El ABCD de la planificacin prospectiva

Escribe: Antonio Alans Huerta [1]

1. Notas preliminares Saber lo que suceder en el futuro ha sido y ser una de las grandes aspiraciones de la humanidad; sin embargo, conocer el futuro es una empresa difcil pues, lo ms probable es que jams se llegue a tener ese conocimiento. No obstante, cabe sealar que el trabajo cientfico siempre se orientar a indagar sobre lo desconocido, sobre lo que hay ms all de la muralla del tiempo presente. Lo que hacemos ms comnmente es asumir el pasado como algo ya irremediable y sufrir el presente como ya determinado por la inercia de los hechos pasados. Salirnos de estas barreras es fugarnos de nuestro presente para refugiarnos en la bella poca de un tiempo pasado esplendoroso y cmodo; o bien, evadimos la responsabilidad del presente para situarnos en un mundo de fantasa; de fuga de la realidad. De hecho, nuestra educacin bsica y profesional se ha sustentado en la historia que resea los hechos pero no los analiza; una historia de la educacin, de la ciencia y la cultura que da cuenta de las virtudes de los hroes, pero que escasas veces seala sus defectos y sus debilidades humanas. Una ciencia que relata ms las ancdotas del cientfico que los procesos seguidos para obtener el nuevo conocimiento. Y una cultura que pone el nfasis en los valores de nuestros antepasados como algo inmutable, pero que pocas veces enfoca el anlisis sobre el presente y el futuro de nuestra sociedad. Es una educacin cada vez ms desvalorizada del espritu de servicio y del rigor cientfico, que no encuentra su eslabn de enlace con la cultura actual; una cultura que ya no es slo nuestra; ni la nica ni la mejor; es una cultura itinerante, que se nutre del contexto local y de lo autctono, pero que se renueva con los aportes del contexto nacional e internacional donde nos situamos. Pero explorar el futuro es situarnos en el campo de lo virtual, es cometer la osada de desafiar lo ya establecido; pensar diferente no equivale a desechar lo que ya existe: lo ya hecho por nuestros antepasados; pensar y actuar diferente, es brindarnos la oportunidad de construir otros caminos para llegar al mismo lugar o para descubrir nuevos destinos. Pensar diferente es cambiar de paradigma para explicarnos y explicar las relaciones y las situaciones sociales. Entonces, planificar el futuro a partir de las proyecciones del pasado es hacer el trabajo a medias. Quizs valdra la pena planificar situaciones nuevas a partir del futuro pero diseando y operando las estrategias en el presente para llegar a futuros que, adems de deseables, sean factibles. 2. Qu son los estudios de prospectiva? Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. Cuando se emprenden acciones de planificacin al interior de las instituciones, necesariamente tiene que realizarse un anlisis de los grupos profesionales que las constituyen, as como del tipo de relaciones que les dinamizan. Incluso, si es el caso, es importante efectuar el anlisis de los conflictos. Emprender procesos de planificacin o de evaluacin implica desarrollar acciones sobre lo real; es intervenir sobre los componentes y dimensiones de esa realidad, una realidad que se construye da a da por medio de las experiencias de los sujetos. En esta realidad existen situaciones objetivas con problemas objetivos, pero tambin existen racionalidades que no siempre conviven con objetividad; ms bien, se relacionan cotidianamente de manera subjetiva. Y en estas tres dimensiones se sitan las intenciones de

los sujetos, sus aspiraciones ms preciadas pero tambin sus frustraciones ms cotidianas. Y, curiosamente, todo ello constituye la base del sentido institucional.

