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Preparando voc para o futuro!

A New Center informtica em So Bento trs os cursos de profissionalizao bsica mais recentes do mercado, possibilitando assim que o aluno consiga se posicionar de maneira mais eficaz diante o mercado de trabalho. Sabemos que o mercado de trabalho est cada vez mais competitivo e por isso tornou-se mais concorrida uma vaga de emprego, pensando nisso oferecemos esta formao.

Apostila atualizada de acordo com o que h de mais novo no mercado.

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Excelncia no Atendimento

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EXCELNCIA NO ATENDIMENTO

A figura do atendimento facilmente percebida em diversos ramos empresariais hoje em dia, e, por isso, h a necessidade de estarmos preparados para ingressarmos nesse meio to concorrido. As empresas buscam, cada vez mais, a qualidade no atendimento aos clientes e esta qualidade tem como alvo a excelncia. Neste curso aprenderemos formas e tcnicas de atendimento, tendo como foco o atendimento ao cliente.

1. O atendimento ao pblico e sob o enfoque da qualidade

As ltimas dcadas marcaram profundas e aceleradas mudanas nas organizaes comerciais. Tornou-se um perodo de transio em busca de novos paradigmas para a atualizao e vida ativa das empresas no mercado em constantes modificaes impostas pela economia, novas tecnologias e modernas vises. Mudaram: a propriedade de vrias empresas, o estilo de gesto, a qualidade dos produtos e servios prestados, comportamento e perfil do profissional, relao com o ambiente externo. Junto a estas transformaes, o cliente tambm mudou muito. De simples consumidor, passou a ser cliente exigente, mais atento, mais desejoso de ser bem atendido e de ficar satisfeito com o resultado de suas aquisies. Para tal, a empresa tambm precisa dispensar novo tratamento a seus profissionais, inclusive aos que lidam diretamente com o cliente nos pontos-de-vendas.

A empresa ento deve praticar uma relao mais orientada para a consecuo de seus objetivos e no para o simples cumprimento de ordens, assim agindo, seus colaboradores tm mais condio de dispensar melhor ateno a seus clientes.

Num mundo de contnuas, rpidas e vrias transformaes que vm acontecendo h algum tempo, a empresa que consegue se estabelecer no mercado atual, podendo se denominar vencedora, aquela que est se reinventando, buscando

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novos paradigmas para continuar no mercado, para competir melhor e para se impor no mundo da globalizao e da digitalizao. Um dos paradigmas perseguidos pelas empresas diz respeito ao atendimento ao cliente, este importante consumidor que leva e eleva o nome da empresa.

A excelncia no atendimento ao consumidor tem sido uma constante nos mercados mundiais mais adiantados. O servio de assistncia ao cliente comea pelo prprio vendedor. a ele que cabe se comunicar com o consumidor. Da mesma forma, o servio ps-venda indispensvel, pois transforma o comprador espordico ou de liquidaes em consumidor permanente.

Quando o cliente compra apenas o produto, busca performance e qualidade. Quando compra servios, busca convenincias, logstica, facilidades. Quando deseja qualidade de atendimento, valoriza cortesia, segurana, crdito, promoes etc. quando quer marketing de relacionamento, considera o fato de pertencer a algum clube, quer ter o sentido de incluso neste clube, de prestgio. Mas o que os clientes esto valorizando cada vez mais a capacidade das empresas de oferecer solues integradas a suas necessidades atuais e futuras. H consumidores de todas as formas e potenciais. Eles tambm tm hbitos e atitudes que caracterizam seu comportamento de compra. De acordo com o modelo de adoo do produto, os compradores inserem-se em diversas categorias, como por exemplo: inovadores dispostos a correr riscos e os iniciais e influenciados pela mdia, pelo social etc. O profissional de marketing precisa saber que tipos de clientes estaro interessados em seus produtos. O comportamento do consumidor afeta quase todos os aspectos da vida de uma empresa. Mais cedo ou mais tarde, todos precisam estar empenhados em agregar valor ao negcio dos clientes de uma empresa. O indivduo perfeitamente capaz de ignorar o que os profissionais de marketing tm a dizer. Tudo se resume ao seguinte ponto: os consumidores so muito mais capazes em forar mudanas nas empresas para que estas sirvam s preferncias de consumo deles do que os profissionais de marketing so capazes de conseguir que os consumidores comprem (pelo menos mais de uma vez) um produto que no sirva para as necessidades e preferncias de uso daqueles. Compreender e adaptar para as motivaes e comportamento do consumidor no uma opo uma necessidade para a sobrevivncia das empresas. As empresas que sobrevivem e crescem, aprendem que o consumidor manda.

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Hoje em dia, as empresas reconhecem que o consumidor rei. Em essncia, a anlise de comportamento do consumidor ajuda as empresas a descobrir como agradar o rei. Uma coisa certa, o comportamento do consumidor mais importante do que nunca, nesse mundo focado no consumidor, fazendo que os analistas de consumo sejam valiosos para qualquer tipo de organizao. O processo pelo qual os consumidores compram produtos e servios comea com o reconhecimento de uma necessidade. Esse reconhecimento pode vir de uma sensao interna como fome, cansao, ou desejo de impressionar. Pode vir tambm de estmulos externos como um convite para um casamento, para um jantar, assistir a uma pea teatral ou a um filme em cartaz, publicidade, anncio atravs dos meios de comunicao, comentrios de amigos etc. Quando um consumidor percebe que tem uma necessidade, o impulso interior para atend-la chamado motivao. Os profissionais de marketing precisam saber o que motiva os consumidores, para que possam atender a essas motivaes. A denominao consumidores foi substituda por clientes para se dar mais importncia a eles. Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio no deixar os clientes satisfeitos; vrios concorrentes podem fazer isto. O desafio conquistar clientes fiis. As expectativas se elevaram entre os consumidores/clientes da mesma forma que houve um aumento geral da riqueza dos pases desenvolvidos na segunda metade do sculo XX. Tal elevao das expectativas possui muitas causas, dentre elas:

- Melhores nveis de educao geral; - Maior capacidade de discernir entre produtos alternativos; - Exposio, por meio da mdia, a mais questes relativas ao estilo de vida. Essas expectativas no s levaram os consumidores/clientes a aspirar a produtos mais desejveis como tambm esto exigindo que nveis bem melhores de atendimento sejam associados a esses produtos.

Entre os desafios que o homem enfrenta neste sculo, decorrentes do processo da globalizao e do desenvolvimento tecnolgico e cultural, inclui-se a busca de aes
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adequadas s mudanas de paradigma, que tm influenciado a cultura, o Estado, o mercado de trabalho e a educao. A globalizao um processo que interliga os mercados nacionais e internacionais em decorrncia da liberao econmica. Intensifica-se com a evoluo e a popularizao das tecnologias da informao (computador, televiso, telefone), com forte impacto sociocultural.

Embora a globalizao venha sendo alvo de crticas, seu processo tem propiciado visibilidade de produtos e servios de boa qualidade e gerado competio entre as organizaes empresariais, o que tem acarretado benefcios para o cliente. Nesse sentido, tem crescido o interesse pela qualidade tanto por parte dos empresrios quanto por parte dos clientes. Por um lado, os empresrios buscam melhorar a qualidade dos seus produtos e imprimir qualidade no atendimento. Por outro, os clientes, que se tornaram mais exigentes, buscam servios e produtos de qualidade.

Nesse contexto, o setor pblico tem sido pressionado para melhorar a qualidade dos seus servios e para institucionalizar o atendimento de excelncia ao pblico. A qualidade, assim, deixa de ser fator exclusivo dos produtos da organizao e passa tambm a caracterizar o comportamento de seus atores, principalmente no que diz respeito a:
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a) melhoria das relaes interpessoais; b) fortalecimento da comunicao; c) formao de esprito de equipe; d) manuteno de padres ticos.

