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CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA UNIP PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

ANDERSON PIMENTEL FERREIRA

TREINAMENTO DA FORA DE VENDAS DA COCA COLA GURARAPES LTDA: um estudo dos mtodos e tcnicas adotados

Joo Pessoa PB 2008

ANDERSON PIMENTEL FERREIRA

TREINAMENTO DA FORA DE VENDAS DA COCA COLA GURARAPES LTDA: um estudo dos mtodos e tcnicas adotados

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Ms. Mrcio Reinaldo de Lucena Ferreira

Joo Pessoa PB 2008

F368t

Ferreira, Anderson Pimentel Treinamento da fora de vendas da Coca Cola Guararapes Ltda.: um estudo dos mtodos e tcnicas adotados/ Anderson Pimentel Ferreira. Joo Pessoa, 2008. 107f.

Monografia (Curso de Administrao) - Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP

1. Treinamento 2. Eficincia 3. Mtodos quatro. Tcnicas I. Ttulo. UNIP / BC CDU 658.11

ANDERSON PIMENTEL FERREIRA

TREINAMENTO DA FORA DE VENDAS DA COCA COLA GURARAPES LTDA: um estudo dos mtodos e tcnicas adotados

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Aprovada em: 03/06 de 2008

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________ Profo Ms. Mrcio Reinaldo de Lucena Ferreira Orientador UNIP

_________________________________________________ Profa Ms. Tatiana Arajo Simes Examinadora - UNIP

_________________________________________________ Profo Ms. Gustavo Olmpio Rodrigues Examinador - UNIP

A todos que de alguma forma contriburam para a elaborao deste trabalho, dedico.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, o qual me concede em todas as manhs o milagre de viver mais um dia. A minha famlia, principalmente aos meus pais Maria de Ftima Pimentel Ferreira e Jos Ferreira Filho, que com muito amor me geraram e tornaram todos os meus sonhos em realidade mesmo com bastante dificuldade. Aos meus queridos amigos de turma, com os quais infelizmente no pude concluir o curso de Administrao, mais que estiveram presentes durante boa parte de minha caminhada acadmica. Um agradecimento especial ao grande amigo, porque no dizer irmo Kepler Trajano de Souza. Agradeo tambm aqueles que formam o Centro de Universitrio de Joo Pessoa UNIP. Agradeo todo o seu corpo docente e discente. Um agradecimento ao Professor, Mestre e amigo, Mrcio Reinaldo de Lucena Ferreira. Obrigado, pelos ensinamentos, conselhos e pelo meu acesso profissional. Sou muito grato amigo. A todos que fazem a Coca Cola Guararapes. Em particular minha coordenadora, protetora Rosngela Ferreira, aos amigos com os quais tenho uma divida de gratido Francisco Ramalho e Marcelo Tavares, ao amigo e tambm irmo Eduardo Alves entre outros. Agradeo tambm a minha Marlia Patriota, amiga e companheira. Aos meus grandes amigos Thiago Vanderlei, Jussi Rodrigues e tantos outros. Mais uma vez te agradeo Senhor por colocar pessoas maravilhosas em minha vida. O meu muito obrigado!

Nada impossvel para aquele que persiste. Alexandre o Grande

FERREIRA, Anderson Pimentel. TREINAMENTO DA FORA DE VENDAS DA COCA COLA GURARAPES LTDA: um estudo dos mtodos e tcnicas adotados. 2008.1. 107f. Monografia (Graduao em Administrao) Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP.

RESUMO

Este trabalho buscou atravs de um estudo de caso conhecer e avaliar os mtodos e tcnicas de treinamento dentro de Coca Cola Guararapes Ltda, procurou ainda verificar se estes realmente so eficientes e eficazes e atendem as reais necessidades desta empresa, assim como avaliar se estes satisfazem a equipe de vendas, principal objeto e amostra desta pesquisa. Apoiado pela literatura, mostra que para a implementao de um bom programa de treinamento necessrio que este passe por um processo o qual foi detalhado e explicado no decorrer de seus seis primeiros captulos. Foi aplicada para o levantamento a estas questes, entrevista, questionrio, alm da observao direta. Chegando a concluso que importante investir em treinamento para se tornar um diferencial no mercado, no entanto preciso respeitar os processos indicados durante o procedimento de reviso literria. Palavras-chave: Treinamento, Eficincia, Mtodos, Tcnicas.

FERREIRA, Anderson Pimentel. TRAINING OF SALES FORCE OF COCA COLA GURARAPES LTD: a study of methods and techniques adopted. 2008.1. 107f. Monografia (Graduation in Administration) Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP.

ABSTRACT

This work searched through a case study to know and to inside evaluate the methods and techniques of training of Coca Cola Guararapes Ltda, still looked for to verify if this really they are efficient and efficient and they take care of the real necessities of this company, as well as evaluating if these satisfy the team of sales, main object and sample of this research. Supported for literature, sample that stops the implementation of a good program of training is necessary that this pass for a process which was detailed and explained in elapsing of its six first chapters. It was applied for the survey to these questions, interview, questionnaire, beyond the direct comment. Arriving the conclusion that is important to invest in training to become a differential in the market, however she is necessary to respect the processes indicated during the procedure of literary revision. Keyword: Training, Efficiency, Methods, Techniques.

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LISTA DE GRFICOS Grfico 1: Sexo do profissional de vendas da empresa Coca Cola Guararapes Ltda Grfico 2: Idade mdia dos pesquisados Grfico 3: Estado civil dos pesquisados Grfico 4: Tempo de empresa dos pesquisados Grfico 5: Experincia com vendas ou no setor comercial Grfico 6: 1a Questo: Como voc avalia o treinamento oferecido pela empresa Coca Cola Guararapes Ltda? Grfico 7: 2 a Questo: Como voc avalia o ambiente (moblia, salas, etc.) onde so realizados os treinamentos? Grfico 8: 3 a Questo: Como voc avalia os dias em que so realizados os treinamentos. Eles geralmente ocorrem nas segundas e quartas-feiras? Grfico 9: 4 a Questo: Como voc avalia os horrios dos treinamentos, que geralmente tem incio as 07hs da manh e tem durao mdia de 1h? Grfico 10: 5 a Questo: Como voc avalia os instrutores de treinamento? Grfico 11: 6 a Questo: Como voc avalia os instrumentos ou ferramentas utilizadas para a aplicao dos treinamentos (Data Show, Flip-Chart, cartazes, DVDs, etc.) Grfico 12: 7 a Questo: Como voc avalia os tipos de treinamento adotados pela empresa. Treinamento em sala de aula e no mercado (in loco)? Grfico 13: 8 a Questo: Como voc avalia os contedos e matrias dos treinamentos da Coca Cola Guararapes Ltda? Grfico 14: 9 a Questo: Como voc avalia a influncia dos treinamentos na sua atividade profissional? Grfico 15: Horas de treinamento versus Share de mercado LISTA DE FIGURAS Figura 1: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivduo Figura 2: Ciclo do processo de treinamento Figura 3: Esquema de funcionamento do Brainstorming Figura 4: Esquema do painel simples Figura 5: Esquema do painel com interrogador Figura 6: Esquema do sistema linear Figura 7: Esquema do sistema ramificado de IP Figura 8: Exemplo de formulrio para avaliar as reaes do treinando Figura 9: Exemplo parcial de amostra de atividades Figura 10: Modelo de formulrio de avaliao dos resultados de treinamento Figura 11: Logomarca da empresa Coca Cola Guararapes Ltda Figura 12: Organograma da empresa at corpo diretivo Figura 13: Pgina inicial do site da empresa Figura 14: Poltica de Gesto Integrada (SGI), Misso e Viso da Coca Cola Guararapes Ltda Figura 15: Marcas fabricadas e representadas pela Cia LISTA DE QUADROS Quadro 1: Eficincia versus Eficcia em treinamento Quadro 2: Exemplo de treinamento de campo 15 66 14 18 34 40 41 47 48 56 59 60 102 104 105 106 107 78 79 79 80 81 82 82 83 84 84 85 86 87 87 89

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LISTA DE FOTOS Foto 1: Realizao de treinamento no Centro de Desenvolvimento de Negcios - CDN Foto 2: rea externa da unidade de Joo Pessoa - PB. Foto 3: rea externa unidade Campina Grande PB Foto 4: rea externa da Matriz em Jaboato dos Guararapes Foto 5: PDVs simulado no CDN em Jaboato dos Guararapes PE. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CD - Centro de Desenvolvimento CDN - Centro de Desenvolvimento do Negcio CG - Campina Grande Cia - Companhia CN - Centro de Negcios CR - Caruaru GR Garanhuns IBOPE Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica. IP - Instruo Programada JG - Jaboato dos Guararapes JP - Joo Pessoa Ltda - Sociedade Limitada MTE - Mtodo de Treinamento Expositivo MTG - Mtodo de Treinamento em Grupo MTI - Mtodo de Treinamento Individual PB - Paraba PE - Pernambuco PT - Petrolina RAV - Recursos udio Visuais SGI Sistema de Gesto Integrada TCC - Trabalho de Concluso de Curso TD - Treinamento a Distncia UNIP - Centro Universitrio de Joo Pessoa 102 103 103 104 105

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SUMRIO 1 INTRODUO 2 TREINAMENTO, O QUE VEM SER? 2.1 TREINAMENTO NO INSTRUO FORMAL 2.2 VANTAGENS DO TREINAMENTO 2.2.1 Quanto ao mercado de trabalho deve-se atentar para: 2.2.2 Quanto ao pessoal em servio deve-se observar: 2.2.3 Quanto empresa como um todo consideram-se: 2.3 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS: TREINAMENTO PROCESSO DESTE SISTEMA 3 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 3.1 INSTRUMENTOS BSICOS PARA EFETUAR O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES 4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE TREINAMENTO 4.1 TIPOS DE TREINAMENTO 4.1.1 Treinamento Interno 4.1.1.1 Treinamento interno inicial (Integrao) 4.1.1.2 Treinamento no local de servio 4.1.1.2.1 Treinamento para Aperfeioamento no Cargo 4.1.1.2.2 Treinamento para Transferncia 4.1.1.2.3 Treinamento para Promoo 4.2 MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO 4.2.1 Mtodo de treinamento em grupo 4.2.1.1 Reunio de Debates 4.2.1.2 Brainstorming 4.2.1.3 Demonstrao 4.2.1.4 Dramatizao 4.2.1.5 Estudo do caso 4.2.1.6 Painel 4.2.1.7 Jogos de empresa 4.3 MTODOS DE TREINAMENTOS INDIVIDUAIS 4.3.1 Treinamento no prprio local de trabalho 4.3.2 Treinamento distncia (TD) 4.3.3 Instruo programada (IP) 4.3.4 Rodzio de funes 4.4 MTODO EXPOSITIVO 4.4.1 Palestra e conferncia 5 EXECUO DO TREINAMENTO 6 AVALIAO DO TREINAMENTO A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE TREINAMENTO 6.1.1 Avaliao do grau de reaes do treinando 6.1.2 Avaliao do grau de aprendizagem 6.1.3 Avaliao Comportamental da Conduta do treinando 6.1.4 Avaliao do efeito do treinamento 12 13 14 16 16 16 17 17 19

21 24 26 27 27 28 29 29 30 30 31 32 33 36 36 37 39 42 44 44 45 47 50 50 51 53 54 55 56 56 58 59

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6.1.5 Avaliao dos custos do treinamento TREINAMENTO EM VENDAS 8 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 8.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA 8.2 PROBLEMATIZAO 8.3 OBJETIVOS 8.3.1 Objetivo Geral 8.3.2 Objetivos especficos 8. 4 CAMPO EMPRICO 8.5 UNIVERSO E AMOSTRA 8.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS 9 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS 10 CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS APNDICE ANEXO

60 63 68 68 69 71 71 71 71 75 76 78 91 93 96 102

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1 INTRODUO

No presente trabalho ser discutido o tema treinamento, assunto bastante abordado nas rodas administrativas e empresariais, principalmente por aqueles que trabalham diretamente com o pblico externo, que hoje est muito mais exigente do que a tempos atrs. Hoje este cliente pode mudar de fornecedor em questes de segundo, basta somente este fornecedor/empresa no atender mais as suas necessidades, pela falta de produtos inovadores e capazes de facilitar a vida do consumidor, ou pela m prestao dos servios. Ento, o lema foco no cliente! E para atender as expectativas e assim manter-se viva no mercado que vrias empresas adotam e investem maciamente em treinamento. No segundo captulo ser debatido o que treinamento e quais so os passos para que a implantao de um programa de treinamento tenha eficincia e eficcia. Em seguida nos captulos 3, 4, 5 e 6, sero abordados de forma seguimentada os passos para montagem de um programa de treinamento. No captulo 3 (trs) ser discutida a primeira fase para a estruturao de um programa de treinamento que o levantamento de necessidades de treinamento. Pois antes de se pensar em necessidade do consumidor/cliente, preciso entender e atender as necessidades de conhecimento do seu cliente interno. Aps o entendimento deste captulo ser debatido o prximo passo, no captulo 4 (quatro) relativo ao planejamento e programao dos treinamentos, onde sero definidos quais os tipos de treinamentos, os mtodos e tcnicas que podero atender de forma eficiente as necessidades levantadas na etapa anterior. No captulo 5 abordou-se a execuo de tudo que foi levantado, planejado e programado. E finalizando o processo de estruturao de um programa de treinamento tm-se a avaliao que consiste basicamente em averiguar se o que foi planejado e programado atendeu as necessidades organizacionais. Este ser discutido no sexto captulo. No stimo ser feita algumas consideraes sobre o treinamento em vendas, pois esta rea tem estreita ligao com o cliente, razo e vida de muitas organizaes. O trabalho se concluir fazendo um confronto entre a bibliografia estudada e os dados levantados atravs de pesquisas e observaes dentro de uma grande empresa de bebidas e que tem como parte de sua misso [...] superar as expectativas dos clientes e consumidores.

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2 TREINAMENTO, O QUE VEM SER?

Existem diversas definies e consideraes sobre treinamento. Segundo Carvalho (2001, p.11), o treinamento parte de um processo educativo, que tem como objetivo, auxiliar o servidor a trabalhar com maior eficincia. Ele parte de um processo educativo, pois a educao constitui-se, essencialmente, no permanente desenvolvimento dos indivduos atravs das experincias educativas que ele adquire durante toda a sua vida. No processo de educao o indivduo profundamente influenciado pelo meio onde vive, influenciado tambm pelas pessoas de seus principais grupos de referncia como escola, igreja, familiares, etc. No entanto o treinamento uma forma de educar o indivduo mais especificamente o empregado no seu ambiente de trabalho. Cavalcante (2007, p.1) define treinamento como sendo: [...] processo de assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho J Oliveira e Vanalle (Apud FLIPPO, 1970, p. 03), determinam treinamento como o ato de aumentar o conhecimento e pericia de um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou atividade. Ainda de acordo com Oliveira e Vanalle (Apud CHIAVENATO,1994, p. 102), o treinamento empresarial pode ser definido como um processo educacional que leva o indivduo a adquirir competncias para exercer um cargo ou funo em uma organizao Chiavenato ainda apresenta o treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento das habilidades. Em artigo publicado em 2006, com tema Treinamento e desenvolvimento de pessoas: dois lados da mesma moeda, a autora Cleuza Pio (Apud TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 220-221), busca explicar o que vem a ser treinamento.
O treinamento tem como objetivo a preparao das pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares a organizao; dando oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outros que o indivduo possa vir a exercer; mudana nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatrio, aumentando-lhes a motivao e tornando-as mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto.

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Carvalho (2001, p.11) expe o conceito de treinamento dizendo: [...] somatrio de atividades que vo desde a aquisio de habilidades motriz at o desenvolvimento de um conhecimento tcnico complexo, assimilao de novas atitudes administrativas e a evoluo do comportamento em face de problemas complexos. Alm da educao que j foi definida como sendo a continua reconstruo da experincia pessoal de cada um por toda a sua vida. O desenvolvimento continuado e integral do indivduo processa-se atravs de mais dois fatores: a instruo, que pode ser definida como a formalizao do processo de educao em suas vrias etapas e o treinamento a qual tem o intuito de adequar o indivduo as suas atividades de trabalho. A figura 1 mostra os principais fatores que levam o indivduo a um completo desenvolvimento.
Contnua reconstruo da experincia individual Desempenho adequado de tarefas profissionais

Desenvolvimento integral

Educao

Instruo

Treinamento

Formalizao do processo educativo

Figura 1: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivduo. Fonte: Carvalho, 2001, p. 11.

2.1 TREINAMENTO NO INSTRUO FORMAL

Sabendo que treinamento um processo de aprimoramento de indivduos, e que os indivduos mais especificamente os empregados que pleiteiam novos cargos e tarefas, no podem se limitar apenas as instrues formais de sala de aula. No podem ficar estritamente associados ao campo terico que o principal objetivo dos treinamentos de sala de aula. Alm disto, preciso desenvolver certas habilidades no desempenho de sua funo no ambiente de trabalho. Sendo assim, o treinamento focalizado em transmitir conhecimentos e habilidades

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tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho, est intimamente ligado, tanto com o processo de desenvolvimento humano quanto da organizao. Acerca do que foi exposto explica Carvalho (Apud MATOS 1985, p. 4).

A instituio educacional, ao invs de ajustar-se s necessidades e potencialidades de seus alunos, a fora, com suas regras, os ajustamentos dos alunos s suas idiossincrasias [...]. O indivduo entra na engrenagem de ensinar encarado como varivel dependente, como um objetivo passivo, amorfo, incolor e sem textura [...]. O processo de aperfeioamento e desenvolvimento de recursos humanos repete esta orientao formal da educao formal (instruo) quando so estabelecidos programas de treinamento desvinculados das reais necessidades e das potencialidades e caractersticas individuais dos treinandos, impondo-se contedos at mesmos dissociados da realidade organizacional. Exemplo disso so os cursos e seminrios enlatados, to em voga em nosso pas.

Ento a rea especfica pelos treinamentos dentro de uma organizao deve levar em considerao os diferentes tipos de indivduos e de como eles absorvem as instrues de uma instituio baseada num sistema formal de educao. Para que no sejam contrrios a um dos principais propsitos ou objetivos do treinamento que aumentar, potencializar no apenas a eficincia mais principalmente a eficcia funcional do empregado. Num passado no to distante tinha-se como fim, enfatizar a importncia da eficincia. Conforme afirma Davies (1976, p. 6). O treinamento e educao representam atualmente uma to grande proporo na despesa nacional, que eficincia no bastante. Eficcia tem se tornado o objetivo central e por razo uma abordagem sistemtica e integrada tornou-se essencial. As principais diferenas entre eficincia e eficcia sero apresentadas no quadro 1:

Eficcia em treinamentos Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Otimizar o uso de recursos Compreender os objetivos do aprendizado Determinar as necessidades de treinamento em vez de em vez de em vez de em vez de em vez de

Eficincia em treinamentos Fazer as coisas de modo certo resolver problemas poupar recursos cumprir deveres Baixar os custos de treinamento

Quadro 1: Eficincia versus Eficcia em treinamento. Fonte: Adaptao de Davies com autorizao de Reddin, W. J. (1970), Managerial Effectives. New York: McGraw-Hill.

Portanto na rea responsvel devem predominar as necessidades de formao especficas sejam elas em sala de aula ou em plena atividade no ambiente de trabalho,

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atendendo assim as reais necessidades do aluno. O quarto captulo tratar dos diferentes tipos de treinamento.

2.2 VANTAGENS DO TREINAMENTO

Quando os treinamentos so devidamente delineados e inseridos levando-se em considerao as legtimas necessidades de treinamentos, no apenas a do alunado mais tambm da organizao, brevemente discutidas no tpico anterior, pode proporcionar inmeras vantagens, postas a seguir por Carvalho (2001, p. 12).

Capacita organizao enxergar as reais necessidades de treinamento, envolvendo todos os nveis desta empresa; Determina prioridades de treinamento de acordo com o que foi levantado atravs do estudo e anlise das necessidades de treinamento por setores e escalas hierrquicas; Define ainda quais os melhores tipos e formas de treinamentos a serem aplicados considerando diversos fatores tais como custo e benefcios, viabilidade, eficcia, entre outros; Elabora programas de treinamentos, em curto, mdio e longos prazos ligados diretamente aos objetivos e metas estabelecidas pela organizao. Conjuntamente com estas vantagens que esto mais ligadas a estrutura organizacional pode-se levantar outras ainda mais segmentadas conforme o mesmo autor.

2.2.1 Quanto ao mercado de trabalho deve-se atentar para:

Definio real do levantamento das necessidades quanto ao perfil de um futuro empregado; Racionalizao dos mtodos de treinamento para formar um perfil desejado no empregado; Melhores treinandos com formao padro profissional.

2.2.2 Quanto ao pessoal em servio deve-se observar:

Melhor e maior aproveitamento de seus empregados no desempenho de suas funes; Diminuio da rotatividade de funcionrios com o aumento de profissionais qualificados; Boa competio, em que empregados procurando qualificao profissional;

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Motivao, funcionrios se sentem mais teis e produtivos por desempenharem melhor e com total aproveitamento a sua funo.

2.2.3 Quanto a empresa como um todo consideram-se:

Produtos de qualidade; Possibilidades de ampliao ou implantao de novos programas de trabalho; Com empregados mais qualificados se faz quase que desnecessrio o recrutamento externo para a ocupao de cargos de chefia. Maior disponibilidade de empregados preparados para assumirem cargos de gerncia, coordenao e superviso; Facilidade na adaptao com a chegada de novas tecnologias; Evita o retrabalho; Maior competitividade perante a concorrncia onde a qualidade dos produtos e servios prevalece; Maior rentabilidade do negcio; Segurana econmica por conta do clima estvel; Diminuio de afastamentos e acidentes de trabalho, entre outros.

2.3 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS: TREINAMENTO PROCESSO DESTE SISTEMA

Antes de ser discutido o processo de treinamento como parte do sistema de Recursos Humanos. Ser definido o que sistema e processo, com o apoio de Ruth Rocha. Sistema a reunio de princpios reunidos de modo a estabelecer uma doutrina, ou a constituir um conjunto [...]. Conjunto de rgos que concorrem para uma mesma funo. Processo o ato de proceder; seguimento. Modo de proceder, de operar ou de ensinar; tcnica; procedimento; maneira peculiar. (ROCHA, 2001, p. 574 e 497). Portanto o sistema de RH ou todo o conjunto de RH depende de vrios processos ou subsistemas interagindo continuamente para que este sistema opere seguindo o princpio de desenvolver e melhor gerir seus colaboradores. Dentre os subsistemas do sistema de RH tm: administrao de cargos e salrios, recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho etc. Assim define Macian (1987, p. 27) o treinamento como o processo de desenvolvimento de pessoas: O treinamento, como instrumento de Desenvolvimento de

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Recursos Humanos, a servio dos objetivos da organizao visa especialmente responder s seguintes perguntas: Em que treinar? A quem treinar? Como treinar? Quando treinar? As quais chamaro de fases do processo de treinamento e ser mais bem discutido nos prximos captulos. Veja assim que o setor de treinamento fundamental para formar o conjunto que tem como propsito a satisfao e o crescimento profissional. Ento o processo de treinamento pode ser assim representado, conforme a figura 2:

Figura 2: Ciclo do processo de Treinamento. Fonte: Carvalho (2001, p. 14)

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3 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Entende-se por levantamento de necessidades de treinamento como uma anlise completa (maior o possvel) da organizao e de sua fora de trabalho quanto ao nvel de aprendizagem quanto execuo de suas tarefas dentro de uma organizao. Assim conceitua Ferreira (1979, p. 100).

Sendo o treinamento uma atividade especificamente destinada a atender s necessidades da organizao, est claro que no se poder pensar em elaborar um programa de treinamento sem que, antes, se tenham arroladas as razes ou motivos que o justifiquem. O levantamento de necessidades de treinamento , antes de tudo, um trabalho de pesquisa que se inicia com a coleta de informaes e se completa com a anlise das informaes coligadas.

Willian McGebee e Paul W. Thayer, referenciados por Carvalho (2001, p. 29) determinam pesquisa de necessidade de treinamento com a seguinte frase. Determinar quais so as necessidades de formao pressupe algo mais do que o executivo de treinamento sentar-se atrs de sua mesa, pondo-se a pensar e a escrever. Carvalho (2001, p. 29) julga a pesquisa de necessidades de treinamento uma tarefa complexa, e no pode apenas se reduzir a meros dados estatsticos. Um fato importante para o diagnstico no levantamento de necessidades de treinamento que deve-se levar em considerao que a empresa no poder ser vista como algo imvel, at porque uma organizao constituda de pessoas, e o individuo dinmico. Alm do mais o atual mundo empresarial segue esta tendncia de dinamismo, que dita diretriz ou leva a reformulao de normas e procedimentos. Portanto se faz necessrio conhecer a estrutura organizacional o que vai acrescentar e muito na anlise dos fatos para o levantamento das necessidades de treinamentos (MACIAN, 1987, p.28). Ainda segundo Macian (1987) uma pesquisa de necessidade de treinamento ainda deve abranger:

1. A organizao: analisar alm da estrutura, a ideologia desta organizao, a sua poltica de atuao, sua postura com relao a treinamento, seu nvel de desenvolvimento tecnolgico, onde esto os maiores problemas no que se refere ao desempenho operacional.

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2. Os indivduos: em que nvel esto os empregados com relao capacitao profissional, so participativos, sugerem, demonstram interesse, comprometido e que envolvimento tem com os objetivos da empresa. 3. O ambiente: qual a atual posio da empresa no mercado, que imagem ou qual a percepo que as pessoas tm com relao organizao.

Outro fato que a empresa deve priorizar as necessidades de treinamento por grau de urgncia. Como exemplo tem-se uma empresa que verificou a necessidade de treinar seu corpo de liderana. No entanto com o avano tecnolgico verificou-se tambm que a sua mo de obra estava pouco qualificada para operar mquinas e equipamentos advindos deste desenvolvimento tecnolgico. Ento o mais adequado a fazer investir, priorizar primeiramente na capacitao e desenvolvimento ao nvel operacional, ficando o nvel de gerencia e chefia para uma segunda fase no processo de treinamento. Mais um fato levantado por Macian (1987) com relao freqncia de programas de capacitao oferecidos pela empresa. reas onde a freqncia menor poder haver maior resistncia. Sugere Macian (1987) que convm iniciar por reas que apresentam menor resistncia ou maior aceitao s atividades de treinamento, para que possa mostrar o seu valor com maior naturalidade para as demais reas. Mesmo que ela perceba a falta ou carncia de determinadas reas ou setores. Isto serve para que o setor de treinamento possa criar espaos nas reas de maior resistncia sem presses, imposies, preconceitos, que so alguns dos fatores que podem interferir na eficcia do treinamento. A resistncia tende a maquiar, desfigurar a anlise do levantamento de necessidades de treinamento. Principalmente por parte de cargos de chefia que procuram demonstrar perante a organizao que suas reas no necessitam de treinamento e que inexistem problemas no setor o qual so responsveis. Pois como j foi referenciado pelo autor, as pessoas devem encarar o treinamento como necessrio e natural. J com relao ao ambiente externo, tambm deve se levar em considerao quaisquer informaes vindas deste meio, analisando cuidadosamente sua relevncia, pois a imagem que se tem da organizao internamente pode no se encaixar com o que percebido pelos seus clientes, usurios. Um contato maior com o meio externo pode trazer dados bastante relevantes para um melhor atendimento da clientela. Outras causas tambm podem apontar a necessidade de treinamento como: Alta rotatividade de pessoal ou turnove: Que pode estar relacionada baixa qualificao ou incapacidade no desempenho da funo;

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Contratao de funcionrios: Que necessita de imediato o treinamento de integrao para a rpida adaptao a nova funo; Alto ndice de acidentes, queixas e reclamaes, retrabalhos, gastos exagerados, problemas interpessoais, entre outros, pode ser um forte indicio de treinamento. Tambm pode ocorrer por problemas estruturais, por falta de integrao entre reas, mau gerenciamento ou desenho de funes, etc.

Macian (1987) fecha o levantamento de necessidades de treinamento dizendo que vale lembrar ainda alguns pontos-chave a serem observados para evitar que sejam cometidos enganos srios no diagnstico no levantamento das necessidades de treinamento. Veja a seguir: Questes pessoais: Verificasse que h uma necessidade por cursos especficos. No entanto a aplicao destes para fins pessoais, como um concurso, por exemplo; Imediatismo: Algumas necessidades reais detectadas no podem ser trabalhadas de imediato, para no gerar tenses. Nem todos os momentos so adequados para se interromper um trabalho em plena execuo em beneficio de treinamentos, como por exemplo, fechamento de ms numa companhia de vendas no varejo que neste instante est mais preocupada em atingir as metas de volume de um determinado produto, perodos de entendimento salariais ou de ps-greve; Criar expectativas: Aps o levantamento de necessidades de treinamento verificasse a carncia de treinamento em determinadas reas, estes no podem criar expectativas de grandes mudanas. Pois os gestores por diversos motivos podem optar pelo no investimento em treinamento, fazendo ento que aqueles colaboradores que criaram expectativas por treinamentos justifiquem todo e qualquer mau desempenho do setor, superdimencionando os problemas. Em outras palavras segundo o autor teria sido melhor no despertar a fera (MACIAN, 1987, p. 28)

3.1

INSTRUMENTOS

BSICOS

PARA

EFETUAR

LEVANTAMENTO

DE

NECESSIDADES

Muitos instrumentos so usados para o levantamento de necessidade de treinamentos, dentre os quais se citam alguns modelos, os quais devem ser usados e elaborados em funo das caractersticas de cada empresa, sua filosofia operacional e as necessidades especficas de formao de cargos. Abaixo sero expostos alguns exemplos.

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A observao direta: Recomendada quando o nmero de pesquisados ou a amostra relativamente pequena e quando o pesquisador conhece todos os detalhes da tarefa a ser executada. Entrevista: Modelo de levantamento de necessidades de treinamento que pode ser utilizado sozinho ou como complemento de outro modelo a exemplo do questionrio. Neste o entrevistador ou pesquisador deve transmitir inteira confiana ao entrevistado, alm de criar um clima de descontrao, para evitar a interferncia de fatores que venham forjar ou deixar a desejar os dados levantados durante a entrevista. Recomenda-se na aplicao deste modelo o uso de roteiro; Questionrio: Um dos instrumentos mais utilizados, o questionrio abrange um maior nmero de indivduos e por isso deve ser claro, objetivo, coerente e no pode ser muito extenso o que dificulta a tabulao dos dados estatsticos fornecidos por ele. Com relao aos dados estatsticos, recomenda-se tomar certos cuidados, como: Evitar a parcialidade em questionrios de mltipla escolha. Ou seja, procurar que as questes propostas no sejam tendenciosas; Evitar ainda respostas contraditrias sem a possibilidade por questes intermedirias, como por exemplo: Pssimo e Excelente. Evitar um nmero grande de questes abertas, principalmente se o grupo de pesquisados for muito grande e evitar ainda a mistura entre questes abertas e fechadas; Montar questes que tenham como objetivos responder os objetivos de treinamento e que no tragam dificuldade para a tabulao dos dados. Ou seja, evitar questes que seu resultado seja irrelevante ao que se espera como resultado, como por exemplo: Em um questionrio para vendedores de uma companhia, onde o principal objetivo saber se ele domina as habilidades e detm as tcnicas de vendas, irrelevante saber se ele conhece assuntos relativos s reas de manuteno industrial, frota e etc.;

Reunio: Podendo ser usada na forma tradicional como uma espcie de mesa redonda, com a discusso de problemas ou com a aplicao de tcnicas de dinmicas de grupos. Devese evitar o uso dessa tcnica quando o pesquisador no est habilitado a reconhecer em expresses verbais e corporais as informaes vindas dos pesquisados. Pois as pessoas tendem a ocultar suas percepes. Levando este tipo de modelo ao subjetivismo. (MASSARI, 1987, p. 32 34).

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Como j foi dito, cabe ao pesquisador aplicar um destes tipos de modelos de levantamento de necessidades de treinamento levando em considerao a realidade de sua organizao sustentada pelos pilares j vistos, a organizao, o individuo e o ambiente. Ento o levantamento sobre a organizao pode ser feito atravs de entrevistas com seus gestores, j com os indivduos ou operrios pode-se utilizar questionrio e dinmicas de grupo, como tambm podemos utilizar questionrios com os clientes externos. Ou seja, vai de acordo com a sensibilidade do pesquisador em identificar em um destes modelos o melhor para que os resultados sejam o mais fidedigno possvel e que os dados coletados sejam de fcil tabulao e interpretao, para que assim possa passar para o prximo passo do processo de treinamento, que planejar o que foi levantado no diagnstico de necessidades de treinamento.

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4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE TREINAMENTO

Antes de descrever o segundo passo do ciclo do processo de treinamento, defini-se o que planejamento. De acordo com Carvalho (2001, p. 20), planejar uma funo caracteristicamente administrativa e que abrange desde a seleo dos objetivos, a definio de processos e programas que se deu a partir de uma srie de alternativas. importante, pois pode afetar significativamente o futuro de uma organizao por se tratar de uma etapa de tomada deciso. Com o planejamento procura-se evitar incertezas e atos de impreviso, alm do imediatismo. Planejar uma projeo de intenes com base em acontecimentos passados e presentes. O ato de planejar uma atividade tipicamente gerencial que com base em suas metas e objetivos, desenham programas e procedimentos que os levem ao lugar desejado. Para que o processo de planejamento contribua para um efetivo exerccio da funo trs fatores interdependentes faz-se necessrio. Segundo Carvalho (2001, p. 20) so eles:

Coordenao: O dirigente planeja primeiramente quais so os objetivos e atividades da unidade de trabalho, visando garantir uma ao lgica e eficaz das tarefas de todos os envolvidos, garantindo a realizao das metas propostas no plano; Criatividade: a fase do planejamento que se busca solues prticas e inovadoras para evitar eventuais problemas antecipadamente; Adaptao: Fase em que altera as atividades do dirigente j que enfrenta situaes de novidade no desenrolar das atividades Ento planejar a atividade de treinamento segundo o mesmo autor envolve a seleo e descrio de fatos ocorridos no mbito de recursos humanos da empresa, fatos esses projetando aes futuras e formulando objetivos, diretrizes, procedimentos e programas na atividade de capacitao profissional (CARVALHO, 1985, p. 90)

De acordo com Massari (Apud MARTINEZ e LABHORE, 1977, p. 11) sobre planejamento, pode ser definido como:
Um processo de previso de necessidades e racionalizao do emprego dos meios materiais e dos recursos humanos disponveis, a fim de alcanar

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objetivos concretos em prazos determinados e, em etapas definidas, a partir do conhecimento e avaliao cientifica da situao original.

Ou seja, um processo desenvolvido a partir do conhecimento prvio das reais necessidades da organizao, que envolveram a anlise da eficincia e eficcia. Quais so as metas e prazos, permitindo assim a tomada de deciso sobre aes corretivas. Planejamento em treinamento vem antes mesmo de programas mesmo que se ache que tais expresses sejam sinnimas. Programas so documentos que expressam concretamente a proposta proveniente do processo de planejamento. Ento se esclarece dizendo que o planejamento sempre um processo de reflexo sobre fins a atingir, enquanto programas so documentos que expressam meios de ao, ou seja, a programao consiste na coordenao de todos os planos relativos s diferentes esferas de deciso previstas no planejamento (MASSARI, 1987, p. 38) Ento fica assim definido o programa de treinamento a formalizao do que foi definido na etapa de planejamento. Para o planejamento de programas de treinamento deve-se ter muita prudncia, pois este assume um compromisso com os objetivos traados na fase de elaborao de planejamento, alm das expectativas que este programa possa criar. Ento na fase de planejamento os gestores devem tomar nota das causas e conseqncias que os programas de treinamento podem trazer para a organizao. Um programa mal estruturado pode ter conseqncias irreparveis pela expectativa levantada. Um planejador precavido segundo Massari (1987, p. 36) deve seguir os seguintes procedimentos para evitar a impresso de fracasso da proposta elaborada na fase de planejamento.

Relao entre custo e beneficio: Avaliar se o que ser investido trar retorno aps a execuo do programa; Compromisso: Envolver os mais diversos escales da organizao, de modo que todos vistam a camisa, comprem a idia de que o que ser proposto pelo programa realmente trar benefcios para os indivduos e organizao; Oferecer vrias alternativas de soluo para os problemas: Apresentar vrios caminhos de solues para que o programa no se depare com barreiras que venham interromper o que foi proposto. Isso hierarquizando, em cada uma das alternativas, as vantagens e desvantagens de sua adoo;

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Aproveitar experincias do passado: Massari (1987, p. 36) aqui referncia mile Durkheim (1969) o qual anota que o grande mal das revolues est em destruir pura e simplesmente tudo o que se fez anteriormente [...]. O gestor do planejamento deve sempre se reportar e ter em mos tudo o que foi feito anteriormente, para assim avaliar as propostas futuras;

Alm de tomar os cuidados supracitados ele tambm deve propor as seguintes perguntas: Quem? Para qu? Quando? Onde? Como? Com qu? Por quem? Etc. Ento se considera as seguintes perguntas:

Quem ser a populao-alvo? Quais os recursos humanos com que se pode contar (coordenadores, tcnicos, instrutores, pessoal de apoio etc.)? Quais os objetivos a atingir? Quais os padres de desempenho esperados? Em que perodo ser realizado? O treinamento ser interno ou externo? Quais as estratgias e polticas a adotar? Quais os recursos financeiros e materiais disponveis? Quais as tarefas a desenvolver? Quem sero os responsveis por estas tarefas? Quais os procedimentos recomendveis para controle e avaliao do programa? Entre outras.

No processo de planejamento e programao estabelece alm de datas, locais e pblicos. definido tambm qual o tipo e os mtodos e tcnicas mais eficazes de treinamento para o atendimento dos objetivos propostos. Os quais sero discutidos nos prximos tpicos.

4.1 TIPOS DE TREINAMENTO

durante a fase de programao que definida qual o tipo de capacitao profissional que mais se encaixa a realidade da empresa. E esta segundo carvalho (2001, p. 24) deve levar em conta os vrios tipos, os quais podem ser assim classificados.

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4.1.1 Treinamento Interno Entende-se por treinamento interno aquele em que a organizao assume os riscos e responsabilidades e geralmente so os treinamentos iniciais (integrao) e de aperfeioamento de funcionrios. Este tipo de treinamento pode ser realizado nas prprias instalaes da organizao ou em locais fora da empresa.

4.1.1.1 Treinamento interno inicial (Integrao)

Conhecido tambm como induo o treinamento de inicial ou de integrao utilizado para os recm-admitidos de uma empresa que desconhecem as instalaes da empresa, os colegas de trabalho, a cultura organizacional da empresa na qual ele est ingressando. Sendo assim o treinamento de integrao tem o seguinte propsito:

Procurar cria um clima de descontrao e deixar o novo admitido bem vontade na nova empresa; Criar no novo funcionrio uma tima impresso de seu novo ambiente de trabalho e da empresa; Integrar o funcionrio organizao logo no incio de seu treinamento; Comunicar ao novo funcionrio informaes sobre a empresa em que ele esta ingressando: inform-lo da filosofia operacional, objetivos, ramo de negcios, produtos e servios, estrutura organizacional, normas, regulamentos, benefcios, etc.

A empresa sempre que possvel juntamente com o treinamento de integrao deve fornecer ao recm contratado um manual ou cartilha de integrao. O qual deve ser elaborado e escrito de forma clara e objetiva, com linguagem acessvel e contendo ilustraes. Pois o funcionrio pode consult-lo sempre que achar necessrio. Abaixo ser visto alguns exemplos de manuais bem estruturados, segundo proposta de Carvalho (2001, p. 25).

a) histria da Cia; b) da admisso e do contrato de trabalho; c) da marcao do carto de ponto; d) pagamento de salrios; e) sua pontualidade; f) das faltas ao servio;

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g) dos atrasos; h) frias; i) normas de comportamento; j) benefcios; k) produtos e servios l) organograma; entre outras informaes que sero valiosas para o dia-a-dia do novo contratado.

Este tipo de treinamento conclui-se quanto o novo contratado conhece os espaos ou instalaes de sua empresa e seus novos colegas de trabalho. Recomenda-se ainda que este novo admitido seja apresentado aos dirigentes da empresa.

4.1.1.2 Treinamento no local de servio

Acontecem logo aps o treinamento de integrao, aqui o emprega estar em melhores condies para receber informaes de vital importncia para o seu trabalho, como por exemplo:

Descrio detalhada das funes que ir realizar; Condio indispensvel para a execuo de seu trabalho; Pontos bsicos do trabalho a ser executado; entre outros.

O treinamento no local de servio geralmente aplicado pelo seu supervisor imediato ou instrutor qualificado. Este tipo de treinamento geralmente individualizado e tem como propsito orientar, o novo funcionrio a trabalhar diretamente com o manuseio de suas ferramentas de trabalho, materiais e outros. Um fator importante quanto ao treinamento no local de servio a profundidade do treinamento que depender do nvel informao e formao do treinando, ou seja, se for um funcionrio com pouca experincia ou nenhuma experincia profissional anterior, ento o treinamento dever ser mais detalhado, completo e profundo, do que se for aplicado para um funcionrio com larga experincia na atividade em que ir executar. A profundidade do treinamento tambm depender do desenho do cargo a ser preenchido. Quanto mais complexa for atividade mais detalhado, profundo e completo ser o treinamento.

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E como meios auxiliares e complementares, alm do manuseio das ferramentas de trabalho esto: organogramas, fluxogramas, literatura sobre o produto e servio da empresa e projeo de filmes sobre a atividade e organizao. O treinamento no local de servio dividi-se ainda em trs sub itens que depender do tipo de funcionrio (valendo para os funcionrios que j encontram dentro da organizao), so eles: Treinamento para Aperfeioamento no Cargo, Treinamento para Transferncia e Treinamento para Promoo.

4.1.1.2.1 Treinamento para Aperfeioamento no Cargo

o tipo de treinamento com vistas na reciclagem profissional do empregado. Este pode ser aplicado internamente, ou seja, dentro da empresa ou fora, em escolas e agencias de treinamento profissional. Neste tipo de treinamento so comunicados aos funcionrios novos mtodos e tcnicas de trabalho, que sempre vem para a melhoria e aperfeioamento do desempenho do funcionrio em sua funo. O aperfeioamento no cargo traz a empresa e para o prprio empregado grandes benefcios em termos de Know-How atualizado. O treinamento de aperfeioamento no cargo nos dias de hoje se torna indispensvel devido s constantes mudanas tecnolgicas. Esse ento ser um diferencial competitivo tanto da empresa quanto do empregado.

4.1.1.2.2 Treinamento para Transferncia

O treinamento de transferncia acontece quando um funcionrio deslocado para outra funo ou quando acontece um rodzio do treinando de uma unidade de trabalho para outra, ou de um mesmo tipo de cargo para outro numa mesma unidade, sem que haja uma mudana hierrquica daquele que esta sendo treinado, tal particularidade seria tratada como uma promoo. A nfase na capacitao profissional para transferncia deve se basear em dois pontos, assim descritas por Carvalho (2001, p. 27): Dar ao funcionrio transferido a necessria viso para aceitar esse tipo de formao como mais um degrau na organizao. Treinar o colaborador em suas funes atravs de seu mais novo supervisor.

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4.1.1.2.3 Treinamento para Promoo o treinamento com vista na elevao na cadeia hierrquica do funcionrio. Logo este deve ser cercada de cuidados extras tais como:

O instrutor ou supervisor imediato do funcionrio promovido deve se certificar do nvel de conhecimento, habilidades e atitudes do mais novo promovido, os quais sero levantados atravs de entrevistas com o supervisor ou chefe imediato antes da promoo, isto ajuda a elaborar o perfil profissional do empregado; Com uma promoo vem tambm uma srie de novas informaes, tcnicas e mtodos, muitas vezes at mais complexos e com os quais o funcionrio recm promovido no esta familiarizado. Ento estgios, cursos e seminrios de atualizao profissional tambm so importantssimos no treinamento de promoo.

4.2 MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO

Inicialmente veja os significados de mtodos e tcnicas. No dicionrio da lngua portuguesa de Ruth Rocha (2004, p. 406) a palavra mtodo determinada como: sm. Modo ordenado de proceder; Modo de agir de cada um; prudncia.. Assim procura explicar Carvalho (Apud HANSSON, p. 87) o mtodo, como sendo, [] o conjunto de regras permanentes, de princpios que constituem uma disposio de nimo que conduz, em determinadas condies, a certo modo de trabalhar que a tcnica. J tcnica definida por Rocha (2004, p. 598) como: sf. Parte material, o conjunto dos processos de uma arte. Modo de executar algum trabalho. Ainda segundo Carvalho (Apud HANSSON, p. 87) a aplicao dos princpios de um mtodo em determinadas condies de utilizao.. Carvalho (2001, p. 88) conclui ento que:
[] o mtodo de treinamento pode ser identificado como sendo um conjunto de etapas que vai da apresentao do tema pelo instrutor at a avaliao do treinando. J a tcnica de formao um procedimento didtico utilizado pelo instrutor, cujo objetivo contribuir para a realizao de parte da aprendizagem do treinando a que se prope o mtodo. Um mesmo mtodo de capacitao pode ser empregado em praticamente todas as circunstncias do treinamento, enquanto a tcnica um modo de agir de acordo com a mtodo.

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Quanto a mtodos de treinamentos utilizados temos os listados por Carvalho: Mtodo de treinamento em grupo (MTG), Mtodo de treinamento individual (MTI) e Mtodos Expositivos (ME). Suas caractersticas e as tcnicas utilizadas para cada um deles sero debatidas nos prximos tpicos.

4.2.1 Mtodo de treinamento em grupo

O Mtodo de Treinamento em grupo o qual ser tratada pela sigla MTG utilizado quando h um determinado nmero de aprendizes e constitui uma srie de atividades, onde os aprendizes sob determinadas condies produzem resultados em respostas a problemas que lhe so encaminhados pelo processo de treinamento. No MTG, a aprendizagem d-se em funo de alguns princpios interdependentes assim listados por Carvalho (2001, p. 88):

de fundamental importncia que os participantes do processo de treinamento recebam todas as informaes necessrias a respeito do assunto ou do problema levantado; As informaes serviram de alicerce para as opinies de cada participante do treinamento; com base nas opinies formadas e propostas por cada participante, que surgem inmeras alternativas para a soluo dos problemas de formao apresentados; Ento os participantes procuram um censo comum para a soluo do problema proposto.

O mtodo MTG tem como principal objetivo a unio de idias em torno da soluo de um problema. E que estas idias atuem de forma sinrgica buscando uma maior eficincia na soluo dos problemas do que se fossem resolvidos de forma individualizada. Para que a aplicao do mtodo MTG seja bem sucedida devem-se levar em considerao os seguintes pontos propostos por carvalho (2001, p. 89):

Finalidade do grupo: Aqui deve ser definido. O que os treinandos devem fazer? Quais so seus objetivos? Caractersticas individuais dos participantes: Idade? Nveis de conhecimento? Expectativas? Interesses, etc.; Nmero dos participantes;

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Ambiente fsico: Tamanho? Instalaes do local da aplicao do treinamento, etc.; A seguir sero apresentados os diversos tipos de tcnicas aplicadas ao mtodo MTG. Juntamente com a explicao de cada um deles sero mostrada tambm algumas vantagens e desvantagens quanto a sua aplicao.

4.2.1.1 Reunio de Debates

Esta tcnica constitui na discusso e deciso sobre temas ligados ao trabalho dos participantes e liderada ou dirigida por coordenador que ser indicado pelo prprio grupo. Aqui se destacam algumas situaes onde a reunio de debates pode ser aplicada com sucesso:

Anlise e discusso de idias e interesses profissionais de comum interesse dos participantes; Motivao dos aprendizes para encaminhamento e soluo de temas ligados ao processo de formao; Criao e manuteno de um clima de informalidade na discusso de problemas de treinamento;

No entanto, o instrutor de treinamento tem a incumbncia de:

Definir de forma clara o qual o objetivo da reunio de debates; O instrutor ainda deve buscar com que os participantes se identifiquem com o assunto ou problema a ser analisado na reunio de debates; Encaminhar ao coordenador do debate um plano contendo os tpicos orientados do debate. Das vantagens da discusso em grupo

So assim listados por Carvalho (2001, p. 89-90): Troca de experincia: Permite a intensa troca de experincia profissional entre os participantes; Esprito de equipe: Desenvolve entre os participantes o trabalho em equipe; Anlise abrangente do assunto: O assunto objeto de discusso analisado sob uma viso mais abrangente;

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Liderana: Desenvolve habilidade de liderana participativa;

Das desvantagens da reunio de debates

Limitao de participantes: A tcnica indicada para pequenos grupos que fica em mdia entre seis a oito participantes; Informaes muitas vezes limitadas: Devido ao dinamismo do trabalho em grupo, seus participantes tm informaes limitadas para o desempenho de suas atribuies; Lder experiente: Para o bom desenvolvimento desta tcnica se faz necessrio a presena de um coordenador bastante experiente para contornar situaes difceis e imprevisveis; Monoplio de participao por parte de um de seus participantes: Aqueles participantes considerados falantes tendem a abarcar toda a discusso. No entanto pode ocorrer o contrario onde aqueles participantes mais introvertidos podem ficar a margem da discusso.

4.2.1.2 Brainstorming

A palavra Brainstorming quer dizer Tempestade de idias. uma tcnica de treinamento que visa estimular a criatividade de seus participantes. Esta tcnica assim conceituada por Ferreira (1979, p. 46). [...] consiste, essencialmente, na utilizao do crebro para estimular a produo de idias, com vista soluo de problemas. Carvalho (2001, p. 90) afirma que atravs desta tcnica so produzidas em mdia, de 150 a 200 novas idias por hora, isto levando em considerao a presena de 10 (dez) participantes. E para que esta tcnica de treinamento seja eficiente e objetiva se faz necessrio que:

Evitar problemas complexos: Um tema complexo exige dos participantes um maior desenvolvimento e desgaste. extremamente necessria a aplicao de um tema relativamente simples evitando assim encaminhar assuntos complexos que exijam desdobramento em sua anlise. Tema claro: O tema exposto deve ser bastante claro para todos os participantes, facilitando a criatividade (CARVALHO, 2001, p. 90).

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Da dinmica da tcnica

Esta tcnica de treinamento em grupo tambm conta com um lder ou coordenador este deve se posicionar de forma estratgica a fim de presidir a reunio. O coordenador aqui no pode apresentar nenhuma sugesto, ele apenas conduz a reunio, transmitindo aos participantes as caractersticas da tcnica, bem como esclarecer a atuao de cada um na reunio. Os demais participantes da tcnica tambm devem se posicionar de forma estratgica. O posicionamento dos participantes tem como objetivo listar as idias transmitidas para cada dupla de membros da mesa. Existe ainda a presena dos observadores que no momento da sesso no podem se manifestar. Os observadores apenas anotaro as idias que forem bem claras e objetivas. O esquema a seguir ilustra o arranjo fsico de uma sesso de brainstorming.

Figura 3: Esquema de funcionamento do brainstorming Fonte: Carvalho (2001, p. 91)

As sesses de brainstorming so divididas em basicamente duas partes: A fase de criatividade, fase em que so consideradas todas e quaisquer idias apresentada, mesmo que elas lhe paream absurdas. Pois esta tcnica tem como principal objetivo estimular a criatividade de seus participantes e apresentar o maior nmero de idias no menor tempo possvel, rejeio de alguma das idias apresentadas pode inibir os participantes de apresentarem novas idias. Sendo assim a crtica e a autocrtica ficam rigorosamente

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proibidas. necessrio ainda que se ouam as idias dos demais participantes, e a partir delas fazer associaes livremente como que diz: isto me faz pensar em....

Das vantagens do Brainstorming

Espontaneidade: Esta tcnica possibilita a espontaneidade de idias dos participantes; Participao coletiva: Todos os participantes podem opinar livremente a respeito do tema proposto; O coordenador no precisa ser to experiente: Este agira mais como mediador das idias apresentadas; Menor desperdcio de tempo: Tempo relativamente curto para a produo de novas idias; Pode ser aplicado em ambientes simples: No h necessidade de equipamentos e locais mais sofisticados para a aplicao da tcnica (CARVALHO, 2001, p. 91 e 92)

Das desvantagens da tcnica criativa

Subjetividade: Quando o tema no bem focalizado durante a apresentao de uma idia, h forte propenso para a subjetividade; Constante avaliao: Por causa da dinmica do processo, h necessidade de uma avaliao constante das idias que vo surgindo; Inibio dos participantes: Nem sempre eles compreendem que qualquer idia mesmo que parea absurda valida na fase de criatividade; Imediatismo na avaliao das idias: H uma forte tendncia na avaliao de idias mesmo na fase de criatividade. Muitas vezes os participantes avaliam as idias na fase de criatividade, antecipando-se a fase de avaliao propriamente dita. (CARVALHO, 2001, p. 92)

4.2.1.3 Demonstrao

Tcnica onde o instrutor demonstra de forma prtica a execuo da tarefa e em seguida faz com que os aprendizes, exercitem o que lhes foi transmitido pela pratica do servio. Saindo ento do campo terico para o campo prtico. aplicada com maior freqncia na aprendizagem de habilidades manuais, onde o movimento fsico e o manuseio

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de objetos devem ser assimilados. Outro campo da aplicao desta tcnica o ensino de processos rotineiros de produo e administrao. O instrutor deve levar em considerao alguns pontos para tornar o treinamento de demonstrao eficaz, tais como:

Elaborao de esquema e fornecimento de material necessrio para a demonstrao: O instrutor deve elaborar um esquema da demonstrao, prevendo os pontos crticos no seu desenvolvimento e fornecendo o material necessrio para a execuo do treinamento; Desvio de ateno: Evitar ao mximo qualquer situao que venha a desviar a ateno dos treinados. Eles devem prestar ateno mxima aos movimentos que esto sendo demonstrado; Testar todas as ferramentas: Sempre testar a aparelhagem, ferramentas que sero usadas durante a demonstrao. Evitando transtornos e disperso da equipe de treinados; Total visibilidade: Garantir que todos os participantes consigam visualizar todos os passos da demonstrao; Simplicidade: Sempre buscar os caminhos mais simples para a demonstrao de uma tarefa. Evitar os caminhos de execuo mais complexos (CARVALHO, 2001, p. 92 e 93).

4.2.1.4 Dramatizao

Dramatizao ou role-playing como tambm chamado. Consiste numa tcnica de treinamento onde o instrutor busca atravs da representao, dramatizao ou teatralizao, cenas do dia-a-dia do empregado. particularmente indicada para situaes de capacitao profissional, envolvendo atividades que exigem contatos com outras pessoas, tais como vendedores, professores, gerentes, etc. Carvalho (2001, p. 93) lista a seguir os propsitos e objetivos e do treinamento dramatizado:

Avaliar e fixar melhor o conceito de aprendizagem; Desinibir os treinandos; Favorece a criatividade do grupo de treinandos na soluo de problemas prticos;

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Proporciona aos aprendizes condies psicolgicas mais favorveis para a discusso de problemas profissionais; Condiciona os treinandos a uma soluo adequada para problemas ali representados. Ainda destacam-se como vantagem a sua abrangncia e como desvantagens podem levar em considerao as instalaes que devem ser propicias a execuo da dramatizao.

4.2.1.5 Estudo do caso Considera-se estudo do caso como sendo uma tcnica de treinamento grupal que envolve o estudo sistemtico baseado na discusso de fatos ocorridos na vida real (CARVALHO, 2001, p. 93). Ferreira (1979, p. 44) apresenta trs modalidades (pelo menos as mais conhecidas) que costumam ser apresentados na tcnica de estudos de caso:

O caso relatado pura e simplesmente ao grupo, que se detm no seu estudo procura da soluo mais adequada; Juntamente com o caso, prescrevem-se vrias solues para que os grupos de treinandos escolham a mais conveniente; O caso apresentado ao grupo de treinandos juntamente com a soluo que lhe foi dada, cabendo ao grupo acat-la ou no, mediante anlise critica e justificativa.

Carvalho (2001, p. 94) aponta como objetivos de um treinamento de estudo do caso os abaixo citados:

Possibilita ao treinando a aplicao de princpios tericos em casos da vida real; Proporciona a todos, instrutores e aprendizes uma reviso do tema apresentado no treinamento; Permite a fixao do aprendizado e a integrao entre os participantes; Faz com que os integrantes adquiram autoconfiana; Entre outras.

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Das vantagens do estudo do caso

Das vantagens do estudo de caso so assim apontadas por Caravalho (2001, p. 95) A tcnica do estudo do caso bastante flexvel, permitindo a apresentao de qualquer tipo de problema em seus vrios graus de particularidade; Estimula os participantes a desenvolverem suas prprias concluses e alternativas para a soluo de problemas propostos; Leva a reflexo dos treinandos ponderando sempre as causas e efeitos. Reduzindo assim a tendncia s solues simplistas; Exercita a memria e imaginao com base em fatos reais porem imaginrios.

Das desvantagens do estudo do caso

So assim apontadas pelo mesmo autor: Da apresentao do caso: exige cuidados especiais para a sua elaborao de forma que possa motivar todos os participantes da tcnica; necessria certa habilidade para a apresentao do estudo do caso. No podendo assim ser apresentada por qualquer um de que qualquer forma; O lder deve ser um bom conhecedor do tema, com boa dose de coordenao e sntese dos debates; Quanto mais detalhado for o caso maior tempo ser o debate. Podendo assim desestimular o grupo.

4.2.1.6 Painel

Assim determina Carvalho (2001, p. 95) a tcnica de treinamento denominada Painel:

Trata-se de uma tcnica reunindo vrios especialistas (entre trs e seis) analisando determinado assunto, diante de um grupo de assistentes. Os membros do painel debatem a matria da forma mais descontrada possvel, sob a coordenao do instrutor.

Um dos objetivos do painel informar ao auditrio, atravs dos debates, sobre os mais diversos aspectos de um determinado tema sob o ponto de vista de vrios especialistas. Ainda de acordo com Carvalho (2001, p. 95) outros objetivos do painel so:

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Complementar a assimilao de um determinado assunto j apresentado em um treinamento; Proporcionar mais descontrao s discusses sobre o tema, motivando ainda mais o auditrio;

Encontram-se dois tipos de arranjo fsico para os treinamentos que usam a tcnica do painel. O Painel simples e o Painel com interrogadores, os quais sero apresentados a seguir.

Painel simples

O painel simples constitudo pelas figuras do coordenador, componentes de mesa (especialistas) e auditrio. Cada figura tem um papel a desenvolver durante este tipo de treinamento como:

Cabe ao coordenador do painel:

Abrir a sesso; Apresentar os especialistas convidados; Comunicar os objetivos do painel; Orientar como ser a participao do auditrio; Encerrar a sesso.

de responsabilidade dos especialistas:

Discutir as questes que lhes so encaminhadas pelo coordenador; Fazer, cada um deles, ao final da sesso, um resumo de suas idias;

de atribuio do auditrio:

Encaminhar perguntas aos especialistas sob orientao do coordenador. Um painel do tipo simples pode ser assim representado. De acordo com a figura 4:

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Figura 4: Esquema do painel simples. Fonte: Carvalho (2001, p. 96)

Painel com interrogadores

A nica diferena desta modalidade para a apresentada anteriormente que nesta aparece figura dos interrogadores que fazem tem o papel encaminhar as perguntas aos especialistas. Estes por sua vez aps anlise das perguntas encaminhadas e sob orientao do coordenador responderam eventuais duvidas do auditrio. Este tipo de painel pode ser representado da seguinte forma:

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Figura 5: Esquema do painel com interrogador. Fonte: Carvalho (2001, p. 97)

Das vantagens e desvantagens do painel (simples ou com interrogadores) elencam-se:

Conhecimento mais profundo e completo a respeito de um determinado assunto; Possibilita ao aprendiz desenvolver sua criatividade em matria de novas idias para solucionar problemas do trabalho; O treinamento ainda se torna mais objetivo e o treinando tem a possibilidade de apreciar um determinado tema sob a tica de vrios especialistas. (CARVALHO, 2001, p. 97)

Das desvantagens do painel destacam-se: a) Tendncia a subjetividade, caso a coordenao no seja to eficiente; b) Devido ao grande nmero de espectadores presentes na platia, todas as dvidas encaminhadas por eles podem no ser respondidas. Ficando alguns com duvidas (CARVALHO, 2001, p. 98).

4.2.1.7 Jogos de empresa

um treinamento de grupo que utiliza modelos simulados de situaes de trabalho.

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considerada por Ferreira (1979, p. 39-40) como uma das tcnicas utilizadas das mais avanadas e estimulantes. Pois instiga o raciocnio dos aprendizes que tomam decises rpidas, num mundo imaginrio, fato que lhes garantem uma boa dose de segurana para enfrentar, com tranqilidade e desenvoltura, problemas futuros em situaes reais. Mesmo que o aprendiz cometa um equivoco, ficar o aprendizado para a no aplicao numa situao concreta, como tambm em casos de acertos e vice e versa. Os jogos de empresas, que tambm pode ser conhecida como jogos de negcios ou jogo administrativo so geralmente aplicados aos nveis gerenciais, baseia-se numa disputa de equipes por um mercado fantasioso. Ou seja, pressupe que seus participantes assimilem determinado contexto estrutural de mercado, com o surgimento de vrias organizaes lutando entre si para a conquista e ampliao de consumidores. Existem vrias opes de jogos de empresas que vo desde os modelos mais simples e que podem ser resolvidos em questo de horas ou at mesmo os modelos mais complexos e computadorizados que demandam participantes/jogadores. Carvalho (2001, p. 98) destaca algumas das principais caractersticas que identificam o xito de um jogo de empresa: mais tempo para serem resolvidas por seus

a) O participante deve tomar conhecimento de todos os fatores a serem observados numa situao de realidade para entender a posio no negcio. Esta tcnica de treinamento deve ento extrair de seus participantes os principais fatores do trabalho para a tomada de deciso b) O jogo deve elucidar os dados relevantes da vida real, podendo dar uma idia das quantidades aproximadas que ocorrem na vida real; Esta tcnica ainda deve possibilitar ao treinando a ateno para o estabelecimento de estratgias e para o planejamento em longo prazo; c) Os treinandos devem absorver a pratica na utilizao de instrumentos que os auxiliem para a tomada de deciso, como por exemplo, os relatrios; e) Apreciao de todos os fatos e variveis ocorridos mesmo com outras reas, pois todos tm certa ligao. Isso pressupe um alto grau de realismo, dando ao participante melhor apreciao das dificuldades na tomada de deciso nos negcios; f) O jogo deve oferecer ao participante uma possibilidade de aumentar sua viso de capacidade executiva..

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Das vantagens dos jogos de Empresas

Carvalho (2001, p. 99) a seguir destacar alguns pontos considerados por ele como vantagens no uso deste tipo de treinamento:

Com aplicao deste tipo de treinamento h um envolvimento dinmico no processo de aprendizagem dos treinandos; uma tcnica que permite uma excelente motivao no treinamento gerencial; Quanto fixao do aprendizado, mais segura do que em situaes estticas de treinamento; Elimina a tomada de deciso baseada apenas na experincia profissional de cada participante. Pois os treinandos so levados a programar suas decises; A tcnica oferece aos seus participantes a oportunidade de tomar decises com base em instrumentos adequados de pesquisas de alternativas.

Das desvantagens dos Jogos de Empresas Nem sempre os participantes podem, na prtica, aplicar o principio de ganhar sempre o jogo, em face das circunstncias do mercado onde atuam; Muitos participantes se envolvem emocionalmente com o jogo a ponto de no assimilarem o que o jogo prope. O fato de o jogo ser apresentado de forma virtual pode no se enquadrar com a realidade; Custo relativamente alto para a elaborao e coordenao do jogo (CARVALHO, 2001, p. 99)

4.3 MTODOS DE TREINAMENTOS INDIVIDUAIS

Os mtodos de treinamentos individuais so assim defendidas por Carvalho (2001, p.101).

Tambm identificada como auto-instruo, o mtodo de treinamento individual um processo de ensino dirigido ao treinando, o qual, sob determinadas condies, regula sua prpria capacidade de produzir

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resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe so encaminhados durante a aprendizagem.

Ou seja, o treinando assume as responsabilidades de tempo, horas e cargas de treinamentos. Respeitando certas condies por parte dos treinandos. Este tipo de ensino exige um pouco mais dos treinandos, pois nem sempre ter pessoas (instrutores) em tempo integral para a resoluo de problemas em tempo no momento da dvida. A seguir apresentam-se alguns exemplos de tcnicas para o mtodo de treinamento individual, com base nos estudos de Carvalho (2001, p. 101):

4.3.1 Treinamento no prprio local de trabalho

o tipo de treinamento que in loco, ou seja, no ambiente de trabalho daquele aprendiz. No escritrio, na oficina, enfim onde desempenha as suas funes dirias. Geralmente dirigida pelo supervisor ou por um colega mais experincia com a execuo daquela funo. Este treinamento tem como objetivo treinar o aprendiz j na execuo da tarefa. Eliminando imprevises e expectativas do que ele poder encontrar assim que se deparar com o local onde realmente realizar o treinamento antes dado.

Das vantagens do treinamento individual no local de trabalho

Custos relativamente baixos no que se refere aos materiais usados e locais da realizao do treinamento, pois a equipe de treinamento no necessitar de ferramentas especificas para treinamentos nem locais diferenciados. Pois as ferramentas e local j esto disposio e sero os j utilizados pelo treinado; um tipo de treinamento considerado bastante eficaz para aqueles que executam trabalhos manuais (CARVALHO, 2001, p. 101).

Das desvantagens do treinamento individual em local de trabalho

Caso o treinamento seja aplicado pelo colega que tenha mais experincia. imprescindvel que este tenha condies em repassar de forma didtica este conhecimento. Ou

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seja, o treinamento pode no ser to eficaz, pois o colega no possui as habilidades necessrias para o ensinamento da tarefa; Desperdcio de matria um fator que deve ser levado em considerao, pois os materiais que sero utilizados durante o treinamento so o mesmo que utilizado durante a produo ou realizao das tarefas do dia-a-dia (CARVALHO, 2001, p. 101) Outro fato assim destacado por Carvalho (Apud BASS e VOUGHAN, 1982, p. 112)

[...] embora na teoria seja possvel maximizar as condies favorveis ao aprendizado no servio, na prtica isso extremamente difcil, o principal obstculo que se coloca no caminho dessas condies ideais que, no servio, o principal objetivo sempre a produo e no o treinamento; este, por conseguinte, fica em posio secundria.

4.3.2 Treinamento distncia (TD)

O treinamento a distncia um mtodo de treinamento que esta sendo bastante usado, pois tem como principais vantagens levar o conhecimento ao treinando aonde quer que ele esteja. Carvalho (2001, p. 102) aponta algumas das principais caractersticas deste tipo de treinamento, tais como:

Apresentao funcional e facilmente manusevel quanto localizao dos assuntos apresentados, ou seja, tem que possibilitar ao treinando uma fcil apresentao dos que esta sendo apresentado, facilitando o entendimento, pesquisa, etc.; Dever ser bastante flexvel adaptando-se a cada tipo de treinando, com mudana de interface, adaptao de mdulos, etc.; Todo o material deve estar disposto de forma lgica; Os textos e mdulos apresentados na podero ser muito longos para no deixar o ensino cansativo e rduo, nem tampouco curto com informaes limitadas; Deve se apresentar com uma linguagem acessvel. No podendo ser uma linguagem extremamente difcil e os textos devero prender a ateno do leitor; Dever apresentar algumas gravuras e estas devem estar bem dispostas. Serve muitas vezes para ilustrar o que acabou de ser visto ou lido; As avaliaes e outros mtodos de medida de aprendizagem devero ser propostos de maneira clara, objetiva e relacionados com a matria objeto de estudo.

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Das vantagens do Treinamento a Distncia (TD)

No inicio deste trabalho j foi citado uma das principais vantagens deste tipo de treinamento que alcanar o treinando onde quer que se encontre, Carvalho (2001, p. 102) destaca mais algumas vantagens deste tipo de treinamento como tcnicas de treinamento individual: A comodidade com tempo, horrio e lugar; Da economia, comparada com outras tcnicas; O aprendiz opta por uma tcnica que realmente atenda aos seus anseios; Todo o material do treinamento poder ser consultado diversas vezes, sempre que o treinando achar conveniente.

Das desvantagens da tcnica de TD

Segundo Carvalho (2001, p. 103) a tcnica pode trazer como desvantagens, a falta do contato pessoal com o instrutor, pois algumas dvidas s podero ser respondidas pelo instrutor aps horas ou at mesmo dias; Dependendo do contedo, o programa pode se transformar num instrumento de ensino ineficaz; O treinando necessita ter uma boa percepo para imaginar o que esta sendo proposto pelo treinamento para fazer uma relao dos contedos apresentado com situaes reais de trabalho; preciso que o aluno tenha uma boa dose de motivao para ter que se submeter a este tipo de treinamento, pois s depende dele para que o treinamento seja realizado. Este tipo de treinamento demanda bastante leitura, criar este hbito se torna difcil principalmente num pas como o nosso que no cultiva o gosto pela leitura.

4.3.3 Instruo programada (IP)

uma tcnica de treinamento que parte da premissa que todo o contedo programtico ou mdulos de treinamento tem que ser apresentados de forma seqencial, partindo dos mais simples para os mais complexos medida que o programa de treinamento avana. Ento pode-se caracterizar a IP como sendo uma tcnica de auto-instruo onde o treinando

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experimenta, seleciona e aplica a si mesmo uma aprendizagem dosada e sistemtica (CARVALHO, 2001, p. 103). Este tipo de tcnica de treinamento pode ser empregado de diversas formas a seguir veremos dois dos tipos mais empregados para treinamentos individuais.

Sistema linear ou intrnseco

Sistema baseado pelos estudos do psiclogo norte-americano B. Frederick Skinner, o qual defendia que o os erros inibem o aprendizado do aluno. Complementa Carvalho dizendo (2001, p. 103) Por esta razo, os programas so constitudos tendo como objetivo conduzir o treinamento atravs da matria apresentada numa seqncia de quadros simples que vo se tornando mais complexos com o desenvolvimento da matria.. Afigura a seguir buscar ilustrar o que acaba de ser discutido:

Figura 6: Esquema do sistema linear. Fonte: Carvalho (2001, p. 104)

Ento o programa de treinamento baseado nesta tcnica so curtas e repetidas com freqncia, ou seja, o aluno s passar para a prxima etapa de treinamento quando estiver bastante seguro sobre o que foi visto nos modulo de treinamento. A pergunta feita neste tipo de treinamento s levar o treinando a uma nica resposta que em geral ser a resposta esperada a correta. Pois como visto nesta, parte da premissa de evitar que o aprendiz cometa algum tipo de erro, para que no se sinta inibido.

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Sistema ramificado

Aqui tambm se evita que o aprendiz cometa algum tipo de erro. No entanto o oferece aos treinando um leque maior de respostas s quais contem a resposta desejvel ou correta como tambm as incorretas. Assim sendo as respostas s questes do programa ramificado so dadas sob a forma de mltipla escolha. (CARVALHO, 2001, p. 104). Se por ventura o treinando opta pela assertiva incorreta este ser submetida a uma determinada pgina do livro-texto do programa, onde encontrar uma justificativa para o erro cometido. Com este sistema a certa tolerncia ao erro, pois o aprendiz tambm aprendera com os erros cometidos.

Figura 7: Esquema do sistema ramificado de IP Fonte: Carvalho (2001, p. 105)

Carvalho (2001, p. 105) ainda traz como sugesto em que situaes de trabalho podem aplicar a tcnica de treinamento IP:

Treinamentos de atendimento ao publico: atendentes, recepcionistas, caixas, etc; Treinamento em vendas: Conhecimento do produto, conhecimento da empresa, tcnicas de vendas, etc.; Treinamento de supervisores, tcnicos e administrativos: rea industrial, comercial, bancria etc.;

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Treinamento de revendedores: atendimento, vendas, administrao, etc.; Reciclagem de pessoal da empresa; Treinamento de pessoal da empresa com relao nova sistemtica administrativa (documentos, rotinas, fluxos, etc.) Treinamento em nvel gerencial: administrao de pessoal, procedimentos contbeis e financeiros, etc.

Das vantagens do IP

O aprendiz pode fazer uma auto-avaliao a qualquer momento; Permite ao aprendiz se ajustar ao nvel do treinamento de acordo com o ritmo de sua assimilao da matria; Versatilidade, principalmente para empresas que possui vrias filiais podendo aplicar o treinamento simultaneamente para as suas diversas filiais que se localizam em pontos diferentes; Reduo do tempo de treinamento; Flexibilidade do contedo; Evita erros, no permitindo a improvisao na interpretao ou digresses desnecessrias;

Das desvantagens da tcnica IP

Esta no pode ser aplicada como uma nica tcnica de treinamento. Tem que ser combinada com outras tcnicas, para que se obtenham os resultados esperados; Este tambm no possibilita a interao entre treinando e instrutor; Dificuldades em localizar profissionais competentes para a elaborao dos programas;

4.3.4 Rodzio de funes

Este tcnica de treinamento possibilita que o treinando de forma pratica conhea e exera outras funes afins ou no. Permite entre outras coisas que o aprendiz tenha uma viso holstica do negcio. dirigida principalmente para empresas que procuram recrutar bons profissionais internamente, ou seja, contribui para um autntico banco de talentos da empresa.

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A tcnica de rodzio sob a viso do autor Ferreira (1979, p. 42).

Usado principalmente para cargos de chefia, o rodzio [...] consiste programar para o treinando uma srie de estgios e diversos setores de trabalho, com o fim de propiciar-lhe uma viso de conjunto das unidades visitadas, bem como uma noo clara dos processos de inter-relacionamento dos servios que nelas se executam.

Das vantagens do Rodzio de Funes

Permite ao treinando se identificar com as vrias funes da empresa; A empresa dificilmente no ter um potencial candidato parta um cargo em aberto; A tcnica possibilita ao treinando enfrentar e superar novas situaes e desafios apresentados em sua vida profissional; Permite maior interao entre empresa e funcionrio (CARVALHO, 2001, p. 107).

Das desvantagens do Rodzio de Funes

O sucesso da tcnica dependera do bom relacionamento entre o treinando e o executor das tarefas inerentes ao rodzio; O treinando deve ser condicionado a encarar de forma positiva nova situaes (CARVALHO, 2001, p. 107).

4.4 MTODO EXPOSITIVO

O mtodo expositivo de treinamento consiste basicamente na apresentao por meio da fala a respeito de um determinado assunto ministrado por um instrutor. Este pode ser dirigido tanto para um nico treinando quanto para um grande grupo deles. O mtodo expositivo de treinamento o mais utilizado pelas empresas e instituies de ensino. O mtodo, segundo Carvalho (2001, p. 108) pode ser subdividido em dois tipos: A exposio fechada, Onde no h interao entre instrutor e aprendiz. E a exposio aberta, que uma situao contraria da anterior aqui h forte interao entre aprendizes e instrutor. O mtodo tem como objetivos os mencionados por Carvalho (2001, p. 108). Rpida transmisso dos conhecimentos profissionais para o treinando;

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Possibilita transmitir aos alunos, experincias e observaes que no podem ser transmitidas atravs de outras tcnicas; Orienta o treinando na assimilao dos temas desenvolvidos na exposio; Possibilita resumir temas extensos e complexos.

O instrutor pea fundamental neste tipo de treinamento. preciso tomar alguns cuidados para tornar a exposio mais atrativa como programar com antecedncia, o desenvolvimento dos tpicos de sua exposio; definir com clareza os objetivos de sua exposio; preciso ainda que ele conhea seu pblico, sua necessidades, diferenas entre eles, entre outros aspectos; sempre que necessrio utilizar recursos complementares como quadro negro, flip-chart, entre outros recursos; Ao final de sua exposio fazer sempre um breve resumo do que foi visto. Um dos principais cuidados que deve ser tomado por aquele que transmite o conhecimento com a linguagem, pois este o principal recurso utilizado por ele. O instrutor deve ter cuidado com o tom de voz, usar uma linguagem coloquial, ou seja, se faa entender pelos treinandos, na velocidade deles e com altura de voz que no agrida ou irrite os aprendizes. A seguir so tratadas as duas das principais tcnicas de treinamento expositivo que so a palestra ou preleo e a conferncia (CARVALHO, 2001 p. 108 -109)

4.4.1 Palestra e conferncia

A Palestra uma tcnica que tem como principal caracterstica e que por Ferreira (1979, p. 42) defendida. [...] a palestra uma mensagem lida, apresentada por um estudioso ou especialista no assunto, poder ou no veicular opinies prprias. E para que esta tcnica seja realmente eficaz, imprescindvel que o instrutor domine inteiramente o assunto a ser exposto; Faa sempre uma adaptao do que ser exposto de acordo com o nvel de sua platia ou aprendizes; Estimule sempre o debate entre os ouvintes; E sempre que possvel encaminhe aos treinandos um roteiro do que ser exposto durante a palestra. Carvalho (2001, p. 109) no recomenda, no entanto que a palestra seja empregada como uma tcnica de treinamento isolada, sendo, pois, um processo complementar a outras tcnicas de formao. O que podemos considerar como uma desvantagem deste tipo de treinamento.

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Como desvantagens podem-se ser destacar ainda: Na presena de pblicos numerosos o debate fica invivel nem todos podero tirar dvidas ou tecer algum tipo de comentrio. O debate uma condio essencial para a assimilao do aprendizado profissional; Contra indicada para treinamentos que tem como foco o manuseio de instrumentos. Recomenda-se utilizar a palestra nas seguintes situaes:

Comunicao de conhecimentos conceituais, introduzindo determinados assuntos; Quando a quantidade de pessoas a serem treinadas no for muito grande; Introduo ou vender um novo mtodo ou tcnica de formao profissional.

A conferncia bastante semelhante tcnica anterior, no entanto um pouco mais formal. Nesta fase de debates geralmente fica para o final da exposio, sendo intermediada por um moderador, as perguntas so encaminhadas para o especialista mesa por escrito. O especialista ou instrutor tem por obrigao divulgar as fontes de pesquisa. Quanto s desvantagens e os momentos indicados para a utilizao desta tcnica so basicamente as mesmas j discutidas anteriormente.

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5 EXECUO DO TREINAMENTO

Fase que est intimamente ligada fase anterior Planejamento e programao de treinamento. Esta fase consiste basicamente em garantir que tudo o que foi elaborado seja posto em prtica. Porm a execuo do treinamento no deve ser algo rgido. Assim configura Macian (1987, p. 44).

necessrio que, sim, manter um acompanhamento sistemtico do andamento das atividades, a fim de corrigir os inevitveis desajustes que sempre ocorrem na prtica. No sem razo, de fato, que a flexibilidade tem sido sempre apontada como qualidade indispensvel a qualquer planejamento.

Materiais de apoio como controle de freqncia, horrios, registros de treinandos, material didtico etc. So necessrios para uma boa execuo do treinamento. Porm no se completa apenas com isso, uma providncia importante o preparo antecipado do treinamento, a abertura de canais de comunicao que transmitam, s chefias e aos aprendizes, informaes pontuais sobre a importncia e o verdadeiro sentido do treinamento. Tais cuidados so importantes para se evitar que boatos ou falhas de percepo criem barreiras ao programa de treinamento. O trabalho de eliminar barreiras que resistam ao treinamento no se restringe a apenas um momento da fase de execuo, este deve ser uma constante durante todo o treinamento, porque o fluxo de informaes um fator decisivo para a manuteno e correo de desvios e principalmente para a avaliao do treinamento, matria que ser discutida no prximo capitulo (MACIAN, 1987, p. 44-45).

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6 AVALIAO DO TREINAMENTO

Avaliar os resultados de um programa de treinamento de interesse de todos no apenas de seus instrutores, que buscam respostas a fim de verificar se tudo saiu conforme o que foi planejado. Mais principalmente dos administradores que investiram neste programa. Estes ainda podem atravs desta constatar a sade funcional de seus colaboradores. Carvalho (2001, p. 115) menciona Anthony Crandel Hamblin, da universidade de Oxford, Inglaterra para definir avaliao de treinamento: Avaliao de treinamento qualquer tentativa no sentido de obter informaes (realimentao) sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento luz dessas informaes.. Macian (1987, p.45) de tal modo define avaliao de treinamento [...] , assim, medir o grau de congruncia entre o que era esperado e o que foi efetivamente alcanado. O mesmo autor julga que a forma mais simples de verificar se um programa de treinamento atendeu as expectativas de seus idealizadores respondendo as seguintes perguntas: Valeu pena? Para quem foi valido? Para os participantes enquanto funcionrios ou pessoas? Para a organizao? Para algum setor em especial? Quais os parmetros escolhidos para mensurar os resultados?

J Davies (1976, p. 113) diz que a avaliao de treinamento tem dois objetivos principais. O primeiro [...] testar se o mtodo particular de instruo foi ou no bem sucedido. E para isso preciso responder as seguintes perguntas: Qual a eficcia do mtodo adotado? melhor optar por este mtodo em detrimento de outros? O que este mtodo tem de melhor? Teremos retorno sobre o que ser investido na aplicao deste mtodo?

O segundo objetivo usar o que foi avaliado para melhorar a situao de treinamento j existente.

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A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE TREINAMENTO

Quando uma organizao opta por adotar um programa de treinamento porque pretende potencializar sua eficincia e eficcia a fim de alcanar certos objetivos operacionais. E para se realizar um bom programa de treinamento capaz de atingir os objetivos estabelecidos, se faz necessrio o consumo de recursos financeiros, humanos e materiais. E por este motivo que todo programa de treinamento deve ser avaliado, a fim de verificar se o capital investido esta trazendo o retorno esperado. Sabe-se que para avaliar um programa de treinamento no tarefa fcil, pois tratar com o elemento humano, objeto complexo e complicado de se medir. Esta avaliao procura determinar como as habilidades, conhecimentos e atitudes dos treinandos contribuem efetivamente para a consecuo das metas da empresa.. (CARVALHO, 2001, p. 116) Para validar o que foi dito Carvalho (Apud McGerhee, 2001, p. 116) cita:

[...] avaliao do treinamento possui dois aspectos bsicos. Em primeiro lugar, comprovar se o treinamento tem ou no como resultado um comportamento que contribua para consecuo dos objetivos da organizao. Em segundo lugar, comparar os vrios meios possveis ou tcnicas de formao para determinar se alguns deles, ou alguma combinao mais apta para a obteno dos resultados desejados.

Ou seja, a avaliao procurar resposta a questes, se o que foi aprendido implicou em modificaes de comportamentos profissionais e at onde o aprendizado pode realmente ajudar a organizao no atendimento de seus objetivos. Segundo Carvalho (2001) a avaliao se da basicamente em cinco modalidades interdependentes e interligadas no processo de aprendizagem, a saber:

1. Avaliao do grau de reaes do treinando; 2. Avaliao do grau de aprendizagem do treinando; 3. Avaliao da conduta do treinando; 4. Avaliao do efeito; 5. Avaliao dos custos do treinamento.

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6.1.1 Avaliao do grau de reaes do treinando

Esta fase procurar verificar quais foram as percepes e opinies do treinando. Este deve ocorrer ao longo de todo o treinamento. Aqui o instrutor de treinamento procurar registrar questes relacionadas com as atitudes do aprendiz em formulrios ou documentos apropriados. A figura 8 apresenta um formulrio deste tipo:

Figura 8: Exemplo de formulrio para avaliar as reaes do treinando. Fonte: Carvalho (2001, p. 118

6.1.2 Avaliao do grau de aprendizagem

Aqui ser avaliado ou medido o nvel de absoro do treinamento por parte do treinando. Esta modalidade tem por objetivo responder questes relacionadas ao nvel de assimilao do aprendizado dos treinando quanto ao programa de treinamento. Este subdivide-se em trs nveis, a avaliao do nvel de conhecimentos, avaliao de habilidades do treinamento e avaliao de atitudes do treinamento, a saber:

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A) Avaliao do Nvel de Conhecimentos

Aqui sero usados basicamente dois tipos de testes os testes objetivos e os testes de respostas abertas. A aplicao de testes objetivos tem que trazer questes especificas e exige do treinando apenas uma resposta, predefinida. Carvalho (2001, p. 118) destaca os principais testes objetivos hoje utilizados:

Testes de mltipla escolha - levantado questo ou problema e o avaliado optar por apenas uma nica resposta dentre varias alternativas. Testes de certo e errado O avaliado dir se a questo ou problema correto ou no. Pode-se tambm encontrar avaliaes com as seguintes respostas. verdadeiro ou falso, sim ou no. Teste de preenchimento de lacunas Aqui o avaliado preencher ou completar com uma palavra uma frase de um determinado enunciado.

J os testes de respostas abertas ou ainda chamada de avaliaes dissertativas apresentam basicamente as seguintes caractersticas:

Exige respostas mais elaboradas e abrangentes se comparada aos testes objetivos; Permite que o avaliado disserte ou responda as questes de forma livre e no padronizada;

Este tipo de teste interessante por permitir aos instrutores avaliar se seus treinandos tem capacidades e habilidades de sintetizar e organizar suas idias.

B) Avaliao de Habilidades do Treinando

Esta avaliado em conjunto com os testes de conhecimentos, j que os testes de conhecimentos s se justificam, no processo de formao, quando conduzem os treinandos a segunda, mudana nas atitudes. Esta avaliao se d basicamente atravs de duas condies:

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- Durante o processo de formao; transmisso, ao treinando, de novos mtodos e tcnicas de trabalho; - Na experincia diria: o aprendiz aplicar o que foi aprendido durante o processo de formao nas suas atividades dirias.

C) Avaliao de Atitudes do treinamento Assim define Carvalho (2001, p. 119) Constitui numa rea de avaliao onde o componente psicolgico determinante, uma vez que as atitudes so consideradas atributos no objetivos do individuo. O mesmo autor ainda busca suporte na explicao de Hamblin (1978, p. 21) o qual afirma: [...] que as atitudes s existem na mente; no podem ser deduzidas do comportamento das pessoas. Carvalho (2001, p. 119) diz com isso, que os indivduos expressam suas atitudes em valores, crenas, opinies, etc. Entre as tcnicas utilizadas neste mtodo destacam-se os relatrios respondidos pelos aprendizes, a observao direta do instrutor e no exerccio das tarefas do aprendiz.

6.1.3 Avaliao comportamental da conduta do treinando

A avaliao da conduta do treinando consiste na observao direta do desempenho do treinando e o preenchimento de formulrios especficos. Este ocorre no desenrolar das atividades profissionais do treinando logo aps os treinamentos oferecidos a ele. Carvalho (2001, p. 120) cita uma tcnica que bastante usada neste tipo de avaliao a amostra de atividades que nada mais o [...] registro de observaes sobre o comportamento em espaos de tempo tomados de forma aleatria. Ele ainda nos mostra um exemplo de formulrio ou folha para anotaes, o qual foi elaborado pela Lodon School of Economics. Exemplificaremos esta lista a seguir:

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Figura 9: Exemplo parcial de amostra de atividades Fonte: Carvalho (2001, p. 120)

Carvalho (2001, p. 121) descreve detalhadamente cada um dos tpicos vistos nesta ilustrao.

Atividade - Neste pode-se incluir os subtpicos comunicao, burocracia, inspeo, trabalho manual, andar, levantar, supervisor, ou seja, so todas as atividades desempenhadas que sero visveis aos olhos dos instrutores. Localizao Espao onde as atividades so desempenhadas. Ou seja, escritrio, seo, setor, etc. Contato Consiste nas pessoas as quais o treinando teve contato durante a observao, vendedores, assistentes, operadores de maquinas, clientes, etc.

Outra tcnica bastante utilizada a do dirio do observador classificada como uma tcnica simples, usual e til para se avaliar o comportamento do treinando. Como o prprio nome sugere, trata-se de um registro peridico onde o instrutor [...] anota tudo o que o avaliado faz no perodo da observao. Para que esta tcnica seja realmente eficaz o instrutor depender da aceitao e da colaborao do treinando. Ela traz como desvantagem a demora na coleta e apresentao dos resultados.

6.1.4 Avaliao do efeito do treinamento

Consiste no preenchimento de certos formulrios (formulrios de avaliao de resultados do treinamento) este ser respondido pelo treinando aps o fechamento do programa de treinamento.

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A seguir Carvalho traz um exemplo de formulrio de avaliao dos resultados do treinamento.

Figura 10: Modelo de formulrio de avaliao dos resultados do treinamento. Fonte: Carvalho (2001, p. 122)

6.1.5 Avaliao dos custos do treinamento

Considerada como uma das principais modalidades de avaliao. Pois esta ser capaz de mostrar se o que foi investido realmente valeu pena.

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Carvalho cita (Apud FONTES, 1981, p. 138-139) o qual prope um simples e funcional calculo para se avaliar o custo hora-homem treinado sob trs aspectos: Hora Homem tipo A Aqui se considera as despesas assim descriminadas: servio profissional, gratificaes, ajuda de custo, bolsa e dirias, servios e taxas diversas, material didtico e encargos diversos. Sobre o total de horas do plano, multiplicado pelo total de treinandos. Esta pode ser assim escrito:
hora-homem (A) =
Soma das despesas respectivas _____________________ Total de horas do plano x Total de treinandos

Hora Homem tipo B J neste caso considera-se as seguintes despesas: salrios de treinandos, salrios de pessoal docente e administrativo de tempo integral sem outra funo na empresa, posto a disposio do programa -, material de consumo, equipamento e material permanente, servios postais e telegrficos, internet, contribuio Previdncia e encargos diversos. Assim escrita:
hora-homem (B) =

_____________________
Total de horas do plano x Total de treinandos

Soma das despesas respectivas

Hora Homem Total - Aqui sero consideradas todas as despesas j descritas na hora homem A e B. Sua formula e assim escrita:
hora-homem total =

_____________________
Total de horas x Total de treinandos

Despesas totais

Custo Homem Treinado Formula mais pratica, e que possibilita uma analise geral do custo do treinamento. Esta tambm pode ser calculada levando-se em considerao as despesas j descritas acima, apenas as de hora-homem A, B ou total. O calculo aqui feito da seguinte forma:
homem treinado =

_____________________
Total de treinandos

Despesas Respectivas e/ou totais

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Carvalho (Apud Miller e Burak, 1977, p. 101) conclui descrevendo a importncia de se analisar os custos de um treinamento:

O maior desafio aos gerentes e especialistas de recursos humanos aprender a linguagem e as ferramentas da administrao geral e promover uma demonstrao convincente em termos concretos dos programas propostos. Produtividade e custo-beneficio devem tornar-se parte da argumentao do profissional de RH. Uma nova era se inicia na qual RH ser desafiado a assumir responsabilidades organizacionais importantes, mas sero o sinal do fim de uma era na qual as principais qualificaes para RH eram baseadas em tradio, ou possuir senso de consumidor ou simplesmente de ser humano.

Ento, no se pode mais se apegar a questes de historicidade do futuro funcionrio, a final de contas, o mundo encontra-se em tempos de mudanas e nem sempre o que foi aprendido no passado, valer para o que esta acontecendo. Por este e outros motivos que o treinamento se torna importante dentro de uma organizao. Ele tem que ser capaz de mudar, reciclar e potencializar pessoas e processos, rumo ao sucesso organizacional.

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7 TREINAMENTO EM VENDAS

O treinamento para uma equipe de vendas de uma empresa deve ser bem elaborado, pois este funcionrio na maioria dos casos o canal de comunicao entre o mercado e a empresa. Ele tambm precisa estar bem preparado, pois ele um dos maiores responsveis por trazer divisas para a organizao. De nada adiantaria se a produo batesse recordes de produo e este produto no esta nas ruas sendo comercializado ou um timo produto no vende por si s, principalmente hoje onde a qualidade comum a todos os produtos e marcas. Ento a diferena entre eles ficar no poder de convencimento de seus representantes e para isso ser necessrio que a fora de vendas esteja preparada e treinada para realizar a tarefa de levar os produtos ao mercado. Cobra (1994, p. 288) descreve no livro Administrao de Vendas alguns pontos importantes no treinamento em vendas. Primeiramente devem-se saber quais so os requisitos bsicos para um vendedor, O treinamento deve conter caractersticas que leve o vendedor a desenvolver/adquirir conhecimentos que pode ser definida em quatro partes: a correta atitude de trabalho, conhecimento do produto e/ou servio, tcnicas de vendas e organizao do trabalho. Em seguida sero detalhados alguns dos pontos levantados.

a. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela

Aqui o autor fala que na maioria dos casos as empresas dedicam a primeira parte do treinamento a temas relativos empresa, como por exemplo: Histria, objetivos, misso, viso, o esquema da organizao, setores, responsveis, estrutura organizacional, volumes de vendas da unidade, etc. Esta tem por finalidade desenvolver respeito, lealdade e o senso de oportunidade do individuo.

b. O vendedor deve conhecer seus produtos

O vendedor deve ser treinado o que, como funciona, quais as especificaes do produto que ele ira representar. A finalidade criar um senso de responsabilidade e propriedade com relao ao produto. Alm de um maior poder de convencimento para com o cliente.

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c. O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e da concorrncia

O vendedor deve ainda conhecer o perfil de seus clientes. Ou seja, deve conhecer seu habito e motivos de compra e consumo, necessidades etc. Deve conhecer ainda o poder de compra destes clientes, como compram, quando e aonde. Deve conhecer ainda seus principais concorrentes, o produto que oferecem, como, onde, etc. Estudar no apenas os concorrentes diretos, ou seja, que apresentam a mesma linha de produtos, mais tambm aqueles que de forma indireta pode concorrer com o seu produto.

d. O vendedor deve aprender a fazer apresentaes de vendas eficientes

O vendedor deve estar capacitado para ter sempre bons argumentos de vendas existentes para cada produto e, se possvel, sob a forma de roteiro exploratrio. Parte do perodo de treinamento deve ser utilizado para desenvolver a personalidade do vendedor e sugerir pontos para seu autodesenvolvimento.

e. O vendedor deve conhecer todos os procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais

Aqui o vendedor deve ter conscincia de como vai atender os seus clientes em carteira e de como ira prospectar novos clientes, ou clientes em potencial. El deve saber como preencher os formulrios (ficha de cadastro, tales de pedidos, liberao de prazo e equipamentos, etc.), ler e interpretar os relatrios dirios e como seguir um roteiro programado de visitas de clientes de acordo com a poltica de segmentao e roteirizaro da empresa.

f. O vendedor deve conhecer o seu territrio de vendas e administrar seu tempo

de suma importncia que o vendedor conhea toda a rea que ele vai atender. Pois geralmente o nmero de clientes visitados no dia justamente o nmero mximo de clientes a serem visitados levando-se em considerao estudos de tempos e movimentos. Portanto no poder este perder tempo na busca de clientes. Este ainda dever reservar um momento para a capitao de novos clientes. Com isso ele deve ser orientado a cumprir todo o seu roteiro de visitas, evitando perder tempo por falta de programao.

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De administrar seu tempo entre visitas, locomoo, prospeco, atividades burocrticas a exemplo o preenchimento de formulrios, etc. Cobra (1994, p. 289) diz que o vendedor deve ser treinado para ter:

Habilidade de vendas; Comunicao, saber se expressar preciso fazer com que o cliente entenda a mensagem que esta sendo transmitida; preciso que ele saiba ouvir o cliente, aqui ele poder at captar alguma necessidade e atacar com melhores argumentos; Um treinamento para um vendedor ainda devera conter apresentaes em grupo. Isto ajudara ao vendedor treinando a corrigir suas deficincias de comunicao, postura e etc.; O treinamento ainda deve conter programas de sensibilidade, planejamento de mercado, noes para melhor gerenciar o territrio; O programa devera conter noes bsicas em merchandising, crdito e cobrana, pesquisa de mercado. Alm de habilidade em sentir os clientes.

O mesmo autor ainda nos orienta como e que informaes deve conter num programa de treinamento de integrao para um novo vendedor. O novo funcionrio deve receber de forma prtica e no exaustiva e teorizante as seguintes informaes:

Os objetivos da empresa; Os produtos da empresa e seus mercados: caractersticas, benefcios e aplicaes; As normas e procedimentos da empresa; Os deveres e obrigaes do vendedor; As responsabilidades e as autoridades do vendedor; A rea de resultados, ou seja, as metas dirias quanto aos produtos, positivao, cobertura de clientes e etc (COBRA, 1994, p. 290).

Cobra (1994, p. 291) ainda nos deixa um quadro mostrando o que deve conter num treinamento em campo, ou seja, na rua ou no mercado, in loco. Ele acredita que o treinamento em campo uma das tcnicas que mais trazem bons resultados para a formao de um vendedor. A seguir o quadro proposto pelo autor.

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Quadro 2: Exemplo de treinamento de campo. Fonte: Cobra (1994, p. 291)

Cobra (1994, p. 296), alm disso, considera que o treinamento para uma fora de vendas ainda deva abordar assuntos como tcnicas de negociaes em vendas. Neste o vendedor deve entender claramente alguns pontos como: O que vendas? Verificar se o vendedor sabe identificar os desejos e necessidades de seus clientes? Necessidades e motivaes, baseadas principalmente na pirmide de Maslow. O vendedor deve fazer pesquisa? O vendedor deve maximizar o volume de vendas ou de lucro?

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O homem de vendas deve vender os atributos de um produto ou servio, ou deve vender benefcios? O vendedor deve saber vencer resistncias? Entre outras.

Enfim tais aspectos devem ser levados em considerao aps o levantamento de necessidades, como foi abordado no capitulo 3. Pois nesta fase o principal objetivo trabalhar de acordo com as reais necessidades de sua equipe de trabalho. Trabalhando com foco e objetivo. Aps esta analise preciso planejar e definir quais os meios mais eficientes para o atendimento dos objetivos e por fim executar e avaliar os resultados dos treinamentos. importante seguir todos os passos aqui propostos, j que h investimento de recursos num programa de treinamento. E a organizao no pode desperdiar investimentos, nem tampouco tempo, j que seus colaboradores em alguns casos tero que se ausentar temporariamente de suas atividades para participar de um treinamento. E o principal objetivo do investimento em um programa de treinamento diferenciar-s de seus principais concorrentes, oferecendo profissionais cada vez mais qualificados atendo as necessidades de mercado e com maior qualidade no atendimento aos clientes.

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8 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Aqui sero apresentados s metodologias empregadas na elaborao deste trabalho de concluso de curso (TCC), a saber: caracterizao da pesquisa, problematizao, objetivos, campo emprico, universo e amostra e instrumentos de coleta de dados os quais estruturaram todo o encaminhamento para um bom trabalho, eficaz e consistente.

8.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

A presente pesquisa pode ser classificada como sendo de abordagem quali-quantitativa e atravs da abordagem sob a observao direta. O que vem a ser pesquisa? Pesquisa defender uma idia fundamentando-a com bibliografias. E conforme assuntos, refletir atravs de questionrios e outros instrumentos de coletas de dados e posteriormente considerar grficos mostrando as analises e interpretaes das conseqncias. Assim definida pesquisa no site

http://www.ead.unicamp.br/trabalho_pesquisa/tipo_pesq.htm. Neste, ainda encontrada outra definio, como a que defendida por Gil (1989).

Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos.

Para se realizar uma pesquisa necessrio classific-la de acordo e com base nos seus objetivos. Gil (1989) classifica a pesquisa como sendo pesquisa exploratria, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. Podem-se denominar estes como sendo os mtodos. importante classific-la tambm com relao aos procedimentos tcnicos utilizados. Gil classifica e faz um delineamento de cada uma delas. A classificao a seguinte: Pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, pesquisa experimental, pesquisa ex-pos facto, estudo de coorte, levantamento, estudo de campo, estudo de caso, pesquisa ao e pesquisa participante. Este trabalho utilizou os mtodos de pesquisas descritivas e exploratrias. Descritiva, pois ter como fim observar, notar e considerar como o elemento acontece no campo em estudo e exploratria, uma vez que estudaro um acontecimento atual, obtendo as percepes, conceitos desconhecidos e inovadores sobre o tema explorado.

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Pesquisa descritiva assim determinada por Oliveira (1999, p. 128) tem por finalidade observar, registrar e analisar os fenmenos sem, entretanto, entrar no mrito do seu contedo.. Logo pesquisa exploratria assim deliberada por Oliveira (1999, p. 134) nfase dada descoberta de prticas ou diretrizes que precisam modificar-se na elaborao de alternativas que possam ser substitudas..

Defini-se pesquisa qualitativa apoiado no site do Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Esttistica (IBOPE), o qual encontrasse disponvel em:

http://www.ibope.com.br/calandraWeb/BDarquivos/sobre_pesquisas/tipos_pesquisa.html:

As pesquisas qualitativas so exploratrias, ou seja, estimulam os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivaes no explcitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontnea. So usadas quando se busca percepes e entendimento sobre a natureza geral de uma questo, abrindo espao para a interpretao.

J as pesquisas quantitativas so mais adequadas para apurar opinies e atitudes explcitas e conscientes dos entrevistados, pois utiliza instrumentos estruturados a exemplo do questionrio, um dos instrumentos utilizados na elaborao deste trabalho e ser aplicado com o corpo de funcionrios do setor comercial da Coca Cola Guararapes Ltda. O principal objetivo da pesquisa quantitativa mensurar e permitir o teste de hipteses, j que os resultados so mais concretos e, conseqentemente, menos passveis de erros de interpretao. Definio extrada do site que serviu de apoio para a definio da pesquisa qualitativa.

8.2 PROBLEMATIZAO

Atualmente vivemos num mundo extremamente competitivo. Existe concorrncia em casa, na escola, entre os colegas, no trabalho, etc. E no mundo das organizaes no diferente, principalmente hoje onde o fator qualidade do produto no vem sendo mais apenas o nico diferencial competitivo, tendo em vista que tais aspectos so exigncias do mercado e de rgos regulamentadores citando, por exemplo, IMETRO, PROCON, entre outros. Ento qualidade nos produtos passa a ser um item obrigatrio e comum a todas as empresas.

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Ento quem se destacar no mercado do sculo XXI? A resposta simples se destacaro aquelas organizaes que surpreendem seus clientes com uma tima prestao de servios e que conseguem atender as reais necessidades de seus clientes em tempo real, ou seja, atender as necessidades assim que elas surgirem, ou melhor, despertar o desejo mesmo este ainda estejam adormecidos. Tal fato comumente observado no mercado de empresas que trabalham com tecnologias de ponta, como celulares, computadores, etc. Esta dinmica de mercado no esta restrito apenas as organizaes produtoras de bens tecnolgicos. Esta vale tambm para as demais, com suas caractersticas claro. Um exemplo disso a empresa em estudo, a Coca Cola Guararapes Ltda. Empresa que passou de fabricante de refrigerantes para uma fabricante de bebidas, que vo desde chs, sucos, energticos at guas. Atendendo assim uma necessidade de seus consumidores. E atender a este mercado e entender o comportamento dos indivduos e o que ele espera enquanto produtos inovadores e servios de qualidade, que muitas empresas vem como uma das sadas o investimento em treinamento. Primeiro para que seus colaboradores acompanhem o ritmo acelerado do mercado e segundo para qualificar, aprimorar e despertar em seus funcionrios um senso, de empatia e criatividade para que possam entender e atender a um mercado extremamente ativo e exigente. No entanto, a organizao no pode pensar em investir em um programa de treinamento sem antes sentir as reais necessidades de seus clientes internos e externos e como estas necessidades sero atendidas de forma clara, conexa e com eficincia e eficcia. Um bom programa de treinamento deve ser bem estruturado seguindo os quatro passos propostos neste trabalho. Dentro deste contexto, o presente trabalho procurou entender se os mtodos e tcnicas de treinamentos adotados pela Coca Cola Guararapes, realmente atendem as reais necessidades de seus colaboradores em especial a equipe de vendas. Alm de mostrar para ela a vital importncia do investimento em treinamentos, que se bem aplicados so capazes de atender as expectativas e objetivos organizacionais. Assim tem-se como problema de pesquisa: Os MTODOS e TCNICAS de treinamentos adotados pela Coca-Cola Guararapes, atendem as necessidades de seus colaboradores?

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8.3 OBJETIVOS

8.3.1 Objetivo Geral

Avaliar os mtodos e tcnicas de treinamento aplicados pela Coca Cola Guararapes Ltda. 8.3.2 Objetivos especficos

a) Identificar quais so os principais mtodos de treinamento adotados pela Coca Cola Guararapes Ltda.

b) Verificar se os mtodos e tcnicas adotados pela empresa realmente so eficazes e atendem aos objetivos da companhia.

c) Constatar junto fora de vendas o grau de satisfao com relao aos mtodos e tcnicas de treinamentos aplicados na Coca Cola Guararapes Ltda.

8. 4 CAMPO EMPRICO

Nascida em 1886, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Coca-Cola leva mais de meio sculo para chegar ao Brasil. Chega em 1942, em um esforo de guerra determinado por Robert Woodruff, presidente da The Coca-Cola Company na poca. Durante a II Guerra Mundial, o qual assegurou aos soldados norte-americanos que, onde quer que estejam, poderiam tomar uma Coca-Cola gelada. Foi assim que a Coca-Cola desembarcou em RecifePE que, junto com Natal-RN, cidades que formaram o chamado Corredor da Vitria, uma parada obrigatria de todos os navios que rumavam para a Europa em guerra. Para matar a sede e a saudades dos pracinhas, o refrigerante produzido inicialmente pela Fbrica de gua Mineral Santa Clara, em Recife, at serem instaladas minifbricas naquela cidade e em Natal. Na realidade, as minifbricas so apenas kits com os equipamentos bsicos para a produo do refrigerante. A primeira fbrica brasileira de verdade, foi instalada na ento capital, Rio de Janeiro, no bairro de So Cristvo, o plo industrial da cidade naquela ocasio. Em 1943, a Coca-Cola Brasil abre em So Paulo sua primeira filial no pas. A experincia do Rio um sucesso e vale a pena ser levada para outros mercados brasileiros. Em 1945 inaugurada a segunda fbrica carioca, tambm em So Cristvo. Nesse mesmo ano, a empresa inicia no

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pas o sistema de franquia, que j sucesso nos Estados Unidos desde o incio do sculo e a primeira licenciada a produzir o refrigerante a fbrica sediada em Porto Alegre. o primeiro passo para a formao do Sistema Coca-Cola Brasil, que vai se espalhar de Norte a Sul do pas. O Sistema Coca-Cola do Brasil responde pela terceira maior operao da Coca-Cola em todo o mundo, superada apenas pelos EUA e pelo Mxico. Lder no mercado brasileiro de refrigerantes. O Sistema Coca-Cola responsvel por: 16 grupos ou Franquias; 2 CBo's (Empresas controladas diretamente pela The Coca-Cola Company e a Coca-Cola Guararapes uma delas); 39 fbricas; Cerca de 25.000 empregos diretos; Aproximadamente mais de 1 milho de pontos de venda em todo o Pas; Mais de 238.110 equipamentos (210.000 coolers, 13.000 vending machines, 18.500 post-mix) no mercado e Uma frota de aproximadamente 7 mil veculos;

Histria da Coca Cola Guararapes

Fundada em 31/12/1986, na cidade de Jaboato dos Guararapes, Pernambuco. A CocaCola Guararapes firmou-se no segmento de bens de consumo, na produo e distribuio de bebidas do portflio Coca-Cola e Femsa. Desde 2001, a empresa responde diretamente a The Coca-Cola Company, em Atlanta/EUA, antes disso operava no sistema de franquia. A preocupao da companhia desenvolver, constantemente, novos produtos, disseminando a qualidade e proporcionando satisfao. A Coca-Cola Guararapes nasceu e cresceu a partir da dedicao integral de pessoas que tinham um sonho em comum: trazer qualidade em produtos e representar, com responsabilidade, a marca de bebidas mais famosa e respeitada do mundo. Com muita determinao, a empresa conseguiu aliar os mais modernos padres de tecnologia a uma poltica de crescimento sustentvel, com respeito comunidade e ao meio-ambiente, tornando-se uma organizao reconhecida e considerada uma das melhores para se trabalhar em todo o Brasil. A empresa mantm um parque fabril com oito unidades industriais, sendo composta por quatro fbricas (Jaboato dos Guararapes, Suape, Petrolina e Joo Pessoa) e quatro

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centros de distribuio (Arruda, Caruaru, Garanhuns e Campina Grande). Juntas, as unidades tm uma capacidade de produo instalada de 650 milhes de litros de bebidas por ano. A frota da empresa conta com mais de 650 veculos (caminhes, carretas, motos, carros) e a fora de vendas composta por, aproximadamente, 500 pessoas, que atendem a 61 mil pontos-de-venda. A Coca-Cola Guararapes emprega, hoje, cerca de 2.700 funcionrios diretos e, atravs da sua cadeia produtiva, gera 21 mil empregos indiretos, nos estados de Pernambuco e Paraba. Das fbricas, a mais recente a de Suape, inaugurada em 1999. Construda a 50 km do Recife, a unidade a mais moderna da Amrica Latina e uma das mais avanadas do mundo em tecnologia de produo e controle. A organizao trabalha sob o regime jurdico privado e de Sociedade Limitada e como j dissermos diretamente controlada pela The Coca-Cola Company. A empresa tem como misso: Ser o principal fornecedor de bebidas, superando as expectativas dos clientes e consumidores, garantindo o adequado abastecimento do mercado, assegurando a qualidade dos produtos e processos, valorizando o desenvolvimento e capital humano, buscando o crescimento da organizao e a mxima rentabilidade do negcio, com respeito comunidade e ao meio ambiente. Sua Viso : Ser o modelo de gesto para o Sistema Mundial Coca-Cola, reconhecida como inovadora e com profissionais apaixonados pelo que fazem. E como valores tm: Liderana, Integridade, Colaborao, Qualidade, Paixo, Responsabilidade e Inovao. Neste trabalho tivemos como Campo Emprico as unidades de Joo Pessoa e Campina Grande, ambas localizadas no estado da Paraba. Alm do Centro de Desenvolvimento de Negcios o CDN, localizado na sede em Jaboato dos Guararapes, no endereo: BR 101 SUL, Km 155, Bairro dos Prazeres CEP: 54325-65. A unidade de Joo Pessoa est localizada no seguinte endereo Avenida: Parque S/N, Joo Pessoa/Paraba - CEP: 58082-030 J a unidade de Campina Grande esta localizada no Bairro do Catol, Av. Vigrio Calixto, 2105, CEP: 58.105-037. Centro de Desenvolvimento de Negcios CDN

O Centro de Desenvolvimento de Negcios (CDN) nasceu sob o seguinte lema: Descobrir o que o consumidor deseja fundamental para o sucesso de uma empresa. Afinal,

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no mundo dos negcios, tempo dinheiro. Hoje no existe mais espao para dvidas! Pensando nisso, nasce o CDN. Para a empresa o CDN um ponto de encontro, onde os proprietrios de estabelecimentos trocam experincias e debatem as transformaes do mercado e do consumidor. Inaugurado em 2006, o Centro de Desenvolvimento de Negcios dividido em dois pilares: Centro de Desenvolvimento e Centro de Negcio. Ambos promovem palestras, cursos e aulas prticas, orientando sobre as melhores prticas de mercado.

O programa consiste em encontros no CDN, localizado na fbrica de Jaboato dos Guararapes/PE, O CN (Centro de Negcios) tem como publico os proprietrios e gerentes dos estabelecimentos que so convidados a assistem palestras, e participar de debates sobre negcios. Alm de visitarem a fabrica. L so discutidas questes relevantes para os comerciantes, tais como pesquisas de mercado que revelam as principais transformaes de comportamento dos consumidores, estratgias de disponibilidade de produtos, preos competitivos, exposio de produtos e ativao de uma comunicao vencedora no estabelecimento. Tudo com o objetivo de dar ao participante uma nova viso do cenrio competitivo, ajudando-o a criar e programar aes que conquistem a fidelidade de seus consumidores. Para isso, a Coca-Cola Guararapes montou uma cidade cenogrfica, representando os pontos-de-vendas e situaes do dia-a-dia. Restaurante, mini-mercado, bar/boteco, loja de convenincia, padaria, farmcia e lanchonete, tudo previamente pensado e reproduzido para ex emplificar as experincias vivenciadas no mercado.

J o CD (Centro de Desenvolvimento) tem como pblico a equipe comercial da referida empresa. Para estes tambm so oferecidos cursos e treinamentos. Os treinamentos oferecidos tm como objetivo qualificar e tornar os representantes diretos (vendedores, promotores, ativadores de mercado, desenvolvedores de mercado, supervisores e gerentes. Alm de motoristas e ajudantes de entrega) desta empresa os melhores profissionais do mercado. A equipe do CDN conta hoje com um corpo de 11 (onze) funcionrios, sendo seis Analistas de Desenvolvimento de Mercado os quais funcionam como treinadores/instrutores da equipe comercial. Uma Analista de Desenvolvimento para o CN, a qual atende os clientes externos (comerciantes e seus funcionrios, estudantes universitrios etc.) e conta ainda com o

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apoio de um assistente. A equipe ainda conta com uma supervisora de CD e uma coordenadora geral. Aqui dar-se uma ateno especial aos Analistas do CD os quais tem a misso de treinar a equipe comercial. Estes esto assim divididos. Joo Pessoa e Campina Grande um analista que atende as equipes de vendas e distribuio. Petrolina, Garanhuns e Caruaru uma analista que tambm atendem aos funcionrios dos setores de vendas e distribuio. Jaboato dos Guararapes duas analistas para a equipe de vendas e mais uma para as equipes de distribuio das unidades de Jaboato e Arruda. A empresa ainda disponibiliza dois treinadores para os distribuidores autorizados localizados nos interiores de Pernambuco e Paraba, visando assim um padro de qualidade mesmo nos lugares aonde no atendem diretamente. Os cursos e treinamentos oferecidos por esta equipe esto divididos em treinamentos em sala de aula que se subdivide entre, treinamentos tcnicos, comportamentais e de liderana. E em treinamentos in loco, o qual atualmente chamado de On the Job Training, neste os supervisores de vendas so treinados no campo com as prticas de execuo de mercado alm da abordagem do comportamento enquanto lideres. Enfim esta a Coca Cola Guararapes Ltda, empresa que serviu de base para a fundamentao e elaborao deste trabalho. Fotos, organogramas e outras figuras referentes a esta empresa sero ilustradas e identificadas nos anexos e apndices deste trabalho.

8.5 UNIVERSO E AMOSTRA Segundo Vergara (1998, p.51), O universo da pesquisa o conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, etc.) que possuem as caractersticas que sero objetos de estudo. Silveira em artigo publicado na internet trata universo como sendo conjunto de indivduos (famlias ou outras organizaes), acontecimentos ou outros objetos de estudo que o investigador pretende descrever ou para o quais pretende generalizar as suas concluses/resultados. Tambm designada por populao.. O autor ainda divide populao em trs seguimentos assim definidos: Populao Terica (ou de Inferncia) a totalidade dos elementos que compem a Populao.

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Populao Alvo - A Populao Terica, menos os grupos ou indivduos que o investigador decidiu explicitamente excluir, com base em critrios devidamente fundamentados. Populao Grelha A parte da Populao que pode ser efetivamente listado na Grelha de Amostragem. A Populao que contactvel e da qual se seleciona efetivamente a Amostra. Tambm designada por populao acessvel, populao inquirida ou populao do estudo.

Muitas vezes o universo ou populao to grandioso que fica praticamente impossvel cont-los e analis-los. Em casos assim so usadas as amostras, ou seja, uma pequena parte dos elementos que compem o universo. Quando essa amostra rigorosamente selecionada, os resultados obtidos no levantamento tendem a aproximar-se bastante daqueles que seriam obtidos caso fosse possvel pesquisar todos os elementos do universo (http://www.facomp.edu.br/corpodocente/caius/Metodologia%20Cientifica/POPULA%C7%C3O%20E
%20AMOSTRA.doc.)

E mais especificamente foi utilizado o seguimento de populao grelha, uma vez que nem todos os pesquisados se mostraram acessveis e populao alvo, pois, ser composta apenas pelos funcionrios do setor comercial da Coca Cola Guararapes Ltda das unidades de Joo Pessoa e Campina Grande. Uma vez que o setor responsvel pelos treinamentos (CDN) no abarca somente o setor comercial, mais tambm o setor de distribuio, assim como foi referenciado no campo emprico. Procurou-se neste trabalho pesquisar todo o universo, ou seja, a equipe de vendas das unidades de Joo Pessoa e Campina Grande em sua totalidade. O que corresponde a um total de 105 (cento e cinco funcionrios). No entanto a aplicao do questionrio s foi aplicado com uma amostra de cerca de 52% da populao, ainda que na tenha-se definido por tratar toda a populao. Pois muitos deles se recusaram ou retardaram a entrega dos questionrios de pesquisa.

8.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Foi utilizado como instrumento de coletas de dados questionrio do tipo fechado aplicados a equipe de vendas das unidades de Joo Pessoa e Campina Grande, como tambm entrevista semi-estruturada aplicado coordenadora do CDN. Alm da observao direta.

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Definido questionrio tem-se que: as informaes so coletadas por meio de um roteiro predefinido os dados so colhidos por meio de um questionrio estruturado com perguntas claras e objetivas, j que devem garantir a uniformidade de entendimento dos entrevistados e conseqentemente a padronizao dos resultados e posteriormente analisadas Entendendo melhor o conceito de questionrio tem-se a acepo de Amaro (et al, 2005, p. 2).

Questionrio um instrumento de investigao que visa recolher informaes baseando-se, geralmente, na inquisio de um grupo representativo da populao em estudo. Para tal, coloca-se uma srie de questes que abrangem um tema de interesse para os investigadores, no havendo interaco directa entre estes e os inquiridos.

J o conceito de entrevista http://alisson.x.vilabol.uol.com.br/entrevista.htm:

assim

definido

no

site

Entrevista significa em linguagem jornalstica: encontro com alguma pessoa com a finalidade de interrog-la sobre seus atos e idias, e o conjunto das declaraes com autorizao implcita ou formal para public-las. O entrevistado quase sempre pessoa de destaque, permanente ou circunstancial.

Defini-se assim observao direta: o tipo de pesquisa onde no se pergunta nada, apenas registrado o que se v. (SHMID, 2005) Fixando melhor, tem-se que observao direta procedimento de coleta de dados no qual um avaliador especialista verifica o que realmente acontece quando uma executada e interpreta os eventos em termos de sua experincia ou de diretrizes. (http://www.babylon.com/definition/Observa%C3%A7%C3%A3o_Direta/Portuguese). Em

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9 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Esta a fase do estudo em que sero analisados os dados que foram obtidos apartir da aplicao de questionrio fechado, o qual foi dividido em duas partes. Na primeira parte ser analisado o perfil do profissional de vendas da Coca Cola Guararapes Ltda e na segunda parte os pesquisados foram questionados quanto aos treinamentos oferecidos pela respectiva empresa. Tambm foi utilizado como instrumento de coleta de dados a entrevista, concedida pela coordenadora do setor de treinamentos o CDN. Assim como a observao direta, j referenciados nos instrumentos de coletas de dados.

A primeira questo procura saber o sexo que predomina no setor comercial da empresa pesquisada. O resultado foi o seguinte:

Sexo

Fem 2%

Masc 98%

Grfico 1: Sexo do profissional de vendas da empresa Coca Cola Guararapes Ltda. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

O grfico acima mostra que a maior parte dos integrantes das equipes de vendas das unidades de Joo Pessoa e Campina Grande so do sexo masculino o que representa 98% do total dos pesquisados, e apenas 2 % so do sexo feminino. Percebe-se que nesta rea (comercial) ainda prevalece o sexo masculino, pois muitos ainda julgam o trabalho em vendas como sendo um meio que exige fora e astcia.

O grfico 2 relativo a mdia de idade que predomina no setor pesquisado. O resultado ser ilustrado a seguir.

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Idade
Mais de 40 2% De 31 a 40 17% De 20 a 25 37% De 26 a 30 44%

Grfico 2: Idade mdia dos pesquisados. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

Como se pode ver no grfico acima, a idade mdia que predomina nas equipes de vendas em estudo, est na casa dos 26 aos 30 anos o que representa 44% do total de pesquisados, j 37% da equipe tem idade mdia de 20 a 25, 17% dos pesquisados esto na casa dos 31 aos 40 anos de idade e apenas 2% do total de pesquisados j ultrapassaram a idade dos 40 anos. Percebe-se aqui que a empresa pesquisada do tipo que prefere pessoas que tenham um pouco mais de experincia tanto de vida como profissional. Experincia profissional ser mais bem discutida no grfico de nmero 5.

O grfico 3 procurou identificar qual o estado civil dos vendedores, ativadores/promotores, desenvolvedores/supervisores e gerentes de vendas das unidades pesquisadas.

Estado Civil

Solteiro 46%

Casado 54%

Grfico 3: Estado civil dos pesquisados. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

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V-se que boa parte dos pesquisados so casados o que representa 54% do quadro de funcionrios da equipe em matria, os outros 46% so solteiros

A quarta pergunta procurou saber quanto tempo de empresa tinha os funcionrios da rea comercial das unidades pesquisadas. O resultado est representado no grfico 4.

Tempo de Empresa

Mais de 5 22%

Menos de 1 35%

Entre 3 a 5 24% Entre 1 e 2 19%

Grfico 4: Tempo de empresa dos pesquisados. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

Observando o grfico acima se tem que a maior parte dos indagados possui menos de 1 ano de empresa, o que representa 35%. Este ndice esta ligado principalmente ao turnove, ou seja, rotatividade de pessoal (sada e entrada de pessoas no quadro funcional da empresa). Este fato pode mostrar a empresa uma necessidade eminente por mais treinamentos, assim como foi citado por Macian (1987) no final do capitulo 3. L ele dizia que causas como: A alta rotatividade de pessoal ou turnove: Que pode estar relacionada baixa qualificao ou incapacidade no desempenho da funo e a contratao de funcionrios: Que necessita de imediato o treinamento de integrao para a rpida adaptao a nova funo, apontam uma necessidade por treinamento.

O grfico 5 est relacionado experincia profissional dos pesquisados. O mesmo busca saber se o os colaboradores da empresa j haviam trabalhado com vendas ou pelo menos na rea comercial.

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Experincia na rea

No 28%

Sim 72%

Grfico 5: Experincia com vendas ou no setor comercial. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

Conforme se observa no grfico acima o profissional de vendas da Coca Cola Guararapes j possua alguma experincia com vendas ou no setor comercial estes esto representados por 72% dos entrevistados. Ficando o restante, ou seja, 28% os que nunca tiveram experincia com vendas ou algo similar. Ratificando assim aquilo que foi citado no grfico 2.

Observando-se ento os maiores percentuais de cada grfico tem-se que o profissional de vendas da Coca Cola Guararapes sexo do masculino (98%), com idade que varia entre 26 a 30 anos (44%), casado (54%), ele ainda tem menos de um ano de empresa (35%), e demonstra experincia na rea, pois j trabalhou com vendas ou em setor comercial (72%).

Analisa-se agora a segunda parte do questionrio a qual esta diretamente relacionada aos treinamentos oferecidos pela Coca Cola Guararapes Ltda. Todas as questes so fechadas e buscam medir como o profissional de vendas avalia estes treinamentos. O primeiro quesito procurou saber se os treinamentos oferecidos pela empresa so insatisfatrios, satisfatrios ou muito satisfatrios. O resultado ser ilustrado no grfico 11.

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1 Questo
Insatisfeito 2%

Muito Satisfeito 31% Satisfeito 67%

Grfico 6: 1a Questo: Como voc avalia o treinamento oferecido pela Coca Cola Guararapes Ltda. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

Nota-se que a grande maioria encontra-se satisfeito com os treinamentos que so oferecidos pela empresa, estando representado por 67% dos pesquisados, enquanto 31% tm as suas expectativas superadas, estando muito satisfeito quanto aos treinamentos e somente 2% do total esto insatisfeitos com os treinamentos oferecidos pela empresa. Ento se percebe que a maioria e quase que em sua totalidade (98%) julgam que os mtodos e tcnicas de treinamentos adotados pela empresa so satisfatrio e muito satisfatrio, atendendo as suas expectativas e necessidades.

O grfico 7 procurou analisar o ambiente aonde so realizados os treinamentos. E visa saber ento se este ambiente aconchegante e proporciona um clima para a realizao da boa pratica do ensino.

2 Questo
Insatisfeito 11% Muito S atisfeito 24%

Satisfeito 65%

Grfico 7: 2a Questo: Como voc avalia o ambiente, (moblia, salas, etc.) onde so realizados os treinamentos. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

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Entende-se que 11% do total de pesquisados esto insatisfeitos quanto ao lugar aonde so realizados os treinamentos, parece pouco mais este o quesito que apresenta o maior ndice de rejeio dentre as 9 (nove) questes que foram postas neste questionrio, 65% demonstram satisfao quanto ao ambiente e 24% dos pesquisados responderam estarem muito satisfeitos com o ambiente aonde so realizados os treinamentos da empresa.

A terceira questo esta relacionada aos dias em que acontecem os treinamentos que geralmente so nas segundas e quartas-feiras. O resultado est expresso no grfico 8.

3 Questo
Insatisfeito 2% Muito S atisfeito 20%

Satisfeito 78%

Grfico 8: 3a Questo: Como voc avalia os dias em que so realizados os treinamentos. Eles geralmente ocorrem nas segundas e quartas-feiras. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

O resultado apontou que apenas 2% do total de pesquisados se mostram insatisfeitos quanto aos dias em que so realizados os treinamentos, 20% disseram que esto muito satisfeitos e a ampla maioria respondeu est satisfeita com os dias em que so realizados os treinamentos, estes esto expressos por um percentual de 78% dos pesquisados.

O quarto quesito procurou avaliar se os horrios dos treinamentos os deixam, insatisfeitos, satisfeitos ou muito satisfeitos. O resultado ser ilustrado no grfico 14.

84

4 Questo
Insatisfeito 6% Muito Satisfeito 24%

Satisfeito 70%

Grfico 9: 4a Questo: Como voc avalia os horrios dos treinamentos, que geralmente tm incio s 07h e durao mdia de 1h. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

Conforme o grfico acima se v que a maioria se mostra satisfeita com os horrios que em termos percentuais est representada por 70%, j 24% demonstraram muita satisfao quanto aos horrios dos treinamentos que tm inicio as 7:00 h e durao mdia de 1:00 h e somente 6% dos pesquisados responderam no estar satisfeito com estes horrios.

5 Questo
Insatisfeito 2%

Muito Satisfeito 35% Satisfeito 63%

Grfico 10: 5a Questo: Como voc avalia os instrutores de treinamentos. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

O grfico 15 procura mostra como a equipe de vendas avalia os instrutores de treinamento. Segundo Macian (1987, p. 23) instrutor de treinamento aquele elemento que orienta a aprendizagem, desenvolvendo um projeto inicial.:

O instrutor deve ser um portador de qualidades tais como: ser um conhecedor seguro da matria, ter suscentabilidade para apreender os

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objetivos propostos na fase de planejamento, estar atualizado em relao a mtodos e tcnicas didticas etc. Mais importante, porm que assuma a posio de educador, auxiliando o aprendiz na busca do melhor caminho para a aprendizagem, caracterizada como um processo de mudana, dandolhe espao suficiente para desenvolver-se. (MACIAN, 1987, p. 23)

No grfico citado v-se que a maior parcela dos indagados demonstram satisfao quanto ao instrutor de treinamento estes esto representados por 63% do quantitativo, 35% deles dizem que esto muito satisfeitos com os instrutores e com apenas 2% aparecem os que demonstram insatisfao. A 6a Questo perguntou as equipes de venda, como so avaliados os recursos ou instrumentos utilizados durante a exposio dos treinamentos, citando como exemplo, Data Show, Flip-Chart, Cartazes, DVDs, etc. O resultado a esta questo est no grfico 16.

6 Questo

Insatisfeito 2%

Muito Satisfeito 39%

Satisfeito 59%

Grfico 11: 6a Questo: Como voc avalia os instrumentos ou ferramentas utilizadas para a aplicao dos treinamentos (Data Show, Flip-Chart, Cartazes, DVDs, etc. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

Conforme o grfico 16 Observa-se que 59% dos pesquisados esto satisfeitos com os recursos utilizados durante o treinamento, j 39% responderam est muito satisfeito com estes recursos e apenas 2% responderam no est satisfeito com o material que utilizado. Estes ndices reforam o que foi dito por Cavalho (2001, p. 63) que o emprego de recursos audiovisuais ou (RAVs) fundamental para o instrutor de treinamento, pois ilustrar melhor sua exibio Fortalecendo assim o nvel de entendimento e aprendizagem dos treinandos.

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A stima questo est ligada aos tipos de treinamento que so oferecidos pela empresa. Que esto divididos em sala de aula (comportamental e tcnico, alm de alguns treinamentos prticos) e os que so realizados fora da sala de aula mais especificamente no mercado (in loco), ou seja, em pleno exerccio da tarefa. O resultado obtido quanto a est questo foi:

7 Questo
Insatisfeito 4%

Muito Satisfeito 31% Satisfeito 65%

Grfico 12: 7a Questo: Como voc avalia os tipos de treinamentos adotados pela empresa. Treinamentos em sala de aula e no mercado (in loco) Fonte: dados da pesquisa, 2008.

Conforme o que ilustrado no grfico 12 v-se que 65% dos pesquisados responderam est satisfeitos com os tipos de treinamento adotados pela empresa, 31% responderam est muito satisfeitos com os treinamentos e ficando em 4% aqueles que optaram em responder que se encontram insatisfeitos com os tipos de treinamentos adotados por esta empresa.

Na pergunta seguinte, a equipe foi questionada quanto aos contedos destes treinamentos.

87

8 Questo
Insatisfeito 2%

Muito Satisfeito 35% Satisfeito 63%

Grfico 13: 8a Questo: Como voc avalia os contedos e matrias dos treinamentos da Coca Cola Guararapes Ltda. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

Ler-se que 63% do quantitativo demonstram satisfao quanto ao contedo dos treinamentos oferecidos pela empresa, j 36% disseram que esto bastante satisfeitos com estes contedos e a insatisfao aparece com apenas 2% do total de pesquisados.

E por fim, perguntou-se a equipe em estudo qual a influencia que os treinamentos tm sobre a sua atividade profissional? E o resultado ser expresso atravs do grfico 14.

9 Questo
Insatisfeito 2%

Muito Satisfeito 46%

Satisfeito 52%

Grfico 14: 9a Questo: Como voc avalia a influncia dos treinamentos em sua atividade profissional. Fonte: dados da pesquisa, 2008.

No Grfico 14 observa-se que 98 % dos questionados julgam que o treinamento influncia satisfatoriamente e muito satisfatoriamente a sua atividade profissional, estes esto

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representados pelos percentuais de 52% (satisfeito) e 46% (muito satisfeito), logo 2% responderam que no sentem que os treinamentos influenciam a sua atividade profissional. Este grfico, conjuntamente com os grficos 6, 12 e 13 confirmou o alto nvel de satisfao dos funcionrios da rea comercial quanto ao programa de treinamento oferecido pela Cia.

Com relao anlise qualitativa utilizou-se a entrevista concedida pela coordenadora do setor de treinamento comercial. No inicio da entrevista a coordenadora do CDN falou um pouco sobre o setor responsvel pelos treinamentos comercial da Coca Cola Guararapes, com que objetivo foi criado, e de como esta dividido. Segundo a mesma o CDN foi criado com o objetivo de desenvolver estratgias de treinamentos, capacitando e alinhando as equipes da rea comercial, distribuio e clientes dentro da qualidade, viso e focos da empresa, valorizando nossos produtos e servios, fortalecendo esprito de competitividade positiva em nosso mercado. Ela fala ainda que o setor esta sustentado em duas bases a primeira o CN (Centro de Negcios) responsvel pelos treinamentos voltados para clientes e seus respectivos funcionrios e o CD (Centro de Desenvolvimento) responsvel pelo treinamento e capacitao aos clientes internos, ou seja, as equipes j referenciadas no inicio desta entrevista. Em seguida ela foi questionada sobre como ela enxerga a evoluo dos treinamentos aos colaboradores da equipe de vendas de sua Cia. E como ela sente que estes treinamentos influenciam nos negcios da empresa. A coordenadora respondeu demonstrando graficamente fazendo uma relao proporcional dizendo que quanto mais a equipe treinada mais a empresa ganha em relao participao de mercado, que no grfico estar denominado por Share (Participao de mercado). O grfico esta ilustrada logo a seguir (grfico 15).

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Horas de Treinamentos x Share de Mercado

3715 Horas Treinadas Share

1975 1508 421 45,2 52,3 55,2 57,8

Grfico 15: Horas de treinamento versus Share de mercado. Fonte: Coordenadora do CDN.

Ela ainda foi questionada sobre como o CDN identifica as necessidades de treinamento das reas de interface. Assim respondeu a entrevistada, Atravs da analise dos analistas (instrutores) segundo ela a partir desta analise montado um planejamento anual. A necessidade por treinamento ainda pode ser identificada mediante a solicitao dos gestores das reas comercial e distribuio ou ainda mediante as novas estratgias traadas pela empresa. Nota-se que o setor no se baseia em princpios como os que foram referenciados no capitulo 3 (Levantamento de necessidades de treinamento) principalmente quanto aos instrumentos bsicos para efetuar o levantamento de necessidades, como por exemplo: Entrevistas, Questionrios e reunies com os seus respectivos pblicos-alvo.

Durante a entrevista foi pedido que ela fizesse um julgamento se os treinamentos hoje aplicados so para ela satisfatrios. Ela respondeu mais uma vez baseada em indicadores e disse considerando todos os nossos indicadores de desempenho e resultados, sim. Principalmente pelo grfico que foi exposto anteriormente, onde a quantidade de horas de treinamento relativamente proporcional ao desempenho de mercado da empresa Coca Cola Guararapes Ltda.

Ela ainda foi questionada a respeito de que se tudo que planejado posto em prtica principalmente no planejamento anual o qual foi citado anteriormente. A coordenadora assim respondeu: Nem sempre, pois como trabalhamos com reas diretamente ligadas ao mercado e sendo ele extremamente vivo. Temos que constantemente

90

est realinhando os nossos cronogramas considerando as prioridades de cada rea Ela completa dizendo Nesta rea impraticvel trabalharmos de forma engessada. O que foi dito por ela encaixasse perfeitamente com o que foi dito por Macian (1987, p. 44) no quinto captulo, neste o autor defende a questo de que a execuo do treinamento tem que ser algo flexvel, moldvel, no pode ser algo rgido.

necessrio que, sim, manter um acompanhamento sistemtico do andamento das atividades, a fim de corrigir os inevitveis desajustes que sempre ocorrem na prtica. No sem razo, de fato, que a flexibilidade tem sido sempre apontada como qualidade indispensvel a qualquer planejamento.

Perguntou-se ainda, quais os tipos de treinamento oferecidos pelo setor (CDN). A entrevistada retrucou dizendo, que os treinamentos oferecidos por so: treinamentos tcnicos, execuo de mercado, prticos (no mercado e em sala de aula) e comportamentais.

E por fim perguntou-se como o setor avalia o seu programa de treinamentos e ela respondeu dizendo que avaliado segundo o atendimento das expectativas de seu corpo executivo, ou seja, atravs do feedback vindo dos lideres de reas. Observa-se que no feito quase nenhum tipo de avaliao, a no ser pelas verificaes de aprendizagem que so aplicadas trimestralmente (dados obtidos atravs da observao direta). No utilizada nenhuma de forma efetiva as cinco modalidades de treinamento proposta por Carvalho (2001) no captulo 6 (Avaliao do treinamento). Segundo Carvalho (2001) a avaliao se da basicamente em cinco modalidades interdependentes e interligadas no processo de aprendizagem, a saber:

1. Avaliao do grau de reaes do treinando; 2. Avaliao do grau de aprendizagem do treinando; 3. Avaliao da conduta do treinando; 4. Avaliao do efeito; 5. Avaliao dos custos do treinamento.

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10 CONSIDERAES FINAIS

O trabalho se encerra trazendo consideraes a respeito de tudo aquilo que foi discutido, confrontando a teoria baseado na literatura, a qual foi evidenciada durante toda a fundamentao terica versus tudo o que foi coletado a partir da anlise e interpretao de dados expostos no tpico anterior. E principalmente responder se os mtodos e tcnicas de treinamentos adotados pela empresa Coca Cola Guararapes Ltda, realmente atendem suas necessidades. Elencam-se agora algumas consideraes baseado na fundamentao e na anlise e interpretao dos dados alm da observao direta:

1. Uma das concluses a de que a empresa em estudo e, principalmente o setor responsvel pelos treinamentos devem demonstrar e despertar em seus colaboradores, principalmente o seus lideres a importncia de que o treinamento um agente modificador e que se bem estruturado capaz de transformar atitudes negativas, baixo desempenho profissional em resultados significativos. Pois o treinamento auxilia o servidor a trabalhar com maior eficincia (CARVALHO 2001, p. 11), alm de demonstrar que o processo de treinamento algo contnuo e permanente. por isso que ele s vezes entra em descrdito, pois grande parte dos executivos esperam mudanas e resultados no curto prazo. E o processo educativo constitui-se, essencialmente, no permanente desenvolvimento dos indivduos atravs das experincias educativas que ele adquire durante toda a sua vida. (CARVALHO, 2001, p. 11). E por este motivo que a mudana e o resultado obtido atravs do treinamento s aparecem em mdios e longos prazos.

2. Atravs da observao conclui-se ainda que o levantamento de necessidades se da de forma genrica e principalmente aps fatos que necessitam de aes corretivas e no preventivas. Esta fase deve ser encarada de acordo com tudo que foi reverenciado no capitulo 3. A empresa pode evitar assim aumento no turnover e aumento da satisfao de seus colaboradores, j que ela ter treinamentos mais direcionados e especficos.

3. Como j citado no levantamento de dados, proporcionar aos treinandos em estudo um ambiente favorvel a prtica do ensino (grfico 12), assim como acontece na unidade

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matriz em Jaboato dos Guararapes, Pernambuco, onde contam com uma rea destinada a prtica do ensino e execuo de mercado, com ponto-de-venda simulado (PDV simulado).

4. O setor tambm avalia a eficincia de seus mtodos de treinamento atravs apenas da observao de nmeros obtidos por pesquisas de share e outros indicadores que podem ou no estar ligados diretamente com um melhor desempenho operacional. Podendo neste caso levar em considerao mtodos de avaliao apontados no capitulo 6 (Avaliao do treinamento). O que poder melhor mensurar a eficincia e eficcia dos treinamentos.

5. Constatou-se atravs da aplicao e anlise de questionrios junto equipe de vendas que os mtodos e tcnicas de treinamento so tidos como satisfatrios uma vez que foram respondidas questes relativas aos nveis de satisfao sobre os tipos de treinamentos aplicados, seus horrios, dias e circunstncia, alm dos instrumentos, mdulos (contedos) e instrutores de treinamento.

6. Verificou-se ainda e segundo analises dos dados principalmente por aqueles que foram expostos no grfico 15, que os mtodos e tcnicas de treinamentos hoje adotados realmente atendem aos objetivos da Cia alm de demonstrar eficcia quanto satisfao e aplicabilidade no exerccio da funo (Grfico 14). No entanto conclui-se ainda que a rea deva aumentar o seu leque de treinamentos e no se limitar apenas em treinamentos tcnicos, execuo de mercado, prticos e comportamentais. Assim como sugere o captulo 4, mais especificamente em mtodos e tcnicas de treinamento. E mesmo que os funcionrios e gestores j estejam satisfeitos com o programa de treinamento importante ainda realizar treinamentos mais detalhados no que se refere aos mdulos de treinamento quanto ao portflio de produtos, a empresa em que trabalham a concorrncia e principalmente os seus clientes assim como sugere Cobra (1994) no capitulo 7 (observao direta).

Enfim investir em treinamento acima de tudo antecipar-se ao novo, ao inesperado, principalmente em tempos de globalizao onde s se destacam aqueles que esto mais bem preparados.

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REFERNCIAS

AMARO, Ana et al. A arte de fazer questionrios. [s.l. sn.]. disponvel em:< http://www.jcpaiva.net/getfile.php?cwd=ensino/cadeiras/metodol/20042005/894dc/f94c1&f= a9308>. Acesso em 11 de abril de 2008. CARVALHO, Antnio Vieira de. Treinamento: princpios, mtodos e tcnicas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. CAVALCANTE, Andr Murilo de Souza. Treinamento como ferramenta estratgica para o crescimento organizacional. [s.l. sn.]. disponvel em: <http://www.novomilenio.br/foco/1/artigo/4_Artigo_TreinamentoANDRE.pdf>. Acesso em: 3 mar. 2008. COBRA, Marcos. Administrao de vendas. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1994. COCA COLA GURARAPES, [s.l. sn.]. disponvel em: <http://www.cocacolagr.com.br/quem_somos.asp>. Acessado em 10 de abril 2008 s 19:00 hs. COCA COLA BRASIL, [s.l. sn.]. disponvel em: http://cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?primeiro=1&item=1&secao=7&conteudo=48&qtd _conteudos=7 Acessado em: 10 de abril de 2008 as 16:35 hs. DAVIES, K. Ivor et al. A organizao do treinamento. So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1976. DENCKER, Ada de Freitas M. Mtodos e tcnicas de pesquisa em turismo. So Paulo: Futura, 1998. FERREIRA, Paulo Pinto. Treinamento de pessoal: O tcnico-pedagogico do treinamento. 3.ed. So Paulo: Atlas, 1979. GIL, A.C.. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo, Atlas 1989. MACIAN, Lda Massari. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: temas bsicos de educao e ensino. So Paulo: EPU, 1987. OLIVEIRA, Nefita Maria de; VANALLE, Rosngela Maria. Treinamento como dimenso competitiva das organizaes. Revista de Cincia e Tecnologia. [s.l. sn.] nov. 1999. disponvel em: <http://www.unipe.br/phpg/editora/revistaspdf/rct14art09.pdf>. Acessado em: 3 mar. 2008 as 15:45 hs. ROCHA, Ruth. Minidicionrio Ruth Rocha. So Paulo: Scipione, 2001.

94

SILVEIRA, Caius Marcellus Reis. Populao (Universo) e amostra. [s.l. sn.]. disponvel em:
http://www.facomp.edu.br/corpodocente/caius/Metodologia%20Cientifica/POPULA%C7%C3O%20E% 20AMOSTRA.doc>. Acessado em 11 de abril de 2008 as 14:20 hs.

SHMID, Alosio Leoni, < http://burle.arquit.ufpr.br/~alschmid/TA053/TA053_07_2005.ppt>. <http:// www.babylon.com/definition/observa%C3%A7C3%A3o_Direta/Portugues> Acessado em: 21 de maio de 2008 as 23:40 hs.

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APNDICE

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Apndice A - Questionrio primeira parte.

CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA UNIP PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS DA EMPRESA COCA COLA GUARARAPES LTDA.

Favor responder o questionrio abaixo para que possamos traar o atual perfil do vendedor da Coca Cola Guararapes Ltda. No ser necessria a sua identificao e suas informaes sero mantidas sob o mais absoluto sigilo. Pois as dados aqui contidos serviro apenas para o TCC (Trabalho de concluso de Curso) do aluno Anderson Pimentel Ferreira do Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP. Agradecemos a sua colaborao para a elaborao deste trabalho!

1. Sexo: Masculino 2. Idade: de 20 a 25 anos 3. Estado Civil casado Solteiro de 26 a 30 anos de 31 a 40 anos Mais de 40 anos Feminino

4. Quanto tempo voc tem de empresa? Menos de 1 ano Mais de 5 anos Entre 1 ano e 2 anos Entre 3 a 5 anos

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Apndice B - Questionrio segunda parte. CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA UNIP PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

Questionrio Como voc avalia? 1. O treinamento oferecido pela Empresa Coca Cola Guararapes Ltda. Insatisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio

2. O ambiente (moblia, salas etc.) onde so realizados os treinamentos? Insatisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio

3. Os dias em que so realizados os treinamentos. Eles geralmente ocorrem nas segundas e quartas-feiras. Insatisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio

4. Os horrios dos treinamentos, que geralmente tm incio s 07h da manh e durao mdia de 1h. Insatisfatrio 5. Os instrutores dos treinamentos. Insatisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio

6. Os instrumentos ou ferramentas utilizadas para a aplicao dos treinamentos (Data show, flip-chart, cartazes, DVDs etc.). Insatisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio

7. Os tipos de treinamentos adotados pela empresa. Treinamentos em sala de aula e no mercado (in loco). Insatisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio

8. Os contedos/matrias dos treinamentos da Coca Cola Guararapes Ltda. Insatisfatrio Satisfatrio Muito Saisfatrio

9. A influncia dos treinamentos em sua atividade profissional. Insatisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio

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10. Sugestes: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Obrigado! Voc acaba de contribuir de forma significativa para a elaborao deste trabalho.

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Apndice C Entrevista semi-estruturadas junto a Coordenado do CDN. CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA UNIP PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

Entrevista com Rosngela Ferreira Coordenadora do Centro de Desenvolvimento de Negcios CDN.

1. Fale sobre o Centro de Desenvolvimento de Negcios CDN.

2. Fale da evoluo dos treinamentos para a fora de vendas na Coca Cola Guararapes Ltda. E como os treinamentos influenciam os negcios da empresa?

3. Como o setor identifica as necessidades de treinamentos?

4. Em sua opinio os treinamentos hoje aplicados pela equipe de treinamentos (CDN) so satisfatrios?

5. Tudo que planejado por sua equipe posto em prtica? E trazem o retorno esperado?

6. Quais os tipos de treinamentos oferecidos pelo setor?

7. Como o CDN avalia seu programa de treinamento?

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Apndice D - Organograma do CDN Centro de Desenvolvimento do Negcio

Fonte: Pimentel, 2008.

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ANEXOS

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Anexo A - Logomarca da Coca Cola Guararapes Ltda.

Figura 11: Logomarca da Empresa Coca Cola Guararapes Ltda. Fonte: www.cocacolagr.com.br

Anexo B - Realizao de treinamento no Centro de Desenvolvimento de Negcios - CDN Negcios CDN.

Foto 1: Realizao de treinamento no Centro de Desenvolvimento de Negcios CDN. Fonte: www.cocacolagr.com.br

103 Anexo C - Foto, rea externa da unidade de Joo Pessoa

Foto 2: rea externa da unidade de Joo Pessoa PB. Fonte: www.cocacolagr.com.br

Anexo D - Foto, rea externa da unidade de Campina Grande.

Foto 3: rea externa unidade de Campina Grande PB. Fonte: www.cocacolagr.com.br

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Anexo E - Foto, rea externa da Matriz em Jaboato dos Guararapes.

Foto 4: rea externa da Matriz em Jaboato dos Guararapes. Fonte: www.cocacolagr.com.br

Anexo F - Organograma da empresa at o corpo diretivo.

Figura 12: Organograma da empresa at corpo diretivo. Fonte: www.cocacolagr.com.br

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Anexo G - Home Page da Coca Cola Guararapes Ltda.

Figura 13: Pgina inicial do site da empresa. Fonte: www.cocacolagr.com.br

Anexo H - pontos-de-venda simulado, localizado em JG.

Foto 5: PDVs simulados no CDN em Jaboato dos Guararapes PE. Fonte: www.cocacolagr.com.br

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Anexo I - Poltica, misso e viso da Coca Cola Guararapes Ltda.

Figura 14: Poltica de Gesto Integrada (SGI), Misso e Viso da Coca Cola Guararapes Ltda. Fonte: www.cocacolagr.com.br

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Anexo J - Marcas fabricadas e representadas pela Coca Cola Guararapes Ltda.

Figura 15: Marcas fabricadas e representadas pela Cia. Fonte: Pimentel, 2008.