Durante el pasado mes de Junio, se llevo a cabo en este Hotel un taller orientado a estudiar y proponer formulas innovadoras, creativas

y factibles, orientadas a: Incrementar la Productividad La implantacin de una verdadera Cultura de Calidad Total

Las razones para estos cambios estn basadas en el Hecho de que la Productividad proviene del animo de la gente, de su convencimiento y el compromiso adquirido con su empresa. Las empresas Productivas son aquellas donde los Colaboradores sienten la Empresa como suya y acostumbran describirse afirmando:. As lo hacemos nosotros. La existencia de Personal con enorme antigedad que ya han escuchado todo, los contratos colectivos honerosos e improductivos, las actitudes manifiestas de tedio derivadas de largas permanencias en los mismos puestos, los estilos de operacin y administracin completamente ortodoxos y tradicionales y, sobre todo, los mtodos de conduccin de personal orientados hacia mucha supervisin, alto control y poco estimulo a la creatividad, la imaginacin, la inventiva o la innovacin; manifiestan una Empresa que demanda, por sobre todas las cosas RENOVAR SU CULTURA DE CALIDAD. La Productividad y, por ende, la Calidad, las hace la Gente; entonces se requiere un esfuerzo importante para que: Nuestra Gente se sienta Bien y Orgullosa Nuestros Huspedes y Clientes consuman nuestros servicios y los paguen con agrado

 Nuestros inversionistas vean satisfechas sus expectativas de retorno de la inversin y rendimiento de la misma y, naturalmente, se sientan seguros de quienes operan y administran su propiedad. Con base en lo anterior, el Presente Manual ha sido diseado para fundamentar la Cultura de la Calidad Total en la base de este Hotel, a saber, el Comit Ejecutivo, siguiendo los pasos: Implementar de inmediato a nivel Cadena, un plan que contribuya a garantizar la permanencia rentable de la empresa. Iniciar un Proyecto que se derive de la implantacin de una verdadera Cultura de Calidad Total Hacer permanente un proyecto que logre la formacin del Capital Humano de la Empresa; esto es, que permita la generacin de sus propios especialistas y gerentes. Hacer de todos los expertos en la Organizacin, multiplicadores de si mismos, llevando sus conocimientos coordinadamente a todas las propiedades hasta lograr, no solo las formaciones de mas especialistas, sino la institunalizacion de formas y estndares que distingan a Nuestra Cadena. Formar un Comit de Calidad comprometido a satisfacer a nuestro Cliente interno, servirlo, estimularlo y desarrollarlo en la cultura de la Calidad Total. Aprovechar la experiencia, conocimientos y disposicin personal de quienes ms saben de Capacitacin y Desarrollo Humano en la Empresa, evitando confinarlos a una sola propiedad, con el beneficio de utilizar menos personal para este fin. Con la Finalidad de traer cambios importantes y de Beneficios para nuestro Hotel, el Presente Manual ser una Gua y Base para conducir al Comit Ejecutivo por el Amplio mundo de los Mtodos de Calidad, que llevaran finalmente a todos nuestros anfitriones a Mejorar la Productividad.

La nica razn por la que estamos contratados, es para Trabajar en substitucin de los propietarios con el fin de: Garantizar la permanencia rentable de la Empresa Por lo tanto la prioridad de todos nosotros debe ser: Hacer Productiva a la empresa y esto se logra solamente haciendo productiva a la Gente En vista de que las empresas se vuelven eficientes y mas Productivas y las personas se desarrollan y mejoran su nivel de vida en base a mejores procedimientos y controles de trabajo de Calidad, Allegro Resort Playacar busca situar como Objetivo Principal de la Empresa la Calidad y la Productividad, por lo cual se busca cambiar la Cultura Laboral de la Gente. Entindase por Cultura Laboral al Conjunto de Valores, Creencias y Querencias del Hotel que se basan en la Misin, Visin, Hbitos y Polticas de este, que todo trabajador del mismo deber cumplir y desarrollar al grado mximo. A fin de que todo los Anfitriones sientan suya la Misin de Allegro Playacar se deber contar con un buen sistema de Seleccin, Induccin, Sueldos y Beneficios, Comunicaciones, atencin al Personal y Desarrollo de Recursos Humanos. Esto permitir a la empresa Generar su Propio Capital Humano, el cual recibir constantemente atencin y servicio cordial que se reflejara finalmente, en el incremento de la Calidad y la Productividad Laboral.

Los Principales fines de un Hotel son: 1. 2. 3. 4. El retorno de la Inversin El valor Agregado de la Misma El Obtener Utilidades El Satisfacer las Necesidades de la Sociedad

Los Principales fines de un Negocio son: 1. Generar Dinero del Primer Dinero 2. El valor agregado de la Misma La parte Fundamental de la Funcin de una empresa es, entonces: 1. Generar la Sinergia econmica y Comercial, producir y generar factores para satisfacer las necesidades de la sociedad. 2. El Producir satisfactores para su entorno social 3. El propiciar la estabilidad Social. Todo lo anterior nos lleva a Generar PRODUCTIVIDAD, sin embargo, esta no seria 100% factible si no se obtuviera con Calidad. Por lo tanto, el Hotel deber ser un buen lugar para: Invertir Hospedarse Trabajar Y muy importante tambin, deber ser un lugar donde se propicie : El Espritu de Autodesarrollo

Al referirnos a reflexionar lo siguiente:

Productividad,

necesariamente

debemos

1. Como lograr verdaderamente que la empresa sea Productiva 2. Como podemos Incrementar el % de Productividad dentro de la Misma 3. Como podemos hacer para crear la Calidad dentro de Nuestra propia empresa, utilizando la Cultura de la Empresa 4. En que creemos y que queremos lograr en nuestra empresa Antes de definir o tratar de resolver estos cuestionamientos, debemos primordialmente, darnos cuenta con que contamos, como es nuestra Gente, y como Comit Ejecutivo, como Somos. Un buen comienzo es reflexionar en cual es nuestro lugar en el Entorno Laboral, Poltico, Cultural, Social, y Econmico que nos rodea, esto se logra paso a paso, definiendo primeramente el Concepto de Calidad de la Empresa. Para que un Modelo de Calidad sea Exitoso, es necesario que los valores en que se apoya, sean autnticos y por lo tanto, sostenibles. Los valores mas importantes para Allegro son tres: 1. Calidez Que es la conjuncin de la Aficin, la Cordialidad, la Hospitalidad, La Sinceridad, La Sencillez, La Cortesa, La Amabilidad, La Sensibilidad, La Empata, La Alegra, El respeto, La Entrega; todos estos en conjunto son refuerzos positivos en Nuestro Trabajo.

2. Competitividad

Es el Saber hacer bien nuestras Actividades para as lograr la Eficiencia y por ende, la PRODUCTIVIDAD 3. Eficiencia Es el alcanzar metas, Objetivos, Planes, etc., es el tener la capacidad para lograr la permanencia en nuestro empleo. La Eficiencia se puede definir por Estadsticas, as como por el Logro y alcance del compromiso de llegar a la Calidad. Esta es mensurable a travs de los crculos de Calidad, que son procesos dinmicos de Compromiso. Por todo lo anterior, le invitamos a introducirse en el fantstico mundo de la Calidad, el resultado Final ser un Personal Altamente Motivado, un Hotel con espritu Innovador capaz de satisfacer las mas delicadas necesidades de los huspedes y finalmente un equipo humano altamente Productivo.

ALLEGRO RESORT PLAYACAR, es una empresa consagrada 100% a los Clientes, por lo cual nuestra Calidad se basa en las necesidades de los Huspedes. Para llegar a conocer estas necesidades, ser necesario saturarnos de sus voces, mediante informacin constante que nos permita Armonizar nuestras Actividades con las de Ellos. La informacin que obtengamos har posible competencia, mayor capacidad de la Gente y perfeccionamiento de nuestros procesos y productos. una un mejor mayor

Como nuestro Hotel es consagrado a los Clientes, entonces la Calidad se vera reflejada en los Productos y en los Servicios que demos, esto implica el Conocimiento constante de factores como Economa, Modas y Competencia. El Aumento y establecimiento de la Calidad Total en Nuestro Hotel la mediremos sobre la base de los Estados Financieros, como indicadores actuales de Allegro. En este punto la Calidad ser todo un PROCESO de servicio y Produccin, no solo la integracin de Factores y Funciones aisladas. Para lograr lo anterior se comenzara con el siguiente Mtodo de trabajo sencillo: Todo Gerente de Area deber Reunirse con sus Jefes de Departamentos, Generar y Difundir en ellos: la Misin, La Visin, Los Valores y las Polticas del Hotel

 Cada semana, una vez recibidos los Comentarios de los Huspedes, se encargara de proporcionar una copia a cada uno de ellos, sealando los puntos claves que afecten directamente a su departamento. Con la ayuda y la opinin de cada Jefe a su cargo elaborara el Reporte de Calidad, a fin de hacer participe a cada uno de ellos de las actividades que se realizaran para mejorar el servicio en cada uno de los casos especficos que los Huspedes sealen. Una vez por semana deber realizar una junta con ellos para revisar los procedimientos de operacin del departamento, buscando principalmente que cada Jefe opine o sugiera maneras para mejorar el servicio que se da a los huspedes, aunque no se tengan comentarios al respecto. Se deber mantener informados a los Jefes de departamentos de los cambios que se harn basndose en las circunstancias a las que se enfrente el Hotel en la Comunidad con respecto a la misma compaa o a los Hoteles vecinos. Todos los pasos anteriores lograran eliminar las BARRERAS, esto ayudara a su gente a integrarse en un equipo que tenga un solo objetivo, LA CALIDAD TOTAL. Una vez que logre unir a su equipo, mida las principales necesidades de sus Clientes y comunquelas mediante Canales Claros y sencillos de informacin que permitan que cada Anfitrin de su Area conozca claramente lo que es Importante para los Huspedes. Recuerde, todos los anfitriones de su rea deben sentirse parte del equipo, parte del todo, si lo logra entonces habr Estructurado un Departamento Slido, seguro de su trabajo y Autoestimulado. El resultado final: CALIDAD + PRODUCTIVIDAD = MENOR COSTO Y MAS UTILIDADES

Allegro es un Hotel enfocado a dar lo Mximo a sus Huspedes y Anfitriones, por lo cual su compromiso es con el desarrollo de cada integrante de su equipo para lograr sus metas, a fin de llegar a su objetivo se ha desarrollado un sistema de calidad enfocado a nuestras necesidades como Hotel.

MODELO DE CALIDAD EDEPEC EXACTITUD DESARROLLO ENTUSIASMO PRODUCTIVIDAD ETICA COMPROMISO Este modelo persigue la Calidad y el Servicio como su columna Vertebral. El Corazn del Modelo es la Organizacin de su Comit Ejecutivo. La Organizacin se logra sobre la base de un Cambio de Actitud y a los esfuerzos para satisfacer a nuestros Huspedes. El modelo abarcara los Procesos Administrativos y Operativos del Hotel, buscando enfocarlos totalmente a la Calidad Total. El Fin en este modelo no existe, pues estar modificndose constantemente segn se cambien las necesidades de los huspedes. El EDEPEC no es una Orden, sino mas bien es un PROGRAMA, el cual busca:

 Ensear y dar herramientas a los anfitriones, no nmeros Ligar la retribucin a los clientes Internos o Anfitriones El Objetivo de este Modelo es elevar la Calidad e Incrementar la Productividad a travs de un cambio de actitudes de todo el personal. Se buscara que todos entiendan que la Calidad es un proceso y una Cultura, no una Cosa. Al captar lo anterior ser vital hacer que la gente se comprometa, es decir que responda por medio de acciones y decisiones responsables de su propio desarrollo. As, este Manual y Modelo de Calidad ser el Compromiso de Personas hacia Personas a travs de toda la organizacin, consolidando nuestros valores y creencias, estimulando conductas orientadas a la Productividad a travs del desarrollo individual y grupal, para lograr la autentica satisfaccin de nuestros Anfitriones, de nuestros Huspedes y de nuestros Inversionistas.

MEDIDAS INMEDIATAS PARA EL COMITE EJECUTIVO Todo el Comit Ejecutivo integrara un equipo de Capacitadores y Difusores de nuestros conceptos de Calidad, valores y Productividad que forman a Allegro Resort Playacar. Se identificar a los Anfitriones mas adecuados del Hotel para que formen El Comit de Calidad Total del Hotel como Lideres de Calidad , a fin de habilitarlos como nuestros Capacitadores Institucionales que nos ayuden a formar nuevos Expertos en sus distintas especialidades.

 Se establecer el Programa de Desarrollo Ejecutivo y Lideres de Calidad en el Hotel de manera Indefinida. Se reestructurar el programa de induccin, adiestramiento y Capacitacin, buscando establecer en ellos cursos de Calidad Total y Productividad a Nivel Interno, propiciando la integracin del Staff. Impartir Seminarios Mensualmente sobre Sistemas de Calidad. Institucionalizar los Crculos de Calidad en todos los Departamentos del Hotel. Para los programas Gerencias se deber crear Material y ocupar el existente en cada Junta. Realizar y conformar los programas relacionados con Nuestro Objetivo de Calidad-Productividad El presupuesto de Capacitacin ser manejado y administrado por el propio Gerente de Recursos Humanos, deber canalizarse a travs de una correcta Programacin y oportuna informacin al departamento de Contralora. Cada Gerente de Recursos Humanos, cuenta ya, con su propio Presupuesto de Capacitacin, el cual ser el nico y directo responsable de su administracin. El Director Corporativo de Recursos Humanos, autorizara el presupuesto para cada proyecto, y los gastos que se originen por estos.

