INTRODUCCION La Administracin de Recursos Humanos se compone de varias funciones o procesos que van desde la buena seleccin, reclutamiento, desarrollo

y evaluacin de desempeo del personal. En el contexto de este informe estudiaremos detalladamente cada una de estas funciones y su aplicacin en Bancos de Fomento Agrcola, tomando como referencia el Banco Agrcola de la Republica Dominicana, sucursal San Juan. En el primer captulo sobre Gestin de Recursos Humanos definiremos qu son las personas como recursos para las organizaciones, quienes emplean sus conocimientos, habilidades y capacidades para realizar los planes de la empresa e impulsan su desarrollo. Aqu tambin trataremos la evolucin y los objetivos de la administracin de recursos humanos, cules son sus principales funciones y cmo debe estar definido un departamento de recursos humanos en las organizaciones. En este mismo captulo estudiaremos la Planificacin de Recursos Humanos en las organizaciones, para el momento en que se requiera emplear personal, necesario para conseguir los objetivos institucionales; seguida del Anlisis y descripcin de cargos, una herramienta para determinar el contenido, tareas y funciones de los cargos a planear. Otro aspecto importante a estudiar en la Administracin de Recursos Humanos es el proceso de Reclutamiento o conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos a ocupar puestos dentro de una organizacin, quienes son Seleccionados mediante tcnicas que determinaran cules son los candidatos ms idneos para ocupar los puestos de trabajo. En el captulo 1 tambin trataremos cmo se realiza el proceso de Induccin, o integracin de las personas seleccionadas a sus puestos de trabajo y a la empresa en sentido general. Por ltimo, este captulo abarca la Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos y la posterior Evaluacin del Desempeo como forma de monitorear que los empleados estn cumpliendo con eficiencia sus labores. En el captulo 2- sobre Gestin o Administracin, nos introduciremos con las generalidades de la administracin o gestin, como son su definicin, evolucin y desarrollo, principios de la administracin y por ultimo la descripcin del proceso administrativo. En el Capitulo 3- sobre Los Bancos, conoceremos la evolucin histrica de los bancos, as como su clasificacin, que constituyen un sector importante de la economa. Se estudiara especialmente la evolucin histrica, misin, visin y funciones principales del Banco Agrcola de la Repblica Dominicana, contemplado en el captulo 4, entidad bancaria de fomento agrcola, cuya principal actividad es el financiamiento y asistencia tcnica para el desarrollo agrcola, y en cuya institucin aplicaremos nuestra investigacin que se titula Gestin de Recursos Humanos en Bancos de Fomento Agrcola (capitulo 5). Tendremos la oportunidad de estudiar cmo el Banco Agrcola, sucursal San Juan, ejecuta las funciones de la administracin de recursos humanos en el personal que integra su estructura.

CAPITULO 1 GESTION O ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1.1. DEFINICIN DE RECURSOS HUMANOS El estudio de las personas constituye la unidad bsica de las organizaciones, y en especial, de la Administracin de Recursos Humanos (ARH). La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas (dotadas de caractersticas propias, de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivacin y objetivos individuales; y a las personas como recurso (dotadas de habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para la tarea organizacional). 1 Recursos Humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en la organizacin, la relacin mutua entre personas y organizacin, las causas y consecuencias de los cambios en ese ambiente y la relacin con la sociedad. 2 1.2. CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS a) No pueden ser propiedad de la organizacin a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, experiencias, habilidades, etc. son parte del patrimonio personal. b) Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias, la organizacin solo contar con el mejor esfuerzo de sus miembros si estos perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma. c) Las experiencias, conocimientos, habilidades, etc. son intangibles, se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. d) El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. e) Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. 3 1.3. DEFINICION DE GESTION O ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservacin del esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.4 La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin le ensea del modo que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. 1.4. ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
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Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000. Pag. 60 Arias Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000. Pag.23 Arias Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000. Pag. 24-25 IBIP, Pag. 27

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No podramos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer, este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin. As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, cre las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. Luego se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos al seguro social, sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo.5 1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Estos son: Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plenas de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.6 1.6. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) Se dice que en 1912 apareci en los Estados Unidos el departamento de personal en el concepto moderno. Ya en 1917 en una docena de universidades daban cursos de administraron de personal. Estos departamentos fueron creados para coordinar las actividades de administracin de recursos humanos y auxiliar a los jefes de lnea en la misma rama. Aunque el objetivo no era usurparlos, sino ayudarles.7
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Arias Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000. Pag. 28-29 Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag. 165 Arias Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000. Pag. 152

1.6.1. Objetivo del Departamento de Recursos Humanos Desarrollar, administrar polticas, programas y procedimientos para proveer la estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a la lnea y a la direccin, son el objetivo que redunda en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad. 1.6.2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: Asesorar a los ejecutivos del ms alto nivel en la elaboracin y formulacin de una poltica cientfica de administracin de personal. Asistir a los superiores y ejecutivos de lnea en la administracin del sistema de personal. Proponer los proyectos, instructivos o manuales necesarios para regir las relaciones de trabajo en la institucin. Administrar los sistemas de clasificacin de puestos, remuneracin, de equipos efectivos de trabajo, mediante diversos ndices de trabajo, tales como eficiencia productiva, ausentismo, accidentes, temporalidad y movilidad interna, y quejas y agravios. Supervisar los pactos colectivos y las relaciones de trabajo reguladas por el Cdigo de Trabajo, entre otras. 8 1.6.3. Composicin del DRH El DRH est compuesto por las siguientes reas: 1. Empleo 8. Higiene y seguridad en el trabajo 2. Reclutamiento de personal 9. Entrenamiento y desarrollo del 3. Seleccin personal 4. Induccin 10. Relaciones laborales 5. Evaluacin del desempeo 11. Desarrollo organizacional humano 12. Base de datos y sistemas de 6. Compensacin informacin 7. Beneficios sociales 13. Auditoria de RH 1.7. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La ARH es una funcin de staff. Los gerentes de la ADH asesoran a los gerentes de lnea de toda la organizacin. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organizacin provista de personal indicado en los puestos, convenientes cuando estos se necesitan. El proceso de la administracin, comprende las actividades bsicas: Planificacin Induccin Anlisis y descripcin de Capacitacin y desarrollo cargos Evaluacin del Reclutamiento desempeo Seleccin 1.8.
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PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Amaro Guzmn, Raimundo. Administracin de Personal, 2000.

La planificacin de recursos humanos supone las necesidades de recursos humanos de la organizacin y fijar los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades. Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el nmero y tipo de personas apropiadas, en el momento oportuno, y en el lugar adecuado para satisfacer las necesidades de la organizacin.9 1.8.1. Fines de la Planificacin de Recursos Humanos Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias y excesos de recursos humanos y corregir estos desequilibrios. Proporcionar una base ms slida para la planificacin del desarrollo del empleado haciendo un uso ptimo de las actitudes del trabajador. Mejorar el procedimiento general de la planificacin empresarial. Aumentar la conciencia de la importancia de una gestin competente de los recursos humanos a todos los niveles de la organizacin. Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y polticas de recursos humanos.10 1.8.2. Etapas del Proceso de Planificacin de Recursos Humanos Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificacin de recursos humanos son: 1. Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y demanda de recursos humanos. 2. Establecer polticas y objetivos de recursos humanos y obtener la aprobacin y el respaldo de la alta gerencia. 3. Disear e implantar planes o programas de actuacin en reas como el reclutamiento, la formacin y la promocin, que permitan a la organizacin lograr sus objetivos respecto de los recursos humanos. 4. Controlar y evaluar los planes de gestin de recursos humanos para facilitar el avance hacia los objetivos de recursos humanos. Fase 1. Recopilar, analizar y revisin de los datos sobre oferta y la demanda de recursos humanos La primera fase de la planificacin de recursos humanos supone obtener informacin acerca de los objetivos, polticas y planes de la organizacin, con la intencin de determinar su incidencia sobre los recursos humanos. La interaccin de estos factores de la planificacin de recursos humanos ayuda a determinar la situacin actual de los recursos humanos y necesidades futuras de recursos humanos.11 Anlisis Puede comenzar a partir de un inventario de fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organizacin. El conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la fuerza laboral con la que se cuenta constituye la mitad del inventario. La otra mitad consiste en el conocimiento de las caractersticas de los puestos de trabajo de la organizacin, as como las habilidades necesarias para desempearlos. El anlisis de los recursos humanos tambin se ocupa de estudiar la composicin probable de la fuerza laboral futura. El anlisis de recursos
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humanos supone determinar la productividad de la mano de obra y su probable productividad en el futuro. Estas proyecciones podran indicar tambin las razones por las que se produce el absentismo y rotacin de empleados y construir as la base de las estrategias que se ocupen de ello. El ltimo aspecto del anlisis de la planificacin de recursos humanos es el estudio y la proyeccin de la estructura organizativa. Esto ayuda a determinar el tamao de los niveles superiores, intermedios e inferiores. Adems proporciona informacin acerca de los cambios en las necesidades de recursos humanos y sobre activo o reas funcionales de la organizacin. 12 Provisin demanda de recursos humanos La demanda de recursos humanos de una organizacin puede determinarse mediante una variedad de mtodos de previsin. Con frecuencia se emplean dos mtodos o tcnicas de provisin: la planificacin informada llevada a cabo por expertos y las proyecciones estadsticas convencionales. La primera tcnica es el mtodo ms habitual de estimar la demanda de recursos humanos. El xito de estas estimaciones depende de la calidad de la informacin que aporten los expertos. Previsin de la oferta de recursos humanos Para efectuar la previsin de la oferta debern tomarse en cuenta los factores que afectan a la demografa profesional interna y externa, y las polticas de recursos humanos de la empresa. El anlisis del mercado externo requiere prestar atencin, al menos, a los siguientes aspectos: Composicin cualitativa del mercado de trabajo Los movimientos migratorios, ya que afecta a la estructura del mercado de trabajo. Las demandas efectuadas por nuestros competidores.13 Mercado Laboral- est conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y poca. Mercado de recursos humanos- est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y poca. Lo define el sector de poblacin que esta en condiciones de trabajar o esta trabajando. El conocimiento de los puntos sealados constituye el marco de referencia externo que condiciona las disponibilidades de los recursos humanos. Fase 2- Establecimiento de objetivos y polticas de recursos humanos Una vez conocida la oferta y la demanda de recursos humanos, la comparacin de ambos nos permite detectar los posibles desajustes y disear polticas de recursos humanos que sean coherentes con los objetivos globales planeados por la organizacin.14 Polticas Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las

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Dolan, Simon, Schuler Randall, Valle, Ramn. La Gestin de los Recursos Humanos. Espaa, 1999., pag. 58 IBIP, pag. 63 Dolan, Simon, Schuler Randall, Valle, Ramon. La Gestin de los Recursos Humanos. Espaa, 1999., pag. 64

interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las polticas varan de acuerdo a: 1- Polticas de provisin de recursos humanos (reclutamiento, seleccin, integracin, etc.) 2- Polticas de aplicacin de recursos humanos 3- Polticas de mantenimiento de recursos humanos 4- Polticas de desarrollo de recursos humanos Fase 3- Programacin de recursos humanos Una vez evaluadas las necesidades de la organizacin deben elaborarse programas de actuacin para satisfacer esas necesidades. Dos ejemplos de estos tipos de programas son las necesidades de nuevos recursos y la reduccin de efectivo. Fase 4- Control y Evaluacin de la planificacin de recursos humanos La evolucin de los planes y programas de recursos humanos es un proceso importante no solo para determinar la efectividad de la planificacin de los recursos humanos, sino tambin para demostrar a la organizacin la contribucin del departamento y para cuantificar el valor de los recursos humanos. Algunos de los criterios o normas ms posibles para evaluar la planificacin de los recursos humanos son: Nivel de personal existente frente a las necesidades establecidas de contratacin. Niveles de productividad frente a objetivos formulados. Programas implantados frente a planes de actuacin. Resultado de los programas frente a resultado esperado. Costes de mano de obra y de los programas frente a lo establecido en los presupuestos. Relacin entre los resultados (beneficios) y los costes de los programas. 1.9. ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Un cargo es la reunin de todas las tareas o actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama. Bsicamente, tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo. La descripcin y el anlisis de cargo se diferencian entre si en que la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace, cmo lo hace, cundo y por qu lo hace), en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para el desempeo de manera adecuada.15 1.9.1. Estructura de Anlisis de Cargos En general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: requisitos
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Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag. 331-33

intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de trabajo. o Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a requisitos intelectuales que el empleado debe poseer. Entre estos estn: instruccin bsica, experiencia bsica, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria y aptitudes necesarias. o Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y la calidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, as como la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear adecuadamente el cargo. Algunos requisitos fsicos son: esfuerzo fsico necesario, capacidad visual, destreza o habilidad y constitucin fsica necesaria. o Responsabilidades implcitas: se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo, adems del trabajo normal, por la supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas, por el patrimonio, el dinero, ttulos, valores o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa. o Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.16 1.9.2. Mtodos de Descripcin y Anlisis de cargos o Mtodo de observacin directa: el anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras se anotan los datos en una hoja de anlisis de cargos. La participacin del analista de cargos es activa y la del ocupante es pasiva. Este es uno de los mtodos ms utilizados por ser el ms antiguo y el ms eficiente.17 o Mtodo del cuestionario: para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de anlisis de cargo y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. En este mtodo la participacin del analista de cargos es pasiva y la del ocupante es activa. o Modelo de la entrevista: este mtodo consiste en recolectar todos los elementos relacionados con el cargo mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con un jefe. Si esta bien estructurada puede obtenerse informaciones acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la consecuencia de las diversas tareas que comprende el cargo. En este mtodo la participacin tanto del analista como del ocupante es activa.18
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Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag. 335-336 Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag. 336-338 18 IBIP, .Pag. 340-341

1.9.3. Etapas del Anlisis de Cargos Etapa de planeacin: fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes pasos: 1- Determinacin de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de anlisis. 2- Elaboracin del organigrama de cargos y ubicacin de los cargos. 3- Elaboracin del cronograma de trabajo. 4- Eleccin del (de los) mtodos. 5- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis. 6- Dimensionamiento de los factores de especificaciones. 7- Gradacin de los factores de especificaciones. 19 Etapa de preparacin: en esta etapa se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. 1- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformaran el equipo de trabajo 2- Preparacin del material de trabajo. 3- Disposicin del ambiente 4- Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizaran, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios). Etapa de ejecucin: en esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis. 1- Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el(los) mtodo (s) de anlisis elegido(s). 2- Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. 3- Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 4- Redaccin definitiva del anlisis del cargo. 5- Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin.20 1.9.4. Objetivos de la Descripcin y el Anlisis de Cargos 1- Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse. etc. 2- Determinar el perfil del ocupante del cargo de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas. 3- Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base del personal. 4- Determinar las escalas salriales, mediante las evaluaciones y clasificaciones de cargos. etc. 5- Estimular la motivacin del personal para la evaluacin del desempeo y el mrito funcional. 6- Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados y gua del empleado para el desempeo de sus funciones.
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7- Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos

relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos. 21 1.10. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en un nmero suficiente y con los atributos necesarios y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin.22 El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llevar.23 Con frecuencia el proceso de reclutamiento comienza cuando un administrador inicia una requisicin de empleados. La requisicin de empleados es un documento que especifica el titulo del trabajo y otros detalles. 1.10.1. Fuentes de Reclutamiento Las fuentes de reclutamiento son los lugares donde se pueden encontrar los individuos apropiados. Se encarga de detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanos que le interesen a la organizacin, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicacin y atraccin. Existen dos tipos de fuentes de reclutamiento que son el reclutamiento interno y el reclutamiento externo. Los cuales se describen a continuacin: Reclutamiento interno: el reclutamiento es interno cuando al presentar determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales queden reubicados en sus empleos. El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencia con ascensos de personal Programa de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin (carreras) de personal. Reclutamiento externo: el reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: Consulta de archivos de candidatos. Candidatos presentados por empleados de la empresa. Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de investigacin, empresas, escuelas, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
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Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag. 348

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Waine, Mondy R. y M. Noe Robert. Administracin de Recursos Humanos. Sexta Edicin, Mxico, 1997. pag. 150 Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag. 208

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado. Anuncios en diarios y revistas Agencia de reclutamiento. Reclutamiento Mixto: el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos, puede ser de tres maneras: a) Inicialmente externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no de los resultados deseables. b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultneamente en caso de que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, sea otra vez de entrada (input) o a travs de la transformacin de sus recursos humanos.24 El proceso de reclutamiento se resume en la figura anexa No. 1. 1.11. SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin debera contratarse. 1.11.1. Importancia de una Buena Seleccin de Personal - Contribuir a los objetivos finales de la organizacin, disponer de personal con altos niveles de rendimiento es una condicin necesaria para que las organizaciones puedan satisfacer sus objetivos. - Asegurarse de que la inversin econmica que hace la organizacin al incorporar a personas sea rentable, en funcin de los resultados esperados de ellos. - Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo a forma que se satisfagan tanto los intereses de la organizacin como los del individuo.25 1.11.2. Tcnicas de Seleccin Una vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe ocuparse, en paso siguiente es la eleccin de la tcnica de seleccin ms adecuada para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las tcnicas de seleccin pueden clasificarse en 5 grupos: entrevista de seleccin, pruebas de conocimiento o de capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y pruebas de simulacin. Entrevista de seleccin: la entrevista es en esencia un sistema de comunicacin entre dos o ms personas que interactan. Por un lado, el entrevistador, y por el otro lado el entrevistado. Las etapas de la entrevista van desde la preparacin de la entrevista, preparacin del ambiente fsico y psicolgico de la entrevista, desarrollo o ejecucin de la entrevista, terminacin de la entrevista y evaluacin de la entrevista. Pruebas de conocimiento o capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio la prctica y el ejercicio. Busca medir el grado de conocimientos

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profesionales o tcnicas exigidos por el cargo o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas.26 Clasificacin de las pruebas de conocimiento en cuanto a la manera de aplicarla:, pruebas orales, pruebas escritas y pruebas de realizacin. Clasificacin de las pruebas de conocimiento en cuanto al rea de conocimiento abarcado: pruebas generales y pruebas especficas. Clasificacin de las pruebas de conocimiento en cuanto a la manera de cmo se elaboran las pruebas: pruebas tradicionales, pruebas objetivas y pruebas mixtas. Pruebas psicometras: el trmino designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus actitudes, habilidades conocimientos, etc. La prueba psicomtrica es una medida de desempeo o de ejecucin, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de seleccin o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin, orientacin profesional, evaluacin profesional, diagnostico de personalidad, etc. Pruebas de personalidad: estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter. Un rasgo de personalidad es una caracterstica marcada que distingue a una persona de las dems. 27 Las pruebas de personalidad son genricas cuando revelan rasgos generales de personalidad, a manera de sntesis, reciben el nombre de psicodiagnsticos. En cambio las pruebas de personalidad son especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. Tcnicas de simulacin: las tcnicas de simulacin tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Las tcnicas de simulacin son bsicamente, tcnicas de dinmica de grupo. La principal tcnica de simulacin es el psicodrama, basado en la teora general de roles: cada persona representa los roles que ms caracterizan su comportamiento, bien sea de manera aislada o en interaccin con otra u otras personas.28 1.11.3. El Proceso de Seleccin El proceso de seleccin en general suele comenzar con la entrevista preeliminar, despus de la cual se rechazan con rapidez a los candidatos que evidentemente no renen las calificaciones necesarias. En seguida, los solicitantes terminan la solicitud de empleo de la compaa. Luego pasan a travs de una serie de pruebas de seleccin, la entrevista de seleccin y la verificacin de referencias y antecedentes. El solicitante que obtiene buenos resultados presenta un examen fsico a cargo de la compaa. Si los resultados de ste son satisfactorios, la compaa contrata al individuo. Varios factores externos e internos impactan el proceso de seleccin, y el gerente debe tomarlos en cuenta al tomar sus decisiones.29 El proceso de seleccin se resume en la figura anexa No. 2.
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Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag. 249 IBIP, .Pag. 260-261 28 Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag. 266-267 29 IBIP, .Pag. 268

1.12. INDUCCION Esta etapa consiste en ofrecer al candidato una orientacin general sobre la funcin que desempear, los fines de la organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos. Al grupo de trabajo, exige pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores para que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo. La responsabilidad de llevar a cabo este proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como a la oficina de personal. La induccin organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las bases y primicias de funcionamiento de la organizacin. 1.12.1. Mtodos para Promover la Socializacin o Induccin En las organizaciones, la induccin es un proceso de aplicacin que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el periodo inicial del empleado. Este proceso utiliza gran variedad de mtodos, de los cuales citaremos: A. Planeacin del proceso selectivo: se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga informacin y sepa como funciona la organizacin y como se comportan las personas que conviven en ella. B. Contenido inicial de la tarea: el gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de garantizar el xito al comienzo de la carrera en la organizacin, y entregarle despus gradualmente tareas ms complejas y cada vez ms exigentes. C. Papel del gerente: el gerente puede asignar a un supervisar para que sirva como tutor del nuevo empleado. El supervisor debe entregar al nuevo empleado una descripcin clara de las tareas a desempear, suministrar toda informacin tcnica de como realizarla y proporcionar retroalimentacin adecuada sobre la calidad de desempeo del nuevo empleado. D. Grupos de trabajo: el gerente puede encomendar la integracin del nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptacin del grupo es fuente fundamental de satisfaccin de las necesidades sociales. E. Programas de integracin: los programas de integracin constituyen el mtodo principal de adaptacin de los nuevos empleados a las prcticas normales de la organizacin.30 La magnitud y formalidad de un programa de induccin estar determinado por el tipo de organizacin de que se trate y por las actividades que realice. Sin embargo, la mayora de los planes contienen informacin sobre la organizacin, polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de beneficios, trabajo a desempear, etc. En el siguiente cuadro se muestran los principales tems de un programa de integracin o induccin: Asuntos organizacionales a. Misin y objetivos de la organizacin b. Polticas: medios a travs de los cuales alcanza sus objetivos. c. Como se organiza y estructura de empresa:

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d. e. Beneficios f. a. b. c. los a. a. b. c. d.

Presentacin Deberes de cargos

que hace cada rea o departamento. Distribucin fsica del rea que utilizar1 el nuevo miembro. Principales productos y servicios de la organizacin. Procedimientos de seguridad en el trabajo. Horario de trabajo, de descanso y de comida Das de pago y anticipos salariales. Beneficios sociales ofrecidos por la organizacin A los superiores y a los colegas de trabajo. Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado. Tareas del cargo. Objetivos del cargo. Visin general del cargo.

1.12.2. Desempeo del Rol El proceso de desempeo del rol comienza cuando el jefe explica al subordinado lo que debe hacer, el empleado recibe las explicaciones e interpreta la expectativa que se le comunica y realiza lo que se le pidi. Cumpliendo este paso el jefe comparar el desempeo del subordinado con la expectativa del rol. El desempeo del rol no siempre esta de acuerdo con las expectativas y ocurren las llamadas discrepancias o disonancias, que son: a. Discrepancia de la expectativa: diferencia entre la expectativa del rol transmitida por el jefe y el rol percibido por el subordinado. b. Discrepancia con el rol: diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento del rol que desempea. c. Retroalimentacin de la discrepancia: diferencia entre el comportamiento del rol del subordinado y el comportamiento controlado por el jefe. El jefe no siempre evala adecuadamente todo lo que el subordinado realiza. d. Discrepancia en el desempeo: diferencia entre el comportamiento controlado del jefe y la expectativa del rol que l transmiti al subordinado. El subordinado no siempre realiza lo que se le pide.31 1.13. CAPACITACIN Y DESARROLLO El desarrollo de recursos humanos (DRH) es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo en la organizacin por medio de programas de capacitacin y desarrollo. La capacitacin esta diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para supuestos actuales. Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. El desarrollo implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la organizacin a medida que cambia o crece.
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1.13.1. Determinacin de las Necesidades de Capacitacin Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las necesidades de los empleados y de la organizacin, se deben establecer en primer trmino las necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del individuo en tanto colaborador con la organizacin. Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las siguientes: el anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, evaluacin del nivel de desempeo de los empleados, rotacin de puestos, promociones y ascensos de personal, informacin estadstica derivada de encuestas, cuestionarios, entrevistas, quejas, evaluacin de cursos, crecimiento de la organizacin, entre otros. Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin sobre las necesidades de capacitacin son las siguientes: entrevista individual, entrevista en grupo, aplicacin de cuestionarios, aplicacin de evaluaciones o pruebas, opiniones de consultores externos. 1.13.2. Beneficio de la Capacitacin La capacitacin tiene algunos beneficios tales como: conducir a una rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas, mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, eleva la moral de la fuerza de trabajo, ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin, crea mejor imagen, ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas, se promueve la comunicacin a toda la organizacin. 1.13.3. Desarrollo Desarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa y el crecimiento y satisfaccin de cada uno. Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus responsabilidades en el futuro independientemente de las actuales. El desarrollo de personal tiene finalidades principales como: el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere decir bsicamente ubicar el personal de acuerdo a sus aptitudes. La aptitud de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que se tiende a poner en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y deseo de desempear ese puesto. 1.14. EVALUACION DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados, etc. Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar y desarrollar unas polticas de recursos humanos adecuadas a las necesidades de la organizacin.32 La responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto,
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al equipo de trabajo, al rgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin de desempeo. 1.14.1. Objetivos de la Evaluacin del Desempeo La evaluacin de desempeo no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluacin del desempeo intenta conseguir los siguientes objetivos intermedios: 1. Adecuacin del individuo al cargo 2. Capacitacin 3. Promocin 4. Incentivo salarial 5. Mejoramiento de las relaciones humanas 6. Auto perfeccionamiento del empleado 7. Otros33 1.14.2. Mtodos de Evaluacin de Desempeo Los principales mtodos de evaluacin del desempeo son: 1. Mtodo de escalas graficas 2. Mtodo de eleccin forzada 3. Mtodo de investigacin de campo 4. Mtodo de incidentes crticos 5. Mtodos mixtos Mtodo de escalas grficas: este mtodos es el ms utilizado y divulgado. Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo, en tanto que las columnas verticales representan los grados de variacin de tales factores seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que intenta evaluar.34 Mtodo de eleccin forzada: este mtodo de eleccin consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado, de ah la denominacin de eleccin forzada.35 Mtodo de investigacin de campo: este mtodo se desarrolla con base en entrevista de un especialista en evaluacin, con el supervisor inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados. Es un mtodo de evaluacin ms amplio, que permite adems de emitir un diagnstico del desempeo del empleado, planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Mtodo de incidentes crticos: se trata de una tcnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los negativos, con respecto al desempeo de sus subordinados. As este mtodo se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeo de las personas. Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prcticas, en tanto que las negativas deben corregir y
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eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales.36 CAPITULO 2 GESTION O ADMINISTRACION 2.1. CONCEPTOS DE GESTION O ADMINISTRACION La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es prestacin de un servicio a otro).37 George Terry explica que la administracin es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempaada para determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. 2.2. EVOLUCION Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN La integracin de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar han existido durante miles de aos, las pirmides de Egipto y la gran Muralla China son evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran magnitud; que incluan a miles de personas, fueron realizados mucho antes de los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo particularmente interesante. La construccin de una sola de las pirmides ocup a ms de 100,000 personas durante 20 aos. Sin tomar en cuenta el nombre que se diera entonces a los gerentes, alguien deba planificar lo que se hara, organizar a las personas y los materiales para hacerlo, dirigir y conducir a los trabajadores y mantener cierto control para garantizar que todo se hiciera conforme a los planes. Administracin Cientfica: Si tuviramos que sealar con precisin el ao en que naci la teora moderna de la administracin, 1991 sera la eleccin lgica. Este es el ao que se publicaron los principios de la administracin cientfica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winston Taylor. Frederick Taylor realiz la mayor parte de su trabajo en las compaas Midvale y Bethlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecnico de antecedentes cuqueros y puritanos constantemente lo asombraban las ineficiencias de los trabajadores. Tendan a tomar las cosas con tranquilidad en el trabajo y Taylor consideraba que la produccin del trabajador era apenas de una tercera parte de lo que poda hacer en realidad. Por tanto, se dedic a corregir la situacin al apaliar el mtodo cientfico a los trabajadores en la planta. Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar mtodos de administracin cientfica. Sus seguidores ms destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth. Los Gilbreth tambin experimentaron con el diseo y uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeo del trabajo.
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Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, 2000.Pag.

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Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin, Colombia, 1998.

Henry L. Gant, colaborador cercano de Taylor, ampli algunas de las ideas originales de Taylor y agreg otras propias. Tericos de la Administracin General. Otro grupo de escritores contempl el tema de la administracin, pero enfocado a la organizacin como un todo. Los llamados tericos de la administracin general son importantes por haber desarrollado teoras ms generales sobre lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena prctica gerencial. Dado que sus escritos establecen el marco para muchas ideas contemporneas sobre la administracin y organizacin, a este grupo y al de la administracin cientfica se les llam los tericos clsicos. Los ms destacados de los tericos de la administracin general fueron Henri Fayol y Max Weber. Henry Farol Fayol escribi en la misma poca que Taylor. Sin embargo, en tanto que Taylor se ocupaba de la administracin a nivel de la planta (lo que hoy se llamara el puesto de un supervisor) y utilizaba el mtodo cientfico, la atencin de Fayol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes y escriba partiendo de su experiencia personal. Max Weber fue un socilogo alemn. En sus escritos de principios del siglo, Weber desarroll una teora de estructuras de autoridad y describi la actividad de la organizacin basada en relaciones de autoridad. El Enfoque en los Recursos Humanos Algunos autores e investigadores han preferido estudiar la administracin haciendo nfasis en los recursos humanos de la organizacin. Mucho de lo que la actualidad constituye el campo de la administracin de personal, as como los puntos de vista contemporneos de la motivacin y el liderazgo en equipo y la administracin de conflictos han partido del trabajo de aquellos que catalogamos como parte integrante del enfoque de los recursos humanos. Administracin en la Edad Antigua A pesar de que la administracin como ciencia es relativamente joven, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido la necesidad de coordinar ideas y tomar decisiones; de ah que muchos de los fundamentos administrativos de hoy se encuentran en el cdigo de Hammurahi, en el Viejo y Nuevo Testamento. En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin, aqu se cre el primer sistema de servicio civil. En Grecia, los orgenes de la actual democracia representativa se encuentran en la Eclesia griega, es decir, en la Asamblea Popular que existi durante el periodo democrtico, lo cual tiene gran importancia desde el punto de vista administrativo. Roma vivi dos periodos: la Repblica y el Imperio, en ste ltimo se produjeron las principales transformaciones administrativas. Entre los reformadores ms activos sobresale la figura de Diocleciano, quien entre otras

cosas suprimi el cargo de gobernador de provincia, estableci diversos niveles de autoridad, separ las labores civiles y militares; aunque no separ las labores ejecutivas de las judiciales. La administracin del Imperio Romano se caracteriz por la centralizacin de funciones. La Administracin en la Edad Media Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real pas al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al surgimiento del Feudalismo; es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existido anteriormente. 38 La Administracin en la Edad Moderna El estudio sistemtico de la administracin pblica se inicia con los cameralistas en 1560, quienes pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos como fueron el de seleccin y adiestramiento del personal, especializacin de funciones y establecimiento de controles administrativos. La escuela cameralista es la respuesta de los tcnicos al servicio de la monarqua absoluta que demanda mayor organizacin y eficientes prcticas para la mejor marcha de los asuntos reales y la debida proteccin y conservacin de su patrimonio.39 La Administracin en la poca Contempornea En este periodo histrico se echan las bases para el desarrollo de la ciencia administrativa, ya que con las necesidades de la poca surgen teoras, principios, procedimientos y funciones que, aunque ya han sido superados o modificados de manera sustancial, cumplieron a su tiempo, cada una, un papel preponderante en cuanto al desarrollo del pensamiento administrativo: F.W. Taylor, Henry Fayol, los esposos Gilbreth y Elton Mayo. 2.3. ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Y ARTE Administracin como arte. Uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su aplicacin a una situacin concreta, por lo general con una combinacin o compromiso, para obtener resultados prcticos; administrar es un arte, pero el trmino se usa con ms propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento. Administracin como Ciencia. Conocimiento organizado, conceptos, teoras, principios, tcnicas en que se sustenta la prctica de la administracin; la ciencia explica sistemticamente los fenmenos de la administracin, como lo hace en cualquier otro campo.40 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Los principios que se enumeran aqu son los sustentados por Fayol, quien considera los mismos necesarios para el gobierno de empresas e instituciones, sean industriales, militares de cualquier ndole. Sus principios, sus reglas y sus procedimientos deben, pues responder tanto a las necesidades del ejrcito como a las necesidades de la industria.
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Guillermo, Edgar, Rodrguez, Eleido, Rodrguez William. Compendio de Administracin, Repblica Dominicana, 2002. pag. 36
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Guillermo, Edgar, Rodrguez, Eleido, Rodrguez William. Compendio de Administracin, Repblica Dominicana, 2002. pag. 40
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Koonty, Harold. Administracin Una Perspectiva Golbal. Onceava Edicin. 1998., pag. 777

Estos principios de administracin son 14, los cuales tuvo la oportunidad de aplicar durante el desempeo de diferentes cargos, y estudiar a profundidad la alta gerencia, donde baso su estudio principalmente. Estos son: 1. La divisin del trabajo 2. La autoridad 3. La unidad de mando 4. La disciplina 5. La unidad de direccin 6. La subordinacin de los intereses particulares al inters general 7. La remuneracin 8. La centralizacin 9. La jerarqua 10. El orden 11. La equidad 12. Estabilidad personal 13. La iniciativa 14. La unin personal41

de de

2.4. PROCESO ADMINISTRATIVO Proceso: mtodo sistemtico para manejar actividades. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeen ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. El proceso administrativo se compone de: Planificacin: planificar implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Son la gua para que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. Organizacin: organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Direccin: dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. Control: es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin que la conducen hacia las metas establecidas. CAPITULO 3 LOS BANCOS 3.1. EVOLUCION HISTORICA DE LOS BANCOS Se dispone de datos que prueban que lo que ahora se conoce como banca existi en diversas formas en el mundo antiguo. La actividad de la banca en la poca precapitalista se manifest primeramente en todos aquellos lugares donde haba en circulacin una pluralidad de clase de dinero. La pequea extensin de los primeros estados griegos e italianos dio importancia al cambio de dinero despus que empez a usarse como dinero,
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Guillermo, Edgar, Rodrguez, Eleido, Rodrguez William. Compendio de Administracin, Republica Dominicana, 2002. pag. 46

ya que exista en circulacin una pluralidad de clases de dinero, y esto eran operaciones realizadas por los cambistas. En la antigedad, y principalmente en Grecia, encontramos como negocio bancario tpico la aceptacin de rdenes de pago, y como medio de pago a distancia la carta de crdito del viajero, otros medios de pago que, si no se parecen a la moderna letra de cambio, recuerdan el cheque actual. Otro de los fines mas antiguo de los bancos fue la custodia del dinero (operaciones de deposito). Por ejemplo en Egipto, donde los banqueros eran grandes administradores de patrimonio, y en Roma. Esta era su primordial misin como bancos, en cuanto a caja de depsito de los templos eran bienes sagrados y quien pona la mano sobre ellos cometa un sacrilegio. Mas luego, el templo que era el lugar oficial de custodia del dinero empez a otorgar prestamos particulares y emprstito pblicos.42 Sin embargo, los bancos de la antigedad solo excepcionalmente eran empresas privadas. Estos tenan que sufrir una ruda competencia por parte de los templo y de los bancos del Estado. Los primeros tipos de bancos de la edad media fueron los comerciales, que hicieron su aparicin en el ao 1155, se dedicaron principalmente al trfico, pero aceptaron tambin depsitos. No hay pruebas, sin embargo, de que abrieron cuentas corrientes (tal vez en Francia e Inglaterra ciertos seores mantena cuentas corrientes). En Italia se conservan registros de un banco florentino que negociaba cartas de crdito en el ao 1211. Los comerciantes italianos abrieron muchas oficinas de prstamos en los pases bajos durante el siglo XIII y XIV. El negocio de la banca tuvo su origen propiamente en la edad media y para comienzo del siglo XVIII existan ya importantes instituciones bancarias, en todas las grandes capitales de los Pases de Europa, tales como Inglaterra, Alemania, Francia, Holanda, Dinamarca, Noruega y Rusia. El concepto actual de banco es distinto al que se tena en su origen, esto se explica si se tiene en cuenta la evaluacin experimentada en sus funciones a travs del tiempo. Los bancos que en su primera poca fueron intermediarios del trafico monetario, se han convertido en la actualidad en intermediarios de operaciones de crdito, aunque en forma accesoria realicen tambin actividades relacionadas con el cambio de monedas.43 3.2. ORIGEN DE LA EXPRESIN BANCO En realidad la expresin banco tiene su origen en los emprstitos pblicos contrados por las ciudades italianas al comienzo del siglo XII. En efecto, los emprstitos pblicos fueron denominados Monti en Italia, que significa fondo comn. En aquel entonces los germanos, que tenan una gran influencia en Italia, comenzaron a designar el fondo comn, constituido por las contribuciones de varias personas, con la expresin bank, juntamente con el equivalente vocablo monte. Al poco tiempo, bank fue italianizado en banco, y la acumulacin de emprstitos pblicos fue llamada indiferentemente monte o banco.44 3.3. TIPOS DE BANCOS Hay varios tratadistas en materia que coinciden en que la distincin fundamental radica en la actividad primordial que realizan dichas instituciones
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lvarez Betancourt, Opinio. Moneda y Banca. Tercera Edicin, 1977, pag. 14 lvarez Betancourt, Opinio. Moneda y Banca. Tercera Edicin, 1977, pag. 14-15 44 lvarez Betancourt, Opinio. Moneda y Banca. Tercera Edicin, 1977, pag. 16

bancarias. Por tanto se clasifican en tres principales categoras: bancos de emisin, bancos comerciales y bancos especializados o Bancos de emisin:son llamados bancos centrales, los cuales tienen la facultad exclusiva de emitir billetes de banco, de curso legal, o de curso forzoso, operan en rgimen de monopolio legal que realizan adems otras funciones, como la de regular el crdito y mantener la estabilidad monetaria. o Bancos comerciales: comnmente se les llama bancos de crdito ordinario, realizan sus operaciones de crdito, a un trmino breve y en un rgimen de libre competencia. Sus operaciones principales son el depsito y el crdito, que concentran el ahorro y el dinero disponible del mercado para distribuirlo entre las actividades econmicas de rpida evolucin. o Bancos especializados: se caracterizan por la ndole del crdito que otorgan. Estas instituciones bancarias se les denomina por determinados autores de la siguiente manera: bancos de fomento, bancos de desarrollo, bancos de ahorros e inversin, bancos de crditos especiales, etc.45 Bancos de Fomento en la Repblica Dominicana Los denominados bancos de fomento que se encuentran entre los intermediarios no monetarios, son de carcter estatal y de carcter privado. Dentro de las instituciones bancarias estatales podemos mencionar el Banco Agrcola de la Republica Dominica, la Caja de Ahorros para Obrero y Monte de Piedad, el Banco Nacional de la Vivienda, la Corporacin de Fomento Industrial, y el Instituto de Desarrollo y Crdito Corporativo.46 Segn el primer articulo de la ley No. 6186 de fecha 12 de febrero de 1963, se define fomento agrcola a l proceso encaminado a usar los recursos de la agricultura de manera integra y acelerada, para obtener la optima produccin, a fin de mejorar el nivel de vida de todos los sectores de la poblacin. 3.4. FUNCIONES DE LOS BANCOS MODERNOS Los bancos, instituciones que sirven de intermediarios, no solamente actan como conducto pasivo entre los prestamistas y los prestatarios, sino que desempean un papel mas activo, debi a que asumen para si mismos ciertos riesgos. Los bancos que al principio se mantenan inactivos los depsitos recibidos que se les confiaban para su custodia, comenzaron a emplearlos para prestamos de diversas ndoles, que le proporcionaba un lucro, por este motivo, los bancos comenzaron a pagar una compensacin a todos los clientes que les proporcionaban recursos ociosos. De esta manera se inicia pues, el trabajo caracterstico principal de un banco moderno, es decir la intermediacin entre las unidades econmicas que disponen de recursos inactivos y las unidades econmicas que necesitan de capital para fines de inversin o de consumo. Podemos sealar que los bancos modernos tienen que cumplir tres grandes funciones: a. La intermediacin del crdito. b. La intermediacin de los pagos. c. La administracin de los capitales.
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IBIP, pag. 18 lvarez Betancourt, Opinio. Moneda y Banca. Tercera Edicin, 1977, pag. 121

En conclusin podemos definir el banco como: una empresa constituida bajo la forma asociativa, cuya actividad se dirige a colectar capitales ociosos, dndoles colocacin til, a facilitar las operaciones de pago y a negociar con valores.47 CAPITULO 4 EL BANCO AGRCOLA DE LA REPUBLICA DOMINICANA 4.1. EVOLUCION HISTORICA DEL BANCO AGRICOLA

El Banco Agrcola fue creado por la ley No. 908, promulgada el 1 ero de junio de 1945, con el nombre de Banco Agrcola e Hipotecario de la Republica Dominicana, cuya finalidad principal era promover la produccin agrcola. El banco vino as a llenar una sentida necesidad de la sociedad dominicana, relacionada con el financiamiento de las actividades productivas en la agricultura, la industria y los negocios en general. Posteriormente se emiti la ley No. 1779 de fecha 14 de agosto de 1948 su nombre fue cambiado por el Banco de Crdito Agrcola e Industrial de la Republica Dominicana. Este cambio de designacin tenda a favorecer el desenvolvimiento de los sectores agrcolas e industrial, mediante la creacin de un sistema de crdito a largo plazo y a un bajo tipo de inters. Luego en el ao 1963 se promulgo la ley No. 6186 de Fomento Agrcola. Entre sus funciones principales debemos sealar que esta institucin esta capacitada para ofrecer las facilidades crediticias necesarias para el fomento y diversificacin agrcola del pas. As como asistencia tcnica y financiera para promover la organizacin cooperativa de los agricultores. Adems, contribuyo a la estabilizacin de los precios de los productos agrcolas. Reorganizado el banco con arreglo a las disposiciones de la ley No. 6186, el banco entro en un proceso de expansin de sus actividades crediticias, que lo llevo a fin de los aos 70 principio de los 80 a cubrir toda la geografa nacional con una amplia red de sucursales y oficinas de servicios. La extensin del Banco Agrcola en San Juan tuvo lugar el 25 de octubre de 1946 en ese entonces con el nombre de Agencia San Juan. No fue hasta el 1951 cuando se le denomin, por la Junta Monetaria, como Sucursal del Banco Agrcola de la Repblica Dominicana. El Banco Agrcola es un instrumento de la poltica agrario del Estado. El banco tiene personalidad jurdica, patrimonio propio y plena capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones. Su duracin es ilimitada. 4.2. MISIN El Banco Agrcola ofrece servicios crediticios diversificados, para mejorar la produccin y productividad de los pequeos y medianos productores, agrupados en asociaciones y cooperativas, as como de manera individual, tanto en el sector de la reforma agraria, como del sector privado, agro-empresarios rurales y otros sectores productivos, con acciones ticas, sostenibles y de equidad, apoyado en un permanente esfuerzo de capitalizacin, modernizacin, infraestructura adecuada, tecnologa de punta y revalorizando y comercializando sus activos, con un personal capacitado y motivado.
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lvarez Betancourt, Opinio. Moneda y Banca. Tercera Edicin, 1977, pag.

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4.3. VISIN El Banco Agrcola es la institucin financiera lder del Sector Agropecuario que responde a las necesidades de los productores, con autosuficiencia econmica, una adecuada infraestructura fsica, tecnologa moderna, un personal capaz y comprometido con el sector y una amplia cobertura en la cartera agropecuaria que irradia credibilidad, seguridad y confianza a una clientela satisfecha. 4.4. OBJETIVOS FUNDAMENTALES Los objetivos fundamentales de esta institucin son los siguientes: Dar facilidades crediticias para el fomento y diversificacin de la produccin agropecuaria de la Repblica Dominicana, a fin de elevar el rgimen de vida de los agricultores y contribuir al desarrollo econmico de la nacin. Crear servicios especiales para propiciar una explotacin agropecuaria sobre bases racionales. Dar ayuda crediticias a las nuevas empresas agropecuarias, creadas al amparo de la Ley de Reforma Agraria. Facilitar, mediante asistencia tcnica y financiera, la organizacin cooperativa de los agricultores. Contribuir a la estabilizacin de los precios de los productos agropecuarios, destinando los fondos que a este fin le asigne el Estado y otros organismos internacionales.48 Para lograr estos objetivos el banco esta facultado para: - Conceder prstamos a corto, mediano y largo plazo, destinados a la produccin agropecuaria. - Crear servicios de asistencia tcnica y de provisin o abastecimiento a los agricultores. - Crear y administrar almacenes generales de depsitos. - Instalar y administrar establecimientos para almacenar productos agrcolas. - Emitir o avalar valores, recibir depsitos, descontar, redescontar y obtener anticipos o cualquier otro tipo de prstamos del banco central. - Obtener financiamiento de cualquier tipo de organismos nacionales e internacionales. - Realizar todas las operaciones que se correspondan con sus objetivos. CAPITULO 5 GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN BANCOS DE FOMENTOS AGRICOLA, CASO: BANCO AGRCOLA DE LA REPUBLICA DOMINICANA 5.1. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL BANCO AGRICOLA El Banco cuenta con una Oficina Principal, la cual est conformada, segn la naturaleza de sus actividades, en: Direcciones Generales, Direcciones, Secciones y Unidades. Adems, con treinta y dos (32) sucursales, veintinueve (29) Oficinas de Servicios A y B y una (1) Agencia, distribuidas geogrficamente, para que puedan llegar todas las actividades del Banco a los lugares mas apartados del pas. La unidad encargada de coordinar las actividades de administracin de recursos humanos en el Banco Agrcola a nivel nacional se denomina
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Manual de Induccin Banco Agrcola, 2003,pag. 1

Direccin de Recursos Humanos, esta direccin depende de la Direccin General Administrativa, la direccin general administrativa esta subordinada a administracin General y sta a su vez al Directorio Ejecutivo, tal como se muestra a continuacin:

La Direccin de Recursos Humanos tiene a su cargo garantizar la correcta administracin de los recursos humanos, el desarrollo y capacitacin de los mismos, el control y aplicacin de acciones y polticas de personal; as como las operaciones del Plan de Retiro, Jubilaciones y Pensiones y la preparacin de la nmina de pago, para el logro de los objetivos del Banco. Su estructura esta definida como lo muestra el siguiente organigrama: Organigrama de Puesto Direccin de Recursos Humanos
D E I R E C T O R I O J E C U T I V O

D G

M E

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La direccin de recursos humanos del Banco Agrcola tiene cinco secciones principales: evaluacin de personal, capacitacin y entrenamiento de personal, administracin y control de personal, nomina y prestaciones

laborales, y seccin plan de retiro. Cada uno de estas secciones se subdivide en unidades, sealadas en el organigrama. 5.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL EN EL BANCO AGRICOLA El sistema para el ingreso, reingreso, promocin, transferencia, despido y organizacin de personal ser reglamentado por el Directorio Ejecutivo, segn lo establece el Artculo 25 de la Ley de Fomento Agrcola No. 6186, de fecha 12 de febrero de 1963 y sus modificaciones. La promocin de un empleado, deber ser sometida por el Director del Area o Gerente de Sucursal a la Direccin de Recursos Humanos, quien estudiar el expediente del empleado a ser promovido, lo remitir a la Direccin General Administrativa y sta lo someter al Administrador General. El Banco Agrcola evala continuamente candidatos para lograr una provisin justa y adecuada de personas calificadas, para cubrir las necesidades de trabajo de la Institucin. Usa prcticas, mtodos y tcnicas de administracin de personal, que considera necesarios para evaluar los candidatos internos y externos. Todo aspirante a ocupar una posicin dentro del Banco deber llenar un formulario de solicitud de empleo, que al efecto le suministrar la Direccin de Recursos Humanos. Toda accin de personal deber ser solicitada a la Direccin de Recursos Humanos, quien la tramitar al Administrador General a travs de la Direccin General Administrativa, en el formulario correspondiente, el cual especificar el tipo de accin y los detalles de la misma. Cuando en el Banco Agrcola se presente una vacante a ser cubierta con personal de nuevo ingreso, la Direccin General Administrativa suministrar a la oficina solicitante una relacin de los mejores pre-candidatos seleccionados y sta elegir al ms idneo, el cual ser sometido, por dicha Direccin, a la consideracin del Administrador General. En los cargos que se requiera de un adiestramiento especfico, los aspirantes debern recibir cursos de formacin que ofrece la institucin para estos fines, y para su seleccin deber tomarse en cuenta la calificacin obtenida. El Administrador General designar el candidato seleccionado mediante el procedimiento anterior, quien ser sometido a un perodo de prueba no mayor de tres (3) meses. El candidato seleccionado, antes de su ingreso deber someterse a los exmenes mdicos, que certifiquen su estado de salud. Cuando el candidato seleccionado sea de sexo femenino deber someterse a una prueba de embarazo, adems de los exmenes mdicos que certifiquen su estado de salud. Pasado el perodo de prueba se realizar una evaluacin del desempeo al nuevo empleado y la Direccin General Administrativa lo someter al Administrador General, quien llevar a consideracin del Directorio Ejecutivo la ratificacin del nombramiento correspondiente. El reingreso de servidores del Banco estar sujeto a la opinin de la Direccin de Recursos Humanos, basada en el estudio ponderado del expediente personal, as como cualquier otra fuente de informacin dentro del Banco, que evidencie que su salida de la institucin no se debi a faltas graves, definidas en el Artculo Ochenta y Ocho (88) del Cdigo de Trabajo, cometidas

en el desempeo de sus funciones o violaciones sancionadas por el Comit de Recursos Humanos. Una vez seleccionado el personal, se les suministrara un manual de induccin, en donde se plasman informaciones que orientaran al empleado de aspectos generales del banco como son: Objetivo fundamentales de la institucin Descripcin de la estructura administrativa Normas administrativas - Horario Licencias medicas - Sistema de pago Salarios de navidad. - Vestimenta Otros - Control de asistencia Manual de organizacin y funciones Polticas de personal Evaluacin Segur del desempeo o medico Entrenamient Plan o y capacitacin de retiros Vacaciones Otros Deberes de los supervisores y subalternos Disposiciones generales 5.3. CAPACITACION Y DESARROLLO El Banco ofrece facilidades para adiestrarte y capacitacin, en todas las reas que estn identificadas con los objetivos de la Institucin, siempre que la necesidad guarde relacin con los cargos desempeados. Adems, el banco posee un Plan de Becas para hijos de empleados. Para alcanzar este derecho el empleado debe haber cumplido un (1) ao de servicio en la Institucin. El mecanismo utilizado por el banco para detectar necesidades de capacitacin de su personal es por medio de un formulario de deteccin de necesidades de capacitacin y entrenamiento de personal, en donde cada empleado suministra los requerimientos de capacitacin en sus respectivas reas opuestos de trabajo. Anexo esta el formulario en cuestin: 5.4. EVALUACION DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DEL BANCO El Banco Agrcola de la Repblica Dominicana, consciente de la importancia que representan los recursos humanos en la organizacin y ante la necesidad de conocer el potencial de los mismos, para enfrentar los desafos internos y externos, cuenta desde el ao 1978 con el Sub-Sistema de Evaluacin del Desempeo, como parte integral y fundamental de sus objetivos. Dicha actualizacin consisti en el diseo de cinco formularios que se aplicarn por grupo ocupacional y un instructivo, que ofrece al usuario una visin amplia de la finalidad de la evaluacin del desempeo, sus objetivos y las polticas que la regulan, para obtener una evaluacin lo ms objetiva e imparcial posible. La Evaluacin del Desempeo es una tcnica utilizada en el sistema de Administracin de Recursos Humanos, que sirve para medir el desempeo de los empleados en el trabajo; en un perodo determinado.

5.4.1. Principios de la evaluacin del desempeo Los principios en que se fundamenta el Sistema de Evaluacin del Desempeo son: a) Objetividad b) Imparcialidad c) Periodicidad d) Informacin del desempeo e) Derecho de apelacin f) Relacin directa de los resultados con acciones de personal. 5.4.2. Polticas para la evaluacin del desempeo del banco agrcola Las polticas para la Evaluacin del Desempeo en el Banco Agrcola son las siguientes: a) La evaluacin del desempeo ser efectuada al finalizar el perodo probatorio de nuevo ingreso y a cada empleado al cumplir ao de servicio en el Banco. b) Abarcar a todos los funcionarios y empleados del Banco, a excepcin del Administrador y Sub-Administrador General. c) La Direccin de Recursos Humanos se encargar de enviar los formularios de Evaluacin del Desempeo a las Direcciones y Sucursales. d) La evaluacin le corresponder hacerla y firmarla al superior inmediato del empleado y el director o gerente firmar para avalar la misma.. e) El empleado, si est de acuerdo, firmar el formulario de Evaluacin. De lo contrario solicitar una revisin a su superior. f) Los resultados de la evaluacin del desempeo sern determinantes para tomar la accin de personal que amerita el caso, tales como: ratificacin en el cargo, reconocimiento mediante: pergaminos, placas, carta; adiestramiento y capacitacin, becas y aumento de sueldo. Para stos aumentos o promociones se tomarn en cuenta mritos acumulados y calificaciones del desempeo Excelente y Muy Bueno durante tres (3) aos consecutivos. Cuando un empleado es transferido su evaluacin se solicitar luego de seis (6) meses de estar en su nueva rea de trabajo. g) Si un empleado resulta calificado: necesita mejorar, se determinar si es falta de entrenamiento y capacitacin, o por cualquier otra razn. Despus de tres (3) meses, se evaluar nuevamente. De repetirse el resultado se separar del cargo. h) La Direccin de Recursos Humanos deber asegurar la confidencialidad de los resultados de la evaluacin. Para lograr el xito en la aplicacin del Sub-sistema de evaluacin del desempeo, es necesario la participacin activa de: recursos humanos, los supervisores y los subordinados. 5.4.4. Formularios Utilizados en la Evaluacin del Desempeo. El Banco para evaluar su personal cuenta con varios formularios de evaluacin: Uno (1) para el personal de nuevo ingreso que est en perodo de prueba. Tres (3) formularios para evaluar anualmente al empleado, segn el grupo ocupacional a que pertenezca: Direccin y Supervisin, Tcnico y de Apoyo y Servicios Generales.

Uno (1) para que los subalternos evalen a los supervisores. En los anexos se muestran dos de los formularios utilizados para la evaluacin del desempeo del personal del banco, como ejemplo tenemos el formulario para evaluar al grupo ocupacional tcnicas y el formulario de evaluacin en periodo de prueba. CONCLUSIONES - Los recursos humanos, como los dems recursos de que disponen las organizaciones, deben ser administrados, para que puedan desarrollarse, eficientizarse, alcanzar ciertos niveles de satisfaccin, oportunidades de progreso y que puedan dotarse de las capacidades intelectuales necesarias para el mejor desempeo de su trabajo en la organizacin. - La administracin de recursos humanos (ARH) tienen como primer proceso la planificacin de las necesidades de recursos humanos por medio del anlisis de la oferta y demanda de recursos humanos, establecimiento de objetivos y polticas, diseo e implementacin de planes de recursos humanos (sobre reclutamiento, capacitacin, promocin, transferencia, etc.) y evaluar dichos planes que deben estar encaminados a alcanzar los objetivos sobre recursos humanos. - El segundo proceso o funcin es definir la descripcin del contenido del cargo, funciones y tareas que debe desempear el ocupante de un cargo. As mismo esta la fase de la determinacin de los requisitos o exigencias del cargo (fsicos, intelectuales, responsabilidades implcitas, etc.). La descripcin y anlisis de cargo se puede realizar mediante la aplicacin de entrevistas, cuestionario, observacin directa, o la combinacin de varios de estos mtodos. - El reclutamiento, es la funcin que se encarga de captar candidatos, mediante tcnicas y procedimientos, para ocupar cargos dentro de una organizacin. Los empleados pueden ser captados del exterior (reclutamiento externo) o la empresa puede cubrir cargos vacantes reubicando a sus empleados (reclutamiento interno) en lugar de contratar nuevos empleados. - La superacin del personal esta influenciada grandemente por la capacitacin o entrenamiento que se suministre a los empleados para que adquieran mayores conocimientos y habilidades. Por otro lado, los empleados deben mantenerse preparados mas all de la actualidad y el puesto de hoy, la organizacin debe proporcionar el desarrollo de su personal. - Sin lugar a dudas, la evaluacin del desempeo actual y potencial futuro de los empleados ayuda a detectar problemas de integracin, nivel de motivacin, desacuerdos, desaprovechamiento, etc. La evaluacin de personal es una herramienta para desarrollar polticas de recursos humanos, y para determinar las necesidades de capacitacin, promocin, incentivo salarial, mejoramiento de relaciones humanas, etc. - En la actualidad uno de los principales tipos de organizaciones mejores estructurados en el aspecto de los recursos humanos son los bancos; que desde tiempos antiguos se han estado manifestando, desde un simple custodio de bienes materiales (cajas de depsitos), proveedor de emprstitos pblicos, hasta empresas intermediarias del crdito, intermediaria de los pagos y de la administracin de capitales, hoy en da. - De los tipos de bancos existentes: de emisin, comerciales y especiales, nuestra investigacin se aplic a un banco especializado, Banco de

Fomento Agrcola, en la representacin del Banco Agrcola de la Republica Dominicana, sucursal San Juan, entidad cuya principal actividad es el financiamiento y asistencia tcnica para el desarrollo agrcola nacional. La sucursal del Banco Agrcola en San Juan tuvo su origen el 25 de octubre de 1946, como Agencia San Juan, para el 1951, se declar sucursal del Banco Agrcola, por la Junta Monetaria. - La sucursal San Juan del Banco Agrcola, al igual que las dems sucursales a nivel nacional, no tiene un departamento de recursos humanos propiamente, sino que ste esta establecido a nivel nacional en la sede central en Santo Domingo. - La direccin de recursos humanos del Banco Agrcola es la unidad encargada de la gestin de los recursos humanos a nivel nacional. Esta es la unidad responsable de evaluar a candidatos para cubrir necesidades dentro de la institucin. El banco recurre a tcnicas, pruebas, mtodos, etc. que considera necesarios para evaluar candidatos tanto internos como externos. - El mecanismo de induccin del Banco Agrcola a los nuevos empleados es el de programas de induccin, existe el llamado manual de induccin, muy detallado y explicativo. - El banco determina las necesidades de capacitacin de personal por medio de la tcnica del cuestionario; suministra a sus empleados un formulario en donde el empleado hace referencia l mismo de las necesidades de capacitacin. - El banco realiza evaluacin de desempeo peridicamente y en diferentes vertientes, usando distintos formulario de evaluacin: uno para los empleados de nuevo ingreso o en periodo de prueba, tres formularios para los distintos grupos ocupacionales (direccin, supervisin, tcnicos y de apoyo), y un formulario para los subalternos evaluar a los supervisores. RECOMENDACIONES A pesar de que el Banco Agrcola, tiene bien definidas las polticas de administracin de recursos humanos, estas se ven afectadas por las influencias polticas, con respecto a la introduccin de nuevos empleados a la institucin. En tal sentido nuestras recomendaciones son las siguientes: - La desvinculacin total y radical del Banco Agrcola de los partidos polticos. - El proceso de reclutamiento y seleccin debe obedecer nicamente a los requerimientos de recursos humanos productos de una rigurosa planificacin de recursos humanos. - En el proceso de seleccin deben anteponerse la preparacin acadmica, las experiencias laborales, ante las recomendaciones personales. - Someter a los candidatos a pruebas de conocimiento que demuestren las verdaderas capacidades y habilidades que posee el individuo. BIBLIOGRAFIA 1. lvarez Betancourt, Opinio. Moneda y Banca. Tercera Edicin, Editora La Palabra, Santo Domingo, 1977. 2. Amaro Guzmn, Raimundo. Administracin de Personal. Editorial Tempo, S. A., Santo Domingo, R. D., 2000.

Arias Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, Editorial Trillas, Mxico, 2000. 4. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, Editora Lyly Solano Arvalo, Colombia, 2000. 5. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teoria General de la Administracin. Cuarta Edicin, Martha Edna Suarez Rios, Colombia, 1998. 6. Dolan, Simn, Sschuler Randall, Valle, Ramn. La Gestin de los Recursos Humanos. Editora Edigrafos, S. A., Espaa, 1999. 7. Dossier, Gary. Administracin de Personal. Sexta Edicin, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Mexico, 1994. 8. Guillermo, Edgar, Rodrguez, Eleido, Rodrguez William. Compendio de Administracin, Editora de Colores, S. A., Republica Dominicana, 2002. 9. Koonty, Harold. Administracin Una Perspectiva Golbal. Onceava Edicin. Editora Ultra, S. A., Mexio, 1998. El proceso de reclutamiento 10. Ley de Fomento Agrcola No. 6186, Republica Dominicana, 1975. 11. Manual de Induccin Banco Agrcola, Republica Dominicana, Ambiente externo 2003. 12. Maristany, Jaime. Administracin de Recursos Humanos. Ambiente interno Primera Edicin. Impreso en Quebecor Per, S.A., Per, 2000. 13. Reyes Ponce Agustn. Administracin de Personal, Relaciones Humanas. Editorial Limusa, S. A., Primera Parte, Mxico, 1999. 14. Waine, Mondy R., y M. Noe Robert. Administracin de Recursos Humanos. Sexta Edicin, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., Mxico, 1997. Internet: www.bagricola.gov.do http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlari .htm http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/36/funcion http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes7.htm http://www.monografias.com/trabajos17/antecedentes-recursoshumanos/antecedentesre. http://www.oas.org/usde/publications/Unit/oea17s/ch25.htm http://html.rincondelvago.com/administracion_4.html http://html.rincondelvago.com/gestion-de-personal_1.html http://www.viabcp.com/viaempresarial/Asesoria/Asesorian.asp? CODIGO=8&cod_tema=ADMIN&certifica=277521
3.

ANEXOS

Plantacin de recursos humanos

Figura No. 1 Waine Mondy R., y M. Noe Robert. Administracin de Recursos Humanos. Sexta

Fuentes Mtodos internas internos

Edicin, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., Mxico, 1997.

Alternativas al Reclutamiento Individuos reclutamiento reclutados

Fuentes Mtodos externas externos

Entrada

Procesamiento

Salida

Candidatos atrados por el reclutamiento

Aplicacin de las tcnicas de seleccin Entrevista Pruebas de conocimientos Pruebas psicometricas Pruebas de personalidad Dramatizacin Tcnicas de simulacin

Candidatos seleccionados para evaluacin de los gerentes

Figura No. 2-

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, Editora Lyly Solano Arvalo, Colombia, 2000.

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

BANESCO Nombre de la oficina: Fecha:

I- IDENTIFIQUE CON UN MARCA DE COTEJO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION QUE APARECEN A CONTINUACIN Y QUE PUEDE TENER INCIDENCIA EN SU AREA, PARA LOGRAR EFICIENCIA Y BUEN SERVICIO: ___ Relaciones Humanas en la Empresa ___ Redaccin de Informe Tcnico ___ Ortografa y Redaccin ___ tica del Servidor Publico ___ Atencin al Ciudadano y Servicio al Cliente ___ Informtica ___ Manejo Efectivo del Cobro ___ Gestin del Liderazgo Gerencial ___ Uso de las Estadsticas para la Toma de Decisiones ___ El Presupuesto como Herramienta para la Toma de Decisiones ___ Anlisis del Crdito (Nuevas Polticas) ___ Aspectos Legales de la Ley de Alquileres ___ Aspectos Legales de los Prestamos ___ Fundamentos de la Nueva Ley de Seguridad Social ___ Aspectos Fundamentales de Tasacin y Evalo ___ Taller Programacin Ganado Vacuno

___ Taller Programacin Ganado Avcola ___ Taller Programacin Ganado Apicola ___ Taller Programacin Ganado Porcino ___ Taller Programacin Ganado Caprino ___ Taller Programacin Ganado Vacuno ___ Manejo de Efectivo y Control Interno ___ Auditoria (Sistemas Informticos) ___ El Seguro Agropecuario ___ Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros ___ Ingles ___ Tcnicas y Manejos de Ciclones ___ Tasacin de Inmuebles ___ Tasacin de Muebles (Maquinarias y Equipos) Sistemas Easy Bank: ___ Proceso de Cobros ___ Procesos de Ahorros ___ Proceso del Crdito

II- RECOMENDACIONES DE OTROS EVENTOS INTERESANTES PARA EL PROGRAMA DE CAPACITACION. CITELOS.

III- NECESIDADES DE CAPACITACION CON RESPECTO A PROBLEMAS: 1- Cules son los problemas mas frecuentes que se le han presentado en su rea?

IV- HAS TENIDO PROBLEMAS RELACIONADOS CON FALTA DE CAPACITACION? 1- Si la respuesta es no, pase a la pregunta 5 Si No 2- Qu tipo de habilidades y/o conocimientos te permitirn resolver esos problemas. Seleccionar todas las que apliquen: a. Conocimientos tcnicos (conocimientos del puesto) b. Habilidades interpersonales c. Manejo de herramientas (de trabajo, administrativas, etc.) d. Otros V- CULES NIVELES DE CARGOS HAN RECIBIDO CAPACITACION? VI- NECESITA SU PERSONAL CAPACITACION? Si No En caso afirmativo describir en cuales aspectos

VII- CONSIDERA QUE CON LA CAPACIDAD IMPARTIDA LA INSTITUCION LOGRA LOS BOJETIVOS? Si No VII- NOMBRE (3) TRES DEBILIDADES DE LA CAPACITACION

IX-

NOMBRE TRES (3) FORTALEZAS DE LA CAPACITACION

X- CUALES NIVELES DE CARGOS NECESITAN MAS CAPACITACION?

XI- ENUMERE ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE PUEDAN ENRIQUECER EL PROGRAMA DE CAPACITACION A TODOS LOS NIVELES

XII- PARA SU AREA, CUALES EVENTOS CONSIDERA PUEDEN PROGRAMARSE PARA ELPERIODO: ENERO/MARZO2005 ABRIL/JUNIO JULIO/SEPT. 2005 OCT./DIC. 2005 OBSERVACIONES Y/O SUGERENCIAS:

DATOS DEL EMPLEADO Nombre (s): _______________________________ Apellido (s): _____________________________ Cedula de Identidad No.: ____________________ Oficina: ________________________________ Nivel Acadmico (Especificar rea): ___________________________________________________ Cargo: ____________________ Fecha de ingreso: _____________ Fecha Evaluacin: __________ NOTA EXPLICATIVA: al evaluar cada factor, seleccione la calificacin que realmente refleje el nivel de desempeo en el trabajo del empleado. Sea justo y objetivo. Marque con una X la calificacin segn la siguiente escala: E= EXCELENTE B= BUENO MB= MUY BUENO NM= NECESITA MEJORAR FACTORES CALIFICACION NM B MB E I-CALIDAD DEL EMPLEADO: 1) Rendimiento 2) Calidad 3) Organizacin del trabajo 4) Asistencia 5) Puntualidad II-ACTITUD DEL EMPLEADO: 1) Cooperacin 2) Relaciones con sus compaeros 3) Disciplina 4) Adaptacin 5) Integracin III-POTENCIAL DEL EMPLEADO: 1) Facilidad para aprender 2) Seguimiento de instrucciones 3) Creatividad 4) Inters en el trabajo 5) Deseo de superacin mostrado RECOMENDACIONES DEL SUPERVISOR OBSERVACIONES_____________________________________________________ RATIFICAR RECIBIR ADIESTRAMIENTO DESPEDIR ___________________________________________________ _____________________________________________ NOMBRE Y FIRMA EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO PARA USO DE RECURSOS HUMANOS ______________________________________________ RESULTADO DELA EVALUACION ___________ FIRMA DEL DIRECTOR O GERENTE FORM. 05312 ORGANIZACIN Y METODOS

NOMBRE Y DIRECCION DE

DATOS DEL EMPLEADO Nombre (s): _______________________________ Apellido ( _____________________________ Cedula de Identidad No.: ____________________ Oficin ________________________________ Nivel Acadmico (Especificar re ___________________________________________________ Cargo: ____________________ Fecha de ingreso: _____________ Fecha Evaluaci __________

NOTA EXPLICATIVA: al evaluar cada factor, seleccione la calificacin que realmente refleje nivel de desempeo en el trabajo del empleado. Sea justo y objetivo. Marque con una X calificacin segn la siguiente escala: E= EXCELENTE B= BUENO MB= MUY BUENO NM= NECESITA MEJORAR FACTORES CALIFICACION 1. Calidad del trabajo: Capacidad para realizar el trabajo con NM B MB precisin, nitidez y eficiencia 2. Cantidad de trabajo: Rendimiento en la realizacin del trabajo, con relacin al tiempo que emplee para el mismo. 3. Creatividad: Actitud para adoptar nuevas ideas, destinarlas a mejorar mtodos y procedimientos de trabajo. 4. Adaptacin a la supervisin: Capacidad para aceptar las ordenes emanada de su supervisor 5. Asistencia: Permanencia diaria del empleado, en forma sistemtica en el trabajo 6. Puntualidad: fiel cumplimiento del horario de trabajo establecido par la institucin 7. Relaciones Humanas: Cortesa, respeto y tacto en el trato interpersonal y grupal, interno y externo. 8. Cooperacin: Capacidad para participar con esfuerzo y dinamismo en las actividades y contribuir al logro de los objetivos de la institucin. 9. Discrecin: Actitud reservada para actuar respecto a personas, guardar datos importantes de la institucin. 10. Pulcritud: Esmero y cuidado en el vestir, as como el orden y limpieza demostrado en el rea de trabajo.

Observacin _____________________________________________________________________________ ______________________________________________ _________________________________________________ NOMBRE Y FIRMA EVALUADOR EVALUADO

FIRMA DEL

PARA USO DE RECURSOS HUMANOS ________________________________________________ RESULTADO DE LA EVALUACION NOMBRE Y FIRMA DEL DIRECTOR O GERENTE FORM. 05312 DIRECCION DE ORGANIZACIN Y METODOS