ANO I N 4 MAIO/JUNHO DE 2007

Para se obter um bom resultado nanceiro, no processo gerencial, os empresrios devem acompanhar permanentemente e avaliar os resultados nanceiros das operaes. Para isso, faz-se necessrio um bom planejamento nanceiro, uma boa gesto do capital de giro, avaliar o desempenho do negcio, atravs dos indicadores nanceiros e operacionais, analisar o retorno dos investimentos, analisar as melhores alternativas em termos tributrios para o estabelecimento.

Gesto financeira
Despesas xas

Por que precisamos conhecer a estrutura da empresa?

Para controlar adequadamente o custo; para criar as condies operacionais para obter ganhos de ecincia e escala; saber auto-avaliar a situao operacional e nanceira, para dar melhores condies de tomar decises mais adequadas; reduzir os custos administrativos e operacionais; transferir os ganhos de ecincia ao cliente. Seguem abaixo alguns conceitos bsicos:

So aquelas cujo total no varia proporcionalmente ao volume produzido (na indstria), ou ao volume de vendas (comrcio e servio), ou seja, existem despesas a serem pagas independente da quantidade produzida ou do valor de vendas. Exemplo: aluguel, honorrios de contador, seguro da empresa, salrio dos funcionrios, entre outros.

Estrutura de resultados Custo

Todas as empresas, independentemente da rea de atuao (comrcio, indstria ou servios), possuem gastos. Estes gastos se subdividem genericamente em custos, despesas variveis e despesas xas. A anlise destes gastos se faz necessria, para a apurao correta de sua lucratividade e, tambm, para o gerenciamento nanceiro mais eciente. Trata-se de uma ferramenta utilizada para realizar uma anlise econmica da empresa e apurar o lucro operacional por determinado perodo. A Estrutura de Resultados composta pelas vendas totais, custos, despesas variveis, despesas xas, permitindo determinar a margem de contribuio, ponto de equilbrio e lucro operacional.

Margem de contribuio
a diferena entre a receita total menos as despesas variveis da empresa. A margem de contribuio a parcela da receita total que ultrapassa os custos e despesas variveis e que contribuir para cobrir as despesas xas e, ainda, formar o lucro. MC = RT (C + DV) Onde, MC= margem contribuio RT = receita total C = custos DV = despesas variveis

Custos do produto
Os custos referem-se aos gastos efetuados com materiais e insumos (na produo do bem, no caso da indstria), aquisio do produto (no caso do comrcio) ou realizao dos servios.

Despesas variveis
So aquelas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao volume vendido, ou seja, s haver despesa, se houver venda ou unidades produzidas. Exemplo: comisses sobre vendas, impostos.

Ponto de equilbrio
o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (custos, despesas xas e despesas variveis). Neste ponto, os gastos so iguais receita total da empresa, ou seja, a empresa no apresenta lucro nem prejuzo. Normalmente fazemos as seguintes perguntas: Quanto terei que faturar para conseguir pagar os meus custos, despesas xas e variveis? Quais as quantidades que terei que produzir/ vender para poder ter lucro? O ponto de equilbrio que vai denir e esclarecer essas dvidas. Temos duas formas de determinar o ponto de equilbrio: 1 Atravs do volume de vendas; Ponto de Equilbrio: item 1 DF PE = --------- = MC
Valor mnimo necessrio de faturamento que a empresa necessita para honrar seus compromissos nanceiros no perodo analisado.

Giro de caixa
Refere-se ao nmero de vezes por ano que o caixa da empresa realmente se reveza. Pode-se calcular o giro de caixa de uma empresa, dividindo 360(o suposto nmero de dias do ano) pelo ciclo de caixa. Atualmente, o Giro de Caixa da empresa X 8,57 (360:42). Quanto maior for o giro de caixa, menos caixa requer.

Balano Patrimonial
um relatrio para retratar a situao e sade nanceira da empresa, em uma determinada data. Em sua essncia, o balano registra a relao entre o ativo e o passivo da empresa

Ativo circulante
Parte do ativo que registra os valores imediatamente disponveis(dinheiro, depsitos bancrios) e os que podem ser convertidos em dinheiro a curto prazo.

Passivo circulante
Parte do passivo que registra as dvidas e obrigaes da empresa que vencem, at o exerccio seguinte; passivo exigvel a curto prazo.

Onde, PE = ponto de equilbrio DF = Despesas xas MC = Margem de contribuio

Lucro lquido
o valor que sobra das vendas menos todos os custos e despesas. Tem por objetivo remunerar o investimento feito na empresa. Calcula-se da seguinte forma: Lucro lquido = Vendas Custo das mercadorias vendidas despesas variveis despesas xas.

Ciclo operacional
o perodo entre a compra de mercadoria e o recebimento das vendas, frmula do Ciclo Operacional Ciclo Operacional = PME + PMR Onde, PME = Perodo mdio de estoque PMR =Perodo mdio de recebimento Isso quer dizer que quanto maior for o ciclo operacional, mais tempo a empresa estar demorando para transformar o seu estoque em dinheiro, no caixa. Signica que quanto maior o tempo, menos disponibilidade imediata a empresa ter.

Lucro bruto
Diferena entre a receita de vendas de uma empresa e o custo do seu processo de fabricao ou prestao de servio.