EL PROCESO DEL CAMBIO En la vida Humana el Cambio se puede definir como una sucesin de situaciones. Tambin significa evolucin, movimiento; es sinnimo de modificacin. Cambiar tiene que ver con conversin, con mudar, implica algo diferente. Tiene un inicio y un final necesariamente distinto a aquel, con alguna variante: algo debe sufrir modificaciones. El cambio constituye un fenmeno que se da cotidianamente; la gente encuentra

nuevas soluciones, los organismos sociales son autorrectificacion, la naturaleza encuentra siempre nuevas adaptaciones.. Este puede darse a diversos niveles: desde lo inerte hasta lo intangible como un sentimiento. Una piedra cambia de su lugar de origen, una gota de lluvia de la nube a la tierra, y se cambia un sentimiento de rencor por uno de comprensin. En la vida del ser humano es un componente esencial porque todo lo que lo rodea cambia continuamente, al menos lo material: la sucesin del tiempo es un tipo de cambio, los seres materiales y las personas, quienes tambin sufren modificaciones visibles: crecimiento, gordura, calvicie, la cada de los primeros dientes. Pero el hombre es el nico ser que puede adaptarse o no a este, puede racionalizarlo para aprovecharlo o puede resistirse a el por una temporada aunque el cambio vendr siempre, irreversiblemente. Es el hombre un ser capaz de aprovechar los resultados del cambio sacndoles algn beneficio: del movimiento o cambio de las aguas se produce la energa elctrica, de las estaciones de siembra , la energa solar, etc. La resistencia al cambio tiene todo tipo de manifestaciones: cirugas para dar a la piel un aspecto juvenil, mantener el cabello en su raz o de un color que no haga evidente la edad. El ejercicio de la profesin implica un cambio profundo en quien lo experimenta, casi siempre implica el dejar detrs una etapa de la vida la de estudiante e hijo de familia- para iniciar una etapa de mayor responsabilidad, de valerse por si mismo en todos sentidos.

Pero es importante distinguir los tipos de cambio que puede haber, clasificndolos genricamente para poder valorarlos en su justa medida. Podemos hablar de una sucesin infinita de cambios paro como lo que interesa a este estudio es el cambio en el hombre, se puede clasificar de acuerdo a la definicin de persona humana: un ser individual de naturaleza racional con inteligencia y voluntad. Con esta definicin es posible entresacar las reas en las que se puede producir: en el terreno del ser, el nico cambio posible seria el de dejar de ser, dejar de existir, o dejar de ser hombre para pasar al estado de cadver, o nacer que es empezar a ser hombre. El siguiente tipo de cambio se da en la inteligencia: modificaciones de conocimiento, que casi siempre son graduales y progresivos; del no saber al saber o conocer. La adquisicin de conocimientos como la cultura o la capacitacin terica producen un cambio conocido como cultura. Este tipo de cambio es relativo, fcil de producir y se consigue mediante la transmisin de conocimientos, la lectura de un libro, la asistencia a un curso, una conversacin enriquecedora. El tercer tipo de cambio se refiere a la voluntad: el cambio de actitud que implica el punto de vista desde el cual se ven todos los sucesos, desde el que el sujeto juzga; por ejemplo la actitud que se va tomando cuando se lee un libro acerca de un pas: su lectura provoca actitudes consecuentes como la de desear conocerlo, convivir con las personas de ese lugar, o lo contrario. Este cambio es un poco ms elaborado pues requiere de un conocimiento previo de algo y una actitud frente a eso que se conoce.

Pero la postura de la voluntad sola o la actitud, no implica la accin; siendo este el cuarto tipo de cambi: el cambio en el actuar. Es distinto conocer algo y estar convencido de que es bueno y conveniente, que realizarlo llevndolo a la practica. Tal es el caso del profesional que conoce lo que en su carrera es bueno o malo y toma una actitud positiva o de rechazo; cuando le proponen realizar un negocio poco honesto, el actuar puede ser distinto al conocimiento y a la actitud, se puede saber lo que es un negocio desear intervenir o no hacerlo por que es conveniente o bueno pues el actuar compromete al pensar y al querer. El ultimo tipo de cambio es el llamado accidental: cambios de lugar de tiempo, ropa, color de piel, horarios, alimentacin y son consecuencia de los anteriores; el que conoce su empresa y tiene una actitud de aceptacin hacia ella, optara por utilizar el uniforme que se le exige si trabaja ah; el Hippie se viste de un modo peculiar que responde a una filosofa ante la vida, a cierto tipo de actitudes de cara a su paso por el mundo. Estos cambios tienen la capacidad de afectar a la persona pero cuanto mas firme personalidad y mas slidas convicciones tiene, el cambio supondr mas que una dificultad, una posibilidad de mejora. Por ejemplo, el tenerse que desplazar de un lugar a otro puede utilizarse para conocer una ciudad, sus museos, sus calles, sus monumentos. El cambio de edad supone maduracin de la propia personalidad si se ha trabajado en ello. Despus de todo lo dicho hasta este momento, es explicable tratar de encontrar una razn para la resistencia al cambio: A los seres innovadores que aparecen en las organizaciones actuales, exceptuando

honrosas excepciones, no se les acepta, se les rechaza catalogndolos de Inconformes. Por que el cambio implica un cierto esfuerzo. En los arboles el cambio de estacin implica la perdida del follaje, en algunos animales romper un cascaron, adaptarse al medio en que se desarrolla su vida. En el hombre implica lo mismo: despojarse de un vano sentimiento, una actitud negativa, un conocimiento falso acerca de una persona, etc. Pero el cambio tambin puede ser inverso: de lo positivo a lo negativo, del bien al mal, de la perfeccin a la imperfeccin. Es el caso de una ruptura sentimental en que se pasa del amor al odio o de la amistad a la enemistad, del conocimiento de algo al desconocimiento por conversar con alguien que nos confunda, a causa de una lectura, etc. Y por que supone esfuerzo, el hombre se resiste a aceptarlo: supone a veces el despojo de algo, una perdida, un golpe que cambie la direccin o el rumbo de la vida. Pero cuando el cambio ha propiciado un avance, al verse a distancia se aprecian los beneficios y entonces se busca provocar una cadena de cambios progresiva que vaya perfeccionando al hombre en las diversas reas de desarrollo: familiar, social, laboral, religioso y econmico. Si este produce mas carencias que avances o crecimiento, en adelante se evitara cada vez mas, crecer la resistencia al mismo. Y a la vez, la resistencia al cambio puede transformarse en un importante vehculo de cambio. Aunque casi siempre subyace en el fondo de la actitud hacia el cambio la propia personalidad hay quienes en los momentos mas duros de la vida, de los cambios mas radicales han sabido sacar provecho porque su actitud es igualmente creativa y audaz. Frente a las grandes mayoras que buscan la resistencia han aparecido los hombres que buscan dar respuestas a las situaciones concretas de la vida en el aqu y

ahora. As por ejemplo, un hombre se puede plantear una nueva meta profesional a causa de su despido por quiebra en la empresa donde trabaja y verlo como un reto mas que como un fracaso; o una madre de familia puede ver en una situacin econmica difcil un doble reto: el de seguir siendo una buena madre de familia y empezar a ser tambin una buena profesionista. En esta actitud estriba la resistencia o la adaptacin al cambio. Por eso puede decirse que el cambio no es sino un medio a travs del cual el ser humano se crece o se disminuye de cara a si mismo y a la sociedad, el medio optimo a travs del cual el hombre tiene la posibilidad de alcanzar su perfeccionamiento personal: la Felicidad. El cambio puede llegar a ser algo tan positivo que se busca no solo a nivel personal sino incluso a nivel empresarial o nacional. Ejemplo de ello son los cambios culturales que se han ido gestando en el mundo. La adaptacin al cambio es til cuando, su producto sea causa de satisfaccin, algo que perfeccione o satisfaga. Su practica consiste en seis etapas: Una clara definicin de la necesidad del cambio, en trminos concretos Una investigacin de las soluciones hasta ahora intentadas Una clara definicin del cambio concreto a realizar La formulacin y puesta en marcha de un plan para producir dicho cambio El manejo de las opiniones Un programa de seguimiento al plan de accin para producir el cambio.

Para ello se necesita un espritu innovador, estar abiertos a opiniones y experiencias de otros, buscar creativamente la optimizacin de todos los recursos. La respuesta positiva a la situacin del cambio se refleja en la creatividad que consiste en la capacidad y los procesos de bsqueda y descubrimiento de soluciones nuevas e inhabitables, pero con sentido en los diversos campos de la vida. Para hacer innovaciones o descubrir soluciones nuevas a los diversos mbitos de la vida, se requieren caractersticas especiales, algunas de ellas son: Actitud de renovacin: esto implica no conformarse con las situaciones dadas sino buscar nuevas formas de hacer las cosas. Estar abiertos a la experiencia: para poder percibir las expresiones y necesidades del cambio. Imaginacin y Fantasa: con las cuales se puede trascender a la realidad. Capacidad de inadaptacion: buscando no permanecer en el habito o la rutina. Aprecio a los esfuerzos ajenos. Involucraron con la sociedad: el acto creativo no solo es personal sino una manifestacin de los hechas sociales en sus aspectos innovadores. Se crea para una finalidad. Valor o coraje: por luchar contra la critica y las situaciones adversas. As mismo las personas creativas poseen cuatro rasgos comunes: Inteligencia Fuerte inquietud, capacidad de relacin y curiosidad Versatilidad buscar elementos nuevos sin quejarse en situaciones fijas Intuicin penetrar en el hecho con originalidad e iniciativa

Imaginacin, percepcin a travs de informacin recibida por los sentidos Confianza tenacidad, ambicin, espritu critico, capacidad de entrega para poder amar lo nuevo, lo hecho por uno mismo. El proceso de cambio es dinmico, exige por parte de la persona que se involucre en el mismo, buscar en forma positivas maneras de crecer y transformar las cosas con base en la iniciativa y creatividad personal y grupal, aceptando la realidad despus de ser analizada en sus causas y consecuencias, buscando un significado en la vida como un punto unificado del esfuerzo. Por todo lo anterior le invitamos a tener una mentalidad dispuesta al cambio, cambio en su cultura laboral, cambio en su concepto y percepcin de la Calidad, si, aprender a verla como el Centro de todo su trabajo.

OBJETIVO DEFINIR EL CONCEPTO DE CALIDAD Y ESTABLECER SU RELACION CON EL FACTOR HUMANO

El Factor Humano En la Calidad A. Persona humana B.Trabajo Humano

A.FACTOR HUMANO - Los Diferentes Seres Hay Muchas maneras de clasificar a los seres existentes: por su tamao, utilidad, movimiento, etc. Pero entre todas estas clasificaciones, la que representa con mayor objetividad lo existente, es aquella que atiende a las caractersticas especificas de la naturaleza de los seres. Existen los seres puramente materiales como las cosas inertes. Los vegetales que adems de materia tienen un principio de vida, y por lo tanto alguna posibilidad de movimiento; los animales, seres mas completos que adems poseen instintos y cierta afectividad. En la cumbre de esta escalera de seres se encuentra finalmente el hombre, el ser mas dotado y con mayor grado de perfeccin en la naturaleza: adems de todas las caractersticas anteriores que posee son un mayor grado de perfeccin, es un ser espiritual, racional. A travs de la historia se han dado infinidad de definiciones, opiniones y tratados de lo que es el hombre; Filsofos y Psiclogos, Cientficos y Humanistas no descansan al hablar de el. - La Persona Humana es un Ser Individual de Naturaleza Racional En este doble rasgo se funda la dignidad humana:

 Ser Individual La persona es un ser nico e irrepetible, el sujeto de la vida humana, de pasiones, acciones, sentimientos, etc. Es el protagonista de su propia Biografa. Lo primero que conocemos del ser humano son algunas de sus cualidades, operaciones y actividades: su conducta, hasta concebirlo como una persona, es decir como un YO que no se puede reducir a sus prioridades y cualidades, ni siquiera a toda su conducta. Cada ser humano esta compuesto por alma y cuerpo, que forman una unidad que hace de cada persona un ser insustituible, nico e irrepetible. Hablar de la singularidad y unicidad de cada persona no es solo un modo de decir mas o menos figurado. Antes bien, por su misma ndole personal, cada hombre que viene a este mundo supone una novedad absoluta, algo irrepetible, que introduce una riqueza original al universo. Toda persona incluso plagada de taras y deficiencias- aporta al universo una contribucin nica e irrepetible que hace de ella algo radicalmente irremplazable Por ello el Hombre es un ser Trascendente. Puede de individualidad en los animales o en las cosas, pero en el caso de los hombres ser individual significa ser persona; una prueba de esto son las diferentes actitudes que el hombre toma frente a las cosas que utiliza y ante las personas con las que convive y quiere. No es un grave problema reemplazar cualquier objeto por otro de sus mismas caractersticas. Por el contrario, es imposible sustituir a una persona querida por otra parecida.

La persona es nica e irrepetible, original, un ser que trasciende, individual, por que no hay dos personas exactamente iguales; de este rasgo ha de brotar un profundo respeto hacia ella, irrepetible por que no se pueden dar en el mismo contexto e idnticas formas las mismas acciones, modos de pensar y experiencias. De aqu nace el sentido de responsabilidad ante la vida, la conciencia del papel que ha de desempear. Naturaleza Racional Es posible afirmar que el hombre es un ser racional por que tiene inteligencia, que le permite conocerse a si mismo y conocer la realidad; y voluntad que le permite elegirse y elegir entre diversas posibilidades. Gracias a estas potencias superiores Inteligencia y Voluntad- el hombre tiene su ser en propiedad, se autoposee y tiene posibilidad de autodominarse, elegirse, realizar acciones cuyo objeto es el mismo: estudiar una carrera para ser ingeniero, hacer dieta para adelgazar, etc. A diferencia de los animales y el resto de los seres vivos que solo forman parte del universo y que no se poseen a si mismos, y que no tienen dominio propio y por lo tanto actan instintivamente frente a lo que les aporta un beneficio, o a lo que pueda causarles algn dao. El hombre es dueo y seor de si mismo: posee su propio destino. Todo lo que no afecta directamente a las funciones instintas del animal es como si no existiera para el; por el contrario, lo propio del hombre como ser racional, es que capta la realidad tal cual es, independientemente de sus necesidades biolgicas y de la utilidad, beneficio o dao que le pueda causar, advierte lo real como real y no por referencias. Reconoce a las otras personas como personas es decir,

como otro o un Tu diferente al mismo. Puede conocer, querer, perseguir y hacer el bien para si y para los dems. Es capaz de olvidarse de si mismo y de dominar su propio instinto para buscar el bien de otros, para salir de si mismo y servir a los dems. Cuando el hombre se autodomina esta en condicin de entregarse a otra persona. El hombre esta llamado a ser don, a existir para los dems, de ah que dar sea lo mas noble que pueda hacer el ser humano y lo que necesariamente le lleva a alcanzar su perfeccin y felicidad. Al ser inteligente el hombre puede pensar en su misma razn de ser, es consciente de si mismo, es dueo de si, tiene dominio de sus acciones, y por tanto es libre. - El Hombre es un Ser Libre y Responsable Un ser racional es un ser libre porque, precisamente al tener una inteligencia y voluntad puede conocer y desear todo lo que le rodea, de ah que sea necesario tomar decisiones para autodeterminarse. Puesto que el hombre puede buscar cualquier bien, debe decidir por si mismo que bienes pretenden alcanzar. Sin embargo el autentico sentido de la libertad, no es solo la posibilidad de elegir entre una cosa u otra, o elegir entre hacer o no hacer, sino elegirse a si mismo. Al hombre le ha sido entregada su vida en propiedad. Como posee realmente su vida, puede hacer con ella lo que quiera, es decir, puede decidir su propio destino. En consecuencia puede dirigirse a si mismo a su propia perfeccin o a su mas absoluto fracaso. Por eso es responsable de su destino ultimo. Como el hombre se autoposee y es objeto de su propia conducta, como puede tomar decisiones que le comprometen, en la medida en que

se autodestina, el hombre es tambin lo que ha hecho de si, o sea un ser biogrfico. Si el hombre tiene biografa, si es lo que hace consigo mismo, es un ser inacabado e inacabable, un proyecto o una vocacin. El ser humano es un ser inacabado e inacabable, que se va haciendo, que va realizando como una tarea su propio perfeccionamiento que nunca acabara totalmente. Para lograr este perfeccionamiento cada hombre cuenta con un tiempo determinado, el tiempo que dura su propia vida. Por lo tanto, es un ser finito, tiene unos limites concretos, no lo puede todo, ni en el querer, ni en el pensar, ni en el actuar, por eso acepta que no todo esta a su alcance. Tambin es un ser contingente, ha de realizarse en el tiempo, en el ha empezado y va a dejar de existir, su oportunidad es nica, de ah la necesidad de aprovechar la vida. Por lo ultimo, para actuar como persona, es preciso que el hombre goce de libertad y responsabilidad y alcance el pleno desarrollo de sus facultades. -Dignidad Humana Todo hombre es digno por el hecho de ser persona humana. Persona es el ser que es dueo de si, que se autoposee en sentido mas radical. Como el hombre es dueo de si mismo, no puede tomarse como un simple medio para adquirir otro fin, no puede ser tratado por ningn hombre como medio, sino siempre como un fin, pues el es fin en si mismo. La dignidad personal por tanto, radica en la libertad, en la capacidad de dirigirse por si mismo a su fin, a su propia perfeccin. En la medida que es digno el hombre esta por encima del resto de los seres

creados materiales. La Dignidad humano es una propiedad que se tiene por el hecho de ser persona. Por lo tanto, no depende de las actuaciones buenas o malas que se realicen a lo largo de toda la vida, ni de si el sujeto alcanza o no su perfeccin. La dignidad personal es algo previo a cualquier otra cualidad, y no se altera, permanece inmune a pesar de cualquier proceso de degradacin, ya sea biolgico, psicolgico o moral, que pueda sufrir la persona. Todas las personas humanas son igualmente dignas, pues tenemos la misma naturaleza. A esto le llamamos dignidad esencial. Existe tambin la dignidad moral, que solo poseen las personas y se basa en el buen uso de la libertad, prerrogativa exclusivamente humana. De ah que una persona que toma decisiones y hace elecciones de calidad, tenga mayor dignidad moral, que otra persona que se deja esclavizar por sus tendencias y sus pasiones. Concluimos as, que hay dos tipos de dignidad; una en el orden del ser: dignidad esencial, y otra relacionada con su obrar: dignidad moral. La dignidad del obrar Humano Todo lo que el hombre es y todo lo que el hombre hace se califica como humano por que se deriva de su mismo ser, y en consecuencia, participa de su misma dignidad. Por su condicin de persona humana con inteligencia y voluntad, el hombre tiene la capacidad de humanizar o personalidad todo lo que realiza: trabajo, servicio, relaciones, diversin, etc. De ah que la dignidad de cualquier actividad que realiza el hombre, no dependa de su importancia o reconocimiento social sino de que sea

realizado por una persona. La persona es la que da la dignidad a la actividad, y no viceversa. - Dimensin Social de la Persona La persona, aunque es nica e independiente en su ser y actuar, es al mismo tiempo indigente, necesita de los dems. Esta inclinacin del hombre hacia los dems esta programada en su misma naturaleza; por eso se dice que el hombre es un ser social por naturaleza. La convivencia humana bien ordenada tiene establecido como principio de que todo hombre es persona, naturaleza dotada de inteligencia y libertad, con derechos y deberes universales e inviolables que provienen de su propia naturaleza.

B. TRABAJO HUMANO

Pasamos mas de la tercera parte de nuestras vidas trabajando, sin embargo, nunca nos detenemos a pensar en que consiste el trabajo. Generalmente le atribuimos una connotacin negativa; nos lamentamos y nos quejamos por que debemos trabajar. Creemos que el descanso y la diversin son premios por el tedio y la monotona de nuestra actividad laboral, y que adems son estos los nicos momentos en que podemos mostrarnos tal cual somos, la oportunidad de crecer y mejorar haciendo lo que nos gusta. Esto es una realidad: la mayor parte de nosotros concebimos el trabajo como un mal necesario e inevitable que nos proporciona el ingreso para satisfacer

las necesidades bsicas de descanso y diversin que tenemos nosotros y nuestra familia. Visto as, el nico objetivo del trabajo es proporcionarnos los medios econmicos necesarios para realizar aquello que verdaderamente nos agrada, y no es extrao entonces que nuestra actitud sea negativa. El trabajo no solo es un medio para satisfacer nuestras necesidades sino sobre todo es un medio de perfeccionamiento de la persona. -EL TRABAJO HUMANO ES: Un conjunto de Actividades humana esforzadas, necesarias con carcter de medio y tcnicamente cualificables, mediante las cuales el hombre domina la tierra, descubre, perfecciona y utiliza sus recursos para: Satisfacer sus necesidades Desarrollarse personalmente Integrar a su Familia Brindar un mejor servicio a la sociedad Analicemos esta definicin: Actividad Humana:

Significa que es una actividad realizada exclusivamente por el hombre puesto que requiere de inteligencia y voluntad. Esforzadas:

El esfuerzo es algo que acompaa al trabajo, mas no forma parte de su esencia, no es lo que define. Para realizar una tarea es necesario poner en obra determinadas capacidades y mantener el ejercicio y la direccin de estas potencialidades hasta conseguir la

tarea, lo que comnmente exige un esfuerzo y lo que aplica la consiguiente fatiga o cansancio que en ocasiones se presenta. Actividad necesaria con carcter de medio:

El trabajo es un conjunto de operaciones que forzosamente hemos de realizar para alcanzar un resultado determinado, por eso el trabajo no es fin en si mismo. El trabajo tiene carcter de medio respecto de los fines del hombre incluyendo desde los mas elevados como el amor, hasta lo mas sencillo como la satisfaccin de necesidades vitales. Tcnicamente cualificable:

Para que alguna actividad pueda considerarse trabajo, es necesario pero no suficiente- que pueda evaluarse tcnica o profesionalmente. Mediante los cuales el hombre domina la tierra: Por su inteligencia y voluntad el hombre es el nico ser de la creacin capaz de transformar la naturaleza. Estas potencias superiores le permiten autodeterminarse y estar por encima de las cosas y las circunstancias. Todo lo que nos rodea nos muestra la capacidad transformadora del hombre, construcciones, camino, empresas, tecnologas, obras de arte; con su trabajo el hombre continua la obre creadora de Dios impresa en la naturaleza. Descubre, perfecciona y utiliza sus recursos:

En la tierra existen todos los recursos para satisfacer las necesidades de la humanidad lo que se requiere es trabajo que transforme esas necesidades de la humanidad lo que se requiere es trabajo que transforme esos bienes en satisfactores y los utilice en forma racional y equilibrada.

El Hombre trabaja para: Satisfacer sus necesidades: El hombre tiene que satisfacer una serie de necesidades bsicas, que puedan resumirse en tres fundamentales: alimento, casa y vestido. La necesidad de trabajar surge de la necesidad de satisfacer estas necesidades. Desarrollarse como persona: Quien trabaja puede lograr el desarrollo de sus capacidades superiores: inteligencia y voluntad, desarrollar su creatividad y lograr su autorrealizacion a travs de ese que hacer. Quien no trabaja deja sus potencialidades y aptitudes dormidas, no crece y en consecuencia, no tiene nada que dar. Integrar a su Familia: Familia y trabajo son dos cualidades que se dan siempre juntas: ni la familia puede subsistir si no hay trabajo, ni el trabajo tiene ningn sentido si no se dirige en gran parte a formar y dar bienestar a su familia. Para Brindar el mejor servicio a la sociedad:El trabajo humano se da histricamente como un fenmeno social porque el hombre trabaja siempre con otros hombres y por que el fruto de su trabajo se dirige en ultima instancia a otros humanos. Mediante el trabajo se brinda una respuesta personal a las enormes necesidades del pas y de la comunidad en la que vivimos. Si de verdad queremos ser tiles, queremos vivir, ser parte activa y responsable del progreso de nuestra patria, es un deber trabajar y trabajar bien, procurando hacerlo siempre de la mejor manera. -MOTIVACIONES FRENTE AL TRABAJO. Las personas pueden trabajar por varios motivos. Algunos como: Satisfacer sus necesidades Ganar mas dinero Ser respetadas y tener prestigio ante los dems

 Tener mas bienes, etc. Y otros motivos que se desprenden del trabajo en si: Dominio del hombre sobre las cosas y las circunstancias Desarrollo personal; satisfaccin de saber mas, de hacer bien las cosas, etc. Integracin de la familia y participacin de sus miembros en una tarea comn. Contribuir al bien comn brindando el mejor servicio a la sociedad.

MOTIVACIONES EXTRINSECAS SATISFACCION DE NECESIDADES VITALES COMIDA VESTIDO HABITACION COSAS NECESARIAS DIVERSION

MOTIVACIONES INTRINSECAS SATISFACCION DE NECESIDADES PERSONALES REALIZACION PERSONAL ADQUIRIR CONOCIMIENTOS DESARROLLAR APTITUDES Y HABILIDADES MEJORAR DE PUESTO PRESTIGIO

MOTIVACIONES TRASCENDENTES SATISFACCION DE NECESIDADES DE OTRAS PERSONAS SERVICIO LEALTAD AMISTAD AMOR AYUDA MUTUA

Las actitudes positivas se originan del conocimiento que tenemos de que algo es valioso. Si consideramos que el trabajo es valioso, nuestra actitud frente al mismo ser positiva; si lo vemos como algo tedioso, montono, como un mal necesario, nuestra actitud ante el trabajo ser necesariamente negativa. Cuando hay motivos autnticos la actitud hacia el trabajo ser positiva. -A que llamamos Trabajo bien Hecho?

Un trabajo bien hecho es aquel que obtiene como resultado un producto de mxima calidad, favorece el desarrollo personal de quien lo ejecuta y brinda el mejor servicio a sus destinatarios. El Resultado de un producto de mxima calidad: La primera condicin para evaluar un trabajo es que el producto que se obtiene debe ser tcnicamente cualificable, es decir que con base en estndares se pueda verificar lo eficaz y eficiente que ha sido el trabajo. Para evaluar la calidad de un producto, se requiere de ciertos parmetros que

establezcan las cualidades optimas de dicho trabajo (estndares y controles adecuados para verificar que tanto se asemejan los resultados obtenidos al modelo inicial propuesto). Cuando el Producto que se ofrece es un Servicio, la Mxima Calidad se evala a partir de la efectividad en la satisfaccin de necesidades y de la actitud servicial de la persona que ofrece el servicio. Quien trabaja solo puede obtener un producto de calidad cuando su trabajo es eficiente y eficaz. La efectividad en un trabajo se consigue ante todo con una excelente preparacin tcnica adecuada al tipo de trabajo, actualizada, adaptada a las caractersticas, equipo y herramientas de las que se dispone, etc. La eficiencia en cambio, tiene estrecha relacin con los procedimientos, con la forma en la que se realiza el trabajo. Para realizar un trabajo bien hecho, se requiere tanto de la preparacin tcnica adecuada como de los procedimientos ptimos para obtener la mxima Calidad. Quien desea realizar una obre bien hecha necesita en primer termino un buen grado de Perfeccin tcnica.

- Favorece al Desarrollo Personal Para que un trabajo pueda considerarse como una obra bien hecha, debe favorecer tanto el desarrollo profesional, como el desarrollo personal de quien trabaja. Que un trabajo favorezca el desarrollo profesional, quiere decir que brinda al empleado la oportunidad de perfeccionarse en todo lo que se refiere al aspecto tcnico de su trabajo: destrezas, habilidades, conocimientos, creatividad, etc. Hacindolo cada vez ms competente y profesional. No obstante, ser un buen profesional, no significa ser una buena persona. Para que un trabajo pueda ser considerado obra bien hecha, debe promover el desarrollo personal de quien trabaja. Esto quiere

decir que un trabajo no puede tener exclusivamente una calificacin tcnica, sino que precisa de una calificacin moral. Un trabajo bien hecho debe favorecer el desarrollo personal de quien trabaja.

- Brinda el Mejor servicio a sus Destinatarios Brindar el mejor servicio, es equivalente a querer el bien para el otro, es el particular modo de ofrecer un servicio a los dems. Trabajar es siempre un quehacer social, es una forma bsica de solidaridad. Brindar el mejor servicio, es dirigir libremente el fruto de nuestro trabajo a los dems para satisfacer nuestras necesidades, contribuyendo con esto a su desarrollo personal. Trabajar bien, realizar con perfeccin nuestro cometido, no por la perfeccin intrnseca de la obra, ni tampoco por nosotros mismos, pues eso seria en definitiva, buscar el bien para m, brindar un servicio, es perseguir a travs de esas actividades, la mejora de aquellos a quienes se dirige nuestro trabajo: querer con nuestra labor el bien para ellos. En cada momento de nuestra vida, en cada circunstancia, sea cual sea nuestra actividad, nuestro trabajo de acuerdo con nuestra calidad como personas debe ser un trabajo bien hecho, en esto se manifiesta que somos personas nicas e irrepetibles. No hay trabajos mas o menos dignos: es la persona la que con su forma de trabajar imprime la calidad en todo momento. Nuestro trabajo refleja nuestra forma de ser. Una caracterstica propia de la obra bien hecha, es la importancia excepcional que adquiere ese sin fin de detalles, generalmente menudos, que transforman el quehacer mismo de trabajar en una accin cabal,

humana, acabada y perfecta. Aun cuando esa perfeccin, constitua por lo general por cosas pequeas no influya sustancialmente en el resultado de la actividad laboral. En contra del pragmatismo que invade nuestra civilizacin, y que solo atiende el valor utilitario de los productos, la nueva concepcin del trabajo humano defiende la prioridad de la accin humana bien hecha sobre el producto: lo decisivo, es trabajar bien, con una bondad que se manifiesta habitualmente en minucias de orden, de puntualidad, de entrega, de cordialidad con los compaeros de trabajo; imprimiendo una huella personal en el producto bien hecho, bien acabado, realizado con perfeccin. Por ultimo un trabajo bien hecho es aquel que brinda el mejor servicio a sus destinatarios.

CONCEPTOS DE CALIDAD

CALIDAD TOTAL
Definicin: Es un esfuerzo de todos en la organizacin por entender y satisfacer las expectativas de nuestros consumidores con respecto a nuestros servicios y productos. La Calidad Total significa satisfaccin completa del consumidor. Existen cuatro principios bsicos en la Calidad Total, estos son: 1. 2. 3. 4. Conocer verdaderamente a nuestros consumidores o Huspedes Hacer las cosas bien desde la primera vez Concentrarse en mejorar los sistemas Apoyar a la gente de la compaa

Nunca olvide los siguientes puntos que sern de vital importancia para usted y sus anfitriones: La Calidad es un asunto de supervivencia La Calidad puede costar pero es menos cara que las alternativas La Calidad es trabajo de todos y cada uno, pero es responsabilidad principal de las Gerencias. La mayora de los problemas de Calidad estn en los mismos sistemas de trabajo El primer paso para mejorar los sistemas es obtener buena informacin acerca de lo que se necesita arreglar El segundo paso para mejorar los sistemas es cambiar la mentalidad de inspeccin a prevencin.

Tenga bien claro en su mente que su Cliente ser cualquier persona Interna o Externa que acuda a nosotros por que requiere que sean satisfechas algunas necesidades. No olvide que los Cliente juzgan la Calidad del Servicio por la Calidad de las interacciones con su Proveedor, en otras palabras con usted.

EL IMPERATIVO DE LA CALIDAD
En el ambiente Hotelero de hace quince aos, la buena direccin se defina como efectiva basndose en un mayor numero de Habitaciones Vendidas a fin de ofrecer paquetes ms baratos. Hoy las cosas han cambiado. Lo que se pretende hoy es proporcionar un servicio con menos errores, ms eficaz, cortes y rpido. De esta manera se reducen los costos, permitiendo que se ofrezcan paquetes mas baratos, y al mismo tiempo se gana un buen prestigio en el mercado; todo esto repercute muy positivamente en directivos, empleados, huspedes y comunidad en general. Esta lucha por la Calidad tiene mucho que ver con el nuevo concepto de la calidad empresarial. Expresiones tan populares como direccin por objetivos o beneficio social , as como la idea de que una direccin empresarial ser profesional y efectiva, si y solo si, cuenta con unos parmetros ticos y culturales considerados mas bsicos que la propia obtencin de beneficios. Entre esas pautas ticas, sin lugar a dudas esta la Calidad. No podemos defraudar la expectativa de un husped, pues el mercado no olvida ni persona los errores del pasado, la conciencia tampoco.

En el terreno del control de Calidad buena parte de las causas de las transformaciones que se estn produciendo la tienen los Japoneses. Desde tiempos remotos, los orientales en general y los Japoneses en particular se han distinguido por el cuidado de los detalles, incluso de los ms pequeos. Por esa razn, por ejemplo, la Cermica de esas culturas es tan apreciada en el mundo entero. Los sistemas de Control de Calidad en Japn ocupan las secciones de curiosidades de los peridicos, pues aparecen en las secciones de economa. Las razones de la supremaca Japonesa en este campo se deben principalmente a su Cultura y su forma de vivir. En Europa los crculos de Calidad y otros mtodos parecidos empezaron a imitarse a partir de la dcada de los ochenta. El punto de partida en sus mtodos de Calidad, se centraba en el hecho de que los Ejecutivos e Ingenieros de las empresas, son incapaces de controlar la calidad en todo el proceso Productivo ellos solos. As apartir de 1962 se vio la manera de subsanar en lo posible esta falta de control, as se crearon los primeros grupos de empleados con un capataz o supervisor al frente. El Supervisor revisaba cada uno de los trabajos que se realizaban y descubra los fallos cometidos en el proceso, el mismo se encargaba de establecer el costo en materiales u horas de trabajo ocasionado por no hacer las cosas correctamente. A pesar de que algunos Japoneses pensaban que en Occidente ya se daba demasiada atencin a estas cuestiones, lo cierto es que en algunas empresas se vio un descenso de un 30 a un 40% en los defectos de Fabricacin. Sin embargo en las empresas Occidentales la mayora de los Crculos no tardaron mucho en desaparecer, ya que los directivos no les prestaron la atencin suficiente. No pasaron de ser una moda pasajera, que adems no pudo sobrepasar las diferencias culturales. Los directivos deseaban que esas reuniones se llevaran a cabo fuera del

horario de trabajo, los empleados occidentales a diferencia de los japoneses no estaban dispuestos a dedicar mas tiempo a sus empresa fuera de las ya agotadoras jornadas de trabajo. Hoy agradecemos a Kaoru Ishikawa este gran legado de Calidad.

IMITADORES IMITADOS.
Sin embargo las cosas han cambiado bastante. El desarrollo tecnolgico ha permitido que en el proceso continuo de mejora de la calidad se hable de centsimas, y no de decenas de errores por cada mil unidades producidas. Durante mucho tiempo se pensaba que en el made in USA estaba ya implicada la calidad. Sin embargo, los mtodos japoneses de calidad total superaron claramente a los tradicionales de rdenes y controles aplicados en Europa y Estados Unidos. Norteamericanos y europeos se dieron cuenta de que la ventaja competitiva de Japn resida, en buena parte, en la mayor calidad de sus productos. Hoy, toda empresa que se aprecie de serlo tiene un ejecutivo encargado exclusivamente de la calidad. Adems, resulta curioso que los nipones, lderes absolutos en calidad, continen obsesionados por mejorar sus resultados, ya escandalosos por s mismos. La empresa Motorola, por ejemplo, tiene establecido el objetivo de setenta defectos por cada mil millones de piezas producidas. Con estas cifras, Japn, tradicionalmente considerado como un pas de imitadores, est viendo cmo sus tcnicas de control de calidad se imitan en el resto del mundo. Uno de los mtodos que hace furor en Occidente, aos despus de su generalizacin en Japn, es el conocido como Control de Calidad Total (CCT). Por que la lucha por trabajar mejor y sin errores ya no afecta slo a la produccin. Todo el mundo, desde las secretarias hasta los

obreros de planta, y pasando por los ejecutivos y los empleados, se estn convirtiendo en buscadores de posibles fallos. Las empresas andan como locas adiestrando, ya no solo a los distribuidores de sus productos, sino tambin a sus proveedores. Incluso algunas, como FORD, distinguen con premios a los proveedores que se caracterizan por la calidad de sus productos y servicios, as como por el cumplimientos estricto de los plazos de entrega, cada vez ms importantes, dada la extensin del sistemas Justo a Tiempo. La calidad es, de esta forma, tarea de todos, y afecta a todas las tareas, procesos y departamentos de una empresa, a sus relaciones internas y externas. La prospeccin de mercados y la planificacin, el diseo del producto, el diseo del proceso de produccin, la campaa de lanzamiento del producto y el diseo de las campaas que se van a seguir despus del lanzamiento son cuidadosamente evaluadas para que nada quede al azar, Un mnimo error en la planificacin o en la ejecucin de alguna de estas fases puede ser mortal y disparar los costos.

SERVICIOS DE CALIDAD
Tambin es necesario y urgente mejorar la calidad en las empresas de Servicios. Para ello, hay dos reas bsicas: la seleccin y la formacin de personal. Una importante cadena Hotelera mundialmente reconocida entrevist a un total de 14,000 candidatos para cubrir los 350 puestos de trabajo en su nuevo hotel en las Bahamas. Se buscaban, fundamentalmente, personas de carcter amable que fueran capaces de trabajar en equipo. Tambin la formacin es fundamental. Algunas empresas, adems de los ya conocidos cursos, videos y folletos de induccin con los que saturan a sus empleados , actualizan a sus nuevos colaboradores con personal de mas antigedad.

La tecnologa, y en especial la informtica y los equipos telefnicos, desempean un papel importante y vital en la mejora de los servicios al cliente. Se busca no cometer errores, tratar al cliente de forma personalizada, teniendo en cuenta sus circunstancias, particularidades y necesidades a fin de resolver rpidamente los problemas que puedan surgir , y si esto lo logramos con una sola llamada, se habr ganado mucho terreno. Para que todo esto sea posible, las inversiones en alta tecnologa sern necesarias. UPS por ejemplo, gasto quinientos millones de dlares en 5 aos actualizando su tecnologa, est inversin le ha permitido proporcionar un servicio rpido, eficaz, exacto y a bajo costo, convirtindose de est manera en la cadena de paquetera ms importante de Estados Unidos. Las consultoras, que para esto son lderes, han visto al filn y pocas hay que no hayan implantado programas de calidad total para sus clientes. Consisten en el estudio de los departamentos de las empresas en que se considera necesario un incremento de la Calidad o de todos ellos, en busca de deficiencias o cuestiones de todo tipo que pueden mejorarse.

UNA PREOCUPACION GENERALIZADA

Pero la preocupacin por la calidad no es cuestin de cursos, mtodos estadsticos y control de errores. Tambin se trata de un valor emergente en la sociedad. El gusto por lo exclusivo y la diferenciacin de servicios por su calidad aportan una buena muestra de ello. Calidad muchas veces es mas un concepto filosfico que un problema tcnico, esto lo menciona la Asociacin de Industriales del Caucho, presidida por un Ingeniero Industrial, en el octavo punto del declogo que distribuye a sus asociados.

