A. As Funes da Gesto (parte 1 de 4) De acordo com Teixeira (1998, p.

3), a tarefa da gesto interpretar os objectivos propostos e transform-los em aco empresarial, atravs de planeamento, organizao, direco e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir esses objectivos.

DIRECO
Motivao Comunicao Liderana

PLANEAMENTO

ORGANIZAO

CONTROLO

Fig. I. Funes de gesto (Adaptado de Teixeira, 1998)

Da que seja importante abordar as quatro funes essenciais gesto: 1. O Planeamento 1 1.1. Definio O Planeamento pode ser definido como o processo para determinar antecipadamente aquilo que se deve fazer e como fazer. Tal como refere Teixeira, 1998, p. 4), O planeamento tem implcita a ideia de aco a desenvolver para que as coisas aconteam, [], os planos devem ser definidos em termos precisos de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e para o pessoal da empresa. []. Os planos estabelecem a forma como a empresa ir desenvolver-se no futuro. Muitos autores tentaram definir o termo planificar ou planificao, mas como diz Edward Quade, citado por Roche, (1998, p. 13), a planificao algo difcil de definir aceitavelmente; existem demasiadas interpretaes sobre o que significa a palavra planificao. No entanto poderemos tentar: Planificar mais do que fazer planos; construir o futuro que se deseja; Planificar estabelecer um objectivo e portanto, determinar o curso da aco que deve seguir-se para o alcanar;
1

O mesmo que planificao

Planificar o processo de preparao de um conjunto de decises para actuar no futuro, orientado para atingir os fins com os meios ptimos. (Adaptado de DROR, 1963, in Roche, 1998); De acordo com Kaufman, R.A. (1973),2 A planificao um processo para determinar aonde ir e estabelecer os requisitos para chegar a esse ponto da forma mais eficiente e eficaz possvel; Para Ander Egg, (1989)3, Planificar a aco que consiste em utilizar um conjunto de procedimentos mediante os quais se introduz uma maior racionalidade e organizao nas aces e actividades previstas de antemo com as quais se pretende alcanar determinados objectivos, tendo em conta a limitao dos meios. Planificar supe preparar o futuro, estabelecer linhas de comportamento para o futuro. Desta forma, estabelecemos a seguinte definio apontada Organizao das Naes Unidas: A planificao supe a eleio de determinadas decises que necessrio tomar no presente, com a inteno explcita de orientar o futuro na direco desejada.4 Em jeito de concluso, planificar , pois, tal como nos refere Sancho et al (1999, p.16), a funo da gesto que trata de estudar e analisar, de prever e ordenar todos os meios disponveis ao servio de uma causa, avaliando simultnea e finalmente os resultados, atingidos ou no, e a eficincia do processo. 1.2. Fins, Objectivos e metas em Planificao 1.2.1. Os Fins De acordo com Sancho et al (1999, p. 17), Os fins , so o ltimo ganho previsto. Esto em estreita relao com as necessidades existentes, com as necessidades originrias do processo. Satisfaz-se a necessidade existente ao alcanar-se o fim previsto. 1.2.2. Os Objectivos Os objectivos podem considerar-se como pretenses intermdias. A consecuo de todos os objectivos interfere na consecuo do fim. []. (SANCHO, J.; SNCHEZ, E., 1999, p. 17) Para Teixeira, (1998, p. 34), os objectivos devem ser explicitados de forma bem
2 3

Kaufman, R.A.: Planificao de sistemas Educativos. Editorial Trillas. Mxico, 1973. p. 17 Ander Egg, E.: Introduo planificao. Ed. Humnitas. Buenos Aires, 1989. p. 13 4 Planificao a Largo Prazo, Naes Unidas, New York, 1971. Citado por Barranco, F.J.: Planificao Estratgica de Recursos Humanos. Do Marketing Interno planificao. Editorial Pirmide. Madrid, 1993, p. 209.

concreta. Devem, antes do mais, ser escritos. Alm disso, devem apresentar as seguintes caractersticas: Hierarquia: nem todos os objectivos tm o mesmo objectivo; h Consistncia: os objectivos [] devem harmonizar-se entre si; []; Mensurabilidade: [], h que verificar posteriori at que ponto foram Calendarizao: reportar os objectivos ao tempo um perodo bem Desafios atingveis: devem ser realistas, isto , deve existir a real objectivos que so mais importantes que outros [];

