material de apoyo a empresas

Texto: Helga GABARR, Dara

LJUBOJEVIC, Xavier FERRER Diseo: Emma GONZLEZ Correccin de textos: Alicia MOLINS

Otras contribuciones al texto, diseo y a la investigacin precedente: Gemma ALTELL, Jos Luis
SNCHEZ, Ester PUJOL, Juan Pablo DURN, Anna AGUILERA

Fundaci Salut i Comunitat, 2006

C/Ali-Bei, 25, 3. 08010 Barcelona

Tel. 93.244.05.70 Fax 93.244.05.73 e-mail: fsyc@fsyc.org www.fsyc.org

a Fundacin Salud y Comunidad ha liderado el proyecto Promocin de una cultura empresarial no discriminatoria: mujeres doblemente discriminadas financiado por el Fondo Social Europeo a travs de la Fundacin Luis Vives. Uno de sus principales frutos ha sido el presente cuaderno, que parte de un estudio sobre las dificultades que encuentran las mujeres en el acceso al empleo. Las conclusiones principales del estudio indican que las mujeres encuentran mayores obstculos que los hombres para acceder a un trabajo y adems, cuando lo hacen, no es en igualdad de oportunidades. Tales obstculos aumentan considerablemente cuando la persona que busca trabajo, adems de ser mujer, es de origen inmigrante, y/o es mayor de 45 aos, y/o tiene algn tipo de discapacidad. La legislacin exige que no existan discriminaciones directas entre hombres y mujeres, ni en el acceso ni en el ejercicio del empleo, pero un anlisis detallado de la realidad laboral demuestra que an se producen situaciones no deseables de discriminacin directa e indirecta que hay que evitar. La Responsabilidad Social Corporativa de las empresas (RSC) est cobrando cada vez mayor relevancia y actualidad. Se trata no slo de la produccin de bienes y servicios y de la obtencin de unos beneficios legtimos, sino tambin de cmo el conjunto de prcticas de una empresa contribuye a configurar un determinado modelo de sociedad. Uno de los retos que se plantean en ese contexto es la gestin transparente de los recursos humanos, dentro de la cual debe cuidarse especialmente la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Y la capacidad de las empresas para afrontar ese reto satisfactoriamente es una buena muestra de calidad en su gestin.

Tres pasos para el acceso al empleo en igualdad de oportunidades. Fundacin Salud y Comunidad. www.fsyc.org

PARA QU STE CUADERNO?

A resultas de dicho estudio, nace este cuaderno, pensado para contribuir al acceso de la mujer al empleo en igualdad de oportunidades y para respaldar a las empresas en dicho proceso. El cuaderno Tres pasos para el acceso al empleo en igualdad de oportunidades, que no es ni quiere ser un manual de seleccin de personal, pretende ayudar a las empresas a buscar, seleccionar y contratar personal de forma transparente y no discriminatoria, asegurando en todo momento que la captacin de profesionales se adecue a las necesidades de la empresa y cumpla a la vez con la legislacin antidiscriminatoria. Esperamos que este cuaderno pueda ser de utilidad para aquellas personas que participan de un modo u otro en la gestin de los recursos humanos, y que estn interesadas en asegurar la transparencia en sus acciones y en fomentar, en definitiva, una simbiosis respetuosa entre empresa y sociedad.

Reflexiones previas sobre un mercado laboral en plena transformacin:

Tres pasos para el acceso al empleo en igualdad de oportunidades. Fundacin Salud y Comunidad. www.fsyc.org

La globalizacin y las nuevas tecnologas de la informacin han producido cambios estructurales importantes en el mercado laboral. Hemos pasado de un mercado ms o menos estable y previsible a un mercado en constante cambio que exige, si se quiere ser competitivo/a, flexibilidad y capacidad de adaptacin. Hoy por hoy queda ya muy lejano y obsoleto el concepto de empresa configurada nicamente por hombres autctonos que trabajan todo el da para mantener a esposa e hijos. La fuerza de trabajo empez a cambiar inicialmente con la entrada masiva de la mujer en el trabajo. Tambin est cambiando con la incorporacin de trabajadores/-as de origen inmigrante, principalmente procedentes de Amrica Latina, Marruecos, Asia (Pakistn, China) y otros pases de la Europa Oriental y Occidental. De la misma forma, el reconocimiento de la vala laboral de las personas con discapacidad, as como la inminente necesidad de reconocer a los/las trabajadores/as mayores de 45 aos, que en unos pocos aos sern la gran mayora de la fuerza laboral, obligar a las empresas a adaptarse a la nueva situacin.

Cmo repercute esto en la empresa?

Contratar a candidatos/as diversos/as, conformando una plantilla heterognea y equilibrada e incorporando la diversidad (de gnero, procedencia, etc.) en la propia plantilla de la empresa promete muy buenos resultados. Y ello no slo como poltica de Responsabilidad Social Corporativa, sino que adems este factor actualmente est muy bien visto por parte de los clientes, pudiendo influir directamente en un aumento de ventas, ya que los clientes a su vez son inevitablemente diversos. Las diferencias se pueden utilizar para incrementar la creatividad, innovacin, mejorar la toma de decisiones y obtener elementos de juicio sobre los mercados caracterizados por la diversidad (como sexo, origen, edad, condicin, etc.). Si la poblacin es diversa, la empresa debe reflejar tambin dicha diversidad. Adems, la clientela es tambin diversa y entenderla es clave para el desarrollo de la empresa. sta es cada vez ms crtica y exigente con los productos que hace unos aos. Cada vez se es ms selectivo en la compra de productos o servicios y se valoran aspectos relacionados con la tica y la responsabilidad social de las empresas en cuestin.

Mujer y acceso al trabajo La desigualdad de oportunidades:

Los siguientes datos demuestran el que acceso de las mujeres al mercado laboral en los ltimos aos ha sido constante y progresivo:

Aos
% Actividad
entre las mujeres

2003 43.8

1er trim.

2006

47.5
Tres pasos para el acceso al empleo en igualdad de oportunidades. Fundacin Salud y Comunidad. www.fsyc.org

Fuente: Encuesta de Poblacin Activa (datos provenientes de IDESCAT y de la Subdireccin General de Estadsticas Sociales y Laborales).

La incorporacin de la mujer en el trabajo es un hecho: la mujer actual, en su diversidad, aporta nuevas e interesantes capacidades, habilidades y valores en un mundo laboral altamente masculinizado. A PESAR DE ELLO, NO ES ORO TODO LO QUE RELUCE: la calidad del trabajo al que accede la mujer es la otra cara de la moneda: sueldos inferiores, condiciones contractuales precarias, empleo inestable, horarios que no encajan con el cuidado de hijos, acceso restringido a determinados sectores y tipos de trabajo, limitaciones para acceder a cargos de responsabilidad, etc. Esta es la realidad: la mujer accede al trabajo pero en condiciones muy diferentes que el hombre. El sentido comn parece no ser suficiente para regular el mercado laboral en igualdad de oportunidades. La realidad nos indica que las experiencias discriminatorias hacia las mujeres en el acceso al mercado laboral son frecuentes. La existencia de un marco legal corrector de dichas diferencias tampoco ha demostrado ser garanta de igualdad. La situacin es an mucho ms dura con aquellas mujeres que son de origen inmigrante o tienen algn tipo de discapacidad, o tienen ms de 45 aos, o estn en edad de tener hijos a ellas el mercado les cierra las puertas y las expulsa. Barreras visibles e invisibles que explican el porqu de la situacin de la mujer.

Algunos de los errores ms frecuentes:

Otorgar menos valor al trabajo de la mujer que al del hombre. Visin reducida de las capacidades y habilidades a la mujer, condenndola a determinados sectores laborales y trabajos (P. ej. administracin, servicios, comercios, enseanza, profesiones sanitarias, manufactura fina, etc.) y no imaginndola en otros (profesiones tcnicas, cargos directivos, etc.). Dar por supuesto que todas las mujeres tienen cargas familiares y que stas repercuten negativamente en el trabajo. Siendo realistas, entendemos que las cargas familiares pueden influir en la disponibilidad horaria laboral de mujeres y varones. Tambin reconocemos que las personas que asumen cargas familiares muestran ser ms responsables con respecto a quienes eluden esas tareas o las delegan en sus parejas, y esa mayor responsabilidad es una cualidad valiosa en el mundo laboral. Delegar la responsabilidad de las cargas familiares nicamente a las mujeres, sin tener en cuenta que esto puede provocar efectos indeseables en cuanto a la mayor concentracin entre ellas de bajas laborales.

Y en su empresa cmo estn las cosas?

Le invitamos a reflexionar!

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Mujeres
N mujeres Media de edad
N mujeres

origen inmigrante
N mujeres

con discapacidad Salario medio

CARGOS
DIRECTIVOS

N mujeres Media de edad

N mujeres

origen inmigrante
N mujeres

con discapacidad Salario medio

CARGOS MEDIOS

N mujeres Media de edad

N mujeres

origen inmigrante
N mujeres

con discapacidad Salario medio

RESTO DE TRABAJADORAS

Encuentra diferencias significativas?

Si es as, ahora puede ser un buen momento, regulando las prximas contrataciones, para intentar equilibrar la plantilla de su empresa.

Hombres
N hombres Media de edad
N hombres

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origen inmigrante
N hombres

con discapacidad

CARGOS
DIRECTIVOS

Salario medio

N hombres Media de edad

N hombres

origen inmigrante
N hombres

con discapacidad Salario medio

CARGOS MEDIOS

N hombres Media de edad

N hombres

origen inmigrante
N hombres

con discapacidad Salario medio

RESTO DE TRABAJADORES

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Los tres pasos

Perspectiva de gnero
y respeto a la diversidad

A continuacin, presentamos tres pasos sobre cmo cuidar los procesos de bsqueda de recursos humanos basndose en el respeto y reconocimiento pleno de la diversidad de la empresa.

Paso 1
ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Paso 2
CONSEGUIR CANDIDATOS/AS

Paso 3
LA SELECCIN DE PERSONAL

Paso 1
ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Tres pasos para el acceso al empleo en igualdad de oportunidades. Fundacin Salud y Comunidad. www.fsyc.org

Para que las empresas puedan funcionar correctamente, necesitan incorporar a personas con una preparacin profesional adecuada. Antes de empezar a buscar es necesario desarrollar una descripcin detallada de las tareas que se atribuyen a un puesto, determinar la relacin del puesto con otros y cerciorarse de los conocimientos, habilidades y experiencias necesarias para que una persona pueda desempear la tarea con xito.

CMO SE HACE EN ALGUNAS EMPRESAS?

Muchas veces las empresas, especialmente las pequeas y medianas que no disponen de profesionales para la seleccin de personal, ignoran la necesidad de reflexin previa sobre el puesto de trabajo a cubrir y buscan directamente a la persona, con una idea vaga y general de lo que se tiene que hacer y basndose en concepciones rgidas y tradicionales de lo que es el trabajo. Prejuicios varios, en especial los vinculados a la segregacin laboral por sexos, desvirtan la descripcin del anlisis del puesto y equivocan la futura seleccin. En algunos casos, la descripcin del puesto se inspira ms en caractersticas personales (incluso a veces pensando en la persona que ocupaba el puesto anteriormente), que en los conocimientos, habilidades y experiencias necesarias para desempear dicho trabajo. Ignorar la reflexin previa es garanta de fracaso.

