Tema 1: La naturaleza de la empresa y su entorno.

1. Introduccin. El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad econmica fundamental: la empresa. El enfoque constituye el objeto formal de la Economa de la Empresa. Se trata de estudiar la empresa desde el punto de vista de su administracin en la prctica. 2. Concepto y clases de empresas. Desde la perspectiva de esta materia, la empresa es un sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines. Tipos de empresas. Principales clasificaciones CRITERIO Tamao Actividad TIPOS DE EMPRESAS Pequeas Medianas Grandes Del sector primario Industriales De servicios Locales Provinciales Regionales Nacionales Multinacionales Individual Social incorporan objetivos sociales (investigacin, nuevos productos) >> funcionando bien se contribuye al bienestar social. 4. Teoras sobre la empresa. Una teora de la empresa es un conjunto sistemtico de reglas, leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento. Teora neoclsica. Los economistas neoclsicos consideran que la empresa es un mecanismo que se sita entre el mercado de factores (bienes iniciales) y el mercado de productos (bienes finales) y su actuacin consiste en combinar los factores para transformarlos en productos: la empresa es la unidad econmica de produccin. Crtica: No trata de explicar su funcionamiento real, ni de investigar su interior. Teora de la agencia Esta teora concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relacin de agencia es un contrato en el cual una o ms personas (a quienes se denomina principal) recurren al servicio de otras (el agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad. Crtica: Las divergencias de intereses entre principal y agente producen costes de agencia (de vigilancia, de atencin, de oportunidad) Teora de los costes de transaccin Ya se ha visto antes. La empresa no realiza una suplantacin del mercado como sistema de asignacin, sino que le sustituye cuando el sistema empresarial puede conseguir una asignacin ms eficiente que el propio mercado. La eleccin entre uno u otro procedimiento se basa en los costes o ventajas comparativas que se sintetizan en los respectivos costes de transaccin. Teora de los derechos de propiedad (o teora contractual) Considera que la empresa est constituida por un conjunto de contratos que determinan cmo se captan los factores para crear outputs, y cmo se reparten entre aqullos los ingresos obtenidos con stos. 5. La empresa como sistema. Estructuralmente, un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, pues se perderan algunas de sus propiedades esenciales. La empresa es un sistema, y un sistema abierto, que recibe de su entorno unos inputs y enva a su exterior unos outputs, y autocontrolado por la propia empresa. Se pueden distinguir en la empresa diferentes tipos de subsistemas: Distincin entre el sistema procesador (inputs en outputs) y el sistema de control. Subsistema humano, tecnolgico y de informacin. Subsistema de flujos fsicos (que incluye los de produccin y marketing), de flujos financieros (incluye los de financiacin e inversin) y de flujos de informacin, o direccin (incluye planificacin, organizacin, gestin y control).

mbito

Forma jurdica 3. La empresa y su entorno.

Los sistemas econmicos y la "mano invisible" del mercado. Los sistemas econmicos se encuentran entre dos extremos: el sistema de libre mercado y el de economa planificada. Espaa y todo occidente sigue el primer sistema, el del mercado, cuya mano invisible asegura que slo las mejores empresas sobrevivirn (Teora Ecolgica de las Organizaciones). La "mano visible" de la empresa. Teora de los costes de transaccin: Los agentes sociales podran conseguir ellos mismos los factores que necesitan, pero ello generara grandes costes. Las empresas actan como intermediarios, con lo que el nmero de relaciones se reduce y tambin los costes de transaccin. Los derechos individuales y la intervencin de los poderes pblicos. Los poderes pblicos intervienen en la economa, limitando en algunos casos los derechos individuales (propiedad, etc.). Objetivos principales: Proteger derechos y libertades. Producir bienes y servicios de inters pblico. Regular las actividades econmicas (defensa de la competencia, salario mnimo, etc.) Promover la estabilidad y crecimiento econmicos. Ofrecer ayudas directas (subsidio de desempleo, pensiones, etc.) Sobre la orientacin social de la empresa. Las actividades orientadas socialmente generan costes y pueden poner en desventaja a la empresa que las lleve a cabo. De todas formas, por su propio inters, las empresas

Tema 2: El proceso de direccin de la empresa.

1. Concepto de direccin y niveles directivos. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles

desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica: Alta direccin, en el nivel ms elevado, constituida por el presidente y otros directivos clave que desarrollan planes a largo plazo, toman decisiones de nivel elevado y supervisan el funcionamiento general de la empresa. Direccin intermedia, que incluye directores de fbrica o jefes de divisiones, que se ocupan con mayor frecuencia de cuestiones especficas. Direccin operativa, de supervisin o de primera lnea, que incluye responsables de asignar tareas especficas, en contacto directo con el trabajador, y en evaluar los resultados diariamente. Cualidades necesarias: Tcnicas, con conocimientos suficientes. Humanas. Reflexivas, enfocando los problemas de forma sistemtica en una perspectiva a largo plazo. 2. La funcin de planificacin. Concepto de planificacin. La planificacin comporta el establecimiento de objetivos y la decisin sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. El horizonte temporal de la planificacin. Planes a corto plazo, o planificacin tctica, con un horizonte temporal no superior a un ao. Planes a largo plazo, o planificacin estratgica, de duracin variable, normalmente entre tres y cinco aos.

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar las actividades. La departamentacin. El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la subdivisin del trabajo. Es la departamentacin, y las divisiones que resultan son unidades organizativas o departamentos. Los organigramas son grficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos. Tipos de departamentacin: Por funciones , separando las tareas segn los principales tipos de actividades (produccin, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la empresa. Es una divisin frecuentes a nivel de alta direccin. Por territorios , frecuente en los departamentos de marketing. Por productos , cuando la empresa elabora productos muy diferentes o distintas clases de productos. Por procesos , frecuente en el rea de fabricacin. Por clientes y canales de distribucin. En la prctica, la mayor parte de las empresas utiliza una departamentacin combinada en la que, en los distintos niveles, se utilizan parte o todas estas formas de departamentacin. Tipos de estructuras organizativas. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: q Lineal, o jerrquica, que es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Es un sistema sencillo y Falta de especializacin. claro. Abruma a los directivos Clara delegacin de con trabajo autoridad y administrativo. responsabilidad en una sola rea. Rapidez en las decisiones. q En lnea y staff. Dicha estructura es aqulla en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. Especialistas para Conflictos entre lnea y asesorar a los directivos staff si las relaciones no de lnea. estn claras. Las personas responden ante un solo superior. q En comit. Es la estructura en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Se toman en cuenta Lentitud en la toma de varios puntos de vista. decisiones. La participacin en las Las decisiones pueden decisiones motiva e resultar de compromisos. incentiva. q La estructura matricial se basa en que algunos miembros de la organizacin responden ante dos superiores, en lugar de uno. Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Flexibilidad. Posibles problemas por Ofrece un mtodo para haber ms de un afrontar problemas y superior. proyectos especficos. El director del proyecto Ofrece un mtodo para puede tener dificultades innovar sin romper la para integrar un equipo estructura habitual. con personas provenientes de reas diversas. Se pueden producir conflictos entre directores de proyectos y otros directivos.

Elementos de los planes. Objetivos , o metas , son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Polticas , son las lneas que orientan el pensamiento y la accin. (ej. fabricar productos de gran calidad y precio elevado). Procedimientos, que constituyen guas especficas de actuacin (son los pasos concretos que han de darse). Reglas , que sealan lo que se puede o no se puede hacer en situaciones o momentos muy determinados (ej. utilizar casco en el taller). Presupuestos , que reflejan las expectativas en cifras.

El proceso de planificacin. Ha de desarrollarse en las siguientes fases: Reconocimiento de las oportunidades existentes. Seleccin de los objetivos del plan. Identificacin y creacin de alternativas. Evaluacin de las alternativas, a la vista de los objetivos. Seleccin de una alternativa. Seguimiento del plan. De la planificacin a la direccin estratgica. Evolucin del concepto: Planificacin a largo plazo, que no fue ms que la extensin de la habitual programacin financiera a un ao, presumiendo cierta estabilidad de los mercados. Planificacin estratgica, que en relacin con la anterior introdujo la necesidad de analizar sistemticamente el entorno para realizar un diagnstico estratgico, con participacin de la direccin. Direccin estratgica, con un enfoque que pasa de externo a interno, y que trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratgico. 3. La funcin de organizacin. Concepto.

En general, la gran empresa moderna se inclina por las estructuras en lnea y staff y por la matricial. Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. La delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempearla, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente. El lmite de la direccin, o lmite del control El lmite de la direccin, tambin llamado lmite del control, se refiere al nmero de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo. Hay diversos factores que determinan el lmite ptimo. Centralizacin y descentralizacin. La concentracin se produce cuando la mayora de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentracin de capacidad de decisin se produce en la cspide de la organizacin, se denomina centralizacin. 4. La funcin de gestin, o direccin en sentido restringido. Concepto Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta funcin es necesario es liderazgo, y la motivacin de los miembros de la organizacin. Teoras sobre el liderazgo Se ha estudiado desde los siguientes enfoques: Como proceso de incidencia social que se ejerce a travs de la comunicacin. Como un elemento vinculado a la motivacin, hacindolo depender de la fuerza motivacional. Como propiedad personal, o sea, como conjunto de rasgos y de conductas de quienes realizan un liderazgo considerado eficaz. Desde la irrupcin de la dimensin cultural de la empresa, el liderazgo ha pasado a ser considerado como el elemento bsico en la construccin de la cultura. Estilos de liderazgo.

Evitan las responsabilidades. Prefieren que les manden. Se resisten a los cambios. Son crdulas y estn mal informadas. Haran muy poco por la empresa si no fuera por la direccin.

Se autodirigen a la consecucin de los objetivos que se les confan. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades. Tienen imaginacin y creatividad. Sienten motivacin y desean perfeccionarse. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos. Si el lder cree que sus subordinados son X, tender a ser autocrtico; por el contrario, si cree que son Y, tender a ser democrtico o laissez-faire. La teora Z Proviene de la cultura japonesa (OUCHI). Sus principios son: Compromiso de empleo para toda la vida. Lentitud en la evaluacin y en la promocin. Consenso en la toma de decisiones. Responsabilidad colectiva. Control informal e implcito. Dentro de la organizacin no cabe manifestar desacuerdo con los superiores, sino en los actos externos o sociales, y de forma sutil. Total cuidado de los empleados, llegando la influencia de la empresa a casi todos los aspectos de la vida de los trabajadores. La motivacin. Para que las personas realicen las funciones que se espera de ellas deben estar motivadas. Las teoras motivacionales suelen englobarse en los siguientes grupos: Teoras de los contenidos o causas , que analizan las necesidades y recompensas recibidas por su aportacin laboral. Teoras de los procesos , que intentan explicar cmo se potencian, dirigen y extinguen las conductas organizativas. En la prctica, lo mejor es tratar a la personas como tales, intentando que se sientan parte de la empresa. 5. La funcin de control. Concepto. Bsicamente, controlar significar ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que se haba planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes. El proceso de control.

Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el lder ante sus seguidores. Se distinguen tres estilos de lderez: Autocrticos, que toman las decisiones sin contar con sus subordinados, son dogmticos y esperan acatamiento total. Democrticos, que hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, solicitan opiniones y facilitan la cooperacin. Laissez-faire, que dan muy poca o ninguna orientacin a sus subordinados y permiten que stos decidan por s mismos. El enfoque contingencial seala que diferentes situaciones requieren diferentes estilos. La flexibilidad de estilo es una cualidad importante de los buenos lderes. Las teoras X e Y MC GREGOR observ que el comportamiento del lder depende de la visin que tenga de las personas. TEORA X TEORA Y En general, las personas: En general, las personas: Trabajan lo menos posible. Consideran el trabajo natural Carecen de ambicin. como un juego.

El control comienza con la planificacin, haciendo llegar a los ejecutores del plan lo que se espera de ellos. La siguiente fase es la recogida de informacin sobre los hechos reales. Evaluacin de los resultados. En su caso, adopcin de medidas correctoras.

Inconvenientes del control Coste del mismo, incluyendo las horas que le dedican los directivos. Puede resultar represivo y llegar a generar tensin. Puede llegar a confundir el objetivo, haciendo creer que lo principal es el procedimiento. Se puede llegar al falseamiento de la informacin por parte de los empleados, para que los datos les resulten ms favorables.

El autocontrol. Si las personas asumen los objetivos como propios, se autocontrolan. Que no se produzcan errores es mejor que tener que corregirlos (poltica de cero defectos).

6. El proceso de direccin en la pequea empresa. En la pequea empresa hay generalmente una sola persona que realiza todas las funciones de direccin y en todas las reas. Es un inconveniente, pero hay algunas ventajas: Es ms sencillo conseguir que el personal participe en las decisiones. La comunicacin es mejor y la informacin fluye ms. Es ms sencillo hacer adquirir al personal la idea de grupo. Puede haber un trato ms humano con los empleados. 7. La direccin y la empresa como sistema.

La interaccin e interrelacin de los subsistemas dentro de la empresa nos da un sistema como el siguiente: Direccin Planificacin Organizacin Gestin Control Financiacin Planificacin financiera Organizacin financiera Gestin financiera Control financiero Produccin Planificacin productiva Organizacin productiva Gestin productiva Control productivo Comercial Planificacin comercial Organizacin comercial Gestin comercial Control comercial

Tema 3: La decisin empresarial.

1. Introduccin. La adopcin de decisiones tiene tanta importancia en el mbito empresarial que se ha definido a la empresa como "centro de decisiones voluntarias tomadas en un entorno incierto". Un mtodo cientfico es una aproximacin ordenada y sistemtica para resolver un problema. 2. La modelizacin. Un modelo es una representacin simplificada de una parte de la realidad, para comprenderla mejor. Hay distintas clases de modelos: Modelos objetivos y subjetivos (stos ltimos cuando intervienen sucesos no experimentables objetivamente). Modelos analticos (que han de ser resueltos para obtener la solucin, como un sistema de ecuaciones) y de simulacin (representaciones simplificadas de la realidad sobre la que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin). Los modelos de optimizacin son analticos. Modelos estticos (que no utilizan la variable tiempo) y dinmicos (que s la incorporan). Modelos deterministas (en que se conocen con certeza todos los datos de la realidad que representan) y probabilsticos (en que uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades). 3. Ambientes de decisin. Vienen determinados por el nivel de informacin de que se dispone sobre los estados de la naturaleza (sucesos de los que depende la decisin, en los que el decisor no puede influir). Se distinguen los siguientes: Certeza. Todos los estados de la naturaleza se conocen con seguridad. Riesgo. Se conocen qu estados de la naturaleza se pueden presentar y con qu probabilidad. Incertidumbre estructurada. Se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de que se presenten. Incertidumbre no estructurada. Ni siquiera se conocen los estados de la naturaleza. 4. Criterios de decisin en incertidumbre. Si la incertidumbre no es estructurada, y no se puede obtener mayor informacin, hay que basarse en la intuicin. Si la incertidumbre es estructurada, los criterios de decisin son los siguientes: Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Se calcula la media aritmtica de los resultados que puedan resultar de las decisiones y se elige la decisin a que corresponda un resultado medio mejor. Criterio optimista (maxi-max o mini-mix). Se determina el resultado ms elevado que puede obtenerse y se elige la decisin que conduzca al mismo. Se parte de la base de que el estado que se presentar ser favorable. Criterio pesimista, o de Wald (maxi-min o mini-max). Se parte de la base de que el estado que se presentar ser el peor posible. Se determina el mejor de los peores resultados posibles y se elige la decisin que conduzca a ste. Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Introduce un coeficiente de optimismo , comprendido entre 0 y 1, y su correspondiente coeficiente de pesimismo 1 . El mejor resultado posible se pondera con , y el peor con 1 , eligindose la decisin que lleve el mejor resultado de los dos. Criterio del mnimo pesar, de Savage. Elaborada una matriz de pesares, se elige el criterio correspondiente al menor pesar. Es el criterio de quienes no gustan de arrepentirse por equivocarse. Estrategias dominadas: Se dice que una estrategia A est dominada por una estrategia B si, cualquiera que sea el estado de la naturaleza que se presente, B A. 5. Juegos de estrategia. En los juegos de estrategia el resultado final no depende de la naturaleza, sino de las decisiones tomadas por otros jugadores Se pueden clasificar de la siguiente forma: Segn el nmero de jugadores. Segn la ganancia total obtenida por el conjunto de los participantes. Si no hay ganancia (uno gana slo lo que otro pierde), se llaman de suma nula. Segn el nmero de jugadas (una, varias o sin lmite). Segn la informacin de que disponen los jugadores (completa o incompleta). Segn los elementos que intervienen en las decisiones, son de estrategia pura (slo interviene la decisin de los jugadores) o de estrategia mixta (interviene adems algn elemento aleatorio). Vamos a ver el ms sencillo, el juego de dos personas de suma nula, llamado juego rectangular, por la forma de la matriz de decisiones. Es la base de la teora de los juegos. Para obtener la matriz y la solucin de un juego rectangular hay que hallar las mejores estrategias de los jugadores y el valor del juego (cantidad que gana un jugador y pierde el otro). Los juegos en los que el maxi-min del ganador coincide con el mini-max del perdedor se denominan juegos con punto de silla. A veces hay varios puntos de silla, o sea, varias soluciones posibles. 6. Probabilidad y riesgo. Hay dos concepciones sobre la probabilidad: La de Laplace, o clsica: Si de un total de n casos, todos igualmente factibles, un suceso S puede presentarse en h de los casos, la probabilidad de ocurrencia de ese suceso, P(S), es el cociente entre el nmero de casos favorables y de casos posibles. P(S) = h/n Segn la concepcin frecuencial u objetivista, se toma como probabilidad estimada, o emprica, la frecuencia relativa de la aparicin del suceso, considerando que el nmero de observaciones del experimento es suficientemente grande. [Ejemplo: posibilidad de obtener cara o cruz en el lanzamiento de una moneda perfecta o no perfecta] Sucesos compuestos : Sean S y T dos sucesos. Se denomina suceso compuesto de S y T al consistente en que acontezcan S y T, y se le denomina ST.

La probabilidad del suceso compuesto es igual a: P(ST) = P(T) P(S/T) = P(S) P(T/S) Donde P(S/T) es la probabilidad de S condicionada a T, o sea, la probabilidad de S si hubiera ocurrido T. Obviamente, si son sucesos independientes entre s, P(S/T) = P(S), y P(T/S) = P(T). [Ejemplo: lanzamiento de una moneda y un dado, que son sucesos independientes] [Ejemplo tipo: Si en una urna hay una bola negra y una blanca, qu posibilidad hay de obtener dos bolas negras en dos extracciones sucesivas, con y sin reemplazamiento?] Dos sucesos son mutuamente excluyentes cuando no se pueden presentar conjuntamente: P(ST) = 0. La posibilidad de que sucedan uno u otro se escribe: P(ST). Recordando teora de conjuntos: P(ST) = P(S) + P(T) P(ST) [esto sera la interseccin, para no contar doble] [Ejemplo: la urna anterior con dos bolas negras y una blanca]. Una variable es aleatoria cuando no se sabe con certeza el valor que tomar, sino slo que valores puede tomar y qu probabilidades tiene cada uno de ellos. Al conjunto de valores que puede tomar y sus probabilidades se le denomina distribucin de probabilidad. Se suele representar por medio de un histograma. Definiciones de parmetros relativos a las variables aleatorias (sea la variable x, y la probabilidad p): Esperanza matemtica de una variable: Es la media aritmtica ponderada de los valores que puede tomar la variante, utilizndose, como coeficiente de ponderacin de cada valor, su probabilidad. E(x) = x 1p1 + x 2p2 + + xnpn Se trata de un valor de referencia que indica dnde est centrada la distribucin de probabilidad. La varianza es la esperanza matemtica de los cuadrados de las desviaciones posibles respecto a su media. Da idea de la forma de distribucin de la probabilidad. 2(x) = (x1 x) 2p1 + (x2 x)2p2 + + (x n x)2pn La desviacin tpica es la raz cuadrada positiva de la varianza. Frente a ella, tiene la ventaja de que se mide en las mismas unidades que la variable. (x) = [2(x)]1/2 La varianza y la desviacin tpica miden la dispersin (posibilidad de alejamiento de la media) de la variante. Dispersin equivale a riesgo (si hay certeza, la varianza equivale a cero). Finalmente, el coeficiente de variacin, CV, es un parmetro que combina el riesgo y la esperanza matemtica: es la desviacin tpica por unidad de valor esperado. CV(x) = (x)/E(x) 7. El anlisis bayesiano. El teorema de Bayes permite modificar las probabilidades a medida que se dispone de ms informacin y se profundiza en el aprendizaje. Sean S1, S2, y Sn un conjunto de sucesos disjuntos, y sea T un suceso que puede producirse si acaece cualquiera de ellos, es decir: T = (S1T)(S2T) (SnT) P(T) = P(S1T) + P(S2T) ++ P(SnT) P(T) = P(T/S1)P(S1) + P(T/S2)P(S2) ++ P(T/Sn)P(Sn) Es decir, la probabilidad de T es igual a la suma de las probabilidades de que se produzca en el cada caso [P(T/Sn)] multiplicada por la probabilidad de cada caso [P(Sn)]. Por otra parte, habamos visto cuando el suceso compuesto: P(Si T) = P(T) P(Si /T) = P(Si ) P(T/Si ) Que equivale a: P(Si /T) = P(Si ) P(T/Si ) / P(T) Y aqu, sustituyendo P(T), obtenemos el teorema de Bayes. P(Si / T) = P (Si ) P (T / Si ) P(T/S1)P(S1) + P(T/S2)P(S2) + + P(T/ Sn)P(Sn)

Existen variables que pueden tomar ciertos valores (discretas) y otras que pueden tomar infinitos valores (continuas). Las ms importantes de stas son las llamadas variables normales, a cuyas distribuciones de probabilidad se llama distribuciones normales. Caractersticas de las mismas: Son simtricas y tienen forma acampanada. A su representacin se le llama campana de Gauss. El rea correspondiente a cada valor es infinitesimal. La probabilidad de que la variable tome un valor en concreto equivale a cero. Pero la probabilidad de que la variable tome un valor comprendido en un intervalo finito es tambin finita e igual existente bajo la campana en ese intervalo. El rea total bajo la campana es uno: es la probabilidad de que la variable tome un valor entre y . La esperanza matemtica de la variable se encuentra en el centro de la distribucin, y el rea situada a su derecha y a su izquierda valen cada una 0,5. La distribucin queda descrita con el conocimiento de su esperanza matemtica y su varianza (sta determina la "anchura"). x N[E(x), (x)] se lee: la variable x sigue una distribucin normal con una esperanza matemtica igual a E(x) y una desviacin tpica igual a (x). Motivo de su aplicacin. El teorema fundamental del lmite seala que, si una variable est formada por la suma de un infinito nmero de variables (y se aplica de forma aproximada cuando el nmero es suficientemente grande) independientes entre s, cada una de las cuales tiene una distribucin de media y una varianza finitas, esa variable-suma seguir una distribucin normal. Hay una distribucin normal que est tabulada. Se trata de la distribucin normal estandarizada o tipificada, que es aqulla cuya esperanza matemtica vale cero y cuya desviacin tpica es igual a uno, por lo que tambin se le denomina distribucin normal cero-uno. Se la denomina . ( N(0,1)) Si la variable x sigue una desviacin normal, entonces: = [x E(x)] / (x)] es la variable tipificada. 9. La teora de la informacin. Parte del aserto de que la informacin proporcionada por la materializacin de un suceso depende de la probabilidad de su acaecimiento; proporciona tanta ms informacin cuanto mayor sea la sorpresa que produce, es decir, cuanto menor fuera la probabilidad de su acaecimiento. La funcin h(P), pues: Debe ser decreciente con P. Tiende al infinito cuando la probabilidad P tienda a 0. Toma el valor 0 cuando P sea igual a 1 (suceso seguro). Debe ser montona y continua. La informacin proporcionada por la ocurrencia conjunta de dos o ms sucesos independientes entre s ser igual a la suma de las informaciones que nos proporcionan los distintos sucesos en su acontecer. se emplea, como medida de la informacin, el recproco de la probabilidad. h(P) = log (1/P) = log (P) Normalmente se utiliza en logaritmo binario, midindose la informacin en bits. Cada bit constituye la informacin proporcionada por el acaecimiento de un suceso de probabilidad igual a un medio. h(1/2) = log2 (1/2) =1 bit Si se considera un conjunto de sucesos complementarios y mutuamente excluyentes S, a los que corresponden unas probabilidades respectivas de P (cuya suma, lgicamente, es igual a 1), a cada suceso le corresponder una incertidumbre (o una informacin en su acaecimiento) igual a: h(P) = log (P) La informacin esperada ser H = P1h(P1) + P2h(P2) + + Pnh(Pn) H = [P1 log (P1) + P2 log (P2) + + Pn log (Pn)] H mide la incertidumbre que afecta al sistema antes de saberse cul de los sucesos va a producirse. A H se le denomina entropa o desorden en el sistema.

8. La determinacin del grado de confianza.

La entropa es mnima (H = 0) cuando slo uno de los sucesos es posible. Y es mxima [H = log (n)] cuando todos los sucesos tienen la misma probabilidad de presentarse. El contenido informativo de un mensaje, o la ganancia de informacin derivada del mismo, es la modificacin de la

incertidumbre, sobre la ocurrencia del suceso, existente previamente a su llegada. Cuando son varios sucesos, la variacin de las probabilidades de cada uno de ellos como consecuencia de la llegada de un mensaje se denomina informacin de canal.

Tema 4: Instrumentos de planificacin, programacin y control

1. Los rboles de decisin. Las decisiones secuenciales son aqullas que se encuentran sometidas a un proceso dinmico y adaptativo en un perodo de tiempo ms o menos amplio (perodo de planificacin u horizonte de las decisiones) en el que esas decisiones se concatenan, de modo que cada una condiciona a las que le siguen y viene condicionada por las que le anteceden y por los estados de la naturaleza que se hayan presentado. Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas por las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente. Todo rbol consta de: Nudos, o vrtices , donde se distinguen: 1. Nudos decisionales, situaciones en las que debe tomarse una u otra decisin. El primer nudo de un rbol siempre es decisional: representa la primera de las decisiones que han de tomarse. Por convencin, se representan con un cuadrado. 2. Nudos aleatorios , situaciones en las que quien toma la decisin se enfrenta a distintos estados de la naturaleza, en las que no puede influir. Se representan con un crculo. Ramas, o aristas . Si parten de nudos decisionales representan alternativas de decisin; si lo hacen de nudos aleatorios, representan estados de la naturaleza. Un camino es una sucesin de aristas. Cada nudo tiene un valor asociado. En un nudo aleatorio, es la esperanza matemtica de los valores situados al final de las ramas que parten de l. En un nudo decisional, es el mejor de los valores en los que tienen destino las ramas que parten de l. 2. El valor esperado de la informacin perfecta. La informacin perfecta es aqulla en la que la probabilidad de que sea correcta es del 100%. Conceptos relacionados: VEI: Valor esperado de la informacin. VEIP: Valor esperado de la informacin perfecta. Es la esperanza matemtica del valor de la informacin y el lmite que podr pagarse por cualquier informacin. VENI: Valor esperado neto de la informacin VENI = VEI coste. 3. La programacin lineal. Todo problema de programacin lineal consiste en una funcin objetivo lineal, que se ha de maximizar o minimizar, y un conjunto de restricciones de carcter tambin lineal. Se trata de un problema de ptimo condicionado, para cuya solucin se han desarrollado diversos algoritmos de resolucin. Para resolver grficamente estos problemas, lo que slo es posible cuando son dos las incgnitas, hay que representar en el primer cuadrante las restricciones y la funcin objetivo (tomando un valor arbitrario como resultado), trazando despus paralelas a esta ltima lo ms alejadas posibles del eje de coordenadas. 4. El mtodo PERT. Introduccin. Concepto El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento al servicio de la toma de decisiones que permite la planificacin, ejecucin y control de proyectos que requieren la coordinacin de un gran nmero de actividades entre las que existen relaciones de precedencia y que se han de realizar en un tiempo limitado y con unos medios tambin limitados. Un mtodo similar es el CPM (Critical Path Method), tambin desarrollado en la misma poca (1958). Diferencias bsicas entre las principales tcnicas Diferencias de notacin entre el PERT y el CPM: PERT CPM suceso nudo actividad trabajo holguras flotantes tiempo early tiempo ms bajo de iniciacin tiempo last tiempo ms alto de iniciacin Formalmente, el PERT trabaja con tres estimaciones de tiempo, y el CPM con una sola. Actividades previas a la aplicacin del mtodo PERT. Su aportacin a la planificacin, programacin y control El PERT parte de las decisiones de planificacin y estudia la forma ms econmica de llevarlo a cabo. Adems, es un instrumento de programacin temporal, por lo que requiere: Relacionar el conjunto de actividades que se ha de realizar. Estimar el tiempo necesario. Determinar el orden en el que han de realizarse. Las aportaciones que realiza el PERT son las siguientes: La produccin de planes realistas. Prediccin de duraciones y certitud de las mismas. Centrar la atencin en las partes del proyecto que pueden impedir o demorar su realizacin. Informar de la incompleta utilizacin de los recursos. Sencilla simulacin de alternativas. Obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto. 5. El mtodo PERT en certeza. La tabla de precedencias El primer paso previo en la aplicacin del PERT es la determinacin de las relaciones de precedencia existentes entre las actividades. La tabla de relaciones contiene la informacin necesaria para elaborar el grafo PERT. Los grafos parciales y los tipos de relaciones El grafo PERT est formado por nudos y flechas. Los nudos (o vrtices) representan estados, o situacin. Las flechas (o aristas) representan las actividades del proyecto. El primer nudo es el comienzo del proyecto y el ltimo la situacin en que se termina el proyecto. Cada flecha ha de tener un nudo de origen (situacin en la que han terminado las actividades precedentes) y otro de destino (la actividad en cuestin ha finalizado y pueden comenzar las siguientes). Suele ser til representar los grafos parciales que se derivan de la tabla de precedencias. Tipos elementales de precedencias: Lineales. Para iniciar una actividad, debe haber finalizado previamente una nica actividad. Convergencia. Para poder iniciar una actividad, deben haber finalizado previamente varias actividades. Divergencia. Para que puedan iniciarse dos o ms actividades, debe haber finalizado una nica actividad. Convergencia y divergencia. Para que puedan iniciarse dos o ms actividades, deben haber finalizado dos o ms actividades.

Los principios de la construccin del grafo y las actividades ficticias Principios del grafo PERT: Designacin sucesiva. Prohibe numerar un nudo sin haber numerado alguno de los nudos de los que parten flechas que finalizan en l. Unicidad del estado inicial y del estado final . Prohibe la existencia de ms de un nudo de comienzo ni ms de un nudo de final. Designacin unvoca. Prohibe la existencia de dos flechas que partan del mismo nudo y que tengan el mismo nudo de destino (se denominaran igual, con el mismo par de nmeros). En la realidad, las situaciones suelen ser complejas. Un primer problema que se suele plantear frecuentemente es que se presenten simultneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia. Para resolver este tipo de problemas, sin violar los principios citados, ha de acudirse a las actividades ficticias, que no son sino unos enlaces lgicos que permiten reflejar formalmente las prelaciones existentes entre las diferentes actividades que forman el proyecto.

Los tiempos last y early del ltimo nudo han de ser a la fuerza iguales: no se admite finalizar el proyecto en un tiempo superior al imprescindible. El camino crtico y las oscilaciones de los nudos. Se denomina camino crtico al formado por las actividades en las que no debe producirse ninguna demora si se desea que el trabajo se termine en el mnimo tiempo posible. Es el camino que tiene mayor duracin entre los que unen el primer nudo y el ltimo. Oscilacin de un nudo es la diferencia entre sus tiempos last y early. Las oscilaciones que se encuentran en el camino crtico valen cero, y sus actividades se denominan crticas. Anlisis de las holguras de las actividades.

Si A y B preceden a C (convergencia) y A precede a D, lo correcto no es el dibujo de la derecha. En l, B precedera tambin a D. Lo correcto es el dibujo de la izquierda, insertando una actividad ficticia. Otra dificultad que obliga a la utilizacin de actividades ficticias es el de las actividades paralelas.

Se distinguen los siguientes tipos de holguras: Holgura total (Ht): Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que se llega lo ms pronto posible al nudo de origen y que al de destino se llega lo ms tarde que es admisible: Ht = Lj Ei dij. Holgura libre (Hl): Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que el nudo de origen se alcanza lo ms pronto posible y que al de destino se llega tambin lo ms pronto posible: Hl = Ej Ei dij = Ht Oj Holgura independiente (Hi): Es el margen que sobra suponiendo que al nudo de origen se llega lo ms tarde que es admisible y que al de destino se llega lo ms pronto posible: Hl = Ej Li dij = Hl Oi Se demuestra fcilmente que la holgura libre se puede calcular restando la oscilacin del nudo de destino a la holgura total, y que la holgura independiente es el resultado de deducir la oscilacin del nudo de origen a la holgura libre. Ht Hl Hi Obsrvese que nunca hay holguras en las actividades crticas. Las tres holguras equivalen a cero. 6. Los grficos de Gantt. Entre los grficos de control, como tcnicas de programacin temporal de actividades, el ms empleado es el grfico de GANTT. Consiste en representar en el eje de abscisas el tiempo o las fechas de realizacin del proyecto, y en el de ordenadas las actividades que lo integran. Con barras horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas. A medida que va avanzndose en la ejecucin de cada tarea, se sombrea la barra que la representa para controlar la ejecucin de las actividades. 7. El mtodo PERT en incertidumbre. Se aplica cuando no se conocen las duraciones de las actividades, pero s sus distribuciones de probabilidad. En estos casos, se tiene una duracin optimista (to), una duracin normal (tm), y una pesimista (tp). En el mtodo PERT se supone que la duracin de una actividad (d) es una variable aleatoria que se ajusta a la distribucin de probabilidad de las denominadas distribuciones beta. Su esperanza matemtica es: E(d) = (to + 4tm + tp) / 6 Y su varianza 2 = (tp to)2 / 36 Estimadas las duraciones esperadas de las actividades, se sitan sobre las flechas correspondientes, y se procede de la misma manera que en certeza. Si, adems, las duraciones de las actividades son independientes entre s, la varianza de la duracin del proyecto ser igual a la suma de las varianzas de las duraciones de las tareas. Si es aplicable el teorema central del limite, la duracin del proyecto seguir una distribucin normal, y se podrn utilizar las tablas para calcular la probabilidad de que el proyecto tenga una duracin superior o inferior a cierto nmero de unidades de tiempo.

Si A precede a B, C, D, y stas preceden a E, no podemos utilizar el grafo del dibujo de arriba, pues viola el principio de designacin unvoca. Lo correcto es el dibujo de abajo, con dos actividades ficticias. Por ltimo, para que se cumplan los principio de unicidad del estado final y de designacin unvoca, habrn de utilizarse actividades ficticias siempre que exista ms de una actividad que no preceda a ninguna otra. Los tiempos early y last. La flecha que va directamente de un nudo a otro, sin conectarse con una actividad ficticia a travs de un nudo intermedio, ha de ser la que corresponda a la actividad que tenga una duracin ms prolongada. Sobre cada flecha se seala la duracin de la actividad que representa. Se denomina tiempo de un nudo al nmero mnimo de unidades de tiempo necesarias para alcanzar la situacin representada por ese nudo. Es la duracin del camino ms largo que conduce, desde el nudo inicial, a ese nudo. Se calculan desde el nudo inicial hacia el final. Se denomina tiempo last de un nudo al momento ms tardo en el que es admisible llegar a la situacin descrita por ese nudo, de modo que no se retrase la ejecucin del proyecto sobre el mnimo imprescindible. Se calculan desde el nudo final y hacia el principio.

 8. El PERT-coste. Por regla general, las duraciones de las actividades se pueden modifica en funcin de los costes en los que se est dispuesto a incurrir. Se distinguen: Costes directos, que se pueden imputar claramente a las actividades que los generan.

Costes indirectos, que se imputan a la generalidad del proyecto, y no a las actividades en concreto. Estn vinculados al tiempo, no a la produccin. La reduccin de la duracin de un proyecto implica un aumento de los costes directos (horas extraordinarias, p. ej.), pero una reduccin de los indirectos. La duracin ptima del proyecto ser aqulla que tenga el mnimo coste total, es decir, aqulla para la que sea mnima la suma de los costes directos e indirectos.

Tema 17: La empresa: estrategia y cultura.

1. Los aspectos "duros" y "blandos" de la direccin. El esquema ms notorio de la direccin de empresas es el 7S de MC KINSEY & CO. Pone de manifiesto que la direccin de empresas tiene un lado hard, o "duro", y un aspecto soft o "blando". Los tres siguientes son aspectos duros: Estrategia (Strategy): todo plan destinado a alcanzar unos objetivos definidos. Estructura (Structure): caractersticas del organigrama. Sistemas (Systems): circulacin de informes y procesos regidos por pautas (como los protocolos de reunin). Y los cuatro siguientes son blandos: Personal (Staff): descripcin de las categoras de personal importantes en la empresa. Estilo (Style): comportamiento de los directivos y estilo cultural. Aptitudes (Skills): habilidades del personal clave. Objetivos de orden superior (Superordinate goals): ideasfuerzas que una organizacin inculca en sus miembros. 2. Las dimensiones estratgica y cultural de la empresa. La dimensin estratgica de la empresa es la concerniente a la conquista del mercado mediante la consecucin de ventajas con relacin a la competencia. La existencia de una cultura empresarial slida facilita la creatividad, la participacin y la innovacin, al ofrecer un marco de referencia con el que las personas se comprometen. El xito de la empresa requiere tanto una cultura slida, como unas estrategias adecuadas y, adems, que ambas dimensiones se armonicen e integren. 3. Las fuerzas competitivas y las estrategias genricas. Segn PORTER existen cinco fuerzas competitivas: Amenaza de nuevas empresas que entren en el sector. Amenaza de productos sustitutivos. Poder negociador de los compradores . Poder negociador de los proveedores . Rivalidad entre los actuales competidores. Y existen las siguientes estrategias competitivas genricas: Liderazgo en costes y, consiguientemente, en precios. Diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa, es decir, crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Creacin de nichos , es decir, centrarse en un determinado segmento del mercado, en un grupo de consumidores definido de algn modo. Normalmente se consigue mediante la diferenciacin. En cualquiera de los tres casos, se trata de mantener una ventaja comparativa. 4. Estrategias de crecimiento. El crecimiento de la empresa. A pesar de las ventajas de ser pequeos (flexibilidad, innovacin), el crecimiento es un objetivo casi innato a la empresa, en cuanto es representativo de su xito. El secreto consiste en crecer manteniendo la belleza de lo pequeo. La diversificacin. Por diversificacin se entiende agregar actividades distintas a las ya existentes en una empresa. Se opone a la especializacin, o intensificacin del esfuerzo en su campo actual. Producto actual Producto nuevo Penetracin en el Desarrollo del Mercado actual mercado producto Desarrollo del Mercado nuevo Diversificacin mercado La mayor ventaja de la especializacin consiste en el aprovechamiento de sinergias, tanto mayores cuanto ms homognea es la diversificacin (las nuevas actividades se relacionan con las ya existentes). Cuando la diversificacin es heterognea o conglomeral, slo se aprovechan normalmente algunas sinergias de tipo financiero. La defensa de la especializacin se basa en el concepto de oficio de la empresa, entendido como concepcin cultural. La integracin vertical es una diversificacin homognea en que la empresa incorpora actividades de los distintos niveles de produccin. Ventajas: Permite reducir los costes variables (reduce los costes de transaccin y se eliminan mrgenes de beneficio). Los proveedores se encuentran en la propia empresa. Los distribuidores "internos" tambin son ms fcilmente controlables. Se simplifica el proceso de produccin y distribucin y se simplifican las necesidades de inventarios. Pero tambin hay algunos inconvenientes: Implica un aumento considerable del riesgo, al elevarse los costes fijos. Requiere modificaciones en la estructura organizativa de la empresa, y en sus sistemas directivos. Crecimiento interno, crecimiento externo y cooperacin. La empresa puede crecer de dos formas: Crecimiento interno, o patrimonial, realizando inversiones productivas en el seno de la propia empresa. Crecimiento externo, o financiero, mediante la adquisicin de empresas ya existentes. Aunque se consider ste como una de crecimiento poco arriesgada, los conflictos humanos y culturales pueden mermar los resultados de la empresa y conducir al fracaso de la operacin de crecimiento externo. Tanto ms cuanto que la mayor parte de los efectos que se tratan de conseguir con el crecimiento externo pueden obtenerse tambin muy rpidamente con la cooperacin entre empresas, que es la doctrina dominante en la actualidad. La cooperacin puede incluso darse con un competidor, o mediante alianzas virtuales. Todo ello evita los inconvenientes del tamao de la organizacin. La internacionalizacin. Permite obtener ventajas en costes, economas de escala, ciclo de vida del producto, etc. Las estrategias de internacionalizacin bsicas son: Estrategia global, centralizando la mayor parte de las actividades en el pas de origen. Estrategia transnacional, creando filiales en distintos pases, coordinadas desde la matriz. Estrategia de centralizacin de todas las operaciones excepto las de marketing. Estrategia multidomstica, con descentralizacin de todas las actividades sin apenas coordinacin. En cualquier caso, se requiere persistencia y adaptacin a la situacin local. En la mayor parte de los casos es particularmente importante la cooperacin con empresas

locales, es decir, constituir una cartera de alianzas internacionales. 5. La cultura empresarial. Concepto y elementos El sistema cultural de una empresa es un sistema interno no escrito, propiciador de conductas, donde se relacionan unos elementos y subsistemas formados por valores generalmente compartidos. Suelen caracterizarse por su perdurabilidad. DEAL y KENNEDY sealan los siguientes aspectos de los que depende la cultura: Los valores mismos (la auctoritas o la ius). Los hroes que contribuyen a la creacin de valores comunes fuertes. Los ritos y rituales. Autocontrol y cultura. Los valores permiten la coexistencia de la libertad y de la disciplina, ante la observancia de unos valores en los que todos creen. Pero stos debern tener estas caractersticas: Significar algo. Ser conocidos y compartidos por todos. Ser retocados y afinados por la direccin para que se vayan adaptando al entorno de la empresa. Entre los valores centralizados que permiten la coexistencia de la libertad y de la disciplina, en muchas empresas son muy

importantes la satisfaccin del cliente y, consiguientemente, la calidad. La vinculacin de la estrategia a la cultura. Entre ambas hay una estrecha relacin. Tanto es as, que se maneja frecuentemente el trmino cultura estratgica para designar al conjunto de valores compartidos de un grupo social que determinan su preferencia por un tipo concreto de comportamiento estratgico. La cultura no es modificable a corto plazo, por lo que las estrategias a corto debern tenerla como dada. La implantacin de un sistema cultural y la armonizacin entre las dimensiones estratgica y cultural requiere un buen liderazgo. 6. El "nuevo liderazgo". Desde comienzo de los ochenta, el liderazgo ha pasado a ser considerado como el elemento bsico en la construccin de la cultura. El lder armoniza las dimensiones estratgica y cultural. La importancia de tales funciones del lder ha hecho que algunos autores (ZALEZNIK) defiendan el paso de la funcin de direccin a la del liderazgo: la desaparicin del directivo, racional y analtico, y su sustitucin por el lder, ms entusiasta e imaginativo. Sin embargo, la mayora de las personas estn en algn lugar intermedio, y las funciones de directivo y lder podran ser desempeadas por las mismas personas.

Tema 5: Introduccin a las decisiones financieras

1. Introduccin. Las caractersticas que tiene el conjunto de bienes y derechos de una empresa determina la estructura econmica de la empresa, y las del conjunto de los medios financieros determina la estructura financiera de la empresa. El conjunto de la estructura econmica y de la estructura financiera conforma la estructura econmico-financiera de la empresa. 2. El balance: conceptos bsicos. El balance es un importante documento empresarial en el que se detallan todas las inversiones que la empresa ha ido realizando a lo largo de su existencia, as como las fuentes de financiacin e esas inversiones. El patrimonio, el pasivo y los recursos propios. Ecuacin del patrimonio: Activo = pasivo + neto El valor del patrimonio se determina por la diferencia entre el activo y los recursos ajenos. Por ello, tambin se le denomina patrimonio neto o neto patrimonial. El pasivo, en sentido amplio, son las fuentes de financiacin del activo. En sentido restringido los las deudas (recursos ajenos). El estado de inventario. El estado de inventario es un documento en el que se detallan los componentes del activo (a la izquierda, por convencin) y del pasivo (a la derecha), con identificacin de sus respectivos valores. El balance anual. Anualmente, las empresas han de formular un estado de inventario que se denomina balance, generalmente e acuerdo a unas normas, el plan general contable. En el activo se reflejan los bienes y derecho, y en el pasivo las fuentes de su financiacin. el total del activo ha de ser igual al total del pasivo. Recursos propios En la mayor parte de las empresas, las principales fuentes de recursos propios son: El capital social: aportaciones directas de los socios a la financiacin de la empresa. Las reservas, que es una parte del beneficio que no se reparte en forma de dividendos, sino que se retiene para financiar activos. 3. El objetivo financiero de la empresa. Consiste primariamente en maximizar la riqueza de los accionistas por su vinculacin a la empresa, es decir, en maximizar el precio de la accin. Razones: Es un objetivo razonablemente operativo sobre el que construir modelos y reglas de decisin. Los accionistas eligen al equipo directivo, que se supone que trabajar en su inters. Supone someterse al juicio del mercado de valores, que valorar si la empresa es mejor o no. 4. Factores de los que depende el precio de la accin. Las decisiones financieras de la empresa. Beneficio y rentabilidad. El beneficio no es tan importante como la rentabilidad. Por ello, son ms importantes el beneficio por accin y la rentabilidad (beneficio obtenido cada perodo por u.m. invertida) que el beneficio total. Las decisiones financieras. Es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo a corto plazo. Se define como: El activo circulante que se financia no con pasivos a corto, sino con capitales permanentes (llamado capital de trabajo). FM = Ac Pc Seleccin de inversiones (se refiere al activo). Un factor importante aqu es el riesgo, siendo preferible, entre dos proyectos de inversin, el que tenga un riesgo menor. Seleccin de fuentes de financiacin (se refiere al pasivo). El riesgo ser mayor cuanto mayor sea el nivel de endeudamiento. Poltica de dividendos. La mejor poltica es la que maximiza el precio de la accin, que no es necesariamente pagar el mayor dividendo posible, o una cantidad constante.

5. La medida de la rentabilidad. La denominada rentabilidad operativa, econmica, o bruta de una empresa (RE) es la rentabilidad de sus activos el beneficio generado por cada u.m. de activo: RE = BE / A (donde A es el activo total). El beneficio neto (BN) es el beneficio operativo (BE) menos os intereses de las deudas: BN = BE D i (donde D son los recursos ajenos e i el tipo de inters). La rentabilidad financiera es el beneficio que obtienen los propietarios de la empresa por cada u.m. que han aportado a la misma: RF = BN / K (donde K son los recursos propios). A=D+K El beneficio lquido BL es el beneficio despus de impuestos. Si t es el tipo de gravamen: BL = BN BN t = BN (1 t) Y la rentabilidad financiera despus de impuestos: RFD = (1 t) BN / K = (1 t) RF. La rentabilidad econmica de la empresa puede explicarse por la rentabilidad bruta de las ventas y por la rotacin del capital total: La rentabilidad bruta de las ventas RV es el cociente entre el beneficio econmico y el volumen de ventas: RV = BE / V La rotacin del capital total rT es el nmero de veces que el volumen de ventas est contenido en el capital total (= pasivo = activo): rT = V / A Con lo que: RV rT = (BE / V) (V / A) = BE / A = RE 6. El equilibrio econmico-financiero de la empresa y el fondo de rotacin o maniobra. La estructura econmica: el inmovilizado y el activo circulante. Como indica su nombre, el activo circulante Ac est constituido por todos los bienes y derechos que no permanecen en la empresa, sino que circulan por ella y son reemplazados por otros. Est formado por: La tesorera (caja y saldos a la vista) El realizable (partidas que pueden transformarse en tesorera). Las existencias. El activo fijo Af (o inmovilizado) est formado por todos aquellos bienes que permencen en la empresa, que "se fijan" a ella durante un perodo de tiempo (edificios, maquinaria). La estructura financiera. El pasivo est formado por: Los capitales permanentes (CP): recursos propios y crditos a medio y a largo plazo. El pasivo a corto plazo (Pc): deudas con los proveedores, crditos a corto plazo, etc. El fondo de rotacin o maniobra.

Tema 9: La funcin productiva de la empresa y el proceso de produccin

1. Introduccin La funcin productiva consiste en el empleo de factores humanos y materiales para la elaboracin de bienes y la prestacin de servicios. A medida que aumenta la utilidad de un bien, se incrementa su valor para los consumidores y, consiguientemente, el precio que estn dispuestos a pagar por l, lo que explica el papel de la funcin de produccin en la formacin del beneficio de la empresa y su relevancia para la supervivencia de la misma. La funcin de produccin incorpora la utilidad de forma. 2. La primera decisin: producir o comprar. Aunque en ocasiones la decisin pueda venir condicionada por cuestiones como garantizar la independencia de la empresa, lo ms normal es que el problema se plantee atendiendo a criterios de costes. Interesar producir cuando: CF + CvP < p P Donde P es el nmero de unidades necesarias y p su precio. Dicho de otro modo: P > CF / (p Cv). 3. La direccin de la produccin: objetivos y principales tipos de decisiones Los principales objetivos de la direccin de la produccin hacen referencia a los costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y a capacidad de adaptacin. Por tanto, en trminos generales, puede decirse que el objetivo de la direccin de la produccin es minimizar los costes de produccin, maximizar la productividad de los factores, o ambos, cumpliendo los niveles requeridos (restricciones) de calidad, fiabilidad y capacidad de adaptacin. Las decisiones tomadas en el mbito de la produccin se pueden clasificar con diversos criterios. La ms corriente es la agrupacin funcional y, dentro de ellas, se diferencia entre decisiones estratgicas y tcticas: Decisiones de proceso, relacionadas con el diseo del proceso fsico de produccin. Estratgica: seleccin de los equipos productivos. Tctica: mantenimiento de los mismos. Decisiones de capacidad de produccin, orientadas a que la empresa cuente con la capacidad de produccin requerida. Estratgica: tamao de las instalaciones. Tctica: horas extraordinarias. Decisiones de inventarios. Estratgica: tamao de los almacenes. Tctica: cunto ordenar en cada pedido. Decisiones de recursos humanos. Estratgica: diseo del puesto de trabajo. Tctica: control diario. Decisiones de calidad. Estratgicas: fijacin de estndares de calidad. Tctica: seleccin de muestras de control. 4. Principales diferencias entre la elaboracin de bienes y la produccin de servicios. La diferencia existente entre ellos es que los bienes son unidades tangibles que, por tanto, pueden almacenarse, transformarse fsicamente y transportarse, en tanto que los servicios son intangibles y no son susceptibles de ser almacenados ni transportados. Esas diferencias conllevan diferencias en la direccin de la produccin: En cuanto a inventarios y capacidad de produccin. El productos de bienes dispone de cierta flexibilidad, pues pueden ser almacenados. Esta flexibilidad no la tiene el productor de servicios. Medida de la calidad. Resulta mucho ms fcil en los bienes que en los servicios, que se dice que dependen mucho ms de su imagen. Dispersin de los centros de produccin. Los bienes se pueden almacenar y transportar, pero los servicios no, por lo que habr que dispersar geogrficamente las instalaciones para atender a clientes situados en distintos lugares. Integracin entre produccin y marketing. En los bienes suele haber intermediarios entre productos y consumidor (los distribuidores). No ocurre as en los servicios, en que la relacin con el consumidor es inmediata y la relacin entre produccin y marketing mucho mayor.

5. Los costes de produccin y su control. A corto plazo los costes se dividen en variables y fijos. stos pueden ser de inactividad y de puesta en marcha. Sistemas de produccin: Simples: el output es un solo producto de caractersticas tcnicas homogneas. Mltiple, compuesta o conjunta: una parte del proceso de produccin es comn a varios productos. En sta, hay que saber qu parte de los costes corresponde a cada producto. Ello permite distribuir el beneficio del ejercicio entre los distintos productos que contribuyen a su formacin, as como controlar los costes. Principales tcnicas de imputacin: Full costing. Los Cf se distribuyen tambin entre los productos prorratendolos. Direct costing: A cada producto se le imputa slo su coste variable. La diferencia entre el precio pj y el coste variable Cvj es el margen bruto unitario, mj. El margen bruto total del producto se calcula multiplicando el uniario por el nmero de unidades vendidas: MBj = mj Pj. El margen bruto de la empresa es la suma de los mrgenes brutos de cada producto. MB = ni=1 MBn Margen neto de la empresa: MN = MB Cf. Control de costes Uno de los tipos de control ms aplicados en la prctica empresarial es el que se efecta sobre sus costes. La forma de control de costes ms importante y difundida se denomina costes estndares, basados en la medicin y anlisis de desviaciones. Una vez determinada la desviacin total, se procede a analizar sus causas, que pueden ser: La variacin respecto al estndar que se ha producido en el precio del factor (desviacin econmica). Equivale a multiplicar la diferencia existente entre el precio unitario real y el estndar por el nmero de unidades producidas. La variacin respecto a la cantidad de factor aplicado por cada unidad de producto elaborada (desviacin tcnica). Equivale a valorar segn el precio estndar la diferencia entre las unidades fsicas realmente utilizadas y que hubieran correspondido a la produccin real segn las previsiones. La desviacin total es la diferencia entre el coste real y el coste previsto correspondiente a la produccin real. Factor 1 Factor 2 Totales D en cantidades C1 C2 DC = C1 + C2 D en precios P1 P2 DP = P + P2 1 D total DT1 = C1 + P1 DT2 = C + DT = DC+DP 2 P2 = DT1+DT2 Esta es una tabla de control de costes, es decir, un cuadro en el que se reflejan las diversas desviaciones habidas en los distintos factores y los totales. 6. La medida de la productividad. La productividad es la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. La productividad global de una empresa es el cociente entre su produccin total (la de todos los productos) y la totalidad de los factores utilizados para alcanzarla. En este caso, ambas magnitudes se deben valorar en unidades monetarias. Para poder efectuar comparaciones entre la productividad de un perodo y la de otro, sin que las oscilaciones de los precios de los factores y de los productos influyan en los resultados, las valoraciones han de efectuarse aplicando precios constantes.

Al coeficiente que mide por cociente la relacin entre la productividad del perodo 1 y la del perodo 0 se le denomina ndice de productividad global (IPG). IPG = P1 / P0 La tasa de productividad global (TPG), mide la proporcin de variacin de la productividad entre los dos perodos: TPG = (P1 P0) / P0 = IPG 1 En muchas ocasiones, es deseable saber en qu proporcin ha variado la produccin de un perodo a otro. Igualmente, hay que emplear precios constantes para evitar que las oscilaciones de los precios influyan en los resultados, apareciendo as los denominados ndices de cantidades de LASPEYRES. El ndice de evolucin de la cantidad de produccin de Laspeyres ser: p1 (P1 + P1) + p2 (P2 + P2) + + pn (Pn + Pn) ILp = p1P1 + p2P2 + + pnPn Donde Pj es la cantidad de unidades fsicas elaboradas del producto j en el perodo 0, pj el precio su precio unitario y la variacin positiva o negativa experimentada por la variante respecto el perodo anterior. Y el ndice de evolucin de las cantidades empleadas de factores es: f1 (F1 + F1) + f2 (F2 + F2) + + fn (Fn + Fn) ILf = f1F1 + f2F2 + + fnFn Donde Fi es la cantidad utilizada del factor i y fi su coste unitario. Por tanto, IPG = ILp / ILf cuando se conocen los ndices de Laspeyres, el IPG puede calcularse de ese modo. 7. La calidad. Bajo la concepcin ms general y amplia de la calidad, se la define como "el grado de adecuacin del producto para el uso al que se le destina". La adecuada planificacin y control de la calidad requiere el seguimiento de las siguientes fases: Determinacin de los factores de los que depende la calidad. Establecimiento de la forma de medir la calidad de cada uno de los productos. Fijacin de estndares de calidad. Normalizar significa clasificar productos en grupos homogneos en relacin con los atributos de calidad. En ocasiones se especifican lmites de tolerancia. Establecimiento de un programa de inspeccin. Normalmente ser un muestreo (muchas veces es imposible controlarlo todo) que, para evitar sesgos, deber ser aleatorio. Determinacin y correccin de las causas de la baja calidad. En las modernas empresas la calidad tiene gran importancia. Se ha llegado a un concepto de calidad total, donde el departamento de calidad coordina todos los esfuerzos de los departamentos en esta cuestin, incidiendo en que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad, sino de todos. Ligada a sta, est la poltica de cero defectos o de acertar a la primera. 8. Principales tipos de procesos de produccin y alternativas tecnolgicas. Los procesos de produccin pueden clasificarse con arreglo a distintos criterios. Los ms usuales son: El destino del producto. Se distingue entre produccin por encargo y produccin para el mercado. La razn de producir, ya sea por rdenes de fabricacin o para almacn. El grado de tipificacin del producto, distinguiendo aqu entre produccin individualizada o en serie. La dimensin temporal del proceso, que puede ser intermitente o continua. Aunque hay excepciones, la produccin por encargo suele ser por rdenes, individualizada e intermitente. Desde un punto de vista empresarial, la tecnologa puede definirse como el conjunto de procesos, procedimientos, equipos y herramientas utilizadas para producir bienes y servicios. Se refiere a la maquinaria, pero tambin a la forma

de combinar medio humanos y materiales. Es el denominado diseo de enfoque sociotcnico. Las principales opciones existentes son: Produccin manual , en la que el hombre proporciona tanto la fuerza como el manejo de las herramientas. Produccin mecanizada, en que la mquina proporciona la fuerza, pero es el hombre el que maneja las herramientas. Produccin automtica, en que las mquinas proporcionan la fuerza y controlan otras mquinas o herramientas. En este sentido, las aportaciones recientes de mayor importancia son los sistemas CAD/CAM (computer-aided design, computer-aided manfacturing). 9. Los bienes de equipo. Las decisiones de seleccin. La principal caracterstica de los bienes de equipo es que constituyen inversiones de renovacin o reemplazo, es decir, inversiones que han de renovarse al final de su duracin para que la empresa pueda continuar su actividad de produccin. Ello obliga a sustituir el criterio del VAN o el TIR por uno diferente, el VAN de toda la cadena de renovaciones, VAN C. (1 + k) n VAN C = VAN (1 + k) n 1 Donde k es el tipo de actualizacin. Otra posibilidad es la que basa el planteamiento en una base temporal homognea finita, equivalente al mnimo comn mltiplo de las duraciones de los diversos equipos. El tercer mtodo para seleccionar bienes de equipo es el de la renta anual equivalente. La renta anual constante que es equivalente al equipo i es aqulla que, teniendo su misma duracin (n aos), produce el mismo VAN, es decir, aqulla cuyo flujo de caja anual constante, Q' sea: VAN = Q a nk La duracin ptima. La vida tcnica de un equipo de produccin es su duracin potencial, es decir, aquel perodo de tiempo durante el cual puede ser til y producir normalmente. La duracin ptima es la vida econmica, que es aqulla que hace mximo el VAN de la inversin en el equipo. Es la que maximiza el valor actual de la diferencia entre el valor del bien en el exterior, llamado valor de retiro, y su valor dentro de la empresa. Otro enfoque es el de la minimizacin de los costes (TERBORGH ). Se distinguen dos tipos de costes: Los que crecen a medida que la duracin del equipo es mayor, como los de mantenimiento y reparacin, y los de la inferioridad de servicio. Dicho coste es el coste de oportunidad en el que se incurre por utilizar un equipo ms o menos obsoleto tecnolgicamente en relacin con el ms avanzado. Los que decrecen a medida que la duracin del equipo es mayor, como las amortizaciones. La duracin ptima ser aqulla para la que la suma de ambos costes sea mnima. A este coste total mnimo se le denomina mnimo adverso. La amortizacin Los bienes se deprecian por: Razones fsicas (desgaste o agotamiento). Razones tcnicas (avances tecnolgicos, obsolescencia). Razones econmicas (variaciones en las retribuciones de los factores y alteraciones de la demanda). La amortizacin es la imputacin al coste de la produccin de la depreciacin experimentada por los elementos de activo fijo, una parte importante del cual es la formada por los equipos de produccin. La base amortizable M, que habr de amortizarse en n aos, equivale a la diferencia entre el valor de coste (Vo) y el valor residual (Vr). Mtodos principales de amortizacin: Mtodo lineal o de cuotas fijas. La cuota de amortizacin anual A, ser: A = M / n.

Mtodo de los nmeros dgitos crecientes. Cada cuota es directamente proporcional a los aos transcurridos desde la adquisicin del bien. At = [2t / n (n + 1)] M = t A1 Donde t es el ao en que se produce la amortizacin, y A1 la del primer ao. Mtodo de los nmeros dgitos en sentido decreciente, igual a la anterior en sentido inverso. La regla es: 2 (n t + 1) At = M n (n + 1) Mtodo del tanto fijo sobre una base amortizable decreciente. Consiste en aplicar una proporcin de amortizacin constante, t, sobre la parte de Vo que queda por amortizar. El primer ao, la cuota ser A1 = t Vo, con lo que quedar por amortizar: Vo tVo = Vo (1 t). La cuota del segundo ao ser A2 = t Vo (1 t), etc.

El mantenimiento. El mantenimiento es la funcin cuyo objetivo es minimizar el tiempo durante el cual se interrumpe el proceso de produccin o su calidad resulta alterada por un mal funcionamiento de los equipos, todo ello con el menor coste posible. Tipos de mantenimiento: Correctivo. Se presenta cuando surge la avera. Preventivo, que tiene como objetivo reducir la probabilidad de aparicin de la avera, aumentar la vida til de los equipos y mejorar la calidad. Predictivo, cuando hay desviaciones entre el comportamiento del equipo y el que se considera normal. Decisiones sobre el mantenimiento: Contratarlo en el exterior o disponer en la empresa de personal e instrumentos para realizarlo. Centralizarlo en un departamento, o repartir el personal entre las plantas y talleres de produccin. 10. El anlisis de flujo de proceso. En el grfico del flujo de proceso se sealan todas las fases por las que va pasando un material, especificndose, en cada

una de ellas, si se trata de una operacin (m), inspeccin (o), transporte (), almacenamiento () y demora (D). Operacin, es una tarea o actividad realizada sobre el material. Inspeccin, es una revisin del material realizada para comprobar su calidad o cantidad. Transporte, es un movimiento del material de un lugar a otro. Almacenamiento: acumulacin de los materiales a la espera de la siguiente operacin. Suceden cuando el ritmo de salidas de una etapa es superior al de entradas de la siguiente. Demora: retraso en la secuencia de las operaciones. Sucede cuando el ritmo de entradas en una etapa es superior al de salidas de la anterior. Con el grfico, se puede pensar en alternativas para mejorar el flujo del proceso. La atencin primordial suele centrarse en la eliminacin de las demoras y de los almacenamientos. En este punto son de aplicacin los modelos de colas o modelos de lneas de espera. 11. La distribucin de la planta. Se distinguen cuatro alternativas de disposicin, la eleccin entre las cuales viene condicionada por el tipo de proceso de produccin. Por procesos . Las diversas funciones se realizan en lugares diferentes y los productos circulan por la planta. Es propia de la fabricacin por rdenes, individualizada y especializada. Por productos . Los trabajadores y las mquinas se sitan en diferentes puntos de una lnea por la que circulan los materiales y productos semiterminados. Es propia de la fabricacin para almacn, en serie y continua. De punto fijo. El producto permanece inmvil y los hombres y mquinas se mueven de unidad en unidad. Se emplea cuando es demasiado costoso mover el producto. Combinada, cuando toma elementos de algunas de las alternativas anteriores.

Tema 10: La capacidad de produccin

1. Introduccin La toma de decisiones sobre capacidad de produccin comporta la realizacin de planes a: Corto plazo (asignacin de recursos a los trabajos, pedidos). Medio plazo (planificacin conjunta de todas las lneas de produccin de la empresa). Largo plazo (capacidad e las instalaciones y localizacin). 2. La capacidad de las instalaciones. Los pasos que deben darse para decidir sobre la capacidad de las instalaciones se estudian en los apartados siguientes. La medida de la capacidad. La capacidad es el mximo nivel de produccin que puede alcanzarse en un perodo. Siempre debe referirse a un plazo de tiempo (barriles / da). De lo contrario, no se habla de capacidad de produccin, sino de tamao de las instalaciones. No se debe confundir tampoco la capacidad de produccin (mxima produccin alcanzable), con el volumen real (cantidad producida en un perodo de tiempo). En los sistemas de produccin mltiple hay dificultades para medir la capacidad. A una mala, siempre se pueden valorar las unidades fsicas de produccin en unidades monetarias, que s son sumables. Se distingue: Capacidad punta, que slo puede mantenerse durante un breve perodo de tiempo. Capacidad sostenida, nivel de produccin que puede sostenerse de forma prolongada. Las alternativas surgen de las distintas respuestas que deben darse a las cuestiones bsicas relativas a la capacidad precisa, al momento en que se la necesitar y al lugar donde habrn de situarse las instalaciones. Para evaluar se emplean herramientas de la seleccin de inversiones, como el VAN y el TIR. La decisin, que es de largo plazo, es adoptada por la alta direccin. 3. La localizacin de las instalaciones. La localizacin de una instalacin independiente. Factores referentes a la rentabilidad: Ingresos y cobros. Coste del terreno, local y equipo. Coste de la materia prima y otros materiales. Coste de la mano de obra. Coste de los servicios necesarios. La previsin de la demanda Es asunto de la direccin de marketing. El rea de produccin la toma como un dato proporcionado por la primera. La determinacin de la capacidad necesaria. El nivel de demanda previsto (o el objetivo de ventas) determina la capacidad requerida. Por diferencia entre sta y la capacidad disponible en el futuro, se estima la capacidad necesaria. El problema es conocer la demanda: generalmente, slo se puede conocer la distribucin de probabilidad de la misma. Generacin de alternativas, evaluacin de las mismas y decisin final.

 Impuestos y seguros. Otros factores: Garantas existentes en el suministro de factores. Cualificacin de la mano de obra disponible. Relaciones laborales y sindicales y conflictividad social. Reglamentaciones locales. Nivel y calidad de vida. Dichos factores se puntan (p. ej. de 0 a 10) y se ponderan. A continuacin se emplean dos modelos: El aditivo, en el que se suman los puntos de los factores multiplicados por la ponderacin y se elige la localizacin que obtenga mayor puntuacin. T = p1w1 + p2w2 + + pnwn El multiplicativo, que se emplea cuando se pretende que la ubicacin elegida cumpla mnimamente con cada uno de los factores considerados. Se multiplican el resultado de elevar los puntos de cada factor a su ponderacin: T = p1w1 p2w2 pnwn Donde p es la puntuacin y w la ponderacin de cada factor. La localizacin de interdependientes. varios almacenes y fbricas

4. La planificacin conjunta. A medio plazo se ha de realizar una planificacin conjunta para atender la demanda con los medios disponibles. Las alternativas existentes para hacer frente a las oscilaciones de la demanda son de dos tipos: Las que tratan de incidir en la demanda para ajustarla al ritmo de produccin. Las que tratan de modificar la oferta de la empresa para que se adapte a las oscilaciones de la demanda. ALTERNATIVAS FRENTE A LAS OSCILACIONES DE LA DEMANDA Incidir en la demanda Incidir en la oferta Variables Plantilla flexible. mercadotcnicas (precio, Problema: falta de publicidad, promocin) motivacin del personal. Espera del cliente y Horas extraordinarias y reserva de capacidad. jornadas reducidas. Es el traslado de Contratacin de demanda, pero se trabajadores de pueden perder clientes. temporada. Desarrollo de productos Inventarios o almacenes, de ciclo estacional aunque tambin tienen inverso. costes y no sirven en el caso de los servicios. Subcontratacin temporal con otras empresas. Acuerdos con otras empresas (ej. hostelera) 5. La programacin de la produccin. La programacin de la produccin consiste en distribuir los recursos limitados (previstos en la planificacin a largo y medio plazo) entre los diferentes productos, trabajos, actividades, tareas, clientes, etc. La principal tcnica de programacin de la produccin es la programacin lineal. A cada posibilidad de distribucin se le denomina programa productivo. Habr, pues, que determinar el programa que maximiza el beneficio, si ste es el objetivo de la empresa. 6. La planificacin productivas. y control de las actividades

En estos casos la decisin sobre capacidad se ha tomado y hay que determinar el plan de localizacin que minimice los costes de distribucin. En estos casos resulta especialmente itl la programacin lineal. Localizacin de centros comerciales. Aqu, los ingresos y los cobros no son independientes de su localizacin. El modelo ms conocido es el de HUFF , a saber: Sk / TikA Nik = Pik Ci = Ci A (S1 / Ti1 ) + (S2 / Ti2A) + +(Sn / TinA) Donde: Nik es el nmero de clientes de la zona i que se espera acudan a comprar al centro k. Pik es la probabilidad de que un cliente de la zona i acuda a comprar el centro k. Ci es el nmero de clientes que residen en la zona i. Sj es el tamao del local situado en j. Tij es el tiempo necesario para que un cliente se desplace de la zona i al lugar j. A es un parmetro que refleja el efecto del desplazamiento sobre el comportamiento de los clientes en la compra. Es el nico dato desconocido. Huff obtuvo en sus estudios parmetros entre 2,1 y 3,2. Localizacin de servicios de emergencia. Aqu, el criterio determinante es la rapidez en la prestacin del servicio.

La planificacin de las actividades productivas se centra en preparar la elaboracin de un producto, no de un conjunto de productos. Por ello, tambin se le llama planificacin de proyectos. El principal mtodo de control son las tcnicas PERT-CPM y los grficos de Gantt.

Tema 11: El inventario

1. Introduccin Un inventario es una provisin de materiales que tiene como objeto principal facilitar la continuidad d proceso productivo y la satisfaccin de los pedidos de los consumidores y clientes. Regulan los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes. Clasificacin: Inventarios de materias primas. Inventarios de productos semiterminados. Inventarios de productos terminados. Las decisiones en materia de inventarios estn condicionadas por los referentes al proceso de produccin y a la capacidad de las instalaciones. Estas decisiones tendrn consecuencias financieras (si son grandes, generan mayores costes) y mercadotcnicas (si son pequeos, no se garantizarn la produccin y las ventas), que dan lugar a conflictos de objetivos. Las decisiones ptimas sobre el nivel de inventarios son las que equilibran estos objetivos contrapuestos y satisfacen los objetivos globales de la empresa. 2. Objetivos de los inventarios. Reduccin del riesgo (manteniendo stocks de seguridad de productos terminados y de materias primas). Reduccin de costes (fabricando por lotes, o comprando cantidades idneas). Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda. Facilitar el transporte y la distribucin del producto.

3. Los costes de los inventarios y su tamao Para decidir el nivel ptimo de los inventarios han de tenerse en cuenta sus costes: Costes de almacenamiento, posesin o mantenimiento de inventarios (son de varios tipos, y mayores cuanto mayor sea el nivel de stocks). Costes de reaprovisionamiento, renovacin del stock o realizacin de pedidos (costes de administracin, comeciales, de distribucin, etc.). Se reducen con el nivel de los inventarios.

Costes de ruptura de stocks. Se produce cuando la empresa se queda sin inventarios. Pueden ser prdidas de imagen, de ventas, o costes fijos de inactividad. La probabilidad es tanto mayor cuanto menor sea el tamao del inventario. En general, el coste de las materias primas es un coste de produccin, no de inventario, aunque puede haber algn caso lmite. Por lo comn, interesa mantener grandes inventarios cuando: Los costes de realizacin de pedidos son elevados. Los costes de almacenamiento son bajos. Con grandes pedidos se obtienen grandes descuentos. Se espera un incremento de la demanda. Se esperan fuertes subidas de precios. 4. Tipos de demanda. A estos efectos, se distingue entre: Demanda independiente, que viene determinada directamente por el mercado. Es la demanda de bienes finales (ej. automviles). Demanda dependiente, determinada por la de otros bienes (ej. ruedas de coche). Las necesidades del inventario vienen dadas por las de estos dos tipos de bienes. 5. Tipos de sistemas y modelos de inventarios. Un sistema de inventarios est integrado por una estructura organizativa y por un conjunto de reglas, polticas y procedimientos de mantenimiento y control de los bienes inventariados. Existen dos tipos bsicos de inventarios: El sistema de volumen de pedido constante, o de volumen econmico de pedido. Sistema Q, con todos los pedidos del mismo tamao que se realizan cuando se considera necesario. Requiere una revisin de existencias frecuentes (es adecuado para productos de bajo precio). Sistema de perodo constante (sistema P), o sistema peridico, sistema de revisin peridica o sistema de intervalo fijo de pedido. El perodo es fijo, pero el tamao del pedido es variable. Se revisan existencias en perodos fijos. Es adecuado par productos caros. Los tipos de modelos son de dos clases: Deterministas , en que la demanda se supone conocida con certeza. Probabilsticos , en que slo se conoce en trminos de probabilidades. 6. Modelos deterministas. El ms importante es el llamado volumen econmico de pedido (o modelo de Wilson), que se basa en los siguientes supuestos: Demanda constante, uniforme y conocida. Plazo de entrega constante. Precio unitario constante e independiente. Coste de mantenimiento dependiente del inventario medio. Pedidos constantes y coste de pedido constante. No se permiten rupturas de stocks. El bien almacenado es un producto individual independiente de otros.

En la figura, Q es el tamao del lote, L el plazo de entrega, R el nmero de unidades fsicas que quedan en el almacn cuando se produce el pedido y Ss el stock de seguridad (ste no es imprescindible). S es el nivel medio de los inventarios, que equivale a: S = Ss + (Q/2). Si el coste de tener una unidad almacenada durante un ao es g, el coste anual de mantenimiento ser: Cp = g [Ss + (Q/2)] Si q es el demanda anual en unidades fsicas, cada ao se realiza un nmero de pedidos igual a q/Q. Y, si el coste total de reaprovisionamiento es k, el coste total anual de reaprovisionamiento ser: Cr = kq/Q. Ct = Cp + Cr = kq/Q + g [Ss + (Q/2)] Para determinar el valor de Q que hace ptimo (mnimo) el coste total, se deriva sta ltima expresin respecto de Q y se iguala a cero: dCt / dQ = kq / Q2 + g / 2 = 0 Q = (2kq/g)2 Cuando se conoce el tamao ptimo del pedido Q, se conoce el nmero de pedidos que se han de efectuar al ao (q/Q), y el nmero de das que han de transcurrir entre dos pedidos (360/q), la demanda diaria (q/360), y la demanda correspondiente a los L das del plazo de entrega: R = Lq / 360 El nivel del inventario en el momento del pedido es Ss + R. 7. Modelo probabilstico. La demanda se conoce slo en trminos de probabilidades. El modelo ms sencillo considera aplicable el teorema central del lmite, estimando que la demanda sigue una distribucin de probabilidad normal. 8. Sistemas de control de inventarios. Funciones del control de inventarios. Mantener un registro actualizado de las existencias. En el sistema de "inventario contino" permite conocer en todo momento las existencias. Informar sobre el nivel de existencias para saber cundo hacer un pedido de cunto se debe pedir. Notificar situaciones anormales que pueden constituir sntomas de errores o de un mal funcionamiento del sistema. Elaborar informes para la direccin y para los responsables de los inventarios.

El mtodo ABC de control de inventarios. El Principio de Pareto indica que pocos tienen gran importancia y muchos importan poco. Algo semejante ocurre con los inventarios, donde unas pocas unidades almacenadas representan gran parte del valor del inventario, parte que habr de controlarse mejor. Rambaux distingue tres grupos: los que representan un mayor valor (A), controlando los cuales se controla la mayor parte del valor del almacn; aqullos cuyo valor es pequeo, aunque en cantidad son los ms numerosos (C), y los que tienen una relacin semejante en nmero y valor (B). 9. Consideraciones finales: la traslacin de inventarios. Los almacenes representan gastos. Las empresas tratan de esquivarlos trasladndolos a sus proveedores o a sus distribuidores, o hasta a los transportistas, dndose lugar a un proceso negociador. Las grandes multinacionales han popularizado el inventario "justo-a-tiempo" (just-in-time inventory), basado en la recepcin de pequeos pedidos lo ms prximo posible a su utilizacin. Ello supone la localizacin de los proveedores lo ms cerca posible de su cliente.

Tema 12: El factor humano en la produccin

1. Principios en la direccin de la fuerza de trabajo

Son los siguientes: Coordinacin entre el hombre y su puesto de trabajo. Establecimiento de estndares de rendimiento. Reconocimiento de los resultados obtenidos. Establecer unos sistemas adecuados de supervisin y control. Asignar claramente las responsabilidades y tareas. 2. La organizacin del trabajo. Concepto. La organizacin del trabajo consiste en la sntesis de una serie de tareas o actividades individuales para conformar un puesto de trabajo que se asigna a un trabajador o a un grupo de trabajadores, especificndose as el contenido del puesto de trabajo y las responsabilidades de quienes los desempean. El enfoque sociotcnico. Trist, Emery, Herbst y otros llegaron a la conclusin de que las nuevas tecnologas (sistema tcnico) y la forma en que se las aplicaba sin tener en cuenta el sistema social (conjunto de hombres de la empresa), provocaban insatisfaccin en el trabajo, costes y mayores necesidades de supervisin y control. Ha de partirse de una perspectiva que integre ambos sistemas y encontrar una solucin ptima que ser compatible con los dos sistemas. A la organizacin del trabajo basada en una perspectiva exclusivamente tcnica, ignorando las restricciones sociales, se le denomina determinismo tecnolgico. La ms importante es la Escuela de la Direccin Cientfica. La Escuela de la Direccin Cientfica Se inici con los estudios de TAYLOR , que observ la existencia de resistencias al aumento de la productividad por encima de un nivel socialmente aceptable, agravado por la inexistencia de incentivos al aumento de la productividad. La idea fundamental de TAYLOR fue la aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin del trabajo; deca que "siempre existe un mtodo mejor para hacer cualquier cosa". Tales mtodos se basaban en una descomposicin y racionalizacin de las tareas que deberan aumentar el rendimiento de los trabajadores, con lo que se elevara su remuneracin y se reducira su fatiga. En esencia, los procedimientos organizativos de esta escuela se basan en una extremada divisin de trabajo y especializacin, con arreglo a las siguientes fases: El trabajo de cada operario se descompone en sus diferentes operaciones. A cada operario se le encarga slo un tipo de operacin. Cada operario se limita a repetir la operacin que se le ha encomendado. Para la aplicacin de esta organizacin cientfica, Taylor estableci los cuatro principios siguientes: Estudio cientfico del trabajo. Seleccin cientfica, instruccin y progresivo desarrollo de los trabajadores. Cooperacin entre trabajadores y direccin para incorporar los cambios de mtodos y procedimientos que sean necesarios. Divisin del trabajo entre direccin y trabajadores, aunque de forma coordinada, como en un equipo de bisbol. Errores de Taylor: Excesiva abstraccin y rigidez. No comprendi la naturaleza humana y creo malestar y oposicin en los trabajadores, al calificar como estndares normales los que en realidad eran apropiados slo para obreros de gran capacidad. Exceso de especializacin, reduciendo las posibilidades de desarrollo de la persona. Separacin radical entre direccin y trabajo. Los sistemas de Taylor degeneraron en primas de productividad menores, y los estudios de tiempos terminaron con una oposicin cada vez mayor de los sindicatos. Actualmente sus mtodos se siguen aplicando, pero conviene

hacerlo con menor rigidez que entonces y con restricciones de carcter psicolgico y social. El enfoque del enriquecimiento del puesto de trabajo. Se basa en cinco ejes centrales del trabajo (o factores de motivacin): Variedad de las operaciones (factor V). Identidad de la tarea (factor I). Importancia de la tarea (factor M). Autonoma del trabajador (factor A). Retroalimentacin (factor R). HACKMAN y OLDMAN desarrollaron un sistema de cuantificacin que permite la medicin de la motivacin potencial de un puesto de trabajo por el ndice: IMP = [(V + I + M) / 3] A R Cuando este ndice es elevado, seala que existe una elevada potencialidad de motivacin del trabajo en cuestin, en tanto que, cuando es bajo, indica que el trabajo tiene escasas posibilidades de ser motivador. El estudio del puesto de trabajo en este sentido incluye las siguientes fases: Determinar si existen problemas de falta de motivacin o insatisfaccin con el trabajo. Los problemas podran ser de otra ndole. Determinar la capacidad de motivacin del trabajo mediante una encuesta y la posterior medida con un ndice como el IMP. Si el ndice es alto, las dificultades provendrn de factores de mantenimiento, como el salario. Si es bajo, podran provenir de los factores motivacionales (V I M A R, ya vistos). Especificar los factores que provocan los problemas. Determinar si los trabajadores estn dispuestos a que se altere su puesto de trabajo. Los programas de enriquecimiento del trabajo slo tienen xito en la mitad de los casos, debido normalmente a una mala planificacin. 3. El estudio de mtodos y la medicin del trabajo. Concepto. El estudio de mtodos y la medicin del trabajo constituyen las dos reas de lo que clsicamente se denomina estudio del trabajo, que consiste en el empleo de ciertas tcnicas que permiten analizar los factores fsicos que influyen en l e introducir mejoras para simplificarlo, con el objetivo ltimo de aumentar la productividad a corto plazo. El estudio de mtodos de trabajo. Debe seguir las siguientes fases: Definicin de objetivos y restricciones del estudio. Seleccin de enfoques del estudio (detallado o somero). Informar a los trabajadores. Divisin del trabajo en sus elementos. Estudio del mtodo mediante grficos o diagramas. Seleccionar un mtodo para cada elemento del trabajo. Tras ello comienza la implantacin de los nuevos mtodos. El tipo de diagrama que se ha de utilizar depende del nivel al que se va a realizar el estudio. Los posibles niveles y tipos de estudio son los siguientes: 1. El proceso de produccin global, para detectar esperas, combinar o eliminar pasos superfluos o reducir desplazamientos. 2. El trabajador situado en un punto de trabajo fijo sin desplazamientos , para simplificar el trabajo o minimizar el nmero de movimientos del mismo. Para ello hay dos procedimientos clsicos: El de TAYLOR , que consiste en elegir a la persona que mejor realiza la tarea y tomar su mtodo como estndar. El de los esposos GILBRETH, que consiste en elegir de cada operario los aspectos en los que destaca realizando la tarea. Cada movimiento elemental se denomina Therblig. Identificados los movimientos necesarios para una tarea, se les puede representar de las dos formas siguientes:

Diagrama de operaciones, en que representan las operaciones necesarias para realizar una tarea mediante los smbolos de la ASME: m operacin; l desplazamiento; almacenamiento o espera; q inspeccin. Un simograma (SImultaneous MOtion), que es una representacin simultnea para ambas manos en la que se reflejan los movimientos que realizan y los tiempos precisos para efectuarlos. 3. Interaccin del trabajador con otros trabajadores . Para ello se utiliza un diagrama de equipo. 4. Interaccin del trabajador con la mquina. Cuando existe interaccin entre un trabajador y una o varias mquinas, el principal objetivo del estudio de mtodos es minimizar el tiempo ocioso tanto del trabajador como de la mquina. Aqu es de gran utilidad un diagrama hombre-mquina. En general, un diagrama de actividades es una representacin simultnea por orden cronolgico y en una misma escala de tiempo de las tareas que realizan los distintos trabajadores o el trabajador y las mquinas. La medicin del trabajo Una vez finalizado el estudio de mtodos, se puede realizar la medicin del trabajo, que consiste en un conjunto de tcnicas cuyo principal objetivo es determinar el tiempo requerido para realizar una tarea. Las principales tcnicas son: El estudio de tiempos (TAYLOR ), que es el ms utilizado. Se mide el tiempo que tarda cada trabajador en realizar cada elemento del trabajo. Su media aritmtica es el tiempo observado (TO). Un grado de eficiencia (GE) del 100% representa un ritmo de trabajo normal. El tiempo normalizado (TN) es el resultado de multiplicar el TO por el GE. El tiempo estndar (T) se calcula aadiendo un tiempo suplementario (TS), para calcular interrupciones inevitables en el trabajo. Normalmente se calcula como un porcentaje (s) del TN T = TN + TS = TN + s TN = TN (1 + s) = TO GE (1 + s) Los tiempos predeterminados, que figuran en una relacin estandarizada de movimientos bsicos junto con sus tiempos de ejecucin. El tiempo normal se calcula sumando los tiempos requeridos por sus movimientos

bsicos, y el tiempo estndar aadiendo un tiempo suplementario. El muestreo del trabajo, que consiste en realizar un gran nmero de observaciones directas de una determinada operacin y registrar lo que ocurre en ese instante para determinar el porcentaje de tiempo en que la operacin se encuentra en determinado estado (normalmente actividad o inactividad).

4. Sistemas de remuneracin por incentivos. Existen cuatro principales sistemas de remuneracin por incentivos. Comn a los cuatro es la divisin del salario por tarea realizada (fabricacin de una pieza, recogida de x kilos de aceitunas, etc.) en dos partes: la remuneracin del tiempo de trabajo, y la prima de produccin. La remuneracin del tiempo equivale a s0 t. s0 es la remuneracin de unidad de tiempo de trabajo y t es el tiempo que tarda en realizar la tarea. La prima de produccin equivale a P = I (T t). T es el tiempo estndar previsto para realizar la tarea T t (nota bene: t < T) es lo que el trabajador le ahorra a la empresa al trabajar ms rpido. I es el incentivo que se abona por cada unidad de tiempo ahorrada. Salario: S = s 0 t + I ( T t) Sistemas de remuneracin: Se distinguen en el valor de I. Destajo: Al trabajador se le paga un incentivo igual a la remuneracin unitaria del tiempo de trabajo: s 0 = I S = s0 T Sistema Halsey: El valor del tiempo ahorrado (s 0) se reparte entre el trabajador y la empresa: I = s 0 / m. Salario: S = s 0 t + (s0 / m) ( T t) Sistema Rowan: La proporcin que representa el incentivo unitario I sobre el salario unitario s0 equivale al que representa t sobre T: I / s 0 = t / T I = s 0 t / T Salario: S = s 0 t + s 0 (t / T) ( T t) Sistema York, o con prima por pieza. La proporcin que representa el incentivo sobre el trabajo unitario s 0, es igual a la que representa el tiempo estndar t sobre el ahorro de tiempo T t. O sea: I / s 0 = T / (T t) Salario: S = s 0 (t + T)

Los capitales permanentes que no financian activos fijos, sino circulantes: FM = CP Af

Consiste en que constituye una herramienta til para la explicacin del desenvolvimiento econmico de la empresa. Por ejemplo, si se mantienen las ventas anuales y se reduce el perodo de almacenamiento, produccin o ventas, ello equivale a que se han reducido los recursos financieros inmovilizados en stocks. As se ve que se reduce el ciclo de explotacin y la necesidad de activos aumenta la rentabilidad. 9. El perodo medio de maduracin financiero. Una parte del perodo de maduracin econmico es financiado por los proveedores que permiten el aplazamiento de los pagos. Si se deduce del PM la parte financiada por ellos, se obtiene el perodo de maduracin financiero. Sea P el valor anual de las materias primas adquiridas por la empresa, y el saldo medio de la empresa con los proveedores. Entonces, nP = P / p, equivale al nmero de veces al ao que se contrae el saldo medio, y 365 / nP = 365 (p / P) = PMp, el perodo medio de pago. PMF = PM PMp = 365 (a / A + c / C + v / V + e / E p / P) 10. El clculo del fondo de maniobra mnimo o necesario. Modelo analtico. Si FM = Ac Pc, y Ac est formado por a, c, v y e y un cierto nivel de tesorera t, y el pasivo a corto por p, el FM ser: FM = t + a + c + v + e p FM = t + (A / 365)PMa + (C / 365) PMc + (V / 365) PMv + (E / 365) PMe (P / 365) PMp Normalmente, A y P coincidirn, por lo que: FM = t + (A / 365) (PMa PMp) + (C / 365) PMc + (V / 365) PMv + (E / 365) PMe. Modelo sinttico. Sean: k = coste medio diario (consumo diario de factores y otros gastos generales). s = consumo diario de materias primas. ps = precio de cada unidad de materias primas. m = mano de obra utilizada diariamente. pm = precio unitario de la mano de obra g = mdulo diario de gastos generales pg = coste unitario de gastos generales k = sps + mpm + gpg Cada u.m. invertida tarda PM das en recuperarse. Ac = PM k = PM (sps + mpm + gpg) Y el pasivo a corto plazo mide el aplazmiento de cada pago (sea x): Pc = x ssps + xmmpm + x ggpg FM = PM (sps + mpm + gpg) (xssps + x mmpm + xggpg) FM = sps (PM x s ) + mp m (PM x m) + gpg (PM x g) 11. Los ratios como instrumento de anlisis de la estructura econmico-financiera de la empresa. Los ratios son relaciones, por cociente, entre dos masas patrimoniales. Ratios de situacin. Se obtienen a partir de los datos del balance (tienen, pues, carcter esttico). Son de tres tipos: 1. Relativos al activo (se estudia la estructura econmica): Activo circulante: Ac / A. Activo fijo: Af / A Tesorera: T / A Realizable: R / A Existencias: E / A 2. Relativos al pasivo ( se estudia la estructura financiera): Pasivo a corto: Pc / P Recursos ajenos a largo plazo: RA / P Recursos propios: K / P Capitales permamentes: CP / A 3. Ratios de sntesis, solvencia o equilibrio financiero: A corto plazo:

7. Los ciclos de la actividad de la empresa y el perodo medio de maduracin. Los bienes del activo circulante se encuentran sometidos al denominado ciclo de explotacin, ciclo corto o ciclo dineromercaderas-dinero. A la duracin de este ciclo se le denomina perodo de maduracin. Hay que tener en cuenta que la adquisicin de material es un activo, y que no se genera el coste hasta que este material se incorpora al producto. Los activos fijos tambin se consumen a su manera. A ese ciclo de consumo al que estn sometidos se le denomina ciclo largo, ciclo de autoconsumo o ciclo de depreciacin. 8. Las fases del ciclo de explotacin y el perodo medio de maduracin econmico. Las fases del ciclo de explotacin. Almacenamiento de materias primas (a). Fabricacin (c). Almacenamiento de productos terminados, o fase de venta (v). Cobro a clientes (e).

Clculo de la duracin del perodo medio de maduracin econmico. Este perodo PM est integrado por la suma de los perdos medios de cada fase: PM = PMa + PMc + PMv + PMe. Clculo de PMa. Sea A el consumo anual de materias primas en una empresa, y a el nivel medio de existencias de materias primas, entonces nA = A / a es el nmero de veces que se consume al ao el stock medio, y el nmero de das que tarda la empresa en consumir su stock medio es: 365 / nA = 365 (a / A) = PMa. Cculo de PMc: Sea C el total de la produccin anual (materias primas + otros consumos) y c el nivel medio de productos en curso de fabricacin. Entonces nC = C / c es el nmero de veces que se renueva el stock en curso de fabricacin, y el nmero de das que tarda la empresa en fabricar la produccin es: 365 / nC = 365 (c / C) = PMc. Clculo de PMv: Sea V el volumen anual de ventas, valorado a precio de coste, y v el nivel medio de existencias en el almacn de productos terminados. Entonces nV = V / v es el nmero de veces en un ao que se renueva el stock de productos terminados, y 365 / nV = 365 (v / V) = PMv es el nmero de das que la empresa tarda en renovar las existencias de productos terminados. Clculo de PMe: Sea E el volumen anual de ventas, valorado a precio de venta (es decir, aadiendo el margen) y e el valor medio de la deuda que los clientes tienen con la empresa. Entonces nE = E / e es el nmero de veces al ao que se renueva la deuda media de los clientes, y 365 / nE = 365 (e / E) = PMe el perodo medio de cobro. Por tanto: PM = 365 (a / A + c / C + v / V + e / E) La utilidad del anlisis del perodo medio de maduracin econmico.

q Liquidez: Ac / Pc q Tesorera inmediata: T / Pc. q Tesorera ordinaria: (T + R) / Pc A largo plazo: q Capital propio inmovilizado: (Af RA) / K q Capital propio en circulante: FM / K q Endeudamiento total: D / K

1.

2.

Los ratios de rotacin, actividad o gestin. Los ratios de rotacin (de carcter dinmico) miden el nmero de veces que la masa patrimonial correspondiente se encuentra comprendida en el volumen de ventas o cifra de negocios del perodo, que suele ser un ao (a mayor rotacin mayor eficacia). Para su descripcin, sea V el volumen de ventas anuales a precio de venta; C el mismo volumen medido a precio de coste, y e el volumen de crdito sobre clientes.

Rotacin de activos: Rotacin del activo total: V / A. Rotacin del activo fijo: V / Af. Rotacin del activo circulante: V / Ac Rotacin de clientes y efectos a cobrar: V / e Rotacin de existencias: C / E Rotacin de fuentes de financiacin: Rotacin de capitales permanentes: V / CP Rotacin de capitales propios: V / K Rotacin de capitales totales: V / P ( = V / A).

El mtodo Dupont. Es un procedimiento de descomposicin, anlisis e interpretacin de la rentabilidad, basado en ratios que actan entre s de forma multiplicativa.

Tema 6: Anlisis y evaluacin de inversiones

1. Concepto y tipos de inversiones Toda inversin comporta el sacrificio de algo inmediato, a lo que se renuncia, a cambio de una esperanza, que se adquiere, y de la que es soporte el bien o derecho en el que se invierte. Tipos de inversiones: 1. 2. De activo fijo o de activo circulante. Financieras (en activos financieros como obligaciones, acciones y pagars) y productivas (activos para producir bienes y servicios). Entre las productivas, se distinguen las siguientes: Inversiones de reemplazamiento para el manteniemiento de la empresa. De mejora, o para reducir costes (sustituir bienes de equipo obsoletos, aunque funcionen). De ampliacin de los productos o mercados (para elevar la produccin o ampliar la distribucin). De ampliacin a nuevos productos o mercados (para elaborar nuevos productos o extenderse a nuevos mercados). Inversiones impuestas, para cumplir leyes, etc. (no por motivos econmicos). Rentabilidad requerida, que es la que se exige a dicha inversin. Para que una inversin sea realizable es preciso que la rentabilidad esperada sea mayor que la requerida. Conceptos: Tipo libre de riesgo: rentabilidad de los activos que carecen de riesgo (Rf). Prima de riesgo: suplemento de rentabilidad que incorpora debido al riesgo que comporta (ph): ph = kh Rf . Rentabilidad neta de riesgo: diferencia entre su rentabilidad y la prima de riesgo requerida. RNR = kh ph . La inflacin: Si i s la rentabilidad exigida de una inversin cuando no hay inflacin y g es el tipo de inflacin, entonces la rentabilidad esperada con inflacin k se define as: k = i + g + ig 3. Mtodos estticos de seleccin de inversiones Los denominados mtodos estticos, o criterios aproximados, son mtodos de seleccin de inversiones que no tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distintos valores en los diferentes momentos del tiempo. El plazo de recuperacin. El plazo de recuperacin, o "pay-back", P, es el perodo de tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial con los flujos de caja: P = A / Q, donde A es el desembolso inicial, y Q son los flujos de caja constantes. Inconvenientes: No tiene en cuenta los momentos en que se generan los flujos de caja (la inversin es mejor cuanto antes se generan los flujos de caja). No tiene en cuenta los flujos de caja posteriores al plazo de recuperacin. Se suman cantidades pertenecientes a distintos aos como si fueran homogneas. Otros mtodos estticos. El mtodo del flujo de caja total por unidad monetaria comprometida: r' = Q1 + Q2 + + Qn / A As, r' es la cantidad de u.m. que la inversin general a lo largo de su vida, por cada u.m. comprometida. r'>1 implica realizar la inversin, y r'<1 implica no realizarla. Inconvenientes: Para determinar r' se agregan magnitudes heterogneas, perteniecientes a ditintos perodos de tiempo. Se refiere al conjunto de la vida de la inversin, impidiendo as comparar inversiones de diferente duracin. No se trata de una verdadera rentabilidad. El criterio del flujo de caja anual trat de evitar el segundo inconveniente, pero no los otros dos. Se calcula

2. Variables fundamentales que definen un plan de inversin. 1.- Las variables relevantes. Desde el punto de vista econmico, lo nico relevante es el desembolso inicial que requiere la inversin, los flujos de caja que cabe esperar de la misma, los momentos en que se espera que sean generados, y el riesgo que comporta, o sea -A/Q1/Q2//Qn donde A es el desembolso inicial, Q el flujo de caja y n el nmero de aos que dura la inversin. El riesgo se incorpora en la rentabilidad requerida, que depende del mismo. 2.- Los flujos de caja. Se denomina flujo de caja, o flujo neto de caja, de un cierto momento t a la diferencia entre el cobro generado por la inversin en ese momento y los pagos que esa inversin requiere en ese instante del tiempo. No hay que confundirlo con el beneficio, que es la diferencia entre ingresos y gastos. 3.- El efecto de la inflacin y del riesgo: la rentabilidad requerida. Entre los pagos que han de descontarse de los cobros para calcular el flujo de caja, se encuentra el pago de los impuestos correspondientes al beneficio que genera la inversin. En una inversin se distingue entre: Rentabilidad esperada (kh).

el flujo de caja medio anual Q' = (Q1 + Q2 + + Qn) / n, y se determina cunto corresponde por u.m. invertida: r" = Q' / A Cuanto mayor sea r", mejor ser la inversin. Sin embargo, se ha comprobado que este mtodo tiende a dar preferencia a las inversiones ms breves. Mtodo de la comparacin de costes: Es un procedimiento consistente en calcular los costes anuales que corresponden a las distintas alternativas de inversin y elegir la que tenga el menor coste total anual.

La rentabilidad as obtenida es la rentabilidad aparente rA. Para calcular la rentabilidad real (rR) hemos de tener en cuenta el tipo de inflacin g: rR = (rA g) / (1 + g) (Recordemos que la rentabilidad real requerida era: i = (k g) / (1 + g) Problemtica de clculo del TIR. Con inversiones a uno o dos aos, no hay problemas, pero a partir del tercer ao aparecer ecuaciones de tercer grado, y la incgnita r no se puede despejar. Habr que recurrir a programas especiales, o al mtodo de prueba y error. Hay dos frmulas para acotar el valor de r: Definamos M = Q(1) + Q(2) 2 + Q(3) 3 + + Q(n) n M (multiplicador) es igual a la suma de flujos de caja mutiplicados por el ao en que se producen. D = Q(1) + Q(2)/2 + Q(3)/3 + + Q(n)/n D (divisor) es igual a la suma de los flujos de caja divididos por el ao en que se producen. Adems, definimos S como la suma de los flujos de caja y A como el desembolso inicial. Entonces: r* = (S/A) (S/M) 1 y r** = (S/A)(D/S) 1 Ambas tasas aproximan a r por defecto y por exceso: r* < r < r**. El plazo de recuperacin con descuento. O pay-back con descuento. Es el perodo de tiempo que tarda en recuperarse, en trminos actuales, el desembolso inicial de la inversin. Inconveniente: prima la liquidez sobre la rentabilidad y no tiene en cuenta los flujos generados con posterioridad al propio plazo de recuperacin. Otros mtodos dinmicos La tasa de valor actual (T) es el valor actual neto que se obtiene con la inversin por cada u.m. comprometida. T = VAN / A El ndice de rentabilidad, tambin llamado coeficiente beneficio / coste, es el cociente entre el valor actual de todos los cobros generados por el proyecto y el valor actual de todos los pagos que requiere, incluyendo el desembolso inicial. 5. El VAN y el TIR en algunos casos especiales Un modelo general de valoracin de inversiones y clculo de rentabilidades Los flujos de caja pueden no ser anuales, sino mensuales, trimestrales o semestrales. En estos casos se procede como sigue: Se calcula la rentabilidad anual equivalente. En el caso de semestres, si la rentabilidad semestral es k', la anual k es: 1 + k = (1 + k')2 (dos, puesto que en un ao hay dos semestres). Para obtener el VAN y el TIR, se aplican las siguientes frmulas:

4. Mtodos dinmicos de seleccin de inversiones. Los mtodos dinmicos de seleccin de inversiones son aqullos que, a diferencia de los estticos, incorporan el factor tiempo, y tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen diferente valor en funcin del momento en el que se generan. El valor actual neto (VAN) Se denomina valor actual neto (VAN) de una inversin a la diferencia entre su valor actual y su desembolso inicial: VA = Q1/(1 + k) + Q2 (1 + k) 2 + + Qn (1 + k) n Ventaja: todos los sumando se refieren al momento inicial. Qn son los flujos de caja anuales, VA es el valor actual y k (por uno) es la rentabilidad exigida de la inversin (recordemos: k = i + g + ig) El VAN equivale al valor actual menos el desembolso inicial: VAN = VA A. Si el VAN>0, la inversin es realizable; si VAN = 0, es indiferente; si VAN<0, no es efectuable. El VAN como funcin del tipo de actualizacin o descuento. Slo son realizables (y analizables) las inversiones en las que la suma aritmtica de los flujos de caja supere al desembolso inicial. Inversiones simples son las formadas por un desembolso inicial y un conjunto posterior de flujos de caja no negativos. Convertido en funcin:

VAN ( k ) = A +

Q1 (1 +k )

Q2 (1 +k )
2

Q + ... + (1+ kn )n

Si el tipo de descuento es 0, el valor VAN equivale a A+S. Si la rentabilidad requerida crece, el VAN(k) se reduce y, con k tendiendo a infinito, el VAN(k) tiende a A. Hay un nico en el que VAN(k) = 0. El tipo de rendimiento interno (TIR) Se denomina tipo de rendimiento interno, tasa interna de rentabilidad, TIR, tasa de retorno o, simplemente, rentabilidad de una inversin, al tipo de descuento r que hace su VAN = 0.

VAN ( k ) = A + (1+Qk1 )t1 +

Q2 (1 +k )
t2

Q + ... + (1+ kn) tn

donde t son los perodos de tiempo (en aos!) en los que se van a producir los flujos de caja Q, contados desde la actualidad. En el caso de los semestres: t1 = 1/2 (medio ao), t2 = 1, t3 = 1,5 etc. El supuesto en el que los flujos de caja son constantes. Aunque no lo sean, resulta complicado calcularlos, as que se estima un flujo anual que se supone constante (Q). En este caso, nos hallamos ante una progresin geomtrica: el VAN sera:

A+

Q1 1+ r

+ (1+ r )2 + ... + (1+ r )n = 0

Q2 Qn

Segn este criterio, una inversin ser efectuable cuando r sea superior a la rentabildad requerida k, y no lo es cuando sea inferior. Rentabilidad aparente y real

VAN = A + Q 11 /(1+ k ) k

y el TIR, como siempre, el valor r = k para el que VAN = 0.

El supuesto en que los flujos de caja son constantes y la duracin de la inversin tiende a infinito. Esto sucede cuando la inversin es de larga duracin y se puede suponer sin perder mucha precisin que tiende a infinito el factor n. En la ecuacin de arriba, 1/(1+ k) n tiende a cero, por lo que: VAN = A + (Q/k) TIR: 0 = A + (Q/r) r = Q/A El supuesto en que los flujos de caja crecen a una tasa constante Parece un caso ms plausible pensar que los flujos de caja crecen a una tasa constante (f). As, el primer ao tendramos el flujo Q1, el segundo tendramos Q1(1 + f), el tercero Q1(1 + f )2, y as sucesivamente. Nuevamente nos encontramos ante una progresin geomtrica. En este caso, el VAN sera:

En la figura se han representado los VAN de dos proyectos de inversin, A y B. Se supone el mismo nivel de riesgo y la misma rentabilidad exigida. Tambin se supone que son excluyentes y que hay que elegir uno. Segn el criterio TIR, se prefiere la inversin A: rA>rB Segn el criterio VAN, tambin se prefiere la inversin A, pues para cualquier VAN superior a k*, donde se cruzan ambas (a un nivel inferior a k* ninguna es efectuable), el VAN de A es superior. La interseccin de las curvas es la interseccin de Fisher. Ambos criterios conducirn a la misma decisin si no existe ninguna interseccin de Fisher en el primer cuadrante. Si existe, lo ms razonable para resolver la discrepancia es considerar que la rentabilidad requerida de cada uno de los proyectos de inversin que tienen el mismo riesgo es la rentabilidad de la inversin alternativa. 7. La rentabilidad requerida y la diferencia de riesgo entre las inversiones mutuamente excluyentes. Si entre dos inversiones alternativas existe distinto nivel de riesgo, deber preferirse aqulla cuya rentabilidad neta de riesgo sea ms elevada. Una inversin debe de cumplir las siguientes condiciones: r p > Rf r > Rf + p r p > r' p' r > r' p' + p r > ki donde p es la prima de riesgo requerida del proyecto; Rf el tipo libre de riesgo; ki el coste de la financiacin; r' la rentabilidad del proyecto alternativo; p' la prima de riesgo requerida del proyecto alternativo. En consecuencia, r debe ser mayor que su rentabilidad requerida k, que debe la mayor de las tres condiciones arriba vistas. 8. La relacin entre el plazo de recuperacin simple y los criterios VAN y TIR cuando los flujos de caja son constantes y la duracin de la inversin es ilimitada. En este caso el plazo de recuperacin simple es: P = A/Q. Que equivale a: A = Q P y Q = A/P. Ya vimos que el VAN = A + (Q / k) y r = Q/A. En este caso, podemos escribir: VAN = A + (A / P k) = A {[1 / (P k)] 1} VAN = Q [(1 / k) P] Y tambin: r = 1 / P. Eso nos indica que, a pesar de los inconvenientes del plazo de recuperacin, simple, en este caso particular, se prefiere aqullas inversiones con mayores VAN y TIR, aunque no necesariamente dicho criterio conduzca siempre a las mismas decisiones. 9. El problema de las inversiones mixtas. Las inversiones no simples se dividen en: Puras, con una nica solucin real. Mixtas, con varias o ninguna solucin real. Aqu el problema afecta slo al TIR, y la solucin sera aplicar el VAN. Ello no se puede hacer cuando se trata de comparar dos inversiones mixtas alternativas y excluyentes, en que se requiere conocer el r de la otra. La solucin ms extendida consiste en actualizar los flujos de caja negativos al momento 0 e incluir su valor en A, calculando luego el TIR al modo habitual.

VAN = A + Q1 1(1+ fk) f/(1+ k )

n

y el TIR el valor de r que cumple VAN = 0. El supuesto en el que los flujos de caja crecen a una tasa constante y la duracin de la inversin tiende a infinito. Es de suponer que f < k (toda inversin ha de tener un valor actual finito), por lo que igualmente el lmite (1 + f)n / (1+k) n debe tender a cero cuando n tiende a infinito. Por tanto: VAN = A + Q1 / (k f) TIR: 0 = A + Q1 / (r f) r = (Q1 / A) + f Lo que permite comprobar que el aumento de rentabilidad que provoca el crecimiento de los flujos es precisamente igual a la tasa de crecimiento de los flujos. 6. Relaciones entre el VAN y el TIR. Los mtodos VAN y TIR en las decisiones de aceptacin o rechazo de proyectos independientes. En la determinacin de la efectuabilidad o rechazo de una inversin simple, el VAN y el TIR siempre conducen a la misma decisin. Si k > r, el VAN es negativo. Si k = r, VAN = 0 y la inversin es indiferente. Si k < r, el VAN el positivo. Los mtodos VAN y TIR en las decisiones de aceptacin o rechazo de proyectos mutuamente excluyente que tienen el mismo nivel de riesgo.

Tema 7: Las fuentes de financiacin y el efecto sobre la rentabilidad de la empresa.

1. Concepto de financiacin y tipos de fuentes y recursos financieros. Se denomina financiacin a la consecucin de los medios financieros para efectuar inversiones. A cada una de las formas de consecucin de esos medios se le denomina fuente financiera. Estas se clasifican segn los siguientes criterios: Segn su duracin: capitales permanentes y pasivo a corto plazo. Segn su titularidad: Fondos propios (no han de devolverse) y ajenos. Segn su procedencia: Recursos externos e internos (slo la autofinanciacin lo es).

2. Las variaciones de las ventas y el riesgo de la empresa. Es difcil prevenir las ventas. De su volumen depender el beneficio de explotacin (beneficio econmico y operativo). Al modificarse el beneficio econmico, se alteran la rentabilidad de la empresa y el beneficio neto. El volumen de ventas preciso para que los activos generen beneficios es el punto muerto o umbral de rentabilidad.

3. El punto muerto. El punto muerto o umbral de rentabilidad es el volumen de ventas, en unidades fsicas, que hace el beneficio operativo igual a cero, y a partir del cual empieza a ser positivo. Grficamente:

Si dividimos AO entre m = p Cv: AO = V / [V (Cf / p Cf) = V / V x Es decir, el apalancamiento operativo de la empresa es mayor cuanto ms se aproximan las ventas al punto muerto, como se ve en el grfico:

Las ventas no pueden ser negativas, ni el AO puede ser inferior a 1, como hemos visto. I=Vp C = V Cv + Cf BE = I C = V p V Cv Cf Y el punto muerto es el volumen x de ventas que hace BE = 0. x p x Cv Cf = 0 x (p Cv) = Cf x = Cf / p Cv p Cv es el margen unitario sobre costes variables o margen bruto unitario (m). Y el punto muerto es el cociente entre los costes fijos y el margen bruto unitario. En general, las empresas, en cuya estructura de costes la mayor carga recae en los fijos, tienen un riesgo superior que aqullas cuya estructura se basa principalmente en los costes variables. 4. El apalancamiento. El apalancamiento operativo. Cuando la estructura econmica de una empresa es grande, es decir, que es encuentra formada por grandes inmovilizados, que le permiten producir y vender con costes variables pequeos, pero con grandes costes fijos, se dice que tiene mucho apalancamiento operativo. Son empresas sometidas a un gran riesgo econmico o riesgo operativo, que es el que se deriva de la actividad econmica de la empresa, independientemente de la composicin de su estructura financiera. El coeficiente de apalancamiento operativo es, en definitiva, la elasticidad del beneficio operativo respecto de las ventas: es el cociente entre el tanto por uno del beneficio operativo y la proporcin de modificacin de las ventas que provoca esa alteracin del beneficio. AO = dBE : BE / dV : V (1) BE = (p Cv) V Cf (2) BE + dBE = (p Cv) V Cf + (p Cv) dV BE + dBE = BE + (p Cv) dV dBE = (p Cv) dV (3) (3) en (1) AO = dBE : BE / dV : V = [(p Cv) dV / dV] / (V / BE) = (p Cv) V / BE por tanto: AO = (p Cv) V / (p Cv) V Cf Cuanto mayores sean los Cf, mayor ser el AO, que siempre ser igual o menor que uno (lo contrario implicara Cf negativos, lo que no es posible) Ante una variacin de las ventas, el beneficio generado por los activos se modificar en una proporcin superior o igual, y tanto mayor cuanto mayor sea el AO de la empresa, es decir, cuanto mayores sean sus costes fijos no financieros. El apalancamiento operativo y el punto muerto. Hemos dicho que AO = (p Cv) V / (p Cv) V Cf Y el punto muerto: x = Cf / (p Cv) El apalancamiento financiero El endeudamiento genera unos costes fijos por intereses que provocan un efecto de apalancamiento en las relaciones entre las oscilaciones del beneficio econmico y las que, como consecuencia, se producen en el beneficio neto, o renta de la que pueden disponer los propietarios de la empresa. Se denomina apalancamiento financiero a la incidencia que tienen las variaciones del beneficio operativo sobre el beneficio financiero o beneficio neto como consecuencia del endeudamiento. se trata de la elasticidad del BN respecto al BE. AF = BE / BN = (p Cv) V Cf / (p Cv) V Cf F donde F son los intereses de las deudas. Fcilmente se ve que AF 1. El coeficiente de AF es la relacin por cociente entre el tanto por uno de variacin del BN y la proporcin de modificacin del BE que genera aquella variacin. Ante una variacin del BE, el beneficio que queda para los propietarios se modificar en una proporcin tanto mayor cuanto mayor sea el apalancamiento financiero de la empresa, es decir, cuanto mayores sean sus costes financieros. el riesgo financiero es tanto mayor cuanto ms elevado es el nivel de endeudamiento. El apalancamiento combinado o total. Los apalancamientos operativo y financiero se combinan de forma multiplicativa para generar el apalancamiento total, que es la incidencia que tienen las variaciones de las ventas en el beneficio que queda para los propietarios de la empresa. AT = AO AF = (p Cv) V / (p Cv) V Cf F Con lo que AT, igualmente, es 1. El AT es un equivalente a riesgo total. 5. Las limitaciones del anlisis costevolumenbeneficio. En el anlisis del riesgo realizado sobre la base del punto muerto y de los distintos tipos de apalancamiento se han supuesto constantes el precio de venta del producto, el coste variable unitario y el coste fijo anual. En realidad, el precio no es una constante, sino una variable, que puede utilizarse, y se utiliza, para influir en el nivel de ventas. Los costes fijos y el coste variable unitario son constantes a corto plazo, pero en el largo plazo ambas variables pueden modificarse. 6. Endeudamiento y rentabilidad. La rentabilidad y el apalancamiento.

La rentabilidad econmica equivale al beneficio econmico por u.m. invertida: RE = BE / A La rentabilidad financiera es el beneficio de los accionistas por cada u.m. de recursos propios: RF = BN / K El anlisis es el mismo que antes: la RE vara en la misma proporcin que el B, y la RF en la misma que el beneficio neto. Es decir, que responden igual a variaciones de las ventas, por lo que los apalancamientos se pueden definir tambin en trminos de rentabilidad. AO = (dRE / RE) : (dV / V) AF = (dRF / RF) : (dBE / BE) AT = (dRF / RF) : (dV / V) Relacin entre la rentabilidad financiera y la rentabilidad operativa. Denominaremos L al coeficiente de endeudamiento o leverage, ratio recursos propios / recursos ajenos. L=D/K RF = BN / K = BE F / K = (RE A ki D) / K donde k es el tipo de inters. A es el activo total. El activo es igual al pasivo, y ste es igual a la suma de recursos propios y ajenos, por tanto: RF = [RE (K + D) ki D] / K = [RE K + (RE ki) D] / K = RE + (RE ki) D / K = RE + (RE ki) L sta es una expresin de gran importancia. Muestra que cuando la rentabilidad econmica es superior al coste de las deudas, la rentabilidad ser tanto mayor cuanto mayor sea el nivel de endeudamiento. PERO: Si los directivos de la empresa la endeudan porque esperan obtener una rentabilidad operativa superior al coste de las deudas, y se equivocan en sus previsiones, de modo que la rentabilidad econmica efectiva resulte ser inferior que ki, la rentabilidad financiera ser tanto menor cuanto mayor sea el nivel de endeudamiento.

la decisin principal en materia de estructura financiera de la empresa es la concerniente a la determinacin de su nivel de endeudamiento y, como se ha podido comprobar, en esta decisin han de considerarse factores de rentabilidad y riesgo. Rentabilidad lquida (o financiera despus de impuestos) BL = BN (1 t) Donde t es el tipo del impuesto, y BL el beneficio lquido. RFD = BL / K = BN (1 t) / K Pero: BN / K = RF RFD = [RE + (RE ki) L] (1 t) 7. La probabilidad de insolvencia Se dice que una empresa se encuentra en situacin de insolvencia tcnica cuando el beneficio que generan sus activos, BE, no es suficiente para hacer frente a los intereses de las deudas, F. Se puede calcular la probabilidad de insolvencia segn el beneficio operativo BE, si se supone que sigue una distribucin normal, con una esperanza matemtica E(BE) y una desviacin tpica (BE). Entonces, la variable = [BE E(BE)] / (BE) seguir igualmente una distribucin normal, pero con esperanza matemtica igual a cero y desviacin tpica igual a 1. La probabilidad de insolvencia, pues, se determina: P(BE < F) = P[ (BE) + E(BE) < F] = P [ < F E(BE) / (BE) Con el valor de ese cociente (Z = F E(BE) / (BE) ) se va a la tabla y se obtiene la probabilidad. Dicho de otro modo, las empresas ms endeudadas tienen una mayor probabilidad de insolvencia: cuanto mayores sean los intereses ms probable resulta que el beneficio operativo sea inferior a ellos. 8. El presupuesto de tesorera. Incluso sin insolvencia, la empresa puede caer en suspensin de pagos por falta de liquidez. La previsin de necesidades de dinero para hacer frente a los pagos se refleja en un documento llamado presupuesto de tesorera.

Tema 8: El coste del capital y la valoracin de empresas

1. Introduccin. Principales motivos para la determinacin del coste del capital. Seleccin de inversiones . La rentabilidad requerida de las inversiones no puede ser nunca inferior que el coste de su financiacin. Nivel de endeudamiento. Hay que conocer si la rentabilidad operativa de la empresa es mayor o no que el coste de sus deudas. Seleccin de fuentes de financiacin, pues son preferibles las menos costosas. 2. El clculo el coste de una fuente de financiacin, en general. Al igual que el TIR, el coste de una fuente de financiacin es el tipo de descuento que hace que el VAN de sus flujos de caja sea nulo. 0 = A Q1 / (1 + k) + Q2 / (1 + k) 2 + + Qn / (1 + k) n 3. El coste de los prstamos y emprstitos, y el clculo de una cuota de amortizacin constante. El clculo del coste. En principio, hay que aplicar la expresin anterior. Cuando no existen gastos de intermediacin ni impuestos y, adems, los intereses se pagan anualmente y todos los aos, y la emisin y el reembolso del crdito se efectan por su nominal, el coste coincide con el tipo de inters. Tenemos en este contexto dos casos: El sistema americano, en el que cada ao se abonan los intereses del prstamo, y el principal se devuelve enteramente al final de su duracin. El coste ser: 0 = A iA / (1 + k) iA / (1 + k) 2 (iA + A) / (1 + k) n El sistema de cuotas constantes, en el que en todos los perodos se paga la misma cuota Q en concepto de intereses y de devolucin del principal. Su coste ser el que cumpla la expresin: 0 = A Q / (1 + k) Q / (1 + k) 2 Q / (1 + k) n = A Qank En este caso, la parte correspondiente a los intereses se va reduciendo y aumenta complementariamente la destinada a devolucin del principal. 4. El efecto de los impuestos. Los intereses de los prstamos y los gastos derivados de los mismos son deducibles en el impuesto sobre el beneficio. Si el

tipo de gravamen es t, y k es el tipo de inters antes de impuestos, el coste del crdito despus de impuestos (k') ser: k' = k tk = k (1 t) (siempre que no haya otros gastos deducibles). Dicha expresin es particularmente fcil de demostrar en el sistema americano de amortizacin. 5. El coste del crdito comercial. El crdito comercial es el concedido a la empresa por parte de sus proveedores. Normalmente se suele camuflar al contrario, mediante la figura del descuento por pronto pago. La forma correcta de calcular dicho crdito es la siguiente: kc = (1 + h)360/D 1 Donde h es el coste del crdito cada D das. Esa tasa k c puede compararse con otras para encontrar la fuente de financiacin ms favorable. Tambin aqu intervienen los impuestos. La tasa h' (despus de impuestos) es: h' = h (1 t). Y el coste anual de esta fuente financiera se calcula utilizando esta tasa h'. 6. El efecto de la inflacin y el clculo del coste segn valores de mercado. Al modificarse la inflacin real requerida de un ttulo que documenta un crdito, se altera el precio de ese ttulo, de manera que la rentabilidad real que genere sea la que los inversores requieren. La relacin entre el coste aparente kA y el coste real kR ser: kR = (kA g) / (1 + g) kA = kR + g + kRg. Esta expresin se utilizar cuando se conozca o estime el coste real y se quiera aplicar a partir de l una tasa nominal, igual a kA . Si lo que se conoce son los flujos de caja, habr que aplicar una expresin semejante al VAN. 7. El coste del capital obtenido mediante la emisin de acciones. A los accionistas se les paga mediante dividendos. Por lo general, las acciones no se amortizan nunca. As que, en principio, denominando d al dividendo y ke a la rentabilidad esperada, el precio de una accin, siendo el dividendo constante, seria igual a: Pe = d / ke. d / ke, que es la rentabilidad esperada por los accionistas, que coincide con el Pe. ke = d / Pe. Por consiguiente, el coste del capital obtenido mediante la emisin de acciones es ke, es decir, la rentabilidad que exigen quienes aportan estos fondos. Sin embargo, normalmente los dividendos no son constantes, sino que aumentarn con el paso del tiempo. Parece razonable pensar que crecern segn una cierta tasa f, lo cual produce una serie ilimitada de flujos de caja d1(1 + f)n, donde n es el ao en que se produce el dividendo. Ello equivale a: Pe = d1 / (ke f) ke = (d1 / Pe) + f Seguidamente se comprobar que la rentabilidad esperada requerida se encuentra formada por una rentabilidad esperada requerida por dividendos (igual al cociente d1 / Pe), y por una rentabilidad esperada requerida por ganancias de capital (igual a la tasa de crecimiento de los dividendos f). Contra lo que pudiera pensarse, de que el capital obtenido mediante acciones es una fuente de financiacin barata, en realidad se trata de una fuente de financiacin ms cara que el crdito. Las razones son el mayor riesgo que los acreedores deben soportar: No existe un compromiso de pago de dividendos, a diferencia de las obligaciones. Hay un mayor riesgo en caso de quiebra. Hay un mayor riesgo de depreciacin que en el caso de las obligaciones. Los intereses de las deudas son gastos deducibles en el impuesto de sociedades, pero no los dividendos, que son un reparto de beneficios. 8. El coste de la autofinanciacin y las decisiones de distribucin de dividendos.

Disponga una empresa de m u.m. de beneficio por accin, y se le plantea a disyuntiva de repartir un dividendo d o de financiar unas inversiones de las que espera una rentabilidad anual r. Como hemos visto, si la empresa reparte m como dividendo, el precio de la accin sera Pe = d / ke, con lo que la riqueza del accionista sera: R = Pe + m = (d / ke) + m Si las m u.m. se retienen para invertirlas con una rentabilidad r, el flujo de caja anual de esta inversin es r m, y los futuros dividendos esperados seran d + r m. En este caso, la riqueza del accionista, R', ser el nuevo valor de la accin P' e. R' = P'e = (d + r m) / ke As pues, la condicin de retencin de las m u.m. ser que R' sea mayor o igual que R. (d + rm) / ke (d / ke) + m r ke Por consiguiente, k es el coste de los recursos propios, e independientemente de su procedencia (emisin de acciones o autofinanciacin). La poltica de dividendos ptima consiste en repartirlos siempre que la rentabilidad obtenible si se los retiene sea inferior a la rentabilidad esperada requerida por los accionista, ke. En la prctica, sin embargo, se observan las siguientes polticas de distribucin de dividendos: Pagar un dividendo nominal constante, reduciendo la incertidumbre. Pagar un dividendo real constante, que crece nominalmente a una tasa igual que la inflacin. Aplicar un coeficiente de reparto estable, distribuyendo un tanto por uno de los beneficios en forma de dividendo, y reteniendo otro tanto para autofinanciacin. Alguna de las polticas anteriores con ms flexibilidad. Dividendos variables en funcin de las necesidades de la empresa y las inversiones disponibles. 9. El coste medio ponderado del capital. Este coste promedio se calcula como la media ponderada de los costes de las diversas fuentes, utilizndose como ponderaciones los valores de mercado de las mismas. keS + k'i B k0 = S+B Donde ke es el coste anual de los recursos propios, cuyo importe es S, y k'i es el coste anual de los recursos ajenos neto de impuestos, cuyo importe es B. 10. El coste del capital y la seleccin de inversiones. El coste de oportunidad del capital. En las empresas que se encuentran en fase de crecimiento, que tienen posibilidades de realizar diversas inversiones cuya rentabilidad es superior a la que se puede obtener en el mercado financiero, el coste del capital no ha de buscarse en el pasivo, sino en otros activos alternativos. Cuando ha de elegirse entre un conjunto de inversiones mutuamente excluyentes, la rentabilidad esperada que ha de exigirse de una es la que se deja de obtener al dejar de realizar la inversin alternativa. En el sentido de coste de oportunidad, la rentabilidad esperada de esta ltima es el coste del capital invertido en aqulla. 11. Valoracin de empresas. Se distingue entre: Valoracin en liquidacin. Es la que realizara una persona que piensa adquirir la empresa para vender sus activos, pagar a los acreedores y quedarse con la diferencia entre el montante as obtenido y el precio obtenido por ella. Valoracin en funcionamiento. Es el que tiene la empresa para quien piensa continuar con el negocio. Interesar liquidar una empresa cuando su valor en funcionamiento sea inferior que su valor en liquidacin, es decir, cuando valga ms como organizacin muerta que como sistema vivo. Valor sustancial, valor de rendimiento y fondo de comercio.

El valor sustancial de una empresa, VS, es el resultado de deducir sus deudas a los valores de reposicin actualizados de todos sus bienes y derechos. El valor de reposicin de un bien es lo que costara adquirir otro que cumpla sus mismas funciones. El valor de rendimiento es el valor que tiene la empresa para quien la mantenga en funcionamiento. Es el valor actual de todas las rentas que generar la empresa en el futuro. Este valor de rendimiento se puede analizar como una inversin ms, recurriendo al VA. En este caso, adems, la inversin tiende a infinito. Generalmente, para calcular los flujos de caja, se supone que son iguales a un beneficio promedio, B, que obtenga la empresa. VR = B ank = B [1 1 / (1 + k) n] / k Y como se supone que la inversin tiende a infinito: VR = B / k En realidad, la valoracin analtica de una empresa no es sino un punto a partir del cual comienza el proceso de negociacin entre comprador y vendedor. El fondo de comercio hace referencia al activo intangible de la empresa. Se suele valorar desde dos enfoques distintos: Mtodo de la diferencia respecto al valor total . El fondo de comercio sera la diferencia entre el valor total de la empresa y su parte material (valor sustancial). Mtodo de los superrendimientos. El fondo de comercio equivale al valor actual de la diferencia entre las rentas generadas por la empresa en cuestin y las que podran considerarse normales. Cuando el fondo de comercio es positivo, se le denomina goodwill. Si es negativo, tambin se le llama badwill. El mtodo indirecto Los principales mtodos de valoracin de empresas son el mtodo directo o anglosajn y el mtodo indirecto, o alemn.

En el mtodo indirecto, o mtodo de los prcticos, se parte de la consideracin de que el valor tericamente correcto de la empresa es el valor de rendimiento. El fondo de comercio se calcula por la diferencia entre valor de rendimiento y valor sustancial. Pero en el mtodo alemn, al valor sustancial slo se le aade la mitad del fondo de comercio. Razones: Incertidumbre de su valoracin y aplicacin del principio de prudencia valorativa. El fondo de comercio ha sido creado por el vendedor, pero el comprador ha de esforzarse para mantenerlo, por lo que slo ha de pagar la mitad de su valor. El valor global (VG) de la empresa es: VG = VS + (FC / 2) = VS + 1/2 (VR VS) = VS + (VR / 2) (VS / 2) = (VR + VS) / 2 El valor global resulta igual a la media aritmtica simple de los valores residual y de rendimiento. El mtodo directo En el mtodo directo se estima el fondo de comercio por el procedimiento de los superrendimientos y luego se aade este importe al del valor sustancial para estimar el valor global. Primera fase: estimacin del FC. Si B es el beneficio anual, la rentabilidad ser: r = B / VS. Si la rentabilidad normal es k, el superrendimiento anual constante ser: B k VS r VS k VS = (r k) VS Si consideramos que la duracin de la empresa es ilimitada y que el tipo de descuento adecuado al anlisis es igual a la rentabilidad normal k (podra ser otro ndice, k'), tenemos que el fondo de comercio es: FC = (r k) VS / k Segunda fase: estimacin del valor global VG. Responde a la expresin: VG = VS + FC