ou no atingidos: []; definido de uma srie de fases -, []; possibilidade de poderem vir a ser alcanados, mas simultaneamente obrigarem a um esforo, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfao e estmulo para novas lutas, []; Devem ser referidos, pelo menos, trs tipos de objectivos: Econmicos: sobrevivncia, proveitos e crescimento; Servio: criao de benefcios para a sociedade; Pessoal: objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao. 1.2.3. As Metas Quando se fala em metas, fazemos referncia aos aspectos concretos e especficos. As metas so responsveis pela introduo das resolues quantitativas. Mais importante: introduzem dados que sejam tangveis para a determinao dos objectivos propostos. Em concluso, poderemos afirmar que os fins se satisfazem com os planos; que os objectivos se satisfazem com os programas e as metas com os projectos. No entanto devem observar-se as seguintes consideraes na formulao das metas, objectivos e fins: Devem ser tangveis e realistas; Devero ser formulados de forma clara e compreensvel; Devero ser especficos e precisos; Devero ser formulados de acordo com os horizontes a que nos 1.3. Tipos de Planificaes A classificao das planificaes pode ser feita de diferentes formas, a saber: A) Planificaes temporais e que so de 3 tipos:

propusemos.

 anos.

Planificaes operacionais, imediatas ou a curto-prazo. A sua Planificaes tcticas ou de mdio prazo. Se verificada, por exemplo, na Planificaes estratgicas ou a longo prazo. Tm a durao de 4 ou mais B) Planificaes Geogrficas:

temporalidade surge em funo do meio ambiente em que est envolvida; administrao local, tem durao correspondente a um mandato;

menor rea.

Estas podem ser de mbito nacional, local (ou municipal) ou outras de 1.4. Tipos de planos

Para Teixeira (1998, p. 38), H vrios tipos de planos. H planos que so guias de orientao permanente por perodos mais ou menos longos. So as polticas, os procedimentos e os regulamentos. Polticos so planos [] que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises. []; pela sua natureza tornam desnecessrio analisar em pormenor a mesma situao todas as vezes que acontea e permitem a unificao dos planos em geral. Procedimentos so planos que estabelecem uma srie de passos para alcanar um objectivo especfico. Definem o mtodo de levar a cabo actividades futuras. [] As polticas so, regra geral, completadas com procedimentos. Regulamentos so guias de aco especficos e detalhados que se destinam a dirigir as actuaes das pessoas duma forma mais apertada. Normalmente, um procedimento desdobra-se numa srie de regulamentos. De modo geral, [] esto mais relacionados com mtodos (de actuao) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos. [] De acordo com o mesmo autor, h, ainda, outro tipo de planos que abrangem os programas e os oramentos. Programas so planos que relacionam duas varveis: actividades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendrio com a descrio das actividades a efectuar at programas complexos que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados com computadores. O cronograma, o grfico de GANTT, [], o PERT [] e o CPM [] so exemplos de programas, []. Oramentos so planos relativos a resultados esperados expressos em termos numricos, geralmente em dinheiro. O oramento refere-se sempre a um

determinado perodo (anual, plurianual, trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organizao oramento global ou geral ou apenas um departamento ou rea (oramento parcial). Planos Contingentes so planos elaborados para entrarem em aco se se verificarem determinadas circunstncias que impeam ou ponham em causa a continuidade da implementao do plano em curso. Podem existir em qualquer nvel do planeamento. Os Planos podem ainda dividir-se em rgidos e flexveis: Planos Rgidos so planos e que muito dificilmente podero ser alterados. Como nos refere Teixeira (1988, p. 39), As relaes entre as diversas peas so de tal forma, que mesmo pequenas alteraes numa ou noutra obrigaro a preparar um plano inteiramente novo. [] Panos Flexveis so planos que admitem ser mudados em qualquer altura durante a sua execuo, podendo prever-se desde incio a forma de o fazer. Ainda de acordo com Teixeira (1988, p. 39), Por vezes estes planos permitem um ajustamento permanente para os perodos futuros, medida que se vo conhecendo os desvios dos perodos recentes. o que chamamos planeamento deslizante. 1.5. Nveis de Planeamento O planeamento considerado uma funo de extrema importncia para o gestor. Assim, o planeamento reveste-se de caractersticas diferentes de acordo com o nvel de gesto, desde logo pelas caractersticas do ambiente, tambm elas diferentes para os gestores de topo em relao a todos os outros. Veja-se que o ambiente que exerce maior impacto sobre os gestores de topo caracterizado por um maior grau de incerteza e mesmo impossibilidade de controlo, contrariamente ao que sucede com os gestores de outros nveis de gesto. Habitualmente consideramos trs nveis de planeamento: estratgico, tctico e operacional. 1.5.1. O Planeamento estratgico o processo atravs do qual a gesto de topo, [] define os propsitos globais da organizao (a misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar. (TEIXEIRA, S., 1998, p. 40). De acordo com Roche (2002, p. 25), planeamento estratgico o processo pelo qual uma organizao, uma vez realizada a anlise do ambiente no qual se encontra e definidos os seus objectivos e mdio e longo prazo, elege (selecciona) as estratgias

mais adequadas para atingir os seus objectivos e define os projectos a serem executados para o desenvolvimento dessas estratgias. []. Quando se trata duma organizao diversificada, [] o planeamento estratgico processa-se a dois nveis: planeamento estratgico de nvel mximo e planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios. O planeamento estratgico de nvel mximo, ou planeamento estratgico global o planeamento estratgico da organizao como um todo (Corporate level); consiste na definio do carcter e propsito global da organizao, dos negcios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribudos entre esses vrios negcios; deve dar resposta s seguintes questes: Qual o propsito global, ou seja, a misso da organizao? Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? Quais as ideias e as filosofias de aco que a organizao deseja que os seus membros possuam? Qual o negcio, ou os negcios da organizao? Como pode a organizao melhor fazer uso dos recursos disponveis para satisfazer os seus propsitos? O Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios (SBU) o processo de determinar como que uma dada unidade estratgica de negcios pode concorrer numa especfica linha de negcios. Deve dar resposta s seguintes questes: Que produtos especficos produz a SBU? Quem so os seus consumidores ou clientes? Como poder concorrer melhor neste especfico segmento de produtos ou servios? Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organizao e apoiar o seu propsito final e global (a misso)? (TEIXEIRA, S. 1998, p. 40). O planeamento estratgico para ser levado prtica precisa de ser implementado nos nveis de gesto intermdio e operacional onde as tarefas so executadas, dando origem aos planos tcticos e operacionais, []. 1.5.1.1. Objectivos do planeamento estratgico O planeamento estratgico numa qualquer entidade ou numa organizao desportiva pretende atingir os seguintes objectivos:

Reflectir sobre os objectivos a mdio e longo prazo e sobre as estratgias mais adequadas para alcan-los; Estabelecer e definir, para todas a organizao, esses objectivos e estratgias, de tal maneira que, sendo o planeamento formal, este se torne um guia para a gesto diria do conjunto das pessoas que colaboram ou trabalham na entidade. []; Envolver e motivar os trabalhadores e colaboradores de uma organizao em relao s metas a serem alcanadas []; Estar preparado para o futuro. []. (ROCHE, F., 2002,p. 27). 1.5.1.2. Caractersticas do planeamento estratgico a) Formalidade O planeamento estratgico um planeamento formal. Ou seja, contm um mtodo na sua realizao, aprovao e acompanhamento, e o seu resultado um produto concreto []; b) Globalidade O planeamento estratgico sempre global em relao a uma organizao ou entidade. [], o planeamento estratgico , em relao a uma entidade corporativo, pois afecta o conjunto da organizao, determinando os seus objectivos e estratgias comuns, e no somente de uma das partes; c) Realismo O planeamento estratgico deve ser realista, ou, [], utilizar a realidade como ponto de referncia. [].[], a prtica regular do planeamento estratgico proporciona uma aproximao cada vez maior realidade; d) Flexibilidade O planeamento estratgico caracteriza-se pelo sua flexibilidade, ou seja, pela sua capacidade de adaptao s mudanas do ambiente, s situaes favorveis que podem ocorrer. Precisamente o que d sentido ao planeamento estratgico a sua flexibilidade. []; e) Continuidade O planeamento estratgico um processo contnuo no tempo. Se certo que de um ponto de vista metodolgico o planeamento estratgico formal recomenda prazos e perodos definidos para o seu desenvolvimento, na realidade todas as aces a So seis as caractersticas do processo de planeamento estratgico:

desenvolver nesses prazos e perodos devem estar alinhavadas para garantir a continuidade do processo. []; f) Aceitao do plano pelo conjunto da organizao O planeamento estratgico caracteriza-se por ser um elemento central para o conjunto da organizao. O conhecimento e, nesse caso, a aceitao, por parte dos funcionrios da entidade, de linhas bsicas de actuao ou seja, o projecto de futura entidade um elemento que define o planeamento estratgico. []. (ROCHE, F., pp. 29 a 31, 2002). O planeamento estratgico, como se pode ver na fig. II, comea com a definio da misso. A segunda etapa consiste na anlise prpria do ambiente (anlise externa) e na anlise interna da empresa. Pretende-se
Estratgia
Fig. II Planeamento estratgico (Adaptado de Teixeira, 1998, p. 44)

Definio da Misso

Anlise do Ambiente externo

Anlise Interna da Empresa

Objectivos

analisar quais so as oportunidades e as ameaas que as foras do ambiente representam para a empresa (anlise externa) e como

que
Variveis POLTICO-LEGAIS Estabilidade do governo Legislao comercial Leis de proteco ambiental Legislao fiscal Legislao laboral Variveis SCIO-CULTURAIS Distribuio de rendimentos Taxa de crescimento da populao Distribuio etria da populao Estilo de vida Tipo de consumo Mobilidade social Variveis ECONMICAS Produto nacional bruto Taxa de juro Taxa de inflao Nvel de desemprego Custo de energia Variveis TECNOLGICAS Investimento do governo Foco no esforo tecnolgico Vel. de transf. de tecnologia Proteco de patentes Aumento de produtividade

esta

pode essas e

aproveitar oportunidades

reduzir as ameaas. A anlise do ambiente geral (ou anlise iniciais PEST que se

Fig. III. - Anlise PEST (Adaptado de Teixeira 1998, p. 45)

referem s variveis Condicionantes scio-culturais e; Condicionantes

polticas;

Condicionantes

econmicas;

Condicionantes tecnolgicas), pode avaliar-se na Fig. III. A terceira fase do processo consiste na definio dos objectivos especficos. 1.5.2. O Planeamento Tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento dos planos estratgicos. Envolve empreendimentos mais

limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e recursos mais limitados. []. O planeamento tctico est contido no planeamento estratgico e no constitui um conceito absoluto, mas relativo. []. 1.5.3. O Planeamento Operacional refere-se [] s tarefas e s operaes realizadas ao nvel operacional. Como o grau de liberdade [] pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operaes, pelo carcter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangncia local, abordando apenas uma tarefa ou uma operao. (TEIXEIRA, S. 1998, pp.40 41) Autores h que consideram existir apenas dois nveis de planeamento estratgico e operacional o primeiro executado por gestores de topo e o segundo executado por gestores intermdios e de nvel mais baixo. 1.6. Consideraes Finais sobre a Planificao Para Sancho (1997, pp. 53 54), numa relao directa com o desenvolvimento do processo, devem considerar-se uma srie de normas, qui preceitos, que o condicionam, que o configuram e o englobam. A planificao no intuitiva, [] deve seguir um processo; deve planificarse. Os fins, sobretudo, e tambm os objectivos, devem estar em concordncia com os problemas e consequentes necessidades; devendo, aqueles, estabelecer-se e determinar-se claramente. Caso contrrio corre-se o risco de planificar um processo encaminhando-o para algo diferente do que, realmente, se precisa, para o primeiro dos casos e, sem saber para qu, no segundo. As metas, os objectivos e, em ltima instncia, os fins, devem ser alcanveis, realistas (o que no exclui uma certa ousadia e um certo nvel de risco). A planificao um processo sequencial e logicamente ordenado. No se desenvolve todo ele, simultnea e caprichosamente. A planificao est imersa no meio ambiente, no podendo nem desprender-se nem trabalhar-se margem do mesmo. Toda a planificao pressupe uma mudana efectiva com respeito situao existente, da que se parte. Planifica-se para a execuo. No pode falar-se de verdadeira planificao, o trabalho exclusivamente terico sem inteno da sua posterior colocao em prtica, deve, portanto, existir vontade de faz-la efectiva.

Em resumo, a planificao uma funo essencial para garantir o funcionamento eficaz de qualquer grupo de trabalho. Consiste em pensar adiantado, sobre o papel, o que se pretende realizar e de que modo. Esta funo exige, sobretudo no incio, muito tempo e ateno, mas o esforo sistemtico que se realiza para elaborar o seu plano de aco evita cometer muitos erros, defraudar os participantes e, afinal de contas, perder muito tempo e dinheiro, dois recursos que no habitual ter em abundncia. [] Qualquer planificao eficaz implica necessariamente que se pense, como princpio, nas metas e nos objectivos que se pretendem alcanar. []. A realizao de um projecto exige, parte de metas e objectivos, que se prevejam no incio as actividades que devem desempenhar-se, os mtodos de trabalho e a quantidade e qualidade dos recursos humanos, materiais, econmicos []. Existem diversos instrumentos para facilitar esta tarefa do administrador. No mbito da actividade fsica, a tcnica da chuva de ideias5e o mtodo Delphi resultam particularmente teis para identificar e adoptar objectivos e estratgias de trabalho. Em planificao estrutural e operativa, a tcnica PERT/CPM e a tcnica do diagrama de GANTT apresentam vantagens para a realizao de projectos de envergadura. O administrador de actividade fsica ter vantagens se se familiarizar com o seu modo de aplicao. (SOUCIE, D., 2002, pp.87 88). Devemos, desde j, ficar com a ideia de que o planeamento um processo inseparvel da direco. Evidentemente, e como se ir verificar mais adiante, no o nico factor que determina a natureza de um cargo de direco. Porm, certamente, o primeiro e um dos mais importantes. Tal como nos refere Roche (2002, p. 19), Se existe um elemento-chave na direco das organizaes, este , sem dvida, o planeamento. Quer dizer, a anlise do ambiente, a previso, a fixao de objectivos, a escolha de estratgias, a seleco de projectos e programas.

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