La Regin Oriental representa el 39% del territorio nacional el cual posee regado natural con tierras aptas para la actividad agrcola-ganadera; en esta regin se concentra el 98% de la poblacin del Paraguay. Asimismo, la Regin Occidental, tambin llamada Chaco, representa el 61% del territorio nacional y cuenta con el 2% de la poblacin del pas, se divide en: parte llana y boscosa que no se inunda, 2) planicie seca, de dunas arenosas, tierras abiertas con algunos pantanos, arbustos espinosos y cactos, 3) terrenos bajos, inundables, con grandes pantanos, palmares, malezas y pajonales. El clima de Paraguay, puede denirse al clima paraguayo como tropical, con estacin seca en el invierno del hemisferio austral, y con fuertes contrastes en direccin oeste-este. Esto debido a su posicin en latitud, a ambos lados del trpico de Capricornio, se sita en una zona lmite del dominio climtico tropical, en este sentido. Las altas precipitacin se dan entre octubre y marzo y las
1.2. Descripcin del pas y de la regin donde se ubica la Cooperativa El Paraguay se encuentra ubicado en la regin centro sur de Amri-
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bajas, entre abril a septiembre. En la Regin Occidental, se observan escasas precipitaciones durante julio y agosto y aumentan entre diciembre y enero. En la Regin Oriental, especialmente en el sudeste, se observan semejantes variaciones estacionales, sin embargo, no es tan pronunciada como en las otras. La temperatura media anual es de unos 22 C, aunque en el Chaco puede llegar a los 30 C (de 32 C hasta -2 C). Los veranos pueden ser muy calurosos (41 C), con una temperatura media de 27 C y humedad relativa superior al 80%. Los inviernos y primaveras son ms frescas y secas, con una media de 17 C. Segn la Constitucin del ao 1992, en su art. 1, menciona al Paraguay como un Estado Unitario Descentralizado y se divide en departamentos, municipios y distritos que gozan de autonoma poltica, administrativa, normativa y autarqua para la recaudacin e inversin de sus recursos. El Paraguay es un pas eminentemente agropecuario, donde el 43% de la poblacin depende de la produccin agrcola, coexistiendo dos modelos agrcolas bien diferenciados, la agricultura familiar campesina, con unas 270.000 familias campesinas, distribuidas en casi todos los departamentos del pas y la agricultura extensiva, que se concentra en la regin sur este del pas.
El crecimiento econmico90 del ao 2010 ha sido el mayor del Paraguay en cuatro dcadas, con un 15%, impulsado por el desempeo del sector agrcola, por las excelentes condiciones de la cosecha 2009-2010. Sin embargo, otros sectores tambin contribuyeron de manera destacada, entre ellos la ganadera, la construccin y la manufactura. Pese a que el gasto pblico continu creciendo en 2010, la mayor recaudacin de ingresos permiti que la administracin central nalizara con un supervit scal, que en este caso fue de un 1,4% del PIB. El fuerte crecimiento de la demanda interna, y el incremento de precios internacionales de alimentos y de los combustibles, presion a la tasa de inacin, que termin en 7,2%. El favorable entorno econmico para el Paraguay logr un aumento de las exportaciones (43,2%) y las importaciones de bienes (43,9%). En el 2011 la economa sigui creciendo a un menor ritmo y la tasa de crecimiento del PIB fue de un 5.7%. La Cooperativa Manduvira se encuentra ubicada en la ciudad de Arroyos y Esteros, Departamento de Cordillera, Regin Oriental, a 67 km de la ciudad de Asuncin, Capital del Paraguay. Su nombre describe la situacin geogrca en la que se encuentra la ciudad, debido a que la misma se encuentra rodeada por los ros Piribebuy y Manduvir, los cuales son des90
CEPAL: Estudio econmico de Amrica Latina y el Caribe 2010-2011
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embocaduras de varios esteros y arroyos que nalmente conuyen al ro Paraguay. Arroyos y Esteros cuenta con 22.722 habitantes91 en total (53% varones y 47% mujeres). Debido a la escasa fuente de trabajo, la poblacin joven generalmente emigra en busca de nuevas oportunidades. Es conocida como la Cuna Mundial del Azcar Orgnica, por ser la principal productora de caa dulce del pas, de la caa se extrae miel y aguardiente. Otros rubros a los que se dedican los pobladores es la produccin de pia, banana, entre otros. La ganadera es, adems, otra fuente de ingresos.
mutua, se identicaban como valores humanos. En 1992, la organizacin cooperativa es reconocida en el Paraguay a travs del art. 113 de la Constitucin Nacional, donde se expone su importancia para la produccin de bienes y servicios basados en valores solidarios y de rentabilidad social. Y en 1994, el sector cooperativo obtiene su propia legislacin con la Ley de Cooperativas N 438 y decreto reglamentario N 14.052 del ao 1996. En 2003, se crea el Instituto Nacional de Cooperativismo INCOOP, como autoridad para aplicacin de la legislacin cooperativa y Control de los Entes Cooperativos. En el 2004, se establece el Marco General de Regulacin y Supervisin del Sector Cooperativo y reglamentaciones. En este marco, el INCOOP organiza a las cooperativas en tipos y niveles. Los niveles son: primer grado, cooperativas de base; segundo grado, Centrales y Federaciones que agrupan a las cooperativas de base; y, tercer grado, con la nica Confederacin de cooperativas denominada CONPACOOP, la cual agrupa al 71% de las Centrales y Federaciones. En cuanto a los tipos se encuentran: de Ahorro y Crdito, Produccin, consumo, servicios pblicos, trabajo y servicios en general. Igual se reconocen como multiactiva si desarrollan ms de una actividad y especializadas si solo desarrollan una actividad. Finalmente se clasican como A, B o C, dependiendo del tipo de activos que cuenten.
1.3. El cooperativismo en Paraguay, polticas y entidades relacionadas El Movimiento Cooperativo en el Paraguay tiene su origen en los nativos guaranes que empleaban la unin de esfuerzos y voluntades, la cooperacin, como herramienta para resolver problemas y alcanzar metas. As nacen expresiones como OJOPOI: compartir lo obtenido de la caza, la pesca y la recoleccin; MINGA o trabajo en comn y el E E JOJA O PARLAMENTO de la sociedad, ejemplos de experiencias donde la solidaridad y la ayuda
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Segn proyecciones de la Direccin General de Estadsticas, Encuestas y Censos.
331
El INCOOP registra un total de 982 cooperativas, de las cuales 248 realizan actividades de produccin. El sector productivo cooperativizado ha sufrido varios efectos de la ltima crisis econmica del ao 2008 como: inestabilidad de los mrgenes de rentabilidad de las ncas, desaceleracin del nivel de ingreso de los socios a las cooperativas, por la cada de los precios de productos agrcolas en los mercados internacionales, limitado acceso al nanciamiento del sector bancario, por la poltica restrictiva de los bancos, incumplimiento de obligaciones econmicas de los socios y dicultades para implementar planes de inversin. Tambin se han sumado efectos climticos de los ltimos aos, como sequas e inundaciones que generaron prdidas en la produccin agrcola y ganadera. En cuanto a los modelos productivos, la Federacin de Cooperativas Productivas del Paraguay realiz un estudio en el 201092, revelando dos modelos principales: A) Agricultura extensiva o ms empresarial con soja, trigo y otros granos de alta tecnologa y se organizan en Cmaras como CAPECO, Asociaciones como la APS, Coordinadora Agrcola del Paraguay y en cooperativas y Centrales, con UNICOOP y FECOPROD. b) Agricultura familiar campesina, con ms de 270.000 familias con
92
sistema organizativo ms tradicional, como los comits de productores, que a la vez conforman asociaciones, con ms de 100 socios y hasta 400 asociados. El sector Cooperativo menos desarrollado tiene importancia a nivel nacional, dado que son quienes producen y comercializan banana, hortalizas, cedrn Paraguay, ssamo y caa de azcar. La cooperativa Manduvira se encuentra clasicada como cooperativa de produccin tipo B y el mayor nmero de socios productores estn dentro del modelo de agricultura familiar, as tambin existe un interesante nmero de socios productores con mayores supercies de tierra y por ende su sistema de produccin es ms empresarial. En materia tributaria93, las cooperativas de produccin tributan Renta e IVA general sobre actos comerciales, impuestos municipales, impuestos inmobiliarios, Seguridad Social Obligatoria y tasas por servicios que utilizan. Asimismo, las cooperativas paraguayas generan el 15% del PIB agropecuario, realizan el 40% de las exportaciones del pas, conceden el 24% del total de crditos y captan el 16% del ahorro nacional.
Estudio de caso de la Situacin del Sector Cooperativo Rural. FECOPROD, 2010.
93
Informe anual 2010 del presidente
332
Cuadro N 1: Contribucin tributaria de las cooperativas de produccin
Impuestos IVA IPS
US$3,016.854 1.029.877 911.400 Us$4.858.132
Fuente: Informe de la presidencia de la CONPACOOP Ao 2010
2.
LA COOPERATIVA
MANDUVIRA, LTDA. 2.1. Antecedentes de la cooperativa En la dcada del 70 la localidad de Arroyos y Esteros se caracterizaba por ser productora de caa de azcar y productos frutihortcolas. All se encontraban instaladas cerca de 150 pequeas fbricas de miel de caa, que agrupaban cada una, 20 a 30 trabajadores de la zona y unas 8 destileras que compraban la produccin de caa de azcar para elaborar el aguardiente de caa. Los productores ms prximos a las fbricas provean su produccin de caa de azcar, siendo la venta de esta materia prima la principal fuente de ingresos de estos productores. La cooperativa inicia sus actividades con 39 socios, entre los que, adems de productores de caa de azcar, se encontraban docentes y profesionales, que
buscaban soluciones nancieras, porque no lograban acceder a entidades bancarias. De esta forma, en bsqueda de otras fuentes de nanciamiento, la cooperativa se orient como de Ahorro y Crdito para suplir las necesidades de la poca. En los 80 la Cooperativa se encontr con serios problemas nancieros por la mala administracin de fondos y falta de planicacin presupuestaria, con grandes prdidas de capital e incluso salida de socios. En 1984, con la instalacin de una destilera de alcohol carburante en la zona y los mejores precios ofrecidos, los socios comenzaron a venderle su produccin, aunque dur poco tiempo por la cada de la demanda de caa de azcar y el cierre de varias destileras en la zona. Para mejorar las condiciones nancieras, la cooperativa en 1988, amplia sus actividades con produccin y comercializacin de miel de caa de azcar, con lo cual se logran saldar las cuentas de la cooperativa. En 1991, el precio de la miel de caa de azcar cae como consecuencia de que se haba instalado en la zona un ingenio azucarero que compraba toda la produccin de caa de azcar y con ello, la produccin de miel de caa ya no era rentable. En 1997 el ingenio recibe la certicacin como proveedor de productos orgnicos al Mercado Europeo, Comercio Justo y los productores de caa de azcar de la zona reciben la certicacin. Posteriormente en 1999 la Cooperativa Manduvira obtiene su propia
333
certicacin de Comercio Justo. Como estrategia de salida a los problemas de precios, representantes de la cooperativa toman contacto con el Cuerpo de Paz para la construccin de un depsito de caa de azcar con capacidad de 500.000 kg para que los socios de la cooperativa pudieran procesar la caa de azcar y convertirla en miel de caa y de esta manera contactar con otras destileras para entregar la produccin. En 2002, la cooperativa deja de producir miel debido a la falta de materia prima provista por los socios, ya que los mismos destinaban el total de su produccin al ingenio local. Con la posibilidad de negociar los precios en forma individual, el ingenio era el que estipulaba el precio a pagar por la caa de azcar provista, lo cual generaba inquietud entre los productores. Dadas estas condiciones, los dirigentes de la cooperativa proponen a sus socios comercializar la caa de azcar a travs de la cooperativa para intermediar los procesos de negociacin, aunque esta opcin no fue aceptada por los propietarios del ingenio local. Sin embargo en 2003 los representantes de la cooperativa consideraron oportuno comenzar a negociar con los propietarios de un ingenio ubicado en la localidad de Benjamn Aceval (Chaco) a 80 km de Arroyos y Esteros que se encontraba sin funcionamiento y as poder reactivarlo. De esta manera, en 2004 la cooperativa
Manduvir invirti parte de la prima de comercio justo para obtener su propio certicado orgnico y en el 2005, la cooperativa alquila el ingenio, manteniendo la propiedad del azcar para venderla directamente a mercados internacionales y con ello liberar la intermediacin en la cadena productiva, volvindose la primera cooperativa en Paraguay que produce y exporta azcar orgnica certicada. En este momento, la Cooperativa Manduvir se encuentra en proceso de construccin de su propia fbrica de azcar orgnica a unos 4,5 km de la ocina administrativa, lo que permitir la disminucin de los costos en el proceso de produccin.
2.2. Situacin actual de la cooperativa La cooperativa Manduvira, con el apoyo de la Direccin General de Cooperativismo, fue inscripta conforme con la Ley N 349/72, reconocida por el Poder Ejecutivo como Persona Jurdica por el Decreto N 20.576 del 4 de febrero de 1976. La cooperativa es una entidad de primer grado que cuenta con Acta de Constitucin, Personera Jurdica y Reglamento Interno. Al cierre del ao 2011, la Cooperativa Manduvira contaba con 1.638 socios inscriptos, de los cuales el 53% eran productores agrcolas; de este porcentaje de participacin, el 82% eran hombres y el 18% eran mujeres. La produccin de un gran porcentaje de socios
334
Cuadro N 2: Datos Generales de la Cooperativa

