Evaluacin del Desempeo

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Qu hara usted? Doug empez la evaluacin de desempeo felicitando a Alex por sus habilidades sobresalientes en el manejo de clientes. "Nuestros mejores clientes lo han elogiado", dijo. Luego le hizo algunos comentarios positivos sobre su habilidad de mantenerse dentro del presupuesto y cumplir los plazos establecidos. "Realmente ha alcanzado buenos puntajes en estos aspectos de su trabajo", le dijo. Alex sonri. Ver la respuesta de Alex le asegur a Doug que poda avanzar a un rea ms problemtica la mala ejecucin de sus reportes mensuales. Doug explic que los informes son documentos importantes usados por otras personas de la empresa. Alex se sorprendi. Dijo que si hubiera sabido lo importante que eran, hubiera invertido ms tiempo en ellos. Hacia el final de la reunin, Doug tena la sensacin de que Alex pareca sentirse injustamente criticado. Doug se pregunt por qu y qu debera hacer de manera diferente. Qu hara usted? Al prepararse para la reunin de la evaluacin de desempeo, Doug podra haber considerado por qu haba un problema con los reportes mensuales de Alex y cmo podra l haber contribuido al problema. Le haba dado una direccin clara y haba establecido expectativas adecuadas? Durante la reunin podra haberle ofrecido ayuda en su siguiente serie de reportes mensuales para mostrarle cmo podran ser mejorados. Finalmente, al final de la reunin, podra haberle pedido sugerencias sobre cmo hacer las cosas de manera diferente en el futuro. En este tema, usted aprender cmo prepararse para el proceso de evaluacin, dar feedback positivo y negativo, dar seguimiento a objetivos y ayudar a la gente a desarrollar sus propias metas de carrera. Una de sus funciones ms sensibles como ejecutivo es llevar a cabo evaluaciones de desempeo. Cmo compensa las crticas constructivas con la alabanza y cmo ayuda a sus subordinados directos a desarrollarse? |Siguiente

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Objetivos del Tema
Este tema incluye informacin relevante sobre como:

Utilizar las evaluaciones de desempeo informales y el feedback como parte de la interaccin regular con sus empleados. Prepararse para una reunin formal de desempe con un subordinado. Documentar una reunin de desempeo. Crear un plan de desarrollo con el empleado.

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Acerca del Mentor
Kathleen Jordan

Kathleen Jordan (Ph.D.) es una Coach de Liderazgo y consultora de desarrollo de organizaciones, que ha trabajado extensamente con grandes organizaciones de telecomunicaciones, servicios financieros, cuidado de la salud y en el gobierno. Sus clientes incluyen AT&T, US West, Mitel Corporation, Naval Undersea Warfare Center y University of Washington Medical Center. Ha escrito artculos para publicaciones como Harvard Management Update, Harvard Business Review y Design Management Journal. Kathleen es tambin co-autora, con Doug Lennick y Fred Kiel, de Moral Intelligence: The Key to Leadership Effectiveness and Business Performance. Anterior |Siguiente: Aprendizaje

Aprendizaje

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El Propsito de Evaluar el Desempeo

Qu es evaluar el desempeo?

Evaluar el desempeo es el proceso de revisin formal que usted utiliza para evaluar y apoyar el desempeo de los empleados. Es parte de un sistema de gestin del desempeo que est basado en objetivos que usted y sus empleados establecen juntos. A travs de revisiones informales peridicas, usted tiene la oportunidad de ver cun bien se estn desempeando los empleados en relacin a sus objetivos y de proporcionar oportunidades tempranas de intervencin. Las evaluaciones de desempeo formales se llevan a cabo al menos una vez al ao. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en los objetivos formales y expectativas de desempeo que puedan impactar el salario, aumentos basados en el mrito o promociones. Las sesiones de evaluacin son una confirmacin y formalizacin del feedback constante que debe ser parte de la relacin de todo ejecutivo con sus empleados. Como tal, las evaluaciones de desempeo nunca deben contener sorpresas. Anterior |Siguiente

Importancia de las evaluaciones formales de desempeo.

Idea Clave Las evaluaciones de desempeo son una herramienta importante en la gestin del desempeo. Le ayudan a conocer la forma en que sus empleados se desempean en sus puestos de trabajo. Tambin son importantes por las siguientes razones:

Comunican objetivos desafiantes pero realistas a sus subordinados, de modo que estos objetivos puedan ser alcanzados.

Pueden aumentar la productividad al proporcionar un feedback oportuno a los empleados. Ayudan a la organizacin a tomar decisiones vlidas con respecto a la remuneracin, el desarrollo y los ascensos de sus empleados. Ofrecen proteccin contra demandas legales de los trabajadores que han sido despedidos, degradados o a los que se les ha negado un aumento por mrito.

Las evaluaciones de desempeo deben ser algo ms que una palmadita en la espalda o una advertencia. Son herramientas poderosas que puede utilizar para contribuir al desarrollo profesional de sus subordinados directos. Anterior |Siguiente Perspectiva Personal No puede alabar lo suficiente

El Propsito de Evaluar el Desempeo

Importancia de las evaluaciones formales de desempeo.
No puede alabar lo suficiente Perspectiva Personal Haba una enorme resistencia en todo el sector pblico, y ciertamente en profesiones como la enseanza, a la idea de ser evaluados. Tal vez era el temor a ser hallado deficiente. Ya sabe, si es un profesor, usted est a cargo de su clase y nadie puede entrar y decirle qu hacer, porque en realidad de otra manera los estudiantes pueden pensar que no es apto para su trabajo. As que ese tipo de temor es, creo, prevaleciente no slo en la enseanza y no slo en el sector pblico, sino tambin en muchas otras organizaciones. Entonces, cmo abordarla? Bueno, creo que las evaluaciones son una verdadera oportunidad para alabar, para decir lo que est bien, para pasar tiempo con sus colegas lo cual es algo que la mayora de nosotros no hacemos lo suficiente y de tener un dilogo. As, el sistema de evaluacin le permite pasar por el proceso de sentarse, escuchar y darle feedback a la gente, pidindoles que identifiquen cules son sus propias necesidades de desarrollo, elaborar un plan de aprendizaje y darles el apoyo para mejorar. Convierta la evaluacin en una verdadera oportunidad para alabar. Si bien es importante dar feedback preciso, tambin debe dar a la gente el apoyo que necesita para desarrollarse y mejorar. Ann Limb Ex Directora Ejecutiva del Grupo Ufi Ann Limb ha pasado su carrera en el liderazgo de servicios pblicos y grandes organizaciones, centrndose en la aplicacin efectiva de programas de recuperacin de

negocios y administracin de cambio estratgico, caracterizados por la innovacin, los valores y el enfoque en los clientes. Hasta julio de 2004, ella fue directora ejecutiva de grupo de Ufi Ltd., la entidad gubernamental del Reino Unido, responsable de "learndirect" (aprendizaje directo) y "el Reino Unido en lnea", una red nacional de centros de educacin y servicios por computadoras. Ella es ahora vicepresidente de aprendizaje electrnico de la consultora internacional de administracin estratgica, "gov3 limited" y tambin trabaja como asesora para el gobierno en el Reino Unido y el extranjero. Ella es directora de relaciones gubernamentales de la consultora de intereses de la juventud, CholertonShand, miembro del Panel de Inclusin Digital del Primer Ministro. Ann Limb es miembro, por nombramiento pblico, de los consejos de administracin de: la Oficina del Viceprimer Ministro, el Departamento de Cultura, Medios y Deporte y el Consejo Britnico. Ella preside una serie de organizaciones nacionales benficas, incluyendo Anterior |Siguiente

El papel de su empleado en el proceso de evaluacin del desempeo

La habilidad para hacer algo proviene de hacerlo. Cicern Las evaluaciones de desempeo son una oportunidad para usted y sus empleados de sentarse juntos y trabajar en las metas y objetivos de desempeo. Como ejecutivo piense en el proceso de revisin como una sociedad con su empleado. Es importante involucrarlo en cada etapa del proceso de evaluacin, as ver los dos lados de la historia. Esto incluye el que su empleado complete una auto evaluacin. En esta auto evaluacin, el empleado mide su propio desempeo en relacin a sus metas y frecuentemente identifica tambin obstculos o apoyos a su desempeo. El empleado puede resumir sus logros y los recursos que us y los que necesitar en su desarrollo futuro. El formato puede variar, de una auto-evaluacin formal a un proceso informal de "apuntes escritos". Lo importante es tener la perspectiva del empleado. Involucrar al empleado en el proceso tambin tiene beneficios por las siguientes razones:

Establece las bases de las revisiones formales e informales. Reduce las reacciones negativas a los comentarios. Promueve una relacin de confianza entre usted y su empleado.

