RESUMEN DE LA TEORIA Z - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MS ALL DE UN SISTEMA DE MANAGEMENT.

La Teora Z encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, una interiorizacin tan cierta como profunda en el anlisis de las grandes cuestiones de la empresa, abriendo una va de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados, resultados comprobables, resultados hasta cierto punto inesperados, resultados que en algunos casos pueden calificarse de espectaculares. Intentaremos sintetizar una Teora que es algo ms que una teora o que una teora ms. La Teora Z va ms all de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho ms amplio, en una verdadera Filosofa, la Filosofa Z, que sirve de fundamento y de raz a una concepcin del hombre y de la empresa, a la vez actual y clsica, porque encuentra su justificacin ltima en el respeto y actualizacin de unos valores universales, comunes, por tanto, al hombre de oriente y al de occidente. 2.- UNA REVOLUCIN COPERNICANA Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofa que sirve de fundamento, de apoyo y de inspiracin a la Teora Z y ha procurado profundizar en el impulso que mueve al sistema de Management ms sorprendente por sus resultados, pero no slo a causa de esos mismos resultados, sino por una motivacin mucho ms honda, no puede esquivar ese desafo contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y condensacin, de concrecin equilibrada, con el fin de trazar las lneas que definen este nuevo sistema de Management, que acapara la atencin de todos los Gerentes, en un intento de bsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir frmulas mgicas, irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la cual, puede hablarse de una revolucin copernicana en el campo de la Direccin de Empresas, tan fecunda como las teoras astronmicas de Coprnico, todava vigentes. 3.- TEORA Z: UNA RESPUESTA En realidad, la Teora Z est dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominacin, impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japons, quien fue el primero en formularla. Muchos creen que la Teora Z ha sido una creacin japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibi como la ltima respuesta de la empresa occidental frente al desafo japons. Segn este concepto, la Teora Z haba de ser, no un enunciado nuevo, sino una respuesta de la Gerencia, del Management occidental, frente al nuevo estilo japons que, por otra parte no es japons en su origen, sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de aquel pas realizaron, despus de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por Estados Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecan, pero cuya necesidad saban imprescindible, ms an que la tecnologa industrial y ms que los recursos de capital.

Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros pases ms prsperos y mejor instalados, tardaron an mucho tiempo en comprender. Existe pues la confusin de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la Teora Z. Son muchos an quienes creen que la Teora Z constituye el estilo de Management que los japoneses, primero aprendieron u despus adaptaron, con notable xito, a su manera de ser, a su particular filosofa de la vida y de la empresa, como filtrndose por ese espritu de Oriente, que nunca acabaremos de comprender del todo. 4.- TEORIA Z: SNTESIS Y ADAPTACIN En realidad la teora Z no es ms que la sntesis, la adaptacin del actual Management japons con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente socilogo, intuy la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se haban adelantado en un primer proceso de adaptacin. William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espritu tiene la sensibilidad del Japn, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la que no se puede renunciar fcilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formacin, sus estructuras lgicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo. 5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIN DE LA GERENCIA Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblar ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen comn, la Gerencia que en los aos treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aqul pas, como ilustracin prctica de sus propias teoras. La economa mundial est atravesando probablemente por la ms larga crisis de su historia, al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis econmica. Aunque es cierto que por el horizonte de los Estados Unidos de Amrica aparecen claros sntomas de reactivacin, cuando la situacin es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de frivolidades. Hay que encontrar soluciones. Y, ms que nada, es preciso cambiar actitudes. Romper con un pasado que nos condiciona, pero del que ya no podemos esperar nada. 6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES El nuevo estilo japons del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios y Gerentes de Occidente. Y no slo por su Filosofa, por sus tcnicas y sus sistemas, sino por sus resultados. As, una de las plantas de montaje de automviles de la Toyota japonesa monta diariamente 350 automviles, mientras que una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, slo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue esta ciudad americana la cuna de la industria automovilstica y la

