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Castigando la calidad

Por qu los empleados se decepcionan de dar servicio al cliente? Una de las preguntas ms comunes que me hacen los empresarios a los que asesoro es porqu los colaboradores pierden la actitud hacia la calidad. Es comn que la gente comience con mucho entusiasmo a participar en la calidad, pero luego la empresa enfrenta problemas para que se mantenga la actitud o para retener trabajando en nuestra organizacin al personal que, despus de mostrar resultados satisfactorios, al no recibir apoyo de la organizacin salen en busca de mejores oportunidades de trabajo en otras empresas. En los ms de 13 aos estudiando la calidad en el servicio, hemos percibido que hay castigos que sufre el personal de las empresas que inhiben o matan su actitud hacia el proceso de calidad. CASTIGOS? Durante nuestras miles de charlas con empleados descubrimos que en muchos casos, por no decir que casi todos, el personal no slo senta que no era reconocido su esfuerzo por la calidad, sino que manifestaba abiertamente que la empresa realizaba acciones que inhiban su gusto por el trabajo; en pocas palabras, no reciban nada bueno a cambio y s algo malo: un castigo. Qu pensara usted que har la gente que hizo todo lo necesario por beneficiar a un cliente y que recibe un castigo (en vez de un premio) por haberlo hecho? No le garantizo que desear volver a hacerlo, o no puedo garantizar que va a desear continuar en la organizacin por mucho tiempo ms. Le pido que se ponga en el lugar de sus empleados en los siguientes casos:

A. Se les llama la atencin por hacer una concesin con el


cliente A veces para satisfacer a un cliente (objetivo mximo de la calidad) se requiere hacer alguna compensacin o alguna accin fuera de procedimiento. Si ello se castiga se reforzar la idea de que el cliente no es importante, o de que dicho colaborador no puede tomar decisiones, y su actitud e inters se irn por el drenaje.

B. No hay consideraciones especiales


A veces satisfacer clientes requiere tiempo y esfuerzo adicionales por parte de un colaborador, y si este esfuerzo no merece las adecuadas concesiones de la empresa, entonces sentir que est experimentando un castigo que ahuyenta su deseo de seguir actuando adecuadamente. Podemos decir que hay varias modalidades: Se hacen acreedores a una reprimenda por llegar tarde (aunque salgan tarde), cuando en algunas ocasiones recuperar a un cliente implica invertirle un tiempo adicional al del horario normal. Si algn empleado tiene que salir ms tarde de lo normal y por error alguna otra ocurrencia llega tarde al da siguiente, se hace acreedor a un castigo sin siquiera notar su esfuerzo del da anterior. Puedo dar ms de cien ejemplos, pero slo comentar uno. Una vez a mediados de 1999, estaba asesorando una pequea empresa de comercializacin de partes electrnicas que estaba ansiosa por mejorar el servicio a sus distribuidores del pas y de Latinoamrica. An recuerdo que slo habamos impartido los cursos iniciales por lo que no podamos lograr mucho todava. Sin embargo, recuerdo bien un da en que llegaron unos pedidos importantes de Sudamrica (un pedido especial que era casi cinco veces ms grande que uno promedio) y el cliente lo quera urgente, antes de que terminara la

