APLICACIN DEL MODELO DE DIAGNOSTICO BEER AL CASO AVANTEL Estrategia: 1996 2001 Impulsar el crecimiento de la empresa y de los ingresos

os vendiendo sus productos de telecomunicaciones, nacional e internacional.

2001 Dar valor agregado y excelente servicio a los clientes, incluyendo las ventas de telecomunicacin integral.

Arquitectura de la organizacin Estructura 1996 2001 2002 La empresa implement un sistema de Gestin de Procesos, como mejoramiento continuo, meda, evaluaba y formaba parte del desempeo del desempeo del personal de todos los niveles, desde la direccin hasta los niveles operativos y retroalimentaba a personal de los resultados del negocio. Esto generara la sinergia entre reas que se necesitaba para prestar mejores servicios. Desintegracin e independencia funcional entre las diferentes reas. Unidades independientes

Sistemas 2002 A travs del Sistema de Gestin de procesos, Avantel adapta la organizacin para operar de forma eficiente, con apoyo de la creacin de nuevas estructuras y cambios en el organigrama, definieron las actividades dentro de los procesos. No existan manuales de procesos y procedimientos definidos. No estaba formalizado el programa de compensaciones. No exista proceso de reclutamiento. Falta de roles y actividades

Personal Divisin cultural del personal.

 2002

Poca oferta de personal calificado

Los cambios con el nuevo sistema de procesos fueron difciles para cambiar el pensamiento de los empleados y ejecutivos de venta, la gente era muy aptica al cambio, sin embargo poco a poco y gracias a la comunicacin en los que contaban con espacios para publicar noticias sobre los procesos que se estaban llevando a cabo (Notiprocesos), informaban a todos de los cambios que se iban llevando a cabo y los resultados obtenidos.

Estilo No haba mucho compromiso de los empleados con la empresa, dadas las circunstancias de contratacin e incentivos. Los ejecutivos de ventas estaban alineados con la estrategia de la empresa para captar clientes. Los ejecutivos eran formados para reforzar las habilidades y capacidades tcnicas en negociacin y manejo de objeciones. La independencia entre las diferentes reas de ventas no generaba sinergia, evitando esto que se le ofrecieran servicios integrales a los clientes. El modelo de incentivos para los ejecutivos era deficiente por lo que los ejecutivos de ventas no se motivaban a retener los clientes.

2002 El programa de seguimiento quincenal implementado, permiti a los gerentes de ventas conocer las tendencias actuales de las ventas. Las reas comerciales pudieron guiar los esfuerzos al desarrollo de nichos de mercado que requeran de diferentes servicios y soluciones integradas, sin descuidar las que ya tenan como el trafico internacional y el consumo de larga distancia.

Valores y cultura compartidos Las expectativas de los jefes era la de tener ms clientes y ms ingresos, pero esta no se ajustaba a las expectativas de los empleados, pues cada rea de la empresa iba por su lado y no haban condiciones organizacionales que generaran Sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa.

2002 La nueva estrategia contemplaba que como ya se haba logrado el crecimiento de la empresa, era hora de dedicarse a dar un buen servicio, mantener los clientes y aumentar el nmero de clientes que se tena con nuevos servicios aprovechando la tecnologa moderna y de avanzada con la que contaba Avantel.

Capacidades y habilidades de la organizacin Coordinacin No haba una coordinacin integrada entre las reas de la empresa, por eso hacer que funcionaran linealmente era muy difcil. A partir de 2001 con el ingreso del nuevo gerente se cre una estrategia que alienara la estrategia comercial con la estrategia de recursos humanos, donde el personal deba ir en la misma lnea y objetivos planteados por la empresa.

2002 El programa implementado por Gestin de Recursos Humanos, Proceso y todas las direcciones de la empresa, dieron pie a la organizacin para generar una coordinacin entre las distintas reas y llevar a los encargados de las ventas a buscar nuevos nichos de mercados aplicados a las telecomunicaciones.