Cooperativa de Produccin Agroindustrial Manduvir Ltda. Sr. Luis Daro Ruiz Daz. Presidente del Consejo de Administracin
Nombre de la Cooperativa Nombre del Representante Legal
Las Palmas 627 y Fidel Maz. Direccin y Ubicacin GeogrCiudad de Arroyos y Esteros ca Departamento de Cordillera Telfonos Fax Correo-e Web Fecha de inicio de operaciones Aos de existencia Principal giro de la organizacin Objetivo principal Membresa Evolucin de la cantidad de socios (+595 510) 272.121 (+595 510) 272.115 Info@manduvira.com www.manduvira.com 16/3/1975 38 Produccin de azcar orgnica Mejorar las condiciones de vida de los socios, a travs la mejor comercializacin de la produccin, incorporados en el sistema de comercio justo. 1.638 socios La cooperativa presenta un aumento de entre el 10 y 20% de nuevos socios anualmente.
Su visin es: Brindar servicios de alta calidad y eciencia como cooperativa a los pequeos productores, para mejorar su calidad de vida y de la comunidad; y ser la cooperativa lder en produccin de caa de azcar orgnica e industrializacin de azcar orgnica en todo el pas. Su misin es promover el desarrollo integral y brindar servicios, con
La cooperativa exporta azcar orgnica, de la produccin de sus asociados, y se encuentra en proceso de expansin de su produccin y venta con la puesta en construccin de su propia fbrica a pocos km de las ocinas centrales de la ciudad de Arroyos y Esteros. Todos sus productos son orgnicos con certicacin incluyendo las semillas. Se tiene prohibido quemar residuos orgnicos y no orgnicos en todo el terreno de la nca, asimismo, es prohibida la utilizacin de fertilizantes
335
productores se encuentra enmarcada dentro del modelo de agricultura familiar, aunque tambin se encuentran asociados algunos productores que implementan un sistema de produccin empresarial.
una administracin honesta, transparente y eciente para lograr el bienestar econmico y social de los asociados y la comunidad.
qumicos o sintticos, solamente se permiten fertilizantes orgnicos y/o abonos verdes. A partir de la azcar orgnica exportada, se elaboran diversos productos de comercio justo que comercializa en Intermn Oxfam.
3. ESTRUCTURA ORGNICA Y SOLIDEZ ORGANIZATIVA La Cooperativa cuenta al 2011 con 1.638 socios94, de los cuales el 65% (1.064 socios) se encontraban activos o habilitados con derecho de voz y voto en las asambleas y 35% (574 socios) no se encontraban habilitados para sufragar. Del total de socios, 868 son productores agrcolas, y de estos 714 son hombres y 153 mujeres. La asamblea de socios95 es la autoridad mxima de la cooperati-
va, las decisiones tomadas obligan a los dems rganos y a los socios presentes y ausentes. Se rene en dos ocasiones: para la presentacin del balance y eleccin de autoridades y para tratar temas sobre comercio justo. Adems, se renen en forma mensual, en sesiones extraordinarias, para tratar temas como jacin de precios, presentacin de proyectos u otros temas de inters por parte de los asociados. En promedio, la participacin a estas reuniones es de alrededor del 60% de los socios activos. La Cooperativa cuenta con un cuerpo directivo con participacin de hombres y mujeres en cada caso y sus disponibilidades, y todos estn activos. Estos se detallan a continuacin: La cooperativa cuenta con un Consejo de Administracin, encargado de la administracin permanente de la cooperativa cuyo presidente es el representante legal. Se encuentra compuesto por 5 miembros titulares: presidente, vicepresidente, secretario, tesorero, vocal titular y 3 suplentes. Los miembros titulares ocupan sus cargos durante 3 aos, siendo reelectos en varias ocasiones. El consejo de administracin se rene cada 15 das de forma a tratar temas de inters para la cooperativa y sus socios y tomar decisiones estratgicas. En el Consejo de Administracin existe participacin de hombres en un 60% (3 hombres) y de mujeres 40% (2 mujeres). El cuadro siguiente detalla los representantes del Consejo de Administracin al ao 2012.
94
Cumpliendo la Resolucin N 06/2003, del INCOOP, que en su Art. 2 menciona que para la convocatoria a asamblea ordinaria o extraordinaria, entre otras documentaciones, la Cooperativa deber presentar la nmina de socios habilitados, los cuales sern los socios que posean derecho de voz y voto. Asamblea ordinaria: segn decreto N 14.052/1996 en el Capitulo V, Art. 52 menciona: deber llevarse a cabo en el plazo previsto en el estatuto social, el que no podr ser mayor a 120 das siguientes al cierre del ejercicio. Asamblea extraordinaria: segn decreto N 14.052/1996 en el Captulo V, Art. 55 menciona: podr tratar cualquier asunto, sin limitacin en cuanto a cantidad de temas a ser incluidos en el orden del da.
95
336
Cuadro N 3: Cantidad de socios de la Cooperativa Manduvira. Ao 2011
Socios Cantidad % participacin
Activos 1.064 65
Inactivos 574 35
Total 1.638 100
Fuente: Elaboracin propia en base a datos obtenidos de la Cooperativa Manduvira Ltda.
Cuadro N 4: Estructura organizativa y de gobierno de la Cooperativa Manduvira Ltda.
Detalle Asamblea de Socios Consejo de Administracin Junta de Vigilancia Junta Electoral Comit de Educacin Comit de Solidaridad Comit de Crdito Comit Orgnico Comit Ejecutivo Unidad Tcnica Ejecutora de Proyectos
Participacin de socios/as Hombres 937 3 3 2 1 1 2 3 2 4 Mujeres 127 2 0 1 3 2 1 0 1 1

337
Cuadro N 5: Miembros del Consejo de Administracin y Junta de Vigilancia

Cargo Presidente Vicepresidente Tesorera Secretario Vocal Junta de Vigilancia Presidente Secretario Vocal Titular Antonio Ore Vctor Rojas Ignacio Duarte Luis Daro Ruiz Daz Walter Saldvar Amalia Leiva de Martnez Gustavo Rodrguez Antonia Aveiro de Velzquez Nombre
Grco N 1: Estructura de la Cooperativa Manduvira Ltda.
La Junta de Vigilancia, es la instancia encargada de controlar las actividades econmicas y sociales de la cooperativa. Se encuentra compuesto por 3 miembros titulares: Presidente, Secretario, Vocal Titular y 2 suplen-
tes. Los miembros titulares ocupan sus cargos durante 3 aos, siendo reelectos en varias ocasiones. La Junta de Vigilancia se rene cada 15 das de forma a tratar temas de su competencia. En la Junta de Vigilancia existe participacin de
338
hombres en un 100%. El cuadro siguiente detalla los representantes de la Junta de Vigilancia al ao 2012. La Junta Electoral es la instancia encargada de organizar las elecciones asamblearias ordinarias y extraordinarias, haciendo cumplir las condiciones estipuladas en el reglamento electoral de la cooperativa. Se encuentra compuesto por 1 presidente y 2 miembros, con posibilidades de reeleccin y se rene una vez cada mes. Est compuesta por dos mujeres y un hombre. La cooperativa tambin posee comits auxiliares, como son: a. El Comit Ejecutivo representa al Consejo de la cooperativa, compuesto por 1 presidente y 2 miembros y se rene en forma permanente. Sus miembros son 2 hombres y 1 mujer. b. La Unidad Tcnica Ejecutora de Proyectos UTEP, para coordinar el proyecto de la instalacin de la fbrica de azcar. Tiene 1 presidente y 3 miembros y se rene dos veces al mes. c. Comit de Solidaridad: para coordinar servicios de solidaridad para los socios. Tiene 1 presidente y 2 miembros, con posibilidades de reeleccin. Se rene una vez al mes y est formado por dos mujeres y un hombre. d. Comit Orgnico: es la instancia encargada de dar seguimiento a la certicacin orgnica en las ncas de los
productores socios de la cooperativa, adems liderar los procesos del Sistema Interno de Control, para realizar los controles, procedimientos y ajustes necesarios en las ncas de los productores como en la administracin de la produccin de la caa de azcar orgnica. Se encuentra compuesto por 1 presidente y 2 miembros, con posibilidades de reeleccin y se rene cuatro veces al mes. e. Comit de Crdito: encargado de concesin de crditos. Se encuentra compuesto por 1 presidente, 1 secretario y 1 miembro, con posibilidades de reeleccin y se rene cuatro veces al mes. Existe participacin de 2 hombres y una mujer. f. Comit de Educacin: para desarrollo de capacitaciones y programas de asistencia en salud. Se encuentra compuesto por 1 presidente y 3 miembros, con posibilidades de reeleccin y se rene una vez cada mes. Est formado por tres mujeres y un hombre.
Si bien existen pocos cuerpos directivos y miembros en cada comit, hay rotacin de las personas en cada cargo y se debe a que los socios evidencian los resultados a partir de un objetivo principal, que es el mejoramiento de la calidad de vida de los asociados de la cooperativa. Esto evidencia el compromiso de parte de los dirigentes dando a conocer sus ex-
339
periencias, enfrentando crisis de precios, clima, competidores del mercado. Estos conocen sus capacidades y responsabilidades, y los internalizan, para dar ejemplo a dems miembros y socios. En la cooperativa se valora y promueve la participacin de las mujeres en instancias de toma de decisiones y esto puede vericarse considerando la participacin de las mujeres en cada rgano principal y auxiliar de la cooperativa para la toma de decisiones estratgicas. La cooperativa entiende que esto podra ser de mayor participacin para promover a las mujeres en los cargos estratgicos de direccin. Tanto la directiva como los miembros de toda la cooperativa, comparten responsabilidades. Un ejemplo a citar es la rma de un deicomiso de garanta y administracin con el Banco Familiar, para la instalacin de una fbrica, para lo cual 25 socios cedieron a la cooperativa sus propiedades por valor de US$2,2 millones. Esto representa una muestra del involucramiento de los socios, principalmente de los productores activos, quienes observan la importancia del trabajo conjunto. Aun as, podra esperarse mayor participacin en relacin a los dems socios de la cooperativa aunque no se encuentren involucrados directamente en los procesos productivos. Una de las principales fortalezas de la cooperativa, es la participacin comprometida y activa de los asociados. Esto se ha ob-
servado desde un principio y se ha consolidado en los ltimos diez aos con la incorporacin de los mismos dentro del comercio justo. Este modelo que permite la complementacin de la masa societaria con la directiva, los gerentes y tcnicos de la cooperativa, hacen que las acciones llevadas adelante sean verdaderamente en base a las prioridades de la organizacin. La cooperativa se ha ido estructurando teniendo en cuenta sus potencialidades y por sobre todo respondiendo a la demanda de sus socios. De igual forma, el modelo de trabajo del comercio justo, donde exige un compromiso de todas las partes, permite que dentro de la organizacin, existe una dinmica transparente, en la toma de decisiones, en las ejecuciones, y por sobre todo, en los procesos administrativos y nancieros.
4.
CAPACIDAD GERENCIAL Y DE
GESTIN Los representantes de la cooperativa reconocen la importancia de contar con un Plan Estratgico, ya que les indica hacia dnde debe marchar la Cooperativa, las amenazas que podran encontrar, las oportunidades que debern aprovechar en el trascurso, las fortalezas que poseen y las debilidades que debern corregir. Es por eso, que cada periodo de 7 aos, elaboran su Plan Estratgico, conforme a las nuevas oportunidades de negocios que visua-
340
Cuadro N 6: Proyectos ejecutados en la Cooperativa Manduvira Ltda.

Aprobacin Periodo de ejecucin 2004permanente
Nombre Certicacin orgnica para socios, productores de caa de azcar Acopio y Procesamiento y exportacin de Caa de azcar. Alquiler de fbrica Asistencia Tcnica de fortalecimiento institucional y productivo Fortalecimiento productivo y organizacional Fortalecimiento organizativo y capacitacin Fortalecimiento de Cadenas de Valor. Asistencia tcnica productiva y mejoramiento de suelos y semillas Asistencia tcnica y capacitacin
Valor (US$)
Ao de presentacin
Organismo nanciador
Lugar de Presentacin
14.000
2004
Recursos propios
Cooperativa
222.222
2005
Fondo de Desarrollo Campesino Credicoop
2005-2012
Asuncin
56.000
2005
USAID ACDI VOCA Alter Vida ICCO Paraguay Orgnico Alter Vida ICCO UE Paraguay Productivo USAID
2005-2012
Asuncin, voluntarios internacionales
EUR 40.000
2006
2006-2007
Asuncin
EUR 1.200.000
2006
2006-2009
Administrado por ALTER VIDA
500.000
2009
2009-2012
Asuncin
EUR 50.000
2011
ICCO
2011-2012
250.000
2011
BID FOMIN BID - OIKOCREDIT - REPONSABYLITI -Bco Continental Paraguay - Caja Mutual de Cooperativistas
2011-2013
BID
Instalacin de Fbrica de procesamiento de Caa de Azcar Orgnica.
U$S 15.000.000
2009
2011-2013
Administracin a travs de la UTEP
341
Agencia de cooperacin en Bolivia
Asistencia econmica, tcnica y fortalecimiento administrativo de la industria en construccin Fortalecimiento productividad de caa de azcar, nuevas variedades, mejora suelos
250.000
2012
BID - OMJ
2012-2015
En proceso de aprobacin
100.000
2012
OIKO CREDIT
2012-2014
Asuncin, en ejecucin, ejecutado por la cooperativa
lizan o se les ofrece. Actualmente, se encuentran aplicando el Plan Estratgico que elaboraron para el periodo de 2011 al 2018. Asimismo, reconocen la importancia de la elaboracin de instrumentos tales como el POA y el presupuesto, por lo que cuentan con ambos. En su Plan Operativo Anual y Presupuesto conforme al ao 2012, le indica a la Cooperativa el cumplimiento de su nalidad a travs de la optimizacin de recursos que se encuentran disponibles. De esta forma, se podra mencionar que los representantes de la cooperativa conocen y reconocen la importancia de la denicin de sus propios objetivos, estrategias, metas y acciones en benecio de sus asociados. La elaboracin de estas herramientas y planes de acciones, evidencia la capacidad y conocimiento de direccin de una organizacin y proyectos, lo que permite a los dirigentes de la cooperativa Manduvira establecer prioridades y evaluar los resultados de los ob-
jetivos iniciales propuestos por los mismos en conjunto a los asociados. Asimismo, para cumplir con sus expectativas, la Cooperativa Manduvira gestiona proyectos permanentemente. El cuadro siguiente detalla informacin sobre los proyectos llevados a cabo durante los ltimos 7 aos y los que actualmente se encuentran en ejecucin. Los proyectos han sido presentados en las instalaciones de la Cooperativa Manduvira y en las Ocinas de los Agentes de Cooperacin internacional ya sea en Paraguay o en sus mismos pases de origen. El valor total de los proyectos ejecutados en la cooperativa durante los ltimos 7 aos asciende a 18.000.000 dlares. La cooperativa administra los proyectos a travs de su departamento de administracin y contabilidad, a excepcin de un caso. En el proceso de gestin de los proyectos, los representantes miembros del Consejo de Administracin, com-
342
parten primeramente las ideas o planes de negocios con los asociados de la Cooperativa, de manera de lograr su aprobacin para dar continuidad a los proyectos. Cuando son aprobados, pasan a ser beneciados los mismos socios que reciben asistencia tcnica permanente durante la ejecucin de los proyectos. Los beneciarios de los proyectos son los productores, tanto hombres como mujeres, proveedores de materia prima de la cooperativa. En cuanto a capacitaciones en formulacin, gestin y ejecucin de proyectos, la han recibido la Jefa del departamento agropecuario, el gerente y presidente. Para mantener comunicados a los asociados en forma permanente, los representantes de la cooperativa organizan reuniones mensuales donde informan a sus socios sobre ideas de proyectos, procesos de ejecucin de algunos e incluso para tratar temas como por ejemplo de jacin de precios de
la caa de azcar orgnica y de su producto como es la azcar orgnica; este proceso es valorado en gran medida por ser participativo. La cooperativa, desde sus inicios cont con una pequea ocina ubicada en el centro de la ciudad de Arroyos y Esteros, donde poda ofrecer servicios a sus asociados. Al trascurrir los aos, esta infraestructura fue mejorando debido a la necesidad de contar con mayor cantidad de recursos humanos y poder satisfacer las necesidades de los socios. En estos aos ha logrado sumar bienes importantes, dentro de sus activos, de manera a dar mayor sostenibilidad a la organizacin y respaldo econmico, pero se reconoce que el principal activo es la fbrica en proceso de construccin que lograr un verdadero impacto econmico. Asimismo, han debido ampliar sus ocinas y otras reas conforme a las necesidades de la organizacin. A conCOOPERATIVA MANDUVIRA LTDA.: PARAGUAY
Cuadro N 7: Bienes de la cooperativa, incorporados como activos

Bienes Ocina Terrenos Equipos e Instalaciones Muebles de ocina Construcciones en Curso Maquinarias y equipos Rodados Equipos y software informticos Valor Aproximado (U$S) 82.000 138.000 11.800 17.800 645.000 202.743 63.800 38749 Ao de Adquisicin 1976 2000 2000 2000 2011 2000 2007 2007
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de la Cooperativa Manduvira Ltda. (Tipo de cambio 4.500 Gs/U$S).
343
Cuadro N 8: Personal permanente de la Cooperativa Manduvira Ltda.
Cantidad
Departamentos y Responsables
Especialidad Departamento de acopio
Responsabilidad
2 1
Javier Duarte Asistente
Lic. En Contabilidad
Logstica, comercializacin de caa de azcar de la nca a la industria y pago a productores. Coordina rea rural, manejo de sistema de produccin orgnica, proyectos de cooperacin
Departamento Agropecuario 1 8 Ada Zrate Tcnicos de campo Comercio Internacional Ing. Agrnomo
Departamento de Exportacin 1
Pablo Cachenont Gerencia scar Paredes Asistentes Auditora interna
1 1 3 1
Exportacin, logstica internacional, contacto con compradores.
Departamento de Contabilidad Lic. En Contabilidad Elabora informes contables en base a normas y principios
Departamento de Crdito 1 2 1 3 Inda Garca Asistentes Walter Saldvar Tcnicos Socio Directivo Lic. En Contabilidad Anlisis de carpetas de crditos para socios rurales y urbanos y seguimiento. Seguimiento del proceso de industrializacin actual, en puntos clave
Departamento Industrial
Departamento de Educacin y Servicios Mdicos 1 1 Antonia Aveiro Asistente Socia Directiva Organizar capacitaciones y ofrecer servicio mdico y farmacutico a socios
Departamento de Tesorera y Finanzas 1 1 Amalia Leiva Cajero Contadora y Tesorera del Consejo de Administracin Gestiona recursos nancieros. Elaboracin de cheques. Pago, depsitos
344
tinuacin se presenta una lista de bienes que posee la cooperativa actualmente. La cooperativa ocupa a 29 personas en forma permanente durante los ltimos 3 aos. Estos gastos son nanciados con recursos propios de la Cooperativa. El cuadro siguiente detalla el personal que se encuentra trabajando en la cooperativa. La cooperativa posee Estados Financieros, que son compartidos con los socios en las asambleas, donde el contador de la Cooperativa, quien elabora estos informes, responde ante consultas por parte de los asociados. La cooperativa posee tres cuentas bancarias en diferentes entidades nancieras, realizando controles permanentes a travs de conciliaciones bancarias. Sumado a este requerimiento, tanto los dirigentes como el personal de la cooperativa posee acceso a internet, esta disponibilidad logra el uso y aplicacin de instrumentos electrnicos ya que las negociaciones se realizan principalmente a nivel internacional lo cual denota la capacidad de gestin que poseen los dirigentes. La cooperativa es monitoreada por diferentes auditoras como, la auditora interna y externa que exige el INCOOP, la auditora integral (econmica, ambiental y social) para renovacin de certicacin orgnica y la auditora ambiental. Este proceso de anlisis, evaluacin y recomendacin
permite tomar decisiones estratgicas dentro de una organizacin lo cual se valora en gran medida. La cooperativa ha logrado buenos resultados gracias a su capacidad para superar diversas crisis que supieron enfrentar: escasez de crditos, climas desfavorables e incluso bajos precios que pagaban los ingenios azucareros en Paraguay permitiendo escasas posibilidades de negociacin. Dadas estas caractersticas, y haciendo nfasis en la solidaridad que poseen los socios de la Cooperativa, como resultado de los desafos es que enfrentaron juntos, un pequeo grupo de productores haba propuesto alquilar una fbrica y ser los mismos socios dueos a la vez de su propio ingenio azucarero; idea que fue reconocida e implementada como alternativa vlida para la mejora de la calidad de vida de los asociados. Otra de las innovaciones implementadas por la cooperativa junto con sus socios fue la rma de un deicomiso para la instalacin de su fbrica de azcar orgnica, el cual consisti en la transferencia de ttulos de propiedades de 25 socios de la cooperativa al Banco Familiar a travs de un contrato; cediendo de esta forma la cooperativa al Banco los contratos de exportacin donde la entidad nanciera se encargar de pagar las cuotas de las obligaciones para luego devolver el remanente a la cooperativa para el manejo del ujo de produccin.
345
5. CAPACIDAD ECONMICA Y DE PRESTACIN DE SERVICIOS La cooperativa nancia sus actividades mediante diferentes fondos. La muestra de utilizacin de diversas fuentes de ingresos evidencia la capacidad que posee la cooperativa en cumplir con sus responsabilidades nancieras con terceros y de acceder a recursos propios para lograr a la vez independencia nanciera. En cuanto a fondos propios se cuentan: a. Ingresos operativos por servicios nancieros, los cuales se generan como resultado de servicios de ahorro y crdito a los socios de la cooperativa y que consisten en intereses compensatorios y moratorios cobrados, cuotas de ingreso no retornable y desafectacin de previsiones. b. Ingresos operativos por ventas de mercaderas, productos agropecuarios y servicios de proteccin a la salud.
c. Ingresos no operativos como diferencia de cambio. d. 50% Prima de comercio justo, que consiste en el porcentaje de dinero que ceden los socios para ser reinvertido en las actividades a ser desarrolladas por la cooperativa. Adicionalmente la cooperativa se nancia a travs de fondos provedos por terceros como: a. Fondos provedos para la implementacin de proyectos. b. Deudas con bancos, nancieras y cooperativas, que consiste en fondos que son provedos para el desarrollo de las actividades comerciales de la cooperativa. El cuadro siguiente demuestra en nmeros el impacto del total de los diferentes fondos, tanto propios como de terceros provedos a la cooperativa Manduvira durante el ao 2011:
Cuadro N 9: Fondos para la nanciacin de actividades de la Cooperativa Manduvira Ltda. Ao 2011

Opciones 1 2 3 4 5 6 TOTAL Fondos Ingresos operativos por servicios nancieros Ingresos operativos por ventas Ingresos no operativos Aportes externos para nanciamiento 50% Prima de comercio justo Deudas con bancos, nancieras, cooperativas Montos U$S 127.236 6.440.176 308.117 14.000.000 206.810 2.157.111 20.875.529
346
Fuente: Elaboracin propia en base a datos obtenidos de la Cooperativa Manduvira Ltda. (Tipo de cambio 4.500 Gs/U$S)
La cooperativa se encuentra realizando como actividad principal, la produccin de azcar orgnica para la venta al mercado internacional y local, adems de ofrecer crditos a sus socios, principalmente relacionados a la produccin de caa de azcar. El cuadro siguiente detalla las actividades de la cooperativa y los volmenes manejados en hectreas y dinero (Dlares). As, la cooperativa comercializa su propia produccin de azcar orgnica con diferentes empresas de algunos pases como Francia, Alemania, Suiza, Austria, Italia, Canad, Blgica, Espaa, Holanda, Inglaterra, Brasil, Bolivia, Per, Uruguay, EE.UU., Nueva Zelanda, Corea y otros destinos importantes.
A partir de 1988, la cooperativa encuentra como actividad rentable la produccin de caa de azcar para procesarla y comercializar miel de caa. Hasta el ao 2002, a pesar de las ofertas permanentes de otras industrias, la cooperativa se encargaba de intervenir en los procesos de negociacin de precios. Posterior a estos periodos, la produccin de miel de caa ya no era rentable, por lo cual, la cooperativa debi buscar otras alternativas como la venta de la caa de azcar a otros ingenios locales para la produccin de azcar. A partir del ao 2005 y con la certicacin internacional, la cooperativa procesa la caa de azcar de sus socios y exporta azcar orgnica con su propia marca. De esta forma, la cooperativa realiza activi-
Cuadro N 10: Actividades principales de la Cooperativa Manduvira Ltda. Ao 2011

Orden segn actividad principal 1 2 3 Volmenes manejados (en unidades o dinero) 2.644 ha de caa de azcar en produccin 6000 t de azcar orgnica 6.000 t de azcar orgnica 444.444 dlares en crditos concedidos
Detalles 7.635 ha de tierra disponibles para la produccin de caa de azcar. Valor por ha 1.111 dlares El resultado de procesamiento de 128.912 t de caa de azcar Comercializado al mercado internacional 97% y mercado local 3%
Agropecuaria Agroindustrial Comercializacin
512 prstamos. La fuente se origin Ahorro y crdi- de los ahorros de los socios que asto cendan a 888.889 dlares en el ao 2011
347
reas de trabajo
dades tanto econmicas como productivas para cumplir con las expectativas de los socios, los cuales reconocen, valoran y participan durante el proceso. En relacin a los servicios gestionados por la cooperativa, tanto de asistencia tcnica, capacitacin, salud, nancieros, culturales, sociales, son aprobados y planicados con la participacin de los socios. Esto con el objetivo de que la cooperativa logre responder a sus necesidades. Los mismos dirigentes de la cooperativa reconocen la importancia de las diferentes alianzas econmicas que logran para cumplir con las necesidades de los socios. Los socios reciben asistencia tcnica agrcola de parte de especialistas de la cooperativa y en otros casos de expertos internacionales. Por otra parte, unos 100 socios reciben actualmente asistencia de un proyecto de recuperacin de suelo, nanciado por el Banco Interamericano de Desarrollo BID, Ministerio de Agricultura y Ganadera MAG. Estas asistencias son realizadas en forma mensual en cualquiera de los 41 centros de acopio con los que cuenta la cooperativa. Un total de 868 productores reciben asistencia tcnica, de los cuales 714 son hombres y 153 son mujeres. Asimismo, las capacitaciones a travs de talleres y seminarios tambin son realizadas por expertos nacionales e internacionales. Algunos temas tratados son: agricultura orgnica, cultivos rotativos y au-
toconsumo, coordinacin de cosecha, proteccin del medio ambiente, cooperativismo, comercio justo, administracin de recursos nancieros, nanciamiento, salud personal, computacin, seguridad vial, entre otras. Se realizan en las distintas entidades de inuencia, la municipalidad, escuelas, centros de capacitacin, buscando facilitar el acceso a la mayor cantidad de socios. En las actividades de capacitacin a nivel zonal existe una participacin entre el 60% y 90% de los socios, de los cuales el 30% de los participantes son mujeres. Por parte del gobierno, los socios de la cooperativa Manduvira reciben asistencia tcnica a travs del MAG y asistencia crediticia a travs de la AFD. Tambin reciben asistencia tcnica y capacitaciones de entidades internacionales como: ACDI VOCA/USAID, Paraguay Productivo/USAID, Alter Vida, ICCO, FOMIN/BID, OMJ/BID. Posee relaciones con la Foundation Intermn Oxfam de Alemania, Fairtrade Labelling Organization (FLO internacional), entre otros. En cuanto a los crditos concedidos, durante el 2011 fueron otorgados un total de 331 crditos por un valor de 560.642 dlares y en el 2010 se otorgaron 312 crditos por un valor de 330.084 dlares, lo que signica un aumento del 6% en crditos concedidos y un incremento del 70% en el monto en guaranes otorgados respecto al ao anterior. Los crditos fueron concedidos en un 100% por la cooperativa en su mayora con garanta hipo-
348
tecaria, con fondos provedos por Credicoop y la Agencia Financiera de Desarrollo - AFD96. El total de productores recibi los crditos, es decir, 868 productores de los cuales 714 son hombres y 153 son mujeres, con esto se evidencian alianzas econmicas importantes a nivel nacional. Los socios, adems, reciben servicios de salud por parte de la cooperativa. En el ao, la cooperativa invirti, parte del premio obtenido en Comercio Justo, en la construccin de un centro mdico donde se dictan charlas de prevencin de enfermedades, se ofrecen servicios peditricos, odontolgicos y de laboratorio para socios y no socios de la cooperativa. Esto le ha dado satisfaccin y orgullo a los socios ya que perciben los benecios derivados de estos servicios. Adicionalmente, la cooperativa impulsa actividades culturales, y ofrece clases de pintura, msica y danza.
ha posibilitado que un importante nmero de productores y sus familias tengan una actividad rentable durante gran parte de ao considerando que el cultivo de la caa de azcar orgnica es de tipo artesanal, lo que requiere ms mano de obra y parcelas de cultivos relativamente pequeas. La agricultura orgnica se ha convertido en una oportunidad interesante para los productores y en una herramienta para mejorar la calidad de vida y el nivel de ingresos. Actualmente con los productores de la cooperativa que trabajan en dentro de este sistema, incorporan mano de obra semi-permanentes en sus ncas en un promedio de 10 a 12 personas que trabajan en grupos. Un productor de caa de azcar que obtiene buenos rendimientos, y realiza buenas prcticas agrcolas puede obtener en un periodo de cinco aos un total de 9.000 dlares por ha, con un gasto de 6.645 dlares, generando una diferencia por ha de 2.394 dlares, un 26% de rentabilidad. Actualmente los 868 socios productores de la cooperativa cuentan con 2.644 ha de caa de azcar en produccin, que a su vez integran a ms de 2.000 beneciarios directos de este sistema de produccin. La cooperativa posee como fortalezas, la obtencin de su certicacin de comercio justo para azcar y otros productos, una certicacin orgnica propia, su experiencia en exportacin, buena administracin nanciera, habilidad para administrar cambios
6.
VALORACIN Y ALIANZAS DE
LA COOPERATIVA EN EL ENTORNO EL modelo de trabajo desarrollado por la cooperativa Manduvir,

