1. Qu entiendes por liderazgo? Es la capacidad que posee una persona para influr en los dems.

El lder es un estratega que con sabidura, valenta, carisma y prudencia, dirige a grupos humanos a la conquista de las metas, produciendo con su accionar, cambios trascendentales a favor de todos. Ser lder significa estar dotado de un conjunto de habilidades para orientar, coordinar, participar y desarrollar a las personas, organizaciones o instituciones.

2. Menciona algunas definiciones de liderazgo. Conjunto de principios, conocimientos y habilidades empleadas para dirigir grupos humanos que buscan la consecucin de metas comunes. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos. El liderazgo ha sido definido por lo general como la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.

3. Qu es el poder? Definiciones enciclopdicas de poder:

Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa. Facultad para hacer algo. Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa. Posesin actual o tenencia de una cosa. Fuerza, capacidad, eficacia. Capacidad de provocar ciertos efectos. Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla. El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos.

Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia en los dems.

El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.

El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

4. Explica la clasificacin de los estilos de liderazgo. Tipos de liderazgos ms comunes: Liderazgos formales: Liderazgo preestablecido por la organizacin: Se atribuye a cargos gerenciales. Liderazgo heredado: Pasa de padres a hijos o a empleados de confianza. Liderazgo espontneo o emergente: Los lderes innatos que se destacan del resto y ascienden. Por el tipo de relaciones: Paternalistas: Toman las decisiones, se valen de premios y castigos para motivar, confan y dan confianza, procuran el bienestar del equipo. Proactivos: Fomentan el desarrollo del potencial individual y de grupo, estimulan la participacin, consultan, buscan el consenso, evalan y corrigen el comportamiento. Autocrticos: Dirigen, controlan, toman las decisiones y asumen totalmente la responsabilidad por los resultados. Democrticos: Fomentan la discusin y el intercambio de ideas para tomar decisiones, agradecen la participacin, establecen reglas claras y las comunican, buscan el consenso en la resolucin de problemas. Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores, interviniendo y apoyando slo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni evaluaciones. Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e instituciones, son arriesgados, persuasivos y entusiastas. Por la influencia que ejercen:

Carismticos: Transforman los esquemas preestablecidos, rompen paradigmas, proponen alternativas novedosas, convencen a los seguidores, los ilusionan y los hacen partcipes en la bsqueda de nuevas estrategias que garanticen un cambio. Son arriesgados.

Autnticos: Fomentan el dilogo y el autoconocimiento, se controlan a s mismos, son ecunimes, generosos, negociadores, pueden lograr conciliaciones entre intereses antagnicos. Por el mbito social: Individuales: Son personas que por sus acciones, sirven de ejemplo a los dems. Ejecutivos: Influyen positivamente en la organizacin, planeamiento y control de un proyecto. Institucionales: Son aquellas organizaciones que ocupan altos niveles de reconocimiento y confiabilidad del colectivo. Por los resultados que obtiene: Convocadores: Su lema es sumar, este estilo coloca a la gente en primer lugar, logra un entorno tan grato que el equipo se integra, corre riesgos y se apoya mutuamente, acenta el sentido de pertenencia. Hay que destacar, sin embargo, que debe alternarse con otras estrategias segn las circunstancias, pues la permanencia en ese rol, puede hacer que se imponga la mediocridad, al no haber niveles importantes de exigencia. Orientadores: Guan a la consecucin de metas desde la individualidad hasta la visin total de la organizacin, dando libertad de accin y cerrando el trabajo colectivo con su aporte. Son eficaces y eficientes. Impositivos: El estilo menos indicado, pues toman las decisiones, establecen las reglas con rigidez, anula la iniciativa personal y los trabajadores terminan desligndose de las metas limitndose a cumplir el trabajo asignado con pobres resultados para la empresa en el largo plazo. Delegadores: Incorpora al personal en todos los procesos y considera cada punto de vista, promoviendo la responsabilidad y ayudando a mantener la conexin con objetivos, desde las propias capacidades y limitaciones. De esta manera los empleados conocen la situacin de principio a fin y la manejan. Difciles para el seguimiento, es frecuente que los esfuerzos se diluyan ante la falta de timn. Imitadores: Colocan ejemplos de probada eficacia y exigen que los empleados los emulen y superen. Pareciera una buena estrategia, sin embargo, el efecto ms comn es la desmoralizacin del equipo que probablemente no alcanza a satisfacer las expectativas.

Pedaggicos: Establecen retos que a la larga se transforman en aprendizajes, tienen la paciencia de esperar resultados lentos, de corregir y de apoyar. Orientan y acuden con frecuencia al feeback. No es comn dada la premura en la resolucin de problemas cotidianos en una empresa, pero es el ms efectivo. Considerando otros elementos El segundo punto se refiere a los factores tanto internos como externos que influyen en la prctica del liderazgo, los que pueden resumirse en tres aspectos bsicos:

Externos Situacin especfica: No hay un modelo nico pues cada situacin es diferente y requiere de tareas diferentes. Entorno: El ambiente, recursos y limitaciones, influyen en el ejercicio del liderazgo. Internos Expectativas del grupo: Se toman en cuenta las necesidades del colectivo. Personalidad y estilo del lder: Determinan la forma en la que acta.

5. Explica en qu consiste el liderazgo adquirido. LIDER ADQUIRIDO: Muchos creen en la existencia de lderes natos, pero hoy se fundamenta la posicin de que se pueden crear lderes, con slo reforzar aquellas habilidades de liderazgo, necesarias para una organizacin o situacin especfica. En resumen, este enfoque nos habla de que el lder no es un producto, son sus caractersticas personales, sino ms bien es un producto de las relaciones funcionales de un determinado grupo, orientados al logro delos objetivos comunes para la organizacin en mencin. Por supuesto, para llegar a ser lder, se necesitan tambin oportunidades donde se puedan demostrar esas dotes de liderazgo, si no, stas se quedarn en estado latente, y por ende, desaprovechadas para cualquier organizacin 6. Explica brevemente qu es el liderazgo natural. Es aqul que sin proponrselo, domina con su personalidad a lo individuos que lo rodean, empleando inconscientemente su capacidad de convencimiento verbal, o habilidades retricas naturales, a la vez que transmite su entusiasmo a sus compaeros. Es el tipo de persona, cuyas caractersticas de liderazgo, son inherentes e inevitables; Provocando un desenvolvimiento natural, espontneo y atractivo hacia los dems. Sin embargo, ocasionalmente el Lder natural no sabe que lo es, y muchas veces, deja de lado el hecho de poseer tal habilidad, que lo convierte en una persona destacable. Es por ello, que se debe resaltar la importancia de los procesos de socializacin, dado que un verdadero lder no tendr nocin de su talento, si no desarrolla contacto con los dems. Remitindonos al campo cientfico, podramos citar opiniones de investigadores que abogan que "El liderazgo est en los genes: O se ha nacido con ellos o no, pero no se pueden modificar".

7. Menciona algunas habilidades que debe tener el lder. 1. Tener un buen conocimiento de la organizacin, de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de cules son sus problemas internos y de qu xitos se han conseguido.

2. Tener una buena preparacin profesional y tenerla al da. Un ingeniero debe saber ingeniera y estar al corriente de las ltimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es as.

3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difcil encontrar soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer lo que sucede a nuestro alrededor.

4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud.

5. Comunicar. Un buen lder debe tener una buena capacidad de comunicacin para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir

6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, de competencia, de peleas por el poder, conflictos interpersonales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de s mismo sin acabar con un ataque al corazn.

7. Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.

8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras.

9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser gil y rpido. Hacer trabajar todo el cerebro, no slo una parte.

10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.

11. Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y dbiles.

8. Explica la escala dinmica de la autoridad propuesta por Tannenbaum. Robert Tannenbaum desarroll una escala que permite describir el estilo de liderazgo que va desde el estilo autocrtico hasta el estilo demacrtico. Segn l, el lder debe seleccionar un estilo tomando en cuenta a los subordinados. Defendiendo ms tarde el estilo democrtico.

9. Menciona las aportaciones de Bavelas. Es uno de los tericos fundacionales de los estudios sobre las redes sociales. Despleg un importante trabajo experimental destinado a conocer las virtudes de la comunicacin en la vida de las organizaciones y el relativismo de esa funcin comunicativa en funcin de la posicin espacial de los actores. Estudi, junto a su discpulo Harold Leavitt, la estructura y la dinmica de la comunicacin en los grupos. Investig las redes de comunicacin, mediante el desarrollo de la hiptesis de que la estructura espacial de los actores de la comunicacin afecta actividad y efectividad de los grupos. A tal fin, midi la interaccin en funcin de diferentes estructuras grupales (en lnea, radiales, circulares y en cadena). Son importantes y numerosos sus trabajos empricos acerca de la percepcin de la realidad y la construccin de un orden a partir de la informacin recibida del entorno y, en su ausencia, desde la desinformacin [la realidad inventada].

10. Describe el modelo de Hersey y Blanchard. Este Modelo cuenta con un buen nmero de seguidores a pesar de que su verificacin ha sido limitada, utilizndose como uno de los principales instrumentos de capacitacin en importantes compaas. El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores. Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de dirigente. Independientemente del comportamiento del lder, la eficacia depende de laa acciones de los seguidores. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo stos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos especficos del lder:

Hablar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y tareas indicando a la gente qu, cmo, cundo, y dnde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.

Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona apoyo. Participar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin. Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca direccin y apoyo. Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es la definicin de cuatro etapas de preparacin adecuada de los seguidores: R1.La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y especficas. R2.La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relacin. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relacin facilita que los seguidores compren psicolgicamente los deseos del lder. R3.La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo. R4.La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.

El lder puede dejar al grupo actuar slo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparacin adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad. Si los seguidores demuestran preparacin o capacidad y buena disposicin para asumir responsabilidades, el lder debe responder reduciendo el control, pero tambin reduciendo el comportamiento de relacin, ya que puede dejar al grupo trabajar slo, sin necesidad de mucha supervisin o de amplia comunicacin, porque no se requiere. Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposicin para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparacin, el lder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relacin ya que slo a travs de la comunicacin puede lograr la participacin y la capacitacin del grupo. Algunos investigadores opinan que este Modelo es slo una adaptacin del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es as, que el Grid enfatiza la preocupacin por la produccin o por la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teora del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino ms bien a tomar una actitud de conocimiento y comprensin del modelo que acaso venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el propsito fundamental.

11. Menciona algunas causas por las que fracasa el liderazgo. Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de relegar los detalles a asistentes capaces.

1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.

Ningn lder genuino est jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder.

Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su incompetencia.

El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. MALA DISPOSICIN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS. Los lderes realmente grandes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que el mejor de entre vosotros ser el sirviente de todos es una verdad que todos los lderes capaces observan y respetan.

3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIN POR LO QUE SABEN Y NO POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN. El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros. Anuncios Google Capacitacin Empresarial En Ventas, Cobranza, Telemarketing. Liderazgo, Servicio . Contctenos www.capacitacionpractica.com.mx

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4. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES. El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin. Slo de ese modo un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atencin a muchas cosas al mismo tiempo.

Es una verdad eterna que los hombres reciben ms paga POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMS TRABAJEN, que lo que ganaran por su propio esfuerzo.

Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms y mejores servicios que los que rendiran sin su ayuda.

5. FALTA DE IMAGINACIN. Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. EGOSMO. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que slo por dinero.

7. INTEMPERANCIA. Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. DESLEALTAD. Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo, con quienes est por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo.

La deslealtad le seala a uno como alguien que est en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO. El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores.

El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y demostrando, adems, que conoce su trabajo.

10. INSISTIR EN EL TTULO. El lder competente no necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores.

El hombre que insiste demasiado en su ttulo, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo est tan libre de formalidad como de ostentacin.

12. Qu es estrategia? Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos Definicin de Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler

Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter

Algo sobre la Estrategia

La estrategia es el nico camino por el cual la organizacin genera valor. Menos del 10% de los planes estratgicos tienen xito. En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecucin. Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medicin. Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!

13 Cul es la diferencia entre estrategia y tctica? Primero definamos tctica y estrategia segn el diccionario:

Tctica

- Arte que ensea a poner en orden las cosas. - Mtodo o sistema para ejecutar o conseguir algo.

- Habilidad o tacto para aplicar este sistema. - Arte de disponer, mover y emplear la fuerza blica para el combate. Estrategia:

- Arte de dirigir las operaciones militares. - Arte, traza para dirigir un asunto. - En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Una tctica puede ser una accin o algo concreto para estar en las lneas de la estrategia o del plan previsto.

Como ejemplo la tctica del avestruz que esconde la cabeza, que no es cierto, aparte de mala tactica.

Y las tcticas Navales o militares y la de algunos deportes como el automovilismo y la vela que les lleva a incorporar un tctico en sus equipos.

Una estrategia es mas a nivel general comprende tomar una serie de decisiones para conseguir una meta final deseada.

A nivel militar podemos decir que la estrategia es la aplicacin de fuerza en gran escala contra algn enemigo.

Y a nivel empresarial la movilizacin de les recursos para conseguir un plan.

Y ahora las diferencias:

As pues la Tctica es el medio (acciones y recursos) para alcanzar una meta o realizar un cambio y la estrategia el cambio propiamente dicho.

La tctica es el Como y la estrategia el que

Tctica y estrategia van de la mano, no se debe utilizar una sin la otra.

14. Qu es una premisa? Premisa es un trmino con origen en el latn praemissus. El concepto se utiliza para nombrar al indicio, sntoma o conjetura que permite inferir algo y sacar una conclusin.

Para la lgica y la filosofa, por lo tanto, las premisas son aquellas proposiciones que anteceden a la conclusin. Esto quiere decir que dicha conclusin deriva de las premisas, aunque stas pueden ser falsas o verdaderas.

Por ejemplo:

- Premisa Nro. 1: A los nios les gusta el ftbol - Premisa Nro. 2: Facundo es un nio - Conclusin: A Facundo le gusta el ftbol Como puede apreciarse en el ejemplo, si los nios disfrutan del ftbol y Facundo es un nio, es posible concluir que a Facundo le tiene que gustar este deporte. Por supuesto que la conclusin puede ser errnea ya que la primera premisa no es exacta: hay nios a los que no le gusta el ftbol.

En otros casos, las premisas pueden ser verdaderas y, sin embargo, la conclusin ser falsa:

- Premisa Nro. 1: Todos los lunes, Fernanda se despierta a las 8 de la maana - Premisa Nro. 2: Hoy, Fernanda se despert a las 8 de la maana - Conclusin: Hoy es lunes

En este ejemplo, la conclusin puede ser falsa an cuando las premisas sean verdaderas ya que la primera premisa no es excluyente. Puede ser cierto, por lo tanto, que Fernanda se despierte todos los lunes a las 8 de la maana, pero tambin puede despertarse a ese horario cualquier otro da de la semana.

En el lenguaje coloquial, por ltimo, la idea de premisa suele emplearse como sinnimo de principio (en el sentido moral), valor u objetivo: El equipo cataln siempre busca la victoria partiendo de la premisa del control del baln, Iniciamos el viaje al amanecer con la premisa de llegar a destino a la hora del almuerzo.

15. Mencione algunas razones por las que surgen las estrategias de las empresas. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas!

16. Describa cada etapa del proceso administrativo y cada subetapas en un diagrama de flujo.

17. Qu es el FODA?

18. Cules son los elementos del Plan de Negocios?

19. Explica brevemente la importancia de la toma de decisiones en el proceso estratgico.

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/que-entendemos-por-liderazgo.htm http://coyunturaeconomica.com/liderazgo/tipos-de-liderazgo http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo http://es.scribd.com/doc/36643084/Lider-nato-y-adquirido http://www.elergonomista.com/lidher.html http://planeacion-estrategica.blogspot.mx/2008/07/qu-es-estrategia.html