Competencia 2002 Las evaluaciones de mercado que Avantel llev a cabo para obtener mayor conocimiento de las necesidades del mercado, las oportunidades que stas representaban y las fortalezas con las que contaba la compaa mostraron que: Los consumidores exigan cada vez ms la convergencia tecnolgica, los clientes migraban de un operador a otro buscando mejores tarifas. Competir con tecnologa, servicios integrados y buena atencin era la mejor forma de competir con las otras empresas que ofrecan servicios de telecomunicaciones en Mexico. Empresas competidoras: Telmex, empresa pblica de Mxico y Alestra, empresa de telecomunicaciones a nivel nacional. Las habilidades del personal era limitado, dada la falta de definicin de roles y actividades en los cargos. Su fuerte era slo el trfico internacional y el mercado de consumo de larga distancia No se tena convergencia tecnolgica (integracin de los servicios de telecomunicaciones).

Compromiso Al principio era difcil que la gente tuviera un buen compromiso con la empresa dada las condiciones poco funcionales que se llevaban a cabo. Poco a poco y gracias al programa de Procesos y Recursos humanos, la gente fue convirtindose en parte de la empresa para asumir la estrategia comercial que la empresa necesitaba.

Comunicacin

Por la falta de comunicacin en la empresa muchos procesos eran retrasados y los gerentes de ventas no podan tener la informacin a tiempo, esto haca difcil la planeacin generaba una estrategia de negocio reactiva.

2002 Los indicadores de medicin se de desempeo se alinearon a las revisiones de desempeo ejecutivas bajo el esquema de gestin simplificado (Balanced Score Card) y el anlisis de los ingresos se relacion con el desempeo de los canales.

Creatividad La nueva estrategia traa consigo el cambio de conciencia del personal, para que fuera centrado en generar una cultura organizacional y generar una identidad empresarial. La nueva estrategia permiti a Avantel crear el nuevo servicio: Soluciones completas que satisfagan todas las necesidades de telecomunicaciones de cada cliente. El rediseo de los procesos evolucion con la etapa de ejecucin con enfoque a resultados, donde instrumentaron los esquemas de medicin del desempeo de los procesos, El Acuerdo nivel de servicios interno para las reas de operacin y el Acuerdo Nivel de servicios externo.

Gestin de capacidad El rediseo de la estrategia le permiti a Avantelredireccionar la empresa para que pudiera operar de forma eficaz y efectiva. Apoy en la creacin de nuevas estructuras y cambios en el organigrama y asegur que cada rea tuviera definida su actividad dentro de un proceso.

Preparar y entregar informe del CASO 1: Avantel (A) (P) dp-270 A. R- Febrero, 2006, IPADE 0021. Avantel (B) dp-270 B, R- Enero 2006, IPADE 0022. Preguntas:

Cul es la estrategia de Avantel al momento de haberse escrito el caso? Cual es ahora? La estrategia de Avantel de 1996 al 2001, era el crecimiento de la empresa y aumento en ventas, con sus productos de larga distancia y consumo de larga distancia internacional. En 2002 comenz la nueva estrategia de Obtener y retener clientes con base en un excelente servicio y valor agregado, suministrando la mejor tecnologa capaz de integrar todos los servicios de telecomunicaciones que requeran los clientes. En 2006 Avantel es comprado por la empresa AXTEL, que ofrece los servicios de telecomunicaciones ms avanzados en Mxico. Ofrece soluciones a la medida de las necesidades de sus clientes.

Cul es la arquitectura organizacional que requiere Avantel para conseguir las capacidades y habilidades necesarias para la implementacin efectiva de su estrategia? La arquitectura organizacional debe tener una estructura jerarquizada con los roles de cada rea e integrante bien definidos, con personal motivado y de pensamiento abierto al cambio. El departamento de Recursos Humanos y La direccin de procesos diseando los mejores procesos para hacer que cada rea de la empresa genere la sinergia que requiere para la prestacin de buenos servicios.

De qu manera la estrategia y las prcticas de recursos humanos planteadas a raz de la situacin de Avantel soportan la implementacin de la estrategia? Lo primero que debe hacer Avantel es mantener el perfil de los vendedores alineado con la estrategia y hacer que ellos se sientan parte de la estrategia, cambiar el pensamiento de las personas para que puedan ofrecer los dems servicios de manera integral y los anteriores servicios, siempre pensando en la satisfaccin del cliente. Despus de todo un cliente bien atendido es un cliente perdurable.