244 mayo 2012

TECNOLOGA
Seguridad informtica:
la amenaza constante
a los activos digitales
PLANEACIN
Gerencia de proyecto:
mejores prcticas
globales
EMPRESA
Cmo lograr
la competitividad
ADMINISTRACIN
Sistema de gestin:
una inversin inteligente
GESTIN
colaborativos
proyectos de
colaborativos
GESTIN
de proyectos
colaborativos
Direccin General
Alejandro Vzquez Lpez
consejo eDitorial
Presidente
Mauricio Jessurun Solomou
Consejeros
Julio Jos Argelles Crdenas
Jos Antonio Cortina Surez
Francisco Javier Garca Sabat Palazuelos
Roberto Hernndez Garca
Julio Jurez Gmiz
Alberto Montoya Martn del Campo
Adalberto Noyola Robles
Mara del Carmen Padilla Longoria
Miguel ngel Reta Martnez
Guillermo G. de la Rosa Pacheco
Sonia Elda Ruiz Gmez
Alejandro Vzquez Vera
Direccin eDitorial y comercial
Daniel N. Moser
eDicin
Alicia Martnez Bravo
coorDinacin eDitorial
Teresa Martnez Bravo
Ricardo Luna Milln
correccin De estilo
Juan Alberto Bolaos Burgos
Alejandra Delgado Daz
Diseo y DiaGramacin
Marco Antonio Crdenas Mndez
Carlos Zariana
loGstica y comercializacin
Laura Torres Cobos
Adriana Villeda Rodrguez
realizacin
Helios ComuniCaCin
+52 (55) 55 13 17 25
los artculos frmados son responsabilidad de los autores y no refejan
necesariamente la opinin de la Cmara. los textos publicados, no as
los materiales grfcos, pueden reproducirse total o parcialmente siem-
pre y cuando se cite la revista Consultora, industria del Conocimiento
como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a
consultoria@heliosmx.org
Consultora, industria del Conocimiento, revista mensual. mayo de 2012.
editor responsable Julio Jos argelles Crdenas. nmero de Certifca-
do de Reserva de Derechos al uso exclusivo otorgado por el instituto
nacional del Derecho de autor: 04-2010-120311323100-102. nmero
de Certifcado de licitud de Ttulo: 13956. nmero de Certifcado de li-
citud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicacin: WTC, montecito
nmero 38, piso 18, ofcina 35, colonia npoles, delegacin Benito Ju-
rez, C.P. 03810, mxico, Distrito Federal. imprenta: Helios Comunica-
cin, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia san miguel Xicalco,
delegacin Tlalpan, C.P. 14490, mxico, D.F Distribuidor: Cmara nacio-
nal de empresas de Consultora, a.C. WTC, montecito nmero 38, piso
18, ofcina 35, colonia npoles, delegacin Benito Jurez, C.P. 03810,
mxico, D.F.
su opinin es importante, escrbanos a
consultoria@heliosmx.org
inFormtica
Gestin de
proyectos
colaborativos
consultora
Un rea de oportunidad
para el administrador
emprendedor
leGales
Un primer vistazo a
la poltica de alianzas
pblico-privadas
planeacin
Gerencia de
proyecto: mejores
prcticas globales
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tecnoloGa
Seguridad informtica:
la amenaza constante a
los activos digitales 36
Desempeo
La estandarizacin
global: ISO 9001 e
ISO 14001 41
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consultora
El perfl
deseable de
un consultor 46
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empresa
Cmo lograr la
competitividad
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tica
La responsabilidad social
empresarial y la proteccin
de datos personales 20
aDministracin
Sistema de gestin:
una inversin
inteligente
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Civil
Estructuras
Hidrulica
Vias de Comunicacion
(Carreleras, Aeropuerlos, Llc.)
Marilima
Fluvial
Hidrosanilaria
lnslrumenlacion y Conlrol
Elctrica
Mecanica de Suelos
Topogralia
Sislemas conlra lncendio
lnduslrial
Mecanica
Telecomunicaciones
Procesos
Nuclear
San lrancisco Num. !626, !er. Piso, Desp. !03, Col. Del Valle, C.P. 03!00
Tel. 5534 7!49 5534 8002 5534 8253. lax. 5534 7!49 5534 8002 5534 8253
admon@einsamex.com.mx ggv@einsamex.com.mx
CONTACTO
Llaboracion de esludios de laclibilidad
lecnica-economica, proyeclos ejeculivos
y gerencia de proyeclos.
Llaboracion de esludios economico-
lnancieros en proyeclos de inlraeslruclura,
obra civil y eleclromecanica en general.
Conlralacion de servicios lecnicos
en el inlerior y exlerior del pais
e imporlacion o exporlacion de lecnologia
alin al objelo de la empresa.
Supervision y audiloria de obra
en las especialidades mencionadas
Elaboracin de estudios y proyectos de ingeniera
en las siguientes especialidades:
Empresa de Estudios Econmicos y de Ingeniera, S.A. de C.V.
Nuestros Servicios
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comisin ejecutiva cnec
presidente
Mauricio Jessurun Solomou
primer vicepresidente
Miguel ngel Macn Vera
secretario
Marco Gutirrez Huerta
tesorero
Salvador Carrasco Gutirrez
Vicepresidentes
Ricardo Ignacio Cabaas Daz
Fuentes de Financiamiento
Ramn Xavier Carren Arias Maldonado
Fuentes de Trabajo Sector Privado
Leonardo Gmez Eternod
Afliacin y Servicios
Carlos Manuel Lechuga Salcedo
Trabajo Sector Pblico
Santiago Carlos Macas Herrera
Desarrollo Empresarial
Federico Martino Silis
Certifcacin
Mauricio Milln Costabile
Gestin para el Fortalecimiento
de la Consultora
Guillermo G. de la Rosa Pacheco
Delegaciones y Responsabilidad Social
Empresarial
Alejandro Vzquez Lpez
Comunicacin y Difusin
Director general
Julio Jos Argelles Crdenas
www.cnec.orG.mx
Planeacin y continuidad
esde hace muchas dcadas, la historia del pas se mide
en sexenios. Cuntas veces habremos planteado o
escuchado sobre la necesidad imperiosa de conside-
rar que el pas requiere que, en reas esenciales para
su desarrollo, existan estrategias transexenales?
Hay reas en las que lisa y llanamente se requiere planeacin estra-
tgica, aunque sea sexenal. Afortunadamente, en los ltimos aos
se ha ido tomando conciencia sobre esta necesidad, aunque no se
avance en tal direccin en la medida y a la velocidad desea-
bles. Antes, porque cada nueva administracin nacional pareca
actuar con la lgica de borrn y cuenta nueva, como si el pas se
inventara cada seis aos. Luego, con el cambio de partido poltico
al frente del gobierno nacional, los cambios y la falta de continuidad
institucional se explicaron por las posiciones distintas de cada
partido.
Cualquiera que sea el caso, no resulta productivo hoy entrar en las
minucias de lo que no se hizo, de lo que se hizo mal o de lo que
debi hacerse; sin embargo, s nos parece importante sacar con-
clusiones de lo que sucedi, de sus causas y consecuencias, para
aprender de los errores y no repetirlos.
Seis aos es un periodo insignifcante en trminos de la historia de
un pas. Para construir polticas sustantivas se requiere planifcacin
y continuidad. Cualquier poltica de desarrollo nacional que no con-
sidere estos dos factores est condenada al fracaso. A pocos meses
de que se lleve a cabo una nueva eleccin presidencial, resulta
oportuno que los mexicanos refexionemos sobre este tema.
Desde la CNEC promovemos las propuestas y la accin. Entre otras
actividades, de manera coordinada con organizaciones hermanas,
estamos invitando a los candidatos a presentar sus propuestas
y compromisos de gobierno. Es importante que todos participe-
mos, cada lector puede estar atento a la convocatoria por medio de
nuestra pgina www.cnec.org.mx.
Mauricio Jessurun
D
La administracin de proyectos de diseo colaborativo requiere
apoyarse en sistemas integrados de cmputo para modernizar
el proceso de gestin de los productos y almacenar toda la
informacin necesaria, en tiempo real y sin necesidad de papel.
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proyectos
colaborativos
Gestin de
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OctaviO a.
RasCn CHvez
ingeniero civil, maestro
y doctor en ingeniera.
en la unam fue investi-
gador y subdirector del
instituto de ingeniera,
y jefe de la divisin de
estudios de Posgrado y
director de la Facultad
de ingeniera. ex direc-
tor del imT, actualmen-
te es presidente del
Consejo Consultivo de
la academia de inge-
niera de mxico. r
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uando se proyecta una obra grande de infraestructura se
interponen muchos obstculos, desde el inicio hasta la fecha
de entrega. Para cumplir con los breves plazos establecidos
se necesitan procesos giles y bien coordinados de diseo,
realizacin y administracin de proyectos, llevados a cabo
por grupos de personas que pueden estar en sitios, ciudades
e incluso pases diferentes, y que deben trabajar paralela-
mente, al tiempo que mantienen continuamente actualizados
la informacin y los avances.
Esto se hace evidente cuando se deben realizar, en cor-
to tiempo, una gran cantidad de proyectos de diferente
ndole, tales como carreteras, obras hidrulicas y sanita-
rias, presas y canales para riego, hospitales, viviendas,
escuelas, puertos, aeropuertos y sistemas para generar
electricidad.
La tecnologa de diseo asistido por computadora
(CAD) ha acelerado y mejorado muchos aspectos del pro-
ceso de diseo y de dibujo, pero cuando llega el momento
de compartir informacin, el progreso suele detenerse; los
distintos grupos de diseo (civil, electromecnico, geolgi-
co, de comunicaciones, etc.) tratan de comunicarse usando
papel y medios magnticos, pero mientras esperan que los
documentos se impriman o graben para entregarlos, pier-
den tiempos y oportunidades. La administracin de pro-
yectos de diseo colaborativos requiere apoyarse en siste-
mas integrados de cmputo para modernizar el proceso de
gestin de los productos y almacenar toda la informacin
necesaria, en tiempo real y sin necesidad de papel.
Para evitar retrasos, errores y costosas rdenes de cam-
bio, todos los grupos de diseo deben tener acceso instan-
tneo a la informacin requerida, ya que depender de m-
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planea-
cin
todos tradicionales de intercambio de informacin (como
imprimir y enviar documentos) eleva el riesgo de incum-
plimiento en tiempo y forma, e impacta al medio ambiente,
pues un simple cambio puede signifcar enviar muchos pla-
nos a docenas de revisores, diseadores y consultores.
Por ello, el sistema informtico debe ofrecer un sitio
robusto de proyectos en lnea (con telecomunicaciones de
alta velocidad) fcil de usar para intercambiar informacin
de los diseos. Adems debe otorgar a los miembros del
equipo de trabajo la capacidad de administrar, compartir,
ver, corregir y agregar comentarios a los planos y a los do-
cumentos, conforme se da seguimiento a los avances del
proyecto, y dar a los diseadores acceso inmediato a toda
la informacin que necesitan, de manera que se eliminen la
incertidumbre y los retrasos.
Otro requisito muy importante que deben cubrir estos
sistemas es alertar a los diseadores de los cambios que
afectan su parte del proyecto, para reducir el riesgo de una
comunicacin inefcaz. Con este tipo de sistema, la inge-
niera de proyecto colaborativo se benefcia ampliamente
ya que sus participantes pueden tener acceso instantneo a
versiones exactas de todos los documentos; recibir notifca-
ciones automticas de los cambios en el diseo; ver, modi-
fcar y comentar los diseos en lnea, e importar y exportar
comentarios en el archivo CAD original.
Cuando el ritmo de la colaboracin se acelera por es-
tos medios, los gastos de impresin y entrega (as como
los tiempos muertos) se reducen considerablemente, ya
que el sistema se constituye como centro de almacena-
miento para trminos de referencia, cronogramas, presu-
puestos, estimaciones, aspectos fnancieros y contables,
normas aplicables, planos, mapas e informacin impor-
tante de todo tipo. La gestin proactiva de proyectos im-
plica monitorear continuamente el proceso de diseo; de
lo contrario, se puede perder la oportunidad de identif-
car y resolver problemas potenciales antes de iniciar la
construccin.
Con los mtodos de comunicacin tradicionales resulta
difcil asegurar que todos los miembros del equipo trabajen
con informacin precisa y que las aprobaciones estn listas
en tiempo y forma. El sistema de cmputo debe garantizar
que el proceso de diseo avance sin contratiempos, y que
el gerente de proyecto pueda estar al pendiente de uno o
ms trabajos desde su tablero de control, adems de dar
a los revisores la capacidad de ver, modifcar y comentar
los planos virtualmente desde cualquier lugar. Cuando se
despliega nueva informacin, el sistema debe notifcar-
la de inmediato a todos los miembros del equipo. Desde su
tablero, el gerente debe poder ver quin accedi a la infor-
macin y cundo lo hizo.
Con sistemas informticos poderosos se puede ayudar
a asegurar la integridad y seguridad del diseo con per-
misos en diferentes niveles; detectar y resolver problemas
potenciales antes de que provoquen retrasos; monitorear
continuamente el progreso de todos sus proyectos de dise-
o, y enviar recordatorios para ayudar a los diseadores y
revisores a cumplir con los plazos.
El uso de mtodos computacionales de diseo y de
sistemas informticos de gestin adecuados hace que los
miembros del equipo de diseo colaborativo avancen mu-
cho ms rpido, lo que permite a los empresarios adoptar
calendarios ms agresivos y econmicos. Una vez que los
diseos se completan, el sistema debe continuar albergan-
do informacin y ofrecer una plataforma ideal para su in-
tercambio (incluyendo modifcaciones durante la construc-
cin), para alimentar proyectos futuros.
Para evitar retrasos y errores todos los grupos de diseo
deben tener acceso instantneo a la informacin requerida
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este documento se elabor como parte del estudio sobre el estado del arte de
la ingeniera en mxico y el mundo que realiza la academia de ingeniera con el
patrocinio del ConaCYT, al que se le agradece el apoyo brindado.
De una obra a otra, los calendarios de proyecto y cons-
truccin pueden ser ms estrechos y se tiene muy poco
margen para cometer errores, por lo cual todos los miem-
bros de los equipos de diseo, construccin e instalaciones
necesitan acceso confable a informacin actual y exacta.
De lo contrario, su plazo y presupuesto estn en peligro y
la inversin de sus clientes en riesgo, con la consecuente
prdida econmica y de prestigio.
Los sistemas informticos de gestin de proyectos
colaborativos deben asegurar que todos los grupos y
subcontratistas en los frentes de obra construyan siem-
pre con informacin actualizada y precisa. De esta mane-
ra, los procesos de construccin estndar se automatizan,
las respuestas se obtienen ms rpido y las solicitudes de
informacin, propuestas y rdenes de cambio se pueden
atender de manera proactiva, lo que da como resultado
menos retrasos y errores, as como mejor comunicacin y
control de los costos.
Los contratistas deben poder entrar al sistema para
encontrar y ver los planos de diseo y construccin, las
especifcaciones y normas, y otros documentos. De esta
manera, al utilizar las capacidades de control de versio-
nes y de seguridad, los miembros de los equipos de pro-
yecto y construccin cuentan con informacin precisa,
oportuna y confable, y pueden brindar acceso seguro, de
acuerdo con la funcin de cada persona, a la informacin
del proyecto; automatizar el fujo de solicitudes de infor-
macin y otros procesos de construccin estndar; ver y
hacer comentarios en los documentos de diseo y cons-
truccin en lnea, y dar seguimiento a los cambios y ver-
siones de los documentos con notifcaciones automticas.
Adems, toda la informacin de cmo fue construida la
obra queda disponible para despus gestionar sin errores
su operacin y conservacin.
Por todo lo antes sealado, un sistema informtico para
gestionar proyectos de ingeniera colaborativa tambin
es til y recomendable para ser utilizado por las depen-
dencias de gobierno que convocan a licitaciones pbli-
cas grandes o numerosas, en cuyo caso toda la informacin
de las obras (mapas, especifcaciones, normas, trminos de
referencia, especifcaciones particulares, planos, preguntas
y aclaraciones, datos y documentos de las empresas parti-
cipantes) queda concentrada en el sistema, al cual pueden
tener acceso los concursantes, con lo que se facilita la ges-
tin de las licitaciones y, posteriormente, la administracin
y supervisin de cada contrato de obra.
JaiMe BRaCHo
esCuDeRo
licenciado en
administracin de
empresas y maes-
tro en administra-
cin de sistemas
de Calidad. es
gerente de proyec-
to en m+P Business
Consultants.
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una inversin inteligente
acultar a los trabajadores para
poder tomar una decisin basada en
parmetros y elementos que nosotros
proporcionamos en una capacitacin
constante viene de una prctica
administrativa llamada empowerment
dynamic. Con la capacitacin continua que
damos a nuestro capital humano, estamos
ganando elementos que facilitarn nuestro
trabajo para tomar decisiones y que
descentralizarn la informacin que nos
agobia da a da en una jornada.
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gestin:
Sistema
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La defnicin comn de sistemas de gestin es:
conjunto de elementos que se interrelacionan
e interactan entre s, para lograr la confrma-
cin metrolgica y el control de los procesos
de medicin (ISO 9000:2008). Imaginemos
tener una compaa en donde cada elemento
que la integra funcione de una misma manera
para su benefcio y crecimiento, brindando
todos los elementos necesarios para tomar
una buena decisin en tiempo y forma. Un
sistema de gestin, pues, mejorar cualquier
negocio.
Por qu instaurar un sistema
de gestin?
La relevancia de desarrollar un sistema de
gestin va de la mano con los benefcios que
traera la estandarizacin de los procesos;
el potencial de un nuevo empresario o in-
versionista est por desarrollarse, al medir,
controlar y mejorar correctamente.
Mirmoslo as: toda la organizacin fun-
ciona como una cadena que sostiene un solo
objetivo: evitar que el siguiente eslabn se
colapse, hasta llegar a la punta o resultado,
que es el producto fnal. Una cadena funciona
nicamente si cada eslabn est en equilibrio
uno con otro, lo cual es necesario para que
pueda funcionar adecuadamente. Si tenemos
eslabones dbiles que retrasen el ciclo, nunca
podremos obtener el equilibrio que nos per-
mita funcionar como cadena.
Ventajas
Un sistema de gestin ayudar, con un solo
reporte, a determinar qu elementos son
crticos para tomar decisiones: puntos de
control de inventario; nmero de unidades
producidas; costo marginal de cada unidad;
punto de equilibrio; merma en inventario y
produccin, y nmero de ventas o servicios
clasifcados por mes, da y hora.
La base para llevarlo a cabo est en noso-
tros; debemos desarrollar un sistema de ges-
tin que realmente ayude y benefcie, tanto a la empresa como a su ca-
pital humano. Nosotros conocemos la estructura adecuada de nuestra
empresa, y somos nosotros quienes sabemos qu necesita, y quienes
defniremos a dnde queremos llegar, qu elementos de entrada (fu-
jo de informacin y evidencias) y de salida (descentralizacin de la in-
formacin y toma de decisiones) necesitamos. Debemos precisar des-
de la misin y la visin qu mecanismos precisamos para llegar a los
objetivos, y qu reportes son necesarios para tomar decisiones veraces
y oportunas.
sistemas de gestin de Personal
La problemtica ms comn que tienen las empresas es mantener sus
expedientes actualizados, esto es: perfles, descripciones y evaluacio-
nes de puestos; fechas de ingreso y rescisiones de contrato; nmero
de seguridad social, Infonavit y Afore; exmenes mdicos, currculos,
capacitaciones y contratos; etctera. Cada elemento va acompaado
de un registro de entradas y salidas de jornadas laborales, asistencias,
faltas, porcentuales de primas por antigedad, vacaciones y turnos
dobles u horas extra.
Gracias a los sistemas de informacin y a la tecnologa de la infor-
macin, existen muchas formas de mantener actualizados estos ele-
mentos que, da a da, interactan con cada proceso de la empresa;
esto no se diferencia en los sistemas ISO que, debido a la estandariza-
cin internacional, nos piden como requisito la actualizacin de cada
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expediente de nuestros trabajadores, lo que facilita los clculos de das
trabajados, das de vacaciones, asistencias, turnos y horas extra, pri-
mas vacacionales, de antigedad y pensin; adems de hacer clculos
de nmina y cargas sociales.
Por ello, debemos iniciar con nuestro capital humano un progra-
ma que les ayude a mantener actualizados los currculos, expedien-
tes, asistencias y contratos. Tomemos la decisin de evaluarlo cada
mes, e incluymoslo en los procedimientos que desarrollamos. Debe-
mos determinar el fujo de informacin, las descripciones de puesto y
los perfles; es necesario elaborar e incluir un diagrama, con la fnali-
dad de tener una estructura organizacional funcional que incluya cada
elemento y cada funcin que se debe desarrollar. El sistema de gestin
ISO 9000 ayuda a considerar diferentes elementos que debemos tomar
en cuenta para la correcta instauracin de un sistema de gestin de
recursos humanos en cada caso.
un inVentario controlado
Cuntas veces nos hemos encontrado con excesos o escasez de inven-
tario, malas entregas o puntos de control no registrados, y no sabemos
en dnde estn nuestros pedidos, a quin se le entregaron ni qu
proveedor lo surti. Gracias a los programas de control de inventarios
de los sistemas de gestin, como el ISO 9001:2008, ahora podemos de-
terminar qu, cundo y a quin se compr, adems de tener control
sobre el nmero de entregas, entradas y salidas en almacn, stock
deseado y stock real, PEPS (primeras entradas y primeras salidas), as
como en fechas de entrega y fechas de salida.
Con la instauracin de un sistema de control de inventario y aprovi-
sionamiento que interacte con los elementos de entrada (requisicin,
solicitud de cheque, pliza de egresos, orden de compra, remesas, fac-
tura del proveedor y registro de entradas) y
salida (orden, registros de salida y ajuste en
stock), determinaremos ventas, atrasos en las
entregas, stock, ingresos y egresos en pro-
duccin para la toma de decisiones.
Para las empresas de servicio, el con-
trol que se tiene es muy similar, cada elemento
que interacta en la orden de servicio est
encaminado a cubrir el nmero de unidades
o elementos necesarios para cumplir con l:
registros de entradas (orden de servicio) con
los elementos de salida (unidades enviadas,
materiales utilizados y cantidad de materiales
y elementos disponibles).
Beneficios
Las empresas de consultora administrativa
funcionan como gua en el desarrollo de sis-
temas hechos a medida: ellos son el doctor y
la empresa es el paciente. Esto quiere decir
que, de acuerdo con un diagnstico de la
necesidades de la empresa, los consultores
desarrollan (con sus propios elementos y
capacidades econmicas, programas, puntos
de control, formatos y evidencias, estructura
organizacional y fujos de informacin) proce-
dimientos instructivos y diagramas que cum-
plan con las necesidades de la organizacin;
todo con la fnalidad de que sta desarro-
lle todo su potencial, y de que se tomen las
mejores decisiones, con base en informacin
veraz y oportuna proporcionada en cada
proceso.
Facultar a los trabajadores para poder to-
mar una decisin basada en parmetros y ele-
mentos que nosotros proporcionamos en una
capacitacin constante viene de una prctica
administrativa llamada empowerment dyna-
mic. Con la capacitacin continua que damos
a nuestro capital humano, estamos ganan-
do elementos que facilitarn nuestro trabajo
para tomar decisiones y que descentralizarn
la informacin que nos agobia da a da en una
jornada laboral de 16 horas, el doble de tiem-
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po de lo que debera durar. Cmo funciona?
Dando a los puestos crticos en la empresa la
capacidad de tomar decisiones, facultndolos
para hacerlo y capacitndolos en la toma de
decisiones. As ahorraremos tiempo, dinero y
recursos materiales.
eficacia y eficiencia, elementos
indisPensaBles
La palabra efcacia signifca solamente rea-
lizar actividades planifcadas y alcanzar los
resultados esperados.
Un sistema de gestin ayuda a planifcar,
estructurar, evaluar y modifcar los elementos
que integran cada proceso, con la intencin
de obtener los resultados deseados.
La defnicin de efciencia va de la mano
con los recursos que se utilizan para generar
dichos resultados; es una relacin entre el
producto alcanzado y los recursos utilizados.
El establecimiento de sistemas de gestin se
ver refejado en la efciencia que tiene una
corporacin para lograr resultados a corto y
mediano plazo.
al grano!
Una vez que sabemos qu es un sistema de gestin y cules los be-
nefcios que trae consigo, debemos conocer la relacin entre como
planifcar, establecer, mantener y mejorar nuestro propio sistema, y
los siguientes seis pasos para lograrlo:
ConCete a ti miSmo
Debemos conocer las capacidades de los elementos que integran
nuestro propio sistema de gestin: capital humano, recursos admi-
nistrativos, recursos econmicos, logstica y capacidad de almace-
namiento. Debemos apoyarnos en las empresas de consultora que,
mediante un diagnstico, nos ayudarn a conocernos.
PlanifiCa
Con base en los resultados y el anlisis de los elementos de que
disponemos, debemos programar, en tiempos y recursos, la
instauracin de un sistema de gestin. Debemos asignar los re-
cursos necesarios y adecuar cada elemento del sistema para que
genere informacin veraz y oportuna para el siguiente elemento.
eStableCe
Debemos establecer el sistema de gestin que genere las evidencias
(entradas y salidas) necesarias para la interaccin de cada elemento.
evala
Debemos valorar cada elemento (entradas y salidas), fujo de informa-
cin y evidencias del sistema; registrarlo y analizarlo determinando
qu se podra mejorar. Tratemos de clasifcar cada elemento y busque-
mos la opinin de los expertos y consultores, quienes tendrn una
opinin externa del funcionamiento de la organizacin.
mejora y buSCa alternativaS de Control
Analizando cada elemento que interacta, el fujo de informacin y
las evidencias, debemos encontrar la forma de mejorarlos (siempre
hay una forma de hacerlo mejor) y de asignar los recursos necesarios
para llevar a cabo esta metodologa, llamada mejora continua. Debe-
mos asignar los recursos en las direcciones correctas, para fortalecer
los procesos ms dbiles de nuestra organizacin.
regreSa al Primer PaSo y Contina
Debemos buscar siempre la forma de mejorar cada elemento que
interacta en el sistema. Evitemos la zona de confort y busquemos
nuevas alternativas de investigacin y desarrollo para otras oportu-
nidades de crecimiento.
www.coniisa.com.mx
contacto@coniisa.com.mx
CONSULTORA INTEGRAL EN
INGENIERA S.A. de C.V.
Proyectos integrales
de ingeniera
Gerencia de proyectos
Supervisin de obra
Control de calidad para la
industria de la construccin
Consultora
Para:
Sistemas de transporte
terrestre y aeroportuario
Edicacin
Obras I. P. C. para
la industria petrolera
Plataformas marinas
Carreteras, viaductos
y puentes
Tneles y obras
subterrneas
Plantas de bombeo
y tratamiento
de aguas residuales
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Un primer vistazo a la poltica de alianzas
PBlico-PriVadas
carlOs e.
QuinTeRo CasTellanos
maestro en Polticas Pblicas de Gobier-
nos locales. Ha trabajado como coordi-
nador de comercio justo en el equipo de
apoyo a migrantes indgenas a.C. en Gua-
dalajara, y como coordinador de proyectos
en la international City & County associa-
tion, divisin para amrica latina. Forma
parte de la asociacin iberoamericana de
sociologa de las organizaciones.
el presente texto no tiene por objetivo evaluar la legislacin
generada por el gobierno federal respecto a las asociaciones
pblico-privadas, ya que esto queda a muchos aos de
distancia; para ello hacen falta desarrollo en los estatutos
reglamentarios y experiencia de instrumentacin en la poltica,
as como la documentacin y sistematizacin de dicha
experiencia. el objetivo de estas lneas es elaborar un comentario
sobre ciertos retos, amenazas y oportunidades que presenta la
ley de asociaciones Pblico-Privadas en su momento actual.
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PBlico-PriVadas
tario que la objet en la Cmara de Senadores. El 16 de
enero de 2012 apareci la LAPP en el Diario Ofcial de la
Federacin, lo cual la puso en vigor.
La breve y necesariamente incompleta descripcin de
la trayectoria que sigui la legislacin se hace slo para
ilustrar su carcter como documento en el que participa-
ron todas las fuerzas polticas del pas. Con ms o menos
problemas, el Estado mexicano intenta regular efciente-
mente un esquema de gobierno para las APP que debiera
liberar recursos, incentivar inversin y generar nuevos
productos. Con todo, pareciera conveniente lanzar a la
plaza pblica algunas preguntas que surgen al momento
de leer el documento.
los alcances de la laPP
En primer lugar, al hablarse de la LAPP no se habla de una
mera legislacin. sta es el medio de poltica pblica con
el que el gobierno federal desea normar las relaciones de
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l pasado 16 de enero de 2012 se expidi la Ley
de Asociaciones Pblico-Privadas (LAPP).
Esta legislacin tiene por objetivo normar
los esquemas de asociacin entre el sector
gubernamental y el privado-social, con lo
que viene a llenar un vaco en la forma en que el gobierno
federal concibe y desarrolla proyectos de infraestructura
y prestacin de servicios.
La LAPP tuvo una historia un tanto accidentada. Frac-
ciones parlamentarias en la Cmara de Senadores se
opusieron a un primer proyecto presentado por el Poder
Ejecutivo al Congreso de la Unin. En por lo menos dos
ocasiones se reedit gran parte de la legislacin y, por fn,
lleg a la Cmara de Diputados el 12 de octubre de 2010
(Becerril, 2010). En la Gaceta parlamentaria del 29 de no-
viembre de 2011, el diputado Vidal Llerenas introdujo la
iniciativa reformada. Es importante sealar que tal inicia-
tiva fue subida a discusin por el mismo grupo parlamen-
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carcter instrumental que establezca con la iniciativa pri-
vada. sta poltica es transversal a distintos sectores, sin
dejar de poner un nfasis importante en algunas ramas. La
legislacin que acuna toda la poltica desarrolla lo sustantivo
(defnicin, alcances, principios), as como lo procedimental
(pasos y requerimientos de las convocatorias, plazos, castigos
y contingencias).
Para esta ley (artculo 2), los proyectos de asociacin
pblico-privada son:
Aquellos que se realicen con cualquier esquema para
establecer una relacin contractual de largo plazo, entre
instancias del sector pblico y del sector privado, para la
prestacin de servicios al sector pblico o al usuario fnal y
en los que se utilice infraestructura provista total o parcial-
mente por el sector privado con objetivos que aumenten el
bienestar social y los niveles de inversin en el pas.
El artculo 3 incluye tambin cualquier esquema de aso-
ciacin para desarrollar proyectos de inversin producti-
va, investigacin aplicada o de innovacin tecnolgica.
En trminos sustantivos, los alcances ms relevantes
de la LAPP referen a los siguientes puntos:
El horizonte temporal de los proyectos, ya que se plan-
tean proyectos hasta por cuarenta aos, con capacidad
de extenderse por periodos previamente negociados.
Su aplicacin en proyectos slo para el mbito federal
o para aquellos cuya proporcin de recursos invertidos
desde dicho mbito sea mayor que los invertidos por los
estados o municipios.
Su consideracin de tres tipos genricos de bienes a
proveer (infraestructura, servicios y desarrollos tecnol-
gicos).
La negociacin de niveles de desempeo por parte del
sector privado.
Estos alcances son muy importantes en cuanto a ca-
ractersticas sustantivas de la poltica. Sin embargo, el
punto que la articula es su carcter explcitamente con-
tractual. Me explico: se pudo haber optado por esquemas
que no abordaran la negociacin de los contratos, pero
se establecieron reglas para asegurar relaciones benef-
ciosas entre las partes; se pudo obviar que los contratos
no incluyeran mecanismos para monitorear el desem-
peo, pero ste es uno de los principios de las relaciones
contractuales entre privados y dependencias; el esquema
de APP pudo haberse ceido a pocos campos de polti-
ca (como lo ilustra la exclusin del ramo petrolero), pero
est abierto a los ms diversos campos (penitenciaras,
infraestructura carretera, monitoreo de servicios ambien-
tales, etc.). En otras palabras, se opt por generar un mar-
co de interaccin entre agentes pblicos y privados para
involucrarse en relaciones mutuamente benefciosas, el
cual, si se resuelven algunos retos, permitir adoptar es-
trategias de cooperacin entre las partes a lo largo del
tiempo.
Proceso de gestin de las aPP
La legislacin de las APP no slo resuelve cmo defnirlas,
sino que tambin seala quin est facultado para cons-
tituirlas y marca el proceso para ello. De manera sucinta
describo las etapas para la constitucin de una asociacin
pblico-privada.
En primer lugar, las dependencias y entidades de la
administracin pblica federal realizan una evaluacin
previa de la necesidad y viabilidad de una APP. Dicha
actor gubernamental Papel en la laPP
sHCP interpretacin
Reglamentacin
evaluacin de contratos
Publicacin de informes de desempeo
Presentacin de la relacin con el Congreso de la unin respecto a la poltica
Participacin en la Comisin intersecretarial de Gasto Pblico, Financiamiento y Desincorporacin
sFP interpretacin en lo relativo a personal, bienes inmuebles y avalos
manejo del subsistema de transparencia (Compranet)
Participacin en la Comisin intersecretarial de Gasto Pblico, Financiamiento y Desincorporacin
Congreso de la unin monitoreo
Dependencias y entidades elaboracin de las propuestas de aPP
de la administracin pblica federal Convocatoria a concursos
Certifcacin de la fortaleza de las propuestas
Cuadro 1. Funciones de algunas instancias de gobierno en la lapp
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evaluacin debe reunir la siguiente informacin sobre el
proyecto:
Sudescripcinysuviabilidadtcnica.
Losinmuebles,bienesyderechosnecesariosparasude-
sarrollo.
Lasautorizacionesnecesarias.
Suviabilidadjurdica.
Su impacto ambiental, la preservacin y conservacin
del equilibrio ecolgico y, en su caso, la afectacin de las
reas naturales o zonas protegidas, asentamientos huma-
nos y desarrollo urbano, as como su viabilidad en estos
aspectos por parte de las autoridades competentes. Este
primer anlisis ser distinto a la manifestacin de impac-
to ambiental correspondiente conforme a las disposicio-
nes legales aplicables.
Surentabilidadsocial.
Lasestimacionesdeinversinyaportaciones,ennume-
rario y especie, tanto federales y particulares como, en su
caso, estatales y municipales.
Suviabilidadeconmicayfnanciera.
Laconvenienciadellevarloacabomedianteunesquema
APP en el que se incluya un anlisis de otras opciones.
El proyecto se presentar al pblico, primero, por me-
dio de la pgina electrnica de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico (SHCP) y, posteriormente, a la Cmara de
Diputados. Si la APP es considerada viable por la depen-
dencia convocante, se turna a la Comisin Intersecreta-
rial de Gasto Pblico, Financiamiento y Desincorporacin
para su anlisis y evaluacin. Si se aprueba en esta etapa,
pasa al proyecto de Presupuesto de Egresos de la Fede-
racin. En esta fase del ciclo presupuestal queda, hasta
donde se puede inferir de la legislacin, dentro de los cau-
ces clsicos de la poltica de egresos: negociacin entre
partidos, cabildeo por parte de dependencias y entidades,
apoyos y ataques por actores relevantes.
retos, amenazas y oPortunidades
Todo lo anterior viene a cuento no para ilustrar al lector
sobre el proceso, pues para ello est la misma LAPP y, en
su momento, el reglamento que expida la SHCP, sino para
mostrar la fortaleza y las debilidades que se dibujan con
la legislacin. En este sentido, uno de los puntos fuertes
de la LAPP es establecer niveles de desempeo para las
asociaciones privadas, lo que va de la mano con los me-
canismos de rendicin de cuentas. Sin embargo, sonando
un tanto simplista, los niveles de desempeo debern en-
focarse en los resultados e impactos; para los resultados,
debern considerarse los cambios que el servicio logra
con y en los objetivos pblicos, as como en el medio en
que se sita; mientras que para los impactos se deber
considerar que dichos cambios sean de corte profundo y
de largo aliento.
Ahora bien, hay concursos, se publicarn convocato-
rias y resultados, pero no se consideraron esquemas que,
paralelos a los procedimientos legislativos y de auditora,
pudieran enriquecer la poltica en cuanto a legitimidad por
procesos (Laufer y Burlaud, 1988), si bien lo que considero
aqu como legitimidad por procesos puede ser un tanto d-
bil, la poltica se fortalece con la mencin de resultados. En
Al hablarse de la LAPP
no se habla de una
mera legislacin. sta
es el medio de poltica
pblica con el que el
gobierno federal desea
normar las relaciones de
carcter instrumental
que establezca con la
iniciativa privada.
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referencias
Becerril, a. (13 de octubre de 2010). aprueban ley de asociaciones Pblico
Privadas; se subasta el futuro: monreal. la Jornada, consultado en http://www.
jornada.unam.mx/2010/10/13/economia/031n1eco.
laufer, R. y a. Burlaud (1988). Direccin pblica: gestin y legitimidad. madrid:
instituto nacional de administracin Pblica.
navarro arredondo, a. (2011). la colaboracin pblico-privada en el
financiamiento de la investigacin. mxico: Centro de estudios sociales y de
opinin Pblica.
otras palabras, hay mecanismos de rendicin de cuentas,
pero son incompletos; el gran ausente es la ciudadana.
Tambin se hacen algunas acotaciones sobre los casos
de adjudicacin directa en la legislacin, pero no corres-
ponden con la magnitud del mercado de organizaciones.
ste no es lo sufcientemente grande como para encon-
trar tantas empresas competitivas para el proceso. Podr,
a mediano y largo plazo, incentivar la consolidacin del
sector privado y social, pero en el corto veremos a pocas
organizaciones aventurarse en la tarea.
Habr tambin una curva de aprendizaje que puede ser
de un gradiente no tan amigable para la poltica, ya que el
aprendizaje por parte de las dependencias y entidades ser
duro. La negociacin que se entablar entre los poderes
Ejecutivo y Legislativo para la reglamentacin ser difcil.
El periodo electoral lo vuelve todava ms inestable. Asi-
mismo, al interior de la administracin pblica federal, el
delicado equilibrio burocrtico ser difcil de mantener.
Este es otro de los grandes problemas de la legislacin:
el papel preponderante de la SHCP. Si bien la preparacin
de las propuestas de APP queda en las dependencias y
entidades que entran en los esquemas de asociacin, es
Hacienda quien decide en los momentos clave su vali-
dez. No niego la capacidad tcnica de la secretara para
evaluar fnancieramente los proyectos o su impacto en el
nivel macroeconmico, pero considero que mbitos de
difcil aprehensin, como son los de servicios ambienta-
les, no pueden ser considerados en toda su extensin y
complejidad por una sola dependencia. Es decir, mientras
que por el lado de la demanda hay una aparente apertura
y facilidad de entrada para el sector privado, por el otro,
sta fexibilidad pudiera quedar mermada ante la constan-
te vigilancia de la SHCP. Por ello, es importante reconsi-
derar el papel que otras instancias pueden jugar; abrir las
responsabilidades de la Secretara de la Funcin Pblica
(SFP) o el Consejo Nacional de Evaluacin del Desarrollo
Social (Coneval).
Una de las grandes virtudes de la LAPP es el trato que
da al desarrollo tecnolgico. Generar conocimiento, pi-
lar de la economa contempornea, no es una tarea que
puedan desarrollar solos los gobiernos y las empresas;
los clsteres tecnolgicos en Estados Unidos y Europa
lo prueban. Me parece un gran acierto vincular las polti-
cas de desarrollo cientfco y tecnolgico, plasmadas en la
Ley de Ciencia y Tecnologa, en trminos que puedan ser
propositivos para el sector. Hay evidencia de que esto se
pens en la Cmara de Diputados para ser incluido en la
LAPP (Navarro Arredondo, 2011).
conclusiones
El reto ms grande de la poltica federal para con las APP
viene por el lado de las defniciones fnas: la reglamentacin
de la poltica y los aprendizajes que deriven de las primeras
aplicaciones de la LAPP y su normativa.
Al principio de estas lneas se abord la importancia
de la LAPP en su dimensin de marco para las interac-
ciones entre los sectores privado y gubernamental. El
marco con el que se defnan dichas interacciones proven-
dr de la LAPP, pero especfcamente de su reglamento.
Los detalles de la lista a cubrir por las dependencias y
entidades, o los criterios de evaluacin de los niveles de
desempeo se guiarn primordialmente por el reglamen-
to. Si la administracin pblica federal en pleno y el ramo
consultor no intervienen en dicho proceso, es muy pro-
bable que la problemtica aqu esbozada se vea cumplida
(un mercado de empresas consultoras castigado, difcul-
tad para participar en las asociaciones, la prevalencia de
criterios economicistas en la elaboracin de los contratos,
la baja rendicin de cuentas), con lo que el espritu de la
LAPP se vera duramente negado.
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GuillerMO
De la Rosa PaCHeCo
Doctor en Derecho, abogado litigante
y consultor desde 1967. vicepresi-
dente de Delegaciones y Responsa-
bilidad social en la CneC. miembro
de la Barra mexicana Colegio de
abogados y de la sociedad mexicana
de Criminologa.
Los consULtores, en eL ejercicio de sU ActividAd, tendrn
A sU ALcAnce informAcin concerniente A UnA Per-
sonA fsicA identificAdA o identificAbLe, y en eL
trAtAmiento de esA informAcin debern
considerAr Los PrinciPios de LicitUd,
consentimiento, informAcin,
cALidAd, finALidAd, LeALtAd,
ProPorcionALidAd y
resPonsAbiLidAd.
social empresarial
la resPonsaBilidad
proteccin de
datos personales
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ctualmente, hablar de los antecedentes
de la responsabilidad social empresarial
y de su vinculacin con la proteccin de
los datos personales en la Cmara Nacio-
nal de Empresas de Consultora resulta
prioritario, ya que en das pasados esta
institucin ha considerado que una de sus
vicepresidencias se dedique a este tema y ha creado para ello una
Comisin de Responsabilidad Social, autorizada por su Comisin
Ejecutiva.
Desde su creacin, la CNEC ha propugnado por lograr integridad
en el ejercicio de la consultora, ya que ha sido la primera cmara
mexicana certifcada en integridad, lo cual signifca que los aspectos
valorativos de la consultora son su piedra angular. Es importante
destacar que el concepto ntegro se refere al que por costumbre
o ejecutoria se autolimita y slo toma o recibe lo que le corresponde;
el que responde, da cuentas claras del desempeo de su encargo o
compromiso.
Desde la sesin del 22 de abril de 1996, en la que el Consejo Di-
rectivo autoriz los Lineamientos de Conducta y Prctica de la Con-
sultora 1995-1996, hasta la declaracin de principios ticos, que se
present a revisin en julio de 2010 y 2011, la cmara ha obtenido
ocho premios de tica y valores, otorgados por la Confederacin de
Cmaras Industriales de la Repblica Mexicana (Concamin), los siete
ltimos de manera consecutiva.
En la exposicin de motivos de los lineamientos y prcticas de la
consultora se enumeraron las caractersticas del consultor profe-
sional afliado a la CNEC, entre ellas se encuentran la integridad, la
objetividad y la habilidad analtica, dentro de conocimientos y expe-
riencia especfcos, habilidades conducidas por un enfoque prctico
en la solucin de los problemas del cliente.
Adelantndose a los tiempos, se contemplaron sealamientos en
materia de responsabilidad con la sociedad ahora denominados res-
ponsabilidad social empresarial. stos se desprendan del objetivo
que entonces tena la consultora, en colaboracin con los clientes del
gobierno, de la industria, del comercio y de los organismos sociales,
quienes buscaban la realizacin de sus propios objetivos, as como
la efcacia y efciencia en sus operaciones y en el desarrollo de sus
nuevos proyectos.
Actualmente, la Comisin de tica y Responsabilidad Social tie-
ne como misin representar a la consultora mexicana; ser su voz,
presencia y opinin; promover oportunidades de negocios para sus
afliados y fortalecer su competitividad y desarrollo en un mbito de
responsabilidad social empresarial.
En ambos casos subyace el valor de la
integridad, es decir, de la responsabilidad,
pero ste se ha transformado de un valor
individual en un valor social. Como afrm
Hans Jonas (1995), se tiene que pasar de una
tica individual a una tica social. La cma-
ra lo ha venido haciendo y ahora se decanta
con mayor nfasis hacia la responsabilidad
social empresarial.
Cul es la vinculacin de esto con la lla-
mada proteccin de datos personales, ac-
tualmente convertida en ley por un decreto
publicado en el Diario Ofcial de la Federacin
el lunes 5 de julio de 2010? La relacin est
en el contenido del artculo primero de esa
disposicin, ya que esta norma jurdica de
orden pblico y de observancia general en
toda la Repblica tiene por objetivo la pro-
teccin de los datos personales en posesin
de particulares, con la fnalidad de regular
su tratamiento legtimo, controlado e infor-
la resPonsaBilidad
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les al respecto, para incrementar la economa digital y el desarrollo
econmico nacional en su conjunto.
Con ello se abre un campo interesante para el consultor, sobre
todo para el especialista en procesamiento de datos y tecnologas de
la informacin previstas en la NMX-I-214-NYCE-2009, Tecnologa
de la Informacin. Sistemas Cliente-Servidor, y en la publicada en el
Diario Ofcial de la Federacin el 28 de enero de 2010 sobre tecnolo-
gas de la informacin.
Las recientes noticias sobre regulacin de las redes sociales en
Estados Unidos, en la denominada Ley SOPA, abren un campo im-
portante para la consultora mexicana, de manera especfca en la
proteccin de datos personales contemplada en la legislacin fe-
deral de derecho de autor y en la de la propiedad industrial sobre
asuntos como patentes, marcas, denominacin de origen y secretos
industriales, entre otros, para aprovechar las disposiciones de la
Ley Federal de Proteccin de Datos Personales en Posesin de los
Particulares.
mado, a efecto de garantizar la privacidad y
el derecho a la autodeterminacin informati-
va de las personas.
Es posible que los consultores recaben
y utilicen informacin que puede ser con-
siderada como datos personales; por ello
deben saber cmo se defne este concepto
en dicha disposicin, que en su artculo se-
gundo, fraccin V lo seala como cualquier
informacin concerniente a una persona f-
sica identifcada o identifcable. El concepto
es amplio y puede provocar situaciones con-
fictivas al momento de interpretarlo en un
caso concreto.
Los consultores, en el ejercicio de su ac-
tividad, tendrn a su alcance informacin
concerniente a una persona fsica identifca-
da o identifcable, y en el tratamiento de esa
informacin debern considerar los princi-
pios de licitud, consentimiento, informacin,
calidad, fnalidad, lealtad, proporcionali-
dad y responsabilidad que se indican en el
artculo 6 del ordenamiento en cuestin.
Cuando se trata de datos personales, el
artculo 9 seala que quien los obtenga de-
ber conseguir el consentimiento expreso y
por escrito del titular para su tratamiento.
De lo contrario recibir una sancin, que
consistir en una multa segn lo sealado
en los artculos 63, 64 y 65, dependiendo de
la gravedad de la infraccin. La CNEC ya
tiene el aviso respectivo. El Instituto Fede-
ral de Acceso a la Informacin y Proteccin
de Datos impone las sanciones mediante el
procedimiento correspondiente (artculo 39,
fraccin VI).
Otra autoridad que regula estos aspec-
tos es la Secretara de Economa, la que,
con fundamento en el artculo 41, tiene co-
mo funcin difundir las obligaciones en tor-
no a la proteccin de datos personales entre
la iniciativa privada (nacional e internacional)
con actividad comercial en territorio mexica-
no y promover mejores prcticas comercia-
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referencias
Jonas, H. (1995). el principio de la responsabilidad. Barcelona: Herder.
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DaviD
uRza veGa
maestro en estudios
organizacionales.
Ha sido acadmico
de la Facultad
de Contadura y
administracin de
la unam por once
aos, impartiendo
las materias
de Creacin
de empresas,
Consultora y
operaciones.
Un rea de
oPortunidad
para el administrador emprendedor
en este artculo se destaca la importancia de la consultora como
parte esencial del pensamiento administrativo actual y del desarrollo
del licenciado en administracin. adems, se hace una retrospectiva
de la consultora y sus principales aportaciones a la profesin, desde
sus inicios en la poca de la Revolucin industrial (fnales del siglo XiX)
hasta el desarrollo de la fgura del consultor. Tambin se mencionan
las reas en las que el licenciado en administracin se puede
desenvolver como consultor, y se analizan su importancia y su funcin
(como coordinador) en la creacin de grupos multidisciplinarios que
ofrecen servicios de consultora administrativa.
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24
n sus inicios, la consultora administra-
tiva surgi como respuesta a la nece-
sidad de volver eficientes los mtodos
y procesos del rea de produccin en
las organizaciones industriales, y fue
transformndose conforme evoluciona-
ron las prcticas dentro de las empre-
sas, las cuales se volvan cada vez ms
complejas. Conforme los cambios se fueron tornando
ms decisivos, se fue requiriendo la elaboracin de tcnicas
mejoradas para volver ms efcientes dichos procesos en
todas las reas que no dependan directamente de la pro-
duccin, con la fnalidad de lograr un equilibrio dentro de
la organizacin, ya sea pblica o privada.
definicin
Como primer punto, es necesario plantear una defnicin
de consultora tomando en cuenta tanto a los organismos
nacionales como a los internacionales. Aun cuando sta ha
llegado a ser reconocida mundialmente como profesin,
no se ha logrado unifcar los criterios que la defnen.
De acuerdo con la Ofcina Internacional del Trabajo
(OIT), la consultora de empresas se defne como un ser-
vicio profesional que proporciona propuestas y sugeren-
cias concretas a los empresarios para resolver problemas
prcticos en sus organizaciones. Por su parte, la Cmara
Nacional de Empresas de Consultora (CNEC, 1996) la de-
fne como el conjunto de servicios profesionales que per-
miten efcientar y agregar valor econmico.
En esencia, la consultora es un servicio de asesora-
miento durante el cual el consultor est en condiciones de
evaluar cualquier situacin (o proceso) con objetividad,
para ofrecer las medidas que ha de adoptar la organiza-
cin. Los distintos enfoques sobre la consultora deben
ser vistos como complementarios y no como opuestos,
ya que sta debe ser vista como un servicio profesional y
como un mtodo de asesoramiento y ayuda prctico.
Para conseguir resultados durante la prestacin del
servicio, es necesario considerar dos elementos impor-
tantes: la decisin tomada por la direccin general de
mejorar la organizacin y la colaboracin que surge
de la relacin cliente-consultor. Estos factores hacen que
la consultora aporte los conocimientos y las tcnicas pro-
fesionales para resolver los problemas prcticos de ges-
tin, con la fnalidad de ayudar al cliente a discernir las
causas ms comunes de dichos problemas y de ensearle
a abordar aquellos que se le presenten posteriormente.
Como apunta William Ouchi (1986, p. 93):
Cuando un grupo se adentra en un proceso por con-
senso, se pide a los participantes que realmente depositen
parte de su confanza en los dems. Se enfrentan, entonces,
a una fusin de destinos individuales. Cada sujeto saldr
de la reunin con la responsabilidad personal de alcanzar
metas acordadas colectivamente por el grupo.
Las empresas deben estar convencidas de la necesidad
de realizar mejoras dentro de las reas de la organizacin.
Carlos Bonilla (1998) dice al respecto:
Algunas lo hacen mediante los departamentos o direc-
ciones de relaciones pblicas con que cuentan sus estruc-
turas; otras ms encargan esta tarea a los responsables de
mercadotecnia, ventas o recursos humanos; en algunas em-
presas es el propio director general el que se encarga de
esta actividad; y otras las dejan en manos de consultores o
asesores externos.
Pero as como la consultora trae ventajas para la orga-
nizacin, tambin tiene grandes limitaciones que derivan
de dos aspectos importantes: las medidas adoptadas y el
exceso de confanza de la direccin en el consultor.
Ahora bien, cundo es necesario contratar un consul-
tor? Esto se puede evaluar segn los siguientes puntos:
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eMpRe-
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Elconsultoresalguienquenoestinmersoenlaproble-
mtica, por lo que puede ofrecer soluciones objetivas. La
visin externa es de gran ayuda para las empresas.
Unconsejodepersonalexternotienemsvalorqueeldel
personal interno.
Resultamseconmicocontratarserviciosdeconsulto-
ra que crear reas especializadas.
El consultor tiene experiencia en la solucin de proble-
mas de distintos tipos en distintas organizaciones.
Elconsultorcuentaconunpuntodevistaindependiente,
pues tiene varios clientes.
Losserviciosdelconsultorsonfexiblesyadaptablesalas
necesidades de la organizacin.
El consultor cuenta con experiencia en el desarrollo de
proyectos especiales.
Elconsultorposeeunimportanteacervodedatosacer-
ca de todo tipo de informacin conveniente para la em-
presa.
Se puede resumir diciendo que la consultora adminis-
trativa es un servicio profesional brindado en calidad de
asesoramiento por personal ajeno a la empresa, de tal ma-
nera que no se ve infuido por las soluciones que brinde o
por los problemas que detecte.
Ouchi (1986, pp.128-129) habla sobre la consultora y
afrma:
Siempre me ha parecido difcil convencer a los directi-
vos de la utilidad del mtodo cientfco. Cuando se pone en
prctica una innovacin organizacional, debern realizarse
algunas pruebas para corroborar si tuvo los efectos desea-
dos. [] Una forma de realizar el examen es invitando a una
persona no implicada en el cambio a visitar las operaciones,
entrevistar a algunos de los directivos y subordinados y es-
cribir sus impresiones sobre la organizacin.
BreVe resea histrica
La consultora de empresas surge durante la Revolu-
cin Industrial, poca de grandes avances tecnolgicos,
principalmente dentro de los talleres. Por medio de la
industrializacin se establecieron las primeras lneas
de produccin, lo cual trajo consigo la constante bs-
queda de mejoras en los mtodos y procedimientos de
manufactura. Los cambios ms importantes que trajo la
Revolucin Industrial fueron la invencin de maquina-
ria para hacer el trabajo; el uso del vapor y de otras formas
de fuerza, en sustitucin de la fuerza humana o animal, y la
adopcin del sistema fabril.
As pues, los procesos afectados fueron los produc-
tivos, los cuales modifcaron los procesos econmicos
imperantes en la poca, razn por la cual fue determi-
nante el papel que desempearon los primeros consulto-
res en el desarrollo y estudio de la administracin. Una
de las principales consecuencias fue la gran cantidad de
productos que se manufacturaban y que provenan de un
proceso rpido denominado produccin en masa, en el
cual se trabajaba en lneas de ensamblaje, uno de los prin-
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cipales adelantos derivados de los estudios que llevaron
a cabo los primeros consultores. Es durante el siglo XIX,
en el auge de la Revolucin Industrial, cuando se inicia la
organizacin cientfca del trabajo. Segn la Ofcina Inter-
nacional del Trabajo (1995, p. 23):
Taylor, Gilbreth, Gantt, y Emerson son considerados
los pioneros de la organizacin cientfca del trabajo, dan-
do empuje a la consultora [] en una forma ms especf-
ca en la productividad y en la efciencia de las fbricas y ta-
lleres, la disminucin de los costos, tiempos y movimientos
en la organizacin del trabajo.
Con el paso del tiempo, y con la invencin de nuevas
y ms sofsticadas tcnicas de produccin, fue necesario
el estudio del factor humano y sus consecuencias en sta.
Frederick W. Taylor (Filadelfa, EUA, 1856-1915), se dedic
a resolver los problemas de efciencia en los mtodos de
trabajo utilizados en las lneas de produccin de los patios
de acarreo de la Bethelem Steel Company, con lo que dio
inicio a lo que ms tarde se conocera como la administra-
cin cientfca. Gracias a las aportaciones de Taylor, sur-
gieron otros investigadores como Frank Bunker Gilbreth
(1868-1972) quien, junto con su esposa Lillian, public su
primer artculo titulado Estudio de movimiento, en el
cual hace hincapi en la necesidad no slo de observar cui-
dadosamente las condiciones presentes, sino pensar las
cosas con detalle, volver a lo fundamental y preguntar no
nicamente qu es efcaz, sino cmo y por qu lo es. Taylor
y el matrimonio Gilbreth desarrollaron formas de estudio
de tiempo y movimientos que arrojaron modifcaciones
importantes en el rea de produccin y dieron como resul-
tado la produccin en serie (utilizada por primera vez en
1913, en la planta Ford de Michigan), y los trminos nece-
sarios para la clasifcacin de los movimientos.
As, por medio de la evolucin del pensamiento ad-
ministrativo, se puede entender el rea de consultora de
empresas propiamente dicha, la cual empez a tomar for-
ma a principios del siglo XX debido al inters ya no tan
slo en el rea de produccin, sino en otras reas dentro
de las organizaciones mercantiles.
Todos los cambios rpidos que se dieron en esta poca,
desde la tecnologa hasta la economa mundial, provoca-
ron que la demanda de servicios de consultora creciera
en forma considerable; ello propici el establecimiento de
un mayor nmero de empresas especializadas, debido a la
necesidad que tenan las organizaciones para adaptarse a
las condiciones que da con da exige la competencia en el
mercado. De esta forma, la consultora fue abarcando otra
gama de servicios, progres y comenzaron a emplearse
nuevas metodologas en los procesos que se llevaran a
cabo dentro de las empresas consultoras, por lo que algu-
eMpRe-
Sa
ao suceso
1914 edwin Booz crea en Chicago una de las primeras organizaciones dedicadas a la consultora, la cual
es conocida en la actualidad con el nombre de Business Research service.
Despus de la Primera Guerra mundial la consultora tiene su mximo empuje en la reconstruccin econmica.
1960 surgen los grandes despachos de consultora administrativa; los administradores empiezan a tomar
un papel determinante en la prestacin de dichos servicios, pues las empresas dedicadas a ello no
tenan la capacidad para satisfacer las necesidades de las organizaciones cliente.
1975 se empieza a defnir el campo de accin con el que cada profesin contribuira a las empresas,
por lo cual comienzan a surgir diversas frmas multidisciplinarias que abarcan de manera excelente
los distintos problemas que se presentaron en las empresas (evans, 1993).
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Cuadro 1. etapas en la consolidacin de la consultora como un servicio profesional
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nas llegaron a ser tan competitivas que se internacionali-
zaron. As, el desarrollo de los consultores cobr grandes
dimensiones en los pases industrializados (Estados Uni-
dos, Inglaterra, Alemania y Francia).
En Mxico, la profesin no fue reconocida hasta la d-
cada de los sesenta. En nuestro pas, las empresas consul-
toras estn dirigidas a la reduccin de costos, el manejo
de operaciones fscales, el mantenimiento de estnda-
res de calidad y la efciencia de las lneas productivas
para cuidar los recursos fnancieros. Por ello, la consulto-
ra administrativa no ha tenido difusin en nuestro pas.
Existen empresas que otorgan servicios de consultora
administrativa, pero slo algunas de ellas se especializan
en determinadas reas de la administracin y son pocas
las que otorgan un servicio integral de consultora.
En la pgina 7 de su Plan estratgico 1996-1999, la
CNEC seala que su misin es:
Fomentar oportunidades de negocio en los mercados
domstico e internacional para benefcio de la consultora
organizada; con base en la calidad de los servicios ofrecidos
por su membresa y con el objeto de consolidar una compe-
titiva industria del conocimiento que garantice para Mxico
la existencia de una reserva tecnolgica propia.
A su vez, remarca la importancia de la consultora en el
mbito nacional, dado que sta es considerada un agente
econmico detonador de la cadena de proyectos de in-
versin; coadyuva a maximizar el grado de integracin
nacional del crecimiento econmico; garantiza una ma-
yor efciencia y efcacia de la actividad econmica, y es un
agente promotor del cambio tecnolgico.
Actualmente, las empresas de consultora abarcan un
nmero considerable de servicios, desde las funciones de
direccin hasta el manejo de personal. Por ello, el empre-
sario puede pedirles que resuelvan casi cualquier tipo de
problema que exista en su organizacin, ya sea grande,
mediana, pequea o microempresa.
Algunas consultoras determinan su propia metodolo-
ga o proceso, dependiendo del tipo de empresa, y sobre
todo de los servicios que requiere la organizacin cliente.
En nuestro pas, la consultora ha comenzado a adquirir
relevancia principalmente en sectores productivos; esto
se debe a que la CNEC se encamina a ayudar al ramo de
la construccin y se dedica a brindar asesora a empre-
sas en cuestiones de adquisicin y obra pblica, adems
de tener convenios con instituciones como la Facultad de
Ingeniera de la UNAM, la Cmara de la Industria de la
Construccin y el Instituto Politcnico Nacional.
conclusiones
La razn por la cual los administradores no fguran en la
cabeza de las empresas de consultora es porque la toman
como una actividad complementaria o, mejor dicho, es
algo no rutinario o inherente a ellos, y solamente ejercen
como consultores cuando un conocido los llama o reco-
mienda. La mayora de los profesionistas que ejercen la
consultora como profesin lo hacen con una mnima
preparacin y sin ms herramientas que la experiencia
adquirida; cuando cuentan con esta experiencia, la ejercen
como una actividad adicional. Los ingenieros y contado-
res tienen conocimientos tcnicos que un administrador
slo puede poseer si est involucrado en estas reas.
Esta situacin se acenta debido a tres factores esen-
ciales: la inestable situacin econmica, una mala cul-
tura empresarial y la falta de motivadores para el desarro-
llo de empresas consultoras.
Para llegar a ser un consultor, se requiere una prepara-
cin tanto prctica como terica, la cual se sustenta en los
conocimientos adquiridos en las aulas y dentro de la vida
profesional.
La consultora administrativa es un servicio profesional brindado
en calidad de asesoramiento por personal ajeno a la empresa
referencias
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233. mxico: mundo ejecutivo.
CneC (1996). Plan estratgico 1996-1999. mxico: CneC.
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perspectivas. mxico: Tesis para el iTam.
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ouchi, W. (1986). Teora z. Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo
japons. Delaware: addison-Wesley iberoamericana.
comPetitiVidad
la
cmo lograr
Las empresas no pueden inter-
venir en el entorno econmico
del pas de forma individual,
pero s pueden infuir en las
decisiones de las autoridades,
y pueden tratar de mejorar la
situacin del sector mediante
la unin gremial, la cual puede
estar representada por orga-
nismos como las cmaras y las
asociaciones empresariales.
serGiO
GaRCilazo laGunes
Doctor en Ciencias
administrativas, cuenta
con ms de 35 aos de
experiencia en el medio
fnanciero y en comercio
exterior, as como en
el desarrollo de sistemas
de calidad en la industria
manufacturera y empre-
sas de servicios. Colabor
en el Banco nacional de
Comercio exterior como
responsable de
la comercializacin
de los productos
y servicios
promocionales
para la
exportacin.
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comPetitiVidad
D
e acuerdo con el ndice de Competiti-
vidad Global 2011-2012 del Foro Eco-
nmico Mundial, nuestro pas ocu-
pa el lugar 58 en competitividad, de
142 pases evaluados, habiendo avan-
zado unas ocho posiciones con res-
pecto a la evaluacin anterior. Como
podemos ver, segn estas estimacio-
nes somos poco competitivos en el plano internacional;
sin embargo, sta sera una razn por la cual no podemos
rivalizar tanto en el mercado interno como en el externo?
Si bien estamos en un contexto econmico que es
poco competitivo, cada uno de nosotros puede serlo den-
tro de este entorno adverso. Es por ello que comparto
con ustedes algunas refexiones que llevan a pensar en
cmo las empresas mexicanas pueden ser competitivas
dentro de un mbito que no lo es.
A la luz de esto, debemos preguntarnos qu podemos
hacer al respecto, ya que estas estadsticas internaciona-
les nos evalan como economa y no como empresas, que
es donde nos encontramos todos nosotros. No obstante
lo indicado en las cifras, vemos que hay compaas exi-
tosas en el mercado nacional y otras que estn incursio-
nando en el internacional; lo que deberamos analizar es
qu estn haciendo para triunfar, y tratar de aprender de
ellas. Si en lugar de actuar nos dedicamos a refexionar
sobre lo que podran hacer nuestras autoridades para lo-
grar que nuestro pas sea ms competitivo, no vamos a
llegar a ningn lado; debemos recordar que nadie va a
hacer las cosas por nosotros.
Los medios que tienen las empresas para alcanzar
una buena competitividad son, en primer lugar, llevar a
cabo una revisin de todos y cada uno de los gastos que
hacen, y analizar si stos generan un valor agregado o si
hay gastos que, aunque sean deducibles, estn gravitan-
do sobre los costos de operacin. Tambin se deben ana-
lizar los fnanciamientos obtenidos de los bancos y de-
fnir si son los ms adecuados para las operaciones que
deseamos hacer, ya que existen diversos tipos de crdito,
como son de avo o de mediano y largo plazo, aunados a
aquellos que otorgan los proveedores de materia prima,
de maquinaria o de equipo.
En cuanto a los recursos humanos con los que conta-
mos, stos tienen una gran participacin en los resulta-
dos. Si disponemos de una planta de obreros califcada y
efciente, nuestros desperdicios o reprocesos sern bajos;
de lo contrario, habr una fuga de dinero debido a que
el derroche y el trabajo extra tienen un costo que no es
recuperable e impactan en la productividad y, por ende,
en la competitividad de nuestra empresa. Si es necesario,
debemos capacitar a nuestros empleados para hacerlos
ms efcientes, adems de pagarles salarios justos, acor-
des con las tareas que desempean. Se puede recurrir a
instituciones de educacin superior o a escuelas tcnicas
para obtener al personal adecuado para nuestros proce-
sos de manufactura o prestacin de servicios.
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DiRec-
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Otro aspecto que hay que cuidar son los inventarios
(tanto de materia prima como de producto terminado),
los cuales tienen un costo fnanciero por el tiempo que
estn inmovilizados y por el espacio fsico que ocupan en
los almacenes o bodegas. Asimismo, es necesario hacer
una revisin de los costos de los insumos con nuestros
proveedores, analizando sus precios y especifcaciones
para ver el grado de cumplimiento de stas y si satisfa-
cen lo requerido en los procesos de manufactura de la
empresa, adems de llevar un cuidadoso seguimiento de
tiempos de entrega y, tal vez, llegar a un acuerdo para es-
tablecer un programa de justo a tiempo, con el objeto
de disminuir el costo en los inventarios.
Por otro lado, se debe llevar a cabo una auditora tec-
nolgica, con la fnalidad de evaluar el desempeo de
la tecnologa que estamos utilizando, pues la baja pro-
ductividad, y quizs el mantenimiento nos podran estar
costando ms que si actualizamos nuestra maquinaria y
equipo.
Una vez que hayamos analizado nuestra empresa,
pasaremos a los productos o servicios que comercializa-
mos. Para empezar, hay que hacer una comparacin con
aquellos que son similares, iguales o sustitutos de nues-
tra competencia, tanto nacional como internacional, en
trminos de precio, calidad, tiempos de entrega y, sobre
todo, diferencias, para ofrecer as las mejores alternati-
vas en el mercado.
Si ya estamos exportando nuestros productos, es
conveniente darle seguimiento a la competencia local,
as como a la proveniente de otros pases, mediante la
participacin en ferias y exposiciones internacionales
donde se presenten nuestros productos junto a aqullos
similares o posibles sustitutos, para ver la manera en
que podemos competir y aprovechar los tratados inter-
nacionales suscritos por nuestro pas. Del mismo modo,
es necesario saber cmo nos puede ayudar el gobierno
en materia de exportaciones, pues ste ofrece una serie
de programas y apoyos que muchas veces desconoce-
mos y dejamos de utilizar, lo cual incrementa nuestros
costos de promocin internacional.
Ahora, qu hacer en cuanto al entorno econmico del
pas; en l no podemos intervenir de forma individual,
pero s podemos infuir en las decisiones de las autorida-
des y podemos tratar de mejorar la situacin del sector
mediante la unin gremial, la cual puede estar represen-
tada por organismos como las cmaras y las asociacio-
nes empresariales.
Todas estas medidas estn a nuestro alcance y no tie-
nen un costo directo, pues se trata de administrar y di-
rigir con responsabilidad, que es lo que debemos hacer
de manera frecuente para obtener utilidades y mante-
ner a nuestras empresas sanas y exitosas en el mercado,
sea ste nacional o internacional.
si bien estamos en un contexto econmico que es poco competitivo,
cada uno de nosotros puede serlo dentro de este entorno adverso
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gerenCia
ProyeCto:
de
mejores prcticas
globales
aCTualmenTe, la ComPleJiDaD De los
PRoYeCTos, as Como la CanTiDaD De PeRsonas
Y oRGanizaCiones Que en ellos inTeRvienen, Ha
PRovoCaDo Que los PaRmeTRos De ConTRol Y
moniToReo se eXTienDan a asPeCTos Como los
alCanCes, ReCuRsos Humanos, ComuniCaCiones,
RiesGos Y aDQuisiCiones. esTo HaBla De la
GRan PReoCuPaCin Que eXisTe PoR ConTRolaR
el maYoR nmeRo PosiBle De vaRiaBles Que
PueDen aFeCTaR su DesemPeo.

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Oscar
sols YPez
ingeniero civil
con maestra en
administracin de
la Construccin y di-
plomado en Gerencia
de Proyecto. se ha
desempeado como
jefe de frente en iCa,
en proyectos como el
Fondo Reservado de
la Biblioteca nacional
unam, el Tribunal
electoral del Poder
Judicial de la Federa-
cin y la Torre mayor.
Ha sido gerente de
proyecto en aconsa
y asociados Consul-
tores, donde actual-
mente es director de
operaciones.
e acuerdo con el Construction Industry Institute, hoy en da
uno de cada tres proyectos de construccin sobrepasa el
presupuesto original o est retrasado en su programa de
ejecucin. En un informe reciente titulado Assessment of
Owner Project Management Practices and Performance,
el instituto menciona que slo 61% de los proyectos cum-
ple con sus metas de costo, mientras que nicamente 66%
se concluye antes de la fecha programada. Lo anterior
ocurre en el mbito internacional, por lo cual, desde hace
ya varios aos, diversos organismos y universidades en el
mundo se han dado a la tarea de recopilar y divulgar las
mejores prcticas globales sobre el tema de gerencia de
proyecto.
Durante mucho tiempo se trabaj bajo lo que comn-
mente se conoce como la triple restriccin, segn la cual
los responsables de llevar cualquier proyecto a buen fn
deban enfocarse en mantener los parmetros de costo,
tiempo y calidad dentro de los mrgenes establecidos en
las fases de planeacin. Actualmente, la complejidad de
los proyectos, as como la cantidad de personas y organi-
zaciones que en ellos intervienen, ha provocado que los
parmetros de control y monitoreo vayan ms all de sus
tres antecesores y se extiendan a aspectos como los alcan-
ces, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adqui-
siciones. Esto habla de la gran preocupacin que existe
por controlar el mayor nmero posible de variables que
pueden afectar su desempeo.
Ahora los proyectos ya no se abordan desde un enfo-
que aislado; por el contrario, se pueden relacionar entre
ellos, de tal suerte que es cada vez ms comn manejar
los trminos portafolio o programa de proyectos den-
tro del lenguaje de esta disciplina. En ellos se agrupan
proyectos (sobre todo aquellos que comparten recursos
y calendarios) de acuerdo con ciertos criterios; esto per-
mite administrarlos mejor, con el fn de no afectar los
objetivos particulares de cada uno. Si bien es cierto que
los esfuerzos para recopilar y divulgar mejores prcticas
de gerencia de proyecto son numerosos, en varios pro-
yectos recientes an se presentan problemas de desem-
peo; sin embargo, stos se han reducido considerable-
mente con respecto a aquellos en los que no se aplic
metodologa alguna.
A pesar de los esfuerzos por difundir los procesos de
inicio, planeacin, ejecucin, monitoreo, control y cierre
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cOnS-
TRUccin
dentro del ciclo de vida de un proyecto, algunos de los lla-
mados stakeholders (personas u organizaciones que infu-
yen, de alguna manera, con sus decisiones e intereses en
el proyecto) an no asimilan la importancia de cada uno
de estos pasos en benefcio del cumplimiento de los obje-
tivos. Ya sea por cuestiones polticas, econmicas o socia-
les, los procesos son desatendidos, lo cual provoca que los
resultados no siempre sean los esperados.
Dentro de las organizaciones preocupadas por difun-
dir las mejores prcticas de gerencia de proyecto en Mxi-
co, la Cmara Nacional de Empresas de Consultora, desde
hace dos aos, tiene un acuerdo de participacin conjunta
con el Project Management Institute (PMI), captulo M-
xico, el cual contempla el intercambio de conocimiento
por medio de seminarios, conferencias y cursos de capa-
citacin con miras a ofrecer la certifcacin como Project
Management Professional (PMP) entre sus agremiados.
Este certifcado forma parte del portafolio que ofrece el
PMI en el mbito internacional para reconocer a los pro-
fesionales en gerencia de proyecto que cuentan con la su-
fciente experiencia y conocimiento para estar al frente de
los diferentes proyectos que les son encomendados.
Adems del PMP, el PMI ofrece otras certifcacio-
nes, como el Certifed Associate in Project Management
(CAPM), para aquellas personas que an no tienen la ex-
periencia sufciente en gerencia de proyecto, pero cono-
cen las herramientas y metodologas aplicables a ella; el
Program Management Professional (PMgP), destinado a
quienes manejan varios proyectos interrelacionados; el
PMI Agile Certifed Practitioner (PMI-ACP), para aquellos
que colaboran en organizaciones donde se utilicen herra-
mientas y metodologas giles; el PMI Risk Management
Professional (PMI-RMP), enfocado en los encargados de
la administracin de riesgos, y el PMI Schedulling Profes-
sional (PMI-SP), para quienes estn interesados en la pro-
gramacin y control de tiempos.
Debido a la necesidad de emplear profesionales espe-
cializados en el mbito de la gerencia de proyecto, algunas
empresas del sector privado y dependencias del gobierno
federal incluyen dentro de sus requerimientos de reclu-
tamiento o licitacin contar con alguna de estas certifca-
ciones como parte de los perfles profesionales; si bien en
Mxico esto es incipiente, en otras partes del mundo ya
es indispensable para aspirar a un puesto de trabajo o a la
adjudicacin de un contrato de servicios profesionales.
Un proyecto es un esfuerzo temporal (con un principio
y un fn, lo cual lo distingue de los procesos en serie) de
un equipo con un objetivo en comn. Un proyecto siem-
pre tendr alguna diferencia que lo haga nico respecto
a otro, aunque ambos estn destinados al mismo fn, y a
pesar de que se ubiquen en la misma localidad, de ah que
sean irrepetibles.
Otra muestra del auge que hoy en da tiene la geren-
cia de proyecto se manifesta en las acciones emprendidas
por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin
(ISO) la cual, mediante su Comit TC-236 Project Comit-
tee: Project Management, est preparando el estndar
ISO-21500 que, despus de cinco largos aos de trabajo,
ser publicado como norma internacional para la gestin
de proyectos a fnales del presente ao.
Adems, cabe resaltar la cantidad de sistemas que se
han desarrollado a la par de la gerencia de proyecto, tales
como las herramientas digitales (que facilitan la estima-
cin y control de los costos), la programacin de activida-
des, y el avance, evaluacin y administracin del riesgo;
tambin es importante la integracin del desglose del tra-
bajo (Work Breakdown Structure) y la evaluacin del valor
ahora los proyectos ya no se abordan desde un enfoque aislado;
por el contrario, se pueden relacionar entre ellos
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ganado o devengado, junto con sus ndices de desempeo
(Earned Value Management), as como los sistemas ms
sofsticados de comunicacin e intercambio de informa-
cin entre los equipos de gerencia de proyecto alrededor
del mundo, los cuales, sin importar su ubicacin, pueden
permanecer en contacto directo y saber al instante las
condiciones en que se encuentra el desarrollo del pro-
yecto en una fecha determinada, lo que facilita las labores
de planeacin, ejecucin, control y monitoreo. Es por ello
que la participacin de los miembros de los equipos es tan
diversa, ya que pueden llevar a cabo sus funciones desde
cualquier latitud del globo terrqueo.
Una de las recopilaciones ms importantes sobre
las mejores prcticas en gerencia de proyecto es la nor-
ma del PMI conocida como Project Management Body
of Knwoledge (PMBOK), que actualmente se encuentra
en su cuarta edicin; sta es la recopilacin y actualiza-
cin de herramientas y metodologas recomendadas para
cumplir con los objetivos de cualquier proyecto en gene-
ral y, junto con una serie de habilidades y tcnicas que el
aspirante debe dominar como requisito, sirve como base
para el examen de certifcacin como Project Manage-
ment Profesional.
No se debe olvidar que los avances en materia de ge-
rencia de proyecto se extienden tambin a las reas de
tecnologa de informacin, gobierno, educacin y todas
aquellas en donde se tenga presente el esfuerzo temporal
de un equipo encaminado a lograr un objetivo comn con
recursos limitados.
Como complemento del PMBOK, el PMI ha editado la
norma Construction Extension, actualmente en su tercera
edicin, en la que se propone agregar otras cuatro reas
del conocimiento de gerencia de proyecto: administra-
cin de la seguridad, medio ambiente, fnanzas y recla-
mos. Con esto se pretende aplicar todos los aspectos invo-
lucrados en la gerencia de proyectos en la construccin,
cuya naturaleza implica un tratamiento particular en su
planeacin y desarrollo.
conclusiones
De forma general, las herramientas, tcnicas, metodolo-
gas y prcticas expuestas en las normas antes mencio-
nadas se enfocan en contar con elementos de entrada en
cada proceso, los cuales se abordan por medio de los es-
quemas propuestos y dan resultados entregables. En cada
fase del ciclo de vida de un proyecto, los entregable se
comparan (mediante monitoreo y control) con lo planea-
do, y se proponen los ajustes necesarios para mantener
los parmetros del proyecto dentro de los rangos estable-
cidos.
En Mxico an falta mucho camino por recorrer en
este aspecto; es un trabajo arduo que requiere la parti-
cipacin de las entidades gubernamentales y del sector
privado. Resulta necesario crear conciencia de que los
proyectos no pueden ser ejecutados o concebidos como
capricho; para garantizar el xito de stos es imprescindi-
ble establecer, desde el inicio, una metodologa que per-
mita entender y concebir correctamente las necesidades
por las cuales fue creado el proyecto, y comprender que
esta labor, en mucho de los casos, no es fcil.
Una vez diseado un plan inicial, debe coordinarse de
manera efectiva el esfuerzo de todas las organizaciones y
personas involucradas, y llevar un control estricto de las
acciones emprendidas en cada etapa, con el compromi-
so de que en todo momento se respeten los lineamientos
establecidos por todas las partes (stakeholders). Cuando
se llegue a este punto, ser posible decir que la sociedad
mexicana ha entrado de lleno en la era global de la geren-
cia de proyecto.
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informtica:
seguridad
la amenaza constante
a los activos digitales
Defnir esquemas de seguridad de la informacin es un tema esencial para las empresas, por lo que
es momento de que stas reconsideren su enfoque al respecto. Para ello deben centrarse en reducir
la complejidad y costo de sus estrategias mediante la adopcin de medidas de proteccin que
resulten adecuadas para cada tipo de informacin, segn su sensibilidad e importancia.
o es novedad para los
altos ejecutivos que la
informacin de sus em-
presas se encuentra su-
jeta a ataques y que esta
amenaza se ha vuelto
cada vez ms sofstica-
da. En la actualidad, los enemigos cibernticos tienen
una capacidad mayor para transgredir las medidas de
seguridad de una organizacin, adems de ser muy hbi-
les en el uso de herramientas y tecnologas que permiten
exponer y explotar la vulnerabilidad de sus defensas.
La experiencia con diferentes empresas muestra que,
mientras muchas se han ocupado de innovar e incrementar
sus negocios, sus esfuerzos para proteger la informacin
sensible no ha seguido el mismo ritmo. Consideremos,
por ejemplo, el caso de la banca mvil. Como respuesta a
la demanda del mercado, los bancos han habilitado medi-
das que incluyen aplicaciones para realizar transacciones
mediante dispositivos mviles, sin embargo, su infraes-
tructura de seguridad y sus esquemas pueden haber sido
construidos sobre soluciones tecnolgicas que no consi-
deran la banca mvil; por tanto, los datos intercambiados
por este medio presentan un riesgo mayor a ser vulnera-
dos por los piratas informticos.
As pues, la brecha existente entre los esquemas de
seguridad y el ritmo de la innovacin empresarial, com-
binada con la sofsticacin creciente y la prevalencia de
las amenazas a la informacin crtica, ha puesto a muchas
empresas en una posicin de riesgo considerable.
Para qu estructurar esquemas
de seguridad de la informacin?
Las empresas deben responder a las amenazas y riesgos
asociados con la informacin que poseen por muchas
razones; una de ellas es la necesidad de cumplir con los
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estndares y las normas que permiten fjar un nivel apro-
piado de aquello que se considera proteccin sufciente
de los datos que estn en su poder.
Conceptualmente, las normas son una razn sufcien-
te, siempre y cuando se mantengan al da y sean rele-
vantes para las necesidades del momento. Por desgracia,
las normas de seguridad de la informacin actuales en las
que se basan ciertas regulaciones de la industria, as como
el hardware y el software de seguridad se desarrollaron
hace ms de 15 aos, y aunque se han publicado versio-
nes con cierta regularidad, no se ha operado un cambio
real en las ideas desde entonces. Sin embargo, durante ese
tiempo, las empresas han seguido innovando e incorpo-
rando recursos como el cmputo en la nube, el comercio
electrnico en ambientes B2B y B2C, y las soluciones de
movilidad.
La experiencia prctica en el diseo de esquemas que
consideran, como mnimo, la especifcacin de polticas,
mecanismos y controles de seguridad demuestra que
las empresas no cuentan con procesos adecuados que les
permitan distinguir la importancia relativa de cada tipo de
datos (activos de informacin) que generan y almacenan,
lo cual es crucial para la construccin de esquemas de se-
guridad apropiados. La pregunta es: pueden las empre-
sas distinguir de forma precisa entre aquella informacin
que es esencial asegurar y la que no? La respuesta suele
ser no.
A partir de un anlisis inicial de los activos de infor-
macin, las empresas sobreestiman la importancia de sus
datos. Por lo general, un grupo de anlisis de riesgos sue-
le sobreestimar en 40 o 50% la informacin importante y
confdencial; en casos extremos, las empresas realmente
estn convencidas de que todos sus datos son dignos
de proteccin, cuando en realidad slo alrededor de 5%
cumple con ese criterio. Por otra parte, la mayora de las
empresas genera y procesa tres categoras de informa-
cin confdencial, cada una con un valor diferente, a sa-
ber: informacin de propiedad intelectual, informacin
confdencial de la organizacin e informacin regulada.
Dado que en la actualidad existen mayores probabili-
dades de competir sobre la base de la innovacin, el tipo
de informacin ms importante en muchas industrias es
la propiedad intelectual. sta incluye elementos como los
planos para un nuevo diseo de producto, la receta de un
alimento o bebida, el diseo de un chip de computadora
y el cdigo de software propietario. Por lo general, los se-
cretos comerciales representan dos tercios del valor bur-
stil para algunas empresas.
En cuanto a la informacin regulada (categora que
histricamente ha captado mayor atencin en los medios
cuando se ve comprometida), uno de los elementos que
requiere una consideracin muy particular son los datos
personales. Como tales podemos considerar a la infor-
macin biogrfca de los individuos, sus nmeros de se-
guro social, su informacin fnanciera (cuentas bancarias
o los nmeros de tarjetas de crdito) y sus registros m-
dicos. Cuando los sistemas de informacin que contienen
este tipo de datos son atacados, las empresas responsa-
bles experimentan una serie de consecuencias negativas,
las cuales incluyen tanto demandas civiles y multas como
la subsecuente prdida de valor de marca y la confanza
de los consumidores.
GustavO a. sanTana ToRRellas
Doctor en ingeniera de Telecomunicaciones.Cuenta
con amplia experiencia en la administracin de
proyectos de innovacin e integracin tecnolgica
para la administracin de seguridad en redes de
telecomunicaciones, particularmente en el anlisis y
diseo de especifcaciones metodolgicas y prcticas
para el desarrollo de esquemas, polticas y mecanismos
de seguridad.
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Por su parte, la informacin confdencial de la orga-
nizacin que incluye planes de mercado y de negocio,
proyecciones fnancieras, reportes de ventas y comercia-
les, y estrategias de adquisiciones, expansin y fusiones
tambin es clave para las empresas. En esta categora es
indispensable entender el concepto de acceso autoriza-
do. Las fugas de este tipo de informacin pueden tener
varios impactos en el negocio; por ello, un esquema de
seguridad debe considerar los criterios de disponibilidad,
es decir, autentifcacin, autorizacin y control de acceso
a la informacin confdencial por parte de los empleados
y los accionistas.
un modelo de referencia simPlificado
Muchas empresas no cuentan con las herramientas o los
recursos necesarios para identifcar los diferentes niveles
de seguridad, ni con la sensibilidad ni el criterio adecua-
dos para clasifcar su conjunto de datos, por lo que los
modelos de referencia que permiten defnir esquemas
de seguridad los protegen todos al mismo nivel. Ade-
ms del costo y la complejidad de este enfoque, para las
empresas signifca un exceso de proteccin del comn de
sus datos, mientras que otros de criticidad mayor no son
protegidos o no se diferencian del resto. Con una visin
ms realista de los niveles de sensibilidad, las empresas
pueden establecer un esquema de seguridad mucho me-
nos complejo, ms rentable y con una arquitectura ms
efcaz. La perspectiva debe estar centrada en la informa-
cin y su seguridad.
Por ello, el enfoque ms efcaz para la seguridad es
el ms simple: concentrarse primero en la proteccin
de aquello que es realmente importante, y luego aplicar
medidas para lo dems, de acuerdo con su valor para la
empresa. Este enfoque debe basarse en una perspectiva
holstica que, en lugar de entrar en consideraciones de
sistemas, tome en cuenta el ciclo de vida completo de la
informacin (creacin, procesamiento, almacenamiento,
transmisin y destruccin) y que reconozca que sta pue-
de pasar a travs de mltiples sistemas, procesos de nego-
cios y varios medios de comunicacin y almacenamiento
durante su vida til, por lo que estar sujeta a riesgos muy
diferentes. De este modo, una empresa puede desarrollar
y aplicar las medidas apropiadas para maximizar la conf-
dencialidad, disponibilidad e integridad de la informacin
crtica, con lo que lograr una administracin de riesgos
adecuada durante todo el ciclo de vida de la informacin.
Todo esto puede hacerse mientras el costo global por pro-
teccin de la informacin se reduce.
El modelo de referencia simplifcado consta de cuatro
pasos:
1. Crear una estrategia de proteccin de la informacin
2. Localizar, consolidar y clasifcar la informacin sensi-
ble y crtica
3. Desarrollar una cultura de proteccin de la informa-
cin en la estructura organizacional
4. Desarrollar capacidades para proteger los activos de
informacin
Estos pasos permiten a las empresas implantar de ma-
nera simple, efciente y efectiva un esquema de seguridad
que permite obtener resultados desde un principio y sen-
tar una base slida para la optimizacin y proteccin de
sus activos de informacin a largo plazo.
Crear una eStrategia de ProteCCin
Una organizacin debe ver su estrategia de proteccin
en el contexto amplio de la gestin de la informacin.
La estrategia debera incluir disposiciones para mitigar
los riesgos crticos y permitir nuevas oportunidades de
negocio.
Dos acciones son fundamentales para desarrollar una
buena estrategia. La primera es la comprensin de las ne-
cesidades especfcas para la proteccin de la informacin
de los procesos de negocio, por lo que el valor de negocio
y el riesgo de diferentes tipos de informacin confden-
cial pueden diferir considerablemente de una compaa
a otra. Por ejemplo, las organizaciones de salud pblica y
privada estn convencidas de los benefcios del expedien-
te clnico electrnico, no obstante, los requisitos de segu-
ridad deben estar claramente establecidos, identifcando
la mayora de los planes de seguridad se pueden crear
en torno a un requisito de negocio en particular
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necesidades especfcas de proteccin para los registros
que contienen datos personales. La segunda accin se
relaciona con la estrategia para defnir un conjunto de
objetivos de seguridad que ofrezcan resultados rpidos y
permita conformar una visin de la seguridad de la infor-
macin a largo plazo.
Los esfuerzos siempre deben comenzar por defnir al-
gunos resultados alcanzables y medibles, para demostrar
el avance y la claridad de un plan. La mayora de los pla-
nes de seguridad se pueden crear en torno a un requisito
de negocio en particular sobre el cual se sentarn las ba-
ses para un uso ms amplio.
loCalizar, ConSolidar y ClaSifiCar
la informaCin SenSible y CrtiCa
As como la estrategia es esencial para la proteccin
efectiva de la informacin, tambin es importante contar
con una clasifcacin de activos, es decir, que la empresa
sepa qu se debe proteger y dnde reside esa informa-
cin. Al ubicar y clasifcar, una empresa puede asegurar
que los esfuerzos de seguridad informtica se orienten
adecuadamente hacia aquella informacin que tiene el
mayor valor y que podra tener el mayor impacto negativo
si estuviera en peligro.
Un anlisis de riesgos debe ayudar a identifcar y clasi-
fcar tanto los procesos de negocio como sus comunidades
de usuarios. Una empresa tambin debe reconocer que la
sensibilidad de la informacin y su correspondiente valor
puede cambiar a lo largo de su ciclo de vida. Identifcar el
alcance y la naturaleza de este cambio slo es posible me-
diante el anlisis de los fujos de informacin y los riesgos
del ciclo de vida. La informacin debe agruparse en cate-
goras fciles de entender para sus usuarios y los niveles
de riesgo de sta deben ayudar a establecer si los objetivos
cumplen con las polticas de proteccin de la informacin
y los resultados previstos en la unidad de proteccin.
Toda empresa puede realizar un anlisis de la informa-
cin centrada en el negocio para identifcar aquella con
mayor impacto en los objetivos estratgicos, tcticos y
operativos. A menudo, este ejercicio puede dar resultados
sorprendentes. Por ejemplo, en muchas organizaciones,
la informacin asociada con regulaciones absorbe la ma-
yor atencin (y los recursos diseados para protegerla),
cuando la informacin de propiedad intelectual es en rea-
lidad el activo ms crtico y debera contar con mejores
esquemas de seguridad.
deSarrollar una Cultura de ProteCCin
en la eStruCtura organizaCional
Si bien las amenazas externas son un factor real y crecien-
te, en casi la mitad de las empresas en las que se detectan
vulnerabilidades de seguridad, stas tienen su origen en
errores humanos o en la negligencia; por tanto, las em-
presas deberan prestar una atencin considerable para
asegurar que sus empleados comprendan la importancia
de la proteccin de la informacin y las herramientas
asociadas con su seguridad. La educacin continua del
personal con acceso a informacin sensible es la clave
para la prevencin de maniobras que puedan comprome-
terla, ya se trate de acciones no intencionales (una mala
confguracin del sistema o falta de juicio) o de acciones
maliciosas (la piratera o el sabotaje).
deSarrollar CaPaCidadeS
Para Proteger loS aCtivoS
En esencia, en este paso del modelo de referencia se de-
ben determinar las tecnologas y los procesos que apoyan
de manera ptima los objetivos de la empresa para prote-
ger y asegurar la informacin. De este modo, la organiza-
cin debe tener una visin jerrquica sobre la mejor ma-
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nera de apoyar dichos objetivos. Las preguntas que deben
ser planteadas son: existe una estructura de informacin
que permite maximizar los objetivos del negocio?, cuenta
ste con una gestin adecuada de los riesgos a los que
estn expuestos los activos de informacin?, y si no es as,
qu cambios son necesarios para llegar a ello?
Actualmente se dispone de una gran variedad de tec-
nologas para mejorar las capacidades de seguridad, sin
embargo, las empresas deben reconocer que el desarro-
llo de las capacidades de proteccin de la informacin no
es slo responsabilidad de la tecnologa. Las tecnologas
de la informacin deben apoyar directamente los objeti-
vos de seguridad y la gestin de riesgos. Una empresa no
debe desarrollar capacidades de proteccin en el vaco,
ms bien debe saber dnde encuadra la madurez de su
modelo de proteccin con los referentes de su industria.
la Seguridad de laS PerSonaS
Como aSPeCto Central
La teora y las mejores prcticas de la seguridad de la
informacin confrman que las personas de una organi-
zacin son claves para este tipo de iniciativas. Por lo tanto,
las consideraciones de seguridad de la informacin en una
empresa deben concentrarse en programas y actividades
que comuniquen y creen conciencia sobre el valor de sta
entre su fuerza laboral. En muchos casos, las empresas
que desarrollan esquemas de seguridad deben defnir
e instrumentar programas de sensibilizacin y educa-
cin en dos corrientes: una enfocada en la alta direccin
y otra en los empleados en general.
diferenteS teCnologaS
Para diStintaS neCeSidadeS
Pese a las afrmaciones de los proveedores, no existe una
tecnologa infalible para la proteccin de la informacin.
Las organizaciones suelen emplear un conjunto de stas
para hacer frente a diferentes escenarios y objetivos de
negocio. En casi todos ellos, se debe partir de una identidad
slida (modelo de autentifcacin) y una solucin de ges-
tin de acceso. Sin embargo, ciertas tecnologas son ms
apropiadas para diferentes escenarios, y tener una buena
comprensin de sus ventajas y desventajas es la clave para
tomar la decisin correcta. Por supuesto, estas tecnologas
pueden combinar distintos tipos de informacin y aplicarse
a diversas situaciones. Para ello cada tecnologa debe ser
evaluada en el contexto de la arquitectura de seguridad,
segn la cual todas las soluciones son alineadas con los
objetivos del negocio y la estrategia de tecnologas de la
informacin.
conclusin
Defnir esquemas de seguridad de la informacin es un
tema vital para las empresas, por lo que es momento de que
stas reconsideren su enfoque al respecto. Para ello deben
centrarse en reducir la complejidad y costo de sus estrate-
gias, mediante la adopcin de medidas de proteccin que
resulten adecuadas para cada tipo de informacin, segn
su importancia.
Afortunadamente, las herramientas de proteccin de
informacin, prcticas y estrategias estn ahora dispo-
nibles para ayudarlas a lograr ese objetivo. Con el fn de
ser prudentes al aplicar dichas capacidades, las empresas
pueden mantener su informacin ms valiosa en manos
de quienes la utilicen en benefcio de ellas, y fuera de las
manos de aquellos que abusen; de este modo, estarn me-
jor posicionadas para capitalizar el poder de sus activos
digitales y evitar costosas violaciones y otros actos que
puedan daar su marca.
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FrancescO maConi
estudi letras, Derecho e
idiomas. Ha sido director y socio
de empresas de diferente giro
en materia fnanciera, agraria,
minera e inmobiliaria. Trabaj
como asesor independiente
en empresas de australia,
alemania e italia. abogado de la
Corte suprema de Queensland,
australia. actualmente es
director general de m+P
Business Consultants.
iSo 9001 e iSo 14001
global:
La estandarizacin
Las empresas mundiales se estn acoplando a los mismos
requisitos en sus procesos. eso hace posible que el comercio
internacional se haga con confanza, ya que las compaas
que aplican un sistema de gestin iso 9001 e iso 14001
tienen un alcance global. Pero la pregunta fundamental
es: los sistemas de gestin realmente aportan valor a las
empresas? este artculo plantea que s: el camino hacia la
estandarizacin depende de la actitud de la alta direccin.
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os sistemas de gestin (Quality Manage-
ment Systems o QMS) ayudan a las em-
presas a desarrollar y mantener un nivel
estandarizado de calidad en sus produc-
tos o servicios por medio del anlisis,
medicin y rediseo de sus procesos in-
ternos de operacin.
En el mbito internacional, el conjunto de normas ms
representativo del proceso de estandarizacin global es
la serie ISO (International Standards Organization), que
tiene su sede en Ginebra, Suiza. Cada ao, los delegados
del ISO trabajan sobre el diseo y revisin de normas
internacionales para la estandarizacin de los procesos
empresariales.
Los sistemas ms conocidos y utilizados por las em-
presas son el ISO 9001 (Sistema de Gestin de Calidad)
y el ISO 14001 (Sistema de Gestin Medioambiental), los
dos basados en la misma estructura orgnica, la cual
los hace accesibles para grupos de diferentes empresas
globales que operan en giros diferentes.
La tendencia a la estandarizacin est creciendo; a
fnales de 2010, el numero de certifcados ISO 9001 otor-
gados lleg a 1,457,912 en 178 pases (ISO, 2010). El fen-
meno de la estandarizacin no es slo europeo o norte-
americano, de hecho, los pases lderes en recibir nuevos
certifcados son China y Japn, en el extremo oriente, y
Espaa e Italia, en el continente europeo (ISO, 2009). En
2009, China lleg al primer lugar en certifcaciones de ca-
lidad ISO 9001, con ms de 220 mil certifcados, y se po-
sicion un poco adelante de Japn en cuanto al nmero
de certifcaciones medioambientales ISO 14001, con casi
40 mil certifcados (ISO, 2009). Con el crecimiento de los
nmeros, la estandarizacin se ha vuelto un verdadero
fenmeno global que defne un nuevo marco para el co-
mercio internacional.
Pero la pregunta fundamental es la siguiente: im-
plantar un sistema de gestin realmente funciona?
Muchos clientes expresan esta duda, preocupados por
la posibilidad de que el establecimiento de un sistema
ISO 9001 o ISO 14001 realmente valga la inversin, el
tiempo y el esfuerzo del empresario. Este artculo inten-
tar analizar esta problemtica. Como primer paso, es
necesario clarifcar qu signifca estandarizar los proce-
sos a partir de estas dos normas.
estandarizar con Base en qu? la estruc-
tura orgnica del iso 9001 y el iso 14001
La implantacin del ISO 9001 y el ISO 14001 permite con-
tinuar con el ciclo plan, do, check, act (PDCA), que cons-
tituye la base tradicional de todos los modelos de gestin
empresarial. Estas normas son muy generales, lo cual las
hace aplicables a empresas de giros diferentes, desde la
industria aeroespacial, la industria del caucho y plsticos,
la industria automotriz y de alimentos; hasta empresas de
servicio como: despachos profesionales, escuelas, bancos,
grupos fnancieros y talleres, entre otros. Los puntos bsi-
cos de ambos sistemas de gestin se pueden resumir as:
Primero.Todaslasempresasnecesitandesarrollarob-
jetivos y planes segn su propia situacin y mercado.
En el caso del ISO 9001, los planes deben enfocarse en
la satisfaccin al cliente que busca recibir un produc-
to de calidad, mientras que en el caso del ISO 14001,
los planes necesitan tomar en cuenta los requeri-
mientos legislativos para asegurar el cumplimiento de
la normativa y las leyes medioambientales. En ambos,
los objetivos deben ser expresados de forma clara por
la alta direccin.
Segundo. Las empresas necesitan establecer estos
planes por medio de acciones estandarizadas, las cua-
les son: la asignacin de recursos para la aplicacin y
control del sistema; la clarifcacin de las posiciones de
mando, responsabilidades y autoridad al interior de la
empresa; el desarrollo de funciones, y la capacita-
cin del personal. Ambas normas requieren que estas
medidas de control se establezcan por escrito y sean
apropiadamente documentadas, con la fnalidad de fa-
cilitar el correcto monitoreo de las funciones claves de
la empresa.
eSTanDa-
Rizacin
La certifcacin permite a la empresa comercializar con el extranjero y
otorga a los clientes la seguridad de tratar con entidades competitivas
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Tercero.Elsistemadebeserverifcadoperidicamen-
te para asegurar el correcto funcionamiento y cumpli-
mento general de las normas. Este cumplimiento se
asegura por medio de auditoras internas, auditoras de
seguimiento y auditoras de recertifcacin. El proce-
so de certifcacin de auditores refuerza la credibilidad
internacional, tanto del ISO 9001 como del ISO 14001.
Tambin los auditores deben cumplir con el estndar
estipulado en la norma ISO 19011, que exige imparcia-
lidad, profesionalismo e independencia del auditor. Por
lo tanto, la empresa consultora que implanta el sistema
de gestin no puede al mismo tiempo certifcar a la em-
presa que lo adquiere (esto sera actuar como juez y
parte).
Cuarto. La empresa debe demostrar un compromiso
con la mejora continua de sus procesos. El signifcado
de este concepto est escrito en ambas normas, en el
caso del ISO 9001 se defne como: mejorar continua-
mente la efcacia del sistema de gestin de la calidad me-
diante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos
de la calidad, los resultados de las auditoras, el an-
lisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la
revisin por la direccin (ISO 9001, 2008, p.10).
Seguir estos cuatro pasos de manera rigurosa per-
mitir que las empresas cumplan con un estndar co-
mn en el mbito mundial. Al establecer un sistema de
gestin, por medio de una consultora profesional, la
empresa puede solicitar inmediatamente una audito-
ra de certifcacin llevada a cabo por una certifcadora
independiente. De tal manera, la certifcacin ISO 9001 o
ISO 14001 adquiere una validez objetiva, lo cual permite
a la empresa certifcada comercializar con el extranjero y,
sobre todo, otorgarle a sus clientes la seguridad de tratar
con entidades competitivas y profesionales.
mejorando las Prcticas de gestin:
un estudio cualitatiVo
Los cuatro pasos descritos anteriormente no siempre se
cumplen exitosamente. Muchas empresas quedan de-
cepcionadas despus de implantar un sistema de gestin
ISO 9001 o ISO 14001. Por qu? Las experiencias de-
muestran que no es tanto el funcionamiento del sistema
de gestin lo que impacta en el desempeo de la empre-
sa, es ms la conviccin y el enfoque de la alta direccin
de sta.
El autor Olivier Boiral demuestra claramente este
punto. En su estudio (Boiral, 2011, pp. 203-204), registra
los resultados sobre el impacto de establecer el ISO 9001
e ISO 14001 en empresas canadienses, y presenta los re-
sultados de dos estudios cualitativos.
En el primero se hicieron 47 entrevistas, de las cua-
les 27 fueron a gerentes, 11 a auditores de calidad y 9 a
empleados de la empresa. Estas entrevistas se realizaron
fuera del lugar de trabajo para asegurar una mnima in-
terrupcin; 60% de ellas fueron realizadas en industrias
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y 40% en empresas de servicios. El objetivo de este estu-
dio era analizar las percepciones sobre la aplicacin del
ISO 9001; cuntos apoyaban el uso del sistema, la resis-
tencia a los cambios, los problemas encontrados, el pro-
ceso de preparacin para la certifcacin, el impacto so-
bre el desempeo de la empresa, etctera.
En el segundo se hicieron 60 entrevistas totales, de las
cuales 31 fueron a gerentes, 18 a auditores de calidad y
11 a empleados. Como en el primer estudio, 60% de los
cuestionarios fueron en industrias y 40% en empresas de
servicio. Esta vez las entrevistas se hicieron dentro del
lugar de trabajo.
De las encuestas registradas por Boiral, ms de 75%
de los entrevistados mencionaron los siguientes factores
como los principales puntos de xito del sistema (Boiral,
2011, p. 210):
Elapoyoylaconviccinporpartedelaaltadireccin
(22%)
Laexplicacindelasrazonesparacertifcarlaempresa
(17%)
La movilizacin y capacitacin del personal de la em-
presa (16%)
Laadaptacinefcazdelanorma(14%)
Laintegracindelosobjetivosdelaempresaenelsis-
tema (8%)
Los resultados demuestran que el mejoramiento de
las prcticas de gestin depende principalmente del
enfoque del grupo gerencial, y secundariamente del in-
volucramiento del equipo de trabajo en los cambios. El
correcto funcionamiento de un sistema de gestin depen-
de de las prcticas directivas, las cuales no son fciles de
dominar. Por ende, la pregunta correcta no es si los es-
tndares funcionan, sino si la direccin est plenamente
comprometida a mejorar sus propias prcticas.
las correctas motiVaciones:
claVe del xito
Estudios empricos demuestran que, junto con el com-
promiso general de la alta direccin, la motivacin para
introducir un sistema de gestin tiene un impacto impor-
tante sobre su xito o su fracaso (Rusjan, 2010, p. 758).
En general se pueden distinguir dos razones por
las cuales las empresas deciden establecer un sistema
de gestin ISO 9001 o ISO 14001. En el primer caso, la
empresa lo hace porque est obligada a ello, por las ex-
pectativas de sus clientes o por el gobierno (razones de
mercadotecnia). Muchas de estas empresas buscan un
resultado inmediato por medio de la certifcacin (visin
a corto plazo). En estos casos, el sistema de gestin es
visto como un medio (calculo utilitarista) para obtener un
fn especfco (seguir surtiendo al mismo cliente, o pro-
ponerse como nuevo proveedor). Desafortunadamente,
numerosas empresas caen en esta primera categora,
razn por la cual muchos sistemas de gestin correcta-
mente establecidos tienen un impacto mnimo sobre el
desempeo.
El segundo caso concierne a empresas motivadas por
factores internos (el deseo de organizar sus procesos,
el ideal de estandarizarse como empresas globales, la
creencia de que un sistema de gestin realmente aporta
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valor, etctera). Estas empresas quieren un mejoramien-
to lento y medible de todos sus procesos (visin a largo
plazo). Para ellas implantar un sistema de gestin se vuel-
ve una meta importante en s misma (visin idealista) y,
por medio de este proceso, se consigue una mejor opera-
tividad de la empresa.
Ahora bien, el impacto de la estandarizacin sobre la
competitividad empresarial resulta mayor en empresas
motivadas por factores internos (ideales de mejoramien-
to) que en las empresas motivadas por factores externos
para ganar la certifcacin (Van der Wiele, 2001, p. 759).
Las empresas internamente motivadas a introdu-
cir un sistema de gestin se esfuerzan en desarrollar
y mantener el sistema mismo. stas no estn interesa-
das en cumplir con las meras formalidades de la norma,
se enfocan en comprender los principios bsicos de los
modelos de gestin empresarial, con lo cual cumplen
con un espritu genuino de mejora continua. Desde esta
ptica, la motivacin resulta fundamental para determi-
nar a priori si el sistema funcionar o no.
conclusin
El proceso de estandarizacin empresarial es una carac-
terstica del contexto comercial actual y un signo distin-
tivo de nuestra cultura global. El movimiento rumbo a
la estandarizacin se est volviendo ms importante y
presente con el pasar de los aos.
Las series de normas ISO 9001 e ISO 14001 son los
sistemas de gestin implantados con ms frecuencia en
el mbito internacional, y a veces su efcacia es puesta en
duda por empresarios escpticos o crticos de los siste-
mas de gestin. La raz de esta cuestin no se resuelve
simplemente tomando una posicin (cual acto de fe)
sobre el funcionamiento del sistema, sino verifcando
desde el inicio las motivaciones para establecerlas en un
sistema (como un acto de introspeccin por parte de
los directores de la empresa).
Las motivaciones internas, sobre todo de la alta di-
reccin, crean la plataforma sobre la cual el sistema
de gestin ser aplicado, lo cual afectar el involucra-
miento del personal, su aceptacin del cambio que se ve-
rifca en la empresa, la integracin de objetivos claros en
las polticas de calidad y el desempeo general. Slo con
fundamentos slidos y un compromiso total, un sistema
de gestin ISO 9001 o ISO 14001 podr realmente me-
jorar el desempeo de una compaa. Una vez asegura-
das las motivaciones correctas, y con la conviccin
frrea de que ste va a aportar valor a la empresa, el sis-
tema funcionar.
el correcto funcionamiento de
un sistema de gestin depende
de las prcticas directivas, las
cuales no son fciles de dominar.
de esta manera, la pregunta
correcta no es si los estndares
funcionan, sino si la direccin
est plenamente comprometida
a mejorar sus propias prcticas.
BiBliografa
international organization for standardization (2010). The iso survey of Certifcations-
2010. Ginebra: iso.
international organization for standardization (2009). The iso survey of Certifcations-
2009. Ginebra: iso.
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van der Wiele, T. et al. (2001), The iso 9000 series as a tool for organisational change:
is there a case?, Business Process management Journal, vol. 7, nm. 4. Bradford:
emerald Group Publishing limited.
El perfl deseable
de un
consultor
en este trabajo se comparte un sencillo mtodo, aplicado por una empresa en particular
a sus consultores asociados y colaboradores de las especialidades que forman su mbito
de servicios, el cual forma parte de un entrenamiento ms amplio. el mtodo ha servido
para mejorar constantemente la prctica consultora y fortalecer el desarrollo profesional
continuo, particularmente para los profesionistas ms jvenes que carecen de experiencia
pero que desean intensamente ingresar en la prctica de la consultora empresarial.
saMuel e. meneses sTama
Contador pblico. Trabaj
de 1953 a 1983 en la CFe
como auditor contralor,
administrador general de
cuatro divisiones de opera-
cin y lder responsable de
varios proyectos nacionales.
es director de Harsem Con-
sultores, s.C., en monterrey,
auditor lder certifcado por
la lRQa y consultor de pymes
certifcado por la CneC.
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n los ltimos aos, la prctica de la con-
sultora en Mxico ha experimentado un
fuerte crecimiento debido a la confuencia
de mltiples factores. La necesidad de las
organizaciones de cualquier tipo y di-
mensin de potenciar el liderazgo de sus directivos y
propiciar la adecuada gestin de su talento para obtener
resultados y, sobre todo, la confrmacin de los benefcios
y del rendimiento al invertir o aplicar presupuesto en dicho
desarrollo del potencial directivo son algunos hechos sig-
nifcativos que estn provocando la progresiva utilizacin
de los servicios de consultora empresarial.
La demanda de los servicios de consultora signifca
un campo de oportunidades para el consultor profesio-
nal, pero tambin un compromiso y un desafo para mi-
nistrar el talento y el conocimiento con la mxima cali-
dad posible. Esto establece el requerimiento lgico de
que los consultores aterricen una peridica evaluacin
de los factores que ayudan a establecer y mejorar el per-
fl de efcacia deseable.
metodologa
Los objetivos son: mostrar un procedimiento sobre las
reas o los factores susceptibles de ser evaluados por un
consultor profesional; sugerir la evaluacin en razn de la
pertinencia de ofertar servicios de calidad con rentabilidad
y sentido de realizacin para el consultor; fnalmente, reco-
mendar la evaluacin como un mecanismo o herramienta
de mejora continua para el servicio de los consultores.
Respecto a la infraestructura, las instalaciones y los
equipos necesarios son los siguientes:
Ofcinasparareadetrabajoyserviciosasociados.
Equipo de ofcina y para procesos (hardware y soft-
ware computacional, internet con GPS, sala para tele-
conferencias).
Serviciosdeapoyo(transporte,comunicacin,cafetera,
mensajera).
Ambientedetrabajo(elnecesarioparaqueelconsul-
tor mantenga efciencia y capacidad de anlisis en su
trabajo).
Esta infraestructura es la mnima necesaria para una em-
presa consultora o un consultor independiente. La prctica
de la consultora debe ser privada y desarrollarse en planta
o en ambientes apropiados, no en plticas de caf. Es reco-
mendable revisar tareas asociadas, buscar ofcinas apropia-
das e invertir en benefcio del desempeo profesional.
Hardware
software
De apoyo/soporte
Posicionamiento/competitividad
eFHe del consultor
otro que se requiera, PRn
marcar/tachar casilla para cada factor
Factorear por iR cada marca
sumar verticalmente
obtener valor total
asignar valor de evaluacin:
1-24 = mal
25-48 = regular
49-72 = bien
73-96 = muy bien
97-120 = excelente
mtodo de evaluacin para 12 factores viables
Diseo de matriz para evaluar
Cinco rangos: mal, regular, bien, muy bien, excelente
Puntaje: 2, 4, 6, 8, 10 a cada rango
asignar un valor para la importancia relativa (iR) de cada factor
Diseo de grfca (coordenadas) para mostrar el perfl
reas y factores a evaluarse
Preparacin
grfica del Perfil e interPretacin
Al transportar la evaluacin a coordenadas para grafcar
el perfl resultante, uniendo los puntos de los rangos para
cada factor, aparecern picos y valles. Los primeros
indicarn todos los factores cercanos a muy bien o ex-
celente; los segundos, los factores dbiles que constitui-
rn las reas de oportunidad para mejorar. Es decir, esto
ser nuestro anlisis de fortalezas y debilidades. El perfl
deseable estar dado cuando los factores evaluados estn
cercanos o apunten a la banda de muy bien-excelente.
Podemos establecer que, hasta aqu, no ser difcil
aplicar y manejar este mtodo evaluatorio. Sin embargo,
lo ms importante ser adoptar acciones hacia la mejora.
MAYO 2012
48
laBO-
Ral
razones del Bajo Perfil
Por qu ha resultado bajo el perfl de un consultor? Puede
haber varias razones: a) es joven y poco experimentado;
b) ha descuidado su DPC; c) no se le ha dirigido bien;
d) no se le he dado la oportunidad de fortalecer su EFHE
(el mtodo evaluatorio descrito aqu maneja criterios
estandarizados de la norma ISO 9001: 2008). Otras dos
razones, encontradas en nuestra prctica, que infuyen en
un bajo perfl son: mala seleccin de un consultor y exceso
de especializacin, que no contribuye a su desarrollo.
Es responsabilidad de todo consultor evaluar peri-
dicamente sus capacidades y habilidades, as como la in-
fraestructura con que opera, para mantener o mejorar su
desempeo profesional, porque es garanta de servicio a
nuestros clientes.
Enhorabuena a los que ya practican la evaluacin de
su desempeo! A los que no, considrenlo para lograrlo
en la primera oportunidad.
Grfca 1. anlisis de fortalezas y debilidades
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
nivel de perfl deseable
excelente
muy bien
Bien
Regular
mal
evaluacin del z
Fecha
reas / factores iR
valoracin
Total
m R B mB e
Hardware
1. infraestructura
x
software
2. educacin/escolaridad
x
3. Formacin x
4. Habilidades/destrezas x
5. experiencia x
apoyo/soporte
6. orden/disciplina
x
7. salud/ejercicio x
8 Presupuesto/economa x
Posicionamiento/competitividad
9. informacin/internet
x
10. aprendizaje/know how x
11. Creatividad/innovacin x
12. normas de actuacin/autoridad x
Totales: 28 30 58
evaluacin: Bien
valor deseable: 70-90
supervisor
Cuadro 1. Formulario de evaluacin para consultores
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para ms
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ley de asociaciones PBlico-PriVadas,
tema de la 18 jornada de consultora
De izquierda a derecha: mario salazar, Jess ivn Pinto medina, Carlos mier y Tern ordiales, mauricio Jessurun, Federico Patio mrquez,
luis salazar, Federico Gutirrez soria, mario Ruiz Cornejo y sergio Forte Gmez.
el pasado 29 de marzo se
llev a cabo la 18 jornada
de consultora en el Wtc de la
ciudad de mxico, la cual toc
un tema de actualidad y de
total relevancia para el sector:
la Ley de Asociaciones Pblico-
Privadas (LAPP).
durante el evento, mauricio
jessurun solomou, presidente de
la cmara nacional de empresas
de consultora (cnec), enfatiz
que por primera vez se present
un foro en donde se reunieron
los ms efcaces promotores de
dicha ley, expertos en cada una
de las reas que conforman
el fondo nacional de
infraestructura (fonadin).
tambin asever que la
promulgacin de la LAPP es
un gran paso para promover
la inversin en infraestructura
fsica en mxico, y que el xito
de los proyectos depende de su
planeacin, por lo que la cnec,
en conjunto con el instituto
mexicano de Auditora tcnica
(imAt), estar preparada para
capacitar a las empresas, con
la fnalidad de que puedan
presentar proyectos de calidad
que cumplan con las normas
especifcadas, as como a los
servidores pblicos encargados
de dictaminar dichos proyectos.
Por su parte, federico Patio
reforz la postura de la
cmara al afrmar que es
necesario comenzar con esta
capacitacin para que, a partir
del lanzamiento del reglamento
de la LAPP, los proyectos
cuenten con las especifcaciones
correctas y que el fonadin pueda
casi de inmediato facilitar los
recursos necesarios para su
ejecucin, ya que su fnalidad es
hacer bancada en los proyectos
de carreteras, transporte urbano
(Protram), agua (Promagua),
residuos slidos urbanos
(Proresol), puertos, aeropuertos,
ferrocarriles, turismo, energa
renovable, desarrollos urbanos
integrales sustentables (dUis)
y fbra ptica.
todos los expositores
presentaron sus atractivos
programas de apoyo; los
cuales pueden ser solicitados
a la cmara mediante el correo
electrnico difusin@cnec.
org.mx, o llamando al telfono
9000-05-22 al 26.
MAYO 2012
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para ms
inFormacin Visite: www.cnec.orG.mx
tercera asamBlea mensual y 8 jornada
de consultora de la cnec guanajuato
La delegacin Guanajuato de
la cnec llev a cabo el pasado
29 de marzo su tercera asamblea
mensual del ao y su
8 jornada de consultora.
en esta ocasin acudi como
invitado especial miguel
mrquez mrquez, candidato
a la gubernatura del estado.
durante la asamblea, el
consejo directivo, por medio
de su presidente delegacional,
csar charles Lpez, rindi su
informe mensual, donde se hizo
mencin de los acontecimientos
relevantes en los que la
delegacin ha tenido presencia y
participacin activa. Al fnalizar,
vctor Aguado y julin tejada
Padilla, presidente y secretario
(respectivamente) de la
comisin de elecciones, abrieron
la convocatoria de planillas
para la eleccin del consejo
directivo del periodo 2012-2013.
Posterior a la asamblea,
se efectu la 8 jornada
de consultora. durante su
intervencin en ella, miguel
mrquez coment que las
polticas pblicas deben
ejercerse saliendo a las calles
y visitando a las empresas, no
detrs de un escritorio.
Al referirse al nutrido grupo
de agremiados a la cnec
Guanajuato, el candidato a la
gubernatura apunt:
Ustedes, como empresarios,
tienen la posibilidad de revisar,
observar y diagnosticar para
generar diferentes puntos de
vista. estoy convencido de que
la consultora es necesaria; ms
que necesaria, es valiosa para
el desarrollo de un estado y de
un municipio. Hay que buscar
a las personas que tienen la
especialidad en determinada
actividad para avanzar en
diversos temas.
Al fnalizar, Miguel Mrquez
recibi de manos de los
integrantes de la delegacin un
reconocimiento especial por su
participacin, y dej en claro
su esperanza de que sta no
fuera la ltima vez que los
industriales del conocimiento
lo invitaran a participar.
De izquierda a derecha: antonio navarro (vicepresidente de la CneC Guanajuato), miguel
mrquez mrquez (invitado especial), Csar Charles lpez (presidente de la CneC
Guanajuato), antonio estada (secretario), vctor aguado (presidente de la Comisin de
elecciones) y Julin Tejada Padilla (secretario de la Comisin de elecciones).
Telfonos: (55) 5543-3800 al 02
Correo: liac@prodigy.net.mx
CONSULTORES DE MATERIALES
Laboratorio de ensayos
de materiales de construccin
acreditado por la ema.
Desde 1953:

Participando en las principales obras de infraestructura
carretera, aeroportuaria, industrial, comercial y urbana,
as como en desarrollos de vivienda social y residencial.

Ofreciendo servicios de vericacin y control de calidad
de materiales, estudios de mecnica de suelos y ensayos
no destructivos en estructuras metlicas.
MAYO 2012
52
nueVo Presidente de la fePac
en la Asamblea General de la
federacin Panamericana de
consultores (fepac), celebrada en
ro de janeiro el pasado
18 de abril, fue electo reyes
jurez del ngel como presidente
para el perodo 2012-2014,
quien ya haba fungido como
vicepresidente y representante
de mxico. en dicha
asamblea tambin se nombr
vicepresidente a ngel ferrigno,
representante de Argentina.
La fepac agrupa diversos pases,
entre los que se encuentran:
estados Unidos, canad, mxico,
Amrica central, Amrica del sur
y la Pennsula ibrica. dentro
de sus objetivos estn: promover
el desarrollo de la consultora
organizada en la regin, generar
mejores prcticas de contratacin
de servicios, y fomentar la
creacin de alianzas estratgicas,
transferencia de tecnologa y
fortalecimiento de capacidades
institucionales y de personal.
en su mensaje de toma de
protesta, jurez del ngel
enfatiz que la regin de la
fepac dej de ser marginal en
el contexto global, y ahora es
una regin vigorosa, donde los
pases estn incrementando su
competitividad e invirtiendo en
el desarrollo de su
infraestructura. ser muy
importante fortalecer las
capacidades locales de
consultora instaladas para
hacer frente a los aumentos
de la demanda esperada, y
para ello debemos promover
el desarrollo de alianzas
estratgicas y procesos de
transferencia de tecnologa.
debemos pugnar por lograr un
marco equitativo de contratacin
de consultora, eliminando
la competencia desleal de
instituciones con otros propsitos
ajenos a la consultora, y
fomentar la contratacin por
calidad en los servicios.
jurez del ngel cuenta con
ms de 30 aos de experiencia
en la estructuracin de
asociaciones pblico-privadas
de proyectos de infraestructura
estratgica. Participa tambin
como consultor en organismos
internacionales.
felicidades dr. jurez del ngel,
la cnec se enorgullece de contar
con su destacada y valiosa
participacin.
Participantes de la asamblea General de la Fepac. al frente, tercer asiento de derecha a izquierda, el Dr. Jurez del ngel.
para ms
inFormacin Visite: www.cnec.orG.mx
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para ms
inFormacin Visite: www.cnec.orG.mx
BienVenidos!
La Cmara Nacional de Empresas de Consultora da la ms cordial bienvenida a sus nuevos afliados
durante el mes de marzo del presente ao:
empresa especialidad contacto
jos luis Pez trevio
estudios de inversin,
mercadotecnia, administracin
y recursos humanos
jlpaez@prodigy.net.mx
diez ingenieros especialistas,
s.a. de c.V.
Inspeccin y certifcacin,
proyectos industriales,
estructuras, entre otros servicios
ingenieriageotecnica@gmail.com
servicios corporativos argos,
s.a. de c.V.
estudios de inversin, recursos
humanos, administracin
y desarrollo tecnolgico
antonio.vargas@argos-baltus.com
francisco miguel sabido castillo
(construcciones mixsa)
estructuras, instalaciones,
y topografa
construccionesmixa@hotmail.com
mariela Valds osornio
(tocani-desarrollo humano)
Administracin, informtica
y recursos humanos
mariela@tocani.com
ricardo martnez hernndez
estudios de inversin, inspeccin
y certifcacin; estudios
y asesoras tcnicas, entre otros
servicios
ing_ricardo_mtz@hotmail.com
iceacsa mxico, s.a. de c.V.
estudios, supervisin y gestin
de obras, entre otros servicios
procurement@iceacsa.es
consorcio constructor,
Supervisor y Certifcador
internacional, s.a. de c.V.
estudios econmicos,
de inversin y fnancieros;
inspeccin y certifcacin,
entre otros servicios
rfores@cosci.com.mx
gozoro consultora,
s.a. de c.V.
estudios de inversin y
fnancieros, mercadotecnia
y legalidad
monica@gozoro.mx
escad asesora jurdica, s.c.
elaboracin de diagnsticos
y propuestas econmicas de
servicios tcnicos especializados
contacto@consultproyect.com.mx
astra asesora
y transformacin, s.a. de c.V.
Administracin, comunicacin
e imagen, direccin, entre otros
servicios
carmen_vazquez@astran.com
Asimismo, agradecemos a las 42 empresas que renovaron en marzo su registro para este 2012,
y reiteramos a todos los afliados nuestro compromiso de trabajar en equipo para seguir teniendo una
industria del conocimiento de primer nivel y contribuir al crecimiento de los consultores nacionales.
en los ltimos aos, la
actividad industrial en el
distrito federal se redujo 80%
para dar paso a la oferta de
servicios y comercio, lo que en
opinin del consejo econmico
y social de la ciudad es un gran
error. el presidente del rgano,
juan de dios barba, coment
que aunque las restricciones
ambientales aceleraron esa
migracin, en vez de un xodo
masivo a otros estados,
debi existir en la capital
una transformacin
de la industria que
la hiciera pasar de la
maquila y la manufactura
a la generacin de
tecnologa y patentes
cientfcas. Asegur que
los relativamente bajos
niveles de inseguridad
pblica en el df, en
comparacin con otras
entidades de la repblica
mexicana azotadas por el
crimen organizado, ayudan
a mantener la atraccin de
capitales y nuevas empresas.
el empresario, ex dirigente de
la coparmex df, reconoci que,
desde su nombramiento al
frente del organismo
(a inicios del 2012), el consejo
se ha mantenido bajo el radar
meditico debido a la falta
de presupuesto, mientras
-dijo- ha operado gracias a
aportaciones particulares de
los consejeros.
(el economista)
BusCan HaCeR Del Df omBligo cientfico Del Pas
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Porque el capital humano es lo ms valioso de tu empresa, capactalo
CALENDARIO DE CURSOS PRESENCIALES
MAYO-JUNIO 2012
Informes
e Inscripciones:
CNEC-IMDT
Lic. Christian Berdn
01 (55) 9000 0522
LADA SIN COSTO:
01 8000 087 2632
cberdon@cnec.org.mx
www.cnec.org.mx
24 y 25 de Mayo
Administracin
de Riesgos
Costo Afiliados:
$1500 + IVA
6 al 8 de Junio
Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos
y Servicios
Costo Afiliados:
$2000 + IVA
21 y 22 de Junio
Liderazgo
Costo Afiliados:
$1500 + IVA
3 de Mayo
La Sucesin
en los Negocios
de Familia
SIN COSTO
7 al 10 de Mayo
Formacin de
Residentes
de Supervisin
Costo Afiliados:
$2500 + IVA
14 al 17 de Mayo
Taller de Coaching
Empresarial
Costo Afiliados:
$2000 + IVA
En el curso LIDERAZGO, el participante analizar qu es un lder, su impor-
tancia, lo que se espera de l, el conocimiento de s mismo y las competen-
cias que deber profundizar.
Ser lder conlleva una continua preparacin y desarrollo personal.
MAYO 2012
55
PaBlo ohiggins
Y el mxico Del siGlo XX
tras permanecer guardadas en una biblioteca por casi dos
dcadas, 30 litografas originales del pintor Pablo oHiggins
sern exhibidas por primera vez en el museo dolores olmedo,
mediante la muestra Pablo OHiggins. Ofcio grfco. Las
obras expuestas refejan diferentes personajes y escenas del
mxico de la primera mitad del siglo XX.
nacido en estados Unidos, el artista senta gran pasin por
los rostros mexicanos y el paisaje rural del pas, por lo cual
albailes, campesinos, pescadores o vendedores de fores son
los temas recurrentes de sus piezas, de este modo, el autor
refeja su compromiso social y su cercana con las expresiones
del pueblo mexicano.
La muestra tiene el objetivo de reencontrar al espectador
con los lugares cotidianos de mxico; adems, cuenta con un
espacio ldico que reconstruye el proceso creativo del artista,
en el cual los visitantes podrn elaborar su propia obra y
aprender aspectos tcnicos del ofcio de grabador.
se pretende que la exhibicin sea itinerante
y se traslade a los museos de pequeas
localidades.
arte flamenco Del siGlo Xvii
el DePorte Y la iDentiDaD nacional
con una seleccin de 60 obras,
el museo nacional de Arte
presenta una muestra de lo ms
representativo del trabajo de los
artistas famencos del siglo XVII,
45 de las cuales pertenecen a la
coleccin del museo real de bellas
Artes de Amberes.
esta exposicin se estructura sobre
seis temas: alegora y mitologa;
imgenes sagradas; percepcin
de la naturaleza viva; naturaleza
muerta; representaciones del poder,
el retrato; imgenes de la vida
cotidiana.
su objetivo principal es revelar al
pblico mexicano los rasgos formales
y temticos ms caractersticos
de la pintura famenca y mostrar
cmo estos modelos incidieron en el
desarrollo de la pintura novohispana.
La muestra estar acompaada de
actividades alternas, tales como la
visita guiada de flandes y la nueva
espaa, la pintura en el siglo Xvii,
as como la presentacin del catlogo
Arte famenco del siglo XVII.
coleccin del museo real de bellas
Artes de Amberes, el cual cuenta con
la colaboracin de Alejandro vergara,
ivn martnez, valerie Herremans,
nico van Hout, nelly sigaut y csar
manrique.
museo nacional De arte
(munal)
Del 1 de marzo al 27 de mayo
martes a domingo
De 10:30 a 17:30 h
formando el cuerpo de una
nacin. el deporte en el mxico
posrevolucionario (1920 - 1945)
es una muestra que propone un
recorrido imaginario por el deporte
en los aos clave de la reconstruccin
posrevolucionaria, durante los cuales
fue concebido como un deber cvico
que encarnaba al nuevo mexicano: un
hombre saludable que conducira a
la sociedad hacia un futuro ideal. La
popularizacin del deporte tambin
contribuy a eliminar la idea de
que las actividades deportivas eran
exclusivas de la elite.
A lo largo del recorrido destacan pin-
turas como Las futbolistas (1922) de
ngel Zrraga, Las baistas (1935)
de jorge Gonzlez camarena y el
cuadro de cecil crawford (1936) rea-
lizado por juan oGorman. tambin
se observan carteles, ilustraciones
de revistas e imgenes del estadio
nacional construido en 1924.
museo casa
estuDio DieGo
riVera y FriDa
Kahlo
Del 23 de marzo al
10 de junio
martes a domingo
De 10:00 a 18:00 h
museo Dolores olmeDo
Del 24 de marzo al 24 de junio
martes a domingo
De 10:00 a 18:00 h
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crnica de una eleccin anunciada
La decisin eLectoraL. Votantes, partidos y democracia en mxico
alejanDRO MORenO
Mxico, MiGuel nGel Porra, 2009
Para Alejandro Moreno, estudioso de los procesos electorales desde hace ms de 20 aos,
los comicios de 2000 y 2006 fueron eventos polticos marcadamente distintos. Los de 2000
provocaron la alternancia en el poder, los de 2006 tuvieron agrios cuestionamientos, los actores
polticos se acusaron mutuamente y a las instituciones, los electores se dividieron y, en general,
la situacin se prest para promover una cultura de desconfanza e intolerancia.
el comportamiento electoral es crucial para el desenlace de las elecciones y en l infuyen
factores tanto de largo plazo (la identidad partidista y la ideologa) como de corto (la evaluacin
del desempeo del gobierno, las condiciones econmicas, los candidatos y el ambiente
informativo de las campaas). La lectura de este libro nos dar un mejor entendimiento del
votante mexicano, as como de las coaliciones electorales que apoyan a las principales fuerzas
polticas en el pas. Esto se logra mediante la exposicin de los resultados de docenas de
encuestas realizadas a lo largo de dos dcadas, entre 1986 y 2007, con nfasis en las elecciones
presidenciales de 2000 y 2006. As, el autor nos ofrece una explicacin del comportamiento
electoral que nos permite evaluar no slo qu pas y cmo decidieron los votantes, sino
tambin delinear un diagnstico de cmo ser la competencia en el futuro cercano.
refugio al sur
eL cuaderno de maya
iSaBel allenDe
MAdrid, PLAzA & JAns, 2011
Maya Vidal tiene 19 aos, vive en estados unidos y lleva una vida de excesos. De pronto se ve
involucrada en asuntos de la mafa y es perseguida por la polica, por lo que debe salir huyendo
de Berkeley, su ciudad natal. Entonces se refugia en la extica isla de Chilo, en el sur de Chile,
donde deber enfrentarse a s misma y a su pasado.
Antes de partir a la isla, su abuela, nidia Vidal, le regala un cuaderno con el propsito de que
escriba sus experiencias durante el exilio. As, por medio de estos apuntes se desarrolla la trama
de la novela, en la que se relata no slo la vida de la protagonista sino tambin la de sus abuelos
y padres. Pasado y presente se entrelazan en sus notas para narrar sus refexiones acerca del
amor, la amistad y los lazos familiares.
Con una prosa que atrapa y mantiene al lector interesado, las experiencias que Maya escribe
en su cuaderno nos trasladan a Chilo y nos permiten conocer la cultura del lugar, la magia y las
supersticiones de sus habitantes, al tiempo que nos narra un viaje inicitico que no escapa a los
ramalazos de violencia y aun a escenas muy srdidas.