96
AFD: Agencia Financiera de Desarrollo, nica banca pblica de segundo piso, canal de prstamos del sector pblico a las entidades de intermediacin nanciera de primer piso pblicas y privadas, cooperativas supervisadas y reguladas por el INCOOP y otras entidades denominadas Instituciones Financieras Intermediarias (IFI).
349
estratgicos, sentido de pertenencia de los socios, entre otras. La Cooperativa logr capitalizar las dicultades que fueron presentndose a lo largo de su existencia, como recursos humanos inadecuados, dbiles sistemas de informacin, mala administracin de la cartera, una estructura organizacional y sistema de control inadecuado, alta incidencia de poltica y conictos, e incremento en costos de produccin, entre otros. De esta forma, la cooperativa logr superarlos y concentrar esfuerzos para la toma de decisiones estratgicas en bsqueda de nuevos mercados y productos, as como tambin el mejor control de la estructura organizacional para minimizar riesgos y prdidas en la bsqueda de mejores precios para sus socios logrando el mejoramiento de la calidad de vida y sentido de pertenencia por parte de los mismos. La Cooperativa se encuentra asociada a la Federacin de Cooperativas de Produccin Ltda. FECOPROD, que integra a 34 cooperativas productoras. La Fecoprod representa el 14% del total de cooperativas productoras y agrupan alrededor de 20.000 socios productores. Sus cooperativas asociadas reciben asistencia tcnica, participan en produccin, comercializacin y distribucin de productos agrcolas como: soja, trigo, maz, canola, avena, sorgo, yerba mate, caa de azcar, entre otros; carne de ganado bovino y porcino, lcteos y balanceados.
Adems las cooperativas poseen 3 frigorcos que procesan carne, 4 industrias lcteas, 3 plantas de chacinados, 1 industria de yerba mate, 5 molinos de trigo, 2 plantas aceiteras, 4 plantas de balanceados y en proceso de construccin, una planta para produccin de leche en polvo. Todo esto le conere una presencia y garanta de alianzas a la Cooperativa. Segn el informe econmico del ao 2011 de la Fecoprod, las cooperativas socias producen alrededor del 63% de la leche cruda y representan el 80% de la leche industrializada en el pas; adems representan el 70% de la produccin nacional de canola, 55% de trigo y ssamo, 80% de man, 48% de la exportacin de soja en grano, 42% de la industrializacin de la yerba mate y 25% de la exportacin de carne a nivel nacional. Asimismo, la cooperativa se encuentra asociada a la Central Credicoop97, que brinda asistencia crediticia, que complementa con la asistencia tcnica ofrecida por Fecoprod. La Central Cooperativa Nacional Limitada CREDICOOP, es una entidad de segundo grado. La cooperativa se encuentra adems integrada a la Asociacin Paraguay Orgnico
97
Organizada conforme con la Ley N 349/72, reconocida por el Poder Ejecutivo como Persona Jurdica por el Decreto N 6094, e inscrita en la Direccin General de Cooperativismo bajo el N 59. Debido a la vigencia de la nueva Ley de Cooperativas N 438/94, la CREDICOOP es una entidad de segundo grado.
350
que es una instancia de promocin de la produccin orgnica y el desarrollo del sector, bajo el esquema de cadena de valor, el cual incluye la produccin, transformacin y consumo, as como la provisin de los servicios de apoyo y el acceso con ventajas al mercado. La misma se encuentra conformada por 25 entidades: 14 organizaciones de productores, 7 ONG y 4 empresas. La conanza depositada en los representantes de la Cooperativa Manduvira y la toma de responsabilidad por parte de los mismos en la bsqueda de alternativas sostenibles de mejora del bienestar social para una mejora en la calidad de vida de los asociados y sus comunidades, ha dejado en evidencia que la organizacin se constituye como referencia en el sector cooperativo paraguayo. El principal logro de la cooperativa es la Certicacin del azcar orgnico y la exportacin de la produccin a mercados internacionales con marca propia, lo que permiti proyectar la construccin de la fbrica de azcar orgnica, propiedad de la cooperativa Manduvira. En este sentido, los socios se encuentran satisfechos y cada vez ms comprometidos con los objetivos propuestos. En el proceso de las entrevistas se evidenci que los lderes responsables de la cooperativa buscan en forma permanente optimizar las condiciones de su produccin, lograr mayor productividad, promocin del producto a nivel local e internacional, aplicacin de nue-
vas tecnologas y mejoras en las tcnicas de produccin, ya sea a travs de capacitaciones y asistencia tcnica con profesionales destacados dentro del territorio o con expertos internacionales. Estas condiciones de mejoras en el proceso productivo, permiten a los representantes de la cooperativa negociar condiciones de precios y cantidades en mercados internacionales. Otra de las acciones clave llevadas adelante por la cooperativa, es la participacin en el proceso de presentacin de la Ley Nacional de produccin orgnica, que busca posicionar a este sistema de produccin como una alternativa ms viable y regulada a nivel nacional. La cooperativa forma parte de un programa nacional, denominado Paraguay Orgnico, desde donde se plantean acciones, tanto a nivel de proyectos especcos como estratgicos para el sector de la produccin orgnica. La cooperativa se encuentra en permanente bsqueda del mejoramiento de los sistemas de produccin y negocios. Posee acuerdos con algunos cooperantes como: Paraguay Productivo/ USAID (USA), ACDI/VOCA (USA), Trade Aid (Nueva Zelanda), Fairtrade Labelling Organization International (FLO), CTM Altromercato (Italia), Oxfam (Blgica), Centro de estudios y formacin para el ecodesarrollo - Alter Vida (Paraguay), Ministerio de Agricultura y Ganadera (Paraguay).
351
El xito de la cooperativa Manduvira se aduce principalmente en la capacidad de los dirigentes de superar sus crisis econmicas y aprovechar los momentos de bienestar general para conducir a la organizacin en forma sostenible en el tiempo. Esto se evidencia en la constante bsqueda de mejora en la produccin de la azcar orgnica, tanto en calidad como en cantidad, de forma a satisfacer el mercado local como as tambin el mercado internacional. Asimismo, se destaca la inversin del 50% de todos los pagos obtenidos por Comercio Justo en programas de salud y materiales educativos para sus socios. Se podra mencionar, adems, el sentido de pertenencia que poseen sus socios y como ejemplo, es la rma de un deicomiso de garanta y administracin con el Banco Familiar, para la instalacin de su fbrica, para lo cual 25 socios cedieron a la cooperativa sus propiedades por valor de 2,2 millones de dlares. Por lo tanto, la suma de voluntad y responsabilidad por parte de los dirigentes, as como tambin el sentido de pertenencia de los socios hacia su cooperativa, hacen que la cooperativa Manduvira represente un modelo de asociacin rural en el Paraguay. En la zona, la cooperativa posee un alto reconocimiento, esto producto de las actividades realizadas por la cooperativa, lo que trae consigo la responsabilidad de ser un referente importante dentro
del sector. Este reconocimiento adems, se traslada a nivel nacional, siendo una de las principales instituciones referentes de la produccin orgnica con la participacin de pequeos productores. Se evidencia la constante participacin de la cooperativa en las actividades relacionadas con la comunidad y sus alrededores, trabajando por atender las necesidades de los socios, logrando el desarrollo local y permitiendo el mejoramiento de los niveles de vida de sus asociados, atendiendo el sptimo principio del cooperativismo cual es el Compromiso con la Comunidad. Cada proceso se encuentra evaluado en forma permanente por los socios de la cooperativa quienes evidencian el aumento de bienestar a travs de su mejoramiento de calidad de vida. Es por ello que la permanencia del mismo grupo lder de la cooperativa es justicada por los socios a travs del voto en las elecciones asamblearias de cada ao. Por otra parte, los representantes de la cooperativa, dan a conocer sus experiencias en eventos a nivel nacional e internacional. Actualmente, la cooperativa cuenta con espacios diarios para la emisin de programas radiales, a travs de los cuales se informa a los socios sobre actividades realizadas y a realizarse, adems de informaciones relacionadas a aspectos productivos, organizativos y comerciales. Tambin los representantes de la cooperativa reciben invitaciones para viajar a pa-
352
ses del exterior, de forma a dar a conocer sus experiencias de xito en la produccin de caa y azcar de caa orgnica y de Comercio Justo. Las oportunidades que ofrece el entorno son, la posibilidad de explotar nuevos segmentos de mercado, ampliar la gama de productos, extender la ventaja
en costos o en diferenciacin, incursionar en nuevos negocios relacionados, integrar en forma vertical hacia adelante y atrs, reducir la rivalidad entre competidores entre otros. A todo esto la cooperativa quiere aspirar y para esto se encuentran haciendo sus mejores esfuerzos.
353
BIBLIOGRAFA 1. Direccin General de Estadstica, Encuestas y Censos DGEEC (2011). Encuesta permanente de Hogares. Principales indicadores de empleo e ingresos. Disponible en: http:// www.dgeec.gov.py/Publicaciones/Biblioteca/EPH2011/ Boletin_Empleo_EPH2011.pdf Direccin General de Estadstica, Encuestas y Censos DGEEC (2012). Anuario Estadstico del Paraguay 2010. Disponible en: http://www. dgeec.gov.py/Publicaciones/ Biblioteca/Anuario2010/indice%202010.pdf Direccin General de Estadstica, Encuestas y Censos DGEEC (2002). Censo Nacional de Poblacin y Viviendas. Disponible en: http://www. dgeec.gov.py/Publicaciones/Biblioteca/Web%20Paraguay%20Total%20Pais/Paraguaytotalpais.htm
4.
Direccin General de Estadstica, Encuestas y Censos DGEEC (2002). II Censo Nacional Indgena de Poblacin y Viviendas. Disponible en: http:// www.dgeec.gov.py/Publicaciones/Biblioteca/censo_indigena/Capitulo%201.pdf Banco Central del Paraguay BCP (2010). Sistema de Cuentas Nacionales. Serie 2001-2010. Ao base 1994. Disponible en: http://www.bcp. gov.py/index.php?option=com_content&view=article&id=148&Itemid=374 Estudio Econmico de Amrica Latina y el Caribe 2010 2011. CEPAL: http:// www.eclac.org/publicaciones/xml/1/43991/2011-551EEE_2010-2011-WEB.pdf Azcar Orgnica Potencial de Negocios USAID Paraguay Vende 2010 http:// paraguay.usaid.gov/sites/ default/files/documents/azucar-organica-usaid-2010.pdf
5.
2.
6.
3.
7.
354
ANEXO: PONDERACIN DE CRITERIOS Y MATRIZ DE CALIFICACIN DE LA COOPERATIVA

Cooperativa Manduvir 22 3 5 5 4 5 25 5 5 5 5
REAS A CALIFICAR A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. La organizacin tiene sus miembros activos La estructura organizativa tiene todos sus cuerpos directivos Funcionan los cuerpos directivos. La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones. Tienen estrategia de largo plazo. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto Han manejado recursos ms de dos veces. Se nancian con aportes de miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente)
C. CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. Actividades productivas o econmicas exitosas Tienen bienes propios Miembros reciben servicios Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros? Planean alianzas futuras? Satisfaccin sentida por logros de la organizacin Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno? Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones?
35 5 5 5
5 5 5 5 15 5 5 5
355
PARTE III:
ANEXOS
ANEXO 1: CUADROS RESUMENES DE LAS COOPERATIVAS ANALIZADAS
Cuadro 1: Datos generales de las cooperativas
No. de miembros Objetivos Principal actividad Total Hombres Mujeres % mujeres
Antecedentes
Rep. Legal
Tipo de organizacin
Inicio operaciones
Fecha de persona Jurdica
CAUQUEVA-Argentina 1996 1996
Agencia INTA Tilcara, apoyo ONG y BID
Salomn Primer Zerpa-Presipiso dente
Elevar el nivel de vida de sus socios, con produccin y comercializacin de productos ancestrales y fruti-hortcolas
Produccin y comercializacin de papa andina
111
77
34
31%
COOPEUMO-Chile 1981 1981
Iglesia Catlica, ONG USA
Rolando Escobar
Primer piso
Luchar por mejor calidad de vida de asociados, prestando servicios
Apoyo a la produccin de socios y comercializar sus productos agrcolas con servicios
349
297
52
15%
UNICAFES-Brasil
Producto de debates mov. Coop y economa solidaria 2005 2005
Luiz Ademir Possamai
Tercer piso (nacional): 632 cooperativas socias, 5 grupos de mujeres
Representar nacionalmente a cooperativas y organizaciones asociadas y desarrollar acciones para estas.
Representacin y servicios a cooperativas asociadas
317.233
217.233
100.000
32%
357
ANEXOS
358
Primer piso 1971 1971 319 223 96 Mejora de la calidad de vida de asociados y sus familias, mediante apoyo mutuo, gestin colectiva y uso eciente de recursos productivos Produccin y comercializacin de caf en grano, para exportacin y mercado nacional Mejorar la condicin econmica, social y cultural de asociados y sus familias 638 Produccin, transformacin y comercializacin de palma aceitera 459 179 30% Primer piso 1986 1986 28% Primer piso 2005 2007 Alcanzar objetivos comunes, para mejorar la calidad de vida de las familias Producir, industrializar y comercializar productos agropecuarios y fomentar mejoras a traves de conservacin y manejo de recursos naturales 96 74 22 23% Segundo Piso: con 21 org de primer piso y 55 grupos de mujeres 1998 2000 con todos sus documentos legales Desarrollo rural sostenible, equitativo y competitivo en la Sierra de los Cuchumatanes Representacin de organizaciones agremiadas; gestin y ejecucin de proyectos comunitarios 12.447 8.847 3.600 29% Segundo piso: con 38 coop socias 1990 1993 Mejorar nivel de vida de las familias asociadas a las cooperativas socias Acopio, procesamiento y comercializacin de caf 2.300 1.610 690 30% Primer piso 1975 1976 Mejorar condiciones de vida de socios, a traves de la mejor comercializacin de la produccin, incorporados en comercio justo Produccin de azcar orgnica 1.064 937 127 12% 6 primer piso 2 segundo piso 1 tercer piso 3 :+ de 30 aos 3: + de 20 3: - de 15 aos 334.557 229.757 104.800 31%
Iniciativa propia, apoyo FEDECOOP
Damin Mejas Cordero
COOPEAGROPAL-Costa Rica
IDA con apoyo BID
Carlos R. Morera Castillo
APROCAIRO-Ecuador
Apoyo proyecto PROLOCAL y Gobierno Descentralizado El Airo
Ilvar Bermeo Jimnez
ASOCUCH-Guatemala
Proyecto PROCUCH-FIDA y PCUCH-Holanda y MAGA
Miguel Figueroa
PRODECOOP-Nicaragua
ONG Cenzontle Merling y empresa Preza Colibr
MANDUVIRA-Paraguay
Iniciativa propia
Luis Daro Ruiz
Total
Cuadro 2: La organizacin y funcionamiento

Cuerpos directivos Directiva Consejo de Administracin Junta de Fiscalizacin. 3 miembros Coordinador General con posgrado y personal tcnico Regularmente conforme acuerdos. Comit de Crdito. Comit Interinstitucional Tejiendo Esperanzas Vigilancia Gerencia Otros Funcionamiento de los cuerpos directivos Participacin de socios en cuerpos directivos CA: Pleno. 6 miembros, 3 mujeres
Asamblea socios
CAUQUEVA-Argentina
Asamblea de Socios, reuniones anuales un 50% de socios
UNICAFES-Brasil
Asamblea de socios, anualmente
Consejo Directivo y de Administracin
Fiscales y Junta de Vigilancia
Director Ejecutivo y un Director por Regin
Congreso de UNICAFES (cada 3 aos) Colectivo de mujeres (7 estados), Consejo Consultivo
Todos los cuerpos fun- Consejo: 5 hombres, 2 cionan normalmente mujeres, Consejo Adm: 16 hombres, 3 mujeres conforme estatutos
COOPEUMO-Chile
Asamblea General gua lneas estratgicas Consejo de Administracin Junta de Vigilancia electa del Consejo
Gerente y jefes de cinco reas de trabajo
Consejo Ampliado con 15 comits de base. Comit Coordinador de reas Comisiones de caf, crdito y comercial
Bien y conforme a acuerdos y normativa
Consejo: bien, 4 miembros, 1 mujer
Asamblea general de socios, se rene anualmente Consejo de Administracin Comit de Vigilancia: Gerente y equipo 3 miembros tcnico Consejo de Administracin Directorio elegido en Asamblea Comit de Vigilancia. Se elige de la Directiva Vocales elegidos en Asamblea para control Directorio ejerce rol de coordinacin gerencial Comit de Vigilancia, Gerente y equipo se elige en asamblea tcnico en 4 reas de delegados
Funcionan con regularidad conforme estatutos Funcionan con regularidad conforme estatutos
Consejo: 7 hombres; Vigilancia: 3 hombres; Educacin y social: 3 mujeres Consejo: 8 hombres, 1 mujer; Vigilancia: 5 mujeres
Asamblea de socios
Comit de Educacin y bienestar social. Comit Electoral Comisiones: crdito, gestin y certicacin orgnica
APROCAIRO-Ecuador
Asamblea General de Socios, 3 veces/ ao
Funcionan con regularidad conforme estatutos Bien y acorde a sus acuerdos y comparten las gestiones
Consejo: 10 hombres, 1 mujer; Vocales: 6 hombres Plena, 9 miembros, 2 mujeres en Junta Directiva
ASOCUCH-Guatemala
Asamblea de ReJunta Directiva: Rep. presentantes de las de las org. electos en organizaciones socias asambleas
Gerente: un campesino socio de la cooComit de Crdito y perativa y personal Comits sociales tcnico Gerenta y equipo tcnico Comisin de Gnero y de Educacin
PRODECOOP-Nicaragua
Asamblea General de Delegados
Junta de Vigilancia
Bien y acorde a acuerdos y comparten gestiones
Asamblea: 32 delegados, slo 2 mujeres; Consejo: 7, solo 2 mujeres
MANDUVIRA-Paraguay
Asamblea de Socios
Junta de Vigilancia
Gerente y equipo tcnico
Comits de: Educacin, Solidaridad, Orgnico, Ejecutivo, Crdito, Unidad Tc. Ejec. Proy. y Junta Electoral
Funcionan con regularidad conforme estatutos
Consejo: 6, 2 mujeres; JV solo hombres. Hay rotacin participativa
359
ANEXOS
360
Cuadro 3: Capacidad de gerencia y gestin
Planeacin Personal contratado Estados nancieros y auditoras Manuales de procedimientos Nmero Financiamiento
Proyectos
Nombre de la cooperativa Nmero Financiamiento proyectos
Plan Estratgico, Plan de largo plazo
Planes anuales operativos
Cuentas bancarias
CAUQUEVA-Argentina
Programa integrado de Cultivos andinos funciona como tal Anuales y auditados Completos en operacin. Inscrita y registros
Plan anual de produccin y ventas
24 proyectos, 3 en ejecucin US$1,5 millones (BID, Gob. Provincial Nacional, FONTAR, otros)
20 funcionarios: 6 procesos 100% fondos productivos, 4 propios administracin y 10 varios
5 cuentas bancarias
COOPEUMO-Chile US$1,5 millones
Plan Estratgico, Planes anuales Plan de largo operativos y plazo presupuestos 20 proyectos, 4 en ejecucin Permanentes y auditados
Completos en operacin. Inscrita y registros
31 funcionarios: 13 en gerencia y servicios, 15 100% fondos propios comercial y ventas, personal apoyo
3 cuentas corrientes en dos bancos
UNICAFES-Brasil
Plan Estratgico con 4 ejes estratgicos
Plan anual y presupuesto
17 proyectos, 3 en ejecucin, 2 elaboracin y 3 negociacin Informe Financiero anual y auditoras
US$6 millones ejecucin, US$11 en elaboracin/ negociacin
12 funcionarios para asesoras tcnicas
75% fondos de proyectos con entes pblicos y externos, 25% fondos propios
Cuentas bancarias en Reales
Plan Estratgico
9 proyectos en ejecucin
Fondos propios y externos
Anuales y auditados y se presentan en Asamblea
15 funcionarios en 4 reas.
Fondos propios y externos
3 Cuentas bancarias
Planeacin estratgica desde 2001 8 proyectos en ejecucin
Anuales y US$300 mil con auditados y se fondos regulares presentan en Asamblea
Instrumentos completos y legalizados
479 funcionarios: 35% industria; 20% agrcola; n/i 25% operacin y mercado
3 Cuentas bancarias y sistema integrado de pagos
APROCAIRO-Ecuador 6 proyectos
Plan Estratgico
No tienen, hacen Calendario Cafetalero US$790 mil con fondos externos 2 funcionarios contables 100% fondos propios
Rendicin de cuentas Instrumentos y control de completos y recursos. No hay legalizados auditoras
2 cuentas bancarias en dos bancos
ASOCUCH-Guatemala
Plan Estratgico cada 5 aos
Planes anuales operativos
9 proyectos, 4 en ejecucin (FIDA, Coop. Holanda, USAID, MAGA, otros) US$8.8 millones, fondos internacionales Anuales presentados en Asamblea. Auditoras a proyectos Completos en operacin. Inscrita y registros en orden
22: universitarios (agronoma, forestal, administracin) y personal apoyo
70% fondos externos 30% fondos propios
Cuentas en dlares y quetzales
PRODECOOP-Ni- Plan estratgico caragua de largo plazo
9 proyectos: 4 en gestin
US$3,3 millones, 2 millones en gestin
Auditoras anuales y controladas por Junta Vigilancia
Completos en operacin. Inscrita y registros en orden
56 funcionarios
100% con fondos comercial por operatividad
Cuentas bancarias en crdobas y dlares
MANDUVIRA-Pa- Plan estratgico raguay cada 7 aos
Plan Anual de Actividades y presupuesto
11 proyectos (7 aos), 2 en ejecucin actual
US$18,3 millones (US$15 millones para fbrica/ procesar caa) Estados nacieros y auditoras anuales Instrumentos completos y legalizados
29 funcionarios: 31% agropecua100% fondos rio; 17% acopio propios y export.; 14% contabilidad.
3 Cuentas bancarias
Total
646 funcionarios. 30-40% produccin, 30% gestion y administrac, 20% operaciones
361
ANEXOS
362
Cuadro 4: Capacidad econmica y de servicios