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Preparar una reunin de evaluacin del desempeo

Completar la imagen

Evaluar el desempeo de sus empleados implica revisar mltiples fuentes para tener la imagen ms completa posible de su desempeo. Su revisin debe incluir la siguiente documentacin:

Los requerimientos del trabajo. Las metas personales de desempeo del empleado. Su criterio para un desempeo exitoso. La historia del empleado, incluyendo sus habilidades, capacitacin anterior y desempeo en trabajos anteriores. Su documentacin de observaciones de desempeo y otra informacin relevante. Reporte personal del empleado. Si es posible, realizar un feedback de 360, que incluya el crculo completo de personas que interactan con el individuo, como clientes, colegas y subordinados

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Evaluar el desempeo de su empleado

Evaluar a sus subordinados es una tarea difcil. Cmo puede impulsar un alto desempeo, mientras se ocupa de reas que requieren mejora? Idea Clave Cuando haga la evaluacin de desempeo de su empleado, recuerde darle el mismo tiempo al buen rendimiento que al ms problemtico. Debe buscar ejemplos especficos que estn apoyados en una documentacin previa y que ameriten ser discutidos durante la evaluacin. En algunos casos, la evaluacin de desempeo involucra un registro general del

rendimiento de sus empleados. Refirase a las guas que tiene su empresa para registrar el desempeo general. Para obtener un desempeo mejor o superior de su empleado, asegrese de conocer los detalles especficos que apoyen cualquier queja. Mientras ms especficos sean los comentarios, ms dispuesto estar el empleado a mejorar el comportamiento. Para los desempeos que requieren mejoras, trate de identificar las relaciones causa-efecto entre las actitudes y comportamientos del empleado y su desempeo. Tambin pregntese cmo puede haber contribuido o interferido usted con el desempeo de su empleado. Considere algunos factores que pudieran ser responsabilidad del supervisor: instrucciones o expectativas poco claras, recursos o ayuda inadecuados, falta de habilidades o experiencia para realizar el trabajo, baja motivacin, baja autoestima. Anterior |Siguiente

Documentando el desempeo de los empleados

Es importante registrar sus comentarios y observaciones con tantos hechos como sea posible. Hay algunas consideraciones legales cuando se documenta el desempeo de un empleado, as que consulte con su ejecutivo de recursos humanos o con el equipo legal de su empresa. Si no tiene esos recursos en su empresa, puede consultar con un abogado que se especialice en derecho laboral. Esto es especialmente recomendable cuando el desempeo empieza a declinar o si est planeando despedir a un empleado. Cuando documente el desempeo de un empleado (positivo o negativo), incluya lo siguiente:

Fecha Lo que observ Informacin de apoyo (reportes, comentarios de otras personas) Impacto en su equipo y su organizacin

No confe en su memoria, anote todo. Guarde un tono neutral en sus observaciones y no diga nada que despus pueda ser usado en su contra. Evite a toda costa usar representaciones. Anterior |Siguiente Ver Tambin Consejos para preparar una reunin de evaluacin de desempeo Pasos para preparar una reunin de evaluacin de desempeo

Material que debe desarrollar y llevar a la reunin

Para apoyar la conversacin con su empleado, necesita llevar los siguientes documentos a la reunin:

Formulario de la empresa para la evaluacin del desempeo (llenado y completo). Copia de la descripcin del puesto. Metas del empleado para el periodo de evaluacin. Cualquier documentacin que apoye su evaluacin.

Anterior |Siguiente Actividad Est preparado para la reunin de evaluacin Ver Tambin Lista de verificacin para prepararse para una evaluacin de desempeo

Preparar una reunin de evaluacin del desempeo

Material que debe desarrollar y llevar a la reunin
Actividad: Est preparado para la reunin de evaluacin Hace un ao, Jeff se convirti en uno de sus subordinados en el departamento de contabilidad. Pronto va a conducir las evaluaciones de desempeo. Jeff lleg muy recomendado y tiene ocho aos de experiencia en finanzas. Sin embargo, en este trabajo no ha cumplido con sus expectativas. Usted quiere buscar posibles explicaciones para el bajo desempeo antes de la reunin de evaluacin.

Cul de los siguientes factores no es una explicacin adecuada para el bajo desempeo de Jeff?

Baja motivacin No es la mejor opcin. La baja motivacin puede explicar el bajo desempeo de Jeff, porque usted sabe que es capaz de un alto desempeo basado en su recomendacin y experiencia.

Recursos y ayuda Inadecuados No es la mejor opcin. Recursos y ayuda inadecuada puede explicar el bajo desempeo de Jeff. Piense que tiene una gran experiencia en otros trabajos y acaba de empezar en ste. Tal vez los recursos y ayuda que estn disponibles para l son diferentes de los que estaba acostumbrado.

Falta de habilidades o experiencia Opcin Correcta. Usted tiene suficiente informacin sobre los antecedentes de la carrera de Jeff para pensar que las habilidades inadecuadas o la falta de experiencia no pueden ser las causas de su bajo desempeo.

Para continuar explorando las posibles razones del bajo desempeo de Jeff, revise su auto evaluacin. Cada empleado completa una auto evaluacin un mes antes de su reunin de evaluacin de desempeo. En su auto evaluacin, Jeff escribi que frecuentemente se siente inseguro sobre los procedimientos correctos a seguir en su trabajo. Dada esta informacin, Cul sera el prximo paso para explorar las razones del bajo desempeo de Jeff?

Comparar el desempeo de Jeff con el de sus colegas en el resto del departamento de contabilidad. No es la mejor opcin. Esta accin no le ayuda a distinguir a Jeff de los miembros del personal que han estado en la empresa suficiente tiempo para conocer todos los procedimientos. As, slo le dir lo que usted ya sabe: Jeff tiene bajo desempeo.

Pedirle a Jeff que llene reportes semanales de desempeo entre hoy y el da de su evaluacin del desempeo. No es la mejor opcin. Pedirle a Jeff que reporte con ms frecuencia sobre su propio desempeo puede hacerlo sentir paranoico, lo que no le ayudar a encontrar la causa de su bajo desempeo.

Comparar el desempeo de Jeff con el de otras personas que llegaron al departamento ms o menos al mismo tiempo. Opcin Correcta. Si a Jeff no le quedan claros los procedimientos que debe seguir en su trabajo, puede haber un problema de capacitacin en el departamento. Comparar su desempeo con personas que ingresaron al departamento ms o menos al mismo tiempo puede ser ilustrativo. Si todos tienen un bajo desempeo, entonces el problema puede ser la capacitacin.

Usted investiga cmo se compara el desempeo de Jeff con el de otras tres personas que ingresaron al departamento de contabilidad ms o menos al mismo tiempo. Encontr que el desempeo entre los miembros de ese grupo es generalmente menor que el de los empleados que fueron contratados antes. Adems, muchos de estos empleados de bajo desempeo reportaron tener problemas a la hora de comprender procesos y procedimientos.

Dada esta informacin, cul de estos documentos ser ms til tener a mano en la evaluacin de desempeo?

El manual de capacitacin que se usa para los nuevos miembros del departamento de contabilidad. Opcin Correcta. Revisar el manual de capacitacin con Jeff puede revelar que hay disparidades entre lo que dice el manual y la forma en que se llevan a cabo normalmente los procesos y procedimientos.

Los registros de desempeo de los subordinados que estuvieron antes en el puesto de Jeff. No es la mejor opcin. Esta informacin es privada y no sera adecuado compartirla con Jeff.

Copia de las auto evaluaciones de otros empleados indicando su dificultad para entender procesos y procedimientos. No es la mejor opcin. Los reportes de auto evaluacin de otros empleados son privados y confidenciales. No sera adecuado compartir su contenido con Jeff.

La preparacin puede ayudarle a conducir la reunin de evaluacin de desempeo de manera eficaz. Qu pasos debe seguir para prepararla? Salir de la actividad

Dirigir una reunin de evaluacin del desempeo

Lograr un buen comienzo

Las personas se ponen nerviosas cuando se acercan las evaluaciones de desempeo, as que es crucial que establezca el tono de la entrevista antes de empezar. Comience con una revisin del propsito y objetivos de la evaluacin del desempeo y anote los posibles beneficios para ambas partes. Esto los prepara sicolgicamente a usted y su empleado y hace las veces de "rompehielo" para un dilogo abierto. Ahora pida al empleado que hable sobre su auto evaluacin. Esto le ayudar a entender el punto de vista del empleado y le evita controlar demasiado la conversacin desde el principio. Escuche cuidadosamente lo que dice la persona y no interrumpa hasta que haya terminado de hablar. Demuestre que estaba escuchando, repitiendo lo que escuch. Por ejemplo, usted puede decir: "Si le comprendo correctamente, usted siente que est cumpliendo con todas las metas fijadas en los reportes semanales de ventas, pero tiene dificultad en contactar a los clientes clave que le han sido asignados. Es as?" Anterior |Siguiente

Comentar el desempeo laboral

Nada es ms terrible que la actividad sin una perspectiva Thomas Carlyle El objetivo de la evaluacin de desempeo es reforzar el buen rendimiento o corregirlo si es bajo. En ambos casos, usted necesita basar sus comentarios en logros especficos, comparndolos con las metas de desempeo que se acordaron previamente. Mantenga el enfoque en el desempeo y asegrese de no personalizar la evaluacin. Es tiempo tambin para:

Confirmar que el empleado comprende sus responsabilidades y tiene los recursos y habilidades necesarios. Comentar la asesora y el entrenamiento que se requieren para mejorar las habilidades, la motivacin y la confianza del empleado. Perfilar los siguientes pasos: Mencionar las acciones especficas que usted, el empleado y otras personas harn y cundo lo harn. Para un desempeo positivo considere qu acciones podran fortalecer el desempeo. Para un desempeo bajo, identifique las acciones que puedan apuntalar el rendimiento. Busque un acuerdo y un compromiso del empleado. Hacia el final de la reunin, establezca la fecha y las metas para la siguiente reunin.

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Tratar un problema de desempeo

Idea Clave Dar feedback para corregir el desempeo no es fcil ni cmodo. Sin embargo, recuerde que estn trabajando juntos como equipo y que el feedback es crucial para mejorar el desempeo. Para ayudar a aclarar un asunto, describa la brecha entre la meta de desempeo y el desempeo real. Si es posible, identifique un objetivo organizacional que explique por qu el problema debe ser resuelto. Enfatice la importancia de la mejora en el desempeo en trminos de metas individuales. Las personas pueden cambiar cuando entienden las consecuencias de su comportamiento en el trabajo. Asegrese que el empleado confirme sus aseveraciones y que est de acuerdo con la importancia de su desempeo. Despus dirija sus comentarios a identificar la causa que est detrs del mal desempeo. Pregunte a la persona la razn de por qu no alcanz las metas deseadas. Escuche cuidadosamente la respuesta. Si no recibe una respuesta convincente, pruebe con otras preguntas. Por ejemplo: Puede ser que el problema sea que usted requiere ms capacitacin?o Hay demasiadas distracciones en la oficina? Recuerde que obtendr mejores resultados si usted se mantiene firme, pero no amenazante. De hecho, puede haber causas legtimas para los problemas de desempeo. Comentar los problemas de desempeo con los subordinados puede ser difcil, especialmente para los ejecutivos nuevos. Pero es vital para el desarrollo de sus subordinados y para la salud de la empresa. Anterior |Siguiente Perspectiva Personal Siempre brinde un feedback honesto

Dirigir una reunin de evaluacin del desempeo

Tratar un problema de desempeo

Siempre brinde un feedback honesto Perspectiva personal Una vez tuvimos un empleado problemtico cuyo desempeo haba bajado mucho. Me dirig a l de una forma directa, honesta y agresiva, pero tambin constructiva, para saber las razones que tuvo para comportarse de esa manera, que era contraria a la cultura y los intereses de la empresa. Tena seis semanas para mostrar progresos significativos y, francamente, si no haca progresos le pediramos que se fuera. Fue una reunin muy incmoda, pero me es muy grato decir que tom las crticas de manera constructiva, se puso a trabajar en ello inmediatamente y se convirti en un gran jugador de equipo. Ha sido promovido sucesivamente . La pregunta para todos nosotros es cmo manejar mejor a nuestra gente: no sera ms fcil endulzarles el mensaje? La leccin para m es que la opcin suave nunca es una buena opcin. No es justo en lo que concierne al individuo; no es justo para la empresa ni para sus clientes. Si un ejecutivo es directo y franco probablemente est lidiando bien con todo y est siendo muy honesto con sus colegas. Muchas personas pensarn "bueno, con suerte, el problema pasar", pero, en mi experiencia, un problema nunca desaparece. Probablemente empeorar y, por lo tanto, ser mucho ms difcil lidiar con el problema. As que fue una difcil pero buena leccin para mi entender que la honestidad y la sinceridad con las personas es algo justo para ellos y para la empresa. Cuando tiene una conversacin con un individuo que tiene dificultades, necesita ser muy claro en los aspectos a tratar. Necesita darle mucho apoyo y crtica constructiva. Al final del da ni usted ni el individuo involucrado pueden tener ningn malentendido sobre lo que se dijo, lo que ha sido requerido por ambas partes y lo que pasar si alguna de las partes no cumple con lo acordado. Ignorar un problema de desempeo y esperar que simplemente se resuelva slo har lo empeorar con el tiempo. Las personas merecen un feedback honesto, que les puede ayudar a volver a la senda del xito. Amelia Fawcett Vicepresidenta, Morgan Stanley International Amelia Fawcett trabaj para la firma internacional de abogados Sullivan & Cromwell, primero en Nueva York y luego en Pars. En 1987 entr a la oficina de Londres de Morgan Stanley. En 1990 fue nombrada Vicepresidenta en 1990 y en 1992 Directora Ejecutiva. En 1996 asumi como Directora Ejecutiva de las operaciones europeas de Morgan Stanley. En 2002 fue nombrada Vice Presidenta de Morgan Stanley International, a cargo del desarrollo y la implementacin de la estrategia de negocios de la empresa.

Amelia Fawcett es Vicepresidenta del National Employment Panel, Presidenta del National Portrait Gallery's Development Board y Presidenta del London International Festival of Theater. Anterior |Siguiente

Ofrecer comentarios tiles

Identificar la causa de una brecha de desempeo puede contribuir a crear un ambiente de objetividad en la que los dos, usted y su subordinado, puedan actuar de manera positiva. Cuando hable no lo haga en un tono en que el subordinado pueda sentirse atacado para no ponerlo a la defensiva. Tiene que trabajar junto al subordinado para buscar las causas del dbil desempeo (por ejemplo, la falta de una capacitacin adecuada, muy pocos recursos, el ambiente general de trabajo). Algunas de las siguientes estrategias le pueden ayudar a hacer comentarios tiles:

Anime a los empleados a que manifiesten los puntos de desacuerdo Oriente sus comentarios hacia las acciones para resolver el problema. Para mantener el control del problema, dele al empleado la oportunidad de hacer la primera sugerencia sobre cmo cerrar la brecha de desempeo. Haga comentarios sin usar atributos subjetivos y generales. Comentarios como "No es un lder" o "No est comprometido" no ayudan. Evite las generalizaciones como "No parece que est comprometido con su trabajo". En vez de ello utilice comentarios especficos relacionados con el trabajo como "He notado que no ha dado ninguna sugerencia en las reuniones de mejora del servicio. Por qu es esto?" Sea selectivo con la informacin que decide compartir. No necesita recitar todos los dficits o problemas. Apguese a los hechos realmente importantes. Brinde un feedback honesto y una crtica constructiva.

Anterior |Siguiente Actividad Qu est mal con este Feedback? Ver Tambin Consejos para conducir una reunin de evaluacin de desempeo Pasos para conducir una reunin de evaluacin de desempeo Tema relacionado Fundamentos del feedback

Dirigir una reunin de evaluacin del desempeo

Ofrecer comentarios tiles
Actividad: Qu est mal con este Feedback? "Sus nmeros de ventas se van por el drenaje. Estar fuera de aqu si eso no cambia".

Qu est mal con este feedback?

No es especfico No es la mejor opcin. Este comentario especifica el verdadero problema: los bajos nmeros de ventas.

Es negativo Opcin Correcta. Este es un comentario muy negativo. Usted no debe tratar de resaltar las consecuencias de su bajo desempeo. Un feedback as slo inspira paranoia ms que una mejora.

No est orientado a la accin Opcin Correcta. Este feedback no sugiere ningn curso especfico de accin (ms all de "mejore los nmeros")

"Tememos que las cosas no estn funcionando de la forma que quisiramos. Vamos a trabajar juntos para ver si podemos enderezar su rumbo". Qu est mal con este feedback?

No es especifico Opcin Correcta. Este comentario no define el problema especfico.

Es negativo No es la mejor opcin. Este comentario usa un tono positivo y constructivo.

No est orientado a la accin

Opcin Correcta. Este comentario no delinea un plan de accin para atacar el problema.

"El problema es que aun cuando usted ve que estamos trabajando duro, desperdicia mucha energa al no seguir los procedimientos adecuados". Qu est mal con este feedback?

No es especfico No es la mejor opcin. Este comentario identifica un problema especfico (el subordinado no sigue correctamente los procedimientos).

Es negativo No es la mejor opcin. Este comentario descansa en un tono positivo: estamos juntos en esto.

No est orientado a la accin Opcin Correcta. Este comentario necesita proponer un plan de accin para resolver el problema como, por ejemplo, "el subordinado recibir un coaching especial el prximo mes".

Para que el feedback sea til, debe reunir criterios importantes. Vea si puede identificar los problemas y faltas de cada uno de los comentarios siguientes. Algunos tal vez no tengan problema. Salir de la actividad

Haga un registro de la reunin

Tomar notas

Si usted toma notas durante la reunin mencinelo al principio e identifique el propsito de tomar notas. Por ejemplo; "Est bien para usted si tomo notas para documentar lo que estamos comentando y as los dos podamos recordar lo que acordamos y los pasos a seguir?" Si tomar notas hace que usted o su empleado se sientan incmodos, probablemente ser mejor resumir la reunin despus. Incluya en sus notas o resumen: La fecha Los asistentes Los puntos clave y las frases usadas por el empleado (no necesariamente exactas), incluyendo su auto-evaluacin. Los puntos clave y frases usadas por usted Situaciones o puntos de desacuerdo, si es que las hubo Visin general del plan de desarrollo Los acuerdos sobre los puntos a seguir Anterior |Siguiente

Crear un plan de desarrollo

Idea Clave Un plan de desarrollo es una herramienta importante para dirigir las habilidades y/o los comportamientos que se desean obtener ms adelante. Si usted prepara un borrador de este documento antes de la reunin, y el tiempo lo permite, puede comentarlo al final de la sesin de evaluacin. Frecuentemente las partes necesitan ms tiempo o informacin adicional y prefieren desarrollar un plan juntos despus de la reunin. En cualquier caso, usted y su empleado necesitan trabajar juntos para alcanzar acuerdos sobre un plan de desarrollo. Usted debe buscar el compromiso de su empleado para alcanzar las metas del plan. Un buen plan de desarrollo incluye:

Cronologa Pasos concretos de accin Resultados esperados Capacitacin requerida (en caso necesario) Metas especficas Feedback requerido

Prctica requerida

El plan desarrollado se vuelve parte del historial del empleado. Antes de terminar, es bueno repasar qu fue til y qu no lo fue durante la reunin. Tambin pida sugerencias de cmo hacer las cosas diferentes en el futuro. Una reunin de evaluacin exitosa no sirve mucho si no brinda al subordinado un plan de crecimiento. Qu pasos necesita establecer para asegurar un continuo desarrollo de sus empleados? Anterior |Siguiente Actividad Verifique sus apuntes y haga un plan Perspectiva Personal Confiar, Desarrollar, Ajustar Ver Tambin Hoja de trabajo: Plan de desarrollo Individual

Haga un registro de la reunin

Crear un plan de desarrollo
Confiar, Desarrollar, Ajustar Perspectiva personal Una vez trabaj para una persona de relaciones industriales que era una verdadera inspiracin. l haca exactamente lo opuesto a mis jefes anteriores. Si se desarrollaba una situacin y l pensaba que sera un buen aprendizaje para mi, detena todo, me buscaba y me involucraba. Trataba activamente de darme experiencias importantes. Despus de reuniones clave con los sindicatos, siempre encontraba cinco minutos al final para decirme lo que realmente haba pasado y se aseguraba de que tuviera la comprensin y aprendizaje correctos. Ciertamente hay que asegurarse primero de tener a las mejores personas en la posicin correcta, pero despus hay que ser realmente exigente. Deles oportunidades o brndeles una experiencia con un trabajo que sea exigente y desafiante. He encontrado, sin lugar a duda, que si realmente se interesa usted en el desarrollo de alguien y le demuestra confianza y honestidad, invariablemente le retribuirn con creces. Invertir tiempo y energa en el desarrollo de un individuo le generar dividendos como una mayor lealtad y motivacin. Stephen Dando Director de Recursos Humanos, Reuters

Stephen Dando empez su carrera en Austin Rover en 1984 y desde entonces ha estado en una gran cantidad de puestos en Ferranti International, United Distillers, Diageo, UDV Europe y Guinness Ltd, donde fue Director de Recursos Humanos, antes de apoyar la fusin de Guinness y UDV. En junio de 2001 se uni a la BBC como Director de Recursos Humanos y Comunicaciones Internas. Fue miembro del Comit Ejecutivo de la BBC. Stephen Dando llev a cabo la transformacin de la funcin de recursos humanos de la BBC, logrando importantes mejoras en la eficiencia y ahorros anuales que alcanzaron su meta en marzo de 2004. Implement el programa ms grande de capacitacin de la BBC junto con Ashridge, el que gan el premio World of Learning en 2004. En enero de 2004 lleg a ser Director de BBC People, el nuevo nombre que el medio le dio a la funcin de recursos humanos. Se uni a Reuters como Director de Recursos Humanos en 2006. Anterior |Siguiente

Haga un registro de la reunin

Crear un plan de desarrollo
Actividad: Verifique sus apuntes y haga un plan Diane se reuni hace poco con Carl para evaluar su desempeo. La reunin estuvo bien, con muchos comentarios positivos. Diane tom notas. Escribi sobre su alto desempeo como lder de proyecto, su costumbre de dar mucho crdito a los miembros de su equipo, su conviccin de que la empresa "lo cuida", que est motivado "para empujar hacia arriba y ms all", y que le gustara cambiar la manera en que se gestionan los nuevos proyectos. A juzgar por las notas Diane, qu tema olvid cubrir en la reunin de evaluacin con Carl?

Las razones del alto desempeo de Carl No es la mejor opcin. La reunin cubri al menos dos razones del alto desempeo de Carl: la calidad de los miembros de su equipo y la motivacin que obtiene de la empresa.

Los pasos de desarrollo de Carl que ambos acordaron

Opcin Correcta. Carl es alguien con alto desempeo que se interesa en mejorar la manera en que las cosas se hacen en la empresa. Diane debera haber dedicado ms tiempo durante la evaluacin a hablar de los pasos que Carl puede dar para hacer an ms.

Problemas o puntos de desacuerdo No es la mejor opcin. La reunin fue positiva, as que no hubo realmente problemas o puntos de desacuerdo que Diana registrara en sus notas.

Diane le pide ayuda a Carl para desarrollar un plan de desarrollo para l. Dado el contenido de sus notas, qu recomendara usted como el mejor paso para el desarrollo de Carl?

Mantener a Carl concentrado en dirigir los proyectos establecidos, ya que parece sentirse incmodo con la manera en que se gestionan los nuevos proyectos. No es la mejor opcin. Esta accin no ofrece a Carl ninguna oportunidad de crecimiento, que es el objetivo de un plan de desarrollo para un empleado de alto desempeo.

Que Carl contine tanto en proyectos nuevos como antiguos, pero pidindole que trabaje con los mtodos de gestin de los nuevos proyectos que ya fueron establecidos en el grupo. No es la mejor opcin. Esta accin no ofrece a Carl ninguna oportunidad de crecimiento, que es el objetivo de un plan de desarrollo para un empleado de alto desempeo.

Sugerir que Carl revise los procesos de gestin de nuevos proyectos de la empresa y que proponga mejoras. Opcin Correcta. Carl expres inters en ver cambios en los mtodos de gestin de los nuevos proyectos. Revisar los mtodos actuales y proponer mejoras le ayudar a mantenerse involucrado y entusiasta. Podra tambin llevar a nuevas ideas y procedimientos para la empresa.

Tim se reuni hace poco con Marla para evaluar su desempeo.

Tom algunos apuntes durante la reunin. Escribi que trabajaba bien como programadora, que ha manejado sin problemas proyectos simples, que ella cree estar lista para programaciones ms complejas y que a ella le podra gustar la idea de trabajar en el nuevo proyecto interactivo de Sheila. A juzgar por las notas de Tim, qu tema olvid tocar durante la reunin?

Las razones del alto desempeo de Marla Opcin Correcta. Si bien Tim sabe que Marla est haciendo un buen trabajo, no coment con ella los factores que contribuyen a su alto desempeo. Al especificar esos factores, Tim podra ayudar a Marla a repetir o incluso mejorar su desempeo.

Las metas de carrera a corto plazo de Marla No es la mejor opcin. Tim se enter que la meta inmediata de Marla es lidiar con proyectos ms complejos e interactivos. Y Marla mostr entusiasmo con la idea de trabajar en el nuevo proyecto de Sheila.

Posibles oportunidades para Marla en la empresa No es la mejor opcin. Tim s le habl a Marla sobre un nuevo proyecto que le dara la oportunidad de lidiar con tareas ms complejas.

Dado lo que Tim escribi en sus notas, cul sera el mejor paso a seguir con Marla?

Completar un plan de desarrollo de Marla No es la mejor opcin. Antes de completar el plan de desarrollo de Marla, Tim tiene que estar seguro que ha definido los pasos a seguir para Marla. Esos pasos deben estar incluidos en el plan de desarrollo.

Preguntarle a Sheila si tiene espacio en su equipo para incorporar a Marla

Opcin Correcta. Tim necesita asegurarse que la idea para el desarrollo de Marla asignarla al nuevo proyecto de Sheila va a funcionar en trminos prcticos.

Ver si Marla se interesa en capacitar a los nuevos empleados No es la mejor opcin. Las notas de Tim no sugieren que Marla tenga algn inters en capacitar a los nuevos empleados. l debe seguir los nuevos desafos en los que ella mostr inters.

Examinar sus apuntes de la reunin de evaluacin le ayuda a armar un plan de desarrollo para su empleado. Salir de la actividad

Seguimiento
Cmo hacer el seguimiento

Despus de que haya completado la evaluacin de desempeo, asegrese de que ambos, el empleado y usted, tengan una copia del plan desarrollado o un registro escrito con los pasos y compromisos establecidos. Despus de cada reunin de desempeo debe planificar un seguimiento. Los que tienen un desempeo alto o satisfactorio necesitaran menos seguimiento. Sin embargo, si les asigna objetivos ms exigentes, usted querr monitorear su progreso y determinar si requieren ms capacitacin, coaching o apoyo. Los empleados con brechas de desempeo que se han comprometido con un plan de desarrollo deben ser monitoreados cuidadosamente. En muchos casos, el monitoreo toma la forma de una reunin de seguimiento cada cierto tiempo (semanas o meses). Su objetivo en

esas reuniones es verificar el progreso de su empleado frente al plan de desarrollo y brindar coaching si es necesario. Anterior |Siguiente Tema relacionado Coaching

Evaluar la reunin de evaluacin de desempeo

Considere su lado de la reunin. Cre un ambiente abierto? Escuch atentamente lo que el empleado deca? Su feedback fue claro y especfico? Qu funcion y qu se puede mejorar para la prxima vez? Compare su punto de vista con el feedback que tuvo al final de la reunin. Determine los cambios que har en futuras reuniones con esa persona y con las reuniones futuras en general. Anterior |Siguiente Ver Tambin Lista de verificacin de la evaluacin del desempeo

Aprendizaje
Preguntas Frecuentes
Qu hago si mi empleado no tiene una descripcin actual de su puesto? Si no existe una descripcin ms formal de su puesto y se acerca la revisin, use los objetivos u otra documentacin que tenga. Usted o el ejecutivo de recursos humanos tambin pueden elaborar una descripcin actual del puesto y llevarla a la reunin de evaluacin del desempeo. Esto le servir como un punto de partida para reuniones futuras. Mi empleado ha tenido ltimamente algunos problemas familiares y su desempeo ha disminuido. Cmo puedo manejar esto?

Aun cuando puede compadecerlo, usted debe comentar la situacin con l de manera honesta y abierta. Explquele que comprende que ha estado bajo mucha presin, pero revise sus expectativas laborales. Comente posibles soluciones con l y aydele a priorizar sus actividades para que sus expectativas de desempeo estn muy claras. Soy un ejecutivo y todava me pongo nervioso antes de una evaluacin formal de desempeo. Qu debo hacer? Es comn pensar que la evaluacin de desempeo es un evento incmodo y de confrontacin. Recuerde que el propsito de la evaluacin es apoyar a su empleado y promover un desempeo de excelencia. Para ayudarle a mantenerse concentrado, lleve una agenda de notas y use el comienzo de la reunin para establecer una relacin con su empleado. Anterior |Siguiente: Prctica

Prctica
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Escenario
Parte 1
Parte 1 Mara va a evaluar a sus subordinados. A ella le molesta esa parte de su trabajo, porque frecuentemente se siente insegura sobre cmo manejar una evaluacin. Este ao quiere concentrarse en mejorar sus habilidades de evaluacin. Empieza con Paul. El grupo de Mara tiene estndares de desempeo de tres niveles. Cuando Paul se uni al grupo a mediados de ao Mara sugiri que empezara con la meta de alcanzar el primer nivel. Al revisar el desempeo de Paul, vio que est dentro de ese nivel pero en el punto ms bajo. Mara est desilusionada con el desempeo de Paul. Al reflexionar, Mara se da cuenta que cuando ella empez su desempeo era fcilmente el doble del de Paul. Mara se pregunta cmo abordar esta situacin de desempeo.

Cuando se rena con Paul, debe Mara enfocarse en su problema de desempeo?

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Preguntarle a Paul por qu piensa que su desempeo ha sido insatisfactorio, ya que slo est en el punto mnimo del primer nivel.

No es la mejor opcin. Paul, de hecho, cumpli su objetivo y Mara debe saberlo. Mara est evaluando el desempeo de Paul comparndolo con el objetivo que ambos acordaron. Y l alcanz el objetivo: su desempeo est dentro del primer nivel. Despus de reconocer que Paul alcanz su objetivo, Mara puede preguntarle qu necesita para mejorar su desempeo. Decirle a Paul que est decepcionada con su desempeo, pero quiere ayudarlo a mejorar. No es la mejor opcin. Paul, de hecho, cumpli su objetivo y Mara debe saberlo. Mara est evaluando el desempeo de Paul comparndolo con el objetivo que ambos acordaron. Y l alcanz el objetivo: su desempeo est dentro del primer nivel. Despus de reconocer que Paul alcanz su objetivo, Mara puede decirle que quiere ayudarlo a mejorar el ao que viene. Mara le puede proponer objetivos ms exigentes a Paul y explorar cmo alcanzarlos. Al evaluar el desempeo, es importante que Mara no se use a ella misma como medida y referencia para medir a Paul. Debe evaluar a su empleado tomando en cuenta los objetivos establecidos. Reconocer que Paul alcanz exitosamente su meta de desempeo para ese ao. Opcin Correcta. Paul cumpli su objetivo: alcanzar el primer nivel. Mara est evaluando el desempeo de Paul comparndolo con el objetivo que ambos acordaron. Y l alcanz el objetivo: su desempeo est dentro del primer nivel. Cuando ambos establezcan las metas para el ao siguiente, Mara puede buscar metas ms estrictas, pero tiene que darle el apoyo necesario para alcanzar su nuevo objetivo.

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Parte 2
Parte 2 Despus, Mara evala el desempeo de Rick. Ha tenido un desempeo slido en el pasado. El ao anterior, Mara y Rick estuvieron de acuerdo en metas ambiciosas con el objetivo de moverse hacia el tercer nivel de estndares de desempeo. Al revisar el desempeo de Rick, ve que aun cuando su desempeo ha mejorado, no ha alcanzado la meta de moverse dentro del nivel superior. Mara piensa sobre las circunstancias que le impidieron que Rick alcanzar su meta. Su mejor empleado fue promovido y dej el equipo. Fue remplazado por un empleado nuevo, Paul, que no est todava a punto. Rick ha dedicado mucho tiempo a ayudar a Paul a aprender lo ms importante del trabajo. Mara pondera cmo tratar el desempeo de Rick cuando se rena con l.

Cuando Mara se rena con Rick, cmo debe abordar su desempeo?

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Reconocer que Rick no lleg a su objetivo establecido y medible y explorar maneras de como cerrar esa brecha de desempeo

No es la mejor opcin. Durante la evaluacin del desempeo Mara debe identificar las brechas de desempeo, as como maneras de cerrarlas. Sin embargo, en este caso parece que no fue tanto la falta de capacidad de Rick que produjo la merma en el desempeo, como las circunstancias que cambiaron. Si bien Rick no alcanz su objetivo establecido, ha mejorado frente a las circunstancias cambiantes. Es mejor que Mara reconozca que las circunstancias complicaron el cumplimiento de la meta.

Reconocer la mejora de Rick y, dadas las circunstancias, decirle que para ella cumpli el objetivo Opcin correcta. Rick ha mejorado y reconocer su mejora es una buena manera de comenzar la reunin. Si bien Rick no alcanz el objetivo establecido, el cambio de circunstancias hizo que la meta fuera menos realista y alcanzable. Mara debe reconocer estas circunstancias y no revisar de nuevo la meta. Reconocer el papel que ella desempe en la falta de capacidad de Rick para alcanzar el objetivo establecido Opcin Correcta. Durante el ao Mara debi haber revisado con Rick sus metas, ya que las circunstancias en su grupo de trabajo haban cambiado. Cuando estableci esta meta exigente con Rick, sta pareca alcanzable y realista. Sin embargo, durante el ao se volvi poco realista y tal vez no alcanzable. Revisiones peridicas informales durante el ao pueden ayudar a revisar las metas que ya no son realistas, as como identificar e intervenir si hay problemas de desempeo.

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Parte 3
Parte 3 Finalmente, Mara lleg a la evaluacin de desempeo de Harriet. Harriet claramente ha alcanzado su meta: tiene un desempeo en la parte alta del segundo nivel de los estndares de desempeo de su grupo. Sin embargo, adems de estos estndares, se han establecido una serie de normas que describen cmo el equipo quiere trabajar junto. Una de esas normas establece que los miembros del equipo deben colaborar unos con otros y que los resultados del equipo son ms importantes que los resultados individuales. Durante el ao pasado, Mara observ que Harriet no siempre colabora con los dems. Hace algn tiempo que Mara ha querido hablar sobre esto con Harriet y se pregunta cmo hacerlo.

Cuando Mara se rena con Harriet, qu debe hacer?

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No tratar el asunto con Harriet durante su evaluacin de desempeo y agendar otra reunin para comentarlo.

Opcin Correcta. Separar este aspecto de la evaluacin de desempeo es una decisin sabia. Como ejecutivo, usted ejerce dos papeles: evaluador y coach. Cuando evala a un empleado, usted mide el desempeo del empleado en relacin all objetivo establecido. Cuando hace coaching a un empleado, frecuentemente examina las debilidades para determinar cmo puede mejorar el empleado. A un empleado no le gusta escuchar sobre sus debilidades durante una evaluacin formal del desempeo, ya que estas evaluaciones muchas veces determinan ascensos, bonos y oportunidades de promocin. Si usted separa el coaching de la evaluacin formal, el empleado estar ms dispuesto a comentar las debilidades y buscar maneras de mejorar. Decirle a Harriet que no est cumpliendo la norma de colaboracin del equipo, y describir el comportamiento que ella ha observado y su impacto en los resultados del equipo No es la mejor opcin. La evaluacin del desempeo es un momento para medir el desempeo en relacin a los objetivos establecidos. La colaboracin es una norma del equipo, no uno de los objetivos de desempeo de Harriet. Sin embargo, Mara debe acordar una reunin por separado para comentar el tema de la colaboracin. Cuando tenga una sesin de coaching con Harriet, podr describir el comportamiento que ha observado y su impacto en los resultados del equipo. Tambin puede incluir la colaboracin con el equipo como uno de los objetivos de Harriet para el ao entrante. Decirle a Harriet que hace algn tiempo ya que quiere hablar con ella sobre cmo colabora con el resto del equipo No es la mejor opcin. Una evaluacin de desempeo no es un momento para sorpresas. Si durante el ao Mara hubiera revisado peridicamente las metas con Harriet, no necesitara darle una noticia inesperada durante la evaluacin de desempeo. La colaboracin es una norma del equipo, no uno de los objetivos de desempeo de Harriet. Sin embargo, Mara debe acordar una reunin por separado para comentar el tema de la colaboracin. Cuando tenga una sesin de coaching con Harriet podr describir el comportamiento que ha observado y su impacto en los resultados del equipo. Tambin puede incluir la colaboracin del equipo como uno de los objetivos de Harriet para el ao entrante.

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Conclusin
Conclusin Mara ha concluido sus evaluaciones de desempeo con Paul, Rick y Harriet. Empez el proceso con el objetivo de aprender cmo poda mejorar sus habilidades. Ahora debe escribir lo que ha aprendido. En el futuro, ella quiere:

Evaluar el desempeo con objetivos medibles No usar su propio desempeo como medida de referencia Revisar y actualizar peridicamente las metas durante el ao

Reconocer su papel cuando un empleado tiene dificultad en alcanzar sus metas Separar el rol dual de ser evaluador y coach Evitar presentar cualquier sorpresa durante una evaluacin de desempeo

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1 Complete esta oracin: "Las evaluaciones de desempeo son parte de un sistema ms grande de evaluaciones administrativas que incluyen ______ y ______".
Haga Clic en el botn situado junto a la opcin de respuesta correcta. Despus de haber ledo los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera seleccin se utilizar para calcular su puntuacin.

Establecer metas y conducir revisiones informales peridicas Opcin Correcta. El ciclo de gestin del desempeo empieza con el establecimiento de metas para cada empleado y cada equipo. Las revisiones informales peridicas brindan una oportunidad de ver cun bien se est desempeando cada empleado en relacin a sus metas. Desarrollar objetivos especficos a corto y largo plazo No es la mejor opcin. Aun cuando puede comentar sobre los objetivos a corto y largo plazo durante la evaluacin de desempeo, esta respuesta omite un componente de la gestin eficaz del desempeo: las revisiones informales peridicas. El ciclo de gestin del desempeo empieza con el establecimiento de metas para cada empleado y cada equipo. Las revisiones informales peridicas brindan una oportunidad de ver cun bien se est desempeando cada empleado en relacin a sus metas. Visin y estrategia organizacional del equipo No es la mejor opcin. Aun cuando puede comentar la visin y los objetivos estratgicos durante la evaluacin de desempeo, esta respuesta omite un componente de la gestin eficaz del desempeo: las revisiones informales peridicas. El ciclo de gestin del desempeo empieza con el establecimiento de metas para cada empleado y cada equipo. Las revisiones informales peridicas brindan una oportunidad de ver cun bien se est desempeando cada empleado en relacin a sus metas.

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Pregunta 2 Con qu frecuencia debe conducir una evaluacin de desempeo formal para cada empleado?

Haga Clic en el botn situado junto a la opcin de respuesta correcta. Despus de haber ledo los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera seleccin se utilizar para calcular su puntuacin.

Cada tres meses No es la mejor opcin. Cada tres meses es probablemente demasiado frecuente. Muchos ejecutivos conducen una evaluacin formal del desempeo al menos una vez al ao. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en las metas formales y expectativas de desempeo que pueden impactar el salario, incrementos por mrito o os ascensos. Para manejar eficazmente el desempeo es importante tambin hacer evaluaciones informales continuas. La informacin recabada en las reuniones informales pueden minimizar las sorpresas en la reunin formal anual. Al menos una vez cada 18 meses No es la mejor opcin. Una vez cada 18 meses es probablemente muy poco frecuente. Muchos ejecutivos conducen una evaluacin formal del desempeo al menos una vez al ao. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en las metas formales y expectativas de desempeo que pueden impactar el salario, incrementos por mrito o os ascensos. Para manejar eficazmente el desempeo es importante tambin hacer evaluaciones informales continuas. La informacin recabada en las reuniones informales pueden minimizar las sorpresas en la reunin formal anual. Al menos una vez al ao Opcin Correcta. Muchos ejecutivos conducen una evaluacin formal del desempeo al menos una vez al ao. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en las metas formales y expectativas de desempeo que pueden impactar el salario, incrementos por mrito o os ascensos. Para manejar eficazmente el desempeo es importante tambin hacer evaluaciones informales continuas. La informacin recabada en las reuniones informales pueden minimizar las sorpresas en la reunin formal anual.

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Pregunta 3 Cul de las siguientes declaraciones sobre las metas de desempeo es cierta?
Haga Clic en el botn situado junto a la opcin de respuesta correcta. Despus de haber ledo los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera seleccin se utilizar para calcular su puntuacin.

Las metas deben ser desafiantes pero alcanzables. Opcin Correcta. Las metas que son desafiantes pero no alcanzables son frustrantes y no comprometen a los empleados a alcanzarlos. Una meta eficaz siempre incluye una contribucin al crecimiento profesional y personal del empleado No es la mejor opcin. Si bien contribuir al desarrollo personal y profesional es algo til, es ms importante que las metas apoyen la direccin y estrategia de la organizacin. La respuesta correcta es "Las metas deben ser desafiantes pero

alcanzables". Las metas que son desafiantes pero no alcanzables son frustrantes y no comprometen a los empleados a alcanzarlos. Las metas reflejan los resultados ideales esperados, pero no tienen que ser totalmente alcanzables. No es la mejor opcin. Las metas tienen que ser alcanzables. Si no lo son, frustrarn a los empleados. Cuando los empleados se sienten frustrados por una meta inalcanzable, no estarn motivados para trabajar en busca de ella.

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Pregunta 4 Usted es el ejecutivo de un equipo de servicio al cliente. Cul de las siguientes cosas no debera incluir en una revisin de desempeo de uno de sus subordinados?
Haga Clic en el botn situado junto a la opcin de respuesta correcta. Despus de haber ledo los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera seleccin se utilizar para calcular su puntuacin.

La opinin del empleado sobre su propio desempeo. No es la mejor opcin. De hecho, su evaluacin debera incluir una autoevaluacin. La informacin que no debe incluir en la revisin de desempeo son sus opiniones sobre lo que los dems piensan del desempeo del empleado. Esas opiniones no son tiles. Si usted quiere incluir los comentarios de otros empleados sobre su subordinado, no entregue su opinin (por ejemplo, "Pienso que otros miembros del equipo se sienten frustrados por su falta de participacin en las reuniones"). En su lugar, ofrezca hechos: informacin concreta que representa la evaluacin de otros sobre el desempeo del empleado. Por ejemplo, "Dos de sus cinco compaeros de equipo dicen que les gustara que hablara ms durante las reuniones". Sus opiniones sobre lo que otros piensan del desempeo del empleado Opcin Correcta. Sus opiniones sobre lo que otros piensan del desempeo del empleado no son tiles para su subordinado. Si usted quiere incluir los comentarios de otros empleados sobre su subordinado, no entregue su opinin (por ejemplo, "Pienso que otros miembros del equipo se sienten frustrados por su falta de participacin en las reuniones"). En su lugar, ofrezca hechos: informacin concreta que representa la evaluacin de otros sobre el desempeo del empleado. Por ejemplo, "Dos de sus cinco compaeros de equipo dicen que les gustara que hablara ms durante las reuniones". Ejemplos especficos de servicio al cliente del empleado, apoyado con documentacin. No es la mejor opcin. Su evaluacin debe incluir ejemplos del servicio al cliente del empleado, apoyado con documentacin. La informacin que no debe incluir en la revisin de desempeo son sus opiniones sobre lo que los dems piensan del desempeo del empleado. Esas opiniones no son tiles para el subordinado. Si usted quiere incluir los comentarios de otros empleados sobre su subordinado, no entregue su opinin (por ejemplo, "Pienso que otros miembros del equipo se sienten

frustrados por su falta de participacin en las reuniones"). En su lugar, ofrezca hechos: informacin concreta que representa la evaluacin de otros sobre el desempeo del empleado. Por ejemplo, "Dos de sus cinco compaeros de equipo dicen que les gustara que hablara ms durante las reuniones". Anterior Siguiente

Pregunta 5 Al programar la reunin de la evaluacin de desempeo, cul de estos lugares es el entorno ptimo?
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Fuera de la empresa, en un entorno neutral, como un restaurante No es la mejor opcin. Un lugar fuera de la empresa como un restaurante puede crear muchas distracciones para una evaluacin del desempeo y le da un tono informal. Mejor conduzca la evaluacin en la empresa, en un sitio neutral como una pequea sala de reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para minimizar las distracciones. Tambin calendarice la reunin con anticipacin para que usted y su empleado tengan tiempo suficiente para prepararse. Dentro de la empresa, en un entorno de negocios Opcin Correcta. Conduzca la evaluacin en la empresa, en un sitio neutral como una pequea sala de reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para minimizar las distracciones. Tambin calendarice la reunin con anticipacin para que usted y su empleado tengan tiempo suficiente para prepararse En la empresa, en la oficina del empleado No es la mejor opcin. Tener la reunin de evaluacin en la oficina del empleado puede crear muchas distracciones. En su lugar, conduzca la evaluacin en la empresa en un sitio neutral como una pequea sala de reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para minimizar las distracciones. Tambin calendarice la reunin con anticipacin para que usted y su empleado tengan tiempo suficiente para prepararse.

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Pregunta 6 Cuando se prepara para una reunin de evaluacin de desempeo, debe reunir el formulario de desempeo que ha llenado, una copia de las metas para el periodo evaluado y las formas de auto-evaluacin del empleado (si estn disponibles). Qu otro documento clave puede ser til?
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Una copia de la descripcin del puesto del empleado

Opcin Correcta. Adems de asegurar que el desempeo del empleado cumple con las metas establecidas y es consistente con la direccin y estrategia de la organizacin, la reunin de evaluacin es un momento oportuno para ver si el desempeo del empleado es consistente con la descripcin de su puesto. Una copia de la estrategia de la organizacin No es la mejor opcin. Aun cuando comprender la estrategia de la organizacin es siempre til, es ms importante traer una copia de la descripcin del puesto del empleado a la evaluacin, adems del formulario de evaluacin que rellen previamente, las metas para el perodo de evaluacin y la forma de auto-evaluacin que complet el empleado (si est disponible). La reunin de evaluacin es un momento oportuno para ver si el desempeo del empleado es consistente con la descripcin de su puesto. Una copia de la evaluacin previa del empleado (si la hay) No es la mejor opcin. Aunque llevar registros de las evaluaciones previas de los empleados puede ser til, es ms importante traer una copia de la descripcin del puesto del empleado, adems del formulario de evaluacin que rellen previamente, las metas para el perodo de evaluacin y la forma de auto-evaluacin que complet el empleado (si est disponible). La reunin de evaluacin es un momento oportuno para ver si el desempeo del empleado es consistente con la descripcin de su puesto.

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Pregunta 7 Una fuente de informacin adicional al prepararse para la reunin de evaluacin de desempeo puede ser el "Feedback de 360 grados". Qu abarca el trmino "Feedback de 360 grados"?
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Feedback de los colegas que se obtiene de observacin directa No es la mejor opcin. Los colegas slo uno de muchos grupos que brindarn sus impresiones sobre el desempeo de un empleado a travs del feedback 360 grados. El trmino "Feedback 360 grados" se refiere al crculo completo de personas que interactan con el empleado que se est evaluando. Estos individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, los subordinados del empleado. Feedback que incluye la auto evaluacin del empleado No es la mejor opcin. La auto evaluacin del empleado no es parte del feedback 360 grados. El trmino "Feedback 360 grados" se refiere al crculo completo de personas que interactan con el empleado que se est evaluando. Estos individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, los subordinados del empleado. Feedback de clientes, colegas y, si corresponde, de los subordinados del empleado Opcin Correcta. El trmino "Feedback 360 grados" se refiere al crculo completo de personas que interactan con el empleado que se est evaluando. Estos

individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, los subordinados del empleado. Anterior Siguiente

Pregunta 8 En qu punto durante la reunin de evaluacin de desempeo puede el empleado hablar sobre su auto evaluacin?
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Despus de que usted ha dado su evaluacin de desempeo y feedback No es la mejor opcin. Esto sera, en realidad, demasiado tarde en la reunin de evaluacin de desempeo. El timing sugerido para que el empleado hable sobre su auto evaluacin es despus de la revisin inicial del propsito y los objetivos de la reunin y antes de su feedback. Este timing le ayuda a entender el punto de vista del empleado y evita que usted controle la conversacin desde el principio de la reunin. Despus de la revisin inicial del propsito y los objetivos de la reunin y antes de su feedback Opcin Correcta. El timing sugerido para que el empleado hable sobre su auto evaluacin es despus de la revisin inicial del propsito y los objetivos de la reunin y antes de su feedback. Este timing le ayuda a entender el punto de vista del empleado y y evita que usted controle la conversacin desde el principio de la reunin. Puede ser antes o despus de su feedback del desempeo; pregunte a su empleado cundo sera ms cmodo para l No es la mejor opcin. Usted debe tener un mejor enfoque sobre el timing para que el empleado hable sobre su auto evaluacin. El timing sugerido para que el empleado hable sobre su auto-evaluacin es despus de la revisin inicial del propsito y los objetivos de la reunin y antes de su feedback. Este timing le ayuda a entender el punto de vista del empleado y evita que usted controle la conversacin desde el principio de la reunin.

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Pregunta 9 Al comentar un problema de desempeo, un enfoque sugerido es identificar una "brecha de desempeo". Qu es una brecha de desempeo?
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La diferencia entre el desempeo real del empleado y su meta de desempeo

Opcin Correcta. Una brecha de desempeo se refiere a la diferencia entre la meta establecida por escrito y el rendimiento real. Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeo, y si la meta de desempeo es todava vlida, usted y su empleado pueden empezar a desarrollar un plan para cerrar la brecha.

Falta de alineacin entre el desempeo del empleado y la estrategia de la organizacin No es la mejor opcin. Aunque es importante que el desempeo del empleado est alineado con la estrategia de la organizacin, no es una definicin de una brecha de desempeo. Una brecha de desempeo se refiere a la diferencia entre la meta establecida por escrito y el rendimiento real. Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeo, y si la meta de desempeo es todava vlida, usted y su empleado pueden empezar a desarrollar un plan para cerrar la brecha.

Una disparidad entre el desempeo del empleado y las responsabilidades enlistadas en la descripcin de su puesto No es la mejor opcin. Aunque es importante que el desempeo de los empleados sea consistente con las responsabilidades enlistadas en su descripcin de puesto, no es una correcta definicin de una brecha de desempeo. Una brecha de desempeo se refiere a la diferencia entre la meta establecida por escrito y el rendimiento real. Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeo, y si la meta de desempeo es todava vlida, usted y su empleado pueden empezar a desarrollar un plan para cerrar la brecha.

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Pregunta 10 Cierto o falso? Cuando conduce una evaluacin de desempeo, no debe dejar que el formato de evaluacin dirija el flujo de la reunin.
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Cierto Opcin Correcta. Cuando conduzca una evaluacin de desempeo, no debe dejar que el formato de evaluacin de desempeo dirija el flujo de la reunin. De lo contrario corre el riesgo de estancar la reunin o de entrar en una negociacin dato por dato de situaciones especficas, lo que puede poner al empleado a la defensiva. Falso No es la mejor opcin. La declaracin es en realidad cierta. Cuando conduzca una evaluacin de desempeo, no debe dejar que el formato de evaluacin de

desempeo dirija el flujo de la reunin. De lo contrario corre el riesgo de estancar la reunin o de entrar en una negociacin dato por dato de situaciones especficas, lo que puede poner al empleado a la defensiva. Anterior Siguiente Anterior Siguiente: Aplicacin

Aplicacin
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Pasos
Pasos para preparar una reunin de evaluacin de desempeo
1. Progrmese con anticipacin. o Notifique con anticipacin al empleado sobre la reunin. Esto da a ambas partes tiempo para prepararse. o Escoja una hora y lugar que minimice las distracciones. 2. Pnganse de acuerdo sobre el contenido. o Comente la naturaleza de la reunin con el empleado. o Entregue al empleado una copia del formulario de evaluacin y pdale su auto evaluacin. o Acuerde lo que ser comentado (por ejemplo, la auto evaluacin, revisar el formulario de evaluacin de desempeo que usted complet, resumir las fortalezas y las reas que pueden mejorar, crear un plan de desarrollo). 3. Pnganse de acuerdo en el proceso. o Acuerde el proceso y la secuencia de la reunin: esto es, cunto tiempo se dedica a comentarios, solucin de problemas y plan de accin. o Establezca reglas bsicas de comunicacin para asegurar un feedback constructivo y que escuche con atencin. 4. Escoja un lugar neutral. o Si es posible renase en un espacio neutral. Esto ayuda a establecer una comunicacin abierta. o Evite sentarse detrs de un escritorio: un escritorio simboliza autoridad. o Escoja un entorno de negocios y un horario dentro de la jornada laboral. No programe una reunin de desempeo durante el almuerzo. Anterior |Siguiente

Pasos para conducir una reunin de evaluacin de desempeo

1. Prepare el entorno. o Sea amable cuando llegue el empleado. Trate de hacerlo sentir lo ms cmodo posible.

Revise el contenido de lo acordado para la reunin. Esto les ayuda a ambos a prepararse y sirve como "rompehielo" para un dilogo abierto. o Revise las guas, tales como trabajar en conjunto en asuntos de desempeo, y recuerde al empleado que sus opiniones son valiosas y necesarias. 2. Deje que el empleado comience la conversacin. Deje que el empleado comente primero su evaluacin. Evite tomar el control sobre la conversacin. Haga preguntas que permitan descubrir la evaluacin y perspectivas del empleado:
o o

"Cmo piensa usted que van las cosas en el trabajo?" "Qu est bien y qu problemas tiene?"

Haga un esfuerzo por entender el punto de vista del empleado. Es tiempo de concentrarse en eso, no de estar o no de acuerdo. 3. Entregue y reciba Feedback. Haga de la evaluacin un proceso de dos vas:
o

Deje saber al individuo su punto de vista sobre su desempeo en relacin a las metas previamente acordadas. Determine los puntos de acuerdo y despus compare opiniones. Por ejemplo, diga "Permtame resumir cmo veo su desempeo, luego, comparamos nuestras percepciones".

Refuerce lo que el individuo ha hecho bien. Diga al empleado, por ejemplo: "Ha hecho un magnfico trabajo organizando las reuniones trimestrales de ventas, y sus contribuciones en las reuniones de personal son ejemplares. Siga as!"

Resuma dnde se requieren mejoras. "Entonces, as como est, necesita incrementar sus contactos semanales con los clientes".

Evite generalizaciones como "No parece usted muy motivado"; prefiera comentarios ms especficos relacionados con el trabajo. Por ejemplo, "He notado que ha fallado varias veces en el tiempo de entrega. Qu hay detrs de eso?"

Busque un entendimiento compartido sobre la necesidad de mejorar.

"Puede usted resumir lo que escuch sobre la necesidad de mejorar?" Espere la respuesta.
o o

Motive al empleado a responder en los puntos de desacuerdo. Pida aclaraciones si es necesario. "No estoy seguro de lo que quiere decir con eso. Ponga un ejemplo".

4. Desarrolle y acuerde un plan de desarrollo (o haga esto como parte del plan de seguimiento si lo prefiere). o Evite un clima de "culpar"; es mejor enfatizar en la solucin de problemas. "En los prximos seis meses, cmo podemos eliminar los problemas de desempeo que hemos comentado?"
o

Deje que el empleado sugiera un plan para mejorar el desempeo en las reas con problemas. "Qu puede hacer usted para trabajar en ello?"

o o o

o o o

Reaccione y tal vez extienda la idea del empleado sobre el plan desarrollado. Esto lo har estar menos defensivo. Si no puede formular un buen plan de desarrollo o parece no estar motivado para hacerlo, tome un camino diferente. Incluya asignaciones de tarea, programas de entrenamiento, experimentacin con diferentes enfoques, trabajo de cerca con algn asociado ms experimentado o un cambio en las metas. Identifique formas especficas en las que pueda apoyar al empleado y brindarle recursos que le ayudarn a mejorar su desempeo. Busque el acuerdo del empleado. Comunique las consecuencias de mejorar y de no mejorar. "Preferira considerarlo para una promocin cuando progrese en esta rea", o "este es un requisito indispensable para alguien en ese puesto. Soy optimista y pienso que har progresos".

5. Cierre. o Resuma el feedback, comenzando con los comentarios positivos. o Confirme los pasos a seguir para mejorar el desempeo. o Revise las nuevas metas de desempeo y el plan desarrollado para alcanzarlas. o Antes de concluir la reunin, haga una pequea revisin. Pregunte al empleado qu le ha sido til y no tan til de la reunin. Pdale tambin sugerencias sobre lo que usted puede hacer para que las prximas sesiones de feedback sean ms tiles. o Agradezca al empleado su compromiso.

6. Seguimiento. o Genere un registro escrito de los planes que requieren seguimiento y los compromisos que ha hecho. Asegrese de que el empleado tiene una copia. o Programe sesiones peridicas de coaching y verifique peridicamente la adherencia al plan de desarrollo. o Evale la reunin de evaluacin de desempeo. o Use la herramienta adecuada para pensar sobre qu tan exitoso fue en el logro de los objetivos de la reunin. Anterior |Siguiente

Consejos
Consejos para preparar una reunin de evaluacin de desempeo
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Consejos para conducir una reunin de evaluacin de desempeo

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Lista de verificacin para preparar la evaluacin de desempeo

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Lista de verificacin para la evaluacin de desempeo

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Hoja de trabajo para el plan de desarrollo individual

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Explorar ms a fondo