Lucro operacional
Margem de contribuio custo xo

Prazo mdio de recebimento (PMR)

O prazo mdio de recebimento representa o nmero mdio de dias em que a empresa transforma suas vendas em dinheiro. Contas a receber PMR = -------------------------------------------------------Venda mdia diria a prazo

Ciclo de caixa
denido como o perodo de tempo que vai do ponto em que a empresa faz um desembolso para adquirir o produto A (ou matria-prima), at o ponto em que recebido o dinheiro da venda desse produto e pode ser expresso pela seguinte equao: Ciclo de caixa = PME + PMR PMP 20 + 30 8 = 42 dias Onde, PMP = Perodo mdio de pagamento

Prazo mdio de pagamento (PMP)

O prazo mdio de pagamento representa o nmero mdio de dias em que as compras so pagas. Contas a pagar PMP = --------------------------------------------------------Compra mdia diria a prazo

PLANILHA DE COLETA DE DADOS DE FARMCIA

Nome da Empresa: Ms: Responsvel: RECEITAS OPERACIONAIS Recebimentos Vista Recebimento em dinheiro Recebimento em cheques Recebimento cartes de dbito Outras Recebimentos a prazo Recebimento convnios Recebimento cartes de crdito Recebimento cheques pr-datado Outros RECEITAS NO OPERACIONAIS Emprstimos Lucro de aplicaes nanceiras Outros TOTAL DE RECEITA

DESPESAS
Custo Operacional Fixo Aluguel gua Energia Taxas (IPTU, Alvars, Lixo, CRF) Conservao de Prdios e Instalaes Telefonia + Internet Benefcios (Alimentao, Sade, Seguros, Uniformes, Treinamentos etc.) Gastos com combustvel Manuteno de veculos Servios de contador Pro labore Mensalidades de associaes, CDL, sindicatos etc. Salrios de funcionrios (sem comisso) Encargos sociais (GRPS, FGTS) Transporte funcionrios (Vale Transporte) Frias 1/3 de Frias Dcimo Terceiro Manuteno de equipamentos e aparelhos Manuteno de informtica equipamentos e programas de informtica Divulgao e marketing Pagamento de emprstimos Seguro Despesas com viagem Taxa de manuteno de conta bancria Material de limpeza Material de expediente Outros (qualquer prestao ou taxa xa) TOTAL CUSTOS FIXOS Custo Operacional Varivel Comisses de Salrios de Funcionrios Taxas de movimentao bancria (CPMF) Embalagens Juros bancrios Peas de reposio de equipamentos e mquinas Sub Total 1 R$ R$

Produtos para reposio de estoque (Aquisio de produtos) Encargos Varveis (ICMS, IR, Simples, Super-Simples, PIS, Conns) TOTAL CUSTOS VARIVEIS PERDAS MENSAIS Diferena de estoque (valor) Produtos vencidos Perdas de produtos SUB TOTAL 2 TOTAL CONTAS A RECEBER A LONGO PRAZO RECEBIMENTOS DE CONTAS ANTERIORES (INADIMPLNCIA) Convnios ms anterior Cheques devolvidos do ms anterior Convnios com mais de 2 meses inadimplentes Cheques no recebidos c/ mais de 2 meses SUB TOTAL 1 CONTROLE DO ESTOQUE Estoque de incio de ms Estoque de nal de ms Diferena de estoque nal Modelo de Oramento de Caixa com exemplo Receita mensal R$ Despesa mensal R$ Fluxo Lquido de Caixa (+) Saldo caixa do ms anterior Saldo Final de Caixa (+) Financiamento necessrio Saldo Final de Caixa com Financiamento JAN 100.000,00 90.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 FEV 70.000,00 5.000,00 -15.000,00 10.000,00 -5.000,00 8.000,00 3.000,00 MARO 10.000,00 88.000,00 22.000,00 -5.000,00 25.000,00 7.000,00 ... NOV DEZ Sub Total 2

A Comfar (Comisso de Farmcia) do CFF coloca-se disposio dos farmacuticos para tirar dvidas, passar novas informaes sobre o assunto tratado. A Comfar aceita sugesto de temas para novos encartes. Agradecimentos: ao Prof. Geraldo Cardoso Monteiro, economista renomado, pela colaborao neste encarte. Bibliograa consultada
Curso CETE (Centro de Estudos Tcnicos Empresariais) MBA em Gesto Avanada do Varejo Farmacutico. ANGELO, Claudio Felisoni, SILVEIRA, Jos Augusto e FVERO, Luiz Paulo. Finanas no Varejo Gesto Operacional. So Paulo, 3 ed. Saint Paul Editora, 2006. CHRISTOVO, Daniela e WATANABE, Marta. Guia Valor Econmico de Tributos. So Paulo, Ed. Globo, 2002. GITMAN, J. Lawrence. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo,10 ed. Pearson Addison Wesley, 2004. GROPPELLI, A . A. e NIKBAKHT, Ehsan. Administrao Financeira. So Paulo, 2 ed. Atlas, 2006.

E-mails para contato

Integrantes da Comfar, farmacuticos Margarete Akemi Kishi (SP), Conselheiro Federal Amilson Alvares (TO) e Jos Elizaine Borges (GO).

amilsonalvares@yahoo.com.br

magkishi@terra.com.br

pzaine@terra.com.br

comfar@cff.org.br

Produzido pela Comisso de Farmcia (Comfar) do Conselho Federal de Farmcia. Integrantes: farmacuticos Amilson lvares (Presidente e-mail amilsonalvares@yahoo.com.br), Jos Elizaine Borges (pzaine@terra.com.br) e Margarete Akemi Kishi (magkishi@terra.com.br).