Servicios que reciben los asociados Asistencia Tcnica Crdito Capacitacin Otros
Nombre de la cooperativa Bienes
Areas de trabajo
Vnculos al mercado
Alianzas economicas
Financiamiento y procedencia
CAUQUEVA-Argentina
Produccin y venta de papa andina, en menor grado maz y alimentos procesados (deos, harinas, granola, dulces) . Mercados, Autoridades municipales Fondo de micro crditos Aportes socios y propios (66%), Crditos bancarios, fondos internacionales (33%) Para usar mejor los microcrditos y temas productivos y comerciales
Venta directa, mercado mayorista y central de la capital, distribuidores al interior.
Galpn (acopio, proceso y molido granos), museo, restaurante, planta empaque, laboratorio. Activos por US$1,4 millones Permanente con personal propio y externos en temas demandados
Transporte y labranza.
COOPEUMO-Chile
Produccin y venta de aguacates, frutas, trigo y maz Por servicios brindados y aportes socios (100%)
Mercado interno y exportacin frutas
Comisin de Riego PROCHILE, FIA, INDAP, BANCOESTADO
Ocinas, bodegas, locales comerciales. Activos por US$2,5 millones
Fortalecer tecnicacin con personal propio (nancia con crdito) y entidades
Fondo de crdito: US$700 mil
Permanente con personal propio y externo en temas demandados
Asistencia tributaria , contable y empresarial Comercio insumos y productos (6 locales) Servicios sociales
UNICAFES-Brasil
Representacin y servicios a cooperativas asociadas
Sus cooperativas asociadas cuentan con vnculos al mercado Ocinas con equipos adecuados. Activos por US$1,1 millones Aportes de socios (17%), proyectos (74%), externos (8%), otros
Lo dan las mismas socias
Proyectos y alianzas para programas pblicos
COOPELDOS-Costa Rica Activos por US$3,7 millones
Produccin, industrializacin y comercializacin de caf Otras cooperativas para acceso a mercados
Mercado local
100% Aporte socios, venta de caf de socios (4% ventas), caf molido, almacn
Para plantaciones de caf y frutales
Crdito para siembra y mantenimiento cultivo de caf
Permanente con personal propio y externo en caf y frutas
Venta de insumos y otros productos
Produccin y procesamiento de aceite de palma y palmiste Entes nancieros y clientes comerciales Fondo de crdito a socios Excedentes y aportes socios: 51%; proyectos: 49% Asistencia a parcelas y viveros Permanente con personal propio
Mercado local: 35%, exterior: 65%.
Ocina, plantas de procesamiento, terrenos, maquinaria. Activos US$7,6 millones
Procesamiento industrial y comercio insumos y productos
APROCAIRO-Ecuador
Produccin de caf arbigo de altura y cultivos asociados Taza Dorada ganando por 4 aos Aporte socios e ingresos por ventas: 100% Fondo de crdito/socios US$150 mil
Mercados locales (hoteles y supermercados), e internacionales (Corea). Mercado orgnico Laboratorio caf, maquinaria, vehiculos y herramientas. US$500 mil Asistencia a parcelas de caf con proyectos
Permanente con apoyo de proyectos y ONG
ASOCUCH-Guatemala
Tiendas de insumos y/o consumo, crdito, venta de ovinos, servicios forestales y veterinarios, procesa y comercia caf, hortalizas. Consorcio Huehue Autntico para venta de productos regionales Fondos propios (30%), Crditos bancarios y aportes de donantes (70%) Con personal propio y a travs de proyectos Ocinas, mobiliario y equipos; servicio de internet. 8 vehculos y 5 motos. Activos: US$300 mil
Exportan caf orgnico a USA; haba, arveja y ejote a Inglaterra; cebolla a El Salvador; caf convencional y semilla de papa al mercado nacional.
Fondo propio para crdito y servicios a traves de Banrural
Con personal propio y a travs de proyectos
Apoyo a familias, mujeres solas y becas para estudio
PRODECOOP-Nicaragua Entes nancieros y clientes comerciales
Acopio y comercializacin caf
Mercado nacional e internacional (orgnicos-50% y justo)
Edicios, benecios, planta de procesamiento miel, hotel, equipo general. Activos: US$1,6 millones US$16 millones (75% fondos credito, 25% aporte socios y excedentes)
Asistencia para caf y procesamiento
Crditos por US$12-14 millones
Con personal propio y a travs de proyectos
Apoyo a familias, proyectos de seguridad alimentaria
MANDUVIRA-Paraguay
Produccin y comercializacion de caa de azcar orgnica
Mercado nacional e internacional (orgnico)
Entes nancieros y clientes comerciales nacionales e internacionales
Edicios, terrenos, equipos, maquinarias. US$1,2 millones
US$20,9 millones (33% fondos propios ingresos x ventas y servicios; 66% crditos y aportes externos)
Asistencia para produccin de caa con personal propio y del Min. Agric.
Fondo de crdito de US$330 mil a socios
Con personal propio e intl.
Servicios de salud, y actividades culturales.
363
ANEXOS
364
Cuadro 5: Proyeccin y valoracin

Principales logros Potencial de ampliar o crecer? Pertenencia a otras organizaciones? Participacion en Satisfaccin con Poltica de GVisin de futuro y espacios polticos? logros de la organinero? Ambiental? reas de asistencia Alianzas estratzacin Certicaciones? gicas?
Cooperativa
Liderazgo y presencia en la vida comunitaria, municipal o estatal
CAUQUEVA-Argentina
Presencia en la comunidad y regin, conocidos y respetados por sus logros
- Adaptacin a exigencias de mercado Abiertos a seguir - Estrategia ligada creciendo y fortaa cultura ancestral lecindose - Mejora de ingresos y generacion empleo No una poltica especca, pero ponen en prctica acciones armativas Satisfechos con haber elegido Con autoridades la preservacin municipales y nade tradiciones cionales presentes ancestrales combia nivel local nado con nuevas tecnologas
Red Saberes colectivos, Comisin Administrativa Fondo para las Amricas (slow food), organizan FOPAL Federacin de Org. de Prod. de Alimentos Red Global de Aprendizaje, Fairtrade Labelling Organisation International (FLO) No una poltica especca, pero ponen en prctica acciones armativas Con autoridades municipales y participacin en foros y mesas de dilogo Amplia satisfaccin por superar crisis y retomar la organizacin
Participar en mesas de discusin de polticas para el desarrollo de la regin y pas. Crecimiento de su rea de negocios de productos
Reconocidos por su serio manejo gerencial y orgaCOOPEUMO-Chile nizativo Apoyo a superar situacin social en sus comunidades Abiertos a seguir creciendo y fortalecindose
- Superar crisis y retomar segunda oportunidad con mas cuidado - Gestin de austeridad por falta de apoyo externo
Mejorar sus aportes a logros sociales de comunidades Consolidar la organizacin (es la nica manera)
UNICAFES-Brasil
Rol como representante poltico nacional e internacional y gestiones para un nuevo marco cooperativo Abiertos a seguir creciendo y fortalecindose
Trayectoria de lderes y sus conocimientos El espritu cooperativista
Confederacin Nac. de Agric-CONTAG, FeRed de Agricultura derac. de Trabaj. Familiar-REAF, FIPA, Poltica instituciode Agric. Fam-FEFaces do Brasil, en nalizada y SecretaTRAF, Central de espera de acredi- ra de Mujer Coop y Emprendim tacin de ACI Solidarios-UNISOL y con espacios y comits polticos
Satisfechos por logros y ganar espacios de participacin en vida poltica y toma de decisiones nacionales
Reforzar la nocin de pertenencia y compromiso de socias. Alcanzar sostenibilidad nanciera propia Que el cooperativismo sea reconocido como instrumento clave de la agricultura familiar y econ solidaria
Muy positiva, favorece disponibilidad productos, apoyo social y ambiental
Solidez del liderazgo cooperativo Vinculacin socios con actividades
FEDECOOP para suministro de insuPoltica de mos; INFOCOOP y crecimiento y FENECOOP para proyeccin a otras crdito, asistencia comunidades y COOCAFE para crdito
Certicacin ISO 9002 y 14000. Polit. de Resp. Social; alta conciencia ambiental
Alianzas con entes publicos para mejoras sociales y desarrollo de comunidades
La cooperativa est satisfecha por cumplimiento de planes y responsabilidades
Visin estratgica de negocios y fortalecer su gura de entidad de apoyo y vnculo de sus comunidades
Por su xito como cooperativa empresarial y estrategias de mercado Abiertos a seguir creciendo y fortalecindose
Opera con enfoque empresarial con compromiso social
No hay poltica gnero, part. Mujer Miembro de INFOimportante COOP, CENECOOP Certicacin inoy CONACOOP cuidad alimentaria-HACCP
Participa en espacios de protesta poltica para benecios de agricultores. Alianza con municipio para proyectos comunitarios
Satisfecha por ser reconocida a nivel local por su compromiso con la zona, con inversiones sociales y empleo.
Diversicacin y diferenciacin de sus productos en mercado.
Mejorar calidad Reconocida por de vida de socios, APROCAIRO-Ecua- liderazgo y referenhaberse consolidor te en capacidad dado la org., ser de gestin reconocida. No es prioritario crecer en socios sino en alianzas empresariales
Con Gob. AutCerticacin orgnomo Parroquial Mercado Orgnico nica BCS. y programas y en gestin partiNo hay poltica y locales sectoriales, cipar en Mesa del baja participacin Min. Agric. y Min. Caf femenina Inclusin Satisfechos por superar crisis con precios de caf y consolidacin de socios
Contar con unidad tcnica-administrativa capacitada y locales propios
ASOCUCH-Guatemala
Como institucin gestora del desarrollo rural en el departamento de Huehuetenango
Apropiacion orgaAbiertos siempre nizativa Credibilidad por el a crecer en memmanejo de recur- bresa sos econmicos
Alianza Nacional de Organizaciones Forestales Comunitarias de Guatemala (ANOFCGS) Alianza Agraria y Campesina de Huehuetenango
Consolidarse como lder en iniciativas territoriales de Los AsociaAlianza Agraria gestin ambiental y dos muestran y Campesina del Politica de gnero productiva; fortaDepartamento de satisfaccin y las y ambiental y lecer vnculos como comunidades y Huehuetenango estn puestas en autoridades pleno red horizontal con Mesa Departaprctica relaciones de intermental de Cambio reconocimiento. Siguen creciendo cambio, reciprociClimtico dad y co-responsabilidad
Comision Nacional de Caf, Consejo Nacional de CooReconocimiento perativas, Federac. local, nacional Nacional de Coop Equilibrio entre Ge- Tienen potencial e internacional agroindustriales, pero enfatizan como cooperativa rencia y Consejo Asoc de Coop de PRODECOOP-Nicaen diversicar y Resultados ecolder en caf de pequeos producragua consolidar negocio xito y alternativa nmicos y rol de tores. Pachamama primero a redes comercia- Gerencia en USA, Coord. Lales para pequeos tinoamericana de cafetaleros polticas pblicas de comercio justo, CCC-CA A travs de instancias de coordinaNo hay poltica cin cooperativa de gnero, baja para mejorar particip. femenina. condiciones de Gerenta es mujer productores de caf
El reconocimiento se maniesta en conanza de venta de produccin a cooperativa. Exitos econmicos avalan conanza
Alcanzar sostenibilidad total para mejorar ingresos de socios. Diversifcar produccin y negocios de la cooperativa Invertir en condiciones de vida de familias socias
MANDUVIRA-Paraguay
Participacin comprometida y activa Reconocida por su liderazgo, com- de socios. promiso y toma de Certicado de comercio justo y responsabilidad por sus asociados y orgnico. sus comunidades. Toma transparente de decisiones Abiertos a crecer, pero en especial a fortalecer lo que actualmente han ganado y mejorar sus actuales socios. Federacin de Cooperativas de Produccin-FECOPROD y la Central Credicoop, Asociacin Paraguay Orgnico.
No hay poltica de gnero, se promueve participacin, aunque aun existe baja participacin femenina.
Participa en espacios de propuestas para mejorar situacin de productores, impulso a la Ley Nacional de Produccin Orgnica, y forma parte de Paraguay Orgnico en acciones para el sector.
Logros alcanzados como importante referente en la produccin orgnica a nivel nacional e internacional. Por haber superado las crisis y tener aumento del bienestar de socios y familias
Explorar nuevos segmentos de mercados, mejorar diferenciacin, incursionar en nuevos negocios relacionados, integrarse en forma vertical y reducir rivalidad con competidores.
365
ANEXOS
366
Cuadro 6: Calicacin general de las cooperativas
REA A CALIFICAR
PROMEDIO GENERAL CAUQUEVA 94 23 3 5 5 5 5 25 5 5 5 5 5 31 3 5 5 27 3 3 5 5 3 5 5 33 3 5 5 5 5 3 5 4 5 4 5 32 4 5 4 5 5 4 21 25 22 22 4 4 5 4 5 35 5 5 5 3 5 3 5 1 3 3 3 5 3 21 5 3 3 5 5 31 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 23 5 5 5 3 5 31 5 5 3 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 4 5 5 4 3 25 5 5 5 5 5 30 5 5 3 17 23 21 23 21 23 21 78 96 87 95 86 92 91 97 22 3 5 5 4 5 25 5 5 5 5 5 35 5 5 5 UNICAFES COOPEUMO COOPELDOS APROCAIRO ASOCUCH PRODECOOP MANDUVIRA 91 22 4 5 5 4 4 23 5 4 5 4 5 32 4 5 4
COOPEAGROPAL
MEDIDA PONDERACION 100 25 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 25 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 35 5-3-1 5-3-1 5-3-1
TOTAL
A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO
1. La organizacin tiene sus miembros activos
2. La estructura organizativa tiene todos sus cuerpos directivos
3. Funcionan los cuerpos directivos.
4. La participacin femenina es adecuada
5. Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones.
B. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN
1. Tienen estrategia de largo plazo.
2. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto
3. Han manejado recursos ms de dos veces.
4. Se nancian con aportes de miembros
5. Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente)
C. CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS
1. Actividades productivas o econmicas exitosas
2. Tienen bienes propios
3. Miembros reciben servicios
4. Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos 4 5 5 14 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 4 5 5 5 15 13 15 12 15 13 15 5 5 5 5 5 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 5 5 5 5 3 5 4 5 3 3 3 5
5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 15 5-3-1 5-3-1 5-3-1
5. Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios
6. Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros?
7. Planean alianzas futuras?
1. Satisfaccin sentida por logros de la organizacin
2. Han logrado participacin en espacios socio-polticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno?
3. Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones?
Cuadro 7: Cooperativas en Amrica Latina y el Caribe

