1.

CUALES SON LOS PROCESOS DE PRODUCCIN Todo proceso de produccin es un sistema de acciones dinmicamente interrelacionadas orientado a la transformacin de ciertos elementos entrados, denominados factores, en ciertos elementos salidos, denominados productos, con el objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste referido a la capacidad para satisfacer necesidades.

Factores

Proceso de Produccin

Productos

(+)

VALOR

Los elementos esenciales de todo proceso productivo son: los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios econmicos empleados con fines productivos; las acciones: mbito en el que se combinan los factores en el marco de determinadas pautas operativas, y los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un proceso productivo. La teora de la produccin estudia estos sistemas, asumiendo que esa nocin de transformacin no se limita exclusivamente a las mutaciones tcnicas inducidas sobre determinados recursos materiales, propia de la actividad industrial. El concepto tambin abarca a los cambios de modo, de tiempo, de lugar o de cualquier otra ndole, provocados en los factores con similar intencionalidad de agregar valor.

CLASIFICACIN PROCESOS DE PRODUCCIN:

Proceso por proyectos: Supone la fabricacin de un producto exclusivo, lo que conlleva disear un proceso nico para cada proyecto. Son procesos largos y complejos. Un importante ejemplo es la construccin (construccin area, naval, promociones de viviendas...) Otro ejemplo es la produccin de una pelcula. Produccin intermitente: Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar: Produccin por talleres Se trabaja en lotes pequeos de una gran cantidad de productos que se adaptan a las caractersticas que el clientes seala. Son procesos habituales en empresas de servicios como reparacin de automviles o electrodomsticos, sanidad...

Produccin en masa: las mquinas y centros de trabajo se sitan unos a continuacin de otros, segn la secuencia de tareas a realizar. Ejemplos de este tipo de produccin es: la fabricacin de automviles, calculadoras, bolgrafos... Produccin continua: el producto va pasando por una serie de operaciones distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso de produccin. Requiere alta automatizacin y est en funcionamiento las 24 horas del da. Ejemplos de esto son: la industria del acero y el papel. 2. ESTANDARES DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA Y SU FUNCIN Qu son los Estndares de Calidad en la Industria? Los Estndares de Calidad son indicadores que permiten medir el estado de una Organizacin en un momento determinado, tanto en los aspectos relacionados con la estructura y el funcionamiento organizacional (de la Organizacin para adentro), como los niveles de relacin y sustentabilidad de la organizacin (de la Organizacin para afuera). Medir el estado de la Organizacin se asemejara a sacar una fotografa organizacional en un momento dado. Qu utilidad tiene para una organizacin conocer sus estndares de calidad? Conocer los estndares organizacionales le permite a una organizacin poder pensarse: revisar su estructura, su funcionamiento, sus relaciones, entre otros, saber con mayor profundidad, cules son sus fortalezas y cules sus debilidades, de manera de poder planificar estrategias que posibiliten su fortalecimiento y desarrollo. Calidad en procesos y productos La calidad es el conjunto de caractersticas de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implcita y explcita. Esto significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de satisfaccin que le ofrece a su consumidor, y est determinado por las caractersticas especficas del producto o servicio. Aspectos de un producto o servicio que ms influyen en su calidad Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son: Satisfaccin de las expectativas de los clientes. Cumplimiento permanente de las normas. Sistema de calidad Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, polticas y requisitos que se deben satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estndares de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o proceso. Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa, mediante mtodos relacionados con la actividad; que permiten controlar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo y los problemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos respecto de la calidad.

Aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. Sistema documental La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estndares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin y servicio que se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. Sistema de aseguramiento de calidad El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de aseguramiento de calidad.

El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad. Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relacin cliente proveedor Revisin del contrato. Manejo de especificaciones tcnicas del proceso y servicio. Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente. Evaluacin de la capacitacin y experiencia tcnica del proveedor. Inspeccin y prueba del proceso o servicio. Sistema documental. Revisin del contrato Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos lo constituye el contrato. En l se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relacin de negocios y se establecen, en firme, los compromisos bilaterales. Segn esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociacin para ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los contratantes, y detalla las expectativas implcitas y explcitas de cada una de las partes. Registro de las especificaciones La entrega de especificaciones tcnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente indica al proveedor qu tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y dems especificaciones que servirn de gua para el proveedor. Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revisar en todo momento que se est produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Adems estos registros sern la base para aclarar cualquier duda o controversia que surja con el cliente respecto a los requisitos acordados para el proceso de elaboracin. Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente Este requisito tiene el propsito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del cliente o que son suministrados por l para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las condiciones de recepcin, manipulacin y aprovechamiento ptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habr desorden, desperdicio, prdidas innecesarias, negligencia o desinformacin respecto del manejo de los bienes o servicios que se estn entregando al proveedor. Capacitacin de los proveedores Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitacin para sus empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos requeridos.

Esta situacin es especialmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin que se sustenten en la seguridad de que el personal que realizar esos procesos est capacitado para hacerlo con eficacia y eficiencia. La evaluacin de la capacitacin y experiencia del proveedor no debe considerarse una intromisin; sino una actividad indispensable para asegurar la calidad de un producto o servicio, as como el primer paso en el establecimiento de programas de colaboracin mutua. Inspeccin y prueba del proceso o servicio La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio ms claro es garantizar para ambas partes que la prestacin del servicio est cumpliendo con los requerimientos acordados, pero adems de ello el proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su operacin. Pruebas En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los mtodos que se seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn. En segundo trmino, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y calibracin contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspeccin, medicin y pruebas. Por ltimo, es indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspeccin y prueba de todos los productos o procesos, as como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer seguimiento de la calidad. Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto? Aunque existen muchas escuelas distintas de administracin empresarial centradas en la calidad, los puntos comunes ms importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o servicio son: En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los requerimientos de los clientes. El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminacin de las causas de los problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad. La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de l. Toda persona desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo. Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organizacin. Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente. Un proceso estructurado para la solucin de problemas con la ayuda de tcnicas grficas conduce a mejores resultados que uno no estructurado. Cmo puedo mejorar mi oferta en trminos de calidad? Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de productos o servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la metodologa. Para poder estar en condiciones de competir

respecto a otros proveedores, es necesario darle mayores garantas a nuestros clientes potenciales, tanto en trminos de costos, como en tiempos de entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema de calidad, es un indicador de que nos encontramos en camino a la calidad. Cmo puedo mejorar mi demanda en trminos de calidad? Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos, ya sea que le resulte ms rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor confiable con quien establecer una relacin de negocios de largo plazo, asegurando los niveles de calidad requeridos. Qu son los programas de desarrollo de proveedores? Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales se aporta tecnologa, conocimientos e informacin para que stos se vuelvan cada vez ms competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o servicios que las grandes empresas demandan. Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisin permanente de los productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por otra, un programa de auditoras que el cliente realiza al proveedor en sus propias instalaciones. Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto o servicio, por lo que pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran xito para la empresa auditada, toda vez que los grandes clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable. No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad debidamente implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente, son las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios. Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacciones o partes que han pasado con xito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el reconocimiento Q-1, que es el mximo nivel de calidad en su sector y que los coloca como proveedores confiables. Para qu sirven los manuales de calidad? Decir lo que se hace. Hacer lo que se dice. Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad. Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia. Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorizacin de los responsables. Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad. Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema, para alcanzar los requisitos de calidad establecidos.

Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad? Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la implantacin: 1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial. 2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada. 3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores. 4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita. Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere: En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad. Definir la misin de la empresa, decidir que es lo que se pretende alcanzar en trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos particulares. Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa. Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua. Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y fomentar la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad. Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad.

Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificacin ISO-9000. 3. PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y EVALUAR LA PRODUCCIN El proceso administrativo que accin consultores ha desarrollado para la produccin de un bien o servicio, es un modelo que comprende las siguientes etapas: Direccin, planeacin, adquisicin de infraestructura, produccin y comercializacin. Su diseo tiene como objetivo guiar al administrador paso a paso para satisfacer una o varias necesidades tales como: fabricar pasteles en casa y venderlos con xito, planear un viaje de estudios, definicin de productos a fabricar en un taller de maquinado y generar utilidades, La expansin de una empresa de acero, mejorar el transporte urbano. El modelo a aplicar, siempre ser el mismo aunque variar: 1. El tipo de ejecutor: una ama de casa, un estudiante, un propietario de un taller, un ejecutivo, un empleado pblico. 2. La organizacin: un hogar, una universidad, un taller, una empresa industrial, el gobierno del estado y

3.

El tipo de conocimientos y recursos que son necesarios aplicar para tener xito

La operacin del proceso administrativo comienza con la visin o sueo de un administrador para alcanzar un estado determinado, lograr un xito comercial o financiero, producir un bien o prestar un servicio o simplemente desarrollar una actividad. LA DIRECCION partiendo de la visin genera una misin y su estrategia sobre como lograrlo. Esta informacin se transmite a PLANEACION donde se desarrollan los planes: Metas, tcticas, tecnologa a utilizar, recursos, tareas, responsables y la secuencia de las actividades. Para lograr esto cada etapa, desarrolla las estrategias especficas de su competencia, las cuales son combinadas, armonizadas y resueltas por PLANEACION. El plan en ste momento versar sobre la creacin de la empresa : El giro, el producto o servicio, las metas , la manera de producir y de comercializar. Una vez desarrollado el plan, ste debe ser evaluado y decidirse si es rentable y factible de llevarse a cabo. Si lo es, los planes son comunicados a toda la organizacin para que lleven a cabo las tareas que le fueron encomendadas. Una vez aprobado el plan sigue la etapa de ADQUISICION DE LA INFRAESTRUCTURA donde se adquieren los recursos materiales, organizacionales, humanos y financieros que se necesitarn para llevar a cabo la misin. En esta etapa, los recursos se refieren a los necesarios para la creacin de la empresa, tales como: Maquinaria, instalaciones, diseo de la organizacin , diseo de sistemas. Una vez que la empresa tiene todos los recursos necesarios comienza la fase de la operacin. LA DIRECCION parte entonces no de la visin sino de las metas que se fijaron en planeacin y se repite el proceso de fijar una misin pero ahora encaminada a cumplir las metas operativas de la organizacin. La nueva misin de la empresa y su estrategia pasa a PLANEACION donde se desarrollan ahora los planes necesarios para el nuevo perodo, stos se evalan y pasan a la etapa de ADQUISICION DE LA INFRAESTRUCTURA. Se trata ahora de obtener los recursos necesarios para la operacin de la organizacin, tales como la compra de materias primas, refacciones y contratacin de personal de operacin y vendedores. En sta etapa se contemplan las operaciones de mantenimiento y de mejora continua a los recursos para que se mantengan en ptimas condiciones de operacin. Los recursos materiales abarcan el mantenimiento al equipo, los recursos organizacionales el mantenimiento a los sistemas, los recursos humanos la capacitacin, y los financieros la renegociacin de pasivos. Estos recursos pasan a PRODUCCION donde se transforman los insumos y se genera el bien o servicio. Los productos pasan a la etapa de COMERCIALIZACION a travs de la cual se hacen llegar a los consumidores y se efectan las transacciones de compra -venta o sencillamente se presta el servicio como es el caso de una institucin de beneficencia. Posteriormente una vez terminado un perodo determinado, la operacin debe ser evaluada y las operaciones de CONTROL deben de llevarse a cabo para corregir desviaciones a los planes.

4. 5.

LINEAMIENTOS EN LOS ESTANDARES DE CALIDAD AREAS ESPECIFICAS DEL CONTROL DE CALIDAD Y ETAPAS

La Calidad ha evolucionado a travs de seis etapas: la de la Inspeccin (Siglo XIX que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los 30's) enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los 50's) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, plantacin y ejecucin de polticas de calidad, y la era de la administracin estratgica de la calidad total (dcada de los 90s) donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad, como una oportunidad de competitividad, reingeniera de procesos (dcada de los 90s) donde el avance tecnolgico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organizacin, rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y principios del XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales. A continuacin se presenta una breve semblanza de cada una de las seis etapas por las que ha pasado el movimiento de la calidad. PRIMER ETAPA.- EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIN Esta etapa coincide con el perodo en el que comienza a tener mucha importancia la produccin de artculos en serie, ante esta situacin era necesario ver si el artculo al final de la lnea de produccin resultaba apto no para lo que estaba destinado. Por ello en las fbricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspeccin. A este nuevo organismo se le denomin control de calidad. Segn Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX, toca a la administracin definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relacin que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administracin como un rea del conocimiento que debe ser analizada y estudiada cientficamente, sugiri la adopcin de tres principios: a) unidad de comando, b) unidad de direccin, y c) centralizacin. G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspeccin tiene como propsito examinar de cerca y en forma crtica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que stos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estndares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artculos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se cia a dichas especificaciones. La inspeccin no slo debe llevarse a cabo en forma visual, sino adems con ayuda de instrumentos de medicin. Radford propone mtodos de muestreo como ayuda para llevar

a cabo el control de calidad, ms no fundamenta sus mtodos en la estadstica, habla adems de cmo debe organizarse el departamento de inspeccin. Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinacin entre los diferentes departamentos y la relacin que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. SEGUNDA ETAPA.- EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD Los trabajos de investigacin llevados a cabo en la dcada de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadstico de la calidad. A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y ms tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad. En 1931, W.A. Shewhart public su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que signific un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad, fue el primero en reconocer que en toda produccin industrial se da variacin en el proceso.

Esta variacin debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadstica. Observ que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Ms an se da variacin en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. La administracin debe tomar en cuenta este hecho relacionado ntimamente con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variacin, esto resulta prcticamente imposible, sino de ver qu rango de variacin es aceptable sin que se originen problemas, El anlisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadstico de Shewhart. Mientras Shewhart prosegua su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores de la misma compaa, principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la prctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadstico del proceso. Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, defina el control de la calidad como "la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del producto por parte del usuario". Las tcnicas de muestreo parten del hecho de que en una produccin masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ah la necesidad de verificar un cierto nmero de artculos entresacados de un mismo lote de produccin para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no.

La participacin de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasin para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las tcnicas del control estadstico de la calidad. En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comit para establecer estndares de calidad, dicho departamento se enfrent con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratgicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las grficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptacin mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se opt por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableci la seccin de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadstica de la Compaa Bell Telephone Laboratories. Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el mximo por ciento de defectos que se poda tolerar para que la produccin de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperacin de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasin para que los conceptos y las tcnicas de control estadstico se introdujeran en el mbito universitario. Los estudiantes que haban tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue as como se origin la American Society for Quality Control y otras ms. A finales de la dcada de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseanza acadmica. Sin embargo se le consideraba nicamente desde el punto de vista estadstico y se crea que el mbito de su aplicacin se reduca en la prctica al departamento de manufactura y produccin. TERCERA ETAPA.- EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Esta tercera etapa est caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administracin, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantacin de un nuevo concepto de control de calidad en Japn.

Antes de la dcada de los cincuenta, la atencin se haba centrado en el control estadstico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadsticos.

Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que haba que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que ms an haba que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requera un compromiso mayor por parte de la administracin. Estara dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este gnero?

Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada especficamente a tener programas de calidad. Estara la administracin dispuesta a hacer dicha erogacin? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incida en los costos de produccin, pero hasta qu grado? La inversin hecha para asegurar la calidad quedara justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva poca del desarrollo del movimiento hacia la calidad. Cuatro son ahora los autores ms importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la produccin de artculos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compaa, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Hasta la etapa del control estadstico el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de manufactura, no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los aos cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta econmica al cuestionamiento de hasta dnde conviene dar calidad a los productos. Su conclusin es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables. CUARTA ETAPA.- LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA En las dos ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administracin concibe el papel que la calidad desempea actualmente en el mundo de los negocios. Si en pocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compaa, ahora se volver a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor ms importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia. La calidad no pasa a ser estrategia competitiva slo porque se apliquen mtodos estadsticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningn defecto, pues esto de nada servira si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeacin estratgica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artculos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantacin de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cules deben

ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia.

QUINTA ETAPA.- LA REINGENIERA DE PROCESOS Con el advenimiento tecnolgico y la renovacin de sistemas de comunicacin as como la globalizacin de mercado de los ltimos aos, el trmino de reingeniera de procesos se populariz, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rpida y radical sus procesos administrativos, de produccin as como de comercializacin, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniera cono la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo". Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniera significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organizacin, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos. SEXTA ETAPA.- REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y ROMPIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DEL MERCADO El principio bsico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniera de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. Cambian los rasgos de transicin del paradigma de la Revolucin Industrial al paradigma de la Revolucin del Conocimiento, cambia la concepcin de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. La informacin, tecnologa y capital humano, el trabajo, la gestin administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La informacin completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. Se requieren de respuestas rpidas y de produccin flexible, el concepto bsico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniera de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. La evolucin de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcar las posibilidades de xito en la nueva economa.

6. PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

El Control (Concepto) El control es un proceso muy importante de la funcin administrativa. Se aplica por igual a todos sus actos, a las cosas y productos, a las personas y aun al propio gobierno de la empresa, como a sus funciones bsicas. El proceso del Control A travs del control, se verifica el desarrollo de algunos principios puestos en prctica por el gobierno de la empresa, tales como la disciplina y la unidad de mando y direccin. A su vez permite conocer en sus justos trminos la eficiencia de algunos procedimientos utilizados. El control incluye la vigilancia permanente para asegurarse de si todo cuanto se realiza esta conforme a lo previsto y ordenado. La aplicacin del control tiene efectos lgicos, que no deben desestimarse. Es el hecho importante que debe producirse una accin correctiva, que permita encauzar o enmendar la actividad desviada. Entre otras cosas el proceso de control, es susceptible de aplicacin a las funciones tcnicas, financieras, administrativas, contables, comerciales y de seguridad que desarrolla el llamado de un gobierno de una empresa. El proceso de control consta de un conjunto de pasos perfectamente definidos y para que exista el mismo y tenga sentido y eficacia es necesario cumplir con ese requisito: Tales pasos son: Precisar la norma o base de control. Apreciar y considerar lo que ha realizado. Comparar los resultados con las normas o bases del control. Califica esos resultados. Aprobar o improbar los resultados obtenidos. Introducir los correctivos a que hubiere lugar. Todos esos pasos tiene un carcter necesario; de lo contrario, el proceso de control se desnaturalizara y perdera su verdadero contenido y efectividad. Fases del Control Las Tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, las fases que debe cumplir son las siguientes:

Establecimiento de Normas: Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin las normas son sencillamente criterios de desempeo, a su vez son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Existen muchos tipos de normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos. Medicin del Desempeo: La medicin de desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone de medios para determinar con toda precisin que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado se facilita enormemente. Correccin de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional, si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es mas fcil corregir desviaciones en la asignacin de las labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde exactamente aplicar las medidas correctivas. Etapas del Control Las tres etapas del control son: Medicin del desempeo Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias si existen. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medias correctivas necesarias. Condiciones del Control El proceso de control se hace ms efectivo cuando se dan ciertas condiciones que facilitan su aplicacin y lo hacen ms eficaz. Esas condiciones son calificadas como principios y pueden agruparse en tres tipos bsicos: Por su propsito y naturaleza: Se fundamenta en objetivos que permiten la orientacin definida y el poder introducir los correctivos cuando sea necesario. Eficiencia: Para poder precisar entre lo planificado y lo realizado. Responsabilidad directriz: Mantenimiento de adecuados procedimientos que le permitan a la direccin ejercer sus funciones. Proyeccin: Para orientar las actuaciones futuras con base lo pasado y presente. Establecimiento de Medios directos de informacin y Anlisis: Para controlar y garantizar la cantidad y calidad de las labores del cuerpo social y evitar controles indirectos. Su estructura organizativa y sus planes: Debe estar basado en planes; sin esto no existen condiciones para el control y a travs de ello, por el contrario, se asegura el cumplimiento de los planes.

Tiene que estar encuadrado y adaptado a la organizacin, y esta debe ser una eficiente, con una efectiva comunicacin, direccin y coordinacin, en donde se apliquen adecuadamente los principios de la administracin cientfica. De acuerdo a su proceso: El control requiere tcnicas, mtodos y experiencias para su aplicacin eficaz y, en consecuencia, necesita de ciertas condiciones y principios tales como: El establecimiento de medidas o estndar, que permitan mediciones cuantificables y controles de calidad. Esto se hace ms difcil cuando se trata de medir no volmenes, sino calidad en las labores ms que en los productos; por ejemplo, las labores de direccin, profesional y tcnica. Tipos de Ejecucin de control Todos los tipos de control estn condicionados por dos maneras de ejecucin, que pueden ser previos o posteriores a la accin; ambas formas tienen sus aspectos negativos y positivos. El Control Previo: En materia financiera es saludable y recomendable, es especial para la administracin pblica, donde existen el peligro latente del peculado, malversacin de fondos, dolo y otras irregularidades que se dan con frecuencia en ese campo. El control previo en otras actividades no es muy recomendable, puesto que mantiene la accin canalizada y restringida a las normas establecidas, lo que incide negativamente sobre la iniciativa, desarrolla las restricciones, crea malestar en el personal, le resta capacidad de creacin, pierde dinamismo y vigor; lo que en su conjunto propende a generar malestar colectivo dentro de la organizacin y afectar su capacidad productiva. El Control Posterior: Se basa en una buena organizacin, cuerpo social capaz, direccin y dems condiciones favorables al control. Esta forma de control tiene, adems, un basamento esencial, que es un buen sistema de normas de control. Estas son aceptadas y respetadas en la medida en que existan las condiciones sealadas. Por oposicin, este tipo de control estimula y desarrolla los aspectos sobre los cuales actuaba negativamente el control previo. Los tipos de control estn en relacin estrecha con las funciones ms comunes de una empresa y abarcan las reas de: Produccin, finanzas, ventas, personal, relaciones pblicas, publicidad y propaganda, seguridad. Todas estas actividades pueden controlarse con uno o varios de los factores siguientes: Cantidad, calidad, costos, empleo del tiempo, efectividad, normas. Instrumentos de Control La aplicacin de tcnicas e instrumentos de control tropieza con ciertas dificultades, determinadas por las situaciones particulares donde haya que aplicarlos. Las ms empleadas para efectuar el control son: Informes Actas de conferencias de cualquier naturaleza. Estudios de tiempo y movimiento. Pueden ser de la siguiente naturaleza. Estadsticos, Financieros, contables, verbales, escritos, parciales, totales, peridicos y continuos, especiales, particulares, temporales, de produccin, de calidad, de realizaciones. El Ciclo del Control

Consta de cuatro etapas principales las cuales se detallan a continuacin: 1era. Etapa: Establecimiento de Estndares de Desempeo: Los estndares son unidades de desempeo deseados, y funcionan como parmetros de comparacin contra los cuales evaluar el desempeo real. Es posibles establecer estndares para cualquier actividad: Financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Toda organizacin se fija metas, en cuanto a rendimiento, innovacin, sastifaccin de grupo. 2da. Etapa: Medicin del Desempeo: En esta etapa se evalan los niveles de desempeo, como por ejemplo: las Unidades producidas, das de ausencia, documentos archivados, muestras distribuidas y los mismos provienen de tres fuentes: Informes por escrito, informes orales y observaciones personales. 3era Etapa: Comparacin del Desempeo con el Estndar: en este proceso el gerente evala el desempeo, en algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del estndar, mientras que en otras la mas leve puede ser grave. Por lo tanto los gerentes encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado. 4ta. Etapa: Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un principio. Por lo comn la accin correctiva es tomada por quienes tienen autoridad sobre el desarrollo real. El Control Total de la Calidad Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos. Lineamientos Bsicos para un Control Total de Calidad Mejoramiento Continuo: La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor quien mide: Las tcnicas para construir la confianza de los empleados incluyen: La construccin de redes de comunicacin que incluyan los empleados. Supervisiones abiertas y partidarias. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de produccin. Construir organizaciones con moral alta. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad. Crculos de Calidad: Es un grupo formado por empleados voluntarios, que se renen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitacin de planeacin en grupo, solucin de problemas y control estadstico de la calidad.

Benchmarking (Puntos de Referencia): Hacer Benchamarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estndar o Benchmarking contra el cual comparar: Un modelo para establecer referencia en donde se debe: Determinar el estndar de referencia. Hacer equipo. Identificar a los socios de Benchmarking. Recolectar y analizar informacin sobre el estndar de referencia. Tomar accin para igualar el Benchmarking. Conocimiento de Herramientas: Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la administracin del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organizacin, debe ser entrenado en las tcnicas de administracin del control total de la calidad. Entre sus Herramientas se encuentran: Despliegue de funciones de calidad. Graficas de Pareto. Diagramas de Causas y Efectos. Graficas de Flujo. Control Estadstico del Proceso. Despliegue de la Funcin de Calidad: Es un trmino utilizado para: Determinar el diseo funcional que satisfaga al cliente Trasladar los deseos del cliente a diseos objetivosEl despliegue de la funcin de calidad se emplea al principio del proceso de produccin para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos.

Caractersticas de una Organizacin con Administracin con Calidad Total Sus esfuerzos van dirigidos hacia una satisfaccin del cliente. Atencin dirigida hacia la reduccin de problemas con los procesos o productos, no con los problemas de la gente. La primera prioridad es la calidad. La gerencia est comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de confianza. Las responsabilidades y roles son claramente definidos. La atencin se centra con la prevencin en vez de la inspeccin. Las personas son el recurso importante. Trabajo en equipo es la norma. La Capacitacin est dirigida hacia el desarrollo de la fuerza laboral.

7. COMPARACIN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN Y CALIDAD CON

OTROS PAISES 8. TOLERANCIA EN LOS CONTROLES DE CALIDAD Y SUS LIMITES