que primero aplic sistemas racionales de montaje, diseados especialmente por W. Taylor, el padre del taylorismo. Deseo dejar bien sentado desde un principio que la Teora Z no es una frmula mgica, ni un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejos bien intencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la ltima moda en Management que hay que conocer, simplemente, para estar al da, lo mismo que se lee, apresuradamente, el ltimo best seller de la economa o de la literatura. Tampoco obedece al capricho de una moda oriental, el ltimo prt aporter de la literatura de empresa, dotado de esa extraa seduccin del lej anooriente. 7.- LA FILOSOFA DE LA TEORIA Z La Teora Z es, fundamentalmente, una filosofa. O, al menos, esta teora halla su fundamento en una Filosofa de corte oriental, pero que no resulta extraa al pensamiento de Occidente, en lo que ste tiene de ms original y ms profundo. Tambin considero necesario adelantar que la Teora Z, adems de su estudio y comprensin, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso para su correcta aplicacin, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos. Pero en contraposicin a esta nota que pudiera parecer pesimista, tambin podemos afirmar que existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la han adaptado y que la estn aplicando, con resultados tan positivos como en Japn. Podemos citar aqu a la I.B.M., Eastman Kodak, General Motors, Hewlett-Packard, Booz, Allen & Hamilton, Inc., Ford Motor Company, etc. 8.- CONOCIMIENTO E IMPLEMENTACION La Teora Z requiere un perodo de conocimiento, de reflexin y, finalmente, de aceptacin o de rechazo de sus ideas, de su filosofa. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicacin o de implementacin, segn la traduccin literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teora a la prctica diaria de la empresa. Esta aplicacin afecta no slo al Management, sino tambin a la organizacin de la empresa. Sin embargo, lo ms importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Direccin, hasta el ltimo pen, el espritu y la filosofa Z impregne y anime los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa. Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la Teora Z, ms all de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La Teora Z y su aplicacin comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. No constituye un juego empresarial, un business game como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la ltima para hacer las cosas bien y afrontar el desafo de las crisis, de los tiempos difciles que cada vez nos acosan ms estrechamente.

Los niveles que siguen necesitan tambin esa fuerte impregnacin de Filosofa y Teora Z, pues hasta que este fenmeno de smosis, de absorcin, no se haya producido en un grado suficiente, la aplicacin prctica corre graves riesgos de malograrse. Y, como acabamos de decir, no se puede fallar. 9.- RETORNO AL HUMANISMO Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofa Z. En definitiva, se trata, ms que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o annimo, que uno puede tener en el organigrama de una empresa. Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automvil, al llegar cada maana al trabajo, ya no tendr que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa, su espritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboracin. No tendr que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas cualidades continan en la guantera del automvil, porque an las llevar puestas, activas, ejercientes. 10.- UNA CURA DE HUMILDAD Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizs la leccin ms elevada que nos han dado los japoneses con su Teora Z ha sido la de la humildad. Cuando los ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japn, como si de una peregrinacin se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avin que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de aprender el secreto de la Filosofa Z, suelen enterarse, en primer lugar, segn manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, que ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no saban nada al terminar la Segunda Guerra Mundial. Pero, como necesitaban aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del Management. Creo sinceramente que una cura de humildad nos ira muy bien a todos. Los japoneses iban en pequeos grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber, para aprender. Algunos ciudadanos se reiran de aquellos grupos, con cmaras fotogrficas en bandolera, aparentemente insignificantes, tan alejados de la imagen del ejecutivo europeo o norteamericano. Pero aquellos hombres no se dedicaron nicamente a copiar. Supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa. O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espritu del Japn sobre unas tcnicas de Management, europeas o americanas, que estaban quedndose sin el impulso que les dio origen y eficacia. Hoy todo lo japons est de moda. El Made in Japan ha plantado su bandera en todos los pases de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad, con sutileza, todo lo que haban aprendido, a su propia manera de ser, una manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningn contacto con el mundo

occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, a cuyo frente estuvo San Francisco Javier. El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado, todava medieval, de los orgullosos samuris. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que Japn se incorporara al comercio con las dems naciones. 11.- EL MOMENTO OPORTUNO Aunque la Teora Z no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los males de la economa nacional y mundial, ni un montaje apresurado para salir del paso como se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que s es cierto es que la Teora Z ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que ms lo necesitaba. La Teora Z no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armnico y que no rechaza, antes enriquece, la concepcin occidental del mundo, del ser humano y de la misma vida econmica. Una vez constituido el legendario M.I.T.I., algo ms que un Ministerio de la Industria y que dirige toda la planificacin econmica, con una eficacia que no tiene nada de burocrtica, los japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones, sino que se orientaron a la fabricacin de aparatos de consumo duradero, de notable precisin y con un diseo y un acabado que no haba conocido antes la industria japonesa. Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua costumbre o tradicin sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje. 12.- LOS JAPONESES Y UNA PRCTICA REAL DEL MANAGEMENT Los japoneses estn actuando segn una Filosofa de Management que se conoce y est escrita desde el ao 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la estn llevando a la prctica. En ello reside la nica diferencia con los dems pases. As, los Crculos de calidad y productividad, en los tanto el Management japons como la llamada Teora Z hallan su expresin real y su prctica, llegaron a conocimiento de los nipones a travs de profesores norteamericanos, como los Profesores Juran y Deming. 13.- LA CUESTION DE LA CALIDAD La cuestin de la calidad, preconizada especialmente por el Profesor Juran, hall un eco inmediato en los industriales japoneses, Haba de ser su gran estrategia para el futuro. Se dieron cuenta de que se trataba de la cuestin primordial. De esta manera, con una constancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se consigue slo con una larga paciencia- estn consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la japonesa, arruinada por la guerra. Mientras las nueve teoras e ideas en torno al Management slo servan en los pases industrializados de occidente, para organizar

hermosos seminarios, dando ocasin a una especie de juego intelectual, que llega hasta la sofisticacin ms delirante, los japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecan prometedoras, no vacilaban en ponerlas en prctica. Y no slo esto. Para asegurarse una interpretacin correcta, no vacilaban en contratar al Dr. Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que intervino en el lanzamiento de I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado en los prximos aos, las tendencias de la industria mundial y qu productos iban a tener un verdadero futuro. 14.- LA PRODUCTIVIDAD Recuerdo que en otoo pasado publiqu mi primer artculo acerca de la Teora Z en una revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a travs de su sistema de Management obtenan incrementos importantes, crecientes, de productividad. Aqu est el nudo, el centro de la cuestin. Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier pas. Es el gran problema de los Estados Unidos. Pero es tambin el gran problema de Espaa, un problema que reviste para nuestro pas unas proporciones casi dramticas y que generalmente se ignoran. En una poca difcil, la salida ms aconsejable nica a veces, es la exportacin, exportar ms, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros productos no son competitivos. Y nunca sern competitivos los productos de un pas que tiene unas tasas de productividad y unos incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento en que ya no cabe auto engaarnos. Exportar prdidas, como aqu se ha hecho tantas veces, no es exportar: es un engao que, como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no slo el honrado contribuyente, sino la economa del pas, que acaba habitundose a esas prcticas viciadas -nunca admisibles en buena teora econmica- mientras la inflacin corre riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla. Se nos dir que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no se hallan, generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar productos industriales a Estados Unidos, a la Repblica Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia. Que tenemos que contentarnos con mercados de segunda o tercera fila, lo que aade grandes, desmesurados riesgos para el cobro. Ni que decir tiene que, cuando en un prrafo anterior nos referamos a exportar prdidas, no nos referamos, como es obvio, a las prdidas producidas por mercancas exportadas y no cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la exportacin, no lo bastante amplio, a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras. Lo de exportar prdidas se refiere a esa falsa competitividad que resulta de exportar a precios ms bajos que los de coste, prctica que lleva a situaciones sonrojantes para los pases que habitualmente lo practican y acusaciones de dumping, difciles de rebatir, ante la postura de pases que se sienten perjudicados.

Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad est creciendo al 3 4% anual. Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los pases que forman la Comunidad Econmica Europea. Pero lo ms negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad de los que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja, son, en realidad ms escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer. Porque es evidente que, cuando se opera sobre una productividad-base no elevada, un pequeo incremento significa una cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividad elevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho ms difcil. 15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Slo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes constituyen la mejor garanta de la competitividad, que, aparte de los efectos favorables para la exportacin, de cara al mercado interior, consigue evitar esa peligrosa contraccin de la demanda, que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado. Slo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos. No hay que olvidar que nicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo ms, slo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresa mercantil se constituye con nimo de lucro, es decir, para crear riqueza, no para empobrecernos todos juntos. La prctica de las virtudes se elige libremente, no puede imponerse a nadie. A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que deca, contratan tas farisaicas hipocresas, que "una de las acciones ms limpias y ms inocentes que realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero". La productividad slo puede obtenerse mediante la aplicacin libre y rigurosa de la inteligencia y no con la multiplicacin de los esfuerzos fsicos, con ritmos ms intensos o ms prolongados. No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce una influencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador como es la seguridad y la estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera: constituye el mejor antdoto contra el desempleo. 16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO En la actualidad el Japn tiene una tasa, un ndice de desocupacin, de slo el 2,8%. Y sin embargo, es el pas del mundo que tiene una industria ms automatizada, utilizando "robots" sper-automatizados en el montaje de automviles, as como en otras industrias, con la consiguiente reduccin de la fuerza humana de trabajo. Esta contradiccin aparente, entre un ndice de desempleo muy bajo y una muy alta automatizacin industrial, slo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humana sobrante encuentra fcil empleo o en la misma empresa o, al menos, dentro de alguna empresa del grupo.

Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevas ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que absorben dicho exceso y propician la puesta en marcha de nuevas divisiones industriales. 17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG" El fenmeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, aun "iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlntico Norte como consecuencia del deshielo de los glaciares y tienen un volumen muy superior a la masa que puede verse flotando sobre el mar. Normalmente, slo una novena parte del total aparece sobre la lnea de flotacin. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse, estn sumergidas bajo el agua. Algo parecido ocurre con la administracin de las productividades. Dicha administracin, como recuerda Peter F. Drucker, pertenece nicamente a la Gerencia. Si utilizamos los mtodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de la productividad, como puede ser el "taylorismo", nos daremos cuenta de que estamos operando nicamente sobre la novena parte del "iceberg", sobre esa parte que podemos ver sobre la lnea de flotacin. Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teora Z", poniendo en marcha los crculos de calidad y productividad, siguiendo y favoreciendo su propio dinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes, libre y decididamente, se han involucrado en el fenmeno de la produccin, con la confianza, lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que constituyen el fundamento de esta nueva filosofa del Management, entonces caeremos por primera vez en la cuenta de que estamos operando, no ya en la superficie del iceberg, sino en la gran parte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que aparece en la superficie. 18.- CUALIDADES TRANSITIVAS Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el prrafo anterior, es decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, estn dotadas de la propiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en direccin descendente como: desde las instancias de la Direccin hasta los subordinados y viceversa. Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el Crculo de calidad, cuando sabe que su opinin es valiosa, que se le concede un valor, que el lder de su grupo le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, que stas sern escuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en prctica, dentro del honroso anonimato de cada crculo, entonces el operario desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el trabajo con una sensacin parecida a la del joven muchacho que fue, cuando acuda a una fiesta. Todos estbamos convirtindonos en hombres unidimensionales. Por eso la Teora Z merece ser considerada como una filosofa original, como una aceptacin, una afirmacin y, an ms, como una exaltacin de las potencias del hombre, de sus

posibilidades, relegadas, durante demasiado tiempo, a ser una prolongacin de la mquina, un control, en el mejor de los casos. El trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada en consideracin, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Direccin. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la manera que le habra gustado siempre. Se siente integrado con sus compaeros, los que forman el mismo grupo o "Crculo de Calidad". 19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPN En Japn saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia. En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un Ejecutivo sola cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad econmica, lo que, s bien permita ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones, era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la empresa. Lo ms importante en el Japn no es la carrera que no ha cursado, sino la Universidad donde no se ha graduado. Por otra parte, la empresa no se somete necesariamente a la especialidad del nuevo titulado As, un Licenciado en Derecho puede convertirse en un excelente Director Industrial de una compaa de montaje. Este ejemplo ilustra la antigua teora de que los estudios superiores son tanto ms interesantes por la formacin que pueden dar, por la costumbre de una manera de razonar rigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio esfuerzo en el pensamiento, que no por los contenidos de las materias estudiadas, tantas veces anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo. 20.- LA PLANIFICACIN DE LA CRISIS En Japn se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva ms distante, menos inmediata, realizndose escalonadamente todas las previsiones necesarias. As puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantndose a situaciones, que dejan de cogernos por sorpresa. 21.- EL SALARIO En las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un Management tipo "Teora Z", diramos para entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, segn su categora, vivir con la dignidad necesaria, individualmente, junto con su familia. Al final del ejercicio econmico, todos los empleados, empezando por el Presidente de la Compaa, reciben un "bono", de acuerdo y en proporcin con los resultados anuales. Este "bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades. Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japons. Porque incluso, cuando los japoneses

instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en Mxico o en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la realidad del entorno, sin renunciar, por ello a las lneas de fuerza que definen su sistema. 22.- FACULTAD DE ADAPTACIN As, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las caractersticas ms tpicas de su Management: la decisin tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente a la decisin individual, a la decisin que se toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental. En los pases extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisin tomada individualmente, en la cpula de la Gerencia, adaptndose al Management tradicional de europeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con xito el mtodo de la decisin individual, que nunca haban utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a este xito inesperado. 23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESA Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor nmero de empleados tenga una visin global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antdoto contra la sper-especializacin excesiva. Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna desviacin, el grupo se responsabiliza de ella y procura superar la dificultad. 24. - CONTROL POR "EXCEPCIN Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo, entonces y slo entonces, se presentan a Direccin, exponiendo su peticin de ayuda. Slo se controla, pues, por excepcin. Y es que existe una base de responsabilidades ms extensa, ms colectiva. 25. - LA MOTIVACIN Vamos a referirnos ahora a la motivacin, no se trata de un concepto simple ni fcil. Existen muchos factores de motivacin. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sin embargo el dinero, el ganar dinero, es comn en casi todos. Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso encontrar un sistema de retribucin que consiga ligar el concepto de aportacin real del empleado a la empresa, a la idea misma de retribucin, hay que pensar tambin en aadir un incentivo de tipo colectivo, un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado progresivamente al incentivo individual. 26. - CAPACIDAD DE AHORRO La asombrosa capacidad de inversin de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidad de ahorro.

El japons ahorra, porque despus de la segunda guerra mundial all no se ha estafado nunca ms al ahorrador. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasa de inflacin muy baja y pagar unos tipos de inters justos y suficientemente remunerativos. La estafa sistemtica que sufre el ahorro en nuestro pas, cosa que no ocurre en la mayor parte del mundo occidental, en el Japn esta prohibida drsticamente por la ley, una ley que conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el Japn, el ahorro siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflacin. Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vil estafa. No hay que rasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen peligrosamente. Pero an hay ms: existen pases como el nuestro, en que el vicio del ahorro se ve recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en la mana del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social del despilfarro. Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, estn generando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la misma retribucin del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia de una decisin libre del trabajador. 27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRO Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales contables o ficticios- la inversin no encuentra obstculos. Viene a ser lo que siempre debi ser: el cause natural que hace fecundo el ahorro. No es de extraar pues, que en Japn aparezcan nuevas industrias y que, dentro de una misma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el personal excedente encuentre rpido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse en marcha seguidamente, porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesario para materializarse, para hacerse realidad. 28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del rgimen japons de contratacin laboral. En Japn muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operarias con contrato temporal de trabajo. A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. Desde el derecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del trabajador. Pero desde el punto de vista econmico cae en el terreno de lo opinable. Por otra parte, el sistema est dando muy buenos resultados. Incluso mejores que en otros pases en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales, pero en los que el porcentaje de desempleo sobre la poblacin activa supera el 17%. Recordemos el 2,8% que corresponde al jabn. 29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS Un ltimo elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las grandes empresas con relacin a las que forman, por as decirlo, la red arterial que suministra distintos componentes para el montaje del producto final. Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-ncleo" con vnculo de capital. Pero