semana que corra. Se tuvieron que asignar a varias personas para lograr cumplir las demandas importantes del cliente. Varias personas se ofrecieron a colaborar para surtir este pedido. Los siguientes dos das tuvieron que salir despus de las 11 de la noche (su horario de salida era a las 7) con tal de cumplir con el cliente y beneficiar a la empresa. Dos de las diez personas que participaron en este requerimiento especial, tuvieron al osada de llegar tarde el tercer da, tal vez como 30 minutos, y el gerente de operaciones decidi regresarlos a su domicilio sin goce de sueldo (y dicen hoy da los jefes que hay horario de entrada pero no de salida...) El gerente general soport la decisin del ejecutivo y se perjudic a dos personas que haban participado para que la empresa obtuviera un beneficio. Estos ejecutivos castigadores argumentan que es cuestin de disciplina y que no se debe dejar que alguien se salga de ella. Por supuesto, estas reglas son para los plebeyos, porque los empresarios, directivos y supervisores pueden hacerlo sin recibir castigo alguno. Sobra decir que el personal no volvi a llegar tarde, pero tampoco volvi a tener el inters por servir bien a los clientes. Incluso algunos colaboradores de aquella ocasin ya no estn en la empresa. Quin perdi ms? El cliente, por supuesto, perdi y la empresa tambin. Ni qu decir del empleado. Por supuesto que muchos ejecutivos hacemos esto y luego nos quejamos de la mala actitud del empleado, o de que no hay empleados comprometidos en nuestro pas. Ser? La disciplina inflexible inhibe la actitud del personal que segn entiendo es lo que las empresas buscamos.

Permisos negados. Tambin escuchamos a una gran cantidad de empleados comprometidos quejarse de que la empresa no es recproca con ellos: no obstante que

cumplen con el reglamento, cuando requieren de un permiso especial para realizar una diligencia personal (firmar boletas, acudir al banco, visitar a una familiar en un hospital, etc.) no es autorizado. Entonces el empleado siente injusticia: las empresas s pueden tener necesidades especiales, urgencias y requerimientos, pero los empleados no. A mediados del ao 2000 realizamos un servicio de medicin para una organizacin de servicios de limpieza (outsourcing) y recibimos una gran cantidad de quejas de los empleados y de los clientes. Los clientes de dicha empresa se quejaban de la alta rotacin de personal, lo que afectaba seriamente el servicio que reciban. Por su parte, los directivos de la empresa aducan que no podan encontrar gente comprometida y profesional, algo normal en su industria. Sin embargo, al investigar con los clientes de la empresa y con los empleados que todava no se iban de la empresa, descubrimos que el problema era que se castigaba constantemente al personal. Durante la medicin descubrimos que, por la alta rotacin de personal, era frecuente que se pidiera al personal que quedaba doblar turnos para cubrir los lugares vacos; y aunque les pagaban algo de obras extras la insatisfaccin de los clientes internos (empleados) se presentaba cuando despus de dos, tres y hasta cuatro semanas de doblar turnos casi todos los das y de trabajar el da de su descanso semanal, se les presentaba una emergencia personal y familiar o necesitaban un permiso, pero les era rotundamente negado. Resultado: muchos colaboradores no queran seguir doblando turnos o trabajando el da de su descanso perjudicando con ello el servicio al cliente o salan en busca de otro empleo.

Si al final quien muestra la actitud o se cambia de trabajo es el colaborador, entonces deberamos preocuparnos ms por saber qu siente, qu piensa y porqu razn acta de una u otra forma. No se le retribuye tiempo al empleado. A veces los empleados slo desean recuperar parte del tiempo que invierten por bien de la organizacin. Negarles esto (salir un da temprano, tomar sus vacaciones, etc.) tambin ahuyenta su entusiasmo.

C. No se les da compensacin por gastos efectuados


Y no hablamos aqu del pago de horas extras, sino del hecho de que irse a las 23 horas en beneficio de la calidad implica tener que desembolsar el costo de un taxi, o quedarse sin cenar una noche por llegar tarde a casa, o tener que desembolsar para cenar cualquier cosa en la calle. Entonces, la opinin de su colaborador ser que un cliente satisfecho es beneficio para la organizacin, pero no para l. Nadie que yo conozca dar los mejores resultados si en vez de beneficiarlo le cuesta. Usted lo hara en el lugar de ellos?

D. Hay polticas y procedimientos que perjudican al


personal y al cliente No me lo va a creer, pero hemos observado a organizaciones donde las polticas y los procedimientos que se supone estn para facilitar el trabajo y ofrecer servicios con calidad, en vez de propiciar el esfuerzo del personal lo orillan a caerse en el precipicio. Una empresa de la industria farmacutica, donde los colaboradores tenan una prestacin de comedor dentro de la empresa, tena una poltica para la distribucin del personal en los tres horarios de comida establecidos, con la idea de que estuviera equilibrada la demanda. Sin embargo, al crear la poltica establecieron una regla que

-buscando orden y beneficio slo provocaba malestar del personal y en muchas ocasiones problemas para los clientes: los empleados tenan asignados cierto horario de comida y no podan cambiarlo casi bajo ninguna circunstancia; incluso, despus se reglament que tenan solo cinco minutos de tolerancia para llegar al comedor, y el que no llegara en ese lapso ya no podra entrar, y para su mala fortuna ni siquiera podra asistir en un horario posterior. Es decir, se quedaran sin comer. Si los empleados, intentando satisfacer clientes, se retrasaban un poco en la hora de la comida, se quedaran con hambre.

E. Ms trabajo, misma paga


Los castigos que mencionan los colaboradores encuestados son muchos, pero quizs uno de los ms frecuentes es que dar un buen servicio al cliente les generaba un castigo poco deseado: mayor carga de trabajo. Parece comn que a los empleados que atienden a mejorar a los clientes se les 'encaje el diente', pidindoles ms trabajo del que supuestamente tienen asignado. Ya sea porque un compaero no sabe realizar determinada tarea o porque falta, pero a final de cuentas un colaborador tiene que hacer ms que los dems, y ello no le reporta ningn beneficio: ni en salario (es mucho pedir, seguramente) ni en permisos ni en consideraciones especiales; ni siquiera en pago de gastos adicionales. Nos referimos a cuando le damos ms trabajo a alguien por una situacin temporal especfica. Por ejemplo, hay restaurantes en los que cuando falta el cajero, algn mesero o jefe de piso tiene que realizar ese trabajo y el propio. Sobra decir que le ser difcil cumplir cabalmente con ambos, sobre todo si sabe que no habr retribucin especial. Y lo peor de todo es que le llamen la atencin por descuidar sus propias actividades.

F. Ms clientes que atender, mismo salario


En algunos casos una mayor carga de trabajo no es cosa temporal, sino permanentemente, con el argumento de que una persona es la ms apta para atender a los clientes importantes. Si alguien tiene mayor carga de trabajo que sus compaeros de puesto igual o similar, y su pago es el mismo, entonces lo sentirn como un castigo no como un privilegio por su desempeo. A veces caemos en el espejismo de querer dar buenos resultados y abusamos del personal con habilidades, ellos se decepcionan y al final perdemos todos.

G. Un mal supervisor
En ocasiones (bastantes, por cierto) castigamos al personal con un nuevo jefe en lugar de ayudarlos a dar mejores resultados, los obstaculiza y desmoraliza en su labor por satisfacer clientes. Hay supervisores que no consideran que los clientes sean importantes o que el personal no es calificado o, en el ltimo de los casos, que no son buenos lderes, tanto por no estar capacitados para ello como por su idea de lo que un jefe implica. Muchos empleados talentosos se sienten castigados con malos jefes, y algunos no trabajan igual, otros buscan otro empleo. CONCLUSIONES En pocas palabras: si un empleado no recibe recompensa por trabajar en favor de la calidad (bono, sueldo, premio, retribucin de tiempo, etc.), y adems tiene que desembolsar de su dinero para cubrir los imponderables y, por ltimo, recibe castigos y reprimendas, por supuesto que no tendr el ms mnimo inters en continuar mostrando ese inters en el futuro.

Lo que tambin es cierto es que muchos de los castigos mencionados se generan de manera inconsciente por parte del lder. No se preocupe si ya le pas, mejor ocpese para que no le vuelva a suceder: ya no tendr perdn. El entusiasmo hacia la calidad debe ser alimentado en cada persona para que no se pierda, y todo depende de nosotros como lderes. Usted decide: fomentamos la calidad o la seguimos castigando. Vctor Quijano

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