ENTRE LA PERPETUACIN Y LA INNOVACIN: LA FIGURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL A LO LARGO DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN. EVOLUCIN Y NUEVAS PERSPECTIVAS.

Mara Teresa Magalln Diez Ante la incertidumbre imperante, hablar de Cambio Organizacional se ha vuelto tan necesario que casi cae en el lugar comn. Mas aun, el cambio que se fundamenta en la cultura se volvi un tema por dems socorrido en ciertos textos. Apreciaciones como la de que el tema de la diversin y de la alegra en la empresa surge con frecuencia en la investigacin de las empresas sobresalientes (Peters y Waterman, 1982: 259), de que la mejor manera de liderar el cambio es crear las condiciones para que se produzca de forma natural. Eso es lo que hacen los directivos de las empresas bien adaptadas al cambio: luchan por liberar el potencial de su gente () (Kanter, 1997: 41) o, menos retricamente, en cuanto a que el rediseo radical es descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo (Hammer y Champy, 1994: 35), llegaron a volverse, desde mediados de los 80, verdades absolutas para muchos gerentes ansiosos de respuestas seguras. Si bien la competencia global parece incrementar la necesidad de estudios en el tema, a lo largo de la Teora de la Organizacin (TO), el concepto de cambio permea todos y cada uno de los paradigmas que en su momento han llegado a dominar y, si bien el trmino cultura viene a ser tomado explcitamente hasta que la posmodernidad hace su arribo, todos los paradigmas que han marcado la evolucin de la TO se relacionan, de una u otra forma, con la cultura, en la medida en que tienen entre sus finalidades la reduccin del conflicto e implican una concepcin particular del individuo segn la poca en que se desarrollan. El siguiente trabajo realiza una breve revisin a lo largo de la TO y de las principales escuelas de pensamiento que han formado su desarrollo a fin de descubrir cul es la definicin de cambio organizacional que cada una lleva implcita. La hiptesis, sucintamente formulada, es que la definicin de Cambio Organizacional debe verse formalmente determinada por la de Cultura una vez que la sociedad postindustrial o sociedad del conocimiento descubre que no es la fuerza fsica el factor estratgico para responder a la incertidumbre, sino la velocidad de respuesta que da el pensamiento innovador y plurifuncional que, adems, al ser disciplinado y leal a la organizacin gracias a una cultura organizacional fuerte-, eleva la posibilidad de un cambio organizacional exitoso. En estas circunstancias, ante la perentoria necesidad de innovacin en pos de la supervivencia, el cambio se concibe ms como la accin colectiva de significaciones, ya sea que se entienda como el producto de un liderazgo empresarial a travs de un proceso visionario y cognitivo (Gioia y Chittipeddi, 1991; Johnston, 1989; Kets de Vries y Miller, 1984, 1991; Barnard, 1938; Bettis y Prahalad, 1995; Dreyfus y Dreyfus, 1987; Pitcher, 1992; Prahalad y Bettis, 1986; Schwenk, 1984), como el producto del aprendizaje a travs de un proceso de gestin del conocimiento y de los saberes organizacionales (Kim y Mauborgne, 1999; Leonard y Sensiper, 1998; Smircich y Stubbart, 1985; Weick y Westley, 1996; Brown y Leonard, 1998; Goshal y Barlett, 1994; Kim, 1993; Quinn, 1978; Weick, 1984, 1985), como el producto del poder mediante los juegos polticos de los actores en procesos de confrontacin y negociacin (Pettigrew, 1977; Pfeffer y Salancik; 1977; Baier y Saetren, 1 986; Fligsten, 1987), o como el producto de la cultura a travs de un proceso colectivo de construccin de significaciones y de identidades (Brunsson, 1982; Green, 1988; Hedberg y Jnsson, 1977; Lorsch, 1985).

Su contraparte es la concepcin del cambio como un proceso formal de concepcin que se ubica ms cercano a un principio de perpetuacin, cuyos antecedentes estn en teoras que hoy pudieran parecer tan lejanas como el Taylorismo, las Relaciones Humanas, la Burocracia, la Escuela del Comportamiento o el Movimiento Contingente, con presencia en teorizaciones de mayor actualidad como las que conciben el cambio como el posicionamiento competitivo en mercados locales y globales (Perrow, 1986; Porter, 1979, 1980, 1985, 1990; Harrigan, 1984; Rumelt, 1982; Williamson, 1986), como la adaptacin a contingencias mediante la determinacin de los procesos de adaptacin estructurales (Hannan y Freeman, 1977; Hofer, 1975; Miller, 1993; Aldrich y Pfeffer, 1976; Child, 1972; Mintzberg, 1991) o como la conformacin de redes organizacionales en entornos de innovacin tecnolgica (Alstyne, 1997; Grandori y Soda, 1995; Sydow y Windeler, 1998; Astley, 1983; Kerwood, 1995). Comenzaremos exponiendo las visiones que implican una visin del cambio como un proceso formal, racional, planeado, para exponer despus las que parecen conformar el actual debate y que llevan implcita una visin del cambio como la accin colectiva de significaciones. Sern estas ltimas visiones las que prevalecern en una emergente sociedad del conocimiento que exige que sea un principio de innovacin el que permita adaptarse a condiciones inciertas. PRIMERA PARTE: EL CAMBIO COMO PROCESO FORMAL BAJO UN PRINCIPIO DE PERPETUACIN. I. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA: EL CAMBIO ES RENUNCIAR AL EMPIRISMO. Luego de que en el taller hace su entrada el cronmetro como dispositivo simblico de que la propiedad del tiempo y de los movimientos ha sido expropiada del trabajador para pasar al management, el saber cientfico deber desplazar al savoir-faire que era patrimonio exclusivo del artesano antes de la llegada del cronmetro al taller. Con la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, pasa a ser codificado, examinado, fragmentado, sometido a mediciones y pruebas de ensayo y error por parte del management, para eliminar movimientos innecesarios y regresar al obrero, a cambio de tal sabidura, un nico mtodo, one best way, que incluye los movimientos y las herramientas idneas para la minimizacin del tiempo y del esfuerzo requeridos en la realizacin de la tarea. Ese hecho representa ya un cambio en la organizacin que, inevitablemente, tendr repercusiones en la cultura. De hecho, siendo el taylorismo una creacin netamente estadounidense, busc homogeneizar reacciones y habilidades de as enormes olas de l inmigrantes que llevaban a cabo la industrializacin de la pujante Norteamrica a fines del siglo XIX (Coriat, 1985) y, ms aun, el propio Taylor (1975) lleg a afirmar que lo que sus mtodos pretendan era llegar a una autntica revolucin mental en, por lo menos, dos sentidos: en su expresin societal, implicaba un intento por incorporar la ciencia a todos los rdenes sociales, como una forma de llegar a la prosperidad pues, segn Taylor, el gran incremento en productividad era lo que haba distinguido a los pueblos civilizados de los que no lo eran. La eficiencia sera, entonces, un asunto moral en su ms pura acepcin calvinista- en tanto que promete el paraso y la felicidad a los que cumplen. En su expresin organizacional, el combate a la lentitud sistemtica implic una forma de controlar y de predecir comportamientos que, culturalmente, significaba cambiar hacia patrones de racionalidad moderna, de formalidad y de eficiencia, con una orientacin funcional y positivista. II. LAS RELACIONES HUMANAS: EL CAMBIO ES HACIA UN SISTEMA EN EQUILIBRIO. Despus del Taylorismo como modelo productivo en boga, el nuevo proyecto organizacional, delineado a partir de los aos veinte, implicaba abandonar el discurso explcito de la mxima

prosperidad para asumir, en su lugar, la satisfaccin de las necesidades como la tesis discursiva esencial. El cambio en la organizacin debera dirigirse hasta convertirla en el lugar que, segn Elton Mayo, llenara las carencias que la familia y la sociedad industrial dejaba en el hombre, para rescatarlo de la anomia. Sin desechar el principio de la comunidad de intereses y prometiendo considerar, ahora s, a los obreros como seres humanos, se configurara un nuevo modelo gerencial que facilitara el ejercicio del poder cotidianamente bajo la orientacin paradigmtica de las Relaciones Humanas, buscando asegurar la operacin de la empresa en medio de las exigencias de un mercado masivo que requera de la produccin en serie, acompaada por un sistema de gestin basado, as fuera de manera aparente, en las necesidades de los trabajadores ms all del salario. Afirmaciones como la de Roethlisberger y Dickson (1976) en torno a la importancia de la organizacin informal (y su funcionalidad para alcanzar el equilibrio en la organizacin vista como sistema- mediante la cooperacin de los miembros), fueron bien recibidas por quienes, deseosos de tcnicas prcticas que guiaran su trabajo diario y de una ideologa profesional que fortaleciera su posicin en la jerarqua managerial -los managers de personal-, volveran la vista hacia los cientficos sociales en la bsqueda de ayuda para descubrir los secretos del incremento de productividad y del logro de una fuerza de trabajo ms contenta1. Tales preocupaciones se volvieron aun ms importantes con el dramtico incremento de sindicatos industriales en las dcadas de los 30 y los 40; los managers eran ahora confrontados por trabajadores que haban transferido sus lealtades al movimiento sindical y que haban sido preparados para desafiar la autoridad managerial en la fbrica. La exigencia era, entonces, lograr el equilibrio en la organizacin, eliminando as el conflicto. De hecho, Roethlisberger y Dickson (1976) sealan que la organizacin debe lograr el equilibrio entre sus subsistemas tcnico y humano, el cual se forma, a su vez, por las estructuras social e individual que tambin deben mantenerse en equilibrio-; de stas, la primera est compuesta por las organizaciones formal e informal, cuyo equilibrio ser bsico para la organizacin en su totalidad. El xito de la transformacin en la organizacin depender, entonces, de que el patrn de cambio en una estructura o subsistema corresponda al de los otros componentes de la organizacin. La interpretacin que en esta escuela se hiciera de los planteamientos paretianos de equilibrio, tanto en trminos del discurso de las lites como de la capacidad relativa de autoregulacin de los sistemas, imprimi un sello distintivo a los movimientos posteriores. Esa bsqueda por el equilibrio hace que investigadores como Gillespie (1991) afirmen que el de la Hawthorne fue un experimento con ms carga poltica que cientfica, al sealar al trabajador qu era lo deseable y lo socialmente aceptado en el taller. As, contrastando con las tesis de la explotacin del trabajo y con la fuerte embestida del marxismo tanto a nivel sindical como en las universidades-, la organizacin es vista como un sistema autorregulado al servicio de la sociedad que, ante desequilibrios externos, tiende a recuperar por s misma la estabilidad. El equilibrio se lograr si estructuras del mismo nivel
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Adems de que buscaban conocimientos y tcnicas que pudieran calificarlos o sealarlos a ellos como expertos en su campo, distinto de otros niveles o tipos de management. Su especializacin adquiri especial relevancia y fue legtimamente reconocida cuando en 1918 una conferencia de employment managers atrajo a seiscientos participantes y result en la formacin de la National Association of Employment Managers, que en 1923 fuera rebautizada como American Management Association (Gillespie, 1991: 30). En ese sentido, la psicologa al servicio de la industria supo proveer de las pruebas necesarias para seleccionar a los trabajadores ms eficientes y adaptados a las labores, hasta llegar a persuadir al ejrcito de establecer el Comit de Clasificacin de Personal (Gillespie, 1991: 31). El cambio en la organizacin se diriga a institucionalizar la preocupacin por todo lo relacionado con el factor humano, mediante la aparicin del gerente de personal.

tienen similares ritmos y tasas de cambio, por lo que la transformacin de cualquier organizacin deber orientarse conforme a ese tipo de proporciones. En esta concepcin sistmica de la organizacin, la empresa aparece como una unidad relativamente permeable a su entorno, constituyndose como el espacio social especfico destinado a solucionar los graves desequilibrios sociales, expresados por el fenmeno de la anomia: la ruptura del ncleo familiar como unidad social bsica permita considerar en adelante a la empresa como nuevo espacio de integracin de la sociedad. La empresa debera satisfacer las necesidades materiales y afectivas de sus miembros, conformndose a s misma como una microsociedad independiente de su medio, como una organizacin social en equilibrio -gracias a la cooperacin de sus integrantes- cuyo fin es satisfacer sus necesidades econmicas y, sobre todo, de autoestima y pertenencia. III. EL CAMBIO BUROCRTICO: HACIA REGLAS E IMPERSONALIZACIN; SEGN POSTWEBERIANOS, HACIA LA EVITACIN DE DISFUNCIONES. El trmino Burocracia se pone en boga despus de la gran crisis del 29 en los momentos en que se realizaba la reconstruccin econmica de los Estados Unidos, con la poltica del New Deal como protagonista. Esta propuesta adoptar como eje metodolgico los postulados funcionalistas de la sociologa norteamericana y, aunada a la visin parcial que difundiera Parsons de la obra de Weber, propondr un anlisis de las desviaciones funcionales. Nombres como los de R. K. Merton, A. Gouldner, P. Blau, P. Selznick y H. Cohen comienzan a reconocerse en el mbito de los estudios organizacionales. Luego de que en su construccin tpico-ideal Weber (1985) definiera las categoras fundamentales de la dominacin legal considerando a la del tipo burocrtico como la de mayor superioridad tcnica, el cuadro administrativo que se compone totalmente de funcionarios individuales describe el papel del cambio hacia la organizacin burocrtica, acelerando el proceso universal de racionalizacin y de la entrada en la jaula de hierro. Los postweberianos fueron ms all al advertir de los peligros de la creciente burocratizacin. Son clebres los trminos de incapacidad adiestrada2 y de ritualismo, fruto de la exagerada preocupacin por el cumplimiento de las reglas (Merton, 1968); de la cooptacin como prctica que da lugar a alianzas polticas antidemocrticas (Selznick, 1949); de las funciones reales d las normas explican lo que debe hacerse, legitiman el e castigo, encubren la dominacin, permiten un control a distancia, los jefes las utilizan para negociar condiciones con los empleados, y preservan la apata, al especificar un nivel mnimo de desempeo- (Gouldner, 1954); o de las fuentes de incertidumbre como generadoras de poder (Crozier, 1963). El cambio organizacional, seg Weber, ser hacia la mayor racionalizacin, con el riesgo continuo de caer en crculos viciosos (las reglas impersonales y la centralizacin producen frustracin y, por tanto, respuestas negativas que, inevitablemente, conducirn a ms reglas) o de encerrarse en la jaula de hierro. Los postweberianos, al sealar las disfunciones, nos llevan a pensar en que el camino correcto hacia el cambio es el contrario a las idealizaciones de Weber. IV. TEORA DE LA CONTINGENCIA: EL CAMBIO ES REACTIVO, ADAPTATIVO Y MENSURABLE. Segn Donaldson (1996), los principios de esta escuela estn en el funcionalismo adaptativo, en el modelo de ajuste-contingencia, guiados por un mtodo comparativo y cierto determinismo contingencial. Lawrence y Lorsch (1967, citados por Donaldson, 1996) fueron quienes acuaron el trmino teora de la contingencia, afirmando que altas tasas de cambio ambiental requieren que
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Trmino originalmente creado por Veblen.

sean slo ciertas partes de la organizacin las que operen con mayor incertidumbre, justificando las diferencias en cultura y estructura entre departamentos. As, era ms que conveniente que, por ejemplo, el rea de Investigacin y Desarrollo tuviera un patrn organizacional orgnico, mientras que el del rea de Produccin fuera mecnico. Burns y Stalker (1961, citados por Donaldson, 1996), aclaran esa diferenciacin ms ampliamente: una estructura mecnica o rgida es aceptable en un ambiente estable, en donde el monopolio de conocimiento pertenece a los managers, con claras reminiscencias a Taylor. Por el contrario, una estructura orgnica o flexible aparece ante un cambio tecnolgico y un mercado con alta innovacin, adoptndose entonces slo entonces- un tipo de management acorde con el paradigma de las Relaciones Humanas, aunque aclaran que cada estructura es vlida segn su contexto. Siguiendo con esa bsqueda de relaciones causales, Woodward (1958, 1965, citado por Donaldson, 1996), afirma que las estructuras organizacionales no estn determinadas por el tamao, sino por la tecnologa: si sta es primitiva, la estructura ser orgnica e informal, mientras que si la tecnologa es avanzada, el patrn estructural ser mecnico, requiriendo de una mayor especializacin3. Ms que teorizaciones, los autores de esta escuela enarbolan prescripciones de lo que debe ser el cambio. Fue a fines de los 50 y durante toda la dcada de los 60 que se presenta una enorme cantidad de artculos y de libros que estudian a la organizacin como un organismo adaptativo, monoltico, reactivo al ambiente en trminos estrictamente formales- y capaz de generar combinaciones ptimas de acuerdo al contexto, las cuales generaran modelos dignos de extrapolarse a otros mbitos. Uno de los principales antecedentes de este enfoque est en el uso de la metfora orgnica la organizacin vista como un organismo adaptndose al medio- para el estudio de las organizaciones. Los fenmenos sociales son comprendidos en trminos de una relacin causal, esto es, sus efectos estaran predeterminados y, por tanto, podran ser comprendidos de manera eficiente a partir de su principio causal. Sin embargo, esto pareciera ms bien referirse a las leyes que rigen los fenmenos del mundo natural, donde la regularidad y la repetitividad de los fenmenos es la regla. En los procesos sociales, en cambio procesos eminentemente creativos-, la determinacin causal no es un principio explicativo suficiente, ni el ms adecuado para dar cuenta de los cambios sociales, que son de tipo interactivo entre los actores sociales, sintetizadas en una relacin: iniciativarespuesta.
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Otros representantes de esta teora se resean a continuacin. Blau (1970, citado por Donaldson, 1996), llega a enunciar la Teora de la Diferenciacin Estructural, indicando que el crecimiento organizacional lleva a mayores economas de escala, por lo que la proporcin de managers decaer. Uno de los ms reconocidos historiadores en la evolucin de las organizaciones, Alfred Chandler (1962, citado por Donaldson, 1996), mostr cmo histricamente la estrategia ha llevado a la estructura: mientras que la estructura funcional deriva de u estrategia no diversificada, la estructura na multidivisional, por el contrario, a una estrategia de diversificacin. El Grupo de Aston (1963, citado por Donaldson, 1996) distingui 2 dimensiones centrales de las estructuras organizacionales: estructuracin de actividades (qu tanto la organizacin adopta reglas y se especializa) y concentracin de autoridad. La principal contingencia, segn este grupo, es el tamao oganizacional: las organizaciones ms grandes estn ms estructuradas. Usando una metodologa netamente cuantitativa, examinaron muchos factores de contingencia y usando una regresin mltiple llegaron a predecir la estructura organizacional. Perrow (1967, citado por Donaldson, 1996) afirm que entre ms codificado est el conocimiento organizacional, y menos excepciones haya en las operaciones, mayor ser la centralizacin de decisiones.

Por ello, muchas de las predicciones hechas por los modelos contingenciales comenzaron a ser rebasadas por la realidad, cada vez ms compleja. Tanto las condiciones externas de la empresa (el comportamiento de los compradores y de los competidores, el desarrollo socioeconmico global, las reglamentaciones en materia laboral, etc.), como sus condiciones internas (los lmites o los imponderables de la viabilidad tcnico-material, el dominio de la complejidad organizativa en materia de estructura de funciones y procesamiento de datos y materiales, la subjetividad inherente a ciertos procesos de trabajo, etc.) son estructuralmente contingentes, por lo que el cambio organizacional no puede ser visto solamente en su fase reactiva o adaptativa. Dicho en forma muy simple, este enfoque afirma que la situacin determina la estructura, y que la estructura de una organizacin condiciona su eficiencia, por lo que basta cambiar la estructura ante un cambio en el medio. Sin embargo, esta sencilla articulacin de determinaciones no prosper. No pudo demostrarse que la situacin determina la estructura de la organizacin, ni que la estructura de la organizacin determina la eficiencia. SUMARIO DEL CAMBIO COMO PROCESO FORMAL Y RACIONAL. Como puede observarse, la Teora de la Organizacin y la teorizacin que sobre cambio organizacional implicaba, haba estado dominada por movimientos que presentaban en comn una orientacin pragmtica y utilitarista. Durante muchos aos, tales propuestas vivieron tranquilas ante la estabilidad corporativa alcanzada despus de la Segunda Guerra Mundia. El voluntarismo y el optimismo de postguerra, afirmaba haber superado los viejos problemas que el conflicto entre capital y trabajo haba suscitado en etapas previas a la del pregonado capitalismo managerial. El modelo organizacional vigente en estos aos se caracterizaba por la internalizacin de las relaciones mercantiles de la firma, con el fin de lograr un mayor control sobre su ambiente (Ibarra y Montao, 1987). Los tipos de integracin vertical y horizontal se constituyeron como elementos fundamentales de la estrategia corporativa de crecimiento y slo en e llos se basaba el cambio, lo cual fue delineando la conformacin de estructuras multidimensionales en las que la autoridad es ejercida de forma centralizada. Por su parte, la produccin se dirigi a la reduccin de costos mediante la generacin de grandes volmenes que exigen procesos productivos tecnolgicamente avanzados con una especializada divisin del trabajo y estricta delimitacin de puestos 4. Sin embargo, el agotamiento del modelo fordista puso en tela de juicio las propuestas hasta entonces aceptadas por la Teora de la Organizacin, exigiendo su reformulacin. El modelo de desarrollo corporativo hacia adentro aparecido, segn Chandler (1962), cuando se crean divisiones al interior de la organizacin conforme a cada mercado y producto- comienza a agotarse ante las exigencias de un mercado dinmico que ya no parece conformarse con la oferta masiva de productos creados y manufacturados en serie. La demanda exige productos a la medida, de calidad, proporcionados justo a tiempo. Deben surgir, entonces, modelos acordes con las incertidumbres generadas por un complejo mercado global -liberado y transnacionalizado-, que sostengan a la flexibilidad como la nica forma de acoplarse a un entorno en extremo cambiante. Se pugna entonces por un desarrollo corporativo hacia fuera, con la reorganizacin integral de la empresa a fin de liberarse de las pesadas rigideces heredadas del fordismo: la externalizacin de costos implica la flexibilizacin de relaciones laborales y la integracin de un sistema corporativo fuertemente anclado en la subcontratacin de pequeas empresas proveedoras.
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El disear primero, producir despus, implica costos importantes de cambio de modelo, adems de la lentitud de reaccin por la incapacidad para responder a un mercado cuyas demandas son cambiantes en volumen y composicin.

El deterioro de la economa en general y de muchas empresas norteamericanas tuvo que ser reconocido y discutida. Antes que inmediatamente, los managers se refugian en panaceas como Reingeniera, mejora continua y en conceptos como el de right-sizing que implica eliminacin de infraestructura innecesaria y reduccin de estratos gerenciales- que, en muchos casos, no son parte de una estrategia completa para redisear la estructura corporativa general del management y, mucho menos, modificar su cultura. En muchos casos, fue una reaccin casi producto del pnico a presiones y a problemas, administrada con la justificacin de que todos los dems estn haciendo lo mismo, como sealara Ansoff a mediados de los 80. Se reconoce tambin que la prontitud, voluntad y habilidad de una organizacin para cambiar incrementa con el apoyo de todos los miembros que pudieran ser afectados por el cambio, no slo de aquellos en la cima. Mas aun cuando, como dijera Ansoff, muchos subordinados saben cmo hacer sus trabajos mejor que sus jefes. Este reconocimiento de que debe buscarse la cooperacin de quien ms sabe, anunciando el advenimiento de la sociedad del conocimiento, lleva a reconocer a la cultura como determinante en el cambio exitoso. SEGUNDA PARTE: EL CAMBIO COMO ACCIN COLECTIVA DE SIGNIFICADOS QUE ALIENTAN ELPRINCIPIO DE INNOVACIN. V. LA CULTURA ENTRA EN ESCENA: EL CAMBIO ES UN PROCESO COLECTIVO DE CONSTRUCCIN DE SIGNIFICADOS Y DE IDENTIDADES. La cultura es una construccin colectiva y, segn la literatura gerencial, existen rasgos de sta que pueden resaltarse si se le dirige adecuadamente, lo cual lleva a que se busquen desarrollar sistemas de control organizacional que permitirn se pretende- la formacin de un pensamiento colectivo dirigido a la consecucin de metas y que ayudarn en la construccin de un nuevo pacto organizacional que propicie, mediante el consenso, relaciones de colaboracin ms flexibles entre la direccin y el trabajo. Algunas de las posibles vas de salida que la gran corporacin haba puesto en prctica para recomponerse frente a la crisis -la modernizacin tecnolgica, la flexibilidad del trabajo y una filosofa arraigada en la capacidad y el mrito personales-, sealaban el inicio de una nueva poca en la que el modelo organizacional afirma ser el creador de significados, siempre bajo las premisas de un futuro reiteradamente prometido pero nunca alcanzado5. Smircich (1983) afirma que la disyuntiva fundamental es considerar a la cultura como una variable organizacional (sea independiente o dependiente, externa o interna) o considerarla como una metfora para conceptualizar la organizacin, disyuntiva que queda expresada en una pregunta que formula como crucial en su trabajo: las organizaciones tienen una cultura o son una cultura? La segunda perspectiva que hace de la cultura una variable organizacional (interna) es la que reconoce que, adems de las influencias del contexto, las organizaciones como tales generan y desarrollan rasgos de tipo sociocultural. Aqu la cultura expresa los valores o los ideales sociales y las creencias que los miembros de la organizacin comparten. Estos valores o patrones de creencias se manifiestan mediante mecanismos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y lenguajes especializados (Smircich, 1983: 344). Pero, en ltimo trmino, la comprensin de la cultura como variable centra la atencin en lo que se puede hacer en ella y con ella para lograr un cambio organizacional efectivo.

Tal panorama se haba visto reforzado por el publicitado mito del milagro japons, cuyo significado se resuma en que el rpido desarrollo industrial debera sustentarse en un modelo de auto-disciplina por iniciativa y de consenso por conviccin, arraigado en sus tradiciones milenarias.

En ese sentido, se afirma que la cultura, concebida como creencias y valores compartidos, tiene importantes funciones: transmite sentido de identidad para los miembros, genera compromiso hacia algo superior a uno mismo, estabiliza el sistema, crea sentidos que guan y forman la conducta. Puede caerse en extremos de atribuir su direccin a los managers: su tarea principal ser encontrar cmo usar historias, leyendas y otras formas de simbolismo para sus propios fines, con lo que el trmino pasara a ser ms una ideologa para controlar y legitimar la actividad del management (Smircich, 1983) y, por tanto, un instrumento ms para el cambio organizacional. En cambio, la perspectiva que afirma que la cultura es una metfora de la organizacin y no una variable organizativa va ms all de la visin de que la cultura es algo que una organizacin tiene, hacia la visin de que una cultura es algo que la organizacin es () promueve una perspectiva sobre las organizaciones como formas expresivas, manifestaciones de la consciencia humana. Las organizaciones son analizadas y entendidas no en trminos econmicos o materiales, sino en trminos de sus aspectos expresivos, ideacionales y simblicos (Smircich, 1983: 348). Tanto si esto se concreta en una concepcin de la organizacin que subraya su dimensin de generadora de conocimiento e imgenes compartidas para conocer y actuar (perspectiva cognitiva); como si se concreta en una concepcin de la organizacin como matriz de discurso simblico -que genera mitos y los smbolos referidos a la mismo organizacin- (perspectiva simblica); como si se concreta en una concepcin de la organizacin en la que las formas y las prcticas organizacionales son la manifestacin de procesos inconscientes (perspectivas estructural y psicodinmica), esta adopcin de la cultura como una metfora de la organizacin, percibe a sta no tanto segn la obtencin de resultados sino segn la produccin de significados que tiene lugar con ocasin de lo anterior. En la llamada sociedad del conocimiento, Smircich (1983) seala la emergencia de un supuesto a partir de esta orientacin cognitiva de cultura y organizacin: el pensamiento est ligado a la accin. La mayor consecuencia prctica de concebir a las organizaciones como empresas cognitivas socialmente sostenidas es el nfasis sobre la mente y el pensamiento. Los miembros de la organizacin son vistos tanto como seres pensantes como actuantes (Smircich, 1983: 350). Como sealan Dvila y Martnez (1999), mientras ms se conciba a la cultura como el tener y no el ser- de la organizacin, ms probabilidades habr de que se d la transferencia de elementos culturales de una organizacin a otra. La pregunta es si esta transferencia ser exitosa o no. La administracin del significado ser de relevancia en la realizacin del cambio o de nuevas formas de organizacin. Puede desprenderse que, ms all del modelo de sistema abierto, el modelo cultural implica una teorizacin que podra corresponder con las ms elevadas funciones de la conducta humana, tales como el lenguaje y la creacin de significados (Smircich, 1983: 354), acorde con una poca como la actual, en que se rescata el valor del cerebro y del conocimiento como estratgicos para cualquier ventaja competitiva y cambio exitoso a travs de una cultura corporativa fuerte. Smircich es incisiva al advertir que, cuando cuestionamos si un marco cultural es til o no, necesitamos preguntar ms precisamente, til para quin o para qu propsito? (Smircich, 1983: 354). En el debate sobre este planteamiento, se ha enfatizado que siempre se corre el peligro de que la formacin de cultura en la organizacin llegue a ser una imposicin de la ideologa o de la perspectiva de la direccin que vera as legitimadas sus funciones con un discurso de carcter tico con tal de generar un cambio exitoso. Pareciera que las culturas fuertes que tanto se recomiendan en la literatura gerencial sobre el cambio, socializan a la gente de una manera muy parecida a la indoctrinacin, de modo que al final pueden diluir la autonoma individual en los valores colectivos, supuestamente morales. Es decir, la organizacin dirige su cambio hacia la rebaja en costos al disminuir el nmero de supervisores, pues stos se encuentran ya suficientemente internalizados en el trabajador

mediante una cultura fuerte6. La administracin de significados se concibe como una forma de control y entonces se le puede hacer el mismo reproche que cuando la gente de su responsabilidad y se limita a remitirse a lo que dicen los textos fundamentales. Porque lo que sucede es que los valores de la empresa codificados en una cultura fuerte- son habitualmente lo que celebran la unanimidad en detrimento de la diversidad, la cohesin social en detrimento de la oposicin, la legitimidad consensual en detrimento de la legitimidad del conflicto. Lo que es justo no se plantea como efecto del conflicto y del reconocimiento de la diferencia de los intereses y de los puntos de vista; se identifica antes que nada con la cooperacin de todos, con la adhesin colectiva y solidaria (o pasiva) al proyecto comn, a compartir los valores del grupo. En definitiva, con una pretensin de homogeneidad sin discordancias en todo lo que hace referencia a los objetivos empresariales. Es esa visin gerencial la que ha reinado en mucho de la literatura sobre el cambio organizacional, con todas las limitaciones que ello implica. Se cree, entonces, que la cultura est al servicio de un cambio concebido managerialmente, con falta de referencias a su legitimidad social. La literatura gerencial sobre los valores ha privilegiado ms la cuestin del cmo en detrimento del porqu, de modo que trminos como excelencia, motivacin, proyecto de empresa, valores, etc., han resultado ser un argot managerial que a menudo no ha tenido otra funcin que la estrictamente ideolgica. Ms aun, lo que pasa es que todas las organizaciones intentan suscitar la adhesin de individuos, no tanto como en el siglo XIX por la coaccin fsica, sino generndoles una coaccin psquica que acta manipulando el cerebro casi como con los mismos mecanismos del vnculo amoroso, es decir, la identificacin, la idealizacin, el placer, la angustia. El manejo de lo simblico, entonces, viene a ser sustancial para asegurar la cooperacin y aun la supervivencia- de los individuos ante el cambio. Ante tal concepcin errnea de cultura organizacional, entendida como ideologa y forma de control, Smircich nos recuerda que el modo de pensamiento que subraya a la cultura como una metfora da al mundo social un status menos concreto. No se asume que el mundo social tenga una existencia objetiva, independiente, que se imponga a s misma sobre los seres humanos. Ms bien, el mundo social u organizacional existe slo como un patrn de relaciones simblicas y significados sostenidos a travs de los procesos continuados de interaccin humana (Smircich, 1985). En un texto en el que relaciona ms directamente el cambio organizacional estratgico en el ambiente construido (Smircich, 1985), siguiendo la teora de la construccin social de Berger y Luckmann, se pregunta si el ambiente es un fenmeno objetivo, un fenmeno percibido o si, en una tercera visin, los ambientes son promulgados a travs de la construccin social y los procesos de interaccin de los actores organizados. De acuerdo a otra perspectiva, derivada de la sociologa interpretativa, las organizaciones son sistemas socialmente construidos de significados compartidos. Los miembros de la organizacin estn activamente formando sus ambientes a travs de su interaccin social. Un patrn de representacin o promulgacin establece la fundacin o los cimientos de la realidad organizacional, y, a su vez, tiene efectos en la formacin de futuras representaciones o promulgaciones.

No en vano John Stuart Mill, citado por Gouldner (1954), deca que ni las mayores precauciones externas son comparables en eficacia con el monitor interno, por lo que el manejo de aspectos simblicos para el logro del cambio es sustancial. Por ejemplo, el escrutinio dentro del grupo que conforma el equipo de trabajo es esencial para obtener el xito que busca la organizacin inteligente (Sewell, 1998: 52).

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La accin social es considerada posible a causa de significados consensualmente determinados por la experiencia7 y que, para un observador externo, quiz tengan la apariencia de una existencia independiente semejante a una regla (Smircich, 1983: 353). No debe olvidarse que tambin existe un paralelismo entre las organizaciones y sus ambientes por lo que los cambios fundados en las llamadas culturas de excelencia no pueden generarse slo por un acto de voluntarismo, divorciadas de su contexto-, pues las organizaciones reflejan de modo estructural la realidad construida socialmente (Berger y Luckmann, 1967, citado por Meyer y Rowan, 1991). Bastante ms all de las relaciones interambientales sugeridas en las teoras de sistemas abiertos, las teoras institucionales en sus formas extremas definen a las organizaciones como representaciones dramticas de mitos relacionados que prevalecen en las sociedades modernas ms que como unidades que participan en intercambios, por lo que el cambio debe ser, tambin, reflejo de lo mitos prevalecientes en el ambiente cuya incorporacin se procura. Los mtodos para dilucidar los elementos de cualquier cultura ms en una coyuntura de cambio organizacional basado en sta-, debern ser ms de carcter antropolgico o interaccionista. Como se aprecia en Hassard (1990), el orden social, argumenta Garfinkel, no se deriva automticamente de patrones de evaluacin compartidos y de los papeles sociales, sino que se constituye, como una actividad prctica, en el curso de la interaccin diaria. La intencionalidad se redefine como post hoc; mientras que para Parsons la accin siempre tiene un aspecto evaluativo y un fin deseado; para Garfinkel en gran medida se asigna a la accin un guin y se le justifica, despus del hecho, por referencia a un caudal de explicaciones legitimadoras disponibles culturalmente8. VI. LA ETNOMETODOLOGA PROPONE QUE EL CAMBIO DEBE MEDIRSE EN TRMINOS CUALITATIVOS Y VERSE A TRAVS DE LOS OJOS DEL ACTOR. Autores como Smircich (1983) y Hassard (1990) se desprende que, en el enfoque etnometodolgico para el anlisis organizacional que adopta a la cultura como punto medular- se trata, en definitiva, de poder explicar de forma ms adecuada la complejidad de las organizaciones contemporneas y de llegar a una concepcin del cambio mucho ms completa. El etngrafo examina las ideas y prcticas dadas-por-hecho que determinan la manera en que las vidas son vividas, y construidas, en contextos organizacionales; mediante lo que la gente dice y hace, es posible entender la manera en que rutinas diarias constituyen y reconstituyen estructuras organizacionales y societales. La etnografa provee adems de la clase de datos tiles para ligar esos procesos a micro-nivel (interaccional) con estructuras a nivel macro9.
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Los significados, entonces, al ser una construccin social, no son causados exclusivamente por un manager generador (y gestor) de significados, en trminos de Peters y Waterman (1982). El cambio organizacional tendr que sujetarse, entonces, a la construccin colectiva que se haya hecho de tales significados.
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Garfinkel retiene las normas, pero no son las normas sustantivas que Parsons tena en mente. Ms bien, son sistemas cognoscitivos orientadores, reglas de procedimiento que los actores emplean flexible y reflexivamente para asegurarse a s mismos y a los que los rodean de que su conducta es razonable. Bajo esta perspectiva, lejos de internalizarse en el sistema de personalidad, el contexto de las normas se externaliza en las explicaciones.
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Otro mtodo etnogrfico, la observacin, se utiliz a partir de que el antroplogo W. Lloyd Warner quien fuera discpulo de Malinowski, Radcliffe-Brown y Lowie, e influyera a su vez en Roethlisberger y Dickson- sugiriera que el grupo de trabajo podra ser examinado como si fuese unasociedad pequea, susceptible de someterse a las tcnicas observacionales del estudio de campo. Este nuevo

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Se afirma que los antroplogos se encaminan al estudio de aspectos relacionados con organizaciones complejas y ya no slo premodernas- tales como burocracias pblicas e investigacin de la cultura de corporaciones y ocupaciones, ante el reconocimiento de que todas las sociedades, no importa cun remotas, son afectadas por las acciones tomadas por organizaciones tanto privadas como gubernamentales. Ms aun, esta tendencia se acenta cuando es en la sociedad Americana (sic) que la forma corporativa rige la vida diaria de los individuos, aun cuando se trata de una forma invisible para ellos, tan familiar que no se repara en ella (Schwartzman, 1993: 2). As, la etnografa se convierte en un valioso mtodo en la medida en que permite problematizar las formas en que los individuos y grupos constituyen e interpretan a las organizaciones y a las sociedades sobre una base de interaccin diaria. VII. PSICOANLISIS EN LAS ORGANIZACIONES: EL CAMBIO COMO EL PROCESO METAFRICO DE INCORPORAR OTRAS FUNCIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL. La definicin de cambio se ve modificada porque la divisin que la escuela de las Relaciones Humanas haba aceptado entre estructura formal e informal es ahora combatida, no porque se niegue a la una o a la otra, sino porque ahora se busca su traslape: la vieja divisin dej de jugar su papel central como mecanismo que facilitara la introyeccin de valores. Montao define a la organizacin informal como la internalizacin de un set de espacios institucionales, por lo que la autonoma: se ogra no por rechazar lo exterior, sino por l internalizarlo. El cambio ver atenuada la resistencia que provoca mediante la autorregulacin, proceso de anticipar conflictos a partir de la internalizacin del exterior: un problema emergente en la organizacin formal, se transfiere a otros espacios institucionales internalizados (por ejemplo, la firma se vuelve escuela -un lugar en donde el aprendizaje se privilegia sobre el dinero- si as conviene al management). La relacin entre el individuo y la organizacin informal es bidireccional, pues el individuo dentro de la organizacin est en muchos espacios institucionales al mismo tiempo. Continuamente, a travs del proceso metafrico, otras funciones son incorporadas dentro de la organizacin informal, que se vuelve la causa y el efecto de la conducta humana. Con la creciente importancia de las organizaciones econmicas, surge otra metfora: la sociedad como una gran organizacin. El Posmodernismo, entonces, enarbola una nueva relacin de traslape entre organizacin formal e informal. VIII. NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES: FLOJO ACOPLAMIENTO, ANARQUAS ORGANIZADAS Y BOTES DE BASURA: EL CAMBIO ES DISCONTINUO E IMPLICA AMBIGEDAD. Como seala Weick (1985: 118), cuando la realidad indica que las conexiones entre segmentos en la organizacin no son constantes en cuanto a fuerza, o cuando se muestran dbiles 10, se dice que hay acoplamiento flojo.
mtodo, al recolectar informacin detallada sobre los trabajadores y sus interrelaciones (observaciones conductuales), llev a afirmar que por primera vez en la investigacin organizacional se produjo una descripcin sistemtica de la organizacin social de un grupo de trabajo industrial. 10 Si la gente expresa dudas sobre si una variable tiene efectos significativos sobre otra variable, esta es seal de conexiones ms dbiles (Weick, 1985: 118). Con ello, Weick seala que las conexiones entre los diversos segmentos de la organizacin tienen fuerza variable, por lo que no puede seguirse considerando a la organizacin como un ente monoltico, sino fragmentado y con bloques ms acoplados entre s que otros. Los intentos por definir el cambio se complejizan, pero indican que ste puede presentarse en un segmento de la organizacin sin afectar al resto, dado el flojo acoplamiento entre ellos.

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Por otra parte, puede existir ambigedad proveniente de cuatro fuentes, segn March y Olsen (citados por Weick, 1985): - Intencin: las organizaciones tienen objetivos inconsistentes y mal definidos; - Comprensin: conexiones no fidedignas entre acciones y sus consecuencias; - Historia: no hay una nica versin de los eventos pasados; - Organizacin: participacin y atencin varan. En la dcada de los 70 se desarrollaron tres propuestas que rompen con modelos estables y cerrados y que, en cierto sentido, pueden considerarse extensiones naturales de los planteamientos de racionalidad limitada11. Estas teoras han intentado generar algunas hiptesis explicativas de los procesos organizacionales y decisorios en forma de cestos de basura (Cohen, et. al., 1988), sistemas flojamente acoplados (Weick, 1976, 1985), y anarquas organizadas (March, 1994). Por sus puntos de coincidencia y complementaridad, estas propuestas pueden ser englobadas en una misma perspectiva terica. La teora de las anarquas organizadas utiliza el concepto de ambigedad para expresar la compleja red de relaciones que se producen en torno y dentro de los procesos organizativos. Con dicho concepto, se busca destacar la incapacidad de individuos para describir los procesos organizacionales en general y la toma de decisiones en particular como un hecho sencillo, lineal, medible y racional. Una anarqua organizada se caracteriza, segn Cohen, March y Olsen (1988) porque: - No tiene definidas claridad ni coherencia en qu es lo que pretende (ambigedad en los objetivos); en las anarquas organizadas, si existen objetivos tangibles o medibles, stos no tienen el consenso de todos los participantes y, en el supuesto de que logren integrarlos, son tan generales y ambiguos que no pueden ser medibles. - Se desconoce cmo se supone que lo lograr (tecnologa indeterminada), se refiere a la baja probabilidad de desarrollar acciones dirigidas que tengan el efecto deseado en los problemas previamente identificados (indeterminacin en los procedimientos de trabajo). - Se ignora quin o quines son los responsables de tomar las decisiones (constante flujo de participantes en el proceso decisorio). El constante flujo de participantes hace hincapi en la capacidad de todo administrador para influir o modificar los procesos decisorios, independientemente de la escasez de recursos. Podemos inferir que el cambio puede verse facilitado por la ambigedad tanto en fines como en medios, la cual sirve como catalizador de conflictos. A la luz del concepto de anarqua organizada, y como una alternativa a los modelos secuenciales de toma de decisiones, Cohen, March y Olsen (1988) proponen un modelo explicativo de los procesos decisorios que examina la relacin entre el comportamiento individual, la accin organizada y las reacciones del medio, de modo ms abierto y menos determinista. Metafricamente, estos autores consideran la toma de decisiones como un cesto de basura donde acciones y acontecimientos del contexto se mezclan con los de otros participantes problemas, soluciones y situaciones de decisin, y no tanto con lo que la organizacin hace o deja de hacer. El cambio depender, entonces, del anlisis de las situaciones u oportunidades de decisin, es decir, de los momentos en que se espera de la organizacin un comportamiento llamado decisin, como cestos de basura donde los participantes arrojan problemas y soluciones; en funcin de la cantidad de cestos que existan, de las mezclas de problemas que contengan y de la cantidad de tiempo del que dispongan los actores, se quedan con un cesto o lo dejan por otro. Para el modelo del cesto de basura los participantes vienen y van entre las distintas situaciones de decisin. Su actuar en los procesos decisorios es azaroso e indeterminado pues responde ms bien a sus capacidades de negociacin y a su posible forma de interrelacin en la coalicin poltica. Por otra parte, los problemas pueden separarse de
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Concepto tomado de la obra clsica de 1947 de Herbert Simon, El Comportamiento Administrativo.

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quienes los originan, adquirir vida propia, desvanecerse o transformarse en un problema muy distinto; de hecho pueden existir y prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas decisiones para resolverlos. Las soluciones y los cambios no pueden considerarse como el resultado de alguien especfico pues son, sobre todo, el resultado de un complejo proceso en que las interrelaciones de los participantes diluyen, transforman o anulan las acciones individuales. En la teora de las anarquas organizadas los procesos decisorios y los cambios que de ellos se derivan, pueden entenderse mejor en la medida en que se enmarquen en su contexto; es decir, al explicitar la dependencia que tienen con el sistema social, los rasgos representativos de la organizacin y las situaciones especficas de participantes, problemas y soluciones en que se lleva a cabo la decisin. La importancia del contexto en este tipo de anlisis es determinante. As, Weick (1976) menciona la necesidad de una metodologa contextual, sensitiva, que registre tanto el hecho de que algunas personas estn en un lugar generando eventos, como el hecho de que esa misma gente, por lo tanto, est ausente de otro lugar, para concluir que un fuerte acoplamiento en una parte del sistema solamente puede ocurrir si hay flojo acoplamiento en otra parte, por lo que la bsqueda del patrn de acoplamientos que produce los resultados observados deber ser el objetivo de tal metodologa contextual. El cambio deber emprenderse slo despus del reconocimiento de tal patrn de acoplamientos. Con la incorporacin de la teora de sistemas flojamente acoplados es ms fcil entender por qu la teora de las anarquas organizadas interpreta la toma de decisiones (el proceso) y la decisin (el resultado) como un proceso flojamente acoplado: una decisin es el resultado o la interaccin de varios elementos relativamente independientes entre s que se mueven dentro de una organizacin (Cohen, March y Olsen, 1988), y su interpretacin es tan slo un juicio a posteriori que los participantes u observadores hacen del proceso decisorio y, por tanto, es una interpretacin sesgada y ambigua, marcada por las fuerzas contextuales en que el observador se sita, por lo que el cambio slo es posible a partir de una interpretacin posterior al momento en que ocurre. Para la teora de las anarquas organizadas el decisor no es un agente autodeterminado, es decir, un individuo que toma decisiones de acuerdo con una jerarqua de preferencias bien definida. Esta teora sostiene que los actores slo pueden definirse y constituirse relacionalmente, y no endgenamente, lo que supone plantear el cambio en relacin con los problemas de la interaccin, del orden social y del poder, ninguno de los cuales puede ser abordado a entera satisfaccin por las perspectivas secuenciales de la toma de decisiones o del cambio por voluntad del lder. Y si las organizaciones existen tanto en la mente como en el campo de accin (Weick, 1985: 128), existen formas de cambiar hacia la recuperacin de la consistencia cuando es perdida a travs de las conexiones o acoplamientos variables. Las tres vas que para ello se sealan son el lenguaje, la accin y la interaccin, como formas de inducir interpretaciones y, as, estabilizar conexiones o acoplamientos de fuerza variable (Weick, 1985: 129). Entre las implicaciones para la administracin por dems prcticas y relacionadas con el cambio- que la presencia de la ambigedad genera (Weick, 1985: 132-133) estn las que recomiendan: - buscar pequeos segmentos de orden y protegerlos, fomentarlos o difundirlos, - construir su propia teora de la contingencia ad hoc a la toma de decisiones, - no tratar a la racionalidad como una prescripcin universal, pues se ignoran opciones (uso de intuicin, respuesta rpida, ensayo y error), y se pierden fuentes no deliberadas de variedad, - apreciar descriptivamente los flojos acoplamientos antes que evaluarlos, a fin de descifrar las funciones que juegan (generan sanas variaciones, preservan autonoma, focalizan problemas, etc.),

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para lograr que las cosas se hagan, es importante captar la atencin de una persona, ms que su intencin. Bajo esta ptica, resulta difcil reconocer, describir y evaluar el cambio segn las leyes de orden que hasta ahora han definido el cambio: primera, existe una realidad, es decir, la idea de que hay un mundo objetivo nico que puede ser conocido, de modo que las acciones emprendidas y los resultados que de ellas se desprenden pueden ser relacionados de manera uniforme y consistente. Segunda, existe una causalidad; es decir, la realidad y la historia se encuentran por medio de cadenas de causas-efectos. Tercera, existe una intencionalidad, esto es, el acto decisorio se desarrolla y la decisin se ejecuta con un propsito claro y acorde con la jerarqua de p referencias de los individuos (March, 1994: 176). Aun en la anarqua existe un orden en cualquier cambio, eso es claro, pero va mucho ms all de cualquier declogo prescriptivo. CONSIDERACIONES FINALES. Formas organizacionales nuevas han sido propuestas para asegurar la continua renovacin estratgica de la organizacin. Dada la creencia de que las burocracias retardan la toma de decisiones y fomentan la aversin al riesgo (Mintzberg, 1979), los rasgos comunes encontrados en los nuevos paradigmas referentes al cambio se resumen en: 1) retener slo las actividades de alto-valor-agregado intensivas-en-conocimiento dentro de la firma mientras que se subcontrata a otras (Ansoff, 1979; Hammer y Champy, 1994; Rifkin, 1993); 2) proveer completa autonoma a aquellos managers front-line que estn en continuo contacto con el cliente, permitindoles disear sus propios trabajos, fijar sus propios procesos, y hacer cualquier cosa para satisfacer al cliente (Peters y Waterman, 1982; Wilkinson, Godfrey y Marchington, 1997; Kim, 1993; Chakravarthy, 1998); 3) operando sin un orden que est fijando jerarquas (March, 1994; Cohen, March y Olsen, 1988; Baier, 1986); 4) usando una red de informacin formal e informal que mantenga unidas a todas las unidades autnomas (Karter, 1983; Lorsch, 1990). No puede, sin embargo, ignorarse que una tersa transicin es rara. La dificultad primaria aparece en la inhabilidad del top management para mantener su legitimidad con los empleados de la firma a lo largo de la etapa de reestructuracin. Por eso es que resulta importante recurrir al desarrollo histrico de lo que ha sido el cambio organizacional a lo largo de la Teora de la Organizacin, para proponer modelos con mayor fundamento en la memoria histrica. Actualmente, una gran parte de la literatura dedicada al cambio organizacional se basa aun en una perspectiva tecnocrtica y arriba-abajo, en la que el proyecto inicial tiene que ser diseado por expertos (el hroe) y entonces implementado en la organizacin, con la intencin de lograr mayor eficiencia y mejores resultados 12. Tales textos ofrecen una visin

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Para su anlisis, Swanberg (1995) toma informes escritos del cambio organizacional como una forma documentada de tal construccin. Recurre al estudio de casos, porque ellos producen y reproducen una interpretacin especfica del cambio que tiene consecuencias operacionales y conductuales. El discurso es el locus de produccin cultural y el anlisis textual permite observaciones del procesos de tal produccin. Usando una metodologa posmoderna recurre a la teora de la retrica para mostrar cmo los textos adelantan un proceso de cambio organizacional que es favorable a la funcin del desarrollo de la organizacin. De la teora de narrativa, examina los parmetros de cambio: quin (y quin no) est involucrado, cundo, dnde y cmo es (o no es) desarrollado. De la teora de la metfora, considera formas en que el esfuerzo de cambio y sus procesos se fundamentan en significados simblicos, y generalmente morales. Los estudios de caso revelan que los actores se refirieron al iniciador del cambio como un campen, como un combatiente en el campo de batalla. Por otro principio potico, la metonimia, cualquier cosa

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normativa, casi dogmtica, del cambio. Ellos exponen problemas potenciales, proponen soluciones, sealan los costos que resultaran de la inhabilidad o de la poca voluntad para cambiar, y presentan el proceso de cambio como un requisito inevitable en la bsqueda de la excelencia organizacional (Ansoff, 1979; Porter, 1985; Peters y Waterman, 1982, etc.) Tal concepcin del cambio descansa fundamentalmente en dos postulados: - Los tomadores de decisiones tienen una clara visin del futuro y son capaces de separar, durante el proceso de formacin de la estrategia, las fases de formulacin y de implementacin. - El cambio debe llevar a la organizacin hacia mayor eficiencia va racionalizacin y transparencia. Se nota la prevaleciente tentacin panptica ninguna oscuridad permitida, todo bajo control- siguiendo un concepto inicialmente propuesto por Bentham y retomado por Foucault, segn Pichault (1995). La tentacin panptica en proyectos de cambio, en tanto realza las tendencias hacia la formalizacin, choca con arreglos informales existentes y relaciones de poder entre actores. Est claro, entonces, que proyectos de esta clase son poco probables de cumplir los objetivos para los que fueron inicialmente diseados 13. La visin panptica del cambio puede llevar a un crculo vicioso, definido por Merton (1968): mayor nfasis en la racionalizacin, mayor rechazo por operadores que ven a su experiencia negada, y managers reforzando la inicial tendencia hacia la racionalizacin. Tal situacin parece apoyar al principio de perpetuacin. En ese sentido, dadas las relaciones causales que llega a establecer, resulta de utilidad explicar las principales hiptesis sobre las cuales el modelo de Pichault (1995) est basado, el cual integra la naturaleza racionalista del proyecto de cambio, los conflictos que inevitablemente provoca dentro de la organizacin, el sistema de distribucin del poder dentro de esta estructura y el estilo gerencial adoptado por los managers de proyecto. 1. Un proyecto de cambio manejado de manera panptica en una organizacin caracterizada por un sistema de poder concentrado (centrpeto), tiene ms oportunidad de reforzar las estructuras existentes (principio de perpetuacin). 2. Un proyecto de cambio manejado de manera poltica en una organizacin caracterizada por un sistema de poder concentrado (centrpeto), tiene ms probabilidad de realzar los ajustes recprocos entre los diferentes stakeholders, llevando primeramente a mejoras limitadas y/o locales, con una tendencia a evolucionar, en una segunda fase, hacia un sistema de poder disperso (centrfugo) (principio de incrementalismo). 3. Un proyecto de cambio manejado de manera panptica en una organizacin caracterizada por un sistema de poder disperso (centrfugo), crear choques y rupturas, con riesgo de evolucin hacia un sistema de poder concentrado (centrpeto) (principio de disidencia). 4. Un proyecto de cambio manejado de manera poltica en una organizacin caracterizada por un sistema de poder disperso (centrfugo) estimular evoluciones nuevas y no previstas, capaces de satisfacer, simultneamente, los intereses de varios stakeholders (principio de innovacin).

asociada con el campen se vuelve buena; todo lo asociado con sus adversarios se percibe como malfica (Swanberg, 1995).
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El trabajo de Cyert y March (1963), Crozier y Friedberg (1977) algunos de los primeros representantes del paradigma poltico- nos ofrecen una visin de la vida organizacional dominada por el contradictorio juego de mltiples grupos de inters, cada uno con sus propias preferencias y objetivos, intentando obtener recursos va coaliciones y otras clases de interaccin.

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Swanberg (1995) enfatiza que las formulaciones y las exhortaciones d ictadas por ciertos textos, sobre-simplifican y romantizan el proceso de cambio. Una forma til de comenzar a explorar esas anomalas es examinar los lmites del cambio: dnde las decisiones significan no-decisiones; dnde involucramiento significa exclusin o marginacin; dnde nosotros significa los enterados o la gente clave. Si bien la creciente atencin dada recientemente a la formacin de alianzas estratgicas deriva del reconocimiento de las necesidades de tener interacciones mejor-integradas y mejor-coordinadas con empresas externas relacionadas (Ansoff, 1979), pocas veces se consulta a trabajadores sobre sus efectos a partir de las reestructuraciones que implican. A nosotros nos corresponde tener siempre presente que la investigacin siempre funciona para dar alguna voz a aquellas cosas que estn ocultas o no son inmediatamente visibles. Esa voz necesita ser fomentada (Deetz, 1992). CONCLUSIN. Hoy da, el cambio requiere, segn hemos visto, moverse en la incertidumbre y relativizar voluntarismos y determinismos: dejar abierta la puerta al azar, al evento nico, a lo inesperado; se requiere de un espacio que no excluya la relacin de no correspondencia. El cambio es a la vez lo estructurado y lo estructurante, lo objetivo y lo subjetivo, lo implcito y lo explcito. Porque el cambio escapa parcialmente a las esferas de conciencia, no es interrogando a los voluntarismos o determinismos sobre la esencia del fenmeno que obtendremos respuestas. Los marcos tericos tienen que ser tan flexibles y dinmicos como las prcticas de las que quieren dar cuenta. El cambio no debe ser sinnimo de lucha, sino de un compromiso que antecede a la simple adecuacin de estructura. Claro que sta ltima tambin limita al cambio organizacional: la estructura es a la vez medio y obstculo para sobrevivir al cambio ambiental. Una teora del cambio sera a la vez una teora de las limitantes estratgicas y una teora del desplazamiento de estas limitantes pero, esta vez, con especial atencin en el manejo simblico de ambas.

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