A palavra qualidade tem um amplo significado e, por isso, d margem a inmeras interpretaes. Para uns, representa a busca da satisfao do cliente. Para outros, alm da satisfao do cliente, engloba a busca da excelncia para todas as atividades de um processo. Alguns indicadores de qualidade podem ser inerentes a produtos e servios no mbito de uma organizao. Por exemplo, pode-se citar a eficincia, a eficcia, o respeito ao interlocutor, a tica no tratamento de informaes e do pblico, a veracidade das informaes transmitidas, a rapidez no atendimento. De fato, a qualidade pode ser um significativo fator de transformao no modo como a organizao se relaciona com seu pblico-alvo, agregando valor aos servios a ele destinados. Pode-se dizer que o termo qualidade faz parte do grupo de palavras com mltiplos significados, cabendo s organizaes identificar os atributos da qualidade fsica dos seus produtos e servios do ponto de vista dos seus usurios. A preocupao com a qualidade surgiu no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, suscitada pelas orientaes do Dr. W. Edwards Deming. Aps a derrota na guerra, os japoneses se fixaram na possibilidade de alcanarem, de maneira simples, a
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qualidade e a produtividade. A partir da, a experincia de sucesso dessa nao comeou a ser implementada em outros pases.

1.1 Consincia pela qualidade

O administrador estadunidense Edwards Deming, reverenciado como o pai da qualidade naquele pas, captou a dinmica da busca pela qualidade e anunciou 14 lies para controle de qualidade, que se tornaram a bblia de milhares de administradores nas ltimas duas dcadas. Pela primeira vez traduzida no Brasil, com o ttulo Saia da Crise, a obra discute a importncia e as formas de desenvolver a qualidade dentro das empresas. Lanado originalmente em 1982, pelo Massachussets Institute of Technology (MIT), o clssico das escolas de administrao obteve somente agora seus direitos autorais liberados para traduo. preciso colocar todos na companhia para trabalhar em prol da transformao, diz uma das lies apresentadas no livro. Em sua teoria do conhecimento profundo, Edwards Deming assume que qualquer aspecto da vida pode ser melhorado. Essa filosofia de gerncia foi aplicada no Japo e resultou em total transformao do sistema produtivo japons. Deming chegou a ser condecorado pelo imperador do pas poca, em reconhecimento aos mtodos por ele utilizados. Deming no s descreve suas 14 lies, mas tambm a forma de implementlas. Para o guru da qualidade, a adoo e a ao nesses pontos so um sinal de que a gerncia pretende permanecer no negcio e proteger os investidores e os empregos. Esses 14 pontos, segundo ele, podem ser aplicados em qualquer lugar, tanto nas pequenas como nas grandes organizaes. As 14 lies: 1. Seja constante em suas propostas e objetivos. 2. Adote uma nova filosofia. 3. Cesse a dependncia da inspeo pblica. 4. Acabe com os contratos menores de licitao. 5. Melhore todos os processos, sempre. 6. Invista em treinamentos.
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7. Invista em liderana e desenvolva-a. 8. Administre sem medo. 9. Quebre as barreiras. 10. Elimine as advertncias e os "puxes de orelha". 11. Elimine alvos arbitrrios. 12. Incentive o gosto e o orgulho pelo trabalho. 13. Incentive a educao. 14. Crie sistemas de gerenciamento comprometidos e ativos.

Idias sobre a qualidade

As duas correntes de pensamento mais conhecidas no mundo que propem atendimento s mudanas nas expectativas dos clientes ou usurios so a Gesto da Qualidade Total e as Dimenses para Avaliao da Qualidade. A primeira, originria do Japo, sugere que o termo qualidade esteja sintonizado com o jargo fazer bem feito desde a primeira vez. Em outras palavras, qualidade significa ter zelo e cuidado na realizao de qualquer atividade, identificando-se sua validade, a quem se destina e quais os nveis de controle indispensveis para que se alcance o mximo de resultados com o menor esforo. Sua metodologia, que fornece diretrizes tanto para pequenos empreendedores quanto para grandes organizaes, est apoiada em dez princpios bsicos: 1. total satisfao do cliente;
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2. gerncia participativa; 3. desenvolvimento de recursos humanos; 4. constncia de propsitos; 5. aperfeioamento contnuo; 6. delegao; 7. garantia de qualidade; 8. gerncia de processos; 9. no-aceitao de erros; 10. disseminao de informao.

A segunda proposta surgiu na Europa (Sucia e Inglaterra) e tem como princpios sete dimenses, que, na opinio de alguns autores, no tm o mesmo sentido para todas as pessoas, o que dificulta a avaliao de alguns servios. As sete dimenses so: 1. validade (para que serve o produto ou servio); 2. disponibilidade (o produto ou o servio devem estar disposio do usurio); 3. preciso (o servio deve ser executado conforme o previsto); 4. rapidez (na execuo do servio e no atendimento ao usurio); 5. soluo do problema (todo usurio quer ter o seu problema resolvido); 6. confiabilidade (cumprimento de prazos e horrios); 7. respeito norma (transparncia no processo).

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1.2 Identificao dos usurios

A primeira iniciativa no sentido de mudar o atendimento ao pblico deve estar relacionada identificao dos usurios ou clientes da organizao. Os usurios externos so aqueles que recebem servios ou produtos na sua verso final. Os usurios ou clientes internos correspondem aos setores, grupos de trabalho e pessoas que integram a organizao. Para colocar essa idia em ao, todos os integrantes de uma organizao devem responder perguntas semelhantes s que se seguem: a) Com que pessoas mantenho contato enquanto trabalho? b) Quem recebe o resultado do meu trabalho? c) Qual o nvel de satisfao das pessoas que dependem do resultado dos servios executados por mim? Respostas a essas e a outras questes podem levar a descobertas surpreendentes, entre elas, o tipo de tratamento dispensado aos usurios internos, que so to importantes quanto os usurios externos. Algumas organizaes j perceberam que pessoas a quem dispensado bom tratamento costumam trabalhar com prazer e tendem a aumentar sua produtividade. A qualidade no atendimento , portanto, fator essencial para garantir essa dinmica. O princpio n. 1 da Gesto da Qualidade Total estabelece o usurio como a pessoa mais importante da organizao. No caso das empresas privadas, a importncia dada a esse princpio evoluiu com mais rapidez e fcil imaginar por que. O sucesso da venda (lucro financeiro) depende no s da qualidade do produto mas tambm da satisfao do cliente com o tratamento recebido e com o resultado da prpria negociao. Na aplicao desse princpio ao servio pblico, no se verificou a mesma rapidez. Primeiro, pela dificuldade que as pessoas tm de considerar os servios pblicos como um produto. Segundo, pela dificuldade em se visualizar o sucesso da prestao de servios como um lucro social. Alguns setores pblicos oferecem produtos e servios de fcil identificao pela sociedade. A gua tratada, por exemplo, reconhecida por todos como um bem precioso, e a sade dos que pagam por esse servio, como o grande lucro social. Outros segmentos pblicos tambm produzem servios teis para a populao, os quais nem sempre so reconhecidos ou identificados por todas as pessoas. Na atualidade, muitos desses servios tm sido divulgados pelas emissoras de rdio e TV de rgos pblicos. Manter os usurios informados sobre o desenvolvimento de suas atividades e apresentar os resultados dos servios sociedade devem ser os principais objetivos das organizaes pblicas. Colocar o cliente em primeiro lugar uma atitude que pode ser classificada como uma ao de empreendedorismo social, e que, muitas vezes, muito mais uma atitude individual do que uma diretriz organizacional.
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1.2 Paradigmas essenciais e princpios do bom atendimento

Adotar princpios de qualidade no atendimento ao pblico, como os anunciados na aula 1 deste mdulo e como os que voc foi solicitado a elaborar anteriormente, pode consistir em uma verdadeira mudana de paradigma no que diz respeito dinmica e ao funcionamento de sua atividade profissional.

v O que isso quer dizer? Na atualidade, o termo paradigma tem sido usado com freqncia nas mais diversas reas do conhecimento educao, economia, poltica, religio, esttica, entre outras. Na dcada de 60 (sc. XX), essa palavra foi utilizada pelo fsico Thomas Kuhn para mostrar ao mundo cientfico que leis, teorias e modelos aceitos pela prtica cientfica so exemplos de paradigmas que podem sofrer mudanas. A partir da, outras noes sobre o termo foram surgindo. Uma delas se refere ao modo como cada pessoa percebe o mundo, em razo das suas crenas, dos seus valores, da sua experincia de vida, entre outros aspectos. O paradigma tambm conceituado como um conjunto de pressuposies por meio do qual possvel predizer e compreender as mudanas que vm ocorrendo no mundo e lidar com a quantidade de informaes produzidas e transmitidas entre os continentes a uma velocidade impressionante. Outro conceito de paradigma est atrelado idia de regras, normas e regulamentos que interferem no modo de vida das pessoas. Nessa viso, o conceito de paradigma est vinculado condio humana, pois considera-se que as idias, as opinies e os problemas que nascem nas relaes interpessoais possibilitam o surgimento de um paradigma.
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Conseqentemente, mudar de atitude na relao estabelecida com o pblico consiste em significativa mudana de paradigma, que pode influenciar positivamente na representao que o pblico constri acerca do Servio prestado. Retomemos, agora, sob outra tica, o tema j discutido no tpico 1.2 deste mdulo: a necessidade crucial de se priorizar o usurio. O paradigma que postula que o foco da qualidade o cliente espalhou-se pelo mundo. Porm, esse modelo depara-se com algumas questes ainda no solucionadas. A primeira diz respeito aceitao dessa idia por todas as pessoas que fazem parte de uma organizao; a segunda, ao conceito individual de qualidade. O que satisfatrio para um indivduo pode no ser para outro. Critrios como rapidez, confiabilidade, preciso e validade so subjetivos e difcil interpret-los. O modelo de gesto que recomenda priorizar e encantar o usurio, por exemplo, embora no seja de fcil padronizao, aceito e compreendido no contexto do lucro financeiro. Porm, no contexto do lucro social, a aceitao e a aplicao dessa idia esto nos primeiros passos. Uma das razes tem relao com a cultura das organizaes, que, de maneira geral, permeada por valores, hbitos e modos de pensar to cristalizados que, embora paream normais para os integrantes da organizao, nem sempre so aceitos pelos usurios. Nesse sentido, a incorporao de idias da Gesto da Qualidade Total tem ajudado as organizaes a reverem suas misses institucionais, a qualidade dos seus servios, o atendimento dispensado aos seus usurios internos e externos. Essa uma das primeiras aes para se incorporar, na cultura da organizao, a idia da excelncia e se permitir que o usurio contribua na definio dos critrios que podem promover a qualidade dos servios.

1.2.1 Princpios e aes para o bom atendimento

Vrios princpios para garantir o atendimento com qualidade podem ser identificados. O primeiro princpio para o bom atendimento, foco no cliente, postula que necessrio que o usurio fique satisfeito com a qualidade dos servios prestados. Para o cumprimento do paradigma da qualidade e, especificamente, desse princpio, preciso cuidar de dois pontos principais: 1. verificar se o que estabelecido como qualidade atende a todos os usurios, inclusive aos mais exigentes;

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2. fazer bem feito o servio e, depois, checar os passos necessrios para a sua execuo. Esses cuidados podem equilibrar o foco, fazendo que ele seja voltado para o atendimento do usurio e para as atividades (rotinas) que envolvem o servio. O segundo princpio estabelece que o servio deve atender a uma real necessidade do usurio. Ele relacionado dimenso da validade, isto , o servio (produto, informao) deve ser exatamente como o usurio espera, deseja ou necessita que ele seja. O terceiro princpio diz respeito manuteno da qualidade dos servios. O padro de qualidade mantido ao longo do tempo que leva conquista da confiabilidade. Para agirmos com base nesses princpios, podemos nos orientar por algumas aes que imprimem qualidade ao atendimento, tais como: identificar as necessidades dos usurios; cuidar da comunicao (verbal e escrita); evitar informaes conflitantes; atenuar a burocracia; cumprir prazos e horrios; desenvolver produtos e/ou servios de qualidade; divulgar os diferenciais da organizao; imprimir qualidade relao atendente/usurio; fazer uso da empatia; analisar as reclamaes; acatar as boas sugestes; surpreender (encantar) os usurios. Essas aes esto relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva pelos usurios, entre eles: competncia, presteza, cortesia, pacincia, respeito.

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Por outro lado, arrogncia, desonestidade, impacincia, desrespeito, imposio de normas ou exibio de poder tornam o atendente intolervel, na percepo dos usurios.

Outro aspecto que tem sido relacionado com a qualidade no atendimento o fato de o atendente sentir-se satisfeito e realizado no contexto de suas atividades cotidianas. A realizao pessoal e de sucesso individual est vinculada explorao adequada do potencial cognitivo, da inteligncia ou, como diria o psiclogo americano Howard Gardner, das mltiplas inteligncias. O desenvolvimento da inteligncia cognitiva sempre foi considerado requisito bsico para que o indivduo tivesse sucesso na vida adulta. Nas ltimas dcadas do sculo XX, foram realizadas diversas pesquisas sobre outros tipos de inteligncia. Entre elas, destacam-se as Inteligncias Mltiplas, estudadas por Howard Gardner. Esse autor aponta sete inteligncias. So elas:

1. a lingstica; 2. a musical; 3. a lgico-matemtica; 4. a espacial; 5. a corporal-cinestsica; 6. a interpessoal; 7. a intrapessoal.

Gardner explica que a inteligncia interpessoal caracteriza as pessoas que se relacionam bem com as outras e que a inteligncia intrapessoal prpria dos indivduos que utilizam bem o modelo criado para si mesmos para agir de modo maduro diante das situaes do dia-a-dia. Na atualidade, as organizaes tm-se interessado por estudos que relacionem emoo com inteligncia. O mais conhecido o que trata da inteligncia emocional, desenvolvido por Peter Salovey. Nesse estudo, o autor apresenta aspectos e funes emocionais da inteligncia humana ligados ao relacionamento humano. De acordo com Salovey, o desenvolvimento da inteligncia emocional deve abranger, no mnimo, cinco domnios:

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1. autoconscincia; 2. monitoramento das emoes; 3. automotivao; 4. desenvolvimento da empatia; 5. manuteno dos relacionamentos.

2 Eficcia no atendimento por telefone 2.1 O Processo de comunicao

Em uma comunicao telefnica, fundamental que o interlocutor se sinta acolhido e respeitado, sobretudo porque se trata da utilizao de um canal de comunicao a distncia. preciso, portanto, que o processo de comunicao ocorra da melhor maneira possvel para ambas as partes (emissor e receptor) e que as mensagens sejam sempre acolhidas e contextualizadas, de modo que todos possam receber bom atendimento ao telefone. Ningum gosta de ser mal atendido ao telefone, muito menos o cliente. Pensando nisso, muitas empresas e entidades oferecem cursos de atendimento ao telefone. O diretor da Reisner, Francisco Reisner, que ministra cursos sobre esse tema, afirma: "Todos os funcionrios de um comrcio, por exemplo, tm de saber atender bem um cliente ao telefone. At os que no tm essa obrigao, s vezes, so requisitados ao telefone. Ento, devem estar preparados para isso. Segundo ele, alguns aspectos devem ser levados em considerao ao se atender um cliente ao telefone. "A falta da imagem e do contato pessoal dificulta a comunicao. Os dois esto com as atenes divididas em ambientes distintos, por isso o cliente tem de entender o que o funcionrio est dizendo e se sentir importante para a empresa", afirma.

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Reisner apresenta as seguintes recomendaes para quem vai atender ao telefone profissionalmente: no deixar o cliente esperando por um tempo muito longo; melhor explicar o motivo de no poder atend-lo e retornar a ligao em seguida; o cliente no deve ser interrompido, e o funcionrio tem de se empenhar em explicar corretamente produtos e servios; atender s necessidades do cliente; se ele desejar algo que o atendente no possa fornecer, importante oferecer alternativas. A cortesia tambm fundamental. Cumprimentar com um bom-dia ou boatarde, dizer seu nome e o nome da empresa ou instituio so atitudes essenciais. Isso torna a conversa mais pessoal. Perguntar o nome do cliente e trat-lo pelo nome transmitem a idia de que ele importante para a empresa ou instituio. Reisner brinca afirmando que o "atendente" tem que ter um sorriso na voz. "A voz um espelho do estado de esprito de quem fala. Se o funcionrio estiver mal-humorado, vai transmitir isso ao cliente", afirma. Finalmente, o atendente deve esperar que o seu interlocutor desligue o telefone. Isso garante que ele no interrompa o usurio ou o cliente. Se ele quiser complementar alguma questo, ter tempo de retomar a conversa. Fonte: O Estado de So Paulo. Considerando que a palavra o instrumento bsico da comunicao, sabe-se que s a utilizao de uma seqncia ordenada de palavras no garante uma comunicao de qualidade. Alm de usar palavras corretas e adequadas ao contexto, o emissor deve transmitir outra pessoa, o receptor, informaes, idias, percepes, intenes, desejos e sentimentos, ou seja, a mensagem do processo de comunicao.

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Os trs elementos bsicos do processo de comunicao so: emissor, receptor, mensagem. H outros trs elementos: o canal de comunicao, a traduo da mensagem em um cdigo e o contexto em que se realiza o ato comunicativo. O processo de comunicao o centro de todas as atividades humanas. Mas, para que a comunicao ocorra, no basta transmitir ou receber bem as mensagens. preciso, sobretudo, que haja troca de entendimentos. Para tanto, as palavras so importantes, mas tambm o so as emoes, as idias, as informaes no-verbais.

2.2 Fundamentos do processo de comunicao

Uma das principais caractersticas da sociedade atual o uso, em larga escala, de novas tecnologias de informao e comunicao (TIC). A emergncia de tais tecnologias fez com que as organizaes sociais relativamente pequenas fossem transformadas em sociedades amplas e complexas e, nas ltimas dcadas, os avanos das TIC acarretaram profundas e rpidas mudanas em muitos aspectos da vida cotidiana. Hugo Assmann, um pensador brasileiro, esclarece que a revoluo tecnolgica fez o homem mergulhar na sociedade da informao (SI), mas, ao mesmo tempo, criou o fenmeno da infoexcluso, motivo de preocupao de pases onde se formou o grupo dos excludos da informtica. A expresso sociedade (ou organizao) aprendente evidencia a idia de que a sociedade inteira deve entrar em estado de aprendizagem e transformar-se numa imensa rede por meio da qual o conhecimento possa ser disseminado entre o maior nmero de pessoas.

2.3 Barreiras e distores

Outros elementos da comunicao A comunicao verbal realiza-se oralmente ou por meio da escrita. So exemplos de comunicaes orais: ordens, pedidos, debates, discusses, tanto face-aface quanto por telefone, rdio, televiso ou outro meio eletrnico. Cartas, jornais, impressos, revistas, cartazes, entre outros, fazem parte das comunicaes escritas. A comunicao no-verbal realiza-se por meio de gestos, mmicas, olhar, expresso facial e corporal, que podem reforar ou contradizer o que est sendo dito. Cruzar os braos e as pernas, por exemplo, um gesto que pode ser interpretado como posio de defesa.
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Gestos como colocar a mo no queixo, coar a cabea ou espreguiar-se na cadeira podem indicar falta de interesse no que a outra pessoa tem a dizer. Tambm so gestos interpretados como forma de demonstrar desinteresse durante a comunicao: ajeitar papis que se encontrem sobre a mesa, guardar papis na gaveta, responder perguntas com irritao ou deixar de respond-las. Um outro fator importante do processo de comunicao o feedback, palavra inglesa traduzida como retroalimentao, que significa a verificao do prprio desempenho. Se obtemos retorno do nosso comportamento, temos mais oportunidades de desenvolver e melhorar a nossa comunicao e a ns mesmos. O feedback pode ser verbal ou no-verbal. Devemos estar atentos aos feedbacks que recebemos constantemente das pessoas que atendemos ou com as quais nos relacionamos. Assim, por exemplo, uma pessoa que no entende do que estamos falando pode estar com a testa franzida ou demonstrar desinteresse, pelo olhar vago e distante, ou at por um bocejo. Um feedback dirigido com assertividade pode garantir uma comunicao saudvel, sem agressividade. A assertividade a coerncia entre pensamento, sentimento e comportamento. De maneira geral, a comunicao de retorno realizada de trs formas: agressiva, no-assertiva e assertiva. O importante, na comunicao de retorno (feedback), descrever sem avaliar o problema, de forma a no provocar resistncia nas pessoas. Veja os exemplos a seguir: a) feedback descritivo: 80% das ligaes do nosso setor so atendidas pela Maria, que tem outras tarefas a realizar; b) feedback avaliativo: alm de no fazer nada, voc incapaz de atender s ligaes do nosso setor. bem evidente a diferena entre os dois modos de dizer e, por conseguinte, sero diferentes as reaes do interlocutor. A linguagem um cdigo utilizado pelos indivduos para processar pensamentos, idias e dilogos interiores, ou comunicar-se com outros. A linguagem pode ser representada por uma lngua ou pela no-verbalizao. importante observar que algumas palavras assumem diferentes significados para cada pessoa. Palavras como amor, solidariedade, fraternidade, igualdade, entre outras, servem de rtulos para experincias universais, mas tm significados particulares para cada indivduo. A realidade subjetiva de cada pessoa formada pelo seu sistema de valores, pelas suas crenas, pelos seus objetivos pessoais e pela sua viso de mundo. Da a importncia de checarmos a linguagem utilizada no processo de

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comunicao e adaptarmos nossa mensagem ao vocabulrio, aos interesses e s necessidades da pessoa a quem transmitimos alguma informao. No atendimento telefnico, a linguagem o fator principal para garantir a qualidade da comunicao. Portanto, preciso que o atendente saiba ouvir o interlocutor para responder a suas demandas de maneira cordial, simples, clara e objetiva. O uso correto da lngua portuguesa e a qualidade da dico tambm so fatores importantes para assegurar uma boa comunicao telefnica. fundamental que o atendente transmita a seu interlocutor segurana, compromisso e credibilidade. Listemos, agora, alguns procedimentos para a excelncia no atendimento telefnico: Identificar e utilizar o nome do interlocutor: ningum gosta de falar com um interlocutor desconhecido, por isso, o atendente da chamada deve identificar-se assim que atender ao telefone. Por outro lado, deve perguntar com quem est falando e passar a tratar o interlocutor pelo nome. Esse toque pessoal faz com que o interlocutor se sinta importante; Assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto como seu, ou seja, comprometer-se e, assim, garantir ao interlocutor uma resposta rpida. Por exemplo: no deve dizer "No sei", mas "Vou imediatamente saber" ou "Daremos uma resposta logo que seja possvel". Se no for mesmo possvel dar uma resposta ao assunto, o atendente dever apresentar formas alternativas para o fazer, como: fornecer o nmero do telefone direto de algum capaz de resolver o problema rapidamente, indicar o e-mail ou o nmero do fax do responsvel procurado. A pessoa que ligou deve ter a garantia de que algum confirmar a recepo do pedido ou chamada; No negar informaes: nenhuma informao deve ser negada, mas h que se identificar o interlocutor antes de a fornecer, para confirmar a seriedade da chamada. Nessa situao, adequada a seguinte frase: "Vamos anotar esses dados e depois entraremos em contato. Pode dar-nos um nmero de telefone para contato?" No apressar a chamada: importante dar tempo ao tempo, ouvir calmamente o que o cliente/usurio tem a dizer e mostrar que o dilogo est sendo acompanhado com ateno, dando feedback, mas no interrompendo o raciocnio do interlocutor; Sorrir: um simples sorriso reflete-se na voz e demonstra que o atendente uma pessoa amvel, solcita e interessada; Ser sincero: qualquer falta de sinceridade pode ser catastrfica: as ms palavras difundem-se mais rapidamente do que as boas;

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 Manter o cliente informado: como, nessa forma de comunicao, no se estabelece o contato visual, necessrio que o atendente, se tiver mesmo que desviar a ateno do telefone durante alguns segundos, pea licena para interromper o dilogo e, depois, pea desculpa pela demora. Essa atitude importante porque poucos segundos podem parecer uma eternidade para quem est do outro lado da linha; Ter as informaes mo: um atendente deve conservar a informao importante perto de si e ter sempre mo as informaes mais significativas de seu setor. Isso permite aumentar a rapidez de resposta e demonstra o profissionalismo do atendente; Estabelecer os encaminhamentos para a pessoa que liga: quem atende a chamada deve definir quando que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando que a empresa ou instituio vai retornar a chamada.

2.4 Comunicao correta por telefone

Devemos evitar rudo na comunicao telefnica, buscando a mais correta e adequada interao ao telefone, que o instrumento responsvel pela maior parte da comunicao entre uma organizao e seus usurios. Ao receber uma ligao, o atendente assume a responsabilidade pelas informaes prestadas a quem est do outro lado da linha. A utilizao do telefone, alm de significar economia de tempo, imprime qualidade imagem da organizao. Por isso, convm: a) atender rapidamente a chamada (1. ou 2. toque); b) dizer o seu nome e identificar a organizao ou o setor; c) ouvir o usurio com ateno, para compreender o que dito e como dito; d) prestar informaes de forma objetiva; e) eliminar frases que possam desapontar ou irritar o usurio, como No sabemos, No podemos, No temos; f) solucionar o problema do usurio (ou direcionar a ligao para o setor competente); g) agradecer ao usurio pela ligao. Albrecht (2000) refere-se aos sete pecados do atendimento ao usurio. So eles:

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1. apatia (demonstrao de indiferena); 2. m-vontade (atendente tenta livrar-se do usurio); 3. frieza (tratamento distante, sem envolvimento); 4. desdm (atendente dirige-se ao usurio com tom de superioridade); 5. robotismo (dvidas ou informaes respondidas de forma automtica); 6. apego s normas (atendente d a entender que a organizao inflexvel); 7. jogo de responsabilidade (atendente redireciona ligao sem solucionar problema do usurio). Enfim, a arte de "atender bem o usurio em ligaes telefnicas depende de um conjunto de regras que podem resultar em atitude positiva na relao interpessoal e tornar o atendimento harmonioso e interativo. Desde que se tenha interesse, o bom atendimento pode ser aperfeioado por meio do aprendizado e da manuteno de lembretes sobre procedimentos, como os que se seguem: a) cuidar das relaes interpessoais; b) aprender a lidar com as emoes dos outros; c) interessar-se pelo encaminhamento da solicitao dos usurios; d) no criticar ou ironizar as diferenas; e) ouvir os usurios com a mxima ateno; f) demonstrar honestidade e transparncia; g) no perder a calma em nenhum momento; h) agregar valor aos servios (surpreender o usurio).

Atitudes indispensveis no atendimento telefnico No atendimento telefnico, deve-se transmitir uma imagem profissional, de eficcia e de bom funcionamento da organizao. Esse atendimento integra-se ao conjunto de servios oferecidos pela instituio, sendo o atendente o principal agente da situao em que o telefone o meio de comunicao. Portanto, cabe ao atendente
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assumir algumas atitudes indispensveis ao atendimento telefnico de qualidade, tais como: a) agir de forma receptiva (demonstrar pacincia e disposio para servir, como, por exemplo, responder s dvidas mais comuns dos usurios como se as estivesse respondendo pela primeira vez); b) ouvir com ateno (evitar interrupes, dizer palavras como compreendo, "entendo e, se necessrio, anotar a mensagem do interlocutor); c) valer-se da empatia (para personalizar o atendimento, pode-se pronunciar o nome do usurio algumas vezes, mas, nunca, expresses como meu bem, meu amor, corao, entre outras); d) evitar que o interlocutor espere por respostas; e) evitar fazer rudos durante a ligao telefnica (deve-se evitar comer ou beber enquanto se fala); f) concentrar-se no que diz o interlocutor (evitar distrair-se com outras pessoas, colegas ou situaes, desviando-se do tema da conversa); g) manifestar comportamento tico na conversao e evitar promessas que no podero ser cumpridas. No processo de atendimento telefnico, o atendente precisa desenvolver uma qualidade importantssima no mbito das relaes humanas: saber ouvir. Saber ouvir ter ateno e interesse pelo assunto abordado pela outra pessoa. No basta escutar as palavras que so ditas, preciso compreender o significado de cada uma delas na situao exposta pelo interlocutor. O que leva o ser humano a no querer ouvir De maneira geral, os indivduos fecham os ouvidos para assuntos que no consideram importantes. Tendemos a no ouvir: a) informaes pelas quais no temos interesse; b) assuntos que consideramos conhecer bem ou assuntos difceis de entender; c) o que dito por pessoas que no nos agradam; d) o que dito por pessoas com quem agimos com preconceito (de raa, cor, religio, orientao sexual ou por serem portadoras de deficincia fsica).

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Alm de as pessoas, muitas vezes, no "ouvirem" o outro, elas realizam suas fantasias mentais e no se concentram naquilo que ouvem, visto que a velocidade do pensamento quatro ou cinco vezes maior que a da fala normal. A mudana de atitude em relao ao ouvir requer, portanto, auto-avaliao e desenvolvimento constantes. O primeiro passo consiste em percebermos o fenmeno e identificarmos as razes que, algumas vezes, nos levam a no utilizarmos com eficincia a habilidade de ouvir (audio seletiva, falta de interesse, reao ao interlocutor, preconceitos, entre outros). Em seguida, necessrio elaborarmos um roteiro para o desenvolvimento da habilidade de ouvir com base nas dificuldades identificadas. Recomendaes que nos ajudam a desenvolver a capacidade de ouvir: a) concentrar-se no que o usurio est dizendo; b) no permitir que algum pensamento atrapalhe a comunicao; c) evitar fatores de distrao (qualquer tipo de interrupo); d) no interromper o interlocutor; e) no antecipar o que a outra pessoa vai dizer; f) demonstrar interesse pelo assunto (evitar o silncio); g) certificar-se de ter compreendido o que foi dito, repetindo o que foi ouvido; h) esforar-se para compreender o ponto de vista do outro; i) administrar as emoes. Regras de ouro do bom ouvinte Seja receptivo ao que chega aos seus ouvidos! Deixe seu corpo e mente soltos e abertos para o que vem. Demonstre ateno ao que est sendo verbalizado. Voc, sintonizado e sintonizando essas recomendaes e percebendo os outros, melhora tanto o seu ouvir quanto o seu dizer! Exercite a empatia. Procure entender o que o outro fala e tambm como ele sente. No julgue.
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Avalie seus filtros internos em ao, sua experincia, seu conhecimento prvio. Saiba distinguir bem esse duplo aspecto na comunicao. Relaxe, e apenas oua o que a pessoa diz. Parafraseie as principais afirmaes ou repita as mesmas palavras utilizadas pela pessoa que voc est ouvindo. Demonstre que voc recebeu e entendeu a comunicao verbalizada. Esclarea dvidas ou alguns pontos do comunicado que possam receber mais de uma interpretao. Verifique a validade das suas percepes, das suas interpretaes. Faa perguntas abertas para verificar se a sua interpretao reflete o que o interlocutor est dizendo. Sintetize o que foi dito pelo seu interlocutor. Por meio de resumos da fala de seu interlocutor, verifique se est correta a sua compreenso do que foi dito. Isso tanto ajuda voc a esclarecer as informaes recebidas como demonstra seu interesse e sua compreenso.

3. Eficcia no atendimento presencial 3.1 Excelncia no atendimento presencial

Princpios do atendimento presencial Alguns princpios enumerados no mdulo II, relativos ao atendimento telefnico, tambm so pertinentes ao atendimento presencial. H, ainda, os cuidados especficos do atendimento presencial. No atendimento presencial, que uma situao comunicacional de grande impacto junto ao usurio, os 20 primeiros segundos do atendimento so fundamentais para que uma imagem positiva da organizao seja construda e mantida. Nesses 20 primeiros segundos, o atendente deve sempre demonstrar simpatia, competncia e profissionalismo. Deve, sobretudo, cuidar: da expresso do rosto; da voz; dos gestos; do vocabulrio; da aparncia (postura fsica, "vesturio", penteado).
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Vejamos alguns princpios fundamentais para imprimir qualidade ao atendimento presencial: 1. Princpio da competncia O usurio espera que cada pessoa que o atenda detenha informaes detalhadas sobre o funcionamento da organizao e do setor que ele procurou. 2. Princpio da legitimidade O usurio deve ser atendido com tica, respeito, imparcialidade, sem discriminaes, com justia e colaborao. 3. Princpio da disponibilidade O atendente representa, para o usurio, a imagem da organizao. Assim, deve haver empenho para que o usurio no se sinta abandonado, desamparado, sem assistncia. O atendimento deve ocorrer de forma personalizada, atingindo-se a satisfao do cliente. 4. Princpio da flexibilidade O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do usurio e esforar-se para ajud-lo, orient-lo, conduzi-lo a quem possa ajud-lo adequadamente. H algumas estratgias verbais, no-verbais e ambientais para que o usurio se sinta bem atendido. Vejamos cada uma delas. Estratgias verbais Reconhea, o mais breve possvel, a presena das pessoas; Se houver demora no atendimento, pea desculpas; Se possvel, trate o usurio pelo nome; Demonstre que quer identificar e entender as necessidades do usurio; Escute atentamente, analise bem a informao, apresente questes; Estratgias no-verbais Olhe para a pessoa diretamente e demonstre ateno; Prenda a ateno do receptor; No escreva enquanto estiver falando com o usurio; Preste ateno comunicao no-verbal; Estratgias ambientais Mantenha o ambiente de trabalho organizado e limpo;
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 Assegure acomodaes adequadas para o usurio; Evite deixar pilhas de papel, processos e documentos desorganizados sobre a mesa; Solicite, se for possvel, uma decorao de bom gosto.

