TRABAJO EN EQUIPO INDICE. INTRODUCCIN. MARCO TERICO. RESEA HISTRICA. DEFINICIN. EQUIPO DE TRABAJO. TRABAJO EN EQUIPO. CARACTERSTICAS. ASPECTOS.

FORMACIN DE EQUIPOS. ASPECTOS. COHESIN. ASIGNACIN DE ROLES Y NORMAS. COMUNICACIN. DEFINICIN DE OBJETIVOS. INTERDEPENDENCIA. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO. ROL DEL LIDER MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO. PATRONES DE CONDUCTA. .

INICIACIN. CALIDAD DE SOCIO. REPRESENTACIN. INTEGRACIN. ORGANIZACIN. DOMINIO. COMUNICACIN. RECONOCIMIENTO. PRODUCCIN. APOYO GRUPAL. DESARROLLANDO EQUIPO. ETAPAS. FORMACIN. CONFLICTO. RESOLUCIN. DESEMPEO. DESINTEGRACIN. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO. DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES TCNICAS. TCNICAS EXPLICATIVAS. TCNICA INTERROGATIVA.

OBJETIVO. DESCRIPCIN. VENTAJAS. DESVENTAJAS. RECOMENDACIONES. MESA REDONDA. OBJETIVO. DESCRIPCIN. VENTAJAS. DESVENTAJAS. RECOMENDACIONES. SEMINARIO. OBJETIVO. DESCRIPCIN. VENTAJAS. DESVENTAJAS. RECOMENDACIONES. ESTUDIO DE CASOS. OBJETIVO. DESCRIPCIN. VENTAJAS.

DESVENTAJAS. RECOMENDACIONES. FORO. OBJETIVO. DESCRIPCIN. VENTAJAS. DESVENTAJAS. RECOMENDACIONES. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABJO EN EQUIPO. ENTREGAR TODA LA DE INFORMACIN PARA QUE EL EQUIPO FUNCIONE. GENERAR UN CLIMA DE TRABAJO AGRADABLE. FSICO. PSICOLGICO.
DEFINIR CLARAMENTE LOS TIEMPOS PARA LOGRAR LA TAREA.

REQUISITOS PARA EL TRABJO EN EQUIPO. BUENAS

COMUNICACIONES INTERPERSONALES.

EQUIPO CONCENTRADO EN LA TAREA. DEFINIR LA ORGANIZACIN DEL EQUIPO. ESTABLECER LA SITUACIN, TEMA O PROBLEMA A TRABAJAR. INTERS POR ALCANZAR EL OBJETIVO.

CREAR UN CLIMA DEMOCRTICO. EJERCITAR EL CONSESO EN LA TOMA DE DESICIONES. DISPOSICIN A COLABORAR E INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? METAS NO CLARAS. FALTA DE SOPORTE DE LA GERENCIA. LIDERAZGO NO EFECTIVO DE EQUIPOS. INDIVIDUALIDAD. EL MANANGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO DE EQUIPO. ANLISIS DE TIEMPOS Y TAREAS. ETAPAS PARA EL ANLISIS DE TIEMPOS Y TAREAS. POR DONDE HAY QUE EMPEZAR. MAPA CONCEPTUAL. ESQUEMA. CASO DE TRABAJO EN EQUIPO DESCRIPCIN DE LA SITUACIN CUESTIONES RESPUESTAS. METODOLOGA PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS CORT, PARA EL CASO. CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFA. INTRODUCCION. Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.

MARCO TERICO. RESEA HISTRICA. Mirando un poco hacia atrs..... Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo. Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar. Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora

de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada. Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo. DEFINICIN. Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes: equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo: Es el conjunto de personas asignadas o auto-asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo: Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes: Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. Katzenbach y K. Smith. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Hctor. Es un grupo pequeo de personas cuyas capacidades individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente para una causa comn, logran metas altas, operan con una metodologa comn, comparten responsabilidades y gozan con todo aquello. Caractersticas del trabajo en equipo: Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo 7

comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. FORMACIN DE EQUIPOS. Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo: es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, hay que considerar necesario establecer previamente la diferencia entre grupo y equipo, como se mencion anteriormente. Una vez aclarado esas diferencias, para lograr que un grupo se transforme en un equipo, es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin. Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia. La Cohesin: Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un 8

grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. La Asignacin de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo. La Comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin. La Definicin de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta 9

que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". La Interdependencia: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes". Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin. IV. ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO. El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.

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El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: EL QUE LA GENTE ELIJA.

Patrones de conducta de los lderes de equipo Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. 11

 Reconocimiento: El lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad. V. DESARROLLANDO EQUIPOS El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser convencida para participar. Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona ms inteligente en el cuarto y piensan que tienen una mejor forma de como realizar el trabajo. Esto es, por ejemplo cuando el administrador asume un papel autoritario y le dice al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn. Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas pueden ser usados para mantener al equipo. Es por ello que existen cinco etapas para el desarrollo de equipo, que nos permite conocer en qu etapa se encuentra actualmente nuestro equipo de trabajo y puede ayudarnos a hacer los ajustes necesarios en su relacin (persona a persona / grupo) para alcanzar la consecucin de metas deseada con el menor desgaste. Estas etapas se clasifican de la siguiente manera: La primera etapa, de formacin u orientacin, se caracteriza por una gran incertidum-bre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qu conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. La segunda etapa de conflicto o insatisfaccin se distinguen, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del 12

grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo clara. En la tercera etapa, de resolucin se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. La cuarta etapa es la de desempeo o produccin. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En cambio para equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase la de disolucin o desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se dirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones. Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin sea verdaderamente general, lo que hace que un equipo sea ms eficaz es ms complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar tambin en cuenta el contexto de la organizacin, algunas tareas darn un desarrollo acelerado del equipo y otras no. Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra. De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede hacer la diferencia en el desempeo del equipo, la organizacin o en los resultados alcanzados por la empresa. VI. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO. Las tcnicas son: Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. 13

 Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos. Descripcin de las principales tcnicas. TCNICAS EXPLICATIVAS Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima. 1. TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. a) Objetivos: Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos. b) Descripcin: En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas: Informativos o de memoria. Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas. c) Ventajas: Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles respuestas. Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha. Permite al conductor conocer ms a su equipo. d) Desventajas: Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. 14 comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las

e) Recomendaciones: Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o prdida de inters. Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas errneas. 2. MESA REDONDA. a) Objetivos: Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue. b) Descripcin: Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos). La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos. c) Ventajas: Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente. 15

 Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos. Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin. Permite al conductor observar en su conducida participacin, pensamiento y valores. Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos. Estimula el trabajo en equipo. d) Desventajas: Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha. Slo sirve para pequeos equipos. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema. e) Recomendaciones: Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas. 3. SEMINARIO. a) Objetivos: Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema. Fomentar y ayudar a: Al anlisis de los hechos. A la reflexin de los problemas antes de exponerlos. Al pensamiento original. A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

b) Descripcin

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Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario. En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin. Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin. Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor. Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos. El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario. En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella. El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido el tema. En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar. Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos. El mismo especialista acta como moderador. El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores. La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente. c) Ventajas: 17

 Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espritu de investigacin. d) e) Desventajas: Se aplica slo a equipos pequeos. Recomendaciones: Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de investigacin. Se recomienda elegir muy bien a los expositores. 4. a) Objetivos: negativos. b) Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor. Descripcin: Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y situaciones reales. ESTUDIO DE CASOS.

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales. c) Ventajas: El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real. d) Desventajas: Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. 18

 Exige una direccin muy hbil. e) Recomendaciones: Explicar los objetivos y tareas a desarrollar. Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusin. 5. FORO. a) Objetivos: Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo. b) Descripcin: El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones. c) Ventajas: Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva. Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento. d) Desventajas: No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos pequeos. e) Recomendaciones: Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

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 Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante. VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO 1. Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. 2. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. En lo fsico: es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. En lo psicolgico: se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro - as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "avanzamos ms rpido de lo que supona". 3. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones. IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 20

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. 1. BUENAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes. 2. EQUIPO CONCENTRADO EN LA TAREA. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado. 3. DEFINIR LA ORGANIZACIN DEL EQUIPO. Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros. 4. ESTABLECER LA SITUACIN, TEMA O PROBLEMA A TRABAJAR. Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. 5. INTERS POR ALCANZAR EL OBJETIVO. Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. 6. CREAR UN CLIMA DEMOCRTICO. Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. 7. EJERCITAR EL CONSENSO EN LA TOMA DE DECISIONES En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones. 8. DISPOSICIN A COLABORAR E INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS. El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a 21

los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan. X. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? Las principales razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades son: 1. Metas no claras. Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida. 2. Falta de soporte de las Gerencias. Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. 3. Liderazgo no efectivo de equipos. Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. 4. Individualidad. El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. 22

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo Cmo prevenir los problemas en el equipo? No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto: Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito Henry Ford. XI. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO. A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: Cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede resolver sino est bien definido. Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo. Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo: Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa

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a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas. 1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales: Qu tratamos de conseguir? Qu es lo importante y que es lo secundario? De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo? Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones? Qu se puede simplificar o racionalizar? Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a ciegas. 2. Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: Esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba. 3. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: Esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til 4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se crear una matrix de registros de tiempo. Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables. 5. Al final de la semana confeccionar una matrix general de tareas y tiempos para el equipo completo. 6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: Se pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Este es el meollo del anlisis. El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo. 24

Por donde hay que empezar. Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces Cul es la clave? La autodisciplina. La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo. La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena administracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo. La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso. Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alcanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren. Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo. La modalidad tradicional provoca lo siguiente: Genera confusin y falta de confianza. Crea la sensacin de no ser escuchado. Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina. Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos ms importantes. No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo. Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas. Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido. Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente: Fomenta la responsabilidad y confianza mutua. 25

 Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos. Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva. Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobacin. Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables. Brinda retroalimentacin. Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo. Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos. Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la productividad. Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.

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XII. MAPA CONCEPTUAL.

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XIII. ESQUEMA

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XIV. CASO DE TRABAJO EN EQUIPO. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN En la empresa COCHISA, dedicada a la fabricacin y montaje de automviles, la direccin estaba convencida de que todo lanzamiento de un nuevo vehculo supona un verdadero sufrimiento y estrs para todos pues, siempre, tras la puesta a punto y entrega de las nuevas instalaciones para fabricar, aparecan problemas que costaba mucho solucionar y que incidan en los costes del nuevo vehculo, disminuyendo drsticamente el beneficio previsto. Para esta empresa, la forma habitual de trabajo era por funciones, especializada cada una en sus cometidos. Marketing estudiada los gustos de los clientes y daba las pistas para que Diseo de Productos realizase sus cometidos. Este departamento pasaba informacin a Ingeniera y Procesos para que disearan y construyeran las lneas de fabricacin del nuevo producto. Finalizada su tarea hacan la entrega de las lneas a Fabricacin quien siempre pona pegas: para realizar la operacin X necesitamos un operario que mida ms de dos metros pues, con menor altura no llega a colocar la pieza en su sitio... Mantenimiento tambin se quejaba de que no se haba previsto accesos para realizar los mantenimientos necesarios a las mquinas. Se quejaba tambin Calidad de que se haban colocado equipos rgidos que no admitan reglajes y producan fallos. En 1980, poca de gran competitividad en el sector, exista una gran sensibilidad hacia la reduccin de costes. Este hecho propici que, ante el lanzamiento de un nuevo vehculo, la Direccin de COCHISA decidiera romper con las direcciones funcionales estancas y creara un equipo de proyecto en el que participaran todas las funciones involucradas en el diseo y la puesta en funcionamiento de las lneas para fabricar el nuevo vehculo. Esto se haca con el propsito de que, desde el diseo de las lneas se tuvieran en cuenta las opiniones de todos los implicados y se eliminarn as los problemas que, antes se solan producir a partir de la entrega de las nuevas lneas. Al principio la idea no gust a ninguno de los implicados. Aparecieron fuertes resistencias por parte de Ingeniera y Procesos porque, pensaban que esto supona una ingerencia de otros (profanos en la materia y con escasos conocimientos de diseo) en sus cometidos. Los participantes de las otras funciones pensaban que se les estaba poniendo una trampa para que no pudieran protestar de los problemas de las nuevas lneas. Pese a todo y cumpliendo con las rdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y desarrollando.

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Los componentes del equipo fueron tomando conciencia del objetivo que se les haba planteado: desarrollar unas lneas de fabricacin que funcionarn bien a la primera. Las reuniones del equipo, al principio eran casi batallas campales pero, en la medida que se trabajaba en el proyecto y se iban dirimiendo los conflictos, la convivencia de los miembros del equipo se haca ms llevadera y adems, se iban produciendo resultados positivos. Tras cerca de dos aos de trabajo del equipo (algo menos del tiempo estimado al inicio), las lneas de fabricacin estaban totalmente aptas para comenzar a fabricar las series del nuevo vehculo. Los pequeos fallos se haban subsanado, los ajustes ya se haban realizado y todo en su conjunto estaba al gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades especificados. Nadie se lo poda creer; era la primera vez en la historia de esta empresa que, todo funcionaba como se haba previsto, que no haban surgido fallos. Una vez finalizado con xito el proyecto, el equipo lleg a la etapa de disolucin la cual fue tambin costosa emocionalmente para sus componentes. Se haban adaptado tan bien a trabajar juntos que les costaba volver cada uno a su sitio. Cuestiones: 1.- Cules son las etapas por las que ha tenido que pasar este equipo hasta llegar a la de disolucin o desintegracin? 2.- Cules son los motivos que llevaron a la Direccin a decidir la creacin de este equipo? 3.- Cita las ventajas de trabajar en equipo que se han obtenido en este caso (frente a trabajar individualmente, como era habitual). 4.- De acuerdo con la clasificacin que se ha hecho de los equipos de trabajo, en qu categora situaras al que se presenta aqu? Por qu? Respuestas: 1.- Este equipo, hasta llegar a la etapa de desintegracin, ha tenido que pasar previamente por las etapas de orientacin, insatisfaccin, resolucin y produccin. 2.- Los motivos que llevaron a la Direccin a decidir la creacin de este equipo de proyecto surgieron fundamentalmente, de la necesidad de evitar los costes que se derivaban de los problemas que solan surgir tras la entrega de las lneas y de todos los fallos que estas presentaban. 3.- Las discusiones para definir las necesidades que deben satisfacer las lneas se han realizado antes de construirlas (no despus, como sola ser habitual).Todos han participado desde el diseo y han aportado sus conocimientos y experiencia para hacer 30

que el proyecto saliera bien a la primera. Se han podido entregar las lneas, en perfecto estado para su explotacin, antes del plazo fijado. Al entregar las lneas en perfecto estado de funcionamiento desde el principio, se han evitado todos los costes adicionales (que eran habituales) de ajustes, cambios, retoques posteriores,... Asegurar que los dos turnos tienen todos los puestos suficientemente cubiertos. 4.- Se trata de un equipo temporal de proyecto. Es temporal puesto que su duracin est condicionada por lo que dure el desarrollo del proyecto, hasta su entrega. Es de proyecto porque se ha constituido para realizar el diseo y la puesta en marcha de nuevos procesos tcnicos, con el fin de fabricar en serie un nuevo producto. XIV. METODOLOGA PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS CORT, PARA EL CASO. Primera Tcnica. Lo positivo, negativo o interrogante: La empresa COCHISA, que se dedicaba a la fabricacin y montaje de auto-mviles. Antes de 1980, cuando era una poca de gran competitividad en el sector, la forma habitual de trabajo para esta empresa era por funciones, es decir; cada departamento se especializaba nicamente en sus cometidos. Y la informacin se pasaba de departamento en departamento, este suceso sola provocar conflictos a la hora de llevarlo a produccin. Cada departamento se quejaba de las fallas, problemas e inconveniencias que sucedan a lo largo de su produccin. Por lo tanto, para llevar a cabo el nuevo lanzamiento vehicular, la Direccin COCHISA decidi crea un equipo de proyecto, en las que participaran todas las funciones involucradas en el diseo y as romper con las direcciones funcionales estancas. Aplicando el primer Mtodo de Cort, el equipo formado por miembros de cada departamento en conflicto, se reunirn para compartir y hacer un listado de todos aquellos detalles o problemas negativos, que se presentaban en las anteriores lneas de trabajo. Una vez hecha ese listado, se realizar otro listado positivo de lo que se quiere lograr para este nuevo proyecto. Teniendo ambas listas, se enfocarn en como alcanzar el xito de nuestros objetivos y metas, cuestionndose la forma de lograrlo y corrigiendo cualquier posible problema que pudiera surgir durante su proceso de ensamblaje y produccin de la nueva lnea vehicular. Segunda Tcnica. Considerar las variables: Entrando en materia de planificacin, el equipo de trabajo deber considerar todos aquellos factores que intervienen en alguna situacin o problema, para resolverlo o analizarlo. Como por ejemplo el hecho de que el Departamento de Mantenimiento se quejaba de las limitaciones de acceso para realizar los mantenimientos necesarios a las 31

mquinas. Encontrar soluciones para este problema, nos ahorrara tiempo para llevarlo a cabo y al mismo tiempo seguir-dad para el operador encargado de dicha tarea. El otro problema que se presentaba en Calidad, era que se haban colocados equipos rgidos que no admitan reglajes y producan fallos. Un buen planteamiento sobre esto nos facilitara muchsimo tener futuras quejas y posibles problemas que pudieran ocurrir. Por lo tanto, hacer una mejora de planificacin, nos facilitar resolver los factores que pudieran ocurrir en otros proyectos por venir y asegurara el xito de la empresa. Cuarta Tcnica. Consecuencias: Para todo proyecto es necesario considerar las consecuencias que se generen para su realizacin. Si el equipo de trabajo no hubiera considerado esto para este proyecto, las consecuencias seran otras, en vez de mejorar el proceso, empeorara ms la situacin. Para ello es necesario que cada miembro del equipo aporte su puntos de vista, compartan sus conocimientos y experiencias, pues el enfoque de un miembro de Calidad, no son los mismos que el de Mantenimiento, Marketing, Produccin u otro individuo perteneciente a otro Departamento. Pues a veces los problemas ms difciles, suelen ser los ms sencillos. Teniendo esto en cuenta, el equipo de trabajo debe considerar todas aquellas consecuencias corto o largo plazo que solamente beneficiaria no solo a la empresa, si no tambin a los departamentos en el que dedican su trabajo. Porque una mala planeacin, afectara todos aquellos esfuerzos por mejorar la situacin en la que trabajaban anteriormente. CONCLUSIONES. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. Qu beneficios tiene trabajar en equipo? Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son 32

buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo, y cuyos beneficios son que: Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno. Aprendes a escuchar y a respetar a los dems. Te permite organizarte de una mejor manera. Mejora la calidad de tu comercio. RECOMENDACIONES.

Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems. Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las responsabilidades que se tienen. Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple? Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son: Horario. Puntualidad. Asistencia a las reuniones. Cumplimiento en el trabajo. Comportamiento en el comercio. Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente. Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems, no realiza su trabajo en el tiempo esperado, no hace su trabajo con alegra y placer, se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas y llega tarde casi siempre.

Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo. 33

BIBLIOGRAFA. TITULO: El espejo del Lder.

AUTOR:

FISCHMAN, David

UPC / El comercio (Oct. 2000) TITULO: Formacin de equipos. .

AUTOR:

DYER, William G.

Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin. TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR:

KEITH, Davis.

Sexta edicin (primera edicin en espaol)

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