Consecuencias
INSATISFACCIN: si se define un puesto de trabajo exigiendo requisitos innecesarios (p. ej. sobrecualificacin) consecuentemente el perfil de la persona que ocupar dicho puesto va a ser inadecuado. Con ello se corre el riesgo de generar insatisfaccin y desmotivacin en la empresa. ALTA ROTACIN: Con tales prcticas se ignora el potencial de trabajo de muchas personas que se ajustaran perfectamente al puesto y que podran estar muy satisfechas con ste, garantizando estabilidad y alto rendimiento. Perfiles por encima o por debajo de lo necesario se traducen en alta rotacin, insatisfaccin laboral y en consecuencia un menor rendimiento. DESEQUILIBRIO: planificar las incorporaciones de profesionales sin pensar en la globalidad de la plantilla nos puede llevar a tener una plantilla segregada y desequilibrada. Una plantilla donde slo trabajan personas del mismo tipo puede quedar estancada. La empresa no se beneficia de valores, maneras de hacer y riquezas de otros colectivos. MALA IMAGEN: describir un puesto de forma sesgada y con terminologa discriminatoria puede ser motivo de denuncia.

Perspectiva de gnero y respeto a la diversidad

CMO PODEMOS MEJORARLO?

Pararse a reflexionar nunca viene mal. A continuacin indicamos los pasos necesarios para describir el puesto de trabajo,
pero no sin antes insistir en que es importante cuidar la terminologa evitando en cada paso el lenguaje sexista o expresiones discriminatorias:
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Denominacin y ubicacin del puesto: Ej. Ingeniero: Ingeniero/a; Administrativa: Administrativo/a. Asegrese de que ambos sexos se vean representados. Ubique tambin el puesto dentro de la estructura jerrquica de la empresa sin hacer referencia a personas, sino a puestos de trabajo. Resumen del puesto: sintetizar en 5-10 lneas las tareas y responsabilidades que deben llevarse a cabo en dicho puesto. Es importante que el resumen no haga ninguna referencia a las caractersticas de la posible persona que vaya a ocupar ese puesto sino que se centre en el trabajo que se debe realizar. Funciones y responsabilidades del puesto de trabajo, es decir, qu se hace, cmo se hace y por qu. Requisitos del puesto: los requisitos deben hacer referencia explcita a las competencias profesionales (formacin, conocimiento, experiencia, aptitudes, actitudes) necesarias que debe tener la persona para el desarrollo adecuado de dicho trabajo y nunca a caractersticas invariables de las personas (sexo, edad, origen, condicin, etc.). Es importante no pensar en los conocimientos que tena la persona que anteriormente ocupaba el puesto, sino en los conocimientos necesarios, ya que podran tratarse de otros temas que nada tuviesen que ver con el puesto en cuestin.

Consecuencias
ORIENTAR EN LA SELECCIN: una buena descripcin del puesto de trabajo, justa, justificada y meditada, apoya a las empresas porque las orienta claramente en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Esto ayuda a superar prejuicios que emanan de prcticas rpidas e improvisadas y asegura prcticas de seleccin neutra, objetivas y por lo tanto profesionales. ASEGURA TRANSPARENCIA Y CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIN: apoya a la empresa en sus decisiones de contratacin ya que explica y justifica el porqu de determinadas exigencias. Acta adems como mecanismo de autocontrol en relacin al cumplimiento de las normativas gubernamentales.

Paso 2
CONSEGUIR CANDIDATOS/AS:
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Una vez descrito adecuada y objetivamente el puesto de trabajo (de forma neutral y sin connotaciones discriminatorias), la empresa inicia el proceso de bsqueda para crear una reserva de candidatos/as que cumplan con los requisitos para un determinado puesto. Se puede contar tanto con candidatos/as de la propia empresa (promocin interna), como atraerlos externamente mediante la publicacin de anuncios, contactando con Escuelas especializadas, Agencias de Empleo, Entidades de Insercin Laboral, Colegios Profesionales, etc.

CMO LO HACEN ALGUNAS EMPRESAS?

