DISEO ORGANIZACIONAL

RANSA COMERCIAL

Lima 2012

INDICE 1 INFORMACION DE LA EMPRESA: ....................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 Resea histrica ......................................................................................................... 1 Categora de la empresa ........................................................................................... 2 Ubicacin ..................................................................................................................... 3 Organigrama ............................................................................................................... 4

Organigrama general ............................................................................................................. 4 2 ANLISIS DE SITUACIN ACTUAL ..................................................................... 1 2.1 2.2 2.3 3 Objetivos generales: .................................................................................................. 1 Anlisis Foda ............................................................................................................... 2 Estrategias generales ................................................................................................ 3

RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIN.. .................................................. 1 3.1 3.2 Enfoque del Ambiente externo e interno ................................................................ 1 Ambiente Externo ....................................................................................................... 1 Entorno Especfico ............................................................................................. 2 Entorno General.................................................................................................. 3 Entorno global ..................................................................................................... 4 Responsabilidad social ...................................................................................... 6

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3

Ambiente interno......................................................................................................... 7 Comercial ............................................................................................................. 7 Recursos .............................................................................................................. 7 Direccin .............................................................................................................. 8 Operaciones ........................................................................................................ 8

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4

Determinacin de estrategia (se define en grupo) ................................................ 9

3.5 3.6

Tipo de estrategia (se define en grupo) .................................................................. 9 Enfoque de Diferenciacin e Integracin ................................................................ 9 Descripcin del diseo y estructura organizacional de Ransa ................... 9 Naturaleza de la estructura ............................................................................... 9 Diferenciacion y complejidad (Elementos clave de la estrucura ) .............. 9

3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.7

Integracion: ................................................................................................................ 10 Organizacin formal ......................................................................................... 10 Organizacin Informal ...................................................................................... 10 Medio estructurados......................................................................................... 10 Medio no estructurados .................................................................................. 11 Modelo mecnico orgnico(FRIO Ransa) .................................................... 12

3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.7.5 3.8

Organigrama especfico (Frio Ransa) ................................................................... 12 Descripcin Lneas de relacin (de coordinacin) ...................................... 12 Tipos de organigrama (Frio Ransa) ............................................................... 13 Tipo de agrupacin o departamentalizacin (FUNCIONAL O HIBRIDA) 13

3.8.1 3.8.2 3.8.3

4 DIAGNSTICO O DETERMINACIN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS REAS DE LA EMPRESA EN ANLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS). ............................................................................................. 21 4.1 MEJORA DE PROCESOS ...................................................................................... 23

5 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA. .......................................................................................................... 27 Propuesta de mejora (organigrama) . ............................................................................... 27 6 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA ...................................................................... 29

1 1.1

INFORMACION DE LA EMPRESA: Resea histrica

RANSA COMERCIAL S.A opera desde 1939, ingresando al mercado como Represa Algodonera y Almacn Nacional S.A., dedicndose al almacenaje y reprensaje de fardos de algodn para su exportacin desde el puerto del Callao hasta Huacho. En el ao 1974, inicia sus operaciones como RANSA COMERCIAL S.A., la cual amplio su objeto social, dedicndose tambin a la actividad de servicios de almacenaje simple, depsito aduanero y cmaras frigorficas a las que llamo FRIO RANSA. Debido al incremento de sus actividades, en 1978 RANSA crea su cadena de operadores de carga a nivel nacional e internacional, creando as TRANSPORTES RANSA S.A. RANSA COMERCIAL S.A., es considerado una de las empresas pioneras del Per, debido a su rpido desenvolvimiento en el mercado; tal es as que en 1983 fue el primero en tener el primer almacn de productos hidrobiolgicos del pas. A lo largo de estos aos, RANSA ha desarrollado varias lneas de negocio, al cual tambin ha logrado cumplir con los estndares de calidad, obteniendo la Certificacin ISO 9002: 1994. Y tambin viene inculcando su trabajo con Responsabilidad Social.

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1.2 Categora de la empresa Ransa se desempea, actualmente, dentro del sector de almacenamiento y de depsitos y brinda los servicios y/o soluciones como operador logstico. RANSA COMERCIAL S.A realiza sus operaciones desde finales de la dcada de los 30 y brinda un servicio especializado que integra todos los procesos logsticos segn los requerimientos y necesidades de sus clientes de los diferentes sectores econmicos. En la actualidad, a travs de su compromiso de brindar servicio con alto valor

agregado en soluciones que buscan optimizar las operaciones de sus clientes en el mbito logstico. Este servicio est sujeto a diferentes normas para ello debe certificarse.

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1.3

Ubicacin

El grupo Ransa se ha expandido en el Per en diferentes provincias adems en el extranjero por el bloque andino (Bolivia, Ecuador) y por Centroamrica (El Salvador, Honduras,Guatemala) . Expansin internacional

Con respecto a la actividad nacional esta ha expandido a travs de oficinas y almacenes, Distribucin nacional

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1.4

Organigrama Organigrama general

Organigrama general (central de negocios consumo masivo, retail, agroindustrial, industria, qumicos, agrcola)

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2 2.1

ANLISIS DE SITUACIN ACTUAL Objetivos generales:

RANSA como empresa lder en el pas tiene los siguientes objetivos principales: Reducir los costos totales de nuestros socios logsticos y generar ventajas competitivas que hagan ms eficiente su operacin. Ser un operador logstico con importante presencia en Sudamrica y

Centroamrica. Dentro de los objetivos generales del grupo Ransa se busca una mejor gestin en la captacin de clientes sin embargo, por la diversificacin que tiene la empresa

tambin se encuentran determinados objetivos especficos por unidad tal como es el caso de Frio Ransa. Objetivos corporativos de la Empresa Objetivos por unidad Frio Ransa

En el servicio de frigorficos se busca La eficiencia organizacional mediante la modificacin de su estructura, as como disminuir costos operativos, diversificar la mejora en los procesos internos. los productos almacenados y reforzar el incremento de las ventas a travs del crecimiento del sector minero, la venta una red de fro a nivel nacional que de servicios de mayor valor agregado y garantice la calidad del producto tanto la implementacin del centro de distribucin para el consumo local (sector retail) y las exportaciones. la reduccin del costo de servicios mediante la racionalizacin de gastos, la mejora continua de los equipos de operacin y la capacitacin del personal. el desarrollo de sistemas de informacin a travs del uso de Internet y el manejo de la informacin logstica. la reduccin de gastos financieros, lo que implica la aceleracin de cobranzas, liberacin de lneas bancarias y emisin de instrumentos a travs del mercado de valores.

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2.2

Anlisis Foda FORTALEZAS Buen posicionamiento en sus DEBILIDADES Dependencia del desarrollo de otros Sectores Infraestructura logstica deficiente (volumen de almacenamiento,

negocios, sobre todo en servicios de transporte a la minera Pertenecer al Grupo Romero

tecnologa especializada)

OPORTUNIDADES Expansin y diversificacin de sus operaciones a Centroamrica y el bloque andino Crecimiento mercado y local expansin en del

AMENAZAS Posible presencia en el Per de operaciones logsticas global Impacto actividad por de la cada en de la los

alguno

diversos

principales sectores atendidos

sectores (retail, comidas rpidas y otros)

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2.3

Estrategias generales Estrategias Externas Estrategias Generales internas Estrategias funcionales Implementacin de centros de distribucin y enfocarse en sus clientes corporativos Diversidad servicios relacionados: Procesamiento, Almacenaje, distribucin, etc Diversificacin de los productos almacenados e de

Utiliza la sinergia de subsidiarias filiales ofrecer Bsqueda alianzas sus y

para Al 2014 alcanzar un nivel de un facturacin del 70% en las

servicio integrado de con

operaciones en el Per y el 30% en las operaciones del

extranjero, la cual se proyecta llegar hasta porcentajes de 80 y 40 % respectivamente Al 2014 abarcar nuevos

lneas navieras y consolidadores de carga Reduccin de

implementar una red de Uso frio a nivel nacional intensivo de de

mercados externos y llegar a implementar operaciones en los pases de Panam, Colombia y Chile Permanentemente servicios , diversificar encontrando

costos operativos

sistemas

informacin y en la digitalizacin de los servicios de archivos

soluciones, abarcando diversos tipos de empresas

Por lo tanto, es importante que se consideren estos aspectos para lograr los propsitos estratgicos de una organizacin: Ejecutar acciones que favorezcan la actitud positiva del personal. Desarrollar las competencias y habilidades de cada colaborador Capacitacin permanente de colaboradores

El papel del Lder es preponderante, el reconocer la importancia de las personas en la competitividad de las organizaciones, est en manos de quienes lideran cada una de las reas de trabajo; ya que deben preocuparse por el desarrollo de competencias de sus colaboradores para que tengan una mayor facilidad de responder a los nuevos retos que se presenten en el entorno. Modernizacin tecnolgica de sistemas de procesamiento e infraestructura idnea Brindar servicios de calidad

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 Bsqueda permanente de soluciones acorde a la naturaleza propia de cada empresa

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3 3.1

RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIN.. Enfoque del Ambiente externo e interno

Desde un enfoque sistmico Ransa es un gran sistema cuyas partes se orientan por funciones o tareas de acuerdo al negocio o requerimiento de su entorno. Para estudio tomaremos la unidad Frio Ransa para realizar el anlisis que nos permita identificar las variables que influencian tanto sobre el mbito externo en interno.
Subsistema Metas y Valores Subsistema Tcnico Almacenes de granos ,plantas

Cumplir los compromisos cliente y organizacin)

METAS Y VALORES

TECNICO

Adaptarse rpidamente a los cambios Empoderar Subsistema Psicosocial a los Escuela de diferentes Operadores. niveles de la organizaci n
3.2

SUBSITEMAS ADMINISTRATIVOS
PSICOSOCIAL

ESTRUCTURAL

Subsistema Estructural Subsistema Administrativo Junta de accionistas Boletn Ransa Dentro Intranet x

Ambiente Externo

Ambiente externo: Se puede notar que existe una alta competencia, pues actualmente solo en Lima existen aproximadamente 10 plantas de procesamiento de productos hidrobiolgicos sin incluir las que existen en otras partes del litoral peruano .Adems del crecimiento de la oferta de servicios del sector Logstico. A continuacin para el anlisis se incluyeron los entornos:

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3.2.1

Entorno Especfico

En la relacin con los agentes es importante establecer que la relacin de competencia y cliente es muy temporal debido a que plantas de procesamiento que en determinados periodos del ao sobrepasan su capacidad de almacenamiento recurren a Ransa para cubrir los picos de demanda de capacidad y que en otros periodos del ao se convierten en competencia captando parte del mercado existente. Considerando sta situacin, Ransa reconoce que debe establecer una relacin comercial cordial con ste tipo de empresas considerando el gran potencial de utilidad.

Agentes Competidores: GROHIDRO,AGROPECUA RIA ESMERALDA,SUPERFIH,F ROZEN PRODUCTS,CORPORATI ON SAC,GAM CORP S.A,INDUSTRIAL PESQUERA SANTA,MONICA S.A,INVERSIONES PACFICO,PESQUERA ANDESA SAC,PESQUERA DIAMANTE,ULTRA FRO SAC,TASA NORTE ,SERVICIOS INDUSTRIALES PESQUEROS S.A Proveedores Acreedores, financieras Distribuidores Adicionalmente, el Grupo Romero ha invertido cerca de US$50 millones para incursionar en el sector pesquero, a travs de la compra de Pesquera Giuliana, Pesquera Lila y hamer.Si bien la produccin harinera no se dejar de lado, las nuevas inversiones se concentraran en congelados

Tipo de relacin Pugna por mercados Relacin de cliente competidor. Alianza estratgica con empresas del Grupo Romero para realizar parte de cadena logstica refrigerada, como existe el caso de Alicorp.

Resultado Ganar clientes Perdida de clientes Aumentar Utilidad

Negociacin con proveedores de servicios para garantizar operatividad de planta de alta calidad. Asociacin (empresas Grupo Romero) tica

Disponibilid ad de productos y servicios Crdito Oportunida d de entrega Nivel de consumo

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Agentes Clientes: Congelados pacifico Nestle,Sercost a, Universidades e institutos. Municipalidad Grupos de inters: Accionistas Colaboradores, proveedores ,clientes,comunidad,m edio ambiente

Tipo de relacin Cumplimiento,compromiso,inte gracin: Con cada grupo de inters, Ransa Comercial S.A. mantiene comunicacin constante a travs de correos electrnicos, reuniones, cartas, llamadas telefnicas y visitas personales de sus ejecutivos.

Resultado

Imagen Credibilidad

3.2.2

Entorno General

Est sujeto a variables para determinados agentes, esto es motivado debido a que la extraccin de productos del mar est relacionada con los periodos de extraccin o levantamiento de vedas o por los fenmenos climticos que alteran las condiciones del mar y por lo tanto la disponibilidad de materia prima. Este es un entorno que no puede ser alterado o no se tiene control para su modificacin pero si para establecer posibilidades de nuevas oportunidades de negocio con otro de tipo de clientes importadores. Desembarque de recursos hidrobiologicos para congelado (especie y puerto)

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Variables Polticas (regulacin de cuota en pesca) Estado lanz campaas para promover el consumo de pota, jurel, anchoveta, entre otras especies. Gobierno (Ministerio de la produccin PRODUCE) legales(decretos005-2012) Econmicas :crecimiento de PBI Financieras Sociales,culturales,,demogrfic as: Tecnolgicas, cientficas: Tcnicas de congelacin, sistema frigorfico(Congelacin con salmueras enfriadas). Ecolgicas(vulnerabilidad de las especies, control de extraccin) Climticas: Variacin de disponibilidad de acuerdo al temporada

Tipo de relacin Derechos y obligaciones de cumplimiento de estndares de produccin. Desarrollo de la gestin Tendencias y cambios : los costes de produccin van disminuyendo al ir mejorando los sistemas de fro y congelacin. Han ido apareciendo aparatos de congelacin en continuo frente a los tradicionales diferenciacin

Resultado Cumplimiento bajo

Avance estratgico Mercados potenciales Adquisicin Imagen se circunscribe a la gestin de sus proveedores

Fuerzas competitivas

Nivel ventas oscilante

de

3.2.3

Entorno global

Los tratados TLC han permitido nuevos mercados para nuestros clientes, siendo stos muy exigentes para garantizar su seguridad alimentaria. En ste aspecto podemos indicar que Ransa es el socio estratgico de sus clientes Ya que es una planta de procesamiento y almacenamiento que cumple los estndares proceso de establecerla. exigidos por los

mercados en los cuales los clientes establece relacin comercial o est en ese

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Variables Tratados internacionales (TLC con E.E.U.U) Sociales; culturales(dieta ) demogrfica

Tipo de relacin Cumplimiento de estndares(adaptacin)

Resultado Mayores clientes

Cambio :Por crisis mundial los hbitos alimenticios .

El pescado congelado se ha convertido en los ltimos aos en una alternativa slida a su homnimo fresco o al pescado enlatado.
Cambio

Mercados potenciales (chino) para los clientes.

Polticas, gobierno, legales: Tendencias

Cumplimiento

Participacin exportacin de pescados y mariscos: congelados segn pas de destino, ene - ago. 2012 Pas destino Tipo de relacin Total general 255 818 CHINA NIGERIA ESPAA OTROS PAISES COREA (SUR), TAILANDIA ESTADOS UNIDOS JAPON ITALIA VENEZUELA PANAMA FRANCIA RUSIA ALEMANIA MEXICO ECUADOR 56926 40761 34535 23483 18100 17845 14959 9223 7591 7303 5910 4717 4198 3705 3374 3188

Imagen mercados potenciales

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3.2.4

Responsabilidad social

Considerando que las instalaciones de Fro Ransa posee infraestructura de cmaras de almacenamiento, las cuales utiliza refrigerante amoniaco, instaladas en una zona urbano comercial e industrial.Concientes de la alta peligrosidad del amoniaco, se ha establecido un plan progresivo de inversiones para ir actualizando y modernizando las instalaciones con el objetivo de minimizar los riesgos de fuga hacia el medio colindante para no afectar la salud y vida de los colaboradores y pobladores de la zona. Asimismo, para el caso del caldero utilizado para el procesamiento en salas, la cual actualmente utiliza petrleo D2 para ste prximo ejercicio 2013, se ha planteado hacer una reconversin del sistema para usar gas natural GNV, la cual permitir reducir drsticamente los ndices de contaminacin del medio ambiente.

Variables Inversin social Impacto ambiental: Emisiones de todas las sedes reportadas, Ransa Comercial S.A. ha detectado la emisin de gases de Amoniaco del sistema de refrigeracin, SO2 y CO2 en Ransa Argentina, dada la presencia, de un caldero en la zona de mantenimiento de Fro Ransa. Este caldero proporciona vapor para las labores de escaldado de productos hidrobiolgicos al interior de las salas de procesos. La pobreza La cultura Sostenibilidad

Tipo de relacin Participacin correctiva

Resultado Imagen

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3.3 3.3.1

Ambiente interno Comercial Elementos Negociacin y relaciones empresas cliente del sector reatail y exportador Tipo de accin Integracin Se establece contrato de almacenamiento por posicin utilizada y por tiempo (das).

Plan de marketing

Avance Plan tarifario Resultados Contratos por distribucin. Contratos por tn. Producida y/o congelada. Valor agregado Satisfaccin 40% de participacin en el mercado.

Estrategias (ampliacin de la red de frio en departamentos como Trujillo, Arequipa,Huancayo,Yurimaguas)

Post venta Venta

3.3.2

Recursos Elementos Tipo de accin Oportunidad Calidad Modernizacin de instalaciones Permite ofrecer servicio complementarios al disponer del apoyo de areas especializadas(agenc ia, sale, terminal)

Proveedores de materiales Proveedores de servicios: Financieras Terceros o outsourcing

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3.3.3

Direccin Elementos Tipo de accin Define el avance del negocio Compromiso de las personas, mejora de clima laboral Asegura el avance del negocio

Fin comn

Cultura organizacional

Fin comn

3.3.4

Operaciones Elementos Condicin Calidad Productividad Resultado Satisfaccin del cliente Beneficio al negocio Potenciales de ahorro energtico, econmicos Poseer un sistema de refrigeracin (tamao, area, volumen, sist. De control electrnico)

Mtodos de trabajo :(Plan HHCP, ISO) Tiempo de procesos Desperdicios o evitables Tecnologa Mquinas bsicas 1 Escamadora - lavadora 2Decabezadora evisceradora 3 Fileteadora 4 Despellejadora 5 Tnel de congelado 6 Congelador de Placas 7 Congelador IQF Mantenimiento Estandarizacin

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3.4 3.5 3.6 3.6.1

Determinacin de estrategia (se define en grupo) Tipo de estrategia (se define en grupo) Enfoque de Diferenciacin e Integracin Descripcin del diseo y estructura organizacional de Ransa

Con el objetivo de seguir creciendo ,agresivamente, apartir del ao 2010, Ransa modific su estructura para organizarlo por paises y negocios.por un lado y funciones corporativas de soporte por el otro, las cuales trabajan en forma coordinada.La unidad de Frio Ransa proviene de una estructura constituida por gerencias de negocios (operaciones) que ,a su vez, se subdivide en el nivel gerencia por divisiones

(almacenes y seguridad) las cuales son mostradas segn el organigrama corporativo.Las reas de apoyo han sido organizadas como funciones corporativas, es decir funciones comunes de apoyo a todas las unidades de negocio. Tales como:recursos humanos, Marketing, Administracin y finanzas. Para el caso de estudio de la unidad de Frio Ransa cuya estructura esta referida en el organigrama (Area de Operaciones) y cuyos trabajadores de distinto nivel jerarquico tiene sus responsabildades definidas en terminos del tipo de operacin en la que esten involucrados asi como tambien la generalidad de sus recursos y actividades estan sujetas al cumplimiento de normas y planes de calidad(HACCP,ISO). En la figura n01 se muestra el organigrama de Frio Ransa

3.6.2

Naturaleza de la estructura

Esta estructura fue planteada por los directivos para brindar los servicios que Frio Ransa viene ofreciendo ,actualmente, con la proyeccin de crecimiento en los prximos aos en el mediano plazo y largo plazo.Es decir, es el resultado de estrategias generales. 3.6.3 Diferenciacion y complejidad (Elementos clave de la estrucura )

A nivel corporativo, el organigrama tiene alta complejidad vertical. Esta estructura tal como se menciona anteriormente responde a las estrategias de expansin de Ransa as como a los sectores en los que se desenvuelve .Aunque, la complejidad horizontal es baja y la vertical es alta en el organigrama del rea(Operaciones) sobre la cual se va a a plantear las mejoras para ello tendremos en cuenta que tipo de roles .

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3.7 3.7.1

Integracion: Organizacin formal

En el organigrama actual de FRIO RANSA la unidad de Distribucin se encuentra bien alineada; as tambin en el rea de mantenimiento, planteada en la nueva organizacin modificada. Se destacan las siguientes caractersticas: Supervisin organizada, buen control operativo, acceso rpido a la informacin, para la solucin de problemas que puedan surgir. 3.7.2 Organizacin Informal

De acuerdo al organigrama, este caso se presenta en el rea de Sala de Procesos y de Calidad, ya que cuenta con un jefe, supervisor y encargado del rea. Los cuales, son cargos en la cual se puede repetir funciones por el exceso de personal; y se presentan las siguientes caractersticas:

A nivel social, el exceso de niveles administrativos, ocasionas tiempos libres que fomentan la organizacin de eventos de ocio entre el personal; entre los cuales para algunos puede significar la bsqueda de ascensos. Falta de concentracin en las tareas asignadas, lo cual provoca errores en el proceso, que a la larga se pueden ocasionar cuellos de botella. Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal. Excesiva gestin administrativa 3.7.3 Medio estructurados Estructura integradora 1) Formalizacion Caracteristicas cambios que se han planteado en sus procesos, el trabajo se desarrolla de forma mutua y efectiva hasta el final de la cadena de procesos. 2) Centralizacion 3) Ambitos de control :Supervisin A travs de los supervisor se controlan los directa procesos desde el inicio hasta el final. Los jefes de rea evalan el cumpliento de los procesos. 4) Estandarizacion Se cuenta con el manual de operaciones.

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Estructura integradora

Caracteristicas

3.7.4

Medio no estructurados Medio no estructurado Caracteristicas Al contar con exeso de niveles, se puede sobrepasar los cargos, sin respetarlos con el fin de buscar un ascenso. Fomenta y mide el avance del

1) Cultura organizacional

desempeo de los empleados. 2) Trabajo en equipo Cuenta con un fuerte personal de apoyo, lo cual es un gran soporte para su area operativa. El personal informa sobre desviaciones del proceso. 3) Roles de Enlace Por el exceso de personal se pueden generar tiempos de ocio para otros fines. Asistencia yapoyo en el personal para lograr un buen trabajo. Medicion de clima laboral. 4) Sistemas de Informacion Cuenta con sus procesos sistematizados el cual hace ms rpido la solucin a posibles cuellos de botella. Sistemas controlados. de almacenamientos

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3.7.5

Modelo mecnico orgnico(FRIO Ransa)

Org. Informal

Org. Informal

Orgnica

Mecnica

3.8

Organigrama especfico (Frio Ransa) de autoridad

En el organigrama especifico no se aprecian lneas de asesora o funcional, por ello nos referimos solo a las lneas de coordinacin 3.8.1 Descripcin Lneas de relacin (de coordinacin)

1) El organigrama especifico de Frio Ransa vemos que est encabezado por el Gerente de Operaciones, que es el que dirige, coordina, supervisa y controla las acciones de los diferentes rganos de la organizacin a la vez tambin puede tomar las acciones de mejora y el rediseo del proceso del negocio para mejorar la calidad del servicio. 2) Tambin podemos apreciar al Jefe de Operaciones que despus del Gerente de Operaciones es uno de los puestos ms altos de Frio Ransa; entonces el Jefe de operaciones es el responsable del control de actividades diarias y el que reporta todo directamente al Gerente de Operaciones.

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3) Despus podemos apreciar que el apoyo administrativo es aquel que vela en forma oportuna para que todos los servicios administrativos se ejecuten correctamente. Al mismo nivel del organigrama tenemos al Analista de Costos y Presupuestos que es el encargado de llevar de la mejor manera posible las transacciones econmicas financieras en Frio Ransa. 4) En el mismo nivel de todas las reas de Operaciones tenemos al jefe de mantenimiento y es el que brinda un mantenimiento preventivo a los diferentes equipos de su rea, al igual que las reas anteriores tambin cuenta con su respectivo supervisor es el que hace que los de mantenimiento de planta cumplan con los respectivos mantenimientos preventivos de los diferentes equipos. 5) En Aseguramiento de Calidad tiene un supervisor el cual es el responsable de que todos los productos cumplan con los estndares establecidos dentro de Ransa y por debajo del mismo est el coordinador de aseguramiento de calidad es el que monitorea los diferentes procesos para que se cumplan los estndares de calidad. 3.8.2 Tipos de organigrama (Frio Ransa)

Diagrama especifico de frio RANSA por departamentalizacin Funcional y por Procesos; ya que, cuenta con reas identificadas por funciones, tales como Sala de Proceso, Operaciones, etc. 3.8.3 Tipo de agrupacin o departamentalizacin (FUNCIONAL O HIBRIDA)

1) Luego podemos apreciar que en las reas de Operaciones de Cmara, Operaciones de Sala de Proceso, Operaciones de Distribucin, Aseguramiento de la Calidad cuentan con un jefe cada rea, el cual controla que se sigan ptimamente los procesos bajos los estndares de la empresa, las cuales estn al mismo nivel del organigrama.

2) En Operaciones de Cmara cuenta con un supervisor el cual vela por que se sigan correctamente los procesos ya establecidos en la empresa, por debajo del mismo esta el almacenero de cmaras quien organiza, administra y custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como su buen estado. A continuacin de esta rea esta el estibador quien se encarga de colocar la carga de los diferentes productos a bordo con la mayor seguridad posible, y por ultimo tenemos a operador de montacargas es el responsable de colocar todas las cajas en el camin de una manera optima.

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3) En Operaciones de Salas de Procesos cuenta tambin con su respectivo supervisor de produccin el cual tiene como funcin cumplir con los objetivos de produccin, tanto en calidad, cantidad y tiempo, as como verificar el uso adecuado de los equipos asignados a esta rea, luego tenemos el encargado de lnea de produccin que es el encargado de asegurar el correcto desarrollo de los empleados, distribuir las tareas de turnos entre los empleados, etc. Por debajo del nivel de este tenemos a operario de produccin quien realiza todos los procesos asignados para terminar el producto de la mejor manera posible.

4) En Operaciones de Distribucin tiene su respectivo supervisor de ruta quien optimiza el todas las rutas a las que se tenga que trasladar los camiones de la empresa, por debajo del mismo se encuentra los conductores y ayudantes. Origen del organigrama especifico gerencia (4 nivel)

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Jefatura cambio Organigrama especifico Gerencia de Operaciones Jefatura

Gerente de rea Operaciones

Jefe de Operaciones de cmaras

Jefe de Operaciones de Salas de procesos

Jefe de Operaciones Jefe de Operaciones Distribucin

Jefe Control de Operaciones

Jefe de Aseguramiento de la Calidad

Supervisor de Operaciones

Supervisor de Produccin

Supervisor de Ruta

Asistente Administrativo

Supervisor de Aseguramiento de la Calidad

Almacenero de cmaras

Encargado de Lnea de produccin

Conductores

Coordinador de Aseguramiento de la Calidad

Estibador

Operario de Produccin

Ayudante

Operador de Montacargas

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3.9

TAMAO

Upsizing Rightsizing Downsizing

Estrategia Operacional

Tecnologa

Automatizacio n Normalizacio n

Distribucin de personal

Capacidad

Administracin Operacin

Recursos Procesos

Marco legal

mercado

Servicio Categora Tipo Cant personas

Demanda Geografa

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Esquema de Anlisis

Pescado

Plan HHCP

Pesacado congelado

Planta 72 ton Sistema Congelamien to Servicio de logistica

tecnolgia

3.10 Ciclo de vida Ciclo vida Ransa Comercial

Desarrollo de trabajo en equipo

Adicin sistemas internos

de

Prevision direccin clara

de

Crisis de necesidad de revitalizacin 2010 Crisis: necesidad de manejar demasiada burocracia 2008

Creatividad 1974 Crisis: necesidad de delegar control Crisis de Necesidad y Liderazgo 1978

PEQUEO

1.

2.

3.

4.

Etapa Etapa emprendedora colectividad

Etapa de Etapa de formalizacin Elaboracin

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE DESARROLLO

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3.11 Las Configuraciones de Mintzberg 3.11.1 Partes bsicas de la organizacin Partes y personas 1) Apice o vertice estrategico 2) El nucleo operativo 3) La linea de autoridad 4) La tecnoestructura 5) El staff de apoyo 6) Cultura o ideologia Creencia tradiciones ejemplo Asesoria staff . Caracteristicas

3.11.2 Mecanismo de coordinacin

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3.11.3 Parmetro de diseo Parametro 1) Especilizacion del trabajo 2) Formailzacion del comportamiento 3) Capacitacion 4) Adoctrinamiento 5) Integracion de tareas en Unidades de trabajo 6) Tamao o ambito de control 7) Planeacion y control 8) Descentralizacion 9) Roles de enlace 3.11.4 Configuracin estructural Configuracin Mecanismo de coordinacin Parte fundamental Creencia tradiciones ejemplo Asesoria staff . Caracteristicas

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Organizacin y Direccin de Empresas

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DIAGNSTICO O DETERMINACIN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS REAS DE LA EMPRESA EN ANLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS).

Dentro del proceso procesamiento en salas de procesos, es posible encontrar situaciones problemtica, para los cuales se har el anlisis de causa respectivo. Proceso: Procesamiento pescado filete c/ s piel lomo,porcin IQF y Bloque congelado Diagrama de flujo del proceso:
PESCADO FILETE C/S PIEL, LOMO, PORCION IQF y BLOQUE CONGELADO
RECEPCIN DE ETIQUETAS

RECEPCIN DE MATERIA PRIMA

RECEPCIN DE ENVASES Y EMBALAJES

ALMACENAMIENTO REFRIGERADO

ALMACENAMIENTO DE ENVASES Y EMBALAJES

CORTE/FILETEO

PERFILADO

CORTE PORCION

CODIFICADO

LAVADO

PESADO

PLAQUEO ENVASADO CONGELADO

SI VP? GLASEADO

NO

DESBLOQUE

ENVASADO AL VACIO

GLASEADO

PESADO

PESADO

GLASEADO

EMBOLSADO

C C ENSACADO ENCAJADO

DESPACHO A CMARAS

ALMACENAMIENTO CONGELADO

DESPACHO AL CLIENTE

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Caracterstica s

Logstica

Produccin

Textura

Altos costos de distribucin

Capacidad produccin

de Baja calidad de insumos

Aspecto producto Sabor poco agradable

del

Canales de inadecuados Capacidad de atencin a la demanda

distribucin

Mala calidad de envasado

Bajo Nivel de Aceptacin

Precio inadecuado

Poca publicidad Falta promociones de

Productos alternativos en el mercado con buena aceptacin No esta orientado hacia el mercado objetivo Segmentacin mercado inadecuado de

Marketing

Mercado

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Normas e indicadores: La ejecucin de los procesos est regidos por las medidas preventivas y de control establecidas en el plan HAZZARD. Anlisis de problemas Problema n 01: Tiempo de congelamiento mayor al requerido Se requiere una temperatura mnima de congelamiento de -20C. Es comn encontrar tneles de congelamiento con tiempos de operacin que sobrepasan el tiempo de congelamiento debido a las siguientes causas. 1.- Personal no capacitado para la funcin, quien desconoce los periodos de verificacin de temperatura en el periodo de congelamiento. 2.- Mala estiba del producto dentro del tnel. 3.- Falta de comunicacin entre el personal operativo encargado de las operaciones de congelamiento y el personal de mantenimiento. 4.- Sistema de monitoreo de temperatura manual. 5.- Mala programacin de cliente. 6.- Deficiencias o malas condiciones operativas del equipamiento del sistema de refrigeracin. 4.1 MEJORA DE PROCESOS Planteamiento de mejora n 01: Tiempo de congelamiento mayor al requerido Los procesos donde intervienen personas que cumplen varias funciones a la vez, siempre va a existir la posibilidad de cometer errores. Es por lo tanto recomendable sugerir una solucin que permita minimizar las intervenciones de personal. Se plantea semiautomatizar el sistema de operacin de los tneles de congelamiento La cual debe sensar la temperatura del producto permanentemente y mandar una seal para que deshabilite el sistema de congelamiento del tnel cuando sta haya alcanzado la temperatura de congelamiento. Consideraciones 1.- Instalacin de sensores y registrador de temperatura que permitan monitorear la temperatura de congelamiento del producto. 2.- Controlador lgico programable que capture la seal de los sensores y envie al controlador de operacin del sistema de refrigeracin ( compresores, evaporadores, bombas de amoniaco). Evaluacin Econmica InversinSe estima invertir US$ 12000 para implementarlos en los dos tneles utilizados para ste proceso.
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congelamiento, falta de coordinacin entre Ransa y el

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MAPA DE PROCESOS DE FRIO RANSA

Procesos Estratgicos
Proceso de Gestin Estrategia Proceso Planeacin Proceso Control de Operaciones Proceso Negocios, ventas Proceso aseguramiento de la calidad

Proceso de Almacenamiento en Cmaras

CLIENTE (Necesidades )

Proceso de atencin requerimiento de cliente Proceso Procesamiento en Salas de Procesos

Proceso de Distribucin

CLIENTE (Satisfaccin )

Procesos Operativos

Proceso de Seleccin de personal, Capacitacin (R.R.H.H)

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Proceso de Compras y suministros

Proceso de Facturacin y Cobranzas

Proceso de Mantenimiento

Proceso Informtico

Proceso Aseguramiento de la Calidad

Procesos Apoyo
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CADENA DE VALOR
Infraestructura

Equipamiento de manipuleo y procesos Elevadores elctricos, diesel, carretillas hidrulicas, cortadoras circulares, sierra cinta, selladoras manuales, empacadoras al vaco, lavadoras, etc. Administracin de R.R.H.H Evaluacin, contratacin, capacitacin de personal Tecnologa de la informacin Uso de software especializado de gestin. Compras y suministros Abastecimiento de materiales utilizados para la operacin tales como: equipos, ropa de personal e personal, cajas de cartn, bolsas, equipamiento, enseres. Operaciones

Actividades Primarias

Distribucin -Embarque, distribucin, devolucin

Ventas -Captura de clientes, -Definicin de contratos

- Reposicin de materiales. - Control de gastos

-Recepcin, proceso almacenamiento. - Aseguramiento de calidad, anlisis de muestras, revisin, modificacin de procesos.

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- Recibir el producto terminado sin observaciones dentro de los estndares de calidad solicitados

Actividades de Apoyo/secundarias

Cmaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados, salas de procesos, salas de empaque, tneles de congelamiento oficinas

Valor para el cliente

PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA.

Propuesta de mejora (organigrama) .

Como se ha observado en el figura n01, no se muestra la jefatura de mantenimiento por pertenecer sta rea a la gestin de la gerencia de mantenimiento,seguridad y servicios.Sobre sta estructura podemos identificar oportunidades de mejora a fin de obtener mejores resultados operativos: Considerar a la jefatura de mantenimiento dentro de la responsabilidad directa de la gerencia de operaciones por estar ligada permanente a las operaciones y por la necesidad de un rea de apoyo especializado para el mantenimiento y control de activos del equipamiento que se posee.Asimismo, la jefatura de control de operaciones desarrolla las funciones de control de gastos Considerar a la Jefatura de control de operaciones como rea que trabaje directamentecon la gerencia de operaciones como ente fiscalizador de las operaciones de las diversas reas. Cuyas funciones de anlisis,control, costeo de las operaciones de almacenamiento, procesamiento y distribucin sean adsorvidas con el nuevo puesto de trabajo.ste nuevo puesto seria el de analista de costos y presupuestos.Ambas propuestas de mejora est plasmada en el organigrama mostrado en la figura n02.

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Figura n 02 Organigrama propuesto- Fro Ransa

Gerente de Operaciones

Jefe Control de Operaciones

Asistente Administrativo

Analista de Costos y presupuestos

Jefe de Operaciones de cmaras

Jefe de Operaciones de Salas de procesos

Jefe de Operaciones Jefe de Operaciones Distribucin

Jefe de Aseguramiento de la Calidad

Jefe de Mantenimiento

Supervisor de Operaciones

Supervisor de Produccin

Supervisor de Ruta

Supervisor de Aseguramiento de la Calidad

Supervisor de Mantenimiento

Almacenero de cmaras

Encargado de Lnea de produccin

Conductores

Coordinador de Aseguramiento de la Calidad

Tco. Operador y Mantenimiento de Planta

Estibador

Operario de Produccin

Ayudante

Tco. Asistente Operador y Mantenimiento de Planta

Operador de Montacargas

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RELACIONAR(evaluacin para poner en matriz) VENTAJAS: Supervisin organizada. Buen control operativo. Acceso rpido a la informacin, para la solucin de problemas que puedan surgir.

DESVENTAJAS: Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal. Dificulta la solucin a problemas por la excesiva distancia entre nivel a nivel. Excesiva gestin administrativa.

REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA

http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Fishing%20Industry%20(200911%20S panish).pdf

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