Diferena entre atendimento e tratamento Um atendimento de qualidade no significa apenas assistir o usurio em suas necessidades. Alm disso, imprescindvel estabelecer aes que possam encant-lo. A primeira delas est relacionada identificao de atendentes com talento e vontade de servir o usurio com presteza. A segunda est atrelada ao estabelecimento de indicadores que possam ajudar a avaliar a qualidade das seguintes variveis: a) do servio; b) do atendimento; c) do tratamento dispensado ao usurio. A qualidade de um servio deve ser avaliada antes de ele ser entregue ao usurio. Itens como aparncia, apresentao, clareza, aplicabilidade devem ser observados com rigor. A qualidade do atendimento, de modo geral, determinada por indicadores percebidos pelo prprio usurio relativamente a: competncia recursos humanos capacitados e recursos tecnolgicos adequados; confiabilidade cumprimento de prazos e horrios estabelecidos previamente; credibilidade honestidade no servio proposto; segurana sigilo das informaes pessoais; facilidade de acesso tanto aos servios como ao pessoal de contato; comunicao clareza nas instrues de utilizao dos servios. A qualidade do tratamento, por sua vez, refere-se atuao do atendente quando interage com o usurio. Est relacionada a: presteza demonstrao do desejo de servir, valorizando prontamente a solicitao do usurio; cortesia manifestao de respeito ao usurio e de cordialidade; flexibilidade capacidade de lidar com situaes no-previstas.
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Em resumo, vale lembrar que no basta oferecer atendimento de qualidade no que diz respeito a processos, estratgias, ambiente, equipamentos, entre outros. A excelncia desejada pode no ser alcanada se houver falha no tratamento dispensado aos usurios. fundamental identificar aes capazes de garantir um atendimento de qualidade, mas imprescindvel avaliar o tratamento oferecido aos usurios internos e externos de uma organizao.

3.2 Agilidade no Atendimento

Valor do Tempo No causa mais surpresa ouvir dizer que as novas tecnologias revolucionaram o modo de viver, de estudar, de trabalhar, de viajar e at de as pessoas se relacionarem. A troca de informaes tornou-se mais rpida com o aparecimento da Internet. O telefone celular, devido a sua praticidade, tornouse popular rapidamente. Empresas privadas e organizaes no dispensam o uso de tecnologias como a secretria eletrnica, o fax, o e-mail. No entanto, os efeitos da utilizao das novas tecnologias no so percebidos da mesma forma por todos. Para uns, os recursos da modernidade apenas beneficiam o ser humano. Para outros, seus efeitos representam motivo de preocupao, em razo das constantes interrupes causadas por esse fluxo de informao e comunicao. De outro ponto de vista, a rapidez do surgimento desses inventos e a velocidade que imprimem realizao de tarefas do cotidiano passaram no s a interferir na forma de o indivduo perceber o tempo, mas tambm de exercer presso para que os servios sejam realizados em prazos cada vez mais curtos. Como, ento, administrar o tempo diante desse novo contexto? De um lado, o volume de informaes que o indivduo no consegue processar. Do outro, as interrupes das ferramentas tecnolgicas, que, por vezes, interferem na otimizao do trabalho. Para o profissional se adequar s exigncias da atualidade, conveniente que esteja atento s mudanas e identifique novas formas de realizar determinadas atividades. Simplificar processos para economizar tempo e reduzir o nmero de opes a recomendao dos especialistas no assunto. No atendimento ao pblico, o primeiro passo na prestao de informaes aos usurios requer pesquisa e planejamento. As perguntas ou dvidas mais freqentes devem ser identificadas e organizadas para que sejam localizadas com facilidade as respostas a serem encaminhadas ao usurio.
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Letreiros, desenhos, fotografias, etiquetas coloridas, entre outros, so formas prticas e decorativas que podem ajudar a identificar, com um rpido passar de olhos, o material impresso armazenado no local de trabalho. Materiais em arquivos eletrnicos devem ter uma classificao lgica, de forma que as pesquisas sejam feitas rapidamente. Vale lembrar que uma informao incorreta, equivocada ou confusa acarreta prejuzos para a imagem da organizao. Acrescente-se que fundamental que o cidado tenha sempre sua disposio canais de comunicao pblicos para sugestes, reclamaes e outros procedimentos, por meio de ouvidorias, Internet ou banco de sugestes. Dessa forma, alm de promover a incluso do usurio no processo de atendimento, h a possibilidade de benefici-lo com respostas mais rpidas a suas necessidades. O PALIMPSESTO DO TEMPO

Cena 1: Julho de 1986 - Fernanda Montenegro comea o espetculo no Teatro de Arena no Rio com dez minutos de tolerncia, mas vinte minutos depois ainda tem gente entrando. s 21h30 as portas so fechadas e alguns espectadores no conseguem entrar. E reclamam! Cena 2: Dezembro de 2003 - Na estria de Antnio Fagundes, em Portugal, os trs mil lugares do teatro esto praticamente ocupados. Alguns lugares ficam vagos devido ao atraso de cerca de 200 pessoas, que reclamam da pontualidade. Abrem-se as cortinas na hora marcada para iniciar a pea. Os atrasados que protestaram na porta voltam bilheteria e compram ingressos para domingo. E no segundo dia no h nenhum atraso! Cena 3: Julho de 1986 - O ministro do Planejamento Joo Sayad chega com atraso de quarenta minutos sede do Banco Mundial em Washington para assinar o maior emprstimo individual at ento concedido pelo banco a um pas. O presidente do Banco, Barber Conable, chega pontualmente ao meio-dia, espera meia hora e, como
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tinha outros compromissos, vai embora, deixando para o encontro um representante do segundo escalo, conforme relato do ento correspondente da Folha, Paulo Francis. Cena 4: Outubro de 2003 - O presidente da Cmara dos Deputados, Joo Paulo Cunha, viaja na vspera para assistir instalao na ONU de um "Dilogo de Alto Nvel", marcado para as 10h do dia seguinte. Atrasa-se e, quando chegou ao plenrio, ele estava vazio. Ele j estava na ONU pouco antes das 10h, mas esquece que deveria se credenciar, e ainda conversa durante vinte minutos admirando os painis "Guerra e Paz", de Cndido Portinari. Sobe ao plenrio e tem a surpresa: o evento durara uns dez minutos e j acabara. Diria tpica do Hotel Morgans, onde ficou hospedado, pago pelo contribuinte brasileiro: US$ 500. Cena 5: Maro de 2004 - A neta do senador Antnio Carlos Magalhes, que a levou ao altar, casa-se com um empresrio paulista, mas tem de esperar no carro acompanhada do av, pois chega antes do noivo igreja. Na hora em que entrega a noiva no altar, o senador d um puxo de orelha no noivo pelo atraso. Cena 6: Basta! Escrevo e trabalho com o assunto h algum tempo, vez por outra falando da naturalidade que o brasileiro lida com atrasos. E no vejo muito progresso de l pra c. Meus novos textos parecem repetir as mesmas idias escritas h vinte e muitos anos, agora com uma linguagem mais moderna e elegante, mas a essncia, aquilo que o mais bsico e mais central, permanece, como se fosse um palimpsesto que, apagado vrias vezes, revela, de novo, o mesmo contedo. A eu me pergunto se estou defasado, fora de poca e contexto e, a cada nova notcia que leio sobre o assunto, confirmo que no. Na coluna Ponto de Vista, que mantm na revista Veja, o excelente Cludio de Moura Castro publicou em 24 de maro de 2004 o artigo "O tempo do desenvolvimento", onde faz uma comparao entre os nossos hbitos e os de outros povos em relao a tempo, atrasos e suas conseqncias. Sua frase "quanto mais tempo se perde por desorganizao ou esperando pelos outros, menos tempo se utiliza produzindo e menos riqueza gerada; e isso sem ganhar em lazer" firme e esclarecedora. Ele diz tambm que "o respeito pelo tempo dos outros aumenta a produtividade social, pois o tempo de todos no desperdiado pelas esperas". E na revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios de maro de 2004, Adriana Fonseca publicou o artigo "Momentos valiosos", onde escreveu "(...) apesar de tudo o que j se falou sobre gesto de tempo nos ltimos anos, porque ainda continuamos a entregar trabalhos fora do prazo, a nos atrasarmos para compromissos e a ficarmos estressados com o trabalho?". Sempre tentei entender porque tantas pessoas se atrasam para compromissos e encontros marcados. Quem cumpre horrios sempre discute ou briga com os
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atrasados, e o primeiro contato, que muitas vezes dita o rumo de uma conversa ou encontro, pode ficar comprometido com o mal estar gerado nesse momento. Tudo por causa da hora. Mas ser to simples assim? Apenas uma desateno para com o outro? Ou uma questo de disciplina interna, de falta de organizao ou outros fatores importantes que devem ser analisados? Vejamos alguns deles:

Atraso como exerccio de poder Dispor do tempo dos outros uma forma de exercitar poder que, no Brasil, tem sua prtica bastante difundida. O mdico amontoa gente na sala de espera (viu como precisam de mim, como sou importante?). A reunio s comea quando o chefe chega seja o presidente, diretor, chefe de seo ou encarregado de turno e isso pode demorar dez minutos ou mais de uma hora. O Presidente da Repblica ou o Ministro de Estado atrasam audincias por vrias horas, mas como reclamar se vo pedir favores? Conhecido vice-presidente acabava atendendo s 2 da manh, mas e da? Precisam de sua indicao poltica! Puro exerccio de poder, uma forma clssica de egosmo, um antnimo de caridade, se que me entendem. Mas todo mundo se atrasa. Os espetculos teatrais ingleses comeam no horrio marcado, e voc pode ser o rei de copas, mas vai ter que aguardar o final do primeiro ato, l atrs, em p, e s sentar durante o intervalo. Thomas Watson, fundador da IBM, trancava a porta ao incio das reunies e impunha penalidades aos atrasados. O condutor do trem-bala japons desculpa-se com os passageiros pelo atraso de um minuto ocorrido na partida da viagem, e a cada momento volta a se comunicar pelo sistema de som explicando como o atraso est sendo compensado e, claro, volta a se desculpar. Mas como estamos na terra das palmeiras, a Pindorama, te aconselham a relaxar. neura, dizem alguns. Falta de educao e de respeito ao prximo, rebato. No tolera ser cobrado "Eu me atraso sim, e no admito que fiquem me cobrando porque no chego na hora. Eu no sou criana". No, realmente no voc no criana, voc mimado ou bobo, isso sim. S falta bater o pezinho e danar aos pulos como ndio de filme de cowboy. Ora, convenhamos, quem no tolera cobranas no pode cobrar, qualquer que seja o assunto. Se algum cobra seus atrasos no porque voc atrasado, porque seu atraso atrapalhou o dia dele, atrasou-o para outros compromissos ou o que quer que seja. Mas se voc no tolera ser cobrado, ento bate pezinho, bate... Desorganizado crnico "Eu bem que tento, mas me enrolo todo. J comprei agenda, j tentei acordar mais cedo, fao o maior esforo para chegar na hora, no dou conta da minha
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papelada, me enrolo nos e-mails, enfim, no consigo mesmo". Sua patologia aponta para uma terapia, pois parece que voc no malbarata apenas tempo e horrios, mas outras coisas e valores. Ou, ento, gosta de sofrer. Quero fazer mais do que posso Eis um caso tipo da sndrome do super-homem, aquele que pode voar, chegar quase que imediatamente onde se fizer necessrio, resolver muitos assuntos rapidamente e bem, dar conta de tudo, absolutamente tudo, sem sequer desmanchar o topete, como o heri do gibi. Mas isso s possvel naquele mundo dos quadrinhos. Muitos executivos precisam de um aviso mais srio do prprio corpo (estresse, AVC, infarto) ou da empresa (alerta da rea de sade ocupacional, aviso dos colegas ou chefias, demisso) para entenderem as possibilidades e limitaes do trabalho, do organismo e do mundo em geral. Querer fazer tudo sinal de que algo ficar por ser feito, e muitas vezes o mais importante e significativo. Mas quem no quis ser superheri quando garoto? Estimativas incorretas Este caso clssico, e ocorre sempre que usamos mais o "eu acho que d" do que "dois e dois so quatro". Explicando melhor: o "eu acho que d" se vale das boas intenes, da crena de que todos so bons e vo me ajudar, do trnsito que vai estar livre em pleno horrio de rush, da boa vontade com que serei atendido no banco ou no rgo pblico e coisas desse tipo. O "dois e dois so quatro" conta com o atraso e mau humor dos outros, com o trnsito lento, com o individualismo que existe hoje (eu primeiro), com mau atendimento por conta de baixa qualificao e com fatores parecidos com estes. Consulte Nietzsche. Ou melhor, calcule prazos e horrios com base na realidade e no na imaginao e desejos. Eu sei, o mundo pode e vai melhorar, mas viva neste que est a, e no no do conto da fadas em que ele se transformar no futuro. Quando pressionado, cedo e me atraso! Quem sabe uma dose de assertividade lhe faa bem! Pense se vale a pena ceder sempre para contentar um lado, deixando com que o outro lado pague por sua fraqueza. Pense um instante em colocar voc e seus interesses antes dos interesses dos demais, quando isto for necessrio, e aprenda, treine, pratique dar respostas mais firmes quando precisar delas. Eu sei que voc gente boa, quer atender a todos que te pedem um trabalho ou um favor, mas pense tambm em voc e naquilo que trar resultados para seu trabalho ou sua vida, e aprenda a no ceder sempre. Principalmente nos horrios. Procure respeitar os seus horrios porque respeitar assim tambm os outros. Como diz Moura Castro, "fazer com antecedncia mais rpido e mais barato". E

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acrescento: mais produtivo e menos estressante; mais ecolgico e menos agressivo; mais correto e mais tico. Autor: FERNANDO HENRIQUE DA SILVEIRA NETO

3.3 Questes Ambientais

Um ambiente limpo e organizado agradvel e causa sensao de bem-estar. Outros requisitos importantes esto relacionados a dimenses e adequao do local, iluminao, ventilao, conforto trmico e acstico. As organizaes que vestiram a camisa do usurio, alm da ateno dispensada aos aspectos estticos, esto buscando eliminar fatores ligados ao ambiente de trabalho que possam causar danos sade. Entre eles, esto: a) poluio visual o excesso de material visual (cartazes, fotos, entre outros) ou a desordem dos objetos disponveis no ambiente (mobilirio e equipamentos) podem causar desconforto visual; b) poluio sonora barulhos so inadequados ao ambiente de trabalho, uma vez que a exposio contnua a grandes rudos pode causar srios prejuzos ao ser humano, tais como nervosismo, fadiga mental, distrbios auditivos. A aparncia de qualquer ambiente chama a ateno quanto a aspectos como iluminao, ventilao, mobilirio, equipamentos, layout. Segundo especialistas, a iluminao adequada causa bem-estar fsico e emocional aos indivduos, e a boa ventilao diminui os nveis de agentes nocivos sade. Em linhas gerais, a disposio do mobilirio e dos equipamentos deve obedecer a dois princpios bsicos. O primeiro diz respeito otimizao do espao, de forma a acomodar bem as pessoas, permitir fcil acesso ao material de trabalho e facilitar a circulao no ambiente. O segundo est relacionado ao local reservado ao atendimento do usurio. O ideal deix-lo livre de rudos que possam interferir na qualidade dos servios prestados. Deve-se considerar, ainda, que a decorao de um ambiente, por mais sofisticada ou planejada que seja, no agrada a todos. Por outro lado, o conhecido preceito gosto no se discute est perdendo fora na atualidade, e a assessoria de especialistas no assunto pode ajudar a resolver questes dessa natureza. Compondo ambientes Composio de ambientes um termo bastante usado em decorao. Referese organizao dos elementos (mveis, cortinas, acabamentos etc.) que compem o espao (ambiente), de modo a oferecer ao observador um estmulo harmonioso e equilibrado. O mais importante em decorao criar no ambiente um clima que lhe d significado. Isso possvel por meio de formas, cores e materiais utilizados.
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A harmonia e o equilbrio do ambiente so conseguidos pela correta disposio dos elementos decorativos, de modo que o peso visual de cada um seja equivalente ao espao em que est inserido. Tanto a dimenso do elemento que compe o espao quanto sua forma, cor, textura e outras variveis influenciam o peso visual do ambiente. Tambm a dinmica, o ritmo e a proporo dos elementos so de grande importncia para a composio decorativa. Denomina-se dinmica a sensao de movimento que transmitida pela forma, posio e ordenao dos elementos. O ritmo a repetio de elementos. A proporo a relao dimensional entre as partes e o todo. A proporo e as dimenses entre as partes de um elemento ou de sua relao com o espao podem ser vistas de quatro maneiras distintas: da pea em relao s suas partes (sof: dimenses do encosto, assento, braos); da pea em relao aos outros mveis (sof em relao mesa de centro ou lateral); da pea em relao ao ambiente (sof em relao sala); relao dimensional do ambiente em si (altura, largura, profundidade). A decorao ocasiona estmulos visuais no observador, percebidos nas formas, cores, luzes e texturas utilizadas na composio do ambiente. Esses estmulos podem ser organizados pela semelhana, pela repetio ou pelo contraste. Dependendo do princpio escolhido, o ambiente ter uma caracterstica diferente. Um ambiente composto apenas pela semelhana pode tornar-se montono, repetitivo, cansativo, uma vez que no oferece variedade. J um ambiente composto por contrastes pode tornar-se agressivo e cansativo pelo excesso de variedade. Percebe-se, portanto, que a semelhana e o contraste so complementares na composio decorativa, uma vez que a semelhana dos estmulos essencial para se conseguir a harmonia, mas o contraste fundamental para dar nfase a uma pea, valorizar determinada rea, criar centros de interesse e oferecer variedade visual. Dessa forma, semelhana, repetio e contraste devem ser dosados de acordo com o tamanho do ambiente, com a mensagem que se deseja transmitir, com a necessidade de criar elementos ou reas dominantes, mas principalmente pelo bom senso. nesse sentido que a orientao de um profissional pode ser de grande importncia, pois, como visto, so diversos os aspectos que influenciam a harmonia e o equilbrio da decorao e, conseqentemente, o prazer e conforto daqueles que utilizam o ambiente.

4. Postura tica e profissional 4.1 Atitudes comportamentais adequadas

O sucesso profissional e pessoal pode fazer grande diferena quando se une competncia tcnica e competncia comportamental. De acordo com especialistas no assunto, se essas competncias forem desenvolvidas, a organizao ganha em
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qualidade e rapidez, e o servidor conquista o respeito dos usurios internos e externos. Mas, afinal, o que pode ser entendido como competncia tcnica e competncia comportamental, se a prpria noo de competncia apresenta mltiplos significados? A competncia tcnica tem como base o conhecimento adquirido na formao profissional. Em outras palavras, a competncia tcnica prpria daqueles cujo currculo (formao profissional) adequado funo que exercem e que, de modo geral, so profissionais que revelam a preocupao em se manterem atualizados. A competncia comportamental adquirida na experincia. Faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas das pessoas para lidar com situaes do dia-a-dia. De modo geral, o desenvolvimento dessa competncia estimulado pela curiosidade, paixo, intuio, razo, cautela, audcia, ousadia. Sabemos que no fcil alcanar o equilbrio entre esses dois tipos de competncia. comum encontrarmos pessoas capacitadas realizando diferentes atividades com maestria, porm, com dificuldade em manterem relacionamentos interpessoais de qualidade. Tratam de forma grosseira tanto os usurios internos como os externos. Lutam para que suas idias sempre prevaleam. No conversam, gritam. Falam alto ao telefone. Fingem que no vem as pessoas. As organizaes, ao contrrio disso, buscam cada vez mais ter em seus quadros servidores com slida formao tcnica que, capazes de cultivar valores ticos, como justia, respeito, tolerncia e solidariedade, demonstrem atitudes positivas e adequadas ao atendimento de qualidade. Para compor esse perfil, o profissional necessita saber ouvir, conduzir uma negociao, participar de reunies, vestir-se adequadamente, conversar educadamente, tratar bem os usurios internos e externos.

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A convivncia social de qualidade exige do indivduo a observao de regras simples. A finalidade a de se estabelecer uma relao de respeito entre as pessoas. Entre essas regras, algumas so imprescindveis a qualquer tipo de atendimento: pontualidade sinal de respeito aos usurios internos e externos; aparncia boa apresentao pessoal e uso de vestimenta adequada ao estilo pessoal e atividade profissional do indivduo; cordialidade utilizao de expresses como Obrigado, Por favor, Licena, Desculpe-nos pela demora; sigilo com relao aos assuntos confidenciais; tom da voz moderado, principalmente em ambientes fechados; uso do telefone utilizao no-simultnea realizao de outra atividade; uso do celular desligado durante o atendimento. Perfil necessrio ao profissional do sculo XXI (Texto 1) Uma parcela expressiva da humanidade tem demonstrado que no mais aceitvel tolerar condutas inadequadas na prestao de servios e acredita que o sculo XXI exigir mudana de postura do ser humano. Aos poucos nasce a conscincia de que precisamos abandonar velhas crenas como errar humano, santo de casa no faz milagres, em time que est ganhando no se mexe, gosto no se discute, entre outras, substituindo-as por: a) acertar humano o ser humano tem demonstrado capacidade de eliminar desperdcios, erros, falhas, quando cobrado por suas aes; b) santo de casa faz milagres organizaes e pessoas, quando valorizadas, tm apresentado solues criativas na identificao e resoluo de problemas; c) em time que est ganhando se mexe sim em todas as atividades da vida profissional ou pessoal, o sucesso pode ser conseguido por meio da melhoria contnua dos processos, das atitudes, do comportamento; a avaliao daqueles que lidam diretamente com o usurio pode apontar os que tm perfil adequado para o desempenho de atividades de atendimento ao pblico; d) gosto se discute profisses antes no aceitas ou pensadas, alm de aquecerem o mercado de trabalho, contribuem para que os processos de determinada atividade ou servio sejam reformulados em busca da qualidade total. Alm dessas mudanas, h necessidade da adoo de outros paradigmas em consonncia com as transformaes que a globalizao e as novas tecnologias vm
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trazendo para a humanidade. O desenvolvimento pessoal um deles e est entre os temas debatidos na atualidade, por se tratar de um valor indispensvel cidadania. Autores de diversas reas do conhecimento defendem que a humanidade deve conscientizar-se de que cada indivduo responsvel pelo seu prprio desenvolvimento e que, para isso, cada cidado necessita planejar e cuidar do seu destino, contribuindo, de forma responsvel, para o progresso da comunidade onde vive. O novo sculo exige a harmonia e a solidariedade como valores permanentes, em resposta aos desafios impostos pela velocidade das transformaes da atualidade. No toa que as organizaes esto exigindo habilidades intelectuais e comportamentais dos seus profissionais, alm de apurada determinao estratgica. Entre outros requisitos, essas habilidades incluem: atualizao constante; solues inovadoras em resposta velocidade das mudanas; decises criativas, diferenciadas e rpidas; flexibilidade para mudar hbitos de trabalho; liderana e aptido para manter relaes pessoais e profissionais; habilidade para lidar com os usurios internos e externos. A postura tica e profissional um componente importante para imprimir qualidade ao atendimento, qualquer que seja a modalidade: presencial, por telefone, por carta ou por Internet. A postura tica tambm fator que agrega valor organizao e que est diretamente relacionado s representaes positivas que os usurios venham a construir a respeito da organizao. Esperamos que voc j tenha percebido a importncia desse componente no mbito das aes de atendimento e que j o tenha integrado a seu perfil profissional.

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