Algunas empresas, al buscar candidatos/as, dan mucha importancia a caractersticas personales que nada tienen que ver con la implementacin del puesto de trabajo. Es decir, la bsqueda de candidatos/as se orienta, implcita y/o explcitamente, en base al sexo, nacionalidad, origen tnico, edad de la persona, estado de salud, etc. Dichos criterios, innecesarios e injustificables en la mayora de los casos, nacen de creencias, costumbres y tradiciones ya obsoletas sobre la divisin del trabajo entre hombres y mujeres, entre personas inmigrantes y no inmigrantes, personas con discapacidad y sin discapacidad, jovenes y mayores. Actuando de sta forma algunas empresas eliminan, sin llegar a comprobarlo, a personas muy vlidas que tienen con creces las competencias laborales que se requieren.

Y qu opina usted?
Son necesarios y justificables los requisitos que se piden en estos anuncios en relacin a gnero, edad y nacionalidad?
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Perspectiva de gnero y respeto a la diversidad

CMO HACERLO MEJOR?

Para conseguir candidatos/as se puede recurrir a mltiples fuentes. Se opte por la que se opte, es importante hacerlo basndose en los requisitos establecidos previamente de forma justa y objetiva. Si no lo hacemos as el trabajo previo de anlisis del puesto de trabajo no habr servido para nada. La empresa debe anunciar al mercado, mediante un lenguaje no sexista ni discriminatorio, la disponibilidad del puesto atrayendo a candidatos/as que cumplan con los requisitos de competencias establecidos, independientemente del sexo, edad, nacionalidad, orientacin sexual, condicin, discapacidad, etc.

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Si la empresa cuenta con Agencias de Empleo, o Entidades de Insercin Laboral para reclutar a candidatos/as, es importante: Indicar de forma clara cules son los requisitos a nivel de competencias laborales (tcnico-profesionales y transversales) que deben cumplir las personas candidatas. Enfatizar que la seleccin debe estar exclusivamente orientada a la evaluacin de las competencias indicadas. Sera deseable indicar de forma explcita, ya que no siempre es obvio, que la empresa promueve la igualdad de oportunidades y que por lo tanto es imprescindible no descartar ninguna persona candidata por caractersticas personales que nada tengan que ver con desarrollar con xito el puesto de trabajo. Para favorecer el acceso al empleo en igualdad de oportunidades las empresas grandes y multinacionales normalmente disponen de mltiples recursos a su alcance. Las PYMES, en cambio, sobrellevan muchas dificultades a la hora de implantar dichas polticas de igualdad, sobre todo en casos de conciliacin de la vida laboral y familiar/personal. Es indiscutible que el embarazo de una empleada sea cosa previsible y por esto planificable (en cuanto a la suplencia) pero las empresas, sobretodo las pequeas (y medianas) no cuentan con los recursos necesarios para llevar a cabo este proceso (p. ej. en una peluquera cuesta muchsimo encontrar algn/a profesional para substituir una baja maternal). Si una empresa no dispone de departamento de RRHH ni tiempo para realizar todo el proceso de seleccin, puede ser recomendable acudir a las Agencias de Trabajo Temporal. De esta forma se asegura la provisin del perfil requerido, con todas las garantas y en un tiempo rcord. Tambin este recurso puede ser til en casos de bsqueda de los perfiles especficos o en casos de bajas laborales imprevisibles, urgentes e inmediatas. Si en su empresa se ha puesto de manifiesto la infrarepresentacin de hombres (o de mujeres), este es el momento idneo para destacar la poltica de equilibrio de su empresa. Ejemplo: En igualdad de condiciones, se promover la contratacin de mujeres (o hombres) para asegurar el equilibrio. Si se opta por publicar un anuncio para reclutar candidaturas, ser necesario que la empresa revise el anuncio previa publicacin con el objetivo de evitar terminologa sexista u requerimientos no ticos.

Ventajas de conseguir mltiples candidatos

Poder contar con todas aquellas personas vlidas que cumplen los requisitos de competencias sin rechazar a nadie por motivos injustificados. Adems a veces se busca un perfil tan concreto que es dificil de encontrar en el mercado. Contemplando a toda la gama de candidatos/as posibles es ms fcil y rpido encontrar el perfil buscado. Reclutar slo en base a las competencias de las personas es muestra de profesionalidad y objetividad de la empresa. La imagen de las empresas se ve claramente beneficiada por la transparencia o por las acciones ticas y sociales realizadas. Filtrando por competencias y no por determinadas caractersticas personales injustificadas, se tiene la posibilidad de asegurar una plantilla de trabajadores/as representativa de la poblacin. Ello tiene un impacto positivo a nivel de clima e imagen de empresa. Si tras un anlisis de la demografia de su plantilla, decide equilibrar por sexos su personal, es recomendable indicarlo durante el reclutamiento. Ello, contando con la coherencia en el ejercicio, juega un papel vital en la construccin de la imagen externa de su empresa.

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Paso 3
LA SELECCIN DE PERSONAL:
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Entre el conjunto de candidatos/as reclutados/as se debe escoger, a travs de un procedimiento uniforme y transparente, a aquella persona que asegure las caractersticas tcnicas e interpersonales necesarias para garantizar el rendimiento esperado en un puesto de trabajo concreto. A la par se deben establecer a priori unas condiciones contractuales claras y transparentes a ofrecer (tipo de contrato, salario, horarios, etc.).

CMO LO HACEN LAS EMPRESAS?

En el estudio realizado por la FSYC en el marco de este proyecto se observa que en algunas empresas se selecciona de forma arbitraria, poco transparente y a veces discriminatoria. En especial en las empresas pequeas se realizan entrevistas a los/as candidatos/as sin ningn tipo de estructura, de manera que los prejuicios del/de la entrevistador/a distorsionan claramente los resultados. Es ms, en algunos casos, las condiciones contractuales se establecen una vez elegida la persona y se modifican en funcin de las caractersticas personales de sta. Las ideas, prejuicios, creencias personales y experiencias vividas por cada uno influencian la decisin de seleccin de personal, haciendo que, injustificadamente, se rechace a determinadas personas, se prefiera a otras y se establezcan diferencias arbitrarias en las condiciones contractuales. Un ejemplo podra ser el hecho de que algunos empresarios/as influidos por una experiencia negativa con (por ej.) una persona inmigrada, ya de entrada y sin ninguna reflexin no permiten el acceso a las personas inmigradas para el puesto de trabajo ofertado. Este tipo de generalizaciones basadas en una sola experiencia, estos prejuicios mejor dicho, pueden reducir y limitar considerablemente la riqueza del canal de entrada para el perfil deseado.
Algunos empresarios seleccionan despreocupadamente a la gente, como si no se tratase de una cuestin de suficiente importancia. Otros son tan prudentes y desconfiados que tardan siglos en encontrar al trabajador o trabajadora ideal.

Consecuencias negativas
Seleccionar rpida e inadecuadamente a una persona, repercutir negativamente en la productividad de la empresa. No slo se pone en riesgo la satisfaccin de trabajadores/as, sino tambin el clima de empresa y muy especialmente la IMAGEN EXTERNA de la empresa cuando NO se garantizan procesos de seleccin transparentes, uniformes y igualitarios para todas las personas, cuando NO se definen ni comunican condiciones contractuales claras en el momento de anunciar la oferta y cuando se establecen sueldos de forma arbitraria iguales trabajos y rendimientos. Descuidar el equilibrio por sexos de la plantilla puede derivar en plantillas altamente rgidas y segregadas que aportan a la empresa valores y quehaceres poco diversos y muy limitados. Una poltica retributiva arbitraria, en base a caractersticas personales y no en base a criterios laborales, puede generar serios conflictos entre los trabajadores, contaminar el clima y la imagen de la empresa y derivar en serios problemas legales.

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Perspectiva de gnero y respeto a la diversidad

CMO RECLUTAR DE FORMA PTIMA?

Para asegurar un procedimiento de seleccin uniforme y transparente se deben escojer herramientas adecuadas y lo ms objetivas posibles que estn orientadas estrictamente a evaluar competencias laborales y que eviten tratar aspectos personales o ajenos al puesto de trabajo. Formularios de solicitud, pruebas de capacidad intelectual, tests de personalidad y/o psicolgicos, entrevistas, etc. Para todas las herramientas se recomienda: Evitar cuestiones indebidas sobre la salud, el estado civil o familiar, edad... ya que son cuestiones irrelevantes en el momento de definir las capacidades de las personas en relacin a un puesto de trabajo. Evitar plantear cuestiones de forma diferencial a hombres y a mujeres. P. ej. preguntar sobre el cuidado de los hijos o planificacin familiar slo a mujeres. Si les interesa conocer la disponibilidad de la persona, es ms tico preguntar directamente Hay alguna razn por la cual no pudiera trabajar tiempo extra en algunas ocasiones? Pasar las pruebas de forma uniforme a todos los/las candidatos/as, sin variaciones. Plantear cuestiones vinculadas exclusivamente con el puesto de trabajo, en vez de indagar en las vidas privadas de los empleados. La ENTREVISTA, una de las herramientas ms utilizada, ha sido ampliamente criticada ya que es susceptible de una gran cantidad de limitaciones y sesgos inherentes a la capacidad humana de juzgar. Si de todas formas se quiere utilizar, es recomendable establecer un guin estructurado, cuidar el lenguaje y plantear cuestiones respetuosas con las diferencias culturales.

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Consecuencias
Si la empresa da la oportunidad a personas que frecuentemente se ven rechazadas por sus caractersticas personales (no por sus competencias), la empresa se asegura trabajadores motivados y satisfechos con el puesto de trabajo y que aseguran en consecuencia estabilidad y buen rendimiento. De hecho, en la empresa las diferencias son consideradas un activo importante en la productividad. P. ej., una empresa que ha contratado personas con discapacidad auditiva para tareas manipulativas ha experimentado un incremento importante en la productividad, debido a que estas personas no se distraen con las interferencias de sonidos externos. Asegurarse que la persona seleccionada se ajusta completamente al puesto de trabajo en cuestin ayuda a que las cosas funcionen con fluidez y con eficacia. Las personas que encajan bien tienden a establecer un mayor compromiso con la empresa. La buena adecuacin del empleado con la empresa tambin afecta a su satisfaccin en el trabajo, y a su intencin de quedarse en la organizacin. Sera conveniente tambin que las propias empresas intervengan en la sensibilizacin de sus trabajadores/as inmigrados/as sobre los valores generales y la cultura de trabajo locales, o sobre las normas y valores de civismo, con el fin de evitar algunas situaciones no deseadas (impuntualidad, falta de aviso previo en caso de absentismo laboral, comportamiento en caso de posibles conflictos, etc., que podran ser ms toleradas en otros marcos geogrficos) Tratar a las personas solicitantes con respeto contribuye a la buena imagen de la empresa.

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Por qu no discriminar?
Y usted se preguntar
Por qu insisten tanto en que es importante ser transparente y no discriminatorio? Por qu es tan importante fomentar y respetar la diversidad y fomentar la igualdad de gnero?