Pero hay que tener cuidado, porque aun con la mejor intencin, las cosas se pueden mal interpretar. Basta pensar en los denodados esfuerzos de los gobiernos por atraer exclusivamente al de calidad que sabe apreciar la calidad. Para lograr mayor cantidad en cuanto a un servicio de Calidad, se requiere, de personal que sepa servir con calidad. Ya no basta con que llegue cualquier turista, por muy desarrapado que sea, a dejarlos en nuestras playas; por lo menos deseamos que tenga un determinado nivel, y en algunos casos podemos ayudarle a que mejore su nivel. Quien sabe que tan conveniente sea aferrarse a la idea de que las fortunas se hacen con muchos pocos o con pocos muchos. En los ltimos aos parece ser que algunos prefieren esta ultima formula. Que vengan, pero menos; que traigan divisas pero que tengan un mayor nivel. De esta manera se ahorra en infraestructura y se evitan problemas. Por otra parte, cada vez aumenta mas el convencimiento de que es impensable hablar de calidad de los seres humanos, todos, sin referirse a la calidad profesional y humana. Esto ocurre cuando el nico rasero que mide la calidad es inminentemente econmico. Hoy la gente busca calidad de vida, esto no es solamente un producto, un servicio econmico y competente o un sueldo ms alto; es mucho ms. Espacio vital suficiente, un medio ambiente cuidado, un sistema educativo y sanitario eficiente, una oferta cultural variada y accesible, un trabajo agradable, creativo y que no produzca enfermedades profesionales, afabilidad en el trato, perspectivas de desarrollo, son valores que suelen anteponerse, cada vez ms a los criterios econmicos a la hora de elegir un producto, un servicio o un lugar para vivir o convivir. La conclusin que se puede extraer del apasionante mundo de la calidad con relacin a la direccin y gerencia efectivas, debe ir ms all de lo econmico y adentrarse en el siempre comprometido mundo de lo

tico y sociolgico. El auge de lo cualitativo, esta por el momento, al servicio de lo cuantitativo, de ahorrar en la produccin, reducir costos y ahorrar en infraestructura y gastos de almacenaje, incrementar las ventas y aumentar las ganancias. Todava nos queda un buen trecho hasta que la sociedad asuma la idea de que la Calidad de vida consiste ms en una procuracin que en un pasivo disfrute. De momento no pasa de ser un valor emergente, una tendencia que se alza frente a la dictadura cuantitativa que, junto con la modernizacin, parece llegar a su fin.

CALIDAD: HACIENDO LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA

Existen muchas opiniones en cuanto a su definicin, lo que ha creado confusin. La calidad para algunos es excelencia, para otros es satisfacer al consumidor y para unos ms es simplemente lo mejor. La Calidad implica cumplir con los requisitos, esto se logra mediante el establecimiento de Controles Preventivos en los Sistemas de Servicio y produccin; estos controles debern estar regidos por Normas de Ejecucin que como resultado nos llevara a alcanzar los Cero Defectos, y, mediante los indicadores que ms se acoplen a nuestra empresa podremos Medir el Resultado de la Calidad. Los requisitos a los que nos referimos son lo que el cliente espera al momento de recibir el producto, es decir, que cumpla con sus expectativas y cubra sus necesidades. Por ello, es necesario conocer los requisitos de dicho producto con anticipacin y de manera clara. La mejor definicin de Calidad es la que obtengamos del Cliente; es por esto que el proceso de diagnostico sobre si estamos brindando un

producto excelente, debe realizarse con cada uno de los clientes que atendemos, definiendo la calidad para cada tipo de cliente. El Cliente es toda persona o funcin que es impactada por nuestro trabajo o por nuestros servicios. Es el que solicita, el que recibe o se beneficia del servicio y producto brindado, es todo aquel que tiene necesidad de nuestros servicios.

EL CLIENTE Y SUS DIFERENTES ROLES

Un cliente puede desempearse con uno o varios roles con relacin al mismo: COMPRADOR...Es el que autoriza, paga o solicita el servicio. Tiene el poder de decisin. USUARIO... Es el que utiliza el servicio y sufre los problemas si ste no es de calidad BENEFICIARIO... El que recibe los beneficios del servicio, aunque no est en contacto con nosotros. No necesariamente tres clientes diferentes juegan cada uno de estos tres roles, existen casos en donde un solo cliente juega los tres roles a la vez, es decir, el que lo solicita, el que utiliza y el que se beneficia son la misma persona. Esta diferencia de roles es til en los casos en que se tienen varios tipos de clientes.

PREVENIR PARA LOGRAR LA CALIDAD

Una vez que se identifica quien es el cliente y cual es la calidad de servicio que demanda, se requiere de un sistema de prevencin, es decir, eliminar las posibilidades de error en la operacin o en la lnea de

servicio directa al cliente adoptando las medidas necesarias antes de que se presente el problema. La Prevencin implica HACER LAS COSAS BIEN desde la primera vez, cumplir al 100% con los requisitos y procedimientos, la actitud de no aceptar fallas y cumplir con todo lo acordado.

NORMAS DE EJECUCION
Los procesos de calidad se rigen bajo Normas de Ejecucin, estas nos ayudan para hacer las cosas bien siempre, as se sigue la norma de CERO DEFECTOS, que es sinnimo de hacerlo bien a la primera vez. Pensando en nuestra vida personal, la mayor parte de las personas exigimos Cero Defectos en todo. Es decir, que se nos den los productos y servicios como lo esperamos, sin errores. Cero Defectos no quiere decir la perfeccin en todo, ya que esto es imposible, sino ms bien, la actitud personal de cumplir con los requisitos siempre y de la mejor manera, dando lo mejor de nosotros mismos.

FILOSOFIAS BASICAS

MODELOS DE CALIDAD

WILLIAM EDWARDS DEMING.

La causa de la decadencia radica en que la gerencia se ha desentendido de la tarea administrativa, y en cambio se ha esforzado para conseguir dividendos y un buen rendimiento de precio de las acciones de la compaa. Los problemas de las compaas del mundo occidental radican en los gerentes de las mismas, que estn fuera de rumbo en el mundo competitivo actual. W. Edwards Deming es un consultor conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestin para la calidad. En agradecimiento a su contribucin a la economa japonesa, la Unin de Ciencia e Ingeniera (JUSE) instituy el premio anual Deming, para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. En 1960 el emperador del Japn le concedi la medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado. El Dr. Deming ha recibido muchas recompensas, incluyendo la medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wills de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la Calidad y Productividad. El Dr. Deming fue elegido en 1983 miembro de la academia Nacional de Ingeniera, y se le ha concedido los doctorados Honoris Causa en derecho y en ciencias por la Universidad de Wyoming, River College, Universidad Estatal de Ohio, de Maryland, el Clarkson College de Tecnologa y la Universidad de George Washington.

LA REACCION EN CADENA DE DEMING

A medida que se mejore la Calidad. Los costos bajarn. Decir que nunca habr una falla, para Deming, es una ridiculez. No es que nunca habr fallas, pero la frecuencia se puede reducir cada vez en mayor medida. Una continua reduccin de los errores, un mejoramiento continuo de la calidad, significan costos cada vez ms bajos. A medida que se bajan lo costos, por medio de un mejor volumen de trabajo repetido aumenta la productividad. Esto es el resultado de un trabajo en equipo.

Mejorar La Calidad

Los costos se reducen por que hay menos errores, menos demoras Y menos obstculos, y Hay mejor empleo del Tiempo de las maquinas Y de los materiales

La productividad mejora

Proporcionar Cada vez ms Y mejores Empleos

Mantenerse en el negocio

Capturar el mercado con mejor calidad y precios bajos

EL DIAGRAMA DE FLUJO DE DEMING

En su diagrama de flujo, el Dr. Deming observo: quien es el cliente, lo importante de conocer a nuestros clientes y sus necesidades, y llego a la conclusin de que en realidad nadie lo sabe. En su diagrama, en primer lugar estn los materiales que entran, por ejemplo en un restaurante: las verduras, las carnes fras, los lcteos; para el Deming lo primero es mejorar estos materiales y nunca dejar de mejorarlos, se debe trabajar con los proveedores para lograr este propsito. Calidad tiene significado slo en funcin del cliente, de sus necesidades, del fin para el cual ha de usarse. Para Deming no es suficiente limitarse a cumplir las especificaciones, se tiene que hacer algo mejor, recomienda aceptar lo que el cliente encuentra bien y mal, obteniendo la mejora del producto. Eso afectar el diseo y rediseo del servicio o producto. Esto afectar tambin a los materiales que entran a los procesos y al producto final. A continuacin se muestra el diagrama de flujo de Deming:

DISEO Y REDISEO

INVESTIGACION DE CONSUMO

PROVEEDORES DE EQUIPO Y MATERIALES

RECEPCION Y PRUEBA DE MATERIALES

CONSUMIDOR

PRODUCCION, INSPECCION

PRUEBA DE PROCESO Y MAQUINARIA

A fin de mejorar la Productividad y la Calidad cada integrante de la organizacin debe saber que hacer, no basta con solo dar el mximo esfuerzo. El Dr. Deming sugiere crear conciencia en que: La Variabilidad forma parte de todo proceso La planificacin requiere un pronostico acerca de cmo habrn de desempearse las cosas y las personas Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen esta fuera de su control Solo los gerentes pueden cambiar los sistemas Algunos empleados siempre estarn por encima del promedio y otros por debajo

Los siguientes 14 puntos, las Enfermedades Mortales y los Obstculos, constituyen una receta comprensiva para el cambio. Cada compaa debe elaborar su propia adaptacin a su cultura corporativa.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

1.- CREAR CONSISTENCIA DEL PROPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y SERVICIO. Hay 2 tipos de problemas: los de Hoy y los de Maana, para cualquier compaa que desea permanecer en el mercado. El establecimiento de la consistencia del propsito significa aceptar obligaciones como las siguientes: - Innovar colocar recursos para el largo plazo - Nuevos servicios - Nuevos Materiales - Posibles cambios en los Mtodos de servicio y produccin

- Recursos para la investigacin y educacin - Mejorar constantemente el diseo de los productos o los servicios bsicos que se ofrecen - Recordar siempre que los CLIENTES son la parte ms importante de la lnea de produccin - Ponga recursos en el Mantenimiento del equipo, mobiliario e instalaciones 2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA. Nosotros hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos defectivos como si ellos fueran necesarios para vivir, es tiempo de adoptar una nueva cultura, un nuevo modo de pensar que haga que cada uno de nosotros sienta la necesidad inherente de hacer todo con calidad, bien a la primera vez; que se logre entender que dar un buen servicio, una sonrisa a un cliente es beneficioso para nosotros mismos, que el resultado ser siempre un ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo. 3.- CESAR LA DEPENDENCIA SOBRE INSPECCION. La rutina de 100% inspeccin es la misma cosa que planea para defectos, es reconocer que el proceso no puede hacer las cosas correctamente o que no tiene sentido en primer termino las especificaciones. La inspeccin ser muy tarde cuando un platillo deje la cocina del restaurante y vaya a la mesa del cliente, es ilgico pensar que inspeccionaremos ese platillo una vez servido. La calidad no viene de la inspeccin, sino del mejoramiento del proceso.

4.- FIN A LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DE LAS MARCAS. Ya no podemos dejar que las fuerzas de competitividad estn en los precios nicamente menos ahora en que los precios recaen en la uniformidad y confiabilidad de los productos. El precio no tiene significado sin una medida de la calidad, la cual esta siendo comprada. No se debe buscar tan solo al proveedor que nos de mejor precio, si no al que nos ofrezca mejor calidad, con evidencia estadstica. 5.- MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y SERVICIO. Esto significa continuar con la reduccin de desperdicios, tiempos de ocio, demoras innecesarias, retrabajos, servicio al cliente ms eficiente, nomina ms exacta, etc. Continuas mejoras con calidad originan continuas mejoras en productividad. El liderazgo estadstico ser requerido para separar las causas especiales de las comunes. 6.- INSTITUIR METODOS MODERNOS DE CAPACITACION EN EL TRABAJO. La capacitacin debe ser totalmente reconstruida, no debe bastarnos con dar a los nuevos empleados cursos inductivos, debemos preocuparnos por ensearles lo importante que es para la empresa su desarrollo personal y profesional, demostrndoles las tcnicas y programas de calidad que podrn aplicar en la compaa y las ventajas que recibirn al seguirlas correctamente.

7.- INSTITUIR METODOS MODERNOS DE SUPERVISION. La supervisin pertenece al sistema y es responsabilidad de la administracin: remover barreras que hagan imposible al trabajador hacer su trabajo con orgullo. El supervisor debe estar impulsado y dirigido a informar a la alta administracin las condiciones correctivas necesarias. 8.- ROMPER EL MIEDO. La mayora de la gente, especialmente la gente en posiciones administrativas, no entienden lo que es el trabajo o lo que esta bien o mal. Muchos tienen miedo de hacer preguntas o tomar decisiones, para lograr un aumento de productividad y calidad hacer que la gente se sienta segura. 9.-ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS. La gente de los diferentes departamentos, en un hotel por ejemplo, departamentos como Mantenimiento, Cocina General, Seguridad, Recursos Humanos, Lavandera, etc.; debern estar informados y al tanto de cmo funcionan los departamentos y reas que tienen ms contacto con el husped, como es el caso de Guets Service, Recepcin, Areas Publicas, Actividades, Logo Shop, Restaurantes y Bares, entre otros. Lo anterior permitir que cada anfitrin del hotel conozca a cabalidad las expectativas de los huspedes, sus necesidades, sus deseos y sus gustos, permitiendo as que cada cual en su respectivas labores de lo mejor de s mismo para cumplir con ellas, esto evitar los retrabajos y mejorar la calidad.