aunque no existan estos vnculos de capital, el dominio de la "empresa-ncleo" sobre las empresas satlites llega a ser prcticamente total. Y ello es as porque las empresas que giran alrededor de la empresa-ncleo estn condicionadas por la tecnologa, la asistencia tcnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los mtodos de control que de la empresa-ncleo emanan. Se llega a una homologacin total de mtodos y de sistemas, que si llegara a romperse, hara imposible la continuidad, la vida misma, de las empresas satlites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo an ms absoluto, ms absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital. 30.- EL METODO "RINGING" Antes hemos hecho alguna alusin al sistema japons para tomar decisiones, yque es conocido como el mtodo "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en todo sistema de "Management" un punto central. Si uno ofrece un producto interesante a un japons, primero lo analizan a primera vista. Despus se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que preguntan la composicin, en costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio est ya concretado. Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno ya no sabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diez meses. Otro telex con ms preguntas. Tanta lentitud es desesperante. Pero cuando, finalmente, el negocio se concluye, al da siguiente, se pone en marcha, sin ms dudas, y al 100%. En el sistema japons cualquier decisin, involucra ms directamente a determinado nmero de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga a muchos de los que ya se haban manifestado a reformar su postura. Cuando este cambio se ha producido, se vuelve a hablar con todos los involucrados directamente. Y, si otra vez se producen cambios, se vuelve a elevar la nueva decisin reformada a una instancia superior. Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total. 31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y poltica japonesa es la demostracin de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificacin inteligente, lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administracin a presionar a los empresarios para que acten provisionalmente con las caractersticas de un trust, como ha ocurrido en la administracin y liquidacin de la crisis del sector de construccin naval y de la industria de aluminio. En un momento como el actual, de cambio social, de cambio econmico, de cambio demogrfico, de cambio tecnolgico, el que no planifique su futuro est perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un pas. 32.- EL M.I.T.I. Hoy la organizacin industrial del Japn empieza, por la cpula del poder y de la inteligencia, en el ya legendario M.I.T.I., Ministerio de Industria, en el que no existe ni un solo burcrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas

detrs de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen. 33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA Vamos a realizar un breve anlisis de cmo se ha movido el pueblo japons en su estrategia econmica. a) En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a buscar tecnologa americana y europea, alquilndola, copindola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al pas. b) La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase dentro del pas, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no solo por patriotismo, sino porque la relacin precio-calidad de sus producto ser cada vez ms favorable. c) En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes, conseguir una elevada productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado espaol, Latinoamrica, frica, Unin Sudafricana, etc.). d) En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses, el montaje de fbricas, utilizando la mano de obra del pas de asentamiento, pero con mtodos y sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes. e) La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su introduccin en segmentos de alta especializacin, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como lderes en aspecto tecnolgico. 34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z" Despus de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definicin, aunque sea provisional, de la "Teora Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organizacin, los resultados de la empresa cambian".Lo que la participacin, el hecho de involucrarse en la organizacin el factor trabajo, no puede nunca sustituir es al talento de la Direccin. La "Teora Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e imaginacin. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionar. Si dirigirnos nuestra atencin a Europa y a los Estados Unidos de Amrica, podremos comprobar que existen empresas que operan con un estilo de Management al que puede atribuirse la etiqueta "Z". 35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES El primer valor que debe acompaar a la prctica de la "Teora Z" es la confianza. Esta confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima tico, destacando la justicia como fundamento. El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia. Podramos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la lnea de flotacin de aquel "iceberg" simblico que citbamos al principio.

El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma ms humana de la justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad ms actual, a la realidad de cada da. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad. El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se ha comprobado que los trabajadores suelen encontrar, a travs del trabajo en grupo, esa satisfaccin de "pertenencia al grupo", de que hablan los psiclogos. Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relacin con la empresa que le emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compaa ha terminado para siempre. Y, lo que es ms grave: no podr trabajar jams en el Japn. Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos. Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad est muy cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizs la humildad que se practica en el Japn resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difcil de comprender para nosotros. Aunque esa dificultad radique ms en su manifestacin exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es tambin una forma, sutil, de cortesa. 36.- 1939: NACE LA FILOSOFA Y LA "TEORIA Z" La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la Teora Z, a la que le ha puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que defini y formul la filosofa, el pensamiento que existe detrs de la Teora Z fue, una vez ms, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el lejano 1939, escriba: En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dicho orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros. Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teora Z".Ciertamente, debemos admitir que la denominacin Teora Z constituye una expresin bien acuada, una denominacin afortunada. 37.- "TEORIA X", "TEORIA Y" Por un lado, tiene su origen en las teoras X e Y, expuestas en su da por el Profesor Douglas Mac Gregor. La Teora X destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa frente al trabajo. Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la Teora, al optimismo, casi angelista, de su Teora Y. Sin embargo, esta ltima teora constituye el antecedente de las teoras ms modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la Teora Y, no con una motivacin aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicacin se hace ms viable. Desde otro

punto de vista, el Profesor Ouchi llama Teora J al mal modelo japons de Management. Y califica como Teora A, el que siguen las empresas occidentales, de corte tayloriano, con su burocracia y organizacin tradicional. El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compaa Z, a causa de su moderno sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: I.B.M., Eastman Kodak, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, etc. No hay que olvidar que tambin en Europa existen empresas que pueden ser calificadas como empresas Z. Incluso en Espaa existen compaas que se mueven dentro del estilo de Management que caracteriza a la Teora Z. Ya en el ao 1973 fuimos personalmente a los Estados Unidos, por indicacin del Profesor Michael Kami, con el fin de conocer y estudiar los primeros movimientos de tipo participativo, a travs del American Management. 38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REAL Una empresa que aspire a la calificacin de empresa Z ha de transformarse, a la larga, en una empresa, no slo ms flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmticos y tradicionales, deben desaparecer. Se trata de un cambio real, no de un cambio simblico o figurado. Hay que pasar de una empresa jerrquica y burocrtica a una compaa "Z", flexible y participativa. Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de entender las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo ncleo del concepto de empresa. 39. - LA FILOSOFA DE CADA EMPRESA Toda empresa debe tener una filosofa propia. Dicha filosofa se descubre al responder a preguntas como: Qu pensamos del factor trabajo? Qu deberes y derechos le corresponden? Qu derecho tiene la Direccin y a qu responsabilidades debe hacer frente? Cul es nuestra idea acerca de la rentabilidad? Para qu? Por qu? De qu manera? Para quin? Cul es nuestro pensamiento acerca del mercado? Y acerca del producto? Qu pensamos sobre la calidad de vida? O acerca del sentido de la realizacin de las personas? Y as acerca de otros temas, como el de la innovacin, de la motivacin. etc. Lo ms difcil para la Direccin de la empresa es conseguir un amplio margen de credibilidad. Es precisa una formacin seria en las tcnicas de Management participativas, pero tambin en el Management puro. Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: rea de ventas, una delegacin de ventas, etc. No se trata slo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, ms que nada, de asumir su propia responsabilidad. Podramos

aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de romper el empleo, sin reducir plantillas, antes al cont4rario, generando empleo, creando nuevos puestos de trabajo. En lugar de practicar una poltica de encogimiento sistemtico, intentar una poltica de distensin, de ampliacin, aunque fuese modesta. Es preciso establecer un orden de prioridades entre reas de la empresa. El plazo normal de una completa implantacin de la Filosofa o Teora "Z" puede estimarse en dos aos. 40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z" Las caractersticas que seala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las siguientes: 1) Formacin de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa. 2) Existe un plan de capacitacin constante, integral. 3) Su poltica les conduce a disminuir la rotacin de personal. 4) Se han adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal. 5) Los objetivos y las polticas que han definido la empresa, en su aplicacin de la Filosofa Z han de ser congruentes. He escrito hasta aqu en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin de iluminar el planteamiento de la "Teora Z", de la filosofa en la que se halla su fundamento, y con la idea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema. 41.- EL ACTIVO MS VALIOSO Me complacera que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teora Z" y a su implementacin en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este pensamiento: "el activo ms valioso que tiene una empresa, una organizacin, un pas, es la gente que hay en el pas, en la organizacin, en la empresa".Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que ponerse a trabajar ahora mismo. 42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, ni las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economas de las naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los dems, consiguen, mediante un esfuerzo solidario y multiplicador, la creacin de riqueza y con ella el fomento de toda la economa nacional. Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situacin lmite, de una situacin de supervivencia, la expresin de "Teora Z", como ltima respuesta, no carece, ni mucho menos de sentido. De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difciles habr contribuido a dejar de lado antiguas superficialidades para buscar en la raz de la dbil y maravillosa condicin humana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la paciencia imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras generaciones, el reto, cada vez ms exigente, ms apasionante, del destino.