Con el paso del tiempo se da en las instituciones un proceso de impregnacin contextual en el cual los sujetos va construyendo una suerte de homologa[2] interna que permite identificar a los sujetos de esas instituciones. Estas formas comunes de pensamiento y de actuacin, unidas al manejo de cdigos y lenguajes propios, van configurando los enfoques para el estudio de los procesos institucionales. Y estos enfoques son el sustento de las acciones de planificacin. De igual manera, los estudios de prospectiva parten de ideas sobre el futuro y de intenciones de transformacin y de cambio organizacional. De hecho, puede afirmarse, que los procesos de planificacin prospectiva se generan a partir de escenarios virtuales, desde el futuro; y desde ah se proyectan las estrategias hacia el presente para direccionar la factibilidad de los procesos. Es decir, la proyeccin virtual se disea en el futuro pero se le da sentido a partir del presente, pues la mente humana no tiene fronteras en el tiempo presente, pero las acciones s. Y es el sentido de coherencia organizacional y operacional lo que permite dirigir hacia el futuro deseado las acciones factibles. En sntesis, dirigir un conjunto de acciones provenientes de realidades virtuales exige aprender a pensar desde la abstraccin para conducir la experiencia hacia los nuevos escenarios. Es un viaje conceptual y metodolgico desde lo virtual a lo real; es la concepcin de lo macro a partir de lo micro. En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigacin que se utiliza para
el diseo de escenarios futuros de las organizaciones. No es una proyeccin del pasado hacia el futuro sino el diseo del futuro, a partir del futuro mismo y su proyeccin hacia el presente a travs de estrategias y proyectos de investigacin para la toma de decisiones y ejecucin de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratgicas en la planificacin prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundantes de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los mtodos.

2.1 La primera relacin sinergtica En los procesos de planificacin prospectiva, al igual que en cualquier proceso de investigacin, se
establece de inicio una triple relacin sinergtica: el sujeto, el objeto y el proyecto. Si bien en la dialctica se establece una relacin entre el sujeto y el objeto y entre sujeto y sujeto, en la trialctica las relaciones se establecen en las tres dimensiones de tiempo, espacio y movimiento donde el sujeto, el objeto y el proyecto se sitan de manera dinmica, implicndose mutuamente. As, la estructura trialctica sujeto, objeto, proyecto es la arquitectura primaria de todas las realidades humanas[3]. Y es la integracin sinergtica de esta triada lo que le otorga sentido al proceso en cuestin. De tal manera que dirigir una empresa o una institucin es darle sentido, orientacin e identidad a la organizacin. Es la prospectiva operacional; es la perspectiva de los posibles y de los potenciales para la accin[4].

El trabajo de planificacin prospectiva se realiza a partir de procesos de investigacin cuyo propsito es mejorar y consolidar las organizaciones, a efecto de ofrecer mejor calidad en sus servicios. Y aqu se aplican las tres caractersticas fundamentales de la ciencia: la paciencia, la prudencia y la inteligencia.

La primera, la paciencia, se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del cientfico investigador. La segunda, la prudencia, es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del cientfico que est seguro de que no lo sabe todo. Y finalmente, la inteligencia, que es un atributo que todos tenemos pero no todos logramos desarrollar. La facultad intelectual, para ver desde las perspectivas que no todos ven; es saber actuar y saber decidir en el tiempo preciso y en la situacin coyuntural precisa. Paciencia, prudencia e inteligencia son los atributos de la ciencia que hacen del quehacer cientfico una actividad que estimula la conciencia social, la que determina el sentido de la ciencia al servicio de la humanidad. En sntesis, la planificacin prospectiva y estratgica sustenta su solidez y viabilidad en la consistencia de sus mtodos. 3. El ABCD de la planificacin prospectiva

El trabajo de planificacin se sita frente a una situacin especfica; es decir, se enfoca a la solucin de problemas en las organizaciones. De tal manera que al hablar de planificacin estamos enfocando un problema concreto. En cambio, cuando hablamos de la planeacin estamos haciendo referencia al concepto en el marco del proceso adminstrativo. Planear es obtener una visin global del terreno; es hacer un plano de las diferentes relaciones y sus variables, pero para la identificacin de problemas en ese conjunto tan amplio de situaciones hacemos uso de la investigacin, de sus mtodos y sus tcnicas. Y, pasado ese proceso, planificamos las estrategias para resolver los problemas encontrados y previamente jerarquizados. Este trabajo sobre la planificacin prospectiva tiene como propsito principal aportar un conjunto de herramientas metodolgicas que le permitan al interesado en los procesos de planificacin, resolver problemas de su contexto ocupacional o laboral. As, el ABCD es un manual bsico, de fcil uso, para sistematizar, ordenar y analizar informacin relacionada con un problema o una situacin dada. Es la Apropiacin de la informacin sobre el problema para su Anlisis preliminar y su posibilidad de Aplicacin. Es la Base de la informacin para elaborar propuestas en el contexto de aplicacin; es la Comunicacin de las propuestas, para la definicin de los Componentes de la accin y para el establecimiento de Compromisos bsicos de la colaboracin. Y finalmente, se toman las Decisiones prospectivas pincipales, el Diseo de las estrategias y las Decisiones proyectivas en el campo de la aplicacin. Lo cual se presenta en la Figura No. 2

4. Los mtodos en la planificacin prospectiva[5] Las variables de enlace ms determinantes en el proceso de planificacin prospectiva se sitan en el nivel metodolgico. Entre los mtodos ms usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfolgico, el Mactor, el del Anlisis Estructural y el baco de Reignier. Cada uno de los mtodos mencionados tiene un campo de aplicacin especfico en el cual es el mtodo principal y en otros, es complementario. Pero, en qu consisten los mtodos que se utilizan mtodos en la planificacin prospectiva? Primeramente, hay que decir que los mtodos en cualquier accin intencionada -como lo es la planificacin- tienen el propsito de sealar los caminos por donde transitar el equipo de trabajo y los medios por los que se obtendr la informacin para las elaboraciones conceptuales y las precisiones tcnicas de las propuestas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son slo el medio. 4.1 El mtodo de Escenarios Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso. As, el escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo tiempo, exige el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imgenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hiptesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploracin, deben contener tres caractersticas criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud. Para la construccin de los escenarios es necesario partir de dos actividades bsicas:

Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables esenciales. Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en prctica hasta ahora.

4.1.1 La base informativa del escenario El escenario se elabora con base en informacin coherente, pertinente y verosmil. Es decir, no todas las expresiones de la informacin sern consideradas como bsicas. No se trata de inventar

imgenes del futuro por medio de la simple ocurrencia sino disear un futuro inventado a partir de la creatividad y vivacidad de los sujetos participantes.

De hecho, el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos cualitativos en las coyunturas. Y una coyuntura es una acotacin irrepetible de tiempo, espacio y movimiento. En resumen, el diseo y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas slo sern probablemente vlidos y tiles para una situacin de convergencia coyuntural. Pues no hay que olvidar que en la planificacin de prospectiva y estratgica jugamos frecuentemente con las 3 dimensiones del tiempo: el pasado, el presente y el futuro. 4.2.El mtodo Delphi
mtodo Delphi tiene por propsito analizar las convergencias de opiniones en torno a un problema o tema de inters comn. Este mtodo es apropiado cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificacin del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.

El

4.2.1 El planteamiento del problema En virtud de que el Delphi es un mtodo que se sustenta en la opinin calificada de expertos, el planteamiento del problema y sus preguntas reviste la etapa fundamental. As, los cuestionamientos -que generalmente se realizan a travs de entrevistas directas- deben ser muy precisos y cuantificables; aunque en algunos casos se requiere del anlisis de contenido para identificar tendencias conceptuales e ideolgicas. 4.2.2 Los expertos Esta etapa es muy importante, pues de una buena eleccin de informantes y expertos depende la calidad del trabajo resultante. El mtodo Delphi exige que los expertos conserven el anonimato entre ellos; por eso se sugiere que los cuestionarios los resuelvan por correo (con lo cul se asegura la independencia de estos informadores entre s). En trminos de factibilidad, no siempre es posible cumplir con la regla de la autonoma, pero se sugiere que, en todo caso, las opiniones sean registradas de manera individual, en entrevista personal e independiente. Esta primera vuelta se sistematiza y se enva al experto, quien deber analizar sus respuestas y redefinirlas en su caso. Este procedimiento se puede repetir hasta cuatro veces, hasta que el experto, en la quinta vuelta, proporciona la respuesta definitiva. Aqu se sugiere realizar una prueba estadstica a travs de las medidas de tendencia central o de dispersin, a efecto de precisar las convergencias y los desacuerdos. 4.2.3 Las ventajas y las limitaciones del mtodo

Una gran ventaja del mtodo Delphi es la certeza de que se lograron consensos slidos sobre el tema de inters, aunque es importante sealar que no siempre la convergencia significa coherencia. Este mtodo puede utilizarse ah, donde haya un inters por resolver problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como el de la poltica, la economa, la cultura y la

educacin, ya que en cada uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo.

Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicacin, pues se sustenta en el envo por correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro lado, este mtodo descansa, en gran medida, en la intuicin de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes especficos, dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores. Sin embargo, el mtodo Delphi es una herramienta muy til para construir puntos de acuerdo sobre una temtica de inters comn. Es un mtodo para lograr consensos a partir de la reflexin y el anlisis de respuestas, en torno a uno o varios problemas que se estn estudiando. 4.3 El mtodo de Anlisis Morfolgico Este mtodo permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organizacin, y facilita el
proceso de creacin de nuevos procedimientos y productos.

El mtodo del Anlisis Morfolgico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes ms importantes. La eleccin de qu partes estudiar es quizs la decisin ms importante, pues demasiadas piezas hacen difcil la integracin global del sistema o la visin del conjunto. As, por ejemplo, en una organizacin o institucin educativa ser prudente que, al analizarla a travs de este mtodo, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visin del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicin intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:
Los fundamentos conceptuales de la institucin (ideario, misin y origen) Su estructura organizativa Su razn funcional La organizacin del proceso productivo (el trabajo) Las reas sustantivas La calidad de sus productos El sistema de regulacin La prospectiva del sistema

Este es un ejemplo de cmo se puede descomponer un sistema organizacional para su anlisis morfolgico. Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vnculos a estudiar; lo cual puede representarse en el octgono siguiente:

Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc, son estudiadas en lo particular para que, al trmino

del trabajo, se logre la visin integrada del conjunto.

4.3.1 Sus ventajas Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicacin, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a travs de la combinacin de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos para el desarrollo institucional y para la innovacin de los sistemas. 4.3.2 Las limitaciones Si bien el mtodo del anlisis morfolgico facilita la produccin amplia de la combinacin de componentes, es por la misma razn que puede generar el caos en la eleccin de los vnculos y en las relaciones de los mismos. Por lo que se sugiere hacer un primer ensayo de seleccin criterial de los componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como mximo a efecto de controlar el proceso analtico. De tal forma que, en nuestro ejemplo, tendramos que eliminar el menos importante del conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte. Por lo que nuestro ejemplo se reduce a la representacin de un hexgono como se muestra a continuacin.

4.4 El mtodo Mactor El mtodo Mactor, creado y puesto en prctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera, este mtodo puede usarse para la solucin de conflictos; principalmente donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes. 4.4.1 Las estrategias de los actores Se empieza por trazar dos columnas en un pizarrn (o sobre papel). En las columnas se enlistan las caractersticas de los actores en conflicto, destacando 3 ejes de anlisis: sus objetivos, sus dificultades operativas y los medios de accin (o estrategias) que utilizan. Se trazan tantas columnas como sean los actores analizados. En esta primera matriz de anlisis quedan expresados los objetivos de los grupos, sus motivaciones, dificultades, medios de accin, estrategias y medios operativos, sus proyectos aplicados o en proceso de construccin, su comportamiento estratgico pasado y presente y sus actitudes ms sobresalientes cuando se relacionan con sus colegas del grupo y frente a la parte en conflicto. Es un mtodo que puede utilizarse para estudiar los conflictos institucionales, la interdependencia y alianzas con otros grupos, as como la fuerza protagnica del grupo en cuestin en el terreno de la

actuacin social.

4.4.2 Los lderes representativos En virtud de que sera metodolgica y tcnicamente imposible estudiar a todos los actores, es recomendable que el anlisis se haga sobre los lderes ms representativos en el conflicto; es decir, interesa primordialmente el personaje clave. Se puede partir de una base de 10 15 actores, sujetos de anlisis y, paulatinamente, ir reduciendo el nmero de actores hasta que los que queden representadas las tendencias de los dems, en trminos de ideas motrices, comportamientos y estrategias operativas comunes. La estructura final del cuadro de anlisis es muy importante porque de ello depende su utilidad y viabilidad metodolgica. De ah la importancia de una anlisis previo de factibilidad operativa. 4.4.3 Los objetivos comunes En las instituciones donde se identifican grupos conflictivos, siempre se pueden precisar los motivos comunes del conflicto. Y estos motivos tienen una relacin estrecha con los objetivos que persiguen los grupos al interior de las organizaciones.
un primer paso consiste en la identificacin de los objetivos de los grupos y sus concepciones operativas o bien, el concepto que tienen de los objetivos y las estrategias para llevarlos a la prctica. Cabe precisar que en las instituciones, los actores principales o personajes clave, tienen dos alternativas para operar su proyecto: entrar en conflicto para desarrollarlo o bien, establecer convenios y alianzas bsicas para realizarlo con la contraparte.

Entonces,

Entrar en conflicto es apostarle al desgaste emocional, profesional y poltico y, probablemente, los grupos no logren sus propsitos. Por ello, es ms conveniente tender lneas de negociacin para el logro de acuerdos de base. 4.4.4 El anlisis de las estrategias operativas

El anlisis de las estrategias permite establecer, de entrada, cules son las fortalezas y las debilidades. En este nivel del anlisis se pueden establecer convergencias y diferencias entre las estrategias y objetivos de los actores. De igual manera, es posible identificar en qu objetivos supuestamente comunes se sita el conflicto. Aqu es importante, desde el punto de vista metodolgico, describir y analizar las actitudes de los actores en relacin con los objetivos en conflicto. Enseguida se realiza una depuracin de los objetivos que se pueden resolver y los que representan nudos en el anlisis; es decir, aqullos puntos en que los actores no estn dispuestos a conceder nada. El anlisis de las convergencias y de las divergencias se puede representar por el sociograma o por medio del mtodo PERT. 4.4.5 La primera evaluacin: la precisin de las relaciones de fuerza

Hemos apuntado anteriormente que este mtodo de anlisis puede ser utilizado para el estudio de las organizaciones gremiales y las instituciones gubernamentales. Por ejemplo, en un conflicto donde estn en juego posiciones de poder, de prestigio o de inters poltico, poco importa el beneficio de las mayoras; an cuando la divisa de una movilizacin sea ese supuesto propsito. A partir del anlisis de los actores del conflicto pueden establecerse las fuerzas y las debilidades o las virtudes y los defectos. Una vez definidas, se atacan las debilidades del contrario y se refuerzan las propias. Y es en este momento en que se disean los futuros posibles, ya sean deseables o indeseables.

A partir de esta sntesis analtica se plantean los escenarios tendenciales y los alternativos, para lo cual se debe valorar la posible aparicin de variables no controladas; eventos emergentes o la asociacin de los actores con sujetos de otros grupos que vendrn a complicar la situacin estudiada. Esta eventualidad pone de manifiesto la fortaleza de las estrategias y evidencia las debilidades. 4.4.6 Las ventajas y las limitaciones

Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cules son las reas donde se sita la fuerza de los actores en los conflictos, adems de que se puede sintetizar informacin sobre el perfil de personalidad de los lderes; con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos futuros. Las limitaciones del mtodo residen en las resistencias de los actores para develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario realizar un anlisis indirecto de sus expresiones y comportamientos (lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en anlisis del contenido y de la expresin corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las tcnicas y procedimientos del mtodo es otra limitacin que genera el peligro de perder de vista el objetivo original de su aplicacin. Sin embargo, vale la pena intentarlo. 4.5 El mtodo de Anlisis Estructural El mtodo de anlisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuracin y organizacin de ideas. Este mtodo puede ser utilizado para ayudar en la reflexin y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificacin prospectiva, pues facilita la bsqueda y precisin de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un mtodo que pueden usar los integrantes de una institucin a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participacin de actores externos. 4.5.1 En qu consiste el mtodo? La primera etapa del mtodo consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La informacin sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efecta un cruce de stas en un cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida:

En

el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cmo las

variables internas se implican entre s y cmo afectan estas variables a las externas y viceversa.

Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es til el mtodo de anlisis morfolgico, principalmente en lo que concierne a su representacin grfica. Despus de este anlisis previo podemos establecer una jerarquizacin de las variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cules son las variables motrices y, por otra, cules son las variables de enlace o dependientes. Aqu es importante sealar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o informacin, lo cual se hace ms evidente en los procesos de negociacin de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperacin interinstitucional. 4.5.2 Ventajas y limitaciones Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estmulo de la reflexin; que permite que los integrantes vean ms all de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay variables no visibles que se convierten en dnamos que hacen que el sistema funcione bien. Una vez ms podremos comprobar que las variables que ejercen una funcin estratgica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente estn en los extremos, al margen, en las sombras o en los lmites de la esfera del riesgo. Este mtodo nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y, ms an, es lo suficientemente elstico para permitir el cruce de informacin con la resultante de otros mtodos. Una de las limitaciones metodolgicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema tcnico se sita en la capacidad de reflexin y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio adecuado. De cualquier manera, este mtodo -al igual que el Delphi, el de Escenarios o el del Anlisis de los Actores de los sistemas- es muy til para el conocimiento profundo de los grupos y de las organizaciones, pues no hay que olvidar que la informacin es el flujo vital en le anlisis de los sistemas y que su transformacin prospectiva habr de pasar, necesariamente, por una etapa de mobilizacin y de apropiacin conceptual y contextual. 4.6 El Abaco de Reignier El baco de Reignier es un mtodo til para obtener informacin en torno a conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propsito es reducir el margen de incertidumbre perseguido por todos los mtodos usados en la planificacin prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este mtodo facilita la confrontacin de los puntos de vista de los actores. 4.6.1 En qu consiste el mtodo? Este mtodo se inspira en las 3 luces del semforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos de matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo que se puede entender que este mtodo se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y desacuerdo, del tipo de la escala de Lickert. En un cuadro de doble entrada, se escriben en columna las afirmaciones sometidas al anlisis y, en

lnea horizontal, todos los actores colocan el color que indique su apreciacin o decisin en relacin con las afirmaciones de la columna de la izquierda.

Al final de la coloracin del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o lder de gran influencia en le grupo, es recomendable que ste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que influencie a los dems. A partir de este mapa global o fotografa a color del cuadro de decisiones, debe empezarse el debate en el grupo o equipo de trabajo. En la actualidad, este mtodo puede aplicarse por medio de la computadora, a partir de la paleta de colores, pero siempre ser ms didctico y aleccionador cuando se realice de manera manual. Los colores pueden ser chinchetas; pelotas de colores o papel cartulina, en pequeos crculos. 4.6.2 Sus ventajas y limitaciones Este mtodo permite hacer un anlisis rpido y didctico de un problema, facilita la intercomunicacin y el debate en los grupos y equipos de trabajo, pero no se busca en primera instancia el consenso sino el intercambio de ideas. Una desventaja, quizs, reside en el hecho de que le resta protagonismo al lder, pues son los miembros del grupo quienes ms participan y exponen sus puntos de vista. Pero, en todo caso, es una excelente herramienta para la evaluacin de resultados de procesos.

[1] Doctor en Ciencias de la Educacin por la Universidad de Caen, Francia. Coordinador General de la Comisin
Estatal para la Planeacin de la Educacin Superior en Michoacn (COEPES).

[2] Homologa: Significa un conjunto de principios, formas comunes de pensamiento y de actuacin; incluso si se dan en situacin de conflicto. [3] NIFLE Roger. Thorie des cohrences humaines et ses mthodes. Institut Cohrences. Paris, France., Informacin bajada de Internet:www.institut-cohrences.fr., p. 1, 24/05/99. [4] Idem. p.2 [5] Las referencias tcnicas sobre los mtodos, principalmente en su fase descriptiva han sido tomadas de Problmes et Mthodes & Prospective (Bote Outils) de Michel GODET. Groupe Futuribles (GERPA), Pars, France, fvrier 1991. El anlisis y aplicacin de los mtodos tienen como referencia contextual la experiencia docente del autor y en la direccin de grupos y organizaciones. Michel GODET, es titular de la Chaire de Prospective Industrielle au Conservatoire National des Arts et Mtiers (CNAM) con sede en Pars, Francia.