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Administrao e Gesto de Pessoas CURSO PREPARATRIO PARA TST

Noes de Administrao e Noes de Gesto de Pessoas Teoria e Exerccios Preparatrio para Tcnico Judicirio rea Administrativa TST 2012 Aula 0 Gesto por Competncias
PROFESSOR FLVIO POMPO

ndice I. Introduo e apresentao do curso.........................................................................2 II. Apresentao do professor ......................................................................................3 III. Cronograma.............................................................................................................4 1. Gesto de Pessoas....................................................................................................5 2. Gesto por competncias.........................................................................................6 2.1. Conceito de competncias individuais ..................................................................6 2.2. Competncias organizacionais ..............................................................................9 2.3. Tipologias de competncias ................................................................................10 2.4 Gesto de pessoas por competncias ..................................................................12 2.5. Caractersticas da Gesto por competncias ......................................................14 2.6. Estruturao de um modelo de gesto por competncias..................................17 2.7. Seleo por competncias...................................................................................20 2.8. Remunerao por Competncias. .......................................................................22 2.9. Gesto de desempenho por competncias.........................................................23 2.10. Gesto por competncias na Administrao Pblica ........................................24 2.11. Identificao e priorizao de competncias importantes para o negcio.......25 2.12. Mapeamento de perfis profissionais por competncias. ..................................28 3. Lista de questes....................................................................................................29 4. Questes comentadas............................................................................................36 5. Gabarito..................................................................................................................44
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I - Introduo e apresentao do curso Ol a todos e a todas! Sejam bem-vind@s aula 0 do curso preparatrio para Tcnico Judicirio rea Administrativa, do TST 2012. Neste curso, vamos estudar duas disciplinas da parte de conhecimentos especficos: Noes de Administrao e Noes de Gesto de Pessoas. Veremos a teoria de todos os tpicos previstos no edital de tcnico do TST para esses disciplinas. Alm disso, resolveremos questes de prova referentes aos tpicos do edital. Preferencialmente, todas as questes de cada aula sero da FCC, mas eventualmente pode haver aulas com questes da Esaf e do Cespe, quando houver tpicos menos cobrados pela FCC. Assim, neste curso, ao longo de cinco aulas (mais esta aula 0), vamos estudar os tpicos e as questes de prova de Noes de Administrao e de Noes de Gesto de Pessoas previstos no edital do TST 2012. Um dos grandes diferenciais de preparao por este curso ser a utilizao de muitas questes da FCC de concursos recentes, comentadas. A FCC famosa por repetir estruturas e padres de questes, ento quem resolver muitos exerccios desta banca certamente sair em vantagem na hora da prova. As questes da FCC se repetem, pessoal! Quem se matricular neste curso comprovar isso ao longo do curso e, espero, durante a prova. Os exerccios que veremos neste curso so referentes aos seguintes tpicos: Noes de Administrao: Gesto Estratgica. Gesto por Processos. Gesto por Projetos. Noes de Gesto de Pessoas: Motivao. Liderana. Cultura e Clima Organizacional. Recrutamento e Seleo. Treinamento e Desenvolvimento. Avaliao de Desempenho. Gesto por Competncias.

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Este curso tambm dispe de frum disponibilizado pelo Ponto dos Concursos para que vocs possam tirar dvidas a respeito das questes. O frum um instrumento muito importante de interao e aprendizado, venha aproveitar o frum para desvendar o edital ou tirar eventuais dvidas sobre as questes ou a teoria. Nesta aula 0, colocaremos a mo na massa, pois j estudaremos todo o tema Gesto por competncias, um dos tpicos do nosso edital! Nesta aula 0 (aula demonstrativa), j estudaremos o tema gesto por competncias, e veremos 13 questes da FCC. II. Apresentao do professor Sou o Flvio, tenho 30 anos. Com 22 anos, passei para Tcnico de Controle Externo do TCU, e tem sido um grande prazer ser servidor pblico, trabalhar na rea organizacional. Como tcnico, trabalhei trs anos na Secretaria de Planejamento e Gesto, onde estive envolvido em trabalhos relativos a temas como avaliao da gesto, estrutura organizacional, processos de trabalho e outros. L tive contato profissional com praticamente todos os temas que iremos estudar ao longo deste curso. Em 2006, conclu minha graduao (bacharelado em Cincia Poltica pela UnB). Posteriormente (2009-2010), fiz mestrado na UnB, na Psicologia Social, do Trabalho e das Organizaes. Minha dissertao tratou do tema aprendizagem individual em organizaes. No mestrado, cursei disciplinas e li textos que tratam da maioria dos assuntos que veremos ao longo deste curso. Em 2007, encarei o desafio de fazer um novo concurso pblico, novamente focando o TCU. Fui aprovado para Auditor Federal de Controle Externo do TCU, na 2 colocao da orientao Educao Corporativa. Desde ento estou lotado no Instituto Serzedello Correa, na rea de Educao a Distncia. Ajudo a desenvolver cursos em EaD voltados para o aperfeioamento das competncias dos auditores do TCU e dos gestores pblicos treinados pelo ISC. Espero, nas aulas e em nossas interaes no frum, utilizar de alguma forma meu conhecimento acumulado na UnB e em minha vida profissional para ajud-los a entender estes tpicos do edital e as questes da FCC. uma
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honra ajudar no desenvolvimento de conhecimentos e competncias de candidatos a servidores pblicos. De forma humilde, espero que este curso seja mais um degrau para vocs alcanarem o almejado cargo pblico, e que possam ser bons servidores do TST. Colaboro com o Ponto dos Concursos desde 2008. J ministrei dezenas de cursos aqui no Ponto, em disciplinas como administrao geral, gesto de pessoas, planejamento e gesto e gesto governamental. J fui professor de cursos para concursos como TCU, STJ, TSE, STF, Receita Federal, CGU, MPOG, entre outros. III. Cronograma Para que vocs possam planejar os estudos, bom que vocs definam previamente o que iro estudar em cada perodo, certo? Os contedos deste curso sero vistos na ordem listada abaixo. Aula 0: Apresentao do curso. Gesto por Competncias. Aula 1 (28/06/2012): Noes de Administrao. Gesto Estratgica. Gesto por Processos. Aula 2 (12/07/2012): Gesto por Projetos. Aula 3 (26/07/2012): Noes de Gesto de Pessoas. Motivao. Liderana. Aula 4 (16/08/2012): Cultura e Clima Organizacional. Recrutamento e Seleo. Aula 5 (30/08/2012): Treinamento e Desenvolvimento. Avaliao de

Desempenho. Provas objetivas: 16/09/2012 *** isso a, pessoal. Minha proposta est feita. Espero que estejam todos de acordo e ansiosos para comearmos o curso. No podemos perder tempo, vamos comear logo? Comearemos por um tpico de gesto de pessoas, e um tpico denso, a gesto por competncias. Este assunto tem sido cada vez mais cobrado em concursos, simplesmente porque os modelos de gesto por competncias tem sido cada vez mais Prof. Flvio Pompo www.pontodosconcursos.com.br 4

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utilizados por organizaes privadas e pblicas. Com esta aula 0, temos contedo para vocs estudarem enquanto concluem o processo de matrcula no Ponto dos Concursos. No se assustem com o tamanho da aula, a aula 0 uma das maiores aulas do curso! Tem algumas aulas que sero mais tranquilas, o importante garantirmos todo o contedo, agora com vocs! Vamos l? 1. Gesto de Pessoas Organizaes, pblicas ou privadas, so compostas de pessoas, que,

competentes e motivadas, iro executar os processos de trabalho. Assim, um bom gestor pblico deve conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e mtodos para criar as condies necessrias para que os resultados desejados sejam alcanados. Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo1. Alm disso, modelos de gesto de pessoas podem ser conceituados como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho2. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratgias organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcanlas, estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos. Vamos estudar vrios destes fatores ao longo do curso. Ressalto, ainda, que a gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos eram burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punio, a moderna gesto de pessoas estratgica, flexvel, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores.

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Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17. Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.

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2. Gesto por competncias A gesto por competncias , hoje, a principal forma de obter vantagem competitiva por meio da gesto de pessoas. Os modelos de gesto por competncias, que so flexveis e voltados a resultados, tm ganhado espao na realidade organizacional, em substituio aos antigos modelos de gesto de recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Alm disso, a gesto por competncias um tema que tem sido muito cobrado em concursos recentes, razo pela qual iremos estud-lo em profundidade. Assim, na aula de hoje vamos entender o conceito de competncias, entender a gesto de pessoas por competncias e como construir um modelo de gesto por competncias. 2.1. Conceito de competncias individuais Comearemos pelo estudo das competncias individuais, tambm

denominadas competncias profissionais. Certamente voc j ouviu a palavra competncia e j a usou, pois ela faz parte do vocabulrio do senso comum. Expresses como ela uma mdica nos muito competente naturais. ou ele

incompetente

como

motorista

soariam

Nesta

acepo,

competente a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a competncia tem um outro significado. Em Administrao, mais especificamente em Gesto de Pessoas,

competncia tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. Competncia um conceito central, fundamental, estruturante, da Gesto de Pessoas e mesmo da Administrao contempornea. Para entendermos o conceito de competncia do indivduo, podemos comear entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esta trade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um conceito tradicional de competncia: um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da

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instituio. Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia. Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa
3.

Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos 4. Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos determinado trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais, conforme ilustra a tabela5 abaixo: Conhecimento Habilidade Atitude Saber Saber fazer Querer fazer Aspectos tcnicos Aspectos comportamentais

Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? No necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder fazer. A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de competncias surge em 1973, quando um psiclogo norte-americano chamado David McClelland publica o artigo Testing for competence rather than
3
4 5 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. Idem, p. 19. Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.

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intelligence (em traduo para o portugus, seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este artigo o pontap inicial para uma srie de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norte-americana do estudo de competncias. De acordo com ela, competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivduo e nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismofordismo
6.

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitaes da concepo norte-americana de competncia. Apesar de seus trabalhos no serem totalmente homogneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente europia das competncias. A contribuio do francs LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. Uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definio: Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo 7. Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a organizao quanto para o indivduo. Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos cargos que seriam
6 7 Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53. Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.

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ocupados pelas pessoas, as transformaes do mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu para que a noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas
8.

Uma das formas de entender as entregas saber que elas so feitas na forma de produtos ou servios. importante sabermos todos estes princpios porque, na prova, o examinador pode combin-los, mistur-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo de competncia. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para avaliarmos se ele certo ou errado. 2.2. Competncias organizacionais Devemos ressaltar que as definies que vimos at agora esto relacionadas aos indivduos. Existem tambm, para alguns autores, as competncias organizacionais, que esto presentes na organizao. Enquanto as competncias individuais so inerentes a cada ser humano, as competncias organizacionais so coletivas, esto no nvel da organizao. As competncias das organizaes ganharam espao no debate organizacional a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois gurus da administrao, publicaram artigo que apresentou o conceito de competncias essenciais. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. Estas so anlogas s competncias individuais (nvel micro de anlise), mas se referem ao desempenho da organizao (nvel macro de anlise). Algumas das competncias organizacionais, porm, destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias essenciais. Elas possuem trs caractersticas principais:
8 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.

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oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; do acesso a nichos do mercado. Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial pode ser entendida como o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva. As competncias individuais, tambm chamadas de humanas ou profissionais, normalmente se referem a indivduos (nvel micro de anlise). Porm, quando falamos em competncias humanas, elas podem se referir tambm s equipes de trabalho (nvel meso). 2.3. Tipologias de competncias Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competncia (tipos de competncias existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos ensina9 que h quatro grandes categorias, ou tipos, de competncias: Competncias essenciais: correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao; Competncias de gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima; Competncias organizacionais: Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona. Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.

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Uma das caractersticas desta tipologia que ela diferencia competncia organizacional de competncia essencial. Nem todas as organizaes fazem isso, muitas delas, quando definem as competncias organizacionais, buscam apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, tambm, que as mencionadas competncias pessoais, nesta tipologia, referem-se s competncias individuais que estudamos. Maria Rita Gramigna10, por sua vez, trabalha com quatro tipos de

competncias: diferenciais, que so as que estabelecem a vantagem competitiva da empresa; essenciais, identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes; bsicas, pertencentes ao ambiente interno, que so as necessrias para manter a organizao funcionando; e terceirizveis, que podem ser realizadas por empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competncias essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competncias diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna. As competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posies superiores da hierarquia, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gesto de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrio de um conjunto de atividades, e a remunerao era feita em funo do cargo ocupado. Hoje, h uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em considerao uma escala crescente de complexidade porque poder assumir tarefas mais complexas.
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. Ou

seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela ir agregar organizao,

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Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18. Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.

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Veremos mais frente, quando falarmos do modelo de gesto de pessoas por competncias, que uma das caractersticas da competncia na organizao o fato de ela poder ser mensurada. Se ela mensurvel, tambm mensurvel o nvel de complexidade da entrega feita pela pessoa. 2.4 Gesto de pessoas por competncias Aps o estudo de conceitos e tipologias relativos a competncias, vou abordar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competncia tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gesto de pessoas. Histrico, conceito e objetivos Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da

competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal

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e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos


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Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar, ento, que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora? os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao; foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por

competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais). Agora, relembre os conceitos de entrega e nveis de complexidade vistos anteriormente. Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua atuao na organizao segundo critrios de estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada,

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Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

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segundo critrios de complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional


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2.5. Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente

relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto

especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e

funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo

Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de

pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os

funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?).

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Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.

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A gesto por competncias deve ser patrocinada pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada s diretrizes estratgicas da organizao. Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gesto por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam? Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito

extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas
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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:

Qualitymak, 2005. p.16

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Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna15 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel 1 Comportamentos Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica, favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. 2 Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado, mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. 3 Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. 4 Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes. Temos quatro descries, de acordo com o nvel de complexidade. Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia torna-se mais prtica. A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo.

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Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.

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2.6. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, entenderemos como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais e organizacionais, definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao. Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio. imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento, preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo
16

As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras,
16 Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:

Qualitymak, 2005. p.16

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material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados. Fase 2. Definio das competncias organizacionais e essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir as competncias organizacionais e identificar, entre elas, quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao do referencial estratgico (estudaremos estes conceitos na aula 1!). importante ressaltar que alguns autores denominam a definio das competncias (organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas. Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais. Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais

competncias, com os respectivos aspectos tcnicos e comportamentais, nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo de um componente industrial especfico?

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Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Percebam que as competncias individuais devem ser desdobradas das organizacionais! Fase 4. Identificao ou mapeamento das competncias dos colaboradores. Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Essa identificao, quando feita de maneira peridica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliao de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, tambm, por meio de tcnicas de certificao de competncias. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por

competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, observao de colegas de trabalho, coaching e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Fase 6. Avaliao
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Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas? Ainda h lacunas? Nesse momento recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas. 2.7. Seleo por competncias. Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de gesto de pessoas (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial). Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas17: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver.

17

Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.

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Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias18: Aspectos analisados Seleo tradicional na seleo Horizonte profissional Perfil Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Processo de escolha Observa a adequao para Observa a adequao para o cargo Ferramentas escolha uma trajetria especfica da trajetria Seleo por competncia

de Testes de conhecimentos, Anlise habilidades e necessrias para o cargo

atitudes profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

Contrato psicolgico

Contrato visando a

construdo Contrato trajetria empresa

construdo profissional na

determinada visando a uma carreira ou

posio na empresa

Compromisso organizao

da Manter o cargo para o qual Desenvolver a pessoa para a pessoa est sendo determinada dentro da empresa Adequao a uma trajetria trajetria captada

Internalizao

Adequao ao cargo

No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu (no passado) em uma situao
18 Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.

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concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem. 2.8. Remunerao por Competncias. Vocs j devem ter fixado a idia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? Bom, a maioria das organizaes, inclusive as organizadoras de concursos, acredita que sim, e isso tem sido uma tendncia cada vez maior nas empresas. Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso
19

E no servio pblico? possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal.
19 Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. 191.

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A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao, poder considerar a avaliao de desempenho, a certificao de competncias etc. 2.9. Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao20. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio
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Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como consequncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em

competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas
20 21 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. Dutra, 2004, p.69

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competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento
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em

desenvolvimento

ou

em

captao

de

competncias

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior. 2.10. Gesto por competncias na Administrao Pblica As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram

concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 200623, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio.

22 23

Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm

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2.11. Identificao e priorizao de competncias importantes para o negcio. Vamos ver, agora, como identificar as competncias importantes para o negcio. Negcio, na linguagem corporativa, aquilo que a organizao faz. Por exemplo, o negcio do TCU o Controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Ou seja, quando o TCU iniciou a implementao da gesto de pessoas por competncias, ele teve que identificar e priorizar as competncias importantes para o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Uma etapa metodolgica preliminar para a identificao das competncias a definio de uma tcnica de descrio das competncias. Descrio a forma com que a competncia vai ser enunciada e indica o que o profissional deve ser capaz de fazer24. Carbone et ali25 nos ensinam que esta descrio pode ter trs componentes: um comportamento, um critrio e uma condio. O comportamento o componente fundamental da competncia, enquanto o critrio e a condio so opcionais. O comportamento um verbo acrescido do objeto da ao. Por exemplo, se o objeto da ao for um relatrio, e o verbo for elaborar, o comportamento ser elabora relatrios. Critrio refere-se a um padro desejado ou satisfatrio. No exemplo do relatrio, poderia ser dentro dos prazos estabelecidos. Ou seja, comportamento + critrio = Elabora relatrios + dentro dos prazos estabelecidos. A condio a situao na qual a competncia deve ocorrer. No nosso exemplo, poderia ser utilizando um software livre. Acabamos, ento, de descrever uma competncia: Elabora relatrios (comportamento) dentro do prazo (critrio) utilizando um software livre (condio). H diversas tcnicas de descrio, mas aqui no nos interessa conhecer todas. S precisamos saber que esta etapa existe e conhecer um exemplo. Temos que saber tambm que a escolha de uma determinada tcnica de descrio
24

Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 56. 25 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 56-57

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ocorre em funo da finalidade de tal descrio. Quando utilizadas para avaliar o desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos observveis [...]. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, necessrio descrever os comportamentos desejados26. Passemos, agora, identificao das competncias. De acordo com Carbone et ali27, para essa identificao, geralmente realizada primeiro uma pesquisa documental, que inclui a anlise da misso, da viso de futuro, dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos estratgia da organizao. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, geralmente especialistas ou membros da diretoria, para que tais dados sejam cotejados com a anlise documental [...]. Podem ser usados, ainda, outros mtodos e tcnicas de pesquisa social, como, por exemplo, observao (participante ou no-participante), grupos focais e questionrios estruturados. A primeira fase da identificao das competncias , ento, a pesquisa documental. Esta pesquisa deve avaliar os documentos que tratam da estratgia, ou seja, que abrangem os objetivos da organizao e as formas escolhidas para alcanar estes objetivos. Sabemos que a estratgia definida pela alta cpula da organizao, e a anlise destes documentos um passo para que as competncias que vo ser identificadas estejam alinhadas com as estratgias. Alm dos documentos que tratam da estratgia, outras fontes de informao podem servir de subsdio para a identificao das competncias, tais como relatrios de avaliao de desempenho (da organizao, de unidades desta ou de seus empregados), de pesquisa de satisfao dos clientes e de pesquisa de clima organizacional28. A realizao de entrevistas tambm uma tcnica que pode fazer parte das fases de identificao das competncias. A entrevista deve ser realizada com
26

Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardnia; Mouro, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho:fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006, p. 220. 27 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 56. 28 Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardnia; Mouro, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho:fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006, p. 222.

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membros da alta cpula ou com pessoas que sejam grandes conhecedores da estratgia organizacional. Existem diferentes maneiras de se organizar uma entrevista. Desde j, devemos saber que, neste caso, apropriado que a entrevista individual seja realizada com base em um questionrio estruturado (aquele em que, apesar de as respostas serem livres, o entrevistador j chega com um roteiro pronto de perguntas). Quando nem o pesquisador nem os profissionais objeto do estudo dispem de tempo para entrevistas individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva, tambm chamada de grupo focal29. Neste caso, o pesquisador, alm de definir a composio do grupo entrevistado, deve pensar, previamente, nas regras que nortearo o funcionamento do grupo focal e em como os dados sero coletados. Em um grupo focal, tambm deve haver um questionrio estruturado, elaborado previamente, que ir orientar o desenvolvimento da entrevista. Outra tcnica utilizada para a identificao das competncias a observao. Existem dois tipos de observao: a participante, na qual o pesquisador se coloca no mesmo nvel que os trabalhadores e age como se fosse um trabalhador, e a no-participante, na qual o observador se distancia de seu objeto de pesquisa, e age como se fosse um observador externo. Destaca-se, ainda, a tcnica do questionrio, provavelmente a mais famosa e mais utilizada. Esta tcnica pode servir tanto para identificar como para priorizar as competncias. A formatao desse instrumento de pesquisa geralmente exige a aplicao prvia de uma ou mais das tcnicas j relatadas (anlise documental, observao e entrevista), com o objetivo de identificar elementos para compor os itens do questionrio30. Aps a necessria validao do questionrio, ele ser aplicado nos estratos (setores) da organizao em que se deseja coletar as informaes. Ele pode servir de ferramenta de priorizao se, por exemplo, os mtodos aplicados anteriormente tiverem resultado em uma lista muito grande de competncias.
29

Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 60. 30 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 62.

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No caso, as competncias poderiam ser listadas no questionrio e os respondentes as classificariam conforme o grau de importncia atribudo a cada uma. 2.12. Mapeamento de perfis profissionais por competncias. Mapeamento de perfis profissionais por competncias a etapa na qual a organizao avalia e identifica as competncias atualmente existentes nos indivduos. Este mapeamento o conhecimento dos perfis por parte da instituio. Com o mapeamento, o ganho duplo: Se por um lado o mapeamento de perfis possibilita um maior conhecimento institucional relativo ao seu capital humano, por outro, possibilita que os servidores elevem os seus nveis de auto-conhecimento. Com isto, no s a instituio tem a possibilidade de fazer uma gesto de pessoas mais efetiva, mas tambm, os servidores tm a possibilidade de refletir sobre as suas capacidades, potencialidades e preferncias individuais, que influenciam as suas escolhas de carreira de forma a obter maior satisfao profissional31. Aps a identificao e definio de quais so as competncias importantes para o negcio, necessrio descobrir quem tem e quem no tem cada competncia e em que nvel de complexidade os colaboradores so capazes de utiliz-las. Este gap (diferena ou lacuna) entre as competncias atualmente existentes e as competncias necessrias uma informao fundamental para o planejamento de Gesto de Pessoas. Esta informao vai servir de subsdio para a contratao de novas pessoas, para a definio de que treinamentos devem ser oferecidos, quem deve ser treinado etc. Em outras palavras, o mapeamento tem como propsito identificar o gap ou lacuna de competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao32. Apresenta-se, aqui, um pequeno problema conceitual. Um primeiro grupo de autores considera que mapeamento de competncia a fase em que so

31 32

Manual de mapeamento de perfis profissionais do TCU, p. 5. Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 55-56.

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definidas quais as competncias importantes para a organizao, enquanto um segundo grupo de autores entende que o mapeamento a fase posterior definio das competncias. Para este segundo grupo de autores, mapeamento quando a organizao identifica as competncias que os funcionrios possuem atualmente33, portanto, o gap ou lacuna entre competncias atualmente existentes e competncias necessrias. Neste tpico, trabalhamos com a definio do segundo grupo, pois por esta definio que a FCC adota para mapeamento de competncias. A principal maneira de se realizar o mapeamento de competncias a avaliao de desempenho. Afinal, como a competncia humana [pode ser entendida em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os mecanismos e instrumentos de gesto do desempenho servem tambm ao propsito de identificar as competncias disponveis na organizao34. Muitos instrumentos de avaliao de desempenho podem ser usados para mapear as competncias dos indivduos. O mapeamento pode ser realizado, tambm, por uma auto-avaliao. O prprio indivduo pode, por meio de questionrio, dizer se possui ou no determinada competncia, e em que nvel de complexidade ele capaz de realizar a entrega. Neste caso, necessrio que algum superior hierrquico valide as respostas efetuadas pela pessoa. 3. Lista de questes Questo 1. (DPE/SP - FCC 2009) A gesto de competncias tem como etapa inicial (A) pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado. (B) desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da organizao. (C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao.
33

Existem ainda, autores que consideram que mapeamento engloba as duas etapas (identificao das competncias importantes e identificao das competncias que os empregados atualmente possuem. Enfim, as terminologias so muitas, mas o importante, para a nossa prova, que vocs prestem ateno nas idias de cada etapa, na ordem lgica entre elas, pois assim vocs conseguiro responder a qualquer item, independentemente da terminologia adotada. Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 64.

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(D) a identificao da lacuna de competncias da empresa. (E) captar as competncias internas disponveis na organizao. Questo 2. (SEFAZ/SP - FCC 2009) tarefa essencial da gesto de competncias (A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao. (B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratgias de coaching. (C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica. (D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. (E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente dos funcionrios de uma organizao. Questo 3. (ALESP/SP - FCC 2010) No contexto de uma gesto de pessoas por competncias, exercer a liderana (A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. (B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. (D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. (E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. Questo 4. (ALESP/SP - FCC 2010) Um dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por Competncias
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(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. (B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais. (C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto. (D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos resultados do negcio. (E) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da organizao. Instrues: As questes 5 e 6 contm cinco afirmativas. Para respond-las considere (A) (B) (C) (D) (E) o assunto especificado na questo e a chave abaixo. Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Questo 5. (TCE/GO - FCC 2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias. I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que

tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas. III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um
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conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos V. humanos. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas

competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes. Questo 6. I. Em relao ao conceito de competncias essenciais.

As competncias essenciais so competncias organizacionais que

dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem IV. as competncias organizacionais. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s

pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. Questo 7. (TCE/GO FCC 2009) O objetivo do mapeamento por

competncias (A) (B) (C) (D) (E) subsidiar a formulao da estratgia organizacional. identificar a lacuna de competncias. definir as competncias necessrias para concretizar a estratgia favorecer o gap de competncias da organizao. eliminar a diferena entre as competncias bsicas e as essenciais.

formulada.

