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C. A Direco Seria utpico pensar que uma organizao poderia, alguma vez, desenvolver-se sem um princpio de autoridade.

Com alguma lgica, notria a necessidade de um director ou responsvel, ou de qualquer outro superior, para gerir, determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados. 3.1. Definio do conceito de Direco Para Zerilli, A. (1989), citado por Sancho (1997), a direco o processo de guia e constante adaptao de uma organizao, atravs de um preciso esquema lgico de aco, para a consecuo no mximo grau e com a mxima eficincia dos objectivos da dita organizao. Uma definio de Direco, baseada na sua funo administrativa -administrar algo mais do que simplesmente dirigir- do-na Koontz, ODonnel e Weihrich (1990). Advoga Mayntz que as organizaes, por definio, devem estar estruturadas e possuir sempre, inquestionavelmente, uma estrutura de autoridade como ele chama sem propsito valorativo, com uma diviso entre as faculdades de deciso e de comando estabelecidas em regras e papis bem definidos, por um lado, e as obrigaes de execuo e obedincia , por outro. Por sua vez, Weinert, A.B., formula uma definio baseada nas questes relacionadas com o grupo social na organizao. Assim, a direco representa uma influncia interpessoal e um processo de interaco, uma influncia sobre os dirigidos que pressupe, para alm das qualidades do chefe, certas variveis de situao (tal como o poder e a aceitao por parte dos dirigidos da pessoa dirigente e do estilo de direco correspondente) para ser eficaz e eficiente. 3.2. Autoridade e Poder em Direco O conceito Poder o mais amplo dos dois em estudo. Unir a habilidade e os atributos pessoais com a posio que ocupam. A autoridade constitui um tipo de poder, embora dentro de uma organizao com a sua hierarquia. A funo que tem o poder, logo, quem ocupar esse posto ou funo detm o poder. Existem diferentes tipos de poder: Poder legtimo. o que surge de uma funo ou posto, dentro de uma estrutura, que legitimada pelas pessoas. O exerccio deste poder somente a obrigao de quem ocupa a funo; Poder de perito/Expert. Provm do prprio conhecimento tcnico de uma

pessoa sobre determinados temas ou assuntos; Poder carismtico ou referencial. o poder que directores com grande carisma e atractivo pessoal entre os seus subordinados, exercem sobre os seus grupos; Poder de recompensar. Obtido atravs da aco de recompensar ou premiar determinadas actuaes. Pode ser de forma econmica, psicolgica, ou outras; Poder coercivo. Provm, normalmente, do poder legtimo e est muito relacionado com o acto de recompensar, embora neste caso seja exactamente o contrrio, ou seja, o castigar, ou, no premiar, determinadas actuaes. 3.3. Teorias e Modelos de Direco Como nos refere Sancho (1997, p. 95), No existe uma viso nica e universal acerca do processo de dirigir. Pelo contrrio, existem concepes diferentes, abordadas desde perspectivas distintas, tanto psicolgicas como sociolgicas. Umas baseiam-se, fundamentam-se, nas qualidades pessoais de quem dirige; outras na conduta que desenvolve, etc.; Expem-se, de seguida, quatro modelos de direco: Teorias Trait ou baseadas nas qualidades inatas da pessoa. Numerosos trabalhos de investigao determinaram um conjunto de interesses e aptides que aparecem em directores, chefes, em muitas situaes, diferentes, de comando; [].[] determinaram-se como qualidades, uma inteligncia superior ou determinados rasgos de personalidade como confiana em si mesmo, iniciativa, originalidade[]. Cabe indicar, como crtica, que a posse de determinadas qualidades no garante uma direco eficaz em todos os casos. Aspectos como a diversidade de situaes, ou os factores ambientais, tm a sua influncia no processo; por outro lado, pode dar-se o contrrio, sendo a prpria personalidade a influir sobre as situaes. []. Teorias centradas na conduta. Surgem como antagonistas das anteriores, ao determinar-se que as teorias da personalidade, por si s, no esclarecem o processo de direco, constituindo apenas mais um factor de influncia. Estas teorias criam-se a partir da hiptese de que possvel aprender a capacidade para dirigir, bastando criar e ministrar cursos especficos de aprendizagem, aperfeioamento e formao de funes de direco. []. Teoria da contingncia de Fiedler. o mais conhecido dos modelos baseados na contingncia; encaminhado, precisamente, no sentido de que a

eficcia da direco se consegue, variando o estilo de direco de quem ocupa a chefia, ou mesmo, modificando a situao laboral do grupo. []. Teoria Path-Goal. Baseadas na teoria da expectativa da motivao. O processo de dirigir motiva tanto como vincula, directamente, a realizao eficaz do trabalho, a satisfao das necessidades. A direco, como afirma Teixeira (1998, p. 4), entendida como o processo de determinar, isto , afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. A direco envolve: motivao, liderana e comunicao. 3.4. Motivao 3.4.1. Definio do conceito De acordo com Mondy, Sharplin e Premeaux, citados por Teixeira (1998, p. 120), podemos definir motivao como a vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista prossecuo dos objectivos da organizao. Steiner define-a como um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e objectivos. Koontz considera que motivao toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e foras semelhantes; e dizer que um gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as aces que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da forma desejada.[]. (TEIXEIRA, s., 1998) A explicao do comportamento humano pode ser apresentado segundo vrias teorias. 3.4.2. As teorias sobre a Motivao 3.4.2.1. A teoria das necessidades de Maslow Como nos refere Teixeira (1998, p. 123), A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos: As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade bsica no for satisfeita, as outras, regra geral, no exercem influncia no comportamento do indivduo. o chamado princpio da dominncia; As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia; As necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades dos nveis inferiores quele na hierarquia j estiverem razoavelmente satisfeitas (princpio da emergncia).

A hierarquia das necessidades costuma representar-se segundo uma pirmide, onde as referidas necessidades se dividem em 5 nveis (de acordo com a figura I.: Necessidades fisiolgicas; Necessidades de segurana; Necessidades sociais; Necessidades de estima; Necessidades de auto-realizao. Os dois primeiros nveis so referentes As necessidades primrias e os trs nveis seguintes da pirmide, so as necessidades ditas secundrias

Necessid ades de autorealiza o

Necessidades de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

Necessidades Fisiolgicas

Fig I. - Hierarquia das necessidades de Maslow. (adaptado de Teixeira, 1998)

3.4.2.3. A teoria das necessidades de Herzberg

Herzberg realizou durante a dcada de 50, pesquisas sobre os factores motivacionais no trabalho, tendo identificado duas classes distintas de factores no comportamento das pessoas no trabalho e a que chamou factores higinicos e factores motivacionais. Os factores higinicos englobam os salrios, o status, a segurana, as condies de trabalho, etc. Os factores motivacionais englobam a realizao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, etc.

Como clarifica Teixeira (1998, p. 127), Em certa medida os factores higinicos de Herzberg podem ser equiparados s necessidades fisiolgicas de Maslow, e os factores motivacionais, s necessidades de estima e auto-realizao. 3.4.2.4. A teoria das necessidades de McClelland David McClelland desenvolveu uma teoria nos anos 60 e que, como nos refere Teixeira (1998), ps em destaque as necessidades adquiridas, isto , as necessidades que as pessoas desenvolvem atravs da sua experincia, ao longo da sua vida, []. McClelland defende que de entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, h trs que assumem particular importncia: Necessidades de realizao, que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio, []; Necessidade de Poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser responsvel pelo desempenho dos outros; Necessidade de afiliao, isto , o desejo de manter relaes pessoais estreitas e amigveis. 3.4.2.5. A teoria da equidade Esta teoria atribuda a Adams (1963, 1965) estabelece que se o indivduo percebe que tratado de forma injusta ou abusiva, intentar reduzir esta injustia e o seu comportamento ver-se- afectado de forma directa: diminuir os seus esforos se perceber que as recompensas que recebe so insuficientes. A origem da motivao do indivduo encontra-se, pois, na comparao social entre a sua felicidade e a dos outros. []. A equidade calcula-se tendo em conta a seguinte relao comparativa: (SOUCIE, D., p. 181, 2002) ELE PRPRIO contribuies ganho
Quadro I - Relao comparativa (adaptado de Soucie, D., 2002)

OS OUTROS relativamente a contribuies ganho

A teoria da equidade no renega as teorias das necessidades na explicao da motivao. Antes acrescenta uma outra perspectiva de anlise dos problemas da motivao e da previso dos comportamentos e das atitudes das pessoas. 3.4.2.6. A teoria do reforo A teoria do reforo foi primeiramente desenvolvida pelo psiclogo de Harvard B. F. Skinner, [] o pai da psicologia comportamental. Baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos de previso, positiva ou negativa, das consequncias desse comportamento. De acordo com esta teoria, o

comportamento que recompensado tende a ser repetido, enquanto o comportamento que punido tende a ser eliminado. Skinner defende assim que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado, recompensando (reforando) os comportamentos desejados e ignorando as aces as aces no desejadas (que no merecem ser recompensadas). (TEIXEIRA, S. 1998). 3.4.3. A Motivao na prtica Como se depreende pela anlise efectuada a algumas das teorias sobre motivao, ressalta a diversidade de pontos de vista sobre o que motiva as pessoas para desempenharem bem as funes ou tarefas de que esto incumbidos. Nestas teorias o que ressalta mais o facto destas estarem mais viradas para a necessidade e concretizao de objectivos individuais. No entanto, do ponto de vista da gesto, o que realmente interessa a realizao dos objectivos da organizao, o que quer dizer que a motivao deve ser vista como um processo para fornecer aos membros de uma organizao a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objectivos, que se traduza na mxima produtividade. Em resumo, a motivao no trabalho uma das tarefas mais complexas e difceis do administrador. Consiste em criar condies e o clima certo para que os membros da organizao consigam os seus objectivos dirigindo os seus esforos para a consecuo das metas da organizao. Motivar pessoas constitui um desafio constante. Os desejos, as necessidades e as expectativas de cada um variam de forma considervel e o trabalho no possui necessariamente o mesmo atractivo para todas as pessoas. Mas, sem dvida, a motivao importante porque pode afectar o rendimento no trabalho, a satisfao do empregado e, inclusive, o desenvolvimento da prpria pessoa.