Nmero total de cooperativas Nmero de cooperativas silvoagropecuarias y de fomento rural % Cooperativas silvoagropecuarias y de fomento rural % con respecto al total de cooperativas % con respecto al total de cooperativas silvoagropecuarias y de fomento rural 19,4% 47,5% 51,5% 33.749 27,7% 72% 19% 10% 100% 50% 32% 18% 100%
Sudamrica 22.684 11.809 121.760 10.778 6.083
87.267
16.888
Mesoamrica
Caribe
Total
367
ANEXOS
368
Nmero total de miembros de cooperativas de todo tipo 34.410.885 12.727.814 2.138.887 49.277.586 12,9% 34,4% 32,5% 4,3% % socios de cooperativas silvoagropecuarias y fomento rural con respecto al total de socios de todo tipo de cooperativas
Cuadro 8: Socios de Cooperativas en Amrica Latina y el Caribe
Nmero de miembros de cooperativas silvoagropecuarios y fomento rural
SUDAMERICA
1.489.533
MESOAMERICA
4.131.342
CARIBE
736.798
TOTAL
6.357.673
Cuadro 9: Cooperativas en Mesoamrica y el Caribe
Regin/pas
Total
silvoagropecuarias y rurales % del total 49% 48% 12.727.814 4.131.342 32% 14.866.701 4.868.140 33% Gran total de socios de coop. % del total
Total socios silvoagropecuarias y rurales
Principales organismos nacionales cooperativos
Entidad estatal asociada al cooperativismo
TOTAL
34.493
16.861
Sub total Mesoamrica 15% 750.121 25.865 3%
22.684
10.778
Costa Rica
347
52
Federacin Nac. de Coop. Agrop. y de Autogestin-FECOOPA; Consejo Nacional de Cooperativas-CONACOOP
Instituto de Fomento Coop-INFOCOP, Centro de Estudios y Capac. Coop-CENECOOP
El Salvador (1)
1.875
1.310
70%
600.000
260.000
43%
Confederacin de Federaciones de la Reforma Agraria Salvadorea (CONFRAS); Confederacin de Asociaciones Cooperativas de RL-COACES. 37% Confederacin Nacional Cooperativa de Actividades Diversas, Consejo Superior Cooperativo-COSUCOOP
Instituto Salvadoreo de Fomento al Cooperativismo-INSAFOCOOP, Depto. Asoc. Coop. MAG
Mxico
10.100
3.400
34%
9.500.000
3.500.000
Instituto Mexicano de Desarrollo Coop-IMDECOOP
Guatemala
841
352
42%
1.225.359
81.260
7%
Confederacin Guatemalteca de Federaciones Cooperativas Instituto Nacional Coop-INACOP Confederacin Hondurea de Cooperativas-CHC; Federacin de Cooperativas Agropecuarias de Honduras-FECOAGROH Consejo Nacional de Cooperativas de Panam-CONALCOOP Federacin Nacional de Cooperativas-FENACOOP, Federacin de Mujeres Productoras-FEMUPROCAN
Honduras (2)
2.333
1.108
47%
300.000
150.000
50%
Instituto Hondureo de Coop-IHDECOOP; INA-Instituto Nacional Agrario Instituto Panameo Autnomo de Coop-IPACOOP Instituto Nacional de Coop-INACOOP, CONACOOP
Panam
533
66
12%
207.902
2.183
1%
Nicaragua 52% 72% 53,0% 23,2% 18,8% 692.887 7.358 1% 1.400.000 150.000 11% ND Federacin Nacional de Coop-FEDECOOP 579.440 ND Asociacin Nacional de Agricultores Pequeos 46.000 ND ND Belize Fishermen Association 2.138.887 736.798 34%
6.655
4.490
67%
144.432
112.034
78%
Sub total Caribe
11.809
6.083
Belice
195
140
Depto de Cooperativas, Ministerio de Agricultura y Pesca
Cuba(3)
10.963
5.811
Jamaica
220
51
Departamento de Cooperativas y Asociaciones Insituto de Desarrollo y Crdito Coorperativo-IDECOOP
Republica Dominicana
431
81
Fuentes: CR: III Censo Nacional Cooperativo: Estado del cooperativismo en Costa Rica. 2008. Instituto Nacional del Fomento Cooperativo. 2008; ES: Inventario de cooperativas productivas de El Salvador. BCIE. 2009; MX: Fondo de Desarrollo Social del gobierno del Distrito Federal, INEGI 2009; GUA: Estadisticas Sector Cooperativo. INACOP. 2010; HN: Las cooperativas hondureas y sus organismos de integracion(2002 a 2004). Banco Central de Honduras; PN: Instituto Panameo Autonomo de Cooperativas; NI: (1) Numero de cooperativas obtenido de: Inventario de cooperativas productivas de Nicaragua.BCIE. 2009. (2) Numero de socios de cooperativas: Diagnostico del sector de Economia social en Nicaragua. Alianza Cooperativa Internacional para las Americas (ACI), 2007; BE: BCIE. Inventario de Coop. Productivas. 2009; CU: Num. de cooperativas: Panorama economico y social de Cuba 2011. Ocina Nacional de Estadisticas e Informacion. 2008, Num. de cooperativistas: Las cooperativas en el nuevo modelo economico cubano, 2012. C. Pieiro; Jamaica: Departament of Co-cooperatives and friendly societies (DCFS), Annual Report 2008-2009, Ministry of Industry, Investment &Commerce (MIIC) of Jamaica; RD: Inventario de nancieras rurales en Republica Dominicana. BCIE, 2008.
(1) El Salvador: es conforme Lista de Cooperativas Nacional en INSAFOCOOP. Considera slo activas. En las agropecuarias se incluyen las agroindustriales
(2) Slo registra cooperativas activas.
(3) Estadsticas ociales clasican separadamente a coop. agrop. El resto estan en una clasicacin que agrupa tambin a emp. privadas y estatales, por lo que no se puede tener el total de coop. del pas.
369
ANEXOS
370
Cuadro 10: Cooperativas en Suramrica
Regin/pas
Total
silvoagropecuarias y rurales % del total % del total Principales organismos nacionales cooperativos 19% 1.489.533 34.410.855 4%
Gran total de socios de coop.
Total socios silvoagropecuarias y rurales
Entidad estatal asociada al cooperativismo
SURAMERICA
87.267
16.888
Argentina
12.760
1.172
9,2%
112.000
9.392.713
1,2%
Agricultores Federados Argentinos-AFA; Asociacin de Cooperativas Argentinas-ACA
Instituto Nac. de Asociativismo y Economa Social (INAES)
Bolivia
1.470
266
18,1%
15.836
2.280.015
0,7%
Confederacin Nacional de Cooperativas de Bolivia (CONCOBOL); Federacin Nacional de Coop Agrop-FENACOA
DGC-Direccin General de Cooperativas
Brasil
6.586
1.523
23,1%
969.541
10.008.835
9,7%
Organizacin de las Cooperativas Brasileas (OCB); UNICAFES, UNISOL
Dep. de Coop. e Associativismo Rural (DENACOOP), Sec. de Desenvolvimento Agrop. e Coop. (SDC)
Chile
2.491
468
18,8%
23.400
1.255.712
1,9%
Confederacin Nacional de Federaciones de Cooperativas Campesinas; CAMPOCOOP
Departamento de Cooperativas-DECOOP; Instituto Chileno de Educacin Cooperativa-ICECOOP
Colombia
7.347
709
9,7%
141.000
4.005.682
3,5%
Confederacin de Cooperativas Colombianas-CONFECOOP
Dep. Admtvo. Nac. de la Economa SolidariaDansocial; Superintendencia de la Economa Solidaria-Supersolidaria
Ecuador
3.800
487
12,8%
nd
5.000.000
nd
FENOCIN - Conf. Nac. de Organizaciones Campesinas, Indgenas y Negras; FEI - Conf. Pueblos y Organizaciones Indgenas y Campesinas
Ministerio de Agricultura y Produccin-MAGAP; Direccin Nacional de Cooperativas. Superintendencia de la Economa Popular y Solidaria
Uruguay
1.164
125
10,7%
13.649
907.698
1,5%
Confederacin Uruguaya de Entidades Cooperativas-CUDECOOP; Cooperativas Agrarias Federadas-CAF
Instituto Nac. del Cooperativismo-INACOOP
Paraguay
965
248
25,7%
nd
nd
nd
Confederacin de cooperativas CONPACOOP; Federacin de Cooperativas Productivas del Paraguay
Instituto Nacional Coop-INCOOP
Peru
3.042
1.756
57,7%
100.000
950.000
10,5%
Confederacin Nacional de Cooperativas del Per-CONFENACOOP
Dir. de Coop. de la Dir. Gral. de MYPE y Coop. del Ministerio de la Produccin
Venezuela
47.642
10.134
21,3%
114.107
610.200
18,7%
CECONAVE-Central Nacional de Cooperativas de Venezuela; otros 100 organismos gremiales
Superintendencia Nacional de Cooperativas-SUNACOOP
Fuente informacion: AR: Instituto Nacional de Asociativismo y Economia Social (INAES). 2008; BO: Diagnstico Nacional Cooperativo de Bolivia. Confederacin Nacional de Cooperativas de Bolivia (CONCOBOL); BR: Lopes de Freitas,Mrcio. 2012. Organizacin de las Cooperativas Brasileas (OCB); CH: Directorio de Cooperativas; COL: Sector Cooperativo Agropecuario Colombiano. Observatorio de Cooperativas de la Confederacin de Cooperatvas de Colombia. 2008; EC: Subsecretaria de Economa Social y Solidaria, Ministerio de Inclusin Econmica y Social de Ecuador; UY: Censo Nacional de Cooperativas y Sociedades de Fomento Rural, 2008; PY: Tipicacin de cooperativas 2011, INCOOP; PE: Ministerio de la Produccin, 2010. OIT 2012; VEN: Censo Cooperativo 2006, Instituto Nacional de Estadsticas. Brasil: las cooperativas agropecuarias no incluyen cooperativas de crdito rural Argentina: del total solo 5100 declaran tener actividad econmica.
371
ANEXOS
ANEXO 2: BIBLIOGRAFA ACI Amricas. (2007). Diagnstico del Sector Social de la Economa en Nicaragua. San Jos: Alianza Cooperativa Internacional de las Amricas. Banco Centroamericano de Integracin Econmica-BCIE. Inventario de Cooperativas Productivas en: Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panam y Repblica Dominicana. Noviembre, 2009. CEPAL: Informe Econmico y Social 2009, 2010 y 2011. CEPAL: Balance Preliminar de las economas de Amrica Latina y el Caribe 2009, 2010 y 2011. Centro Internacional de Investigacin e Informacin sobre la Economa Pblica, Social y Cooperativa-CIRIEC, Espaa. 2004. El Movimiento Cooperativo en Ecuador, Situacin Actual y Perspectivas. Confederacin de Cooperativas del Caribe, Centro y Suramrica (CCC-CA). Memoria 2010-2011. Informe General de Labores. FAO-OCA-ACI. Las Cooperativas Agrosilvopecuarias en Amrica Latina. 1994. FAO-CEPAL-OIT. Polticas de mercado de trabajo y pobreza rural en Amrica Latina. 2012. FAO. Polticas Pblicas y Desarrollo Rural en Amrica Latina y el Caribe. FAO-RLC. Dic. 2006. FAO-RLC. Seguridad Alimentaria y Nutricional: El Derecho Humano A La Alimentacin. 31a Conferencia Regional de la FAO para Amrica Latina y el Caribe. FAO-RLC. Una Agenda de Polticas para la Agricultura Familiar. Abril, 2010. FAO (2011). Panorama de la Seguridad Alimentaria y Nutricional en Amrica Latina y el Caribe. Santiago: Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentacin, Ocina Regional Amrica Latina y el Caribe Juli, J. F., y Mar, S. (2003). Agricultura y Desarrollo Rural: Contribuciones de las Cooperativas Agrarias. Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa- CIRIEC, 2552. G. da Silva J., Gmez, S., Castaeda, R. Boom agrcola y Persistencia de la Pobreza. 2010 Gmez Lpez J. D. Las Cooperativas Agrarias: Tendencias y Perspectivas en un contexto de internacionalizacin del capital. Universidad de Alicante (Espaa) s/f. Lopes de Freitas, M. (2012, Julio 12). Presentacin del Presidente Sistema de Organizacin de las Cooperativas Brasileas (OCB). Presentacin en Taller Celebracin del Ao Internacional de las Cooperativas, Organizado por FAO. Santiago, Chile. Martnez, J. Coque. (2002). Las Cooperativas en Amrica Latina: Visin Histrica General y Comentarios de algunos Pases tipo. Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa CIRIEC Espaa. , 145-172.
373
ANEXOS
Ministerio de la Produccin e Instituto Nacional de Estadsticas e Informacin, Per, 2010. Las Cooperativas en el Per. Estadsticas Econmicas y Financieras. OIT. Buenas prcticas emergentes en los servicios de desarrollo empresarial. Documento general del Primer Seminario anual. Turn, 2000. (http://www.ilo.org/dyn/empent) OIT. Ocina para los pases andinos. 2012. Visin panormica del sector cooperativo en Bolivia. Un modelo singular de desarrollo cooperativo.
Pieiro, M. Contextual Trends and Challenges to FAO. 2004. PNUD. El impulso del empresariado. Informe para el Secretario General de las Naciones Unidas. Comisin sobre el Sector Privado y el Desarrollo. 2005. (www.undp.org/ cpsd/documents) Rodrigues, R., 2012. FAO. Discurso de aceptacin del cargo de Embajador para las Cooperativas. Sistema OCB. (2010). Brasil Cooperativo. Retrieved Agosto 16, 2012, http://www.brasilcooperativo. coop.br/GERENCIADOR/ba/arquivos/numeros_do_cooperativismo_2010.pdf Subsecretara de Economa Social y Solidaria, Ministerio de Inclusin Econmica y Social de Ecuador. (2009). Retrieved Agosto 09, 2012, from http://gestionparticipativavenezuela.files. wordpress.com/2009/01/ecuador-milton-maya-fortalecimiento-institucional2.pdf
OIT. Ocina para los pases andinos. 2012. Visin panormica del sector cooperativo en Per. El renacimiento de un modelo. Ostrom, E. Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press, 1990. Ostrom, E., Gardner, R, and Walker, J., Editors. Rules, Games, and Common Pool Resources Ann Arbor, University of Michigan Press, 1994.
374
ANEXO 3: TDR Y GUA METODOLGICA
TRMINOS DE REFERENCIA PARA ELABORAR EL TRABAJO
1. Justicacin Las capacidades de las cooperativas rurales es una condicin necesaria para hacer frente a la competitividad, la apertura comercial y en general para contribuir a mejorar los medios de vida de sus asociados. Desarrollar estas capacidades es tarea que toma mucho tiempo. Muchas entidades en la regin han acompaado iniciativas en la formacin de capacidades humanas y organizativas a nivel local y su inuencia ha sido decisiva en la formacin de lderes empresariales y cooperativas competitivas. Muchas sobresalen en desempeo, generacin de oportunidades, mejora de ingresos y situacin socioeconmica de sus asociados y comunidades. Estas iniciativas han dejado un legado organizativo en las comunidades donde las cooperativas y sus lderes ejercen funciones de desarrollo social, econmico y empresarial. La Organizacin de las Naciones Unidas decret 2012 como Ao Internacional de las Cooperativas, sealando que: las cooperativas tienen una presencia nica e invalorable en el mundo
contemporneo, hacen posible la inclusin social y permiten que prosperen las pequeas empresas, al tiempo que ayudan a reducir la pobreza y generan empleos decentes1. La FAO, por su parte, seala que se necesitan cooperativas y organizaciones de productores fuertes como socios clave en el esfuerzo para eliminar el hambre que sufren cerca de 925 millones de personas y responder a los desafos del mundo de hoy2. Segn la FAO, cerca del 75% de la poblacin pobre de los pases en desarrollo vive en reas rurales. Una gran parte son pequeos productores que dependen de la agricultura, la pesca, los bosques y el ganado para obtener alimentos e ingresos, pero carecen de acceso suciente a recursos y oportunidades para salir de la pobreza. Las cooperativas y dems organizaciones rurales son un instrumento poderoso para ayudar a construir y fortalecer la capacidad de productores y familias rurales para alcanzar sus objetivos. La FAO propone la realizacin de este trabajo, para hacer un homenaje a estas cooperativas,
Mensaje de J. Graziano da Silva, Director General de FAO, en el Foro Social Temtico reunido en Prto Alegre.
375
ANEXOS
Mensaje de Ban Ki Moon, Secretario General, a la Asamblea General de Naciones Unidas.
con un recuento sobre algunas experiencias, mostrando sus factores de xito. De esta manera se estar contribuyendo a resaltar el papel que las cooperativas tienen en el mundo rural de la regin. 2. Objetivos Analizar experiencias exitosas y consolidadas de cooperativas rurales, sealando los factores de xito para lograr estos resultados. Con esto se contribuira a resaltar el papel de las cooperativas y a ser tomadas en cuenta para el diseo de nuevas polticas, estrategias e incentivos en futuras intervenciones donde se privilegie simultneamente el desarrollo sustentable, la seguridad alimentaria y la inclusin social. 3. Productos a) Un informe regional, que ser elaborado a partir del anlisis de los nueve casos de cooperativas seleccionadas. Este producto, de no ms de 20 pginas, ser responsabilidad de la Consultora Regional. b) Nueve informes nacionales, uno por cada pas, elaborado a partir del trabajo realizado con cada cooperativa, y basado en la gua que ser entregada a cada consultor. Cada informe es responsabilidad de cada consultor nacional, tendr no menos de 25 pginas y ser consensuado con los dirigentes de la cooperativa. Cada consultor nacional apoyar a cada cooperativa a
preparar la presentacin de uno de sus dirigentes en una reunin que se realizar en Costa Rica en noviembre de 2012. 4. Metodologa El trabajo analizar factores de xito del cooperativismo en la regin, a partir de ocho casos de cooperativas rurales, que muestran resultados concretos en alcanzar la competitividad y el xito empresarial, as como en el impacto en sus comunidades y en la calidad de vida de las familias asociadas. Aunque pueden existir muchas deniciones de lo que es un factor de xito, para efectos de este trabajo se entender aquel elemento especco y determinante de la cooperativa que haya sido clave o indispensable para alcanzar sus resultados. Algunos factores que se tomarn en cuenta para medir el xito de las cooperativas son: (a) el contexto global que les afecta o inuye, incluyendo el desarrollo y apertura de los mercados y la economa de sus pases; (b) las polticas y programas implementadas desde el gobierno y actores que formulan polticas, incluyendo los donantes; (c) el apoyo que hayan tenido desde un programa de desarrollo pblico o una entidad privada para el desarrollo; (d) el desarrollo propio desde la cooperativa, sus socios, aliados (entidades de gobierno, otros cooperantes, otras organizaciones), etc.
376
Para la realizacin del trabajo se utilizar la siguiente metodologa: a) Seleccin de las cooperativas participantes. Se consideran los siguientes criterios de seleccin: representatividad en la regin (Mesoamrica, Caribe, rea Andina, Cono Sur). que la mayora de sus socios sean pequeos productores rurales y/o de la agricultura familiar al menos diez aos de operacin con resultados econmicos y sociales importantes que est vinculada a mercados en forma estable que hayan desarrollado actividades productivas innovativas que sea reconocida por su comunidad y sus miembros
actores. Se complementara con entrevistas a las cooperativas seleccionadas y otros actores. d) Organizacin y anlisis de la informacin encontrada. Con la informacin obtenida por pas, se resumir la informacin y se podrn comparar los resultados entre las cooperativas seleccionadas con el n de obtener un informe regional.
Para elaborar el trabajo se usar el siguiente ndice de Contenido3