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Evidentemente, una de las razones es empezar a corregir desequilibrios innecesarios e injustos que no benefician a nadie, aunque hay muchas otras. Alguna de ellas: Por beneficio econmico: mltiples estudios corroboran la relacin entre beneficio econmico y responsabilidad social. Porque existe una normativa antidiscriminatoria en el acceso al empleo muy desarrollada a nivel europeo, estatal, autonmico y municipal que debe cumplirse. Por Responsabilidad Social Corporativa, por ser una empresa respetuosa y responsable que crea productos y servicios ticos. Para beneficiarse de bonificaciones fiscales derivadas de la contratacin de determinados colectivos (contratacin de personas con discapacidad, de mujeres en sectores donde son minoritarias, de personas mayores de 45 aos, etc.) Infrmese con sus asesores habituales. Tambin en: http://www.mtas.es/Guia2005/entrada.htm Tema: Gua Laboral y de Asuntos Sociales 2005/Acceso Temtico. http://www.gencat.net/temes/cat/treball.htm Web del Departament de Treball i Indstria, Temas: Serveis , Relacions Laborals, Treball i discapacitat, etc. Como estrategia competitiva en un mercado globalizado. Por ser una empresa actual, cosmopolita, innovadora, cercana a la poblacin, permeable a los cambios y sostenible. Por sentido comn. Y por qu no? Si se tiene que hacer, hagmoslo bien. Con este material se pretende promover una cultura empresarial no discriminatoria, propia de empresas actuales que innovan y evolucionan. Saber sacar partido a las especificidades y valores que puede aportar cada trabajador/a en su diversidad puede aportar a la empresa un fuente de riqueza tal que si se sabe manejar, combinar y equilibrar bien determina el porqu determinadas empresas funcionan y otras no. Slo de esta manera, y no slo como simple estrategia de marketing, las empresas podrn desarrollarse y crecer en un mercado que se presenta cada vez ms duro y competitivo. El objetivo, llegar a una simbiosis respetuosa entre empresa y sociedad para el mximo provecho y beneficios de ambas partes. Sin empresas la sociedad no avanza, pero sin sociedad las empresas no tienen sentido.

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Para saber ms
Pginas web de inters
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http://www.bcn.es/plansigualtat/nova/guia/guia.htm Guia de criteris tics per a la igualtat doportunitats, Projecte Plans dIgualtat a les empreses de la ciutat de Barcelona, Barcelona 2003. Ajuntament de Barcelona. http://www.fundacionadecco.es/ http://www.fundacionadecco.es/legislacion.htm Fundacin Adecco (Servicios a Empresas y a Candidatos/as) http://www-05.ibm.com/employment/es/diversity/respect.html IBM Espaa, Diversidad y respeto por el individuo. http://www.accesible.org/entorno/ Web entorno accesible. http://www.fspsevilla.com/doc/igualdad/herramientaanalisisconveniosartemisa.pdf Anlisis de convenios colectivos desde la perspectiva de gnero, Departamento Confederal de la Mujer de UGT, Abril 2004. http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf CHINCHILLA, M N., POELMANS, S., LEN, C. Polticas de conciliacin trabajo familia en 150 empresas espaolas. IESE Business School, Universidad de Navarra, marzo 2003. http://www.fundacionrandstag.org Igualdad de oportunidades en el empleo http://www.ccoo.es/servicios/empleo.html Diversos aspectos de inters. http://www.ugt.es/normativa/normativalaboral.html Diversos aspectos de inters. http://www.bcn.es/ond/index.html Oficina para No Discriminacin del Ayto. de Barcelona http://www.fearp.org/3turons.pdf Apoyo para integracin de personas con problemas de Salud Mental

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Agradecimientos

Queremos agradecer a todas las personas, empresas y entidades abajo citadas su contribucin en alguna fase de proyecto, con la que han facilitado la realizacin de este cuaderno.

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A tod@s, muchas gracias:

Treball Catalunya ETT

(Martorell, Barcelona)

Oficina de Promocin Econmica del Ayto. de Olesa de Montserrat (Barcelona) Servicio de Desarrollo del Ayto. de Abrera
(Barcelona)

Consultora Audior-Grup Carles Universitat Oberta de Catalunya -UOC Mitsubishi Electric MRW GPF, SL ABD, Associaci Benestar i Desenvolupament La Gemeg Creativitat Vertical The EAT OUT group, SL QID SOLUCIONES Elisabet Jabalera, experta en RRHH Gloria Poal, experta en RRHH

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Distribuido con la colaboracin de:

Proyecto cofinanciado por el FONDO SOCIAL EUROPEO, en el marco de la Convocatoria de ayudas FUNDACIN LUIS VIVES-FONDO SOCIAL EUROPEO, DE LA SUBVENCIN Global del programa Operativo de Lucha contra la Discriminacin del F.S.E. (2000-2006)

Proyecto cofinanciado por:

UNIN EUROPEA

Fondo Social Europeo

Con la colaboracin de:

Material creado por: