TEMA 1 Ciencia econmica de empresa Principios generales

Ppio. Productividad Relacin Outputs con Inputs Ppio. Economicidad Relacin valor Outputs con Inputs Ppio. Rentabilidad Relacin resultado-capital Ppio. Equilibrio Interno Ppio. Innovacin Productos nuevos Ppio. Crecimiento

Economa de la empresa: Ciencia Social que tiene por objeto el estudio microeconmico de la empresa.

2. La empresa. Introduccin
Satisfacer nuestras necesidades. La sociedad asigna a la empresa de crear o aumentar la utilidad de los bienes, para lograr objetivos que los individuos aisladamente no pueden alcanzar. 2 clulas econmicas: Unidades econmicas de produccin Crean utilidad Unidades econmicas de consumo Destruyen utilidad Empresa: Conjunto de factores productivos coordinados cuya funcin es producir y cuya finalidad viene determinada por el sistema de organizacin econmica en que se halle inmersa.

3. Funciones Empresa.
Funciones bsicas: Funcin direccin, coordinacin, direccin y control de procesos productivos Funcin de descuento o anticipo del producto obtenido. Funcin de asuncin del riesgo inherente a la actividad econmica Funcin Social(Contribuyendo al progreso y desarrollo)

4.Elementos Empresariales
2 Grandes grupos: Factores Pasivos(tierra y capital) Capital financiero Capital Tcnico Duraderos No duraderos Factores Activos (capital humano) Propietario de capital o Socios nimo de control Simples Inversores Administracin o directivos Empleados o trabajadores Elementos Inmateriales La imagen pblica Know-how Cultura de la empresa

5.- Tipos de Empresas

Segn naturaleza de la actividad economica Sector Primario Sector Secundario Sector Terciario Segn la propiedad o tituralidad del capital Empresas privadas Empresas publicas Empresas Mixtas Segn tamaos Grandes (>250 empleados) Medianas Pequeas Segn ambito Empresas Nacionales Multinacionales Segn el objetivo al que se dedique Sociedades civiles Sociedades Mercantiles Empresario Individual Sociedad Colectiva Sociedad Comaditaria Sociedades Capitalistas SL.(Participaciones) SA.(Acciones) Mutualistas

Empresa individual
Una sla persona aporta todo su capital. Asume toda la responsabilidad, responde con todo su patrimonio Se distinge entre: Empresario individual Artesanal. Empresario individual Diferenciada Ventajas: Plena libertad para dirigir el negocio Fcil de constituir Incovenientes: Empresario responde con todo su Patrimonio Baja formacin en Administracin

Sociedad Colectiva
Sociedad Personalista, mismos derechos y obligaciones Responden con tods los bienes Razn social: Nombre de todos, algunos o uno.

Sociedad Comanditaria
Uno o varios socios aportan el capital a un fondo comn. 2 tipos de socios: Colectivos Aportan capital y lo gestionan Comanditarios Aportan capital solamente N mnimo de socios: 2

Sociedad de Resposabilidad Limitada

Lmite de responsabilidad de los socios por las deudas sociales a las cantidades aportadas. Capital dividido en participaciones N mnimo de socios: 1

Sociedad Annima
N de socios elevados Carcter de sociedad capitalista Capital dividido en acciones: Nominativas Al portador Responsabilidad del socio limitada a su aportacin

Sociedad Laboral
Responsabilidad limitada al capital aportado Un mnimo del 51% del capital social debe estar en manos de sus trabajadores, no pudiendo ningn socio poseer ms del 25% del capital social. 2 tipos de socios: Trabajadores Aportan capital y trabajo No trabajadores Slo capital

Empresa Publica
Bajo el control de Administracin Publica Propositos pblicos Actividades mercantiles

7. Analisis Trabajo directivo

Cualquier actividad de un administrador engloba, planificacin,organizacin, direccin y control. Planificacin Saber donde queremos ir De que forma Organizacin Estabecimiento del armazn, material y humano. Liderazgo Influir en las personas para que aporten su mximo esfuerzo. Control Verificar actividades para deteccin correccin de desviaciones.

TEMA 2 Principales Teoras de administracin

Concepto de Organizacin : Institucin Social o grupo Accin y efecto de organizar Punto de vista de la ciencia de la administracin

Administracin VS. Organizacin Administracin Incide sobre aspectos directivos y tcnicos Organizacin Incide en los aspectos humano, cultural y politico de la empresa

Escuela Clsica
Surge como respuesta a los problemas generados por la revolucin industrial. Los primeros trabajos se deben a: Taylor Escuela de la administracin cientfica Fayol Teora clsica de la administracin Determina el panorama administrativo

Escuela Clsica(Taylor)
Poder de la administracin cientifica Primera etapa: Shop Management estudios de tiempos y movimientos Postulados principales Existe una forma ptima de actuar La motivacin del hombre para trabajar es exclusivamente econmica Principio de la administracin Cientfica Objetivo: Compatibilizar propiedad empresarial y trabajadores Principios: Remuneracin basada en productividad Seleccin cientfica de los trabajadores Medida y divisin del trabajo Fue mal entendida y aplicada Seguidores: Gantt, Gilberth, Cook, Ford Se sustituye por la Administracion Tecnolgica del trabajo.

Escuela Clsica(Fayol)
Administration Industrielle et Gnralle (1916) nfasis de la estructura que debe tener la empresa para ser eficiente Define unos principios administrativos y unas funciones empresariales Existe un modelo ideal de organizacin y una leyes de funcionamiento. Racionalidad.

Seguidores: Gulick, Urwick,Mooney y Reiley

Modelo Burocrtico
Se echa en falta una teora de la administracin slida y amplia. Surge la teora de la burocracia, inspirada en Max Weber. Burocracia: Estructura organizativa basada en la racionalidad, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible. Escuela de Relaciones humanas El nfasis de las tareas se sustituyen por el nfasis de las personas Punto de partida: experiencia de mayo Relacin Iluminacin-Productividad segn taylor Prolongacin de los experimentos (fatiga,acidente..etc) Trabajo como actividad

Escuela de Relaciones humanas

El nfasis de las tareas se sustituyen por el nfasis de las personas Punto de partida: experiencia de mayo Relacin Iluminacin-Productividad segn Taylor Prolongacin de los experimentos (fatiga,acidente..etc) Trabajo como actividad de grupo Reconocimiento, seguridad y grupo determinan, rendimiento y moral de los trabajadores Colaboracin Planificada Del homo economicus al hombre social Criticas: Exceso optimismo sobre eficacia de grupo Secuencia temporal de satisfaccin de necesidades Conducta emotiva del obrero y lgica del empresario Motivacin de los estudios: el rendimiento y el no trabajar

Enfoque Decisional
Engloba Teora de la decisin Teora Matemtica de la administracin.

Establece que existe un mtodo objetivo para llegar a la solucin deseada.

TEMA 3 Recursos Humanos

Taylorismo Buscaba la manera ptima de realizar cada tarea, de manera que el trabajador, reduciendo su esfuezo fisico y mental, pudiese aumentar el maximo su produccin(Mayor eficiencia).

Direccin de personal
Servicios sociales Estudios del trabajo Relaciones Industriales Relaciones humanas Legislacin laboral

3.- Nueva direccin de RHH.

Resumen
1. Concepcin tradicional, lo social y lo econmico se declaran incompatibles 2. Concepcin Renovada , se asiente y se afirma una verdadera sinergia entre lo social y lo econmico. Los RRHH son aquellas condiciones que poseen las personas y que estn en disposicin de utilizar como participantes la empresa

Principios RRHH
La raz del xito reside en el compromiso de la empresa. Todas las personas de la organizacin deben ser tratadas con recpeto y dignidad para alcanzar el compromiso Resultados se consiguen a travs de las personas. Etc Individualizaron no debe referirse exclusivamente a prestaciones salariales, sino que debe englobar: Principio Diferenciacin: No todos sirven para lo mismo ni se les debe exigir igual. Principio Pluralismo: Hay muchas maneras de trabajar Calidad versus cantidad Principio de integridad

TEMA 4
Liderazgo Motivacin, y comunicacin
Planificacin De donde estamos a donde queremos llegar Organizacin Liderazgo Direccin Liderazgo, Motivacin y comunicacin Control. Liderazgo: Proceso Interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus empleados Proceso de estimulacin y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia un determinado objetivo. El objetivo primordial es la integracin de las necesidades individuales y los objetivos de la organizacin, adems de cohesionar a los individuos en el proyecto comn de la organizacin.

Personalidad del lder...

Utilizar el poder con efectividad y responsablemente. Favorecer o inhibir los deseos y necesidades Inspirar a los seguidores para que apliquen todas las habilidades en un proyecto.

Hablar de liderazgo Formar e informal Formal: Aquel que ejercen las personas en relacin con un puesto de autoridad formal que ocupan dentro de una jerarqua Informal: Desempeado por determinadas personas por sus habilidades, conocimientos o recursos particulares que satisfacen las necesidades de otros.

Teora enfoques:
En funcin de las caractersticas del lder o personalidad En funcin de comportamiento. Segn contingencia. Segn caractersticas: El lder nace y no se hace. Segn Enfoques (carcter y condiciones) No se pueden concretar las caractersticas asociadas al lder Comportamiento: Especifica conductas Distingue entere lideres orientados a la tarea y orientados a al empleado. Estilos direccin asociados: Explotador -Autoritario Benevolente-Autoritario Consultor Participativo Segn Contingencia: Sus atributos personales Factores contingentes o situacionales Interaccin entre factores y personas Elementos de la situacin de trabajo que ayudan a determinar el liderazgo Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo Estructura de la tarea El poder de posicin o del puesto Modelo de Fiedler No hay modero nico de liderazgo eficiente. Teora de la trayectoria-meta (evans y house) Se fomenta en la teora de las expectativa -->El propsito del lder consiste en fija las metas El estilo que mas motiva depende del tipo de recompensa deseada por los empleados. Factores Caractersticas subordinados Ambiente de trabajo

Conclusiones
ninguna teora es capaz de explicar por si sola la complejidad de la relacin lder-equipoFomento grupal,necesario que existe un objetivo comn. Confianza,credibilidad, Visin, objetivad, Cambios etcSer lder y seguidor no son polos opuestos todos los lderes son a su vez seguidores-

La motivacin
Inters Conocer las razones por las que las personas quieren o no colaborar en un trabajo. Esquema de Donnel Gibson e Inenceuchj

Necesidad Insatisfecha Satisfaccin de la Necesidad Conducta orientada hacia una meta

Teora de contenido o Satisfaccin

Planteamiento clsico Modelo de Masllow Teora de atkinson y Melellando Teora de Herzberq

Clsico o Mecanicista
nsita el problema de la motivacin humana a una estimacin econmicas Decidir en cuanto se debe retribuir al trabajadores

Mtodo de Masllow
Todo ser humano tiene niveles de necesidades 1 necesidad de tipo supero solo se activa cuando se hayan satisfecho las necesidades inferiores Tipos Auto realizacin Auto estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

Teora de Atkinson y Maclellenol:

De persona Logro Poder Afiliacin con otros Tiene aplicacin inmediata en el campo empresariales

Teora de herberg
Satisfaccin Funcin de los factores motivadores. Satisfaccin Funcin de los factores higinicos. Afirma que lo contrario de la satisfaccin es la no satisfaccin. Teora de la expectativa Segn Vroon, un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le permiten alcanzar una meta. La motivacin depende: Del valor asignado al resultado de sus esfuerzos Seguridad de conseguir ese resultado.

Teora del equilibrio

Considera como factor esencial la evaluacin que el sujeto realiza de la recompesa recibida, con respescto a la que: l aporta Lo que estn recibiendo otros individuos. El que se encuentra mal recompensado reduce su aportacin . Para que las recompensas sean motivadoras, deben ser justas y equilibradas. Son tcnicas motivadoras Dinero Participacin Enriquecimiento del trabajo

Comunicacin
Transmisin de informacin de emisor a receptor Roles directivos Rol monitor Rol Difusor Rol Portavoz Comunicacin conlleva Desarrolla idea Codificacin Transmisin Recepcin Decodificacin Uso 3 flujo a nivel organizativo C. descendente C. cruzada Comunicacin Formal Informal

TEMA 5 Anlisis, diseo y adaptacin de los puestos de trabajo Anlisis de los puestos
Se realiza sobre los puestos existentes en la empresarial las operaciones asignadas a una persona constituye una tarea Definicin : Proceso que determina las tareas que componen un puesto de trabajo y de las habilidades conocimientos, capacidades y responsabilidades por su ejercicio En funcin de las tareas se establecen las caractersticas de las personas que lo desempee

Los objetivos de esta-tcnica (empleada por RRHH)

Establecimiento de todas las tareas de una persona Determinacin de requisitos personales y requerimientos profesionales. Precisin de las condiciones fsicas Actividades para las que se es preciso adquirir habilidades

Anlisis Puestos Se dividen en 4 partes

Identificacin del puesto Nombre unidad Denominacin Misin del puesto Sobre qu Qu De a cuerdo a qu Para qu Descripcin de tareas Datos complementarios

Descripcin de las tareas es una relacin detallada de

lo que se como se porque se

Respecto a la periodicidad
1. 2. 3. 4. 5. 6. Actividades Normales Diariamente Actividades peridicas Z Cada semana, mes.. Actividades Ocasionales--> circunstancialmente.

Especificaciones del puesto

Exigencias Mentales Exigencias fsicas Formacin Responsabilidades Condiciones de trabajo De la fuente (1998) resalta que el diseo de puestos incide en 3 caractersticas del puesto Alcance o especialidad horizontal Profundidad o especializacin vertical Relaciones con otros puestos de trabajo

Modelo de las caractersticas del trabajo

Estados Psicolgicos Crticos Que el trabajador considere que su trabajo es importante Que el trabajador se sienta responsable del resultado obtenido Que el trabajador tenga conocimiento de los resultados de su trabajo

Dimensiones Bsicas del trabajo

Variedad (V) de capacidades o tareas que desarrolla Identidad(I) del trabajo Simplificacin (S) del trabajo

Un trabajador puede experimentar que es personalmente responsable de los resultados de su trabajo mediante la autoestima(A). Un trabajador puede conocer los resultados de su trabajo si existe retro informacin sobre el mismo

Potencial Motivador del puesto de Trabajo (PMP) PMP=(V+I+S)/(3xAxR)

TEMA 6 Valoracin de puestos de trabajo y Remuneracin PMP=(Importancia + Variedad + Signigficacin) x Autonoma x Retroalimentacin de resultados Importancia Razn de que un puesto de trabajo est mejor remunerado que otro se debe a
Responsabilidad Peligrosidad En que grado o qu medida? Quien y con que criterios lo a decidido? Por que se dan diferencias salariales y no otras

Emergentes

Definicin del concepto Valoracin de tareas Mtodo Sistemtico determina caractersticas de los puestos de trabajo Independiente de la persona que ocupa un puesto

Jerarquizacin
Director General Ventas Administrador Secretario

Mtodos de Valoracin
Cualitativos: Jerarquizan puestos de trabajo en base a clasificaciones Cuantitativos Sistema de puntuacin Factores Sistema Factores comparables

TEMA 7 Sistemas de remuneracin Calculo de retribuciones ( 2 niveles de decisin)

General: Estrategia retributiva de la empresa frente a la competencia Individual: Respecto a ciertos elementos profesionales de cada trabajador

Persigue que la retribucin se adecue a:

Nivel general de la zona Importancia del puesto Esfuerzo y rendimiento profesional.

Factores
1. Mercado de Trabajo Los empresarios pagan mas si escasea la oferta de un trabajo concreto. Determina: Tope mnimo por debajo del cual se puede contratar Tope mximo para no perder capacidad de competencia Posicionamiento bajo Alto 2. Coste de la vida Se debe a contemplar el poder adquisitivo,sobre todo la inflexin. Se pone en duda la fiabilidad del IPC Relacin entre salarios e inflacin causa de debate 3. Restricciones legales Nos regimos por el salario mnimo interprofesional Se cita Recomendatorios Gubernamentales Negociaciones del sector pblico Impuestos laborales

Mayora paices legislacin laboral detallada.

Sistemas de Jerarquizacin
Inconvenientes: Valoracin de muchos puestos Ventajas: Sencillez bajo Coste Perteneca a grupos profesionales

Sistemas de clasificacin
mejora lo anterior Distintos sistemas de clasificacin descripciones de nivel encogen a un comit de valoracin el cul se encarga a un comit de valoracin el coloca los distintos puestos de trabajo ventajas Reduce e peligro de subjetividad Inconvenientes Dificulta en definir rasgos puesto distintas categoras No cuantifica diferencias

Fiabilidad y validez

M Cuantitativos
Compuestos por una serie de factores comunes a todos homogneos

Mtodo de puntuacin de factores

Mtodo mas utilizado sencillez y exactitud resultados Descompone cada puesto en componentes, asignadles un valor numrico. FASES 1. Determinar puestos a valorar 2. Anlisis puestos a valorar 3. Seleccin de factores comparables 4. Definicin Factores 5. Definir grados de cada factor 6. Determinar valor ponderado de cada factor 7. Asignar valor numrico a cada grado 8. Manual de valoracin

Mtodo Factores
Combinacin de las 3 anteriores expuestos--> Resultado final es la retribucin del trabajador FASES 1. Eleccin factores importantes del puesto a valorar 2. Escoge un n de puestos de trabajo 3. Comit de valoracin jerarquiza los puestos 4. Asigna retribucin asignada a cada puesto 5. Elaboracin de tabla de comparacin de factores 6. Comparacin de factores 7. Determinar el valor total de cada trabajo.

d) La fuerza sindical Volumen de salarios aumenta cuanto ms fuerte es el sindicato Reivindicaciones: Subidas salariales Mejoras en lascondicioes de trabajo Constituyen un poderoso grupo de presin en el campo poltico

e) Cambios tecnolgicos Factores tradicionales pierden su importancia a medida que las empresas se mecanizan

f) Capacidad de pago de la empresa Exige compatibilizar los objetivos de maximizar el beneficio y mantenerse y crecer como entidad

2. Estructura salarial
Lnea de tendencia Detectar las desviaciones salariales que se producen en ciertos puestos de trabajo, lo que nos dar una idea de la magnitud de los ajustes a realizar

3. Establecimiento de la estructura salarial

Se agrupan puestos de trabajo en un nmero reducido de rangos, en cada rango Puestos con puntuaciones similares Mtodos de las escalas simples Se parte de la lnea de tendencia de los salarios base, se determina el nmero de amplitud de los rangos y se halla el salario medio que corresponde a cada uno de ellos. Mtodo de cajas salariales Los problemas pueden suavizarse fijando un tope por encima y otro por debajo del salario (Fijando un intervalo slo para cada rango)

4. Niveles individuales de retribucin

Hemos establecido el nivel salarial externamente competitivo Existe una razonable equidad extrna An falta un 3er requisito Retribucin motivadora

TEMA 8 Estrategia y planificacin

Procesos y planificaciones: Tomar conciencia del problema Establecimiento de objetivos Anlisis de contingencias Definicin de lneas alternativas Evaluacin de alternativas Seleccin de una alternativa Formulacin de planes derivados Presupuestacin

Tipos de planificacin Segn orientacin temporal Planificacin reactiva Planificacin inactiva Planificacin preactiva (De futuro a presente) Planificacin interactiva (De presente a futuro)

Segn el plazo Corto (< 1 ao) Medio ( entre 1 y 3 aos) Largo (> 3 aos) Segn mbito Planificacin estratgica Planificacin tctica u operativa Segn uso Permanente De un slo uso

Estrategia y planificacin estratgica Necesidad de una actitud estratgica: Procede del griego clsico Estrategos (Arte de la guerra) Hoy da: Actitud directiva que se anticipa al cambio dando respuestas rpidas. Se pone de moda en los 60 cuando se requieren actitudes preactivas ante un entorno cada vez ms dinmico y complejo.

Concepto de estrategia Estrategia: Modelo donde se plasman las misiones, objetivos o metas a cumplir Es un plan, una gua para abordar una situacin especfia (Mintzberg) Se elabora antes de las acciones a aplicar Desarrollo consciente y con propsito Es la adaptacin a largo plazo de una empresa a su entorno. (Daz de Castro)

FASES

Caractersticas de la direccin estratgica Incertidumbre Complejidad Conflictos La direccin estratgica se compone de: Proveedores Competencia potencial Sustitutos Compradores Competidores en la industria, rivalidad entre ellos.

Estas son las 5 fuerzas que guan la competencia industrial Una forma muy utilizada de integrar de forma estructurada los anteriores anlisis y el problema estratgico es la denominada matriz DAFO Estudio del entorno genrico Amenazas/Oportunidades Estudio del entorno especfico Fortalezas/Debilidades Anlisis interno Recursos, capacidades y posesin de la empresa frente a la competencia

Recursos y capacidades Escasez Relevancia Durabilidad Transferibilidad Imitabilidad Sustituibilidad Complementariedad Apropiabilidad

Implicaciones estratgicas Formular y elegir una estrategia basada en los recursos y capacidades ms valiosos. Otros modelos de anlisi interno Anlisis funcional rea comercial, produccin, financiera, tecnolgica, de RRHH y de direccin y organizacin Anlisis de la cadena de valor Considera el negocio como suma de actividades para el desarrollo y comercializacin del producto. La cadena de valor se refuerza en cada eslabn: Aprovisionamiento Operaciones Distribucin Actividades de apoyo

Estrategias competitivas genricas: Liderazgo de costes Aprovecha Economas de escala Efecto experiencia Precio Elevadas inversiones Rigidez Diferenciacin Necesita Habilidad comercial Reputacin Obtiene Lealtad de los clientes Menor sensibilidad al precio Alta segmentacin o enfoque Especializacin Grupo de compradores Segmento de la lnea de productos Mercado geogrfico

Estrategias basadas en el ciclo de vida Introduccin, crecimiento, madurez y declive

TEMA 9 Decisiones empresariales

Concepto de decisin mplica existencia de ms de una alternativa de accin. Persigue una meta. Proceso de decisin Tomar la decisin Llevala a cabo El camino seguido marca el futuro A veces es difcil tomar decisiones Existen varios procesos de tomas de decisiones

Percepcin del problema Deduccin de 1 hecho que perturba la marcha hacia la consecucin de las metas

Factores: Existencia real del problema Conocimiento por el decisor Motivacin del decisor para actuar Tener capacidad de comprometer recursos Necesita estar bien informado.

Definicin del problema Identificamos la manera precisa Peligros a esquivar Tendencia a definir el problema en trminos de solucin propuesta Tendencia en concentrarse en metas estrechas Tendencia a diagnosticar el problema segn sntomas

Definicin de criterios de decisin Definir las perspectivas o bases en las que basar la seleccin de alternativas El criterio podr ser uno o mltiple.

Generacin de acciones viables Son soluciones viables para resolver un conflicto Es esencial Se puede basar en la experiencia

Evaluacin de acciones viables Puede diferir en la metodologa a emplear Condicionada por: Limitacin de recursos Acceso a la informacin pertinente Tipo informacin manejada

Seleccin de acciones viables Accin que mejor responda a las necesidades que plantea el problema 2 bloques: 1: Tcnicas Cuantitativas Bsicas 2: Tcnica de ayuda a la decisin

Implantacin y control xito final al resolver un problema

3. Tipos de decisiones
Decisiones: Conscientes Irrelevantes De revelancia Aplazables Semiestructuradas No estructuradas Urgentes Inconscientes

3 Grandes tipos de problemas: Estructurados Las opciones son conocidas Las consecuencias son conocidas Preferencias claras y constantes No estructurados Falta definicin precisas Datos incompletos y equvocos Datos se modifican con el tiempo Semiestructurados Situacin intermedia Herbert Simon distingui dos grupos de decisiones Programadas: Encarar hechos, ya han ocurrido antes y su nueva aparicin es algo previsto. No programadas: Dilemas ya conocidos

4. Enfoques: Decisin y racionalidad

Complejidad en la toma de decisiones: Pluralidad de puntos de vista Heterogeneidad Imprecisin Ponderaciones Datos cuantitativos y cualitativos Incosistencia de preferencias Subjetividad Modelizacin Negociacin Hermmaientas para representar los problemas decisionales: Matriz de Decisin rbol de decisin

5. Criterios de decisin

Criterios de decisin en un entorno de incertidumbre: Criterio de Laplace Criterio optimista Criterio pesimista Criterio optimismo parcial de Hurwicz Criterio de Savage o mnimo pesar

TEMA 10 El subsistema de produccin

Introduccin (Conceptos bsicos) Valores (econmicos) Bienes (econmicos) Servicios Bienes libres Escasez Bienes escasos Producir/utilidad Transformacin Actividades econmicas productivas Produccin en sentido: Genrico, especfico y resultado.

Entradas(Inputs) Proceso de produccin Salidas (Outputs) Entradas (Inputs)...

Entradas (Inputs) Creativos (I+D) Dispositivos(Mano de obra, m. prima,etc.) Elementales

Proceso de Produccin

Salidas (Outputs) Bienes Servicios

Tecnologa (Maquinaria, Concimientos tcnicos)

Conceptos y elementos del subsistema Es el que desarrolla la actividad productiva en sentido especfico. Factores de produccin: Controladores / No controladores Creativos / Dispositivos / Elementales Naturaleza / Variabilidad (fijos y variables) Tcnica de produccin Tecnologa Funcin de produccin

Objetivos del subsitema de produccin La direccin de la produccin es la que toma las decisiones con los objetivos de: Ecicacia / Eficiencia tcnica o econmica Valor producido / Valor Inputs Coste / Calidad / Fiabilidad o Confiabilidad / Capacidad de adaptacin o flexibilidad / productividad

4. Tipos bsicos del proceso de produccin

Proceso productivo Procedimiento de transformacin de unos elementos determinados en un producto especfico, mediante una actividad humana, usando instrumentos de trabajo. Segn la extensin temporal Produccin continua Produccin Intermitente Segn gama de productos obtenida Produccin simple Produccin mltiple Independiente Compuesta Alternativa Segn configuracin del proceso productivo Produccin por talleres Produccin en cadena Produccin en posicin fija Segn forma en que satisface la demanda Produccin para mercado o almacn Produccin sobre pedido o encargo

TEMA 11 Coste y dimensin empresarial

Concepto de coste: Gasto, empresa adquiere bienes para actividad productiva Coste, gasto consumido Inversin, gasto consumido en ms de un perodo econmico Clasificacin de costes en el empresa Costes directos pueden ser imputados directamente a la unidad Costes indirectos No pueden ser imputados directamente en la unidad Costes fijos No varan Costes variables Varan Costes medios Relacin entre costes de la citada productividad (variable y fijo) y cantidad producidad Coste diferencial Variacin costes produccin como efecto de variacin de volumen de produccin Coste marginal Produccin en consecuencia de aumentar la produccin en 1 unidad. Proceso de formacin del coste

A Beneficio Costes 300 200 100

B 500 600 -100

C 300 200 100 1000 100 (Benef. Global)

Tamao y dimensin de la empresa

Es difcil obtener medidas que permitan clasificar las empresas segn su tamao. El uso de un criterio u otro dar clasificaciones distintas: Criterios de medida Volumen de ventas Capacidad productiva Activo fijo total Volumen de producin Activo / Pasivo Total Recursos Propios Plantilla Valor aadido Cash-flow (Flujo de caja) Beneficios propios

Umbral de rentabilidad
Siempre que se conozca, para una actividad, todos sus costes fijos y los costes variables, se podr saber el coste total medio unitario del producto. Las empresas dedicadas a un nico producto se diferencian entre s, ya sean de mayor dimensin o de menor, en los primeros suele tener ms costes fijos elevados y en los segundos, sus costes variables unitarios seran ms bajos.

Representacin de costes e ingresos de una empresa

Anlisis del punto crtico

Consideramos que: Q= produccin obtenida CF= Costes Fijos CVME= Costes variables medios unitarios p = precio que se puede obtener por el producto p * Q = CF + CVME * Q Q= CF / P-CVME (p-CVME = Margen de contribucin, cobertura) Supongamos los siguientes datos: Q= 100 unidades mximas CVME= 2000 /unidad p= 5000 , precio demercado Q= 180.000 / (5000 2000) = 60 unidades de donde

Dimensin y estructura del coste

Margen de cobertura, tambin llamado margen de contribucin Se emplea el concepto apalancamiento operativo para referirse al modo en que un cambio de volumen de ventas afecte al volumen de beneficios. Se define como relacin por cociente entre la variacin relativa experimentada por el beneficio y la variacin relativa en n unidades vendidas

TEMA 12 Otras variables del subsistema de produccin

La empresa necesita almacenes para guardar los productos a la espera de ser vendidos Segn funcin: Inventario de ciclo: se compran ms materiales de los que necesitamos Inventarios estacionales: atender fluctuaciones esperadas Inventarios de seguridad: prevenir cambios inesperados en la demanda Inventarios de material recuperable: stock de segunda mano Inventario de material intil: Material no utilizable Inventario de trnsito Mtodo ABC Artculos A: Stock Alto (75%), son pocos (10%) del total Artculos B: Valor intermedio (20%), representan 25% del total Artculos C: Bajo valor (5%), representan 65% del total

Modelo de Wilson: Busca la determinacin del volumen ptimo de pedido Consideran los siguientes costes: Adquisicin del producto (Ca) De reaprovisionamiento (Cr) De posesin (Cp) Financiero (Cf)

Planificacin de las necesidades materiales (MRP) Objetivo: Disponer de stock necesario justo en el momento que va a ser utilizado

3. Distribucin en planta
Proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores: Objetivos de la distribucin en planta: Unidad Circulacin Mnima Seguridad Flexibilidad Factores que influyen en la distribucin en planta: Materiales Maquinaria Mano de obra Movimiento Esperas Servicios auxiliares Edificio Cambios Tipos y tcnicos: Orientadas al producto y asociados a configuraciones continuas o repetitivas Orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes Distribuciones por posicin fija

4. Filosofa just in time

Objetivo: Pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente la cantidad requerida, y mediante un proceso de produccin que utilice el mnimo inventario posible evitando cualquier coste necesario.

Sistema Pull, de Tirn o arrastre

Una clula de trabajo no recibe los componentes que emplea hasta que no lo solicita a la clula que los factoriza Distribucin en planta (Forma U) Entrada y salida se encuentran en la misma posicin. Ventajas: Reduccin de distancias entre distintas mquinas Reducir cantidad de existencias Facilita control usual (cercana de los puestos) Facilita la comunicacin entre trabajadores

Sistema rotacin de tareas: Cualquier trabajador va rotando por los distintos puestos de trabajo Ventajas: Trabajador permanece ms alerta Disminuye monotona Facilita ayuda mutua Aumenta grado de responsabilidad

TEMA 13 Subsistema de financiacin-inversin

Conceptos Balance: Detalla todas las inversiones que la empresa ha hecho. Activo: Bienes y derechos de la empresa. Pasivo: Deudas, Total Activo y Total Pasivo deben coincidir. Patrimonio: Diferencia entre activo y recursos ajenos Recursos propios: Capital social y reservas Beneficio econmico: El generado por los activos en la empresa Beneficio neto: El que se queda para los propietarios Activo no corriente Inmovilizado Intangible Inmovilizado Tangible Activo corriente Patrimonio Neto Pasivo no Corriente Pasivo Corriente Flujo de caja: Diferencia entre cobros y pagos Plazo de recuperacin: pay-back, tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial a travs de flujos de caja

Mtodo de seleccin de inversiones

Plazo medio de Recuperacin actualizado n aos que se tarda en recuperar el importa invertido, teniendo en cuenta flujos de valor actual neto (VAN) Diferencia entre valor actual y desembolso inicial. VAN = ...+ Qn / (1+k)^n > 0 Inversin efectuable = 0 Inversin indiferente < 0 Inversin no efectuable Tasa interna de rentabilidad (TIR) Tipo de descuento que hace su VAN=0 TIR = ...+ Qn / (1+r)^n r > k Inversin efectuable r = k Inversin indiferente r < k Inversin no efectuable

4. Financiacin Activo Circulante a Corto plazo

Recursos financieros a corto plazo financian parte del activo no corriente Financiacin de funcionamiento: deudas con proveedores Crditos bancarios a corto plazo: Lnea de crdito Descubierto en cuenta Letra de cambio Factoring: Contrato en el que una empresa encomienda sus facturas a otra

5. Financiacin externa a medio y largo plazo

Prstamos a medio y largo plazo Emprstitos: prstamos divididos entre acreedores Ampliaciones de capital: mediante emisin de acciones

6. Leasing
Contrato por el cual un fabricante garantiza al usuario el uso de un bien a cambio de un alquiler Leasing operativo: Alquiler peridico, arrendador garantiza el buen funcionamiento y al final el arrendatario tiene derecho a adquirir el bien por un precio previamente fijo. Leasing financiero: Contrato con opcin de compra, alquiler peridico. Mantenimiento y reparacin por parte del arrendatario

7. Financiacin interna o autofinanciacin

Beneficios que se han ido obteniendo a lo largo y no se han repartido Autofinanciacin Mantenimiento Mantener capacidad econmica empresarial Autofinanciacin Enriquecimiento Acometer nuevas inversiones

TEMA 13 Subsistema de financiacin-inversin Mercados y segmentacin

Criterios de segmentacin Demogrfica Geogrfica Sociolgica Psicogrfica Basada en la posesin de otros productos

Producto, diferenciacin y posicionamiento

Producto Bien o servicio (Tangible) Producto ampliado Conjunto de servicios que acompaan a tal ente fsico Producto genrico Esperanza de obtener un beneficio

Ciclo de vida de un producto

Introducci, crecimiento, madurez, declive

Creacin de nuevos productos

Bsqueda de ideas Seleccin de ideas Anlisis de viabilidad Desarrollo del producto Prueba del producto Comercializacin

Identificacin del producto

Distinguir entre: Nombre de la marca Distintivo de la marca Marca registrada Envase: Debe atraer la atencin til en estrategia de promocin de precios Etiqueta: De la marca Instrumento de promocin e identificacin Informativo Datos fabricante