1. Antecedentes del pas y polticas y de la cooperativa. Su situacin actual general Estructura orgnica y solidez organizativa. Se trata de valor la estructura de gobierno, el funcionamiento de los procesos internos, la consistencia de la cooperativa, sus habilidades para impulsar el desarrollo organizativo, enfrentar las dicultades e impulsar sus potencialidades. Capacidad de gestin y gerencial. Se trata de analizar las habilidades para dirigir la cooperativa hacia sus objetivos planteados, relacionarse econmicamente y manejar recursos hbilmente. Capacidad econmica y de prestacin de servicios, para
Un detalle del ndice se encuentra en la Gua Detallada para el Diagnstico a las Cooperativas, que ser parte integrante de los TDR especcos para cada consultor nacional.
2.
b) Elaborar Gua y metodologa nal para realizar el trabajo en las organizaciones. Se elaborar una gua con el objetivo de ayudar a buscar y procesar la informacin necesaria y realizar las entrevistas complementarias para identicar los factores de xito. El contenido de la gua ser en base a los temas identicados en el ndice de Contenido que se incluye ms delante. c) Realizacin del trabajo. Los trabajos por cooperativa se realizaran en el pas de origen y posteriormente se elaborar un Informe Regional. La informacin a utilizar para los trabajos nacionales ser bsicamente secundaria, usando estudios ya realizados por la misma cooperativa o de otros
3.
4.
377
ANEXOS
determinar las caractersticas y giro econmico y empresarial de la cooperativa y sus asociados, su respaldo nanciero y econmico y sus resultados econmicos. 5. Proyeccin y valoracin interna y externa, en su entorno, entre sus asociados y su rea de inuencia. Factores de xito que explican los avances de la cooperativa. Esto incluir la proyeccin social y comunitaria.
Fase 1: Proceso Preparatorio: dos semanas a. Elaboracin y aprobacin de los TDR y acuerdos de las bases para la realizacin del estudio. b. Identicacin, seleccin y contratacin del consultor regional c. Elaboracin de marco conceptual y metodolgico del estudio y gua de contenido. d. Identicacin de pases y cooperativas a analizar e. Acuerdos con las cooperativas, entidades nacionales y ocinas de FAO en los pases participantes. f. Identicacin, seleccin y contratacin de consultores o especialistas nacionales para realizar los estudios nacionales.
5. Cronograma y Organizacin del Trabajo

El proceso mediante el cual se realizar el trabajo incluye: (a) completar la propuesta metodolgica, analizarla y aprobar la continuidad del estudio; (b) seleccin de los pases participantes y de cooperativas; (c) acuerdos con las cooperativas en los pases participantes; (d) organizacin del trabajo y puesta en marcha. El trabajo ser realizado en un esquema secuencial desde la realizacin de estudios de cada cooperativa en los pases identicados, hasta completar un proceso de reexin y anlisis regional. El trabajo tendr una duracin total de dos meses y medio, realizando ajustes conforme avances. Para efectos ilustrativos, se muestra un esquema de tiempos y actividades durante el perodo:
Fase 2: Elaboracin de estudios nacionales: julio a. Sesin de trabajo (virtual) con consultores para acordar los trminos generales del proceso y contenido. b. Realizacin del trabajo en las cooperativas, identicadas a cargo de los consultores nacionales. c. Elaboracin de un primer borrador con primeras conclusiones. d. Revisin de trabajos y ajustes necesarios
378
Fase 3: Elaboracin de documento nal regional: agosto a. Elaboracin del Informe nal regional a partir de los hallazgos en los pases b. Aprobacin de informes y publicacin
Equipo de Trabajo El equipo ser conformado por un/a Coordinadora Regional, bajo la responsabilidad del seor Alan Bojanic, quien delega los aspectos operativos en el Consultor Sergio Gmez. Para la realizacin de los trabajos en los pases se contratarn consultores nacionales que recibirn una gua que detalla los aspectos que cubrir el trabajo.
Estudio de Lecciones de Experiencias de Cooperativas Campesinas en Amrica Latina Programa de Trabajo Actividades y Tareas 1. Preparar TDR generales y organizar acuerdos para el estudio 2. Seleccin y contratacin consultores nacionales y regional 3. Denir metodologa (gua) y ajustar TDR 4. Acordar criterios, identicar y seleccionar organizaciones participantes 5. Establecer acuerdos con organizaciones preseleccionadas 6. Realizar estudios nacionales con coop. seleccionadas 7. Revisin primeros borradores nacionales 8. Ajustar y completar informes nacionales 9. Elaborar informe regional 10. Revisin informe regional y nacionales para edicin CR: Consultora regional CN: Consultores nacionales
Resp. Junio Julio Agosto Septiembre
2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 FAO y CR FAO FAO y CR FAO y CR LBL CN CR CN CR FAO y CR

ANEXOS
379
GUA COMENTADA PARA ELABORAR EL TRABAJO EN LOS PASES 1. Criterios de seleccin de las cooperativas - que la mayora de sus socios sean pequeos productores rurales y/o de la agricultura familiar - al menos diez aos de operacin con resultados econmicos y sociales importantes
llo pblico o una entidad privada para el desarrollo; (d) el desarrollo propio desde la cooperativa, sus socios, aliados (entidades de gobierno, otros cooperantes, otras organizaciones), etc. 3. Propuesta metodolgica El trabajo se basar en informacin secundaria, con documentos ya existentes en las cooperativas u otros actores. La informacin se complementar con entrevistas a algunos miembros o directivos de la cooperativa y otros actores relacionados.
- que est vinculada a mercados en forma estable - que hayan desarrollado actividades productivas innovativas - que sea reconocida por su comunidad y sus miembros 2. Factores para medir el xito de las cooperativas a analizar (a) el contexto global que les afecta o inuye, incluyendo el desarrollo y apertura de los mercados y la economa de sus pases; (b) las polticas y programas, implementadas desde el gobierno y actores formadores de polticas, incluyendo los donantes; (c) el apoyo que hayan tenido desde un programa de desarro-
GUA COMENTADA DEL NDICE DE CONTENIDO DE LOS INFORMES NACIONALES 1. Antecedentes Del pas y de las polticas hacia el cooperativismo, principales rganos relacionados con el cooperativismo, inuencia e importancia. Antecedentes de la cooperativa: como dio origen a ella, un poco de su historia, quines fueron sus primeros apoyos, qu la hizo sobrevivir hasta ahora. Coyuntura que
380
le di soporte o plante restricciones para su evolucin Situacin actual general de la cooperativa (datos generales, en un cuadro: nombre y siglas, representante legal, aos de existencia, ubicacin geogrca, rea territorial, principal giro del negocio, objetivo principal, membresa por sexo y evolucin de cantidad de socios en ltimos tres aos).
hacia sus objetivos planteados, relacionarse econmicamente y manejar recursos hbilmente. Analizar las habilidades y capacidades para manejar la organizacin Manejo de recursos, controles y cuentas bancarias Buena administracin, auditoras externas Realizacin de gestiones y proyectos Innovaciones realizadas y en prctica Uso y aplicacin de instrumentos electrnicos
2. Estructura orgnica y solidez organizativa. Se trata de valor la estructura de gobierno, el funcionamiento de los procesos internos, la consistencia de la cooperativa, sus habilidades para impulsar el desarrollo organizativo, enfrentar las dicultades e impulsar sus potencialidades. Entre otras caractersticas se analizar: La composicin organizativa y su habilidad para enfrentar con xito las crisis y los desafos que impone el mercado y la globalizacin. Su nivel de desarrollo y especializacin y cmo esto impacta en sus asociados Tamao y funcionamiento de los cuerpos directivos, rotacin de cargos, conocimiento de sus funciones y de los estatutos de parte de sus miembros Participacin de asociados/ as y participacin femenina.
9. Capacidad econmica y de prestacin de servicios, para determinar las caractersticas y giro econmico y empresarial de la cooperativa y sus asociados, su respaldo nanciero y econmico y sus resultados econmicos. Capacidad para su desarrollo econmico y nivel de independencia nanciera Actividades productivas econmicas o
Servicios gestionados por la cooperativa Financiamiento de la cooperativa Activos Alianzas econmicas
8. Capacidad de gestin y gerencial. Se trata de analizar las habilidades para dirigir la cooperativa
10. Proyeccin y Valoracin interna y externa, impacto logrado o con potencial de lograr, en su entorno, entre sus asociados y su rea de inuencia.
381
ANEXOS
Alianzas estratgicas y responsabilidad social y comunitaria Vinculacin a redes y espacios polticos y de negociacin Grado de valoracin de la organizacin internamente y de parte de otros actores.
Satisfaccin de los socios con la organizacin, participacin y liderazgo Perspectivas e inters de crecimiento, incorporacin de nuevos socios
382
GUA DE ENTREVISTA PARA EL DIAGNSTICO A LAS COOPERATIVAS Hora de inicio: ________________ Fecha: _________________________ Nombre del/la Entrevistador/a _______________________________________ ____________________________________________________________________ Nombre de los/as entrevistados/as
Nombres Cargos
A. DATOS GENERALES DE LA COOPERATIVA

Nombre y siglas de la organizacin: _______________________________________ Nombre del representante legal: ___________________________________________ Direccin y ubicacin geogrca: _________________________________________ Telfonos, fax, correo electrnico, internet: _________________________________ Fecha de inicio de operaciones: ___________________________________________ Cmo se form la organizacin (origen, nmero de socios, apoyo recibido): _______________________________ Fecha de legalizacin: ____________________________________________________
Indicar los documentos legales que tiene la organizacin:

Acta de constitucin: r Personalidad jurdica: r; Estatutos: r;
Reglamento interno: r
Nivel de la cooperativa (primer piso, federacin, confederacin): __________________________________ Principal objetivo: _________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Principal actividad que realiza la cooperativa (sealar solo la principal): _____ ___________________________________________________________________________
B.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y GOBIERNO
Nmero de miembros activos de la organizacin: Total _______Hombres: ______Mujeres: ______
383
ANEXOS
Caractersticas de los socios (si son pequeos o medianos productores, porcentaje de los asociados, vecinos de las comunidades aledaas o habitantes de ciudades lejanas). Describir e incluir cuadro si es posible ______ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Cuerpos directivos: Asamblea de miembros/socios: rJunta o Consejo Directivo: r
Fiscales o Junta de vigilancia: r Comits o Comisiones (Crdito, Deportes, Mujer, etc.): r

Cuerpos directivos Asamblea de socios Consejo Directivo o de Administracin Fiscales o Junta de Vigilancia Comisiones o Comits (enumerar)
Numero (H y M)
Estn activos?
Cmo funcionan?
Hay rotacin de cargos en cuerpos directivos? Y cmo es su funcionamiento?: ___________________________________________ Miembros de la Junta o Consejo Directivo _________________________________ Presidente/a ______________________________________________________________ Vicepresidente ___________________________________________________________ Tesorero __________________________________________________________________ Secretario ________________________________________________________________ Otros _____________________________________________________________________ Fiscales o Junta de Vigilancia _____________________________________________ Valoren la participacin de mujeres en cuerpos directivos __________________ ___________________________________________________________________________ Cada cunto se renen los miembros de la cooperativa? De vez en cuando r; una vez al mes: r; cada seis meses: r _______________________________________ Cada cunto se rene la directiva o el Consejo?: De vez en cuando r; una vez al mes: r; semanal: r_______ Cmo comparten las responsabilidades los/as miembros de la instancia directiva?: Total ________ Parcial __________ Poco _________ Nada ___________ Cmo comparten las responsabilidades los/as miembros de la cooperativa?: Total ________ Parcial __________ Poco _________ Nada ___________
384
C. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN

La cooperativa tiene una estrategia a largo plazo denida? _______________ Tienen plan operativo anual y presupuesto? S r NO r Valore _________ Han gestionado proyectos o propuestas para su comunidad u organizacin? S r NO r
Valor aproximado Ao de presentacin Organismo nanciador
Proyectos Proyecto 1 Proyecto 2
Aprobacin
Dnde los han presentado? ______________________________________________ Cuntos les han aprobado? ______________________________________________ Quin administra los proyectos durante su ejecucin? _____________________ Quines y cmo participan (hombres y mujeres, directivos, socios) en las gestiones de los proyectos? ________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Quines se han beneciado (hombres y mujeres) de los proyectos? ________ ___________________________________________________________________________ Han recibido capacitacin en proyectos (formulacin, gestin, ejecucin)? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Quines (hombres y mujeres)? ____________________________________________ Cmo y cada cunto tiempo le rinden cuentas a sus miembros ? __________ ___________________________________________________________________________ Tienen estados nancieros? ____________________ S r NO r Quines lo manejan? ____________________________________________________ Tienen personal contratado, cuntos y de qu tipo? ______________________ Desde cundo? __________________________________________________________ Cmo los nancian (recursos propios, donaciones, subsidios de gobierno)? ___________________________________________________________________________
Personal y especialidad Responsabilidad Financiamiento
Valore la relacin con el personal contratado ______________________________ ___________________________________________________________________________ Tienen cuentas en el Banco? S r NO. Desde cundo y quin las maneja? ___________________________________________________________________________ Tienen registro de contribuyente? r No contribuyente r Han enfrentado crisis en la cooperativa, cmo los han resuelto? Cules factores son decisivos al momento de enfrentar las crisis? ___________________
385
ANEXOS
D.CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS

Cmo se nancia la cooperativa (aporte de sus miembros, fondos externos, alcaldas, transferencias de gobiernos, proyectos, otros)? Establecer como porcentaje.
Fondos Aporte de miembros Proyectos Aportes externos Alcaldas Transferencias o subsidios de gobierno Montos o porcentaje Perodo
reas de Trabajo o Cartera del negocio de la cooperativa

reas de trabajo Agropecuaria Agroindustriales Comercializacin Artesanas Ahorro y Crdito Otras
Detalles
Volmenes manejados (en unidades o dinero)
Qu tipo de bienes tiene la cooperativa? (Si fuera posible, establecer un valor de los bienes)
Bienes Ocina Sala de reuniones Plantas de procesamiento Tiendas Instalaciones sociales Valor aproximado Ao de adquisicin
386
Colocacin de productos en el mercado Desde cundo? Dnde? Describa volmenes y destino de las ventas (nacional o exterior) _____________________ Alianzas econmicas, tipo _________________________________________________ Vnculos con comercio justo? Mercados alternativos? ____________________ ___________________________________________________________________________ Reciben servicios y de qu tipo? (asistencia tcnica, nancieros, capacitacin). a) Asistencia tcnica _____________________________ S r NO r Cuntos socios (hombres y mujeres)? _____________________________________ De quin reciben el servicio? _____________________________________________ De qu tipo(s)?: _________________________________________________________ Colectivo r Individual r b) Crdito: _____________________________________________________________SI r NO r Cuntos socios (hombres y mujeres)? _____________________________________ De quin? _______________________________________________________________ c) Capacitacin: _______________________________SI r NO r Cuntos socios (hombres y mujeres)? De quin? _______________________________________________________________ Evolucin en la cantidad de contrapartes (servicios o compradores). ________ Se consideran satisfechos con los servicios que reciben?. Explique __________ ___________________________________________________________________________ Considera que las actividades que realizan responden a las necesidades de sus miembros? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
E. VALORACIN Y ALIANZAS DE LA COOPERATIVA EN EL ENTORNO (ACTUAL Y FUTURO)

Creen que la cooperativa es conocida en la zona y en el pas? Explique ____ ___________________________________________________________________________ Considera que su cooperativa tiene liderazgo en la zona?. Explique ________ ___________________________________________________________________________ Cules cree que son los principales logros alcanzados por la cooperativa? Estn satisfechos? _________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Cree que ha mejorado la participacin de la cooperativa en su comunidad, a nivel municipal o nacional?. Explique ____________________________________ ___________________________________________________________________________ Pertenecen a alguna organizacin nacional o internacional? _______________ ___________________________________________________________________________ Tienen poltica de gnero, poltica ambiental? Explique cmo se aplica en la organizacin ________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
387
ANEXOS
Tienen algn tipo de certicacin? Certicacin Ambiental? Mejores prcticas? ______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Alianzas estratgicas? Con quin? ______________________________________ ___________________________________________________________________________ Participan en espacios nacionales polticos y de negociacin? ____________ ___________________________________________________________________________ Qu potencial y disposicin tiene la cooperativa para ampliarse con nuevos miembros y/o asociarse con otras organizaciones? __________________ ___________________________________________________________________________ Dan a conocer lo que la cooperativa realiza en su comunidad, a nivel municipal y nacional?. Cmo lo hace? ___________________________________________________________________________ Cmo se ven ustedes como cooperativa dentro de cinco aos? Cmo esperan lograrlo? _________________________________________________ ___________________________________________________________________________
APRECIACIN DEL/LA ENTREVISTADOR/A (ASPECTOS RELEVANTES): ___________ ___________________________________________________________________________
388
GUA Y CRITERIOS PARA CALIFICAR A LA COOPERATIVA Para clasicar y tipicar la cooperativa, se considera calicarla en cuatro reas, cada una con un puntaje determinado, asignado de acuerdo a su relevancia. Para calicar las reas y uniformar la calicacin respectiva, se proponen los criterios descritos abajo. El resto de elementos incluidos en la gua servirn para realizar una calicacin no cuantitativa de la cooperativa y explicar sus factores de xito.
Tiene menos de 50% activo (1 punto)
2.
La organizacin tiene sus cuerpos directivos completos en la estructura Organizativa (total: 5 puntos)
Tiene Consejo de Administracin o Junta Directiva, Junta de Vigilancia y Asamblea General (5 puntos)
3. -
Posee dos de las anteriores (3 puntos) Posee solo una instancia (1 punto) Funcionamiento de los cuerpos
directivos (total: 5 puntos) Si funcionan todos y adecuadamente (5 puntos) Funcionamiento en un 50% (3 puntos). Funcionamiento irregular o inadecuado (1 punto). 4. La participacin femenina es
DISTRIBUCIN DEL PUNTAJE POR REA
REAS A. Solidez Organizativa B. Capacidad Gerencial y de gestin C. Capacidad econmica y de servicios D. Valoracin y Proyeccin futura TOTAL
PUNTAJE 25 25 35 15 100 5. -
adecuada (total: 5 puntos) Participan Participan activamente medianamente como solo socias y directivas (5 puntos) como socias (3 puntos) Poca participacin como socias y directivas (1 punto) Buena participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones (total 5 puntos) B. Participan algunos (3 puntos) Solo participan los mismos (1 punto) CAPACIDAD GERENCIAL Y DE
CRITERIOS A CONSIDERAR PARA CALIFICAR CADA REA

A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO (TOTAL: 25 PUNTOS)
GESTIN (25 PUNTOS) 1. Tienen una estrategia a largo plazo (total: 5 puntos) Tienen pero no la usan o aplican (3 puntos)
1. -
La organizacin tiene sus miembros activos (total: 5 puntos) Tiene ms del 70% activo (3 puntos)
389
ANEXOS
2. 3. -
No tienen o no la usan (1 punto) Tienen Plan Operativo Anual y
Poca estabilidad de las actividades (1 punto)
presupuesto (total 5 puntos) Tienen pero no lo usan o aplican (3 puntos) No tienen o no la usan (1 punto) Han manejado recursos de forma independiente (total 5 puntos) Si lo han hecho pero pocas veces (3 puntos) Si lo han hecho solo con ayuda externa (1 punto) 4.
2. 3. -
Bienes propios de la organizacin (total 5 puntos) Tienen bienes propios (5 puntos) Pocos bienes (3 puntos) No tienen bienes propios (1 punto) Miembros que reciben servicios
(total 5 puntos) Ms del 80% de los miembros reciben servicios (5 puntos) Menos de la mitad de los miembros reciben servicios (3 puntos) Pocos miembros o ninguno reciben servicios (1 punto) 4. Se percibe satisfaccin de los
Se
nancian
con
aportes
de
miembros (total: 5 puntos) 5. Aportan los miembros (5 puntos) Slo aporta el 50% de los miembros (3 puntos) Pocos aportan (1 punto). Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros, libros de actas) (total: 5 puntos) Tienen y rinden cuentas (5 puntos). Slo tienen controles contables y registros pero no cuentas bancarias (3 puntos). Slo tienen algunos registros o 6. controles, pero no llevan libros (1 punto) C. CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS (35 puntos) 1. Las actividades productivas y/o econmicas son exitosas (total: 5 puntos) Las actividades son exitosas y estables (5 puntos) Las actividades han sido exitosas pero poco estables (3 puntos) 7. 5. -
miembros por servicios recibidos (total 5 puntos) Ms del 80% de los miembros se muestran satisfechos (5 puntos) Menos de la mitad de los miembros (3 puntos) Pocos punto) Pueden brindar servicios con sus propios recursos (total 5 puntos) Brindan servicios con recursos donados (3 puntos) Brindan pocos o ninguno (1 punto) Tienen alianzas actuales para miembros o ninguno (1
insertarse al mercado o a cadenas (total 5 puntos) Tienen alianzas pero con pocos resultados (3 puntos) No tienen alianzas (0 punto) Tienen en proceso el establecimiento de alianzas a futuro? (total 5 puntos)
390
Han avanzado en conversaciones y posibilidades? (3 puntos) No tienen nada en proceso (0 punto)
2.
Se ha logrado ms participacin en espacios sociopolticos y se reconoce liderazgo en entorno (total 5 puntos)
D. VALORACIN INTERNA Y EXTERNA (15 PUNTOS) 1. Satisfaccin sentida por logros de la organizacin (total 5 puntos) Se identica que la mayora de miembros se sienten satisfechos (5 puntos) Satisfaccin puntos) Poca satisfaccin (1 punto) incompleta, pero puede crecer en el corto plazo (3 3. -
Participacin activa, conocida y creciendo (5 puntos) Poca participacin, pero se est desarrollando (3 puntos) Es poco conocida an y poco promueve sus actividades (1 punto) Tiene perspectivas de crecer o asociarse a otras (total 5 puntos) Identica sus perspectivas de crecimiento y asociacin pero no concreta (3 puntos) Considera importante hacerlo, pero no sabe cmo (1 punto)
PONDERACIN DE CRITERIOS Y MATRIZ DE CALIFICACIN DE LA COOPERATIVA

Cooperativa 1 25 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 25
ANEXOS
REAS A CALIFICAR A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. La organizacin tiene sus miembros activos La estructura organizativa tiene todos sus cuerpos directivos Funcionan los cuerpos directivos. La participacin femenina es adecuada Participacin de los socios en la vida de la cooperativa y gestiones. Tienen estrategia de largo plazo. Tienen Plan Operativo Anual y presupuesto
Cooperativa 2
Cooperativa 3
B. CAPACIDAD GERENCIAL Y DE GESTIN 1. 2.
5-3-1 5-3-1
391
REAS A CALIFICAR 3. 4. 5. Han manejado recursos ms de dos veces. Se nancian con aportes de miembros Llevan y rinden cuentas (controles nancieros y contables, cuentas bancarias, registros de contribuyente) Actividades productivas o econmicas exitosas Tienen bienes propios Miembros reciben servicios Hay satisfaccin de miembros por servicios recibidos Pueden brindar servicios permanentes con fondos propios Tienen alianzas actuales para insertarse al mercado o a cadenas de valor u otros? Planean alianzas futuras?
Cooperativa 1 5-3-1 5-3-1
Cooperativa 2
Cooperativa 3
5-3-1 35 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1 5-3-1
C. CAPACIDAD ECONMICA Y DE SERVICIOS 1. 2. 3. 4.

5. 6.
5-3-1 5-3-1 15 5-3-1
7.
D. IMPACTO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIN 1. 2. Satisfaccin sentida por logros de la organizacin Han logrado participacin en espacios sociopolticos, se aprecia liderazgo y reconocimiento en su entorno Tienen perspectivas de crecer o asociarse a otras organizaciones
5-3-1
3.
5-3-1
392
La Asamblea General de las Naciones Unidas proclam el 2012 como el Ao Internacional de las Cooperativas como una forma de resaltar la contribucin de stas al desarrollo econmico y social, especialmente su impacto en la reduccin de la pobreza rural, la creacin de empleos y la integracin social. Bajo el lema Las empresas cooperativas ayudan a construir un mundo mejor, el Ao Internacional de las Cooperativas busca tres objetivos principales: Crear mayor conciencia pblica sobre la contribucin de las cooperativas al desarrollo econmico y social, y al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Fomentar la constitucin y el crecimiento de cooperativas para abordar sus necesidades econmicas mutuas, adems de lograr una plena participacin econmica y social. Alentar a los gobiernos y organismos reguladores a implementar polticas, leyes y normativas que propicien la constitucin y el crecimiento de las cooperativas. En este marco el libro analiza los factores de xito del cooperativismo en la regin, a partir de nueve casos de cooperativas rurales, que muestran resultados en la competitividad y el xito empresarial, as como en el impacto en sus comunidades y en la calidad de vida de las familias asociadas.
ISBN 978-92-5-307367-2
7 8 9 2 5 3
0 7 3 6 7 2 I3078S/1/10.12

Libro Cooperativas Campesinas Un Modelo Vigente - Fao

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COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA:

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA:

PARTE III: ANEXOS

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

Mensaje de Ban Ki Moon, Secretario General, a la Asamblea General de Naciones Unidas.

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

En cada estudio nacional se puede revisar bibliografa consultada.

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

LOS MENSAJES CLAVE

LOS MENSAJES CLAVE

EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS

Figura N 1: Crecimiento econmico en Amrica Latina y el Caribe, 2008-2012

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay.

FAO-CEPAL-OIT. Polticas de mercado de trabajo y pobreza rural en Amrica Latina. 2012.

Figura N 2: Pobreza y pobreza extrema, 2007-2009

FAO-RLC. Panorama de la Seguridad Alimentaria y Nutricional en Amrica Latina y el Caribe.

EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

Fuente: FAO-RLC con base en informacin del Banco Mundial.

RESEA DEL COOPERATIVISMO

EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

Cuadro N 1: Nmero de Cooperativas en ALC, por subregin.

Subregin SUDAMRICA MESOAMRICA (1) CARIBE (2) TOTAL

Total Cooperativas 87.267 22.684 11.809 121.760

Agropecuarias Y/O Fomento Rural 16.888 10.778 6.083 33.749

% De Cooperativas agropecuarias En La Subregin 19,4 47,5 51,5 27,7

Fuente: Elaboracin propia basada en mltiples fuentes. (1): Se incluye Mxico.

ACI Amricas, 2007.

Cuadro N 2: Nmero de asociados a Cooperativas en ALC, por subregin.

Subregin SUDAMRICA MESOAMRICA (*) CARIBE TOTAL

Total de socios de cooperativas 34.410.885 12.727.814 2.138.887 49.767.356

COOPERATIVAS CAMPESINAS Y SEGURIDAD ALIMENTARIA: UN MODELO VIGENTE

EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS

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Cuadro N 3: Cuales son las Cooperativas analizadas?

Produccin y comercializacin de papa andina

EL CONTEXTO Y PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COOPERATIVAS Y DESAFOS

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Cuadro N 4: Calicacin General de las Cooperativas

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Figura N 5: Modalidad General de la organizacin cooperativa

Junta de Vigilancia o Fiscales

Consejo de Administracin o Consejo Directivo

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insercin de las organizaciones en las economas de sus pases.

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Cuadro N 5: Ejecucin de proyectos y personal contratado

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Cuadro N 6: reas de Trabajo, Financiamiento y Servicios brindados por las Cooperativas

Produccin y venta de aguacates, frutas, trigo y maz

Por servicios brindados y aportes socios (100%)

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Representacin y servicios a asociadas

aportes de socios (17%), proyectos (74%), externos (8%)