10.- ELIMINAR METAS NUMERICAS PARA LOS TRABAJADORES. Se de deben eliminar metas, eslogan, fotos, psters que presionen al empleado a incrementar la productividad, marcando su trabajo como un autorretrato. Lo que se requiere es una gua proporcionada por la administracin para el mejoramiento del trabajo. Por ejemplo, mes a mes puede publicar la gerencia, lo que ellos estn haciendo por mejorar los sistemas de trabajo y la calidad en el servicio; as la gente entender que en realidad la administracin se interesa por su funcionamiento. 11.- ELIMINAR ESTANDARES Y CUOTAS DE TRABAJO SOBRE CANTIDAD. Estas cuotas toman en cuenta solamente cantidad no calidad y en realidad, los estndares de trabajo son una garanta de ineficiencia y alto costo. Por ejemplo, si en la Panadera de un hotel permitimos que se incluya un 10% de panes defectuosos y un 20% de panes que deben tirarse como desperdicio sobre el total de panes producidos, lo nico que ocasionaremos ser hacer que nuestra gente crea que tiene cierto derecho o margen de desperdiciar materia prima y producto, pues la empresa le marca la cantidad que puede salir mal, as nunca se buscar mejorar. 12.- REMOVER BARRERAS ENTRE EL ORGULLO DE EJECUTAR SU TRABAJO. TRABAJADOR Y SU

La administracin es la unica que puede hacer que el trabajador se sienta motivado y orgulloso de su trabajo, debe sentir y saber las consecuencias de que su labor no se realice correctamente. Si eliminamos esas barreras, entonces tendremos personal altamente motivado y ansioso de cumplir con su trabajo al 100%.

13.- INTITUIR UN VIGOROSO PROGRAMA DE CAPACITACION E INSTRUCCIN. La administracin deber preocuparse por introducir algunas reglas de la teora estadstica y su aplicacin. Se deber adaptar a las personas a usar la estadstica en todas sus tareas: compras, ventas, etc. Unas horas bajo la gua especializada de gente preparada en este campo permitir que los mandos medios se relacionen ms con estos puntos y puedan impartirlo a sus propios empleados.

14.- CREAR LA ESTRUCTURA QUE IMPULSE LOS 13 PUNTOS ANTERIORES. La alta administracin requerir de pero este no puede tomar obligaciones competen, la administracin deber proporcionar la gua que lleve a sus conocimiento y calidad. la orientacin de consultor, que a la administracin le hacerse responsable de empleados a adquirir ms

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPOSITO 2. ENFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO 3. EVALUACION DEL DESEMPEO, CLASIFICACION SEGN MERITO O ANALISIS ANUAL DEL DESEMPEO EL

4. LA MIVILIDAD DE LA GERENCIA 5. MANEJAR UNA COMPAA SOLO BASNDOSE EN CIFRAS VISIBLES 6. COSTOS MEDICOS EXCESIVOS 7. COSTOS EXCESIVOS DE GARANTIAS

ALGUNOS OBSTACULOS.
La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria. Las compaas tienen la tendencia de ir a otro sitio en busca de soluciones de problemas a ver si pueden copiarlas Nuestros problemas son diferentes de una empresa a otra. Pensar que es difcil cumplir con las especificaciones.

VISION GENERAL DE PHILIP CROSBY Philip B. Crosby es el presidente de la Asociacin Philip Crosby, una firma internacional de consultora de direccin de calidad; Crosby es quien origina el concepto de CERO DEFECTOS. Fue Vicepresidente de la ITT. Crosby afirma que la administracin para la calidad es una manera sistemtica de garantizar que las actividades organizadas, se desarrollan segn el plan inicial. La filosofa se instrumenta en una organizacin asignando sus recursos a la tarea de identificar los procesos correctos para hacer las cosas bien desde la primera vez.

EL SISTEMA COMPLETO DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

CROSBY

PARA

LA

Este sistema es una solucin prctica de los requisitos inmediatos para el mejoramiento de la calidad de los servicios y los productos. Su diseo busca ayudar a crear una administracin con un enfoque de prevencin. Esto se logra mediante la eliminacin del incumplimiento y la cuantificacin de los costos de la mala calidad. Los conocimientos y las habilidades son necesarios para crear y mantener, en una organizacin una cultura orientada hacia la prevencin. Dicha cultura se funda en la idea de que todo trabajo es un proceso y que los procesos se deben administrar por medio de los cuatro principios de la administracin de la calidad y son los siguientes: DEFINICION: La calidad se define como cumplir con los requisitos. Todas las acciones que se requieren para administrar deben llevarse a cabo segn lo acordado. Si la direccin quiere que los obreros lo hagan

bien desde la primera vez debern todos tener una idea clara de que es lo que hay que hacer bien. EL SISTEMA: En el caso de la calidad el sistema es Prevencin. La Calidad resulta de la prevencin, se trata de eliminar los errores antes de que se presenten. La prevencin se da antes de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo. Las organizaciones debern establecer un compromiso para desarrollar un estilo de administrar orientado a la prevencin. EL ESTANDAR: La norma personal de realizacin para obtener calidad es de cero defectos (sin errores). CERO DEFECTOS implica la actitud de hacer las cosas bien desde la primera vez; la conducta que nos permita prevenir y corregir fallas, esto nos dar como resultado una Mejora Continua en la empresa. El sistema de educacin de calidad proporciona los elementos que hacen tangible los principios de calidad, con un enfoque de aplicacin inmediata a cualquier proceso de trabajo. Est constituido por herramientas como el modelo de proceso, identificacin de los requisitos del cliente, medicin, los cinco pasos para eliminar el incumplimiento, tcnicas de clculo para el precio del incumplimiento.

PROCESO DE MEJORAMIENTO.
De acuerdo a Crosby, el proceso de mejoramiento de la calidad consiste en: 1. Compromiso de la direccin para mejorar la calidad 2. Equipo de mejoramiento de la calidad 3. Medicin de la calidad

4. Evaluacin del costo de la calidad 5. Conciencia de calidad 6. Accin correctiva 7. Establecer un comit para el programa de cero defectos 8. Entrenamiento de los supervisores o capacitacin de los empleados 9. Da de Cero de Efectos 10. Fijar metas 11. Eliminacin de la causa de los errores 12. Reconocimiento 13. Encargados de mejorar la calidad 14. Hacerlo de nuevo.

DR. KAORU ISHIKAWA:CONTROL DE CALIDAD TOTAL Japn aprendi los mtodos del control de calidad moderno y el Control Estadstico de calidad de occidente, despus de la 2. Guerra Mundial. Aunque los principios de Matemticas y Fsica son los mismos en todo el mundo, los problemas relacionados con el control de calidad y su administracin, involucran factores de carcter social; el Control de Calidad no puede aplicarse de la misma manera en Japn que en Occidente. A continuacin se enuncian los 14 puntos que el Dr. Ishikawa sealo como las diferencias entre Oriente y Occidente.

1. En los estados unidos y Europa occidental se pone mayor nfasis en el profesionalismo y la especializacin, es decir el Control de Calidad es solo para especialistas. 2. Sindicatos gremiales y empresariales 3. Elitismo y conciencias de clases entre graduados de diferentes universidades 4. Se pone mayor nfasis en el mtodo de Taylor

5. El sistema de retribucin: en EUA y Europa occidental, el sistema de retribucin econmica se basa en los mritos. En Japn impera el sistema de antigedad y clasificacin. 6. Tasa de rotacin, despido de empleados y sistema de empleo especializado 7. Japn como una sociedad vertical 8. Religin: Cristianismo vs. Budismo y Sintosmo, Naturaleza humana vs. Bien y Mal 9. Sistemas de escritura: las naciones que usan Kaji (el sistema de escritura chino) estn obligados a hacer un mayor esfuerzo y por lo tanto estn mas interesados en la educacin 10. Educacin obligatoria y educacin de control de calidad. En EUA y Europa Occidental solo se da entrenamiento. 11. Naciones homogneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros 12. Relacin con subcontratistas: 70% del costo de manufactura en Japn proviene de proveedores externos y solo el 50% en EUA. 13. Viejo estilo de Capitalismo vs. Democratizacin del capital 14. El papel del gobierno sin control solo estimulacin. Libre comercio. Es necesario cambiar el mtodo de Taylor que ignora al humano y trata a los trabajadores como maquinas. Es necesario cambiar el sistema de paga que paga ms a los que son ms eficientes. La educacin en Control de Calidad da a los trabajadores la satisfaccin de lograr sus metas, de hacer bien su trabajo, de sentir felicidad por cooperar con otros, del reconocimiento de los dems y de la alegra personal. Ofreciendo una educacin continua para todos desde el presidente hasta los obreros, para tener como finalidad el aprovechamiento de cada persona, la alta gerencia debe poner fin al elitismo, promover la democracia industrial y respetar al humano y su creatividad. No deben

ver a los subcontratistas y distribuidores como enemigos, sino como amigos corporativos que promovern la prosperidad mutua. En la alta gerencia deben existir personas que entiendan cabalmente el Control de Calidad Total y que estn dispuestas a implementarlo con determinacin. Tambin se requiere de un Staff de control de calidad muy competente. Ishikawa menciona que lo ms importante es como se emplea al personal desde los altos gerentes hasta los trabajadores, como educarlos y entrenarlos en las primeras etapas del proceso de calidad. Ishikawa espera que las empresas en todo el mundo apliquen e implementen el control total de calidad japons modificado a las necesidades de cada compaa, creando un estilo propio que permita ofrecer productos y servicios de calidad a bajo costo.

DEFINICION DE CONTROL DE CALIDAD SEGN ISHIKAWA.

Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, producir y servir un producto o servicio de calidad que resulte ms econmico, el ms til y que siempre satisfaga al cliente. Para cumplir con este objetivo las compaas debern practicar el control de calidad hacindose el mejor uso de las siguientes seis caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La participacin de todos los miembros de la organizacin Educacin y entrenamiento en el Control de Calidad Total Auditoras de Control de Calidad Actividades de crculos de calidad Utilizacin de mtodos estadsticos Actividades de Promocin La esencia y el propsito del Control de Calidad Total es la implementacin del aseguramiento de la Calidad y control de calidad

durante el desarrollo de nuevos productos. El factor principal por el cual los productos japoneses son de la mxima calidad en el mundo y de bajo costo, es precisamente por el Control de Calidad Total. El CCT significa el control de todo el negocio, darle vuelta una y otra vez al circulo PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR. En esta etapa el CCT es administrativo. A continuacin se describen las opiniones del Dr. Ishikawa sobre el CCT: La calidad no puede mejorarse a corto plazo toma en un promedio bajo de 2 a 3 aos, pero en ocasiones va de 5 a 10 aos, hacer un producto de la ms alta calidad, en especial cuando quien implementa el CCT es una compaa extranjera (no Japonesa). El CCT no es una droga milagrosa. El CCT debe implementarse de manera continua mientras la empresa venda sus productos y servicios El CCT es hacer lo que se tiene que hacer, no algo especial. Pero lo que se tiene que hacer variar dependiendo del progreso del CCT y del entendimiento que la empresa tenga de este. Para implementar los aspectos mencionados todos los empleados deben cambiar su forma de pensar, lo anterior se obtendr solo con educacin.

DR. JOSEPH JURAN: FILOSOFIA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Los estudios del Dr. Juran son base de la mayora del trabajo tcnico- terico en la aplicacin de los mtodos estadsticos para el control de calidad. Sus trabajos se remontan a principios de los aos veinte donde el Dr. Juran fue miembro del Departamento de Garanta de Calidad de la Bell Telephone Laboratories. Entre los miembros del Staff estaban Shewart, Dodge, Edwards. Gran parte de las aplicaciones tuvieron lugar dentro de la Howthorne Works de la Western Electric Company. El Dr. Juran Toma como base que las necesidades humanas de calidad han existido desde el comienzo del mismo hombre. A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestin para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso de cambio en las fuerzas polticas, sociales y econmicas. Durante esta secuencia de acontecimientos los altos directivos se despegaron del proceso de gestin para la calidad. La revolucin japonesa de calidad se baso en la creacin de unas estrategias sin precedentes. Se ocupo de la misma alta direccin Formacin de todas las funciones en todos los niveles La mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario Participacin de la mano de obra a travs de los crculos de calidad

El fenmeno de la vida detrs de los diques de calidad exige que proporcionemos una buena calidad para proteger a la sociedad a travs de las fallas en el servicio y de los desastres. La competitividad en calidad requiere de un enfoque bsico nuevo. Este enfoque se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratgicos para incluir los objetivos de calidad. Los procesos para satisfacer esos objetivos de calidad son as similares a los procesos que

se han utilizado desde hace mucho para satisfacer a los objetivos tradicionales de venta, desarrollo de productos y beneficios. Este nuevo enfoque bsico es el punto principal que para que sea eficaz, los altos directivos tienen que proporcionar el liderazgo de manera personal para implementar la administracin de calidad en un grado sin precedentes. Una cambio tan radical debe estar precedido por una clara comprensin de cmo actuar y pensar sobre calidad.

LA CALIDAD SEGN JURAN.

Para Juran la Calidad es la ADECUACION AL USO. De esta breve definicin desprendemos dos puntos principales: La calidad consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen las necesidades del cliente. Esto requiere de: Aumentar la satisfaccin del cliente Elaborar productos y servicios vendibles Ser competitivos Incrementar nuestra participacin en el mercado Proporcionar ingresos por ventas Obtener buenos precios para nuestros usuarios Las caractersticas del servicio y producto proporcionan satisfaccin al cliente, el efecto principal que esto causa es mayores ingresos por ventas. Las deficiencias del producto ocasionan la insatisfaccin del cliente: el efecto de esto se reflejara en los costos. La calidad consiste en la ausencia de deficiencias con los siguientes requerimientos:

1. Reducir los ndices de error 2. Reducir los reprocesos y desperdicios 3. Reducir la insatisfaccin del cliente El producto incluye bienes y servicios. Un cliente ser cualquier persona afectada por el servicio o producto que ofrezcamos. Podemos tener clientes internos y externos. La satisfaccin con el producto y la insatisfaccin no son contrarias. La evaluacin de la calidad de nuestros servicios comenzara con preguntar al cliente como evalan ellos la calidad.

LA TRILOGIA DE JURAN
Para Juran la Administracin de la calidad se lleva a cabo por medio de la triloga de gestin: PLANIFICACION DE LA CALIDAD. Determine quienes son los clientes Determine las necesidades de sus clientes Desarrolle las caractersticas de los servicios que respondan a las necesidades de los clientes 4. Transfiera sus planes a los mandos operativos 1. 2. 3. 1. 2. 3. CONTROL DE CALIDAD Evale el comportamiento real de su servicio y productos Compare el comportamiento real con el objetivo del producto Acte sobre la diferencia

MEJORE LA CALIDAD 1. Establezca la infraestructura

2. Identifique los proyectos de mejora 3. Establezca equipo para los proyectos 4. Proporcione recursos a los equipos, formacin y motivacin para: Diagnosticar las causas Fomentar los remedios Establecer controles Para conservar beneficios

MAPA DE CARRETERAS PARA PLANIFICAR LA CALIDAD...

PRODUCTO Y PROCESO EXISTENTE

DESARROLLAR EL SERVICIO

IDENTIFICAR LOS CLIENTES

CARACTERISTICA DEL SERVICIO

LISTA DE CLIENTES

OPTIMIZAR DISEO DEL SERVICIO

DESCUBRIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

OBJETIVOS DEL SERVICIO

LAS NECESIDADES EN EL LENGUAJE DEL CLIENTE

DESARROLLAR EL SERVICIO

TRADUCIR

CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

NECESIDADES DEL CLIENTE EN NUESTRO LENGUAJE

PROBAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO

PROCESO LISTO PARA TRANSFERIRSE

ESTABLECER UNIDADES DE MEDIDA

TRANSFERIR OPERACIONES

ESTABLECER MEDIDA

PROCESO LISTO PARA FUNCIONAR

LAS NECESIDADES EN UNIDADES DE MEDIDA

HARRINGTON

Es menos conocido que los autores antes mencionados, pero propone un programa de 10 actividades bsicas, cuya aportacin ms original consiste en involucrar a los proveedores como una pieza esencial para el logro de la calidad total. A continuacin el programa: 1. Obtener el compromiso de la alta direccin 2. Establecer un consejo directivo del mejoramiento 3. Conseguir la participacin total de la direccin 4. Asegurar la participacin en equipo de empleados 5. Conseguir la participacin individual de cada empleado 6. Establecer equipos de control de procesos 7. Involucrar a los proveedores 8. Implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia para el largo plazo 9. Establecer un sistema de reconocimientos.

OBJETIVO Establecer la importancia de la Planeacin as como de desarrollar la Misin, Visin y Metas personales

LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION

En muchas de las empresas mexicanas no se utiliza la planeacin estratgica como tal, ya que se hace planeacin coyuntural monetaria o

de toma de decisiones, es decir, no se hace en forma sistemtica y ordenada. La planeacin estratgica nos indica en forma anticipada que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien lo va hacer. Trata de asegurar el futuro, presupuestos, abastecimientos, pronsticos, etc. Tambin llena el vaco que existe entre donde estbamos y a donde queremos llegar.

CONCEPTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica formal considera cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla. 1.- La esencia de la planeacin consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. 2.-La planeacin es un proceso que se indica con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. 3.- La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.

4.- Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: Planes estratgicos, Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y Planes Operativos. Tanto para los altos directivos como para los dems directores dentro de una empresa, la planeacin estratgica formula y contesta algunas de las preguntas claves en una escala de prioridades y urgencias. Cul es la lnea clave del negocio Cul es nuestra filosofa y nuestros propsitos fundamentales Cules son los objetivos de la empresa, tanto a largo como a corto plazo Que productos son obsoletos Cmo y cundo son reemplazados Donde estn y cules sern nuestros mercados Que participacin del mercado queremos obtener y cmo puede lograrse. Despus de la 2 Guerra Mundial, varios acontecimientos significativos aumentaron la importancia de la planeacin estratgica: La aceleracin del cambio tecnolgico La creciente complejidad del oficio gerencial La creciente Complejidad del ambiente externo Un intervalo mayor entre las decisiones actuales y sus resultados futuros.

EL PROCESO FORMAL DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Un plan impresiona favorablemente a las personas claves. Las personas que tengan un buen plan de trabajo son de gran inters para los inversionistas, empresarios, banqueros y para los mismos empleados. Un plan incrementa sus ingresos. Si usted desarrolla un plan estratgico e inteligente para incrementar sus ventas tendr ms oportunidades de lograrlo que si no lo hubiera intentado. Un plan ahorra tiempo, trabajo y esfuerzo. El plan le permite distribuir y delegar el trabajo, se anticipa a los problemas y los toma en ventaja antes que estos le afecten. Un plan requiere de todo su esfuerzo, experiencia, inters y habilidades. Un buen plan facilita la localizacin y aprovechamiento de todos los recursos disponibles para lograr su objetivo: HACER RENTABLE LA EMPRESA. Un plan esa como un camino o pista para correr. Usted puede concentrase en su progreso, su propia velocidad y llegar a la meta sin necesidad de detenerse en cada obstculo que se presente.

DESARROLLO DE LA MISION

LA MISION.
La misin es un enunciado corto que establece el objetivo general de la empresa, viene a ser la razn de existir de todos los departamentos. Se refiere al beneficio que se pretende dar, y sirve para definir las fronteras de responsabilidad y el campo de especializacin a que se abocara la empresa. La misin debe dar la idea a cualquier persona que trabaje dentro de la empresa de que es lo que se pretende lograr, no importa que puesto o funcin desempee; por ejemplo, la misin de Disneyworld es: HACER A LA GENTE FELIZ, HACIENDO QUE VIVA UN ESPECTACULO As, todo empleado taquillero, barrendero, operador de juegos y los que se disfrazan de los personajes animados, debe estar pensando en esto y lograrlo cuando desempeen sus funciones. Para formular la misin de una empresa se plantean las siguientes preguntas: 1. CUL ES LA MAYOR NECESIDAD POR LA CUAL EXISTE LA EMPRESA? 2. CUL ES EL SERVICIO O PRODUCTO QUE SATISFACE ESTA MISION? 3. QU SE ESPERA DE LA EMPRESA? 4. CULES SON SUS FRONTERAS DE RESPONSABILIDAD? De esta forma, una vez respondidas dichas preguntas, se consolida la misin de la empresa.

A continuacin, trate de aplicar estas preguntas y disee su propia Misin para el Hotel. MISION HOTEL ALLEGRO RESORT PLAYACAR

DESARROLLO DE LA VISION

Cmo quieres que sea vista tu empresa? La visin es el enunciado que expresa la direccin u orientacin que se desea tomar en el futuro, al cambio deseado, si se quiere cambiar, hacia dnde se quiere llegar y cmo quisiramos ser. Si estamos convencidos de cambiar, que todo el personal de nuestra empresa se imagine cmo nos vamos a ver, cmo se van a expresar de nosotros los usuarios. Si tenemos una visin, entonces ser ms facil llegar. La visin es una meta que ponemos a cierto plazo, y que se expresa a travs de objetivos concretos que especifican lo que se pretende lograr. La visin, enfoca la vida del hombre y ayuda a ste a crear su futuro. Una persona con visin, traspasa los muros de la conformidad y de la resistencia, con sus sueos y estableciendo ideales. El hombre los traspasa con sus sueos, no porque tenga dudas o temores, sino porque su visin los inspira a moverse hacia delante y enfrentar al miedo.

UNA VISION SIN ACCION... ES UN SUEO, UNA ACCION SIN VISION... CARECE DE SENTIDO UNA VISION CON ACCION... PUEDE CAMBIAR AL MUNDO.

JOEL ARTHUR BARKER

No olvide esta frase, y har que sus planes trasciendan y su empresa en verdad sea importante. Para definir una visin se deben responder las siguientes preguntas:

VISION PARA EL HOTEL ALLEGRO RESORT PLAYACAR

 Cmo me gustara ser y como me gustara que nos describieran en el futuro? Como quiero que se expresen los usuarios de nosotros en el futuro? Cual es nuestra calidad nica, lo que quisiramos que nos distinguiera? Hacia dnde quiero llegar? Cules son nuestros valores verdaderamente prioritarios? Qu es lo que realmente quiero que mi empresa sea y logre para que me sienta comprometido y orgulloso de pertenecer a ella? Qu es lo que me hara comprometer mi mente y corazn a esta visin en los siguientes 5 aos? Qu es lo que Mxico necesita para que nuestra empresa crezca? Y como ya tienes una Misin establecida, ahora contesta estas preguntas, bsate en tu Misin y establece tu propia Visin para el Hotel.

METAS PERSONALES

Una Meta es un objetivo claro y preciso de algo que se espera en un proceso especfico. Debe describir (en la medida posible) comportamientos observables, un nivel de precisin; debe ser expresado de la manera ms sencilla posible, eliminando palabras innecesarias y evitando relaciones confusas que impidan identificar lo que se quiere alcanzar. Una meta, se plantea a partir de la realidad que vive la persona (se r, experiencia, motivacin, inters, necesidades, nivel educativo, estudio de desarrollo biopsicosocial), y sirve para orientar un proceso de desarrollo personal, profesional y laboral. Tomndola como un objetivo, hay ciertas caractersticas que deben considerarse: 1. Ser Precisas. Permitir el refuerzo de la conducta observable que se desea. 2. Ser Clara. Deber servir para establecer procedimientos que permitan evaluar la medida en que son alcanzadas o no. 3. Ser Realistas. Servir para seleccionar las actividades o procedimientos adecuados que permitan alcanzarlas.

El define metas u objetivos propicia que uno se identifique con planes establecidos y que se realicen con esfuerzo y entusiasmo; as mismo, toman sentido ciertas actividades programadas cuando previamente se establecen las metas en dichas actividades.

COMO FORMULAR Y SELECCIONAR LAS METAS

Ante todo, es necesario ser realista ya si en muchas ocasiones se desea lograr marcas y el resultado es que, cuando uno cree haber alcanzado lo propuesto, se siente defraudado, y por ello, es necesario reflexionar sobre: La exigencia de diagnosticar Las necesidades, intereses, posibilidades, etc. De realizacin personalLa naturaleza del contexto socioeconomico y politico de la comunidad y la empresa La integracin con objetivos de diversos grados de generalidad y complejidad Su interrelacin con otros objetivos o metas propuestas.

PARA FORMULAR METAS U OBJETIVOS

1. Cercirese de que lo que se requiere alcanzar o lograr sea descrito de la manera ms clara, utilizando trminos tanto de comportamiento como de desarrollo. 2. Emplear verbos activos que expresen el comportamiento que se pretende alcanzar 3. Complementar la accin expresada por el verbo, de tal manera que la descripcin del desempeo sea comprensible. 4. Si es necesario, indicar cul es el nivel de actuacin aceptable para uno mismo, de tal manera, que esto sirva como base para evaluar o comprobar la medida en que fue alcanzada nuestra meta y objetivo 5. Definir el nivel de generalidad y complejidad de la meta u objetivo, en funcin del verbo.

Ejemplo: En un periodo de 2 aos, fulanito de tal, se graduar SIN DIFICULTAD EN LA MAESTRIA DE CALIDAD TOTAL Tiempo Sujeto Conducta (verbo) NIVEL DE PRECISION CONTENIDO Es importante no olvidar que el determinar de manera clara, precisa y realista las metas u objetivos, es un punto medular en la Planeacin ya que en funcin a esta determinacin se seleccionan las metas dndoles a cada una su importancia correspondiente. Estableciendo objetivos, se programa el desarrollo o proceso a seguir con ayuda de los medios que nos ayudarn a conseguirlos. La precisin de los propsitos o metas, van a permitir al hombre a tener conciencia de lo que se quiere. Al plantearse uno una meta, se establece un compromiso, es decir, una promesa hecha de corazn a s mismo, no es un talento excepcional o una habilidad innata, es su extraordinaria energa y determinacin, de la cual no puede retractarse es el combustible que alimenta a las personas con confianza. Ahora, preprese para describir sus metas personales, siguiendo estos puntos.

METAS PERSONALES

OBJETIVO: PLANEAR UN MODELO DE MEDICION DE LA CALIDAD ACORDE CON UN AREA ESPECIFICA

SISTEMAS DE MEDICION

CONCEPTOS BASISCOS DE COSTOS DE CALIDAD DEFINICION

La Calidad es la satisfaccin total requerimientos del cliente, tanto interno como externo. ESTANDAR DE DESEMPEO.

de

los

El estndar de desempeo es no tener desviaciones en relacin con los requerimientos del cliente. SISTEMA

Poder mejorar la capacidad para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes mediante la prevencin de errores MEDIDAS

Medir el progreso controlando las medidas financieras de:

Desviacin de requerimientos del cliente, costo de no-satisfaccin y oportunidades perdidas Satisfaccin de los requerimientos del cliente, costo de satisfaccin Esto se lleva a cabo mediante el calculo del costo de calidad. RESPONSABILIDAD

Todos los empleados son responsables por el mejoramiento de la Calidad.

COSTO DE SATISFACCION

Prevencin es el Costo de las actividades que evitan que ocurran fallas. Por ejemplo: una gran parte de todo el entrenamiento, el tiempo dedicado por los gerentes, facilitadores y otros empleados a las actividades relacionadas con el involucramiento de empleados y el tiempo dedicado a determinar los requerimientos del cliente. Inspeccin y Evaluacin son los costos la conformidad con los requerimientos del efectuado el trabajo. Por ejemplo: el entregados, la verificacin, la inspeccin auditora. generados para determinar cliente una vez que se ha control de los trabajos final y los resultados de

Ahora llene el siguiente registro y calcule el costo que se lleva en su Area la prevencin y la Inspeccin. PREVENCION TIEMPO PROMEDIO COSTO

Cursos de capacitacin Capacitacin en Deptos. Polticas Procedimientos Otros:

INSPECCION/EVAL.

Inspeccin al personal Evaluaciones Peridicas Supervisin Otros:

COSTO DE NO SATISFACCION

Fallas Internas, son los costos de corregir los productos o servicios que no satisfacen los requerimientos de los clientes internos o de aquellos que antes de ser entregados son detectados por no satisfacer los requerimientos de los clientes. Por ejemplo: la correcciones en Memos y facturas antes de enviarse, los paquetes de vacaciones para VIP que no incluyan lo previsto por las agencias, etc. Fallas Externas, son los costos generados por la correccin de productos o servicios despus que han sido entregados al cliente. Por ejemplo: Servicios repetidos, bebidas de cortesa por no respetar reservaciones en centros de consumo, ajuste de facturas, etc. Requerimientos excedidos, son los costos generados para brindar informacin o servicios innecesarios o de poca importancia, o para requerimiento en un principio inexistente. Por ejemplo: informes demasiado largos, un esfuerzo analtico detallado cuando se ha pedido algo aproximado, llamadas de cortesa sin ningn propsito que molestan al cliente.

Como en el ejercicio anterior calcule el costo de No Satisfaccin que est teniendo en su area.

F. INTERNA

TIEMPO PROMEDIO

COSTO

Relaboracin Reisnpeccin Mal trato Otros:

F. EXTERNA

No se envi la reservacin La agencia no cumpli El proveedor no entrego Otros:

E. REQUERIMIENTOS

Dar de ms Otros:

TOTALES

COSTOS DE OPORTUNIDADES PERDIDAS

La prdida de ingresos como resultado de la compra de los productos o servicios de la competencia o de la cancelacin de los productos o servicios de la misma por no satisfacer los requerimientos del cliente. Por ejemplo: cancelaciones debidas a una inadecuada respuesta de servicio en momentos de demanda crticos, as como tambin el cambio por productos inadecuados o que excedan sus necesidades. Realice ahora un ejercicio similar a los anteriores y calcule el costo que ha tenido en su rea por las oportunidades que ha perdido.

COSTO DE OPORTUNIDADES PERDIDAS

T. PROMEDIO

COSTO

Cancelacin de reservas Salidas por mal servicio Salidas por sobreventa Otros:

Totales

Ahora rena todos los resultados de sus tres ejercicios y sumelos y as obtendr el Costo de Calidad de su Area. T. PROMEDIO COSTO

TOTAL COSTO SATISFACCION T. COSTO NO SATISFACCION T. COSTO OPORTUNIDADES PERDIDAS TOTAL COSTO DE CALIDAD

Ya con los resultados, juntaremos los de las cinco reas del Hotel: Recursos Humanos, Actividades, Mantenimiento, Divisin Cuartos y Alimentos y Bebidas, as determinaremos rpidamente el Costo de Calidad del Hotel.

EL COSTO DE CALIDAD

OPORTUNIDADES PERDIDAS

OPORTUNIDADES PERDIDAS

OPORTUNIDADES PERDIDAS

NO CONFORMIDAD

NO CONFORMIDAD

NO CONFORMIDAD

CONFORMIDAD ADHORA

CONFORMIDAD
TRANSICION

CONFORMID
MADUREZ

NO OLVIDE ESTA FORMULA:

COSTO DE LA CALIDAD = COSTO DE SATISFACCION + COSTO DE NO SATISFACCION + COSTO DE OPORTUNIDADES PERDIDAS

OBJETIVO: DESARROLLAR EN CADA MIEMBRO DEL COMIT EJECUTIVO LA CAPACIDAD DE COMPROMETERSE CONSIGO MISMOS PARA SU PROPIO DESARROLLO

Ahora que ha terminado el curso, le invitamos a que se comprometa con usted mismo, establzcase Metas y Objetivos personales realistas, adntrese en el Maravilloso Mundo de la Administracin de la Calidad Total, sintase comprometido con su empresa, con entorno social, con su Area, con los departamentos a su cargo, con sus Mandos Medios, con sus Anfitriones, con la gente en General. Pngase en el lugar de los Huspedes y de sus compaeros de trabajo, y siga adelante hacia la Calidad Total.

Para terminar con los ejercicios, llene el siguiente formato; sea honesto al llenarlo y procure llevarlo a cabo.

COMPROMISOS Nombre: Empresa: Departamento: Compromiso Personal:

Fecha de inicio: Fecha de terminacin Compromiso de Trabajo:

Fecha de inicio: Fecha de terminacin:

QU ES UN CIRCULO DE CALIDAD?
Es un grupo de tres a doce empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organizacin. El supervisor formal del grupo acta como lder. Los miembros reciben apoyo y asistencia tcnica de un facilitador capacitado. El grupo se rene una o dos horas semanalmente durante la jornada normal de trabajo. Los participantes reciben entrenamiento en tcnicas para la solucin de problemas en grupo. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su rea de trabajo. Someten soluciones a la consideracin de los niveles directivos. Cuando les es posible, los propios participantes implementan soluciones. El crculo evala el impacto de las soluciones de los problemas.

EVOLUCION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Surgen de la necesidad de reconstruccin del Japn, para hacer competitivos sus productos en el mercado internacional Los primeros llamados de atencin hacia el control de calidad fueron hechos por los cientficos norteamericanos; Dres. Deming, Juran Feigenbaum, en la dcada de los cincuenta. En viajes de estudio a los Estados Unidos de Norteamrica, los japoneses observan la preocupacin de las empresas por la calidad y la asimilan con mayor conviccin. Ishikawa y Taguchi adaptan estos principios a la cultura japonesa y desarrollan un sistema denominado crculos de calidad, en la dcada de los sesenta.

 Por el xito que ha tenido esta estrategia, se ha expandido durante las ltimas dcadas hacia Amrica, Europa y Asia en empresas comerciales, manufactureras y de servicios, publicas y privadas.

BENEFICIOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Elevar la calidad del diseo y de la produccin de los bienes o servicios al reducir errores y resolver problemas especficos para evitar las quejas de los clientes Incrementar los ndices de productividad de la organizacin al buscar el uso ptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos. Mejorar las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armnicas entre los directivos y los trabajadores. Reducir el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institucin. Fomentar la colaboracin y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva. Fomentar la colaboracin y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva. Aprovechar la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surgen dentro de su rea de responsabilidad y estimular una actitud de prevencin de los mismos. Promover entre los participantes el desarrollo personal y la actualizacin de sus habilidades de liderazgo. Elevar al grado de motivacin de los trabajadores, al brindarles oportunidades reales de participacin, dar reconocimiento a sus

logros y mejorar el ambiente laboral, as como las condiciones de seguridad n el trabajo. Mejora de la calidad Incremento de la productividad Fortalecimiento de la motivacin en el trabajo Resultados positivos con relacin a los costos Experiencia valiosa que debe mantenerse y generalizarse

FILOSOFIAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

La rpida transformacin el entorno de las organizaciones les impulsa a llevar a cabo estrategias de cambio planeado La cercana con el cliente es la mejor manera de conocer sus verdaderas necesidades Controlar la calidad no basta, primero hay que producirla en los bienes y servicios, de tal manera que estos den respuesta a los requerimientos de uso y costo de los clientes Las caractersticas de los crculos de calidad se inscriben en una administracin participativa que pone nfasis en la bsqueda de la excelencia Los crculos de calidad se basan en el reconocimiento del valor de la persona, de sus conocimientos y de su experiencia al servicio de la organizacin.

CIRCULOS DE SERVICIOS
Un grupo de gentes de contacto que voluntariamente se rene para analizar el ndice de satisfaccin del husped y en equipo buscan soluciones creativas para mejorarlo

COMO FUNCIONAN LOS CIRCULOS DE SERVICIO

Reuniones peridicas dirigidas por coordinadores en las que se analizan la satisfaccin del husped, causas de insatisfaccin, oportunidades de mejora, soluciones y planes de accin.

REQUISITOS DEL LIDER DE CIRCULOS DE CALIDAD

Estilo de mando de participacin, facilita la participacin en equipo, escucha activamente, entrenado en tcnicas de anlisis y solucin de problemas.

INTEGRACION DEL COMIT EJECUTIVO

DEFINICION DEL COMIT EJECUTIVO

El comit ejecutivo debe formar un grupo de trabajo que vigilar los objetivos y metas del programa de Lideres de Calidad con los crculos de Calidad, establecer las directrices de la operacin y controla el crecimiento de los crculos del servicio. El comit debe integrarse por los 5 gerentes de reas del Hotel, as como por el Gerente General, tomando en cuanta que su participacin debe ser activa. El gerente general deber propiciar el intercambio franco de ideas y la toma de decisiones por concenso.

LIDERES DE LOS CIRCULOS DE SERVICIO

Los lideres de los crculos de servicio es recomendable que sean los funcionarios de nivel medio o supervisores. El lder de un circulo de servicio es el supervisor, jefe de servicio o gerente medio que tiene el entusiasmo, habiidades y sobre todo, la voluntad para ser el principal responsable del funcionamiento eficaz del circulo, as como para disponer el ambiente que propicie el desarrollo personal y la participacin activa de sus miembros.

ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE SERVICIO

Integrar y organizar crculos de calidad en su rea de trabajo Orientar el trabajo del circulo hacia la bsqueda de la calidad Propiciar el desarrollo personal y capacitar a los miembros del circulo Orientar al circulo en la seleccin de los aspectos por analizar Programar las juntas del circulo y asegurar la asistencia de sus miembros Mantener informado al comit ejecutivo de los avances del circulo Modelar los comportamientos que favorecen la eficacia del circulo.

MIEMBROS DE LOS CIRCULOS DE SERVICIO

La mayor riqueza con que cuenta un circulo de servicio, son los miembros que lo integran, por que cada uno de ellos representa un recurso importante para el grupo, ya que aportan sus conocimientos y habilidades que son producto de su historia personal y laboral, los estudios realizados y las enseanzas significativas obtenidas de su experiencia

 Los miembros de un circulo de servicio son la parte esencial del programa y el aprovechamiento adecuado de sus habilidades y experiencias es la clave del xito.

CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS DEL CIRCULO

Los miembros de un circulo de servicio son personas que pertenecen a la misma rea de trabajo o desempean labores similares, y al conocer bien los problemas aportan las alternativas de solucin apropiadas Para que un circulo funcione con efectividad, deben integrarlo de 3 a 12 personas de la misma rea. Todos los participantes gozan de la misma importancia, sin considerar su nivel jerrquico y su especialidad.

RESPONSABILIDADES DEL CIRCULO

Uno de los deberes consiste en merecer y ganar confianza, la cual es reciproca, ya que las personas la exigen mutuamente y se esfuerzan en lograrlo. Los miembros de los crculos de servicio requieren de un ambiente de respeto entre las persona y de estas con la organizacin que conduzca al establecimiento de un rgimen de lealtad Esto implica la necesidad de fomentar entre los miembros del grupo una actitud para comportarse como ellos mismos y actuar por conviccin y no por miedo. Deben participar en la capacitacin Deben asistir a las reuniones del grupo puntualmente Deben mantenerse dentro del cdigo de conducta del circulo Deben promover programas de crculos de servicio

 Deben participar en la solucin de problemas Deben participar en la presentacin a la gerencia Deben colaborar en los trabajos del circulo

OPERACIN DE LOS CIRCULOS DE SERVICIO

La operacin de los crculos de servicio incluye tres aspectos: 1. la integracin del circulo como un verdadero equipo de trabajo, con el propsito de preparar a los miembros para una interacciona positiva 2. la ubicacin de las personas con respecto a la misin de la empresa, los clientes y la calidad de los servicios 3. el proceso de anlisis de problemas y la elaboracin de propuestas de solucin

IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO AL CIRCULO

Las altas autoridades deben manifestar pblicamente su fe y confianza en los integrantes del programa, constantemente expresar la satisfaccin que sienten por las actividades que los crculos realizan y agradecerles su desempeo. Es necesario que el reconocimiento se brinda a los miembros a travs de todas las tareas de su operacin, no-solo hasta que presenten resultados. Un apoyo puede ser el que los gerentes asistan por algunos momentos a las sesiones y expresen su reconocimiento Es necesario que la empresa informe al circulo del impacto colectivo que tuvieron las sugerencias puestas en practica, de tal manera que todos puedan ver la relacin que existe entre el

trabajo que realizaron exitosamente y el incremento de los niveles de productividad en la empresa.

INSTITUCIONALIZACION DEL PROGRAMA

Para poder institucionalizar el programa es necesario comprender que es un sistema gerencial, de carcter permanente, que incluye a todos los miembros de una organizacin y que intenta crear una nueva forma de interrelacin entre ellos, de tal manera que los gerentes y los empleados se comuniquen mas estrecha y directamente, y que todos tengan una parte activa en el desarrollo de las actividades.