UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Escuela de Administracin Profesor : Csar Muoz Reao CREATIVIDAD E INNOVACION

Muchos pases agobiados por mltiples problemas de carcter social y econmico, requieren soluciones creativas y audaces. La invencin y el descubrimiento son el producto de la accin, de la imaginacin y la creatividad. Debido a la rapidez de los cambios, ya no es posible esperar a completar investigaciones extensas y exhaustivas para tomar decisiones: se requiere la decisin oportuna, es necesario decidir sobre la marcha, en la mayora de los casos con base en datos incompletos, con opiniones de otros y por medio de la intuicin y la creatividad. Al fin y al cabo, estas dos habilidades son las que cada da tienden a distinguir mejor al verdadero empresario lder del simple administrador. La principal caracterstica de la creatividad en la administracin es que los ejecutivos producen soluciones y generan iniciativas. La creatividad es "la habilidad para hacer combinaciones que produzcan nuevas ideas de valor social". Un acto creativo es aqul en el cual se muestra por primera vez que dos ideas o conceptos, considerados totalmente independientes y separados, en realidad tienen relaciones muy cercanas. Los actos creativos conectan intelectualmente las ideas sin tener en cuenta su origen o clasificacin. Aunque, hasta cierto punto, cada acto creativo se puede reconocer algunos elementos fundamentales comunes entre ellos. Generalmente la creatividad se presenta en aquellas personas que, a pesar de las barreras y limitaciones impuestas por el medio: Han mantenido su curiosidad desde temprana edad; Han recibido educacin y entrenamiento flexible y estimulantes; - Han tenido oportunidad de conocer los puntos de vista ms diversos y separados y - No han estado sometidos a las estrictas normas y direcciones que hacen decir a muchos que "la escuela mata la creatividad". Con frecuencia estas personas tienen gran sensibilidad para identificar los problemas y comprender las situaciones, con una mirada diferente de las cosas, que a otros parece muy extraa. De todos modos, la creatividad es una habilidad de todo ser humano, disminuida por bloqueos de diversa ndole, que puede desarrollarse por medio de un entrenamiento adecuado. La creatividad incluye experiencia, percepcin, capacidad de sntesis, buenas habilidades para la comunicacin, conocimiento, evaluacin de las experiencias propias del ejecutivo y profunda motivacin para satisfacer los deseos y expectativas

de la empresa para la cual trabaja. La invencin es "el empleo de la creatividad en el desarrollo de objetivos y de mtodos dotados de aplicacin prctica". Las invenciones son importantes y necesarias pero no suficientes para el desarrollo de las empresas y del pas; se refiere llegar a su etapa de comercializacin. Para muchos, las invenciones son una formula de arte; en realidad, cada una es algo as como un objeto de arte comparable a una nueva pieza musical o a un poema. Una invencin que satisface una gran necesidad siempre es recordada por la sociedad como una gran contribucin a su progreso, por ejemplo el telfono. El descubrimiento se refiere a aquellas acciones para encontrar algo que ya existe, pero que era desconocida hasta el momento de ser hallado, por ejemplo la penicilina. La invencin y el descubrimiento son el producto de la accin de la imaginacin y de la creatividad sobre una coleccin de teoras y de principios cientficos obtenidos por medio de la investigacin. La innovacin difiere de la invencin en que est orientada a producir nuevas riquezas, antes que nuevos conocimientos, y su grado de xito se mide, no por los resultados del laboratorio sino por la aceptacin que tenga en el mercado. La invencin corresponde a la concepcin de la idea, mientras que la innovacin es el proceso por medio del cual se eliminan todas las barreras para logra su utilidad econmica. La innovacin puede partir de una invencin bsica, puede ser una manera mejor de administrar o realizar los negocios, puede consistir en el perfeccionamiento de viejas ideas, o simplemente puede ser la introduccin de algo bien conocido, excepto en los lugares en donde se necesita. El proceso innovativo permite convertir una idea en una realidad comercial por primera vez. Es la introduccin exitosa de un producto o de un servicio en el mercado, o puede ser la reorganizacin de una empresa para lograr mejores resultados. Quizs las mayores innovaciones no son las que tienen influencia sobre la calidad de vida, sino ms bien aquellas que afectan la vida misma. Estas innovaciones trascienden la conveniencia, la ganancia, la utilidad y los acontecimientos rutinarios de la vida, para afectar la propia existencia y an el universo. Las innovaciones modifican las costumbres, las expectativas y los temores de los individuos y de la sociedad, por lo tanto cambian la cultura. Para favorecer la aparicin de nuevas empresas, crecimiento de las existentes en el proceso de modernizacin e internacionalizacin de la economa, se requiere de muchas innovaciones, que permitan asegurar nuestra supervivencia econmica, social y poltica. La innovacin puede ser la medida clave del xito de las empresas en trminos de excelencia, productividad, ganancia y crecimiento, que le asegura ventajas competitivas en los mercados mundiales, por lo tanto es necesario estimular la creatividad y la capacidad innovadora de los ejecutivos y de los trabajadores a todos los niveles. La innovacin no surge de una manera espontanea, adems de un clima o ambiente adecuado, se requiere la presencia simultnea en tiempo y lugar, de por lo menos cuatro factores:
1.

La creacin del ambiente adecuado y con el empleo de mtodos creativos como la tormenta de ideas y sus derivaciones, los mtodos de "brainwriting", los mtodos de

orientacin creativa como la bioqumica, los mtodos de confrontacin creativa como la cintica el hallazgo de soluciones por medio de la estructuracin sistemtica y los mtodos de especificacin sistemtica de problemas. 2. Identificar una necesidad del mercado real o potencial, determinada por las condiciones de la economa. 3. Conocer nuevos medios tcnicos con relacin a la industria o el mercado, de acuerdo con un estado de desarrollo de la economa. 4. Un empresario deseoso y capaz de iniciar y llevar a cabo el proceso de innovacin. Peter Drucker indica que la innovacin sistemtica significa la exploracin de siete reas en busca de la oportunidad para innovar. a. Lo inesperado: el xito o el fracaso no previstos en una actividad o negocio, la sorpresa que produce algn fenmeno o desarrollo cientfico. b. Lo incongruente: la diferencia que se encuentra entre la realidad tal como se percibe y como se supuso que "debera ser". c. La necesidad: La innovacin que se basa en los requerimientos sociales o culturales de un proceso, producto o servicio. d. El Desmoronamiento: Las modificaciones repentinas que se observan en la estructura de la industria o del mercado. e. Los cambios demogrficos: las variaciones cualitativas y cuantitativas, que se presentan en los sectores o grupos sociales o culturales. f. Los cambios en la percepcin, modalidad y significados de los acontecimientos que suceden a nuestro alrededor. g. El desarrollo de nuevos conocimientos, cientficos y no cientficos.

FORMAS DE GENERAR IDEAS EMPRESARIALES Dnde podra encontrar nuevas oportunidades de negocio? En su mente. Ahora bien Ud., puede adquirir una franquicia, pero probablemente hallar ideas realmente innovadoras observando el mundo y lo que este necesita. Recuerde: no existen ideas totalmente nuevas, solo innovaciones de antiguos conceptos. Uno de los ms grandes xitos de negocios es Federal Express, la compaa norteamericana de correo privado. A pesar de sus excelentes resultados, el concepto de Fred Smith, su fundador, no es una nueva idea. Federal Express es un reactualizacin mejorada de una antigua concepcin. El Pony Express fue la nueva idea, que se desarroll a travs del tiempo. Fred simplemente lo mejor un poco con un avin aqu, un carro repartidor all y un sistema de cmputo verstil. Si usted retiene esto en la mente, evitar los bloqueos mentales que usualmente llegan cuando trata de captar "nuevas ideas". La clave es sencilla: simplifquese la vida; busque pequeas ideas primero, luego djelas crecer y convirtalas en grandes. A continuacin le ofrecemos seis tcnicas que le ayudarn a desarrollar ideas de negocios. 1. Hubiera pensado en eso! Cada vez que diga eso escriba la idea que lo ha hecho saltar. Debe estar consciente de lo que est sucediendo a su alrededor: se volver ms sensible a las oportunidades que aparecen espontneamente. En los avisos de televisin, en determinada conferencia en cualquier conversacin, puede estar escondida una gran idea esperando ser desarrollada. 2. Apunte sus reclamos Cuntas veces ha reclamado por el mal servicio o las limitaciones de un producto que ha comprado? Si su reclamo no es aislado, usted ha encontrado un rea en donde puede satisfacer una necesidad. Por ejemplo, si fue en busca de un producto o servicio el fin de semana, y la tienda o la empresa de servicio estaba cerrada, no podra capitalizar esta limitacin ofreciendo horas expandidas? 3. Apunte sus sueos Qu ha querido hacer siempre? Escrbalo. Luego busque una forma de convertir esa idea en un negocio. Un ejemplo: viajar y montar caballo son dos actividades con las que muchos realmente se divierten. Por qu no crear un tour de vacaciones para visitar paisajes naturales a caballo? Se pueden organizar viajes a las reservas nacionales o a cualquier lugar del mundo. 4. Leer, leer, leer La mejor forma de conseguir que sus jugos creativos fluyan es alimentando con informacin su computadora mental. La lectura es el mejor insumo. Es necesario leer toda publicacin de negocios, marketing y administracin que tenga a la mano. Puede que no extraiga ideas de cada nmero, pero siempre aprender algo que pueda usar ms adelante. A mayor informacin que su mente acumule, mayor la oportunidad para la creatividad. Esta revista es un perfecto ejemplo. 5. Crear un archivo Cuando lea corte pginas de revistas, copie pginas de libros y tome notas. Luego archvelas. Puede no tener necesidad inmediata de utilizar la informacin que ha recogido, pero en algunos pocos meses con seguridad revisar su archivo buscando esas ideas. Ello le permitir organizar su informacin.

6. Explosin de conocimientos Si usted ha alimentado su mente con la informacin sugerida necesita una explosin de conocimientos para hacerla til. Esta es una va mediante la cual usted sale de la conciencia y se transforma en una mquina de ideas. Una regla esencial debe ser respetada cuando se recurre a este mtodo: usted no debe juzgar ninguna idea, ni considerar cun ridculo suena. Hacerlo le llevar de regreso al pensamiento restringido. ANALISIS DE LA EVOLUCION DE LA SOCIEDAD
SOCIEDADES AGRICOLA 800 A.C. PODER FAMILIA PRODUCCION ECOLOGIA ECONOMIA ENERGIA INFORMACION EDUCACION FILOSOFIA Fuerza Patriarcal Artesanal Autoabastecimiento Dependiente de la naturaleza Subsistencia Bateras Vivientes Monopolio de la Informacin En el Hogar Pensamiento Dogmtico INDUSTRIAL 1650 D.C. Dinero Nuclear En serie mecnica Dominante de la naturaleza Mercantilista Combustibles Fsiles Sistemas de Comunicacin Masiva De corte Fabril Pensamiento Pragmtico SUPER INDUSTRIAL 1995 D.C. Conocimiento Electrnica Empleo de Computadoras Interdependiente con la Naturaleza Globalizada Renovable Sistemas de Comunicacin Desmasificado Multidisciplinaria Pensamiento Sistmico CIBERNETICA 2005 D.C. Omnisciencia Ciberntica Personalizada Armona con la naturaleza Digital-Fractal Antimateria Personalizada Omnisciencia Pensamiento Omnipresente

LA CREATIVIDAD GERENCIAL
Parece ser que ningn vocablo, en todos los tiempos y mbitos de la actividad humana, ha tenido un gran aumento de popularidad y de aplicacin como el de creatividad; lo que indudablemente se evidencia con los requerimientos, en casi todas las entidades productivas y de servicios, de personal no solo especialista en su tema sino adicionalmente- con gran capacidad creadora. En las empresas modernas la creatividad cobra mucha importancia; en primer lugar en el plano de una organizacin inteligente, para desarrollar la capacidad creativa de los trabajadores, lo cual requiere a su vez, en el plano administrativo, el desarrollo del potencial creativo de su personal directivo y ejecutivo, mediante una eficiente gestin.

promueve
Directivo

desarrolla
Ejecutivo Trabajador

Administrativo

Operativo

Indudablemente que ms que escribir ciertos aspectos tericos sobre la creatividad, lo que puede resultar ms interesante es presentar algunas tcnicas, ejercicios o prcticas para despertar o mejorar nuestra capacidad creativa. TEORAS SOBRE LA CREATIVIDAD La bibliografa consultada sobre este acpite resume una serie de teoras que explican el fenmeno de la creatividad. Entre ellas: Psicoanaltica. La base de las teoras psicoanalticas sobre la creatividad es el concepto freudiano de sublimacin. Este concepto incluye el desplazamiento de la libido, que permite al individuo la obtencin de un placer que no surge con la satisfaccin del impulso sexual primario, sino mediante su desplazamiento hacia operaciones espirituales superiores, el cual conduce a actividades cientficas, artsticas e ideolgicas. Asociacionista. Define la creatividad como una transformacin de elementos asociativos creando nuevas combinaciones, que responden a exigencias especficas o que de alguna manera resultan

tiles. Cuanto ms alejados entre s estn los elementos de la nueva combinacin tanto ms creativos son el proceso o la solucin. Mednick (1962) distingue tres tipos de asociacin creativa:
-

Serendipity, que es logro de asociaciones mediante el hecho causal de una contigidad de caracteres o perfiles, que conducen a nuevos descubrimientos. Semejanza, que puede ser provechosa en la contigidad de palabras, ritmos y objetos para la creatividad artstica. Mediacin, que es la asociacin mediante smbolos como en las matemticas, la qumica y otras ciencias capaces de suscitar asociaciones que conducen a nuevas ideas.

Existencialista. Segn esta teora la creatividad slo es posible cuando el individuo encuentra su propio mundo, el de su entorno y el de sus semejantes. La intensidad con que encuentra ese mundo circundante condiciona el grado de creatividad. Por lo tanto el individuo creativo es el que est abierto al entorno, con lo que resulta ms receptivo y dispuesto al encuentro. En sntesis la creatividad es la satisfaccin de la necesidad de comunicarse (de encontrarse) con el entorno. Guestltica. Define la creatividad como una accin mediante la cual se produce o moldea una nueva ida o visin, que surge repentinamente, puesto que es producto de la imaginacin y no de la razn o de la lgica. Transferencia. Segn Guilford (1967) el individuo creativo est motivado por el impulso intelectual de estudiar los problemas y de encontrar soluciones a los mismos. Cultural. Esta teora pone especial nfasis en las relaciones interpersonales, en tanto que la personalidad tiene una relacin de dependencia de los semejantes, del entorno y de la cultura.

LGICA Y CREATIVIDAD La palabra creatividad designa la aptitud para producir ideas o soluciones nuevas sin utilizar un proceso lgico, estableciendo relaciones de orden lejano entre los hechos. Por ello Guy Aznar establece que la lgica y la creatividad son fundamentalmente opuestos en principio, pero estrechamente complementarios Opuestos, puesto que la lgica no puede aceptar ningn tropiezo en su rigor, y, por su parte, el pensamiento creativo no tolera encerrarse en el rigor. Complementarios puesto que ambos quedan ligados, involucrados en el proceso de invencin. El siguiente grfico puede reflejar la lgicos y los creativos: Imaginacin . Creacin Invencin Innovacin . Mtodos Racionales Descubrimiento diferencia entre los mtodos

Las palabras claves de la lgica son por qu? y porque en tanto que en la creatividad son por qu no?, y si fuera...hagamos como si. Indudablemente que aqu radica la dualidad del problema educativo, como hacer que en el proceso de enseanza se barajen los procesos lgicos con lo inusitado o inverosmil, si se aspira a una educacin creativa como se postulan en todas las teoras pedaggicas. Es que la educacin que se ofrece est concebida con la casi exclusiva intencin de hacer absorber informacin y de hacer funcionar el razonamiento, pero casi nunca la imaginacin. Por tal razn Piaget subraya que el desarrollo mental del nio requiere del desarrollo en el paralelo y concurrentemente de la afectividad y la inteligencia. Factores dinmicos . energa . motivacin Factores intelectuales . mtodos . tcnicas Instrumentos para explorar lo imaginario.

Expresin de la creatividad En este sentido no podemos dejar de mencionar que, internamente, la cultura organizacional y, externamente, la presin social se orienta en el sentido de la imitacin y de la adaptacin, pero nunca en sentido del cambio o de la creacin. Por ello consideramos que la creatividad a travs de la educacin difcilmente podr desarrollarse si esta se limita a seguir estrictamente procedimientos tradicionales, a obedecer reglas anacrnicas, a seguir modelos o paradigmas rgidos, si se tiene miedo a cometer errores, si se tiende a encontrar una nica respuesta correcta, que slo puede ser til para resolver problemas matemticos y nos olvidamos que para otras situaciones es posible encontrar otras soluciones vlidas. No olvidemos que la vida es ambigua y ofrece respuestas vlidas, dependiendo cuales sean los objetivos personales. La psicologa cubana Amrica Gonzles Valdez estudiosa de los temas de la creatividad, citando a Edward De Bono, nos relata una historia a travs de la cual se puede evidenciar que la creatividad es un potencial que tenemos todos y que no es potestad de artistas o de cientficos. Por su parte el destacado psiclogo peruano Elber Bravo Oyarce destaca las deficiencias del sistema educativo para desarrollar la capacidad creativa de los educandos, asumiendo aplicables los estudios de Edward De Bono, llegando incluso a denominarse a la dcada de los ochenta la del boom del cerebro, puesto que sus descubrimientos referentes a las funciones de los hemisferios cerebrales han demostrado que el sistema educativo slo ha estimulado el hemisferio cerebral izquierdo, dando lugar a la formacin de personas memoristas, pasivas, enciclopedistas y con escasa capacidad para aprender, dejando de lado el rico potencial humano, el de la creatividad, que es una funcin caracterstica del hemisferio cerebral derecho. La ciencia ha demostrado lo importante y trascendente que es la estimulacin del cerebro. Un nio cuyo cerebro ha sido estimulado es notoriamente superior a otro cuya evolucin y desarrollo se deja al azar; si a un nio desde que nace, o aun antes, se le selecciona sistemticamente los estmulos para provocar en su cerebro u reconocimiento del mismo ser ms inteligente. El inteligente se hace, no nace, porque la inteligencia es una capacidad humana como cualquier otra. De aqu la importancia de prestar la debida atencin al nio con la estimulacin temprana y a lo largo de todo el proceso educativo, para ensearle tcnicas para desarrollar su memoria, su creatividad, sus talentos, su pensamiento, y moldear sus sentimientos, en fin para desarrollar su inteligencia. Algunas de las caractersticas de los hemisferios cerebrales se pueden resumir en el siguiente cuadro:

IZQUIERDO Es racional Responde a instrucciones verbales Hace juicios objetivos Observa las diferencias Prefiere la conversacin y la escritura Es lgico, secuencial, rgido Controla sentimientos Es divisorio Resuelve problemas lgica y secuencialmente Prefiere mltiple tems de seleccin

DERECHO Es intuitivo Responde a instrucciones no verbales Hace juicios subjetivos Observa similitudes Prefiere imgenes y dibujos Es imaginativo, flexible Es libre sentimientos Es simultaneo Resuelve intuicin problemas con de expresar

observando patrones Prefiere preguntas sin respuesta Prefiere una participativa Es innovador autoridad

Prefiere una autoridad jerrquica Es rutinario

OBSTCULOS PARA LA CREATIVIDAD Segn Simberg existen tres diferentes bloqueos a la creatividad. Uno es el perceptual, no ver cual es el problema o que es lo que anda mal; otro es el cultural, cuyo origen es la manera como hemos sido educados, que es lo que nos han enseado a aceptar como bueno y como malo; finalmente ls bloqueos emocionales que estn dentro de cada uno a causa de la inseguridad que se siente como individuos. Perceptuales: Dificultad en aislar un problema. Dificultad por la excesiva limitacin del problema. Incapacidad de definir trminos. Dificultad para percibir relaciones remotas. Dificultad para investigar lo obvio. Aducir: es no es mi especialidad. Culturales: Apegarse a una norma aceptada (burocratismo), a las verdades, a los procedimientos establecidos, a los esquemas. Asumir la duda como signo de no inteligente y la curiosidad como sinnimo de mala educacin. Asignar demasiada importancia a la competencia. Tener demasiada fe en la razn y en la lgica. Creer que no vale fantasear. Tener muy poco conocimiento sobre el tema de trabajo. Poseer conocimientos demasiado profundos sobre un tema o una vasta experiencia. Emocionales: Temor a equivocarse o a hacer el ridculo. Aferrarse a la primera idea que se nos ocurra. Rigidez en el pensamiento. Sobremotivacin para triunfar rpidamente. Deseo -casi patolgico- de seguridad, de mantenerse siempre en el terreno slido y estable de la certeza. Falta de voluntad. Falta de impulso para desarrollar una idea. Temor a los jefes, o desconfianza de compaeros o subalternos, por que los pensamientos creativos resultan peligrosos y hasta subversivos que pueden conducir al despido o al aislamiento. Una de las maneras de poner de manifiesto la resistencia a la creatividad es utilizar las frases que Elber Bravo las adjetiva como mata ideas y que a nivel institucional se pueden sintetizar en las siguientes: No va a funcionar... No esta en el presupuesto...

Presntelo por escrito... No tenemos tiempo, ni personal... Eso suena muy bien, pero... No esta en el reglamento, manual... Es demasiado acadmico... En teora muy bien, pero se puede poner en practica?.. Eso no es lgico... Otra vez con lo mismo... Va a significar mas trabajo... Es cosa de locos.... El sindicato va a pitear Yo no hara eso... Tu vas a saber mas que yo... - Siga mis instrucciones al pie de la letra...

Caractersticas del creativo: - Pueden trabajar en mas de una cosa a la vez. - Pueden trabajar donde sea. - Tienen fluidez para producir ideas y son capaces de ponerlos en practica, - Pueden aceptar las criticas, incluso las injustas o absurdas. Es decir saben cuando escuchar y cuando pelear. - Pueden soportar las presiones, se adaptan a las circunstancias difciles y siguen adelante. - Son entusiastas, optimistas y originales. - Tienen fluidez para elaborar frases. Por ejemplo haga el siguiente ejercicio:
Escriba una (o ms) frases con 4 palabras distintas, sin repetir las palabras.

...................................................................................... De otra manera: llenar una (o ms) frases con palabras cuyas iniciales sean: t.....................s.....................b..........................n..........................

Tienen fluidez para establecer asociaciones, etc.

El siguiente ejercicio, diseado para analistas de sistemas, puede ayudar a desarrollar este atributo.

Ejercicio: Determinacin de ideas por asociacin

Cierre los ojos y seleccione al azar uno de los artculos de la lista: Cuadernos Na Pelota Pizarra Peine Bolsillo Cadena Zapatos Libro Jugo Estrella Caramelo Descanso Maletn Manzana Asocie uno con otro y escriba la venta-idea que tal asociacin le sugiere Haga lo mismo respecto a diversos pares de artculos.
Llavero

Si se siente creador, intente relacionar simultneamente tres o cuatro artculos para concebir una nueva idea.

Repase la lista, escoja la idea que ms le guste y explique la forma en que la podra utilizar.

Otras tcnicas que pueden aplicarse a todo nivel, que segn Medina (7) tienden a desarrollar la creatividad son: PNI: Positivo Negativo Interesante Por lo general estamos preparados, acostumbrados, adocenados para juzgar una idea de una sola manera, sea que nos agrade o no. Es posible que cualquier idea, fenmeno, situacin, etc., puede tener otras aristas. Con esta tcnica ud. puede analizar un problema, una proposicin desde tres dimensiones: Positivo: Las cualidades, bondades, ventajas o razones de agrado. Negativo: Los defectos, desventajas o razones por las cuales no gusta. Interesante: Aquellos aspectos que generan nuevas ideas o vas de accin novedosas. El PNI es importante porque sin su ayuda se puede desechar una idea valiosa que pareca inadecuada al principio. Sin su ayuda es poco probable ver las desventajas de una idea que nos gusto mucho. Nos demuestra que las ideas no son solo positivas o negativas Ayuda a evaluar las ideas por el valor de las mismas en s y no por las emociones personales frente a ellas. Le ayuda a decidir una idea, si le gusta o no, despus de haberla explorado.

Ejercicio aplicativo: 1) Haga un PNI a la idea de premiar o expulsar a un alumno. 2) Analice un proyecto personal con el PNI . 3) Haga un PNI a la medida de impedir el ingreso al aula despus del inicio de la clase. 4) Explore una decisin inadecuada del Director mediante el PNI. 5) Analice con el PNI la tardanza de un profesor. CTF: Considere Todos los Factores Si se tiene que tomar alguna decisin o simplemente que pensar algo, siempre ser necesario tener en cuenta todos los factores que influyen en dicho proceso. Si omite alguno, su decisin aparentemente ser correcta en un momento, pero ms adelante podra resultar que estaba equivocada. Es til hacer un CTF antes de decidir, planificar u organizar algo. Es mejor considerar todos los factores primero y luego escoger los ms importantes. Si se delega esta funcin a otra persona, es necesario revisar para ver que factores ha omitido. Recuerde que si omite algn factor importante su respuesta puede ser vlida provisionalmente, pero ms adelante puede salir el error.

Ejercicio aplicativo: 1) Haga un CTF completo acerca de los factores a considerar al elegir una carrera. 2) Hacer un CTF a la idea de construir un... auditorio. 3) Se tiene que entrevistar a un profesor para laborar en un colegio. Qu factores debera considerar? 4) Qu factores deberan tomarse en cuenta para seguir estudios de post grado? 5) Haga un CFT para solicitar su traslado de un colegio a otro. Tcnica: QUE PASARA SI... Una tcnica bastante sencilla para despertar la curiosidad consiste en formularse tres preguntas que PASARA SI..., relacionamos con la situacin en la que Ud. est trabajando ahora. selas para estimular y ampliar sus ideas. Ejemplo: Si Ud. es profesor actualmente: 1. Qu pasara si le despiden intempestivamente? 2. Qu pasara si le ascienden de cargo? 3. Qu pasara si le asignan otra tarea? Formlese tres preguntas QUE PASARAS SI UD. fuera autor de un texto.

De manera anloga a esta tcnica podra entrenarse en lo siguiente: Elaborar una pregunta de tres o ms formas diferentes. Disear tres o ms cartulas, o ttulos, para un libro, etc.

Finalmente podemos considerar a la METAFORA como una herramienta excelente para ayudar a pensar en algo diferente. Al respecto consideramos pertinente cerrar este captulo con un relato de la sabidura china con relacin al proceso de creacin: ...Se cuenta que un maestro Zen invit a tomar el t a uno de sus discpulos. Despus de una larga conversacin decidieron tomar el t. El maestro tom la tetera y comenz a llenar la taza de su alumno, vertiendo tanto hasta derramarlo por el suelo. El discpulo sorprendido por el inslito acto reclam a su maestro que deje de llenar la taza por estar derramando el t... A lo el maestro con gran serenidad respondi: Eres un gran observador. Lo mismo te ocurre a ti. Si de veras quieres recibir mis enseanzas tendrs que vaciar tu mente de sus contenidos actuales... Moraleja: Si se quiere algo nuevo, hay que desaprender lo aprendido. Esta es una habilidad no tan fcil de desarrollar. El total que haya obtenido en la columna izquierda indicara el nmero de veces que usted haya optado por una eleccin con predominio del lado izquierdo el cerebro; el total de la columna de la derecha revela el nmero de veces que prefiri una opcin con predominio de lado derecho del cerebro. Si su calificacin pesa mas en uno de los lados, usted sabr si es una persona bsicamente orientada al lado derecho o al izquierdo de su cerebro. Sin embargo, si su calificacin es equilibrada (no ms de 12 respuestas de cada lado), entonces usted es una persona que piensa con todo el cerebro. Frases asesinas: Resulta evidente el cambio de sentido de su idea, que de una posicin defensiva o negativista se convierte en una mas optimista o de confianza en los dems y en Ud. mismo. Intntelo siempre!.

TECNICAS CREATIVAS EMPRESARIALES

Las leyes del perfeccionamiento Para aplicar creativamente nuestras leyes del perfeccionamiento ser preciso que: .Identifiquemos el proceso o producto que buscamos mejorar .Apliquemos una o varias de estas leyes simultneamente .Observemos los cambios posibles .Elijamos entre estos los que ms se acerquen al ideal buscado P O U TOOP O E O RDC R CS P RM J R ROIN V R O EO A OA L Y SD L EE E PRE C NM N E F C IO A IE TO R d cir eu A p r m lia S stitu u ir In n te sifica r T n rir ra sfe T n rm r ra sfo a E tra a x r C M IO P S L S A B S O IB E D in im s o ism u o m im a o lo e m n s in iz m s s le e to d u o je e n b to A m n m se a n d u e ta o l lca ce e a o lg C m ia o u e m n a b m s n le e to p r o q en s o z o tro u o fre ca m jo s re lta o e re su d s In m n m s la p te cia cre e ta o o n d a u a fu ci o e lg n n n e mn le e to T sla a o la fu ci d ra d m s n n e u o je a o s co te to n b to tro n x s M d m s la fo a d o ifica o rm e a u o d lo e m n s lg n e s le e to C n e o a oq ee o v rtim s lg u s fa ilia p ra to o e m r a d s, n a o e tra o q e lu ca lg x u z n e o y d re te uv ife n U im s d s o je s n o o b to d re te p ra in g rlo ife n s a te ra s e u a u id d n n na

C m in r o ba

Ciencia Sensual .Identificamos el tema de inters .Estudiamos las caractersticas generales y especficas del objeto, e identificamos las variables que protagoniza el proceso. .Asumimos al objeto de estudio como un personaje y procedemos a bosquejar (a travs de una secuencia de preguntas entrevistas) el contexto en el que se desenvuelve, sus emociones ms frecuentes, sus posibles estados de nimo, sus actividades preferidas tatos como las rechaza, sus relaciones y vivencias. .A partir de estos datos, escribimos un texto o una historia que nos familiarice con el mundo del objeto en estudio. .Elegimos las ideas que sean interesantes y puedan servir de punto de partida para encontrar otras mejores. P fijoA itra re rb rio 1 E g o u ap la rac v , a o ia aa te aq en sin re a . le im s n a b la e s c d l m u o te s . 2 C m in m s lap la rare c n d c ne p b m , lain u tu on c s a q e . o ba o a b la io a a o l ro le a q ie d e e id d u d s a o tra a r, c np fijo ta s c m : e e m s b ja o re s le o o A ED NO IN E TR PE R TI R AT NI E X IN R TA PL OI V E IC A CI RH EO X MX AI PS OT ZO O B IS ETA XR M R IC O SB U B IO H R ID O M I IN SPR UE DS E H E IP R MN OO SD U EO C H O IP ML I UT TO E

3 Id n a o laid a q ete g np te c l. . e tific m s e s u n a o n ia

Mapa de Ideas
.Elegir el tema y colocar su nombre en un crculo, en el centro de una hoja en blanco. .A partir de ese centro, iremos abriendo ramas referidas a reas que guardan alguna relacin con el tema central propuesto. .Podemos crear ramas entorno a preguntas especficas, que faciliten la irradiacin del pensamiento. Preguntas del tipo: Porqu?, qu?, quin?, dnde?, cundo?, cmo?, etc. .Una vez que el Mapa ha sido desarrollado al mximo con ideas relacionadas directa o indirectamente, elegiremos la ms importante.

PROCESO CREATIVO Sera ingenuo establecer un orden determinado para todo proceso creativo. La realidad nos muestra que no existe una sola frmula para crear, cada cual encuentra su propio camino. Los artistas creen que el caos es necesario para construir un nuevo orden. Cuando los nios crean, lo hacen a travs del juego. El proceso creativo se desencadena cuando existe una gran inquietud por resolver algo. El tiempo de creacin vara de acuerdo con la situacin y con la intencin del creador. Paul Torranace, terico de la creatividad, en un esfuerzo por comprender el proceso creativo, lo fragmento en 4 fases: Preparacin Incubacin Iluminacin
Verificacin o accin

Estas fases estn presentes cada vez que creamos, aunque no de manera secuencial. El proceso creativo no es como subir una escalera, es mas bien como tomar un ascensor: se puede ir a cualquier piso, dependiendo del propio estilo de trabajo y tipo de problema. Para que se ponga en marcha la 1ra. Etapa del proceso creativo es necesario que exista una inquietud proveniente de alguna fuente de conocimiento. En el proceso creativo, el conocimiento es como la gasolina para un auto: De qu sirve un auto full equipo si no dispone de gasolina. Una persona puede haber desarrollado una gran habilidad para crear, pero si no posee los conocimientos, las ganas o la pasin necesaria, el proceso no se activar jams. El proceso creativo tiene fecha de inicio pero puede no tener un final: mientras haya insumos y fuente de energa, la produccin nunca se detiene. mientras que el auto tiene que abastecerse de combustible, el ser humano tienen la ventaja de poder generar su propia energa Sobre la base del modelo propuesto por Tornase, Liliana Galvn desarrolla una nueva propuesta del proceso creativo:

Aspiracin (fase de la preparacin). Inspiracin (fase de la incubacin) Concepcin (fase de la iluminacin) Accin (fase de la verificacin)

O PO R T U N ID A D

A SPIR A C IO N

D IA G N O STICO E STA D O ID EA L

IN SPIR A C IO N

B U SQ U E D A C O N SCIE N T E B U SQ U E D A IN C O N SCIEN T E D ISE O

C O N C EPC IO N

A C C IO N

E JEC U C IO N V E RIFIC A C IO N

TECNOLOGIA E INNOVACION
Imagnese un pas en el que las clulas solares y la fusin nuclear produzcan megavatios de energa elctrica no contaminante y ecolgicamente segura, en los pisos de las fabricas se alineen sofisticados robots, todos los hogares cuenten con terminales de videotexto, los vehculos funcionen con bateras y los ordenadores traten los datos en forma de ondas luminicas en vez de hacerlo por impulsos electrnicos. Este es el mundo que los pronosticadores (o futurlogas) tecnolgicos predicen que comenzara a tomar cuerpo a partir de la prxima dcada. Hace tan solo unas pocas dcadas, se consideraba a los Estados Unidos como el indiscutible lder mundial en el campo de la tecnologa y de la innovacin. Es muy probable que las tecnologas antes mencionadas hayan sido descubiertas en EE.UU. El escritor francs J.J Servan-Schrieber escribi en su libro El Desafo Americano que los Estados Unidos eran la morada de la prosperidad, de la esperanza y del progreso tecnolgico: La industria americana produce una cantidad dos veces mayor de bienes y servicios que toda la industria europea combinada-incluidos el Mercado Comn y el Reino Unido-y dos veces y media mas que la Unin Sovitica... Un tercio de todos los estudiantes del mundo que reciben educacin superior son americanos... Los americanos consumen una tercera parte de toda la produccin mundial de energa y cuentan con un tercio de todas las autopistas del mundo. La mitad de los kilmetros/pasajero de vuelo por ao corresponden a las lneas areas americanas. Dos de cada cinco de los camiones que transitan por las carreteras son americanos y circulan en los Estados Unidos. Los estadounidenses son los dueos de tres de cada cinco automviles en el mundo. Serban-Schriber escribi El Desafo Americano con la intencin manifiesta de espolear a la Comunidad Econmica Europea a emprender las reformas necesarias para competir globalmente. Sostuvo que, por aquel tiempo, el resto del mundo estaba separado de EE.UU. por una brecha tecnolgica. El presente captulo centra la atencin en la tecnologa y la innovacin en el marco de las condiciones actuales y de las expectativas para el futuro. Hoy da no seria realista afirmar que sigue abierta una brecha tecnolgica entre EE.UU., Japn Y Europa Occidental. Las realidades de la competencia actual han quedado suficientemente explicadas en el apartado con que se inicio este capitulo. En lugar de hablar de una brecha, es hoy mucho ms til y real considerar la competencia, los cambios tecnolgicos, el desarrollo de una estrategia tecnolgica y la necesidad de una gestin de la tecnologa.
TECNOLOGIA E INNOVACION: CUL ES SU SIGNIFICADO?

La tecnologa es objeto de mltiples definiciones que dependen de los antecedentes de la persona que la define. El ingeniero define la tecnologa como un conocimiento especializado que se aplica para logra un resultado practico. El origen de la palabra tecnologa puede ayudar a desentraar su significado. Se deriva de las voces griegas techne (que significa arte u oficio) y logos (que significa tratado, discurso, pensamiento). La practica de la

tecnologa es la de un arte u oficio, a diferencia de la ciencia, que es precisa y se basa en principios tericos establecidos. La tecnologa se aplica tal como la interpreta el ingeniero, pero sin que se base necesariamente en la ciencia. Otras interpretaciones de la tecnologa en trminos generales son las siguientes: Los procesos fsicos combinados con los intelectuales o con el conocimiento mediante los cuales los materiales se transforman de alguna manera en productos utilizados por otra organizacin o subsistencia dentro de una misma organizacin. Un cuerpo de conocimientos sobre los medios con los cuales trabajamos con nuestra palabra, con nuestras artes y con nuestros mtodos... Puede ser estudiado, codificado y enseado a otros. El aspecto que ms destaca al hablar de la tecnologa al hablar de la tecnologa es que involucra la actividad humana es aquella que la explica como l totalidad de los medios que las personas emplean para proporcionar bienestar y subsistencia humana. El motivo que mueve a crear tecnologa es el deseo de obtener mas o mejores cosas para las personas. La innovacin se define como la gestacin de una nueva idea y su aplicacin en un nuevo producto, proceso o servicio. Puede dar lugar al crecimiento econmico nacional, a aumentar el empleo y a la generacin de beneficios. La innovacin es un proceso acumulativo de numerosas decisiones, que abarcan desde la fase de concepcin de la idea hasta el desarrollo de tecnologa. En cierto sentido, la innovacin es un concepto econmico acuado por Joseph Schumpeter. Sin embargo, por ms significativa que pueda ser la invencin tecnolgica, no puede considerarse como una innovacin si no crea crecimiento y beneficio. Como lo demuestra el apartado inicial, GE invento la maquina de rayos X, pero fueron sus competidores los que lucraron el beneficio. En la figura 21-1 se presenta un modelo del proceso de innovacin. Este modelo presenta la innovacin como un proceso secuencial que puede dividirse en etapas separadas funcionalmente, pero en interaccin. La conjuncin de las capacidades tecnolgicas y las necesidades del mercado describe en forma muy concisa la naturaleza del proceso de innovacin. La innovacin incluye el diseo tcnico, la fabricacin, la gestin y las actividades comerciales involucradas en la comercializacin de un producto nuevo (o mejorado) o la utilizacin comercial de un proceso nuevo (o mejorado) o pieza del equipo. TECNOLOGIA Y VENTAJA COMPETITIVA Desde los primeros aos de la dcada de 1980, el liderazgo de EE.UU. en tecnologa y en innovacin ha estado expuesto al desafo de Japn, Alemania y de los piases recin industrializados, como Corea del Sur, Taiwan y Hong Kong. Han contribuido al progreso econmico de estas naciones las grandes inversiones que han realizado en investigacin y desarrollo, junto con el desarrollo de una infraestructura que facilita la incorporacin y la utilizacin de nuevas tecnologas. Es de esperar que la competencia de los pases de reciente industrializacin (Corea del Sur, Taiwan y Tailandia. Ej.) Se vaya intensificando durante las prximas dcadas.

Figura 21 1 Modelo interactivo del proceso de innovacin:

Necesida d

Necesidades de la sociedad y del mercado

Concepci n de la idea

Desarrollo

Fabricaci n

Comercializaci n y ventas

Mercado

Nueva capacidad Tecnolgi ca

Estado de la cuestin en tecnologa y tcnicas de produccin

Es probable que fuera inevitable que l brecha tecnolgica de l que disfrutaron los Estados Unidos durante dcadas llegara a su fin, teniendo en cuenta el inters de otros pases de cerrar esa brecha. Pero al mismo tiempo fueron apareciendo otras manifestaciones del declive en la vitalidad de EE.UU., teniendo en cuenta, por ejemplo, la disminucin del gasto en I+D, un menor numero de patentes que en aos precedentes y un decaimiento de la investigacin bsica. El cuadro de una fortaleza decreciente en la tecnologa e innovacin, en realidad, se haba iniciado ya al finalizar la dcada de los 60. La industria de la electrnica de consumo, que las compaas estadounidenses crearon y dominaron, pas a manos de la competencia extranjera que ofreci, en un primer momento, costes ms bajos y productos de poca durabilidad, para pasar despus a ofrecer una variedad mucho ms amplia de productos de alto valor y algunas veces totalmente nuevos. Estos hechos tuvieron lugar primero en las industrias del acero, del automvil y de alta tecnologa (p. Ej. , la electrnica, equipo medico, robtica). Las industrias que actualmente estn experimentando un crecimiento ms rpido en EE.UU. son las de alta tecnologa. Se trata de las industrias que, por lo general: Invierten mucho mas en tecnologa de fabricacin que las dems industrias manufactureras. Mantienen niveles mas elevados de compensacin de sus trabajadores que las dems industrias. Los productos de alta tecnologa son aquellos que demandan una relativa intensidad en el uso de recursos para investigacin y desarrollo y un alto grado de habilidades laborales. Como lo muestra la tabla 21-1, los Estados Unidos: 1) estn retrasados respecto a sus competidores en el ahorro interno que puede

invertirse en la tecnologa y 2) no estn formando un numero suficiente de graduados en ingeniera en comparacin con sus principales competidores. Tabla 21 - 1 Recursos y habilidades entre los principales pases industrializados:
EE.UU Japn Alemania Reino Unido Francia

Capital Tasa de ahorro interno neto Tipo de inters real a largo plazo Inversin comercial fija neta como porcentaje del valor aadido en el sector Habilidades de los trabajadores Tasa de alfabetizacin Conocimientos matemticos a la edad de 13 aos Graduados en ingeniera por cada 1.000 adultos empleados

3,7 2,9 6,6

20,4 -2,1 13,4

11,1 5,0 7,7

5,6 4,7 6,9

8,2 4,8 6,2

93,2 46,0 34,0

99,8 62,2 76,0

98,0 NA 83,0

95,2 48,5 26,0

96,1 52,6 43,0

Durante la dcada de 1980, los Estados Unidos, Japn y Europa transfirieron recursos a la fabricacin de bienes de alto valor e intensivos en tecnologa, en detrimento de los tipos de productos intensivos en el factor trabajo. De las siete industrias que integran el grupo de la alta tecnologa, tres industrias de EE.UU. instrumentos cientficos, medicamentos y medicinas y aeronaves ganaron cuota de mercado global durante la dcada de los 80. En la figura 21-2 se comparan esas siete industrias. El mercado interno de un pas suele ser el destino lgico de su produccin manufacturera. Por razones obvias entre ellas la proximidad del cliente y la lengua comn vender en el mercado interior es ms fcil que vender en el extranjero. Sin embargo, en el mercado global de hoy, el producto ms competitivo en trminos de precio, calidad y capacidad de satisfacer las necesidades del consumidor, esta aumentando sus ventas sin que importe el pas de donde proceda. Histricamente, la economa de EE.UU. no ha estado orientada a servir a mercados extranjeros. Su mismo tamao proporcionaba a las empresas enormes mercados internos en los que se apoyaban sus operaciones. El fabricante estadounidense no senta especial inters por investigar, desarrollar y aplicar tecnologas orientadas a los mercados extranjeros. Muchos datos prueban fehacientemente este hecho. Por ejemplo, los Estados Unidos adquieren el 15% de su alta tecnologa de pases extranjeros, mientras que la del Reino Unido se sita en torno al 29%. Japn es el ms autosuficiente en este aspecto, importando alrededor del 9% de su alta tecnologa.

Figura 21 - 2 Cuota de mercado global de la industria de alta tecnologa en EE.UU.:

Productos qumicos industriales Medicamentos y medicinas Motores y turbinas Ordenadores Equipo de comunicaciones Aeronaves Instrumental cientfico 0 10 20 30 40 50 60

1980 1984 1988

70

Los Estados Unidos son un exportador neto de tecnologa que vende en concepto de propiedad intelectual. La cifra de ingresos por royalties y derechos de licencia ha sido, por termino medio, casi cuatro veces mas elevada que la que las compaas de EE.UU. han pagado a extranjeros por el uso de su tecnologa. Japn es el mayor consumidor de propiedad intelectual de los Estados Unidos. En 1989, el 47% de los 1.900 millones de dlares recibidos por propiedad intelectual correspondi a Japn. El supervit de EE.UU. en el intercambio de propiedad intelectual obedece en gran medida al impulso derivado del comercio con Japn y con los pases asiticos recin industrializados. Japn considera a los Estados Unidos como terreno frtil del que pueden cosecharse nuevos avances tecnolgicos. Las diferencias en las condiciones macroeconomicas, as como en las polticas gubernamentales relativas al comercio y a la tecnologa, afectan al empleo de la tecnologa y de la innovacin para impulsar el comercio

internacional, la competencia y del desarrollo econmico. No cabe duda de que se trata de factores sumamente importantes. El presente captulo, sin embargo, centra su atencin e el papel que la gestin puede y debe representar en la creacin y en el mantenimiento de ventajas competitivas basadas en la tecnologa. Una economa sobrecargada de deudas, un compromiso poltico poco difano, polticas reguladoras desfavorables y una perspectiva de beneficios limitada al corto plazo no aportaran ninguna ayuda a las compaas para triunfar en la competencia global. Un cierto numero de compaas de EE.UU. tienen xito en la competencia tecnolgica y de innovacin en todo el mundo. De ello se desprenden algunas lecciones para la gestin. Anlisis de la cadena de valores Un concepto valioso que sirve para identificar oportunidades para la aplicacin de la tecnologa es el que se conoce con el nombre de anlisis de la cadena de valores. El profesor Michael E. Porter, de Harvard Bussines School, ideo este instrumento para analizar las fuentes de ventaja competitiva para una compaa y para ver como pueden integrarse las actividades (figura 21-3). Cada una de ellas contribuye a la posicin de costes de la compaa y se articula con las restantes actividades. Las actividades que forman parte de la cadena de valores se dividen en cinco categoras primarias y en cuatro categoras de apoyo. Las actividades de apoyo aportan imputs o la infraestructura necesaria para las actividades primarias. Las cuatro principales actividades de apoyo son: 1. Adquisicin de imputs, como las materias primas utilizadas en la elaboracin del producto. 2. Gestin de los recursos humanos en forma de adiestramiento y motivacin 3. Desarrollo tecnolgico para llevar a cabo la actividad 4. La infraestructura de la compaa incluyendo los costes generales (overhead) de gestin. Los sistemas de informacin, de planificacin, de motivacin y otras tecnolgicas son especialmente importantes debido a que todas las actividades (generacin de una nueva idea, operacin de un centro de robtica, compra de materias primas, quejas del cliente sobre el servicio) requieren coordinacin. As, por ejemplo, la informacin es absolutamente necesaria para la coordinacin. Un centro de distribucin necesita informacin de la base de datos de existencias de productos terminados. Para utilizar con eficacia el anlisis de la cadena de valores, Porter sugiere examinar las actividades internas y externas en todo lo relativo a sus contribuciones de valor para los clientes. El valor de un producto o servicio para el cliente puede acrecentarse incorporndose tecnolgicas avanzadas y diferenciando mas las ofertas de la empresa con respecto a las de sus competidores. Los vehculos con unidades computarizadas de interfaz que hacen posible un mejor diagnostico y manteniendo de los mismos y las tarjetas inteligentes que utilizan los consumidores para tener acceso a sus

fondos y para el apalancamiento de dichos fondos, son ejemplos del aumento de valor y de la diferenciacin mediante la tecnologa. La tecnologa de la informacin ha sido utilizada por los bancos que adoptaron los cajeros automticos antes que sus competidores, por lo que obtuvieron una ventaja competitiva respecto a esos ltimos. Los sistemas automatizados de reservas de vuelos de las lneas areas han prestado un gran servicio para una verdadera competitividad y para mejorar el nivel de servicio al cliente en esta industria. Figura 21 - 3 La cadena de valor y tecnologas representativas de una compaa:
Sistemas de informacin, planificacin, presupuestacin y tecnologas de oficina Capacitacin, investigacin de la motivacin y tecnologas de sistemas de informacin CAD, producto, planta piloto, desarrollo de software y tecnologas de sistemas de informacin Sistemas de transporte, sistemas de comunicacin y tecnologa del sistema de informacin Ma rgen Transportes, Manejo de Materiales, Prueba, Almacenaje, Conservacin, Comunicaciones Logstica Interna Procesamiento, materiales, maq. herramientas, embalaje, mantenimiento, prueba, diseo Operaciones Transportes, Manejo de materiales, embalaje, comunicaciones Medios de Diagnostico, comunicacin, prueba, grabacin, comunicaciones audio/vdeo, comunicaciones

Logstica hacia fuera Actividades Primarias

Comercializacin y ventas

Service

Porter centra su atencin en el hecho de que la cadena de valores de una empresa ha de gestionarse como un sistema y no como un conjunto de partes independientes. Una compaa puede obtener una ventaja competitiva si optimiza o si coordina de la mejor manera posible las vinculaciones de sus actividades con sus componentes externos. La cadena de valores pone en manos de los gestores una herramienta para una mejor comprensin de las fuentes de las que se deriva la ventaja en costes. La posicin de costes de una empresa es el coste total en que incurre para llevar a cabo todas las actividades primarias y de apoyo requeridas, en comparacin con el mismo coste total incurrido por sus competidores, pudindose producir una ventaja en costes en cualquiera de esas actividades. De este modo, prestar atencin solamente al coste de fabricacin, constituye un enfoque demasiado limitado. Los lideres en costes que han logrado el xito suelen ser fabricantes de bajo coste, distribuidores de bajo coste y proveedores de servicios de bajo coste.

Normalmente, los lideres de costes tienen en cuentas las nueve categoras de actividad cuando tratan de optimizar sus mrgenes. La diferenciacin es la capacidad para proporcionar un valor nico y superior al comprador en trminos de calidad del producto, de caractersticas especiales y/o de servicio posventa. Los fabricantes alemanes de maquinas herramientas, por ejemplo, emplean una estrategia de diferenciacin que implica un rendimiento confiable y de alta calidad, adems de un servicio rpido y de lata calidad. La cadena de valor pone de manifiesto las fuentes de donde dimana la diferenciacin. Las ms evidentes, es la manera de utilizar el producto o servicio; Por ejemplo, se emplea un ordenador manual para determinar las existencias actuales. Tiene esto algn valor para el comprador? Una razn que explica por que las empresas consiguen ventajas competitivas es por haber prestado atencin a las estructuras de costes y al concepto de diferenciacin. Estos dos factores coste y diferenciacin adquieren especial relevancia cuando se aplica el anlisis de la cadena de valor. PREVISION TECNOLOGICA: LA CURVA S La posicin competitiva de una compaa depende en cierta medida del grado de liderazgo que consiga en una o ms aplicaciones de la tecnologa. Incluso en aquellas compaas que no se distinguen por su liderazgo tecnolgico, mantenerse a la cultura de las tendencias imperantes es una medida muy conveniente para no caer en la ignorancia tecnolgica y para evitar sorpresas. La curva S puede servir como marco de referencia para la previsin tecnolgica. La curva S es una expresin grfica de la relacin existente entre el esfuerzo realizado para mejorar un producto o proceso y los resultados obtenidos por la compaa al realizar la inversin necesaria para la mejora. La curva S muestra el ciclo vital de un determinado producto o servicio. La figura 21-4 representa dos curvas S y muestra como una tecnologa llega a superar en rendimiento a otra que previamente haba mostrado un desempeo superior. En el punto de madurez de una curva, existe una discontinuidad. Es precisamente en este punto donde hacen su aparicin las oportunidades o innovaciones. Por ejemplo, IBM dejo atrs a Smith Corona en el mbito de las oficinas produciendo maquinas de escribir elctricas y procesadores de palabras computarizados. Conforme van desarrollndose nuevas tecnologas, tambin se van abriendo posibilidades de elaborar nuevos productos. Las maquinas de escribir abren el camino a los procesadores de palabras; los pagos a mano en el almacn de comestibles abren el camino al pago mediante el escner. En la medida en que estos productos sean baratos, rpidos, slidos, de tamao ms reducido, o ms grandes o mejores (de ms valor para el cliente) irn reemplazando a los productos que fueron el resultado de tecnologas mas antiguas. Un cambio relevante que ha tenido lugar en la industria es la disminucin del tiempo que transcurre desde la produccin de un nuevo producto hasta el momento en que la obsolencia de su tecnologa lo convierte en invendible. La figura 21-5 muestra la disminucin de los ciclos de vida del producto a la que los gestores han de hacer frente hoy da.

Los gestores han de decidir como atacar a los competidores que pretenden crear discontinuidades y como defender sus propias ventajas. Es decir, los gestores han de decidir cual es la tecnologa que ms les conviene y cual es el momento ms oportuno para realizar el cambio o para mantener la tecnologa. Conforme la tecnologa se va acercando a la cima de la curva S, supone un mayor esfuerzo o ms fondos para producir incluso pequeos cambios positivos en el rendimiento del producto o del proceso. Foster ha aportado algunas directrices tiles de gestin para evaluar si una tecnologa en vigencia se esta acercando a su limite de madurez en la cima de la curvas . 1.Existe un malestar cada vez mayor sobre la productividad de los elaboradores del sistema. 2.Los costes del desarrollo estn aumentando y los retrasos se estn haciendo mas frecuentes. 3.La innovacin y la creatividad estn decayendo rpidamente 4.La falta de armona y el bajo nivel de la moral se estn haciendo patentes entre los elaborados 5.Las mejoras se hacen ms infrecuentes 6.Existen notables diferencias en los presupuestos para tecnologa entre competidores que utilizan una misma tecnologa, con efectos escasos o, por lo menos, no aparentes. 7.Los frecuentes cambios en el equipo de gestin no parecen causar ