La resolucin de conflictos

http://andradeivan.com/wp-content/uploads/2012/04/El-M%C3%A9todo-Harvard-deNegociacion.pdf Las personas tenemos que ser capaces de resolver nuestros momentos de conflicto. Cmo? En la fuerza que nos hace entrar al interior del yo para descubrir all los recursos de aceptacin frente a la diversidad humana. Ni todos somos iguales ni cada uno es el poseedor de las verdades absolutas y de los criterios definitivos. El reconocimiento de la diversidad, como recurso personal que permite decirle a la otra persona que ella tiene el derecho a pensar con cabeza propia y a disentir respecto a lo que yo pienso, empieza a ser fuente de convivencia y raz que disipa la ley de la agresividad. Ms no basta slo el esfuerzo de encontrar el recurso personal para la convivencia. Es menester ir un poco ms adelante. Es gestin noble no simplemente aceptar al otro por disciplina interna de acogida a lo diverso, sino aceptarlo por un reconocimiento al valor y a la dignidad que encarna y materializa con los das de su existencia. Cuando en el esquema de valores propios la persona del otro no tiene espacio ni lugar, queda la puerta abierta para desconocerle bajo los dictmenes de la indiferencia, para manipularlo o para, en el peor de los casos, destruirlo; en cambio, cuando su valor es reconocido de manera eficaz y prctica, se permite que sus ms valiosas opciones personales, la de poseer criterios y principios personales, la de auto-determinacin y la de la conduccin de la vida por los senderos de la realizacin personal autntica hallen en quien se acerca a l antes un punto de apoyo que una fuerza aniquiladora. Quiz uno de los efectos ms sensibles que hoy se perciben en la llamada CULTURA DE LA MUERTE, es la desvaloracin de lo humano. Ha llegado a ser ste un elemento ms de una cultura que parece aferrarse ms a lo efmero y a lo pasajero que a lo permanente y estable. La aplicacin de dicho criterio a los momentos del conflicto ha hecho que cuando el ser humano est implicado en tales circunstancias se le menosprecie hasta considerarlo como algo deseable. Entra pues en juego el valor de lo personal bajo unos criterios que no siempre lo salvaguardan. As las cosas, la dinmica de la resolucin de conflictos no se agota en el ejercicio de unas prcticas ni en la puesta en ejecucin de determinadas tcnicas; est asociada, desde su fibra ms ntima, a las visiones de persona que todos los seres humanos poseen. La calidad y la validez de estas visiones est medida por el valor que tengan respecto al hombre. Su punto correctivo est en relacin con la dignidad que traten de salvaguardar respecto a ese mismo valor. El despertar de este rico potencial humano dirigido hacia la valoracin de las personas como gestoras de la solidaridad en la solucin de los conflictos se torna un excelente recurso para quienes sentimos el deber social de ser gestores de la paz en medio de una sociedad cargada de conflictos. Que quienes formen parte de este taller sientan el deber imperioso de empear sus esfuerzos en la resolucin de los conflictos como el verdadero aporte a la CULTURA DE LA VIDA.

Los Siete Elementos de Negociacin

Una serie de pasos que sern una gua para que los pongas en prctica con la pareja, los hijos, los amigos, el jefe, los padres, los compaeros de trabajo o hasta con el seor de la tienda de la esquina, las personas estamos constantemente enfrentadas a situaciones de negociacin, unas ms relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su trascendencia, cada uno de nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el mejor

provecho, basados en nuestros propios intereses.

Entonces, si los humanos somos seres negociadores por naturaleza, por qu algunos tienen ms xito que otros? Qu hace que ciertas personas se sientan ms seguras al negociar que otras? Pues bien, no existe una clave especfica o una metodologa a seguir para lograr desarrollar esta competencia, tan importante hoy en da. Lo importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere con la prctica. Cmo hacerlo? Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y estn dispuestos a conceder algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer lmites, conceder mas no ceder y detectar claramente cul es la necesidad que tanto usted como la otra parte necesita ser cumplida por cada una de las partes. El Mtodo Harvard de la Negociacin, metodologa diseada por sus profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le ensear los 7 aspectos bsicos que usted debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores. Los 7 elementos del Mtodo de Negociacin Harvard -MHLos 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin de acuerdos gana gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin 1. Alternativas al no acuerdo No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo. Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas y las de ellos? 2. Intereses y posiciones El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes. Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar. Un ejemplo sera: cuando queremos comprar algo pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre uno de los dos materiales

Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses. 3. Opciones Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones. Puntos bsicos para generar opciones: Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la eleccin de REC. CREAR. Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes. Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa. 4. Criterios Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va a llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes. Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin. 5. Relacin Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con problemas esenciales de la negociacin. 6. Comunicacin La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta forma es posible compartir informacin vital. Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail. Hemos comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son extraos el medio se convierte en crtico y marca la diferencia.

La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes se conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos. 7. Compromisos Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables. La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aqu est la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado slo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios. Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la negociacin basada en posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y cmo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cundo hacerlas, etc, El foco est en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo est en tener ms poder que el oponente y en disminuir el poder del ste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningn problema, se pasa a la alternativa. Un cliente con varios proveedores con los que est satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir ms que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (no aceptar al cliente! por ejemplo). En la negociacin basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las reas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generacin de soluciones ideales, jerarquizacin de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociacin competitiva.