Instrues: As questes 8 e 9 contm cinco afirmativas. Para respond-las, considere o assunto especificado na questo e a chave abaixo.
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(A) (B) (C) (D) (E)

Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto

Questo 8.

por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao

varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois

estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias

mapeadas. Questo 9. Em relao s caractersticas de um sistema de remunerao

por competncias. I. Ele funciona com base na diferenciao das competncias dos

colaboradores com base na opinio subjetiva dos gerentes. II. A remunerao por competncias melhora a distribuio de custos na folha de pagamento, no geran- do custos inesperados, alm de proporcionar maior transparncia. III. claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu autoinvestimento em conformidade com a poltica de procedimentos estabelecida. IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitao, de acordo com as
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necessidades da organizao, sendo eles remunerados pelas competncias que aplicam no dia-a-dia do seu trabalho. V. Dificulta a delegao da administrao da folha aos lderes de negcios e

a promoo da rea de RH para uma posio de consultoria interna. Questo 10. (TRT- 3 / FCC 2009)Com relao gesto por competncias, considere: I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias competncias do nas negcio com as est estratgias na do capital do rgo humano. de RH. II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por organizaes resistncia III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao. V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V. (C) II e IV. (D) I e III. (E) I, II, III e IV. Questo 11. (TRT 24 FCC 2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas (A) distintivas.
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(B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinmicas. (E) de unidades de negcio. Questo 12. (TRF 1 - FCC 2011) Gesto estratgica por competncias implica (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. (B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. (C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. (D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal. Questo 13. (INFRAERO FCC 2010) Um rgo pblico instituiu

recentemente um modelo gerencial de recursos humanos que estabelece a remunerao varivel como princpio bsico da motivao dos servidores pblicos e de ascenso nas carreiras. Para alcanar seu objetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensveis ao exerccio de um cargo ou funo, estabelecido a partir da viso estratgica de estado, da anlise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a sistemtica de evoluo na carreira, mediante comprovao de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicao de um modelo de (A) Empowerment. (B) Gerenciamento por Competncias. (C) Reengenharia. (D) Gesto de Qualidade Total.
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(E) Job Enrichment. 4. Questes comentadas Questo 1. (DPE/SP - FCC 2009) A gesto de competncias tem como etapa inicial (A) pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado. (B) desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da organizao. (C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao. (D) a identificao da lacuna de competncias da empresa. (E) captar as competncias internas disponveis na organizao. 1. Gabarito: D. Nesta questo, temos um modelo simples de gesto de competncias, em que a primeira etapa identificar a lacuna entre as competncias existentes e as necessrias. Questo 2. (SEFAZ/SP - FCC 2009) tarefa essencial da gesto de competncias (A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao. (B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratgias de coaching. (C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica. (D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. (E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente dos funcionrios de uma organizao. 2. Gabarito: A. O pulo do gato da gesto por competncias esse alinhamento, essa integrao, entre as competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e os objetivos estratgicos da organizao.

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Questo 3. (ALESP/SP - FCC 2010) No contexto de uma gesto de pessoas por competncias, exercer a liderana (A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. (B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. (D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. (E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. 3. Gabarito: B. Na gesto por competncias, no focamos nas tarefas, nem seremos rgidos. O lder, neste modelo de gesto de pessoas, aquele que compartilha as decises, permitindo que cada colaborador ajude nas esferas em que for competente ou mesmo execute tarefas delegadas pelo lder. Questo 4. (ALESP/SP - FCC 2010) Um dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por Competncias (A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. (B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais. (C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto. (D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos resultados do negcio. (E) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da organizao.

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4. Gabarito: B. Questo parecida com a questo 2. De novo a FCC pede um dos principais objetivos, uma tarefa essencial, e o gabarito foca no alinhamento entre competncias individuais e objetivos organizacionais. Instrues: As questes 5 e 6 contm cinco afirmativas. Para respond-las considere (A) (B) (C) (D) (E) o assunto especificado na questo e a chave abaixo. Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Questo 5. (TCE/GO - FCC 2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias. I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que

tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas. III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um humanos. conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas

competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes. 5. Gabarito: C. A II errada porque a gesto por competncias no trabalha com aspectos excepcionais, e sim com o cotidiano, com as entregas realmente feitas, o desempenho realmente realizado. A IV errada porque a empresa
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no um conjunto homogneo, e sim heterogneo, mas que trabalha, cada um com suas competncias, para alcanar as metas propostas. Questo 6. I. Em relao ao conceito de competncias essenciais.

As competncias essenciais so competncias organizacionais que

dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem IV. as competncias organizacionais. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s

pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. 6. Gabarito: A. A III errada porque o contrrio: as competncias organizacionais do a base de sustentao das competncias essenciais. A IV errada porque as empresas mais criativas e dinmicas no dependem de um indivduo, e sim de valores e princpios. A competncia essencial est no nvel organizacional e no pode ser atribuda a uma pessoa apenas. Finalmente, a V tambm errada porque as competncias essenciais no so exigidas de todos. So de reas ou funes da organizao que realmente geram diferencial competitivo para a empresa. Questo 7. (TCE/GO FCC 2009) O objetivo do mapeamento por

competncias (A) (B) subsidiar a formulao da estratgia organizacional. identificar a lacuna de competncias.

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(C) (D) (E)

definir as competncias necessrias para concretizar a estratgia favorecer o gap de competncias da organizao. eliminar a diferena entre as competncias bsicas e as essenciais.

formulada.

7. Gabarito: B. O mapeamento de competncias busca identificar a lacuna entre as competncias existentes e as necessrias. Instrues: As questes 8 e 9 contm cinco afirmativas. Para respond-las, considere o assunto especificado na questo e a chave abaixo. (A) (B) (C) (D) (E) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto

Questo 8.

por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao

varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois

estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias

mapeadas. 8. Gabarito: C. Esto erradas as alternativas II e IV, que dizem ser impossvel a aplicao da gesto por competncias ao setor pblico.

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Questo 9.

Em relao s caractersticas de um sistema de remunerao

por competncias. I. Ele funciona com base na diferenciao das competncias dos

colaboradores com base na opinio subjetiva dos gerentes. II. A remunerao por competncias melhora a distribuio de custos na folha de pagamento, no geran- do custos inesperados, alm de proporcionar maior transparncia. III. claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu autoinvestimento em conformidade com a poltica de procedimentos estabelecida. IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da organizao, sendo eles remunerados pelas competncias que aplicam no dia-a-dia do seu trabalho. V. Dificulta a delegao da administrao da folha aos lderes de negcios e

a promoo da rea de RH para uma posio de consultoria interna. 9. Gabarito: D. A I errada porque a diferenciao no pode se dar com base em uma opinio subjetiva. necessrio um mtodo que seja o mais objetivo possvel e que minimize a subjetividade. A V errada, afirmativa confusa, tal administrao fica facilitada e a rea de RH pode sim passar a uma posio de consultoria interna. Questo 10. (TRT- 3 / FCC 2009) Com relao gesto por competncias, considere: I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias competncias do nas negcio com as est estratgias na do capital do rgo humano. de RH. II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por organizaes resistncia III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o
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alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao. V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V. (C) II e IV. (D) I e III. (E) I, II, III e IV. 10. Gabarito: E. A alternativa V errada porque o recrutamento externo (contratar novas pessoas para a organizao) no a principal ferramenta, apesar de poder sim ser uma ferramenta usada pela gesto por competncias. Questo 11. (TRT 24 FCC 2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas (A) distintivas. (B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinmicas. (E) de unidades de negcio. 11. Gabarito: A. Competncias distintivas so as competncias essenciais reconhecidas pelos clientes como diferenciais. Questo 12. (TRF 1 - FCC 2011) Gesto estratgica por competncias implica (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao.

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(B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. (C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. (D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal. 12. Gabarito: C. A gesto estratgica por competncias foca nessa integrao entre os objetivos da organizao definidos no planejamento e os CHAs necessrios dos indivduos para alcanarem suas metas. Questo 13. (INFRAERO FCC 2010) Um rgo pblico instituiu

recentemente um modelo gerencial de recursos humanos que estabelece a remunerao varivel como princpio bsico da motivao dos servidores pblicos e de ascenso nas carreiras. Para alcanar seu objetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensveis ao exerccio de um cargo ou funo, estabelecido a partir da viso estratgica de estado, da anlise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a sistemtica de evoluo na carreira, mediante comprovao de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicao de um modelo de (A) Empowerment. (B) Gerenciamento por Competncias. (C) Reengenharia. (D) Gesto de Qualidade Total. (E) Job Enrichment. 13. Gabarito: B. Podemos identificar que a questo est falando da gesto por competncias quando fala em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), estabelecidos a partir da viso estratgica, e submetendo a evoluo na carreira comprovao e colocao em prtica das competncias exigidas.

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5. Gabarito 1.D; 2.A; 3.B; 4.B; 5.C; 6.A; 7.B; 8.C; 9.D; 10.E; 11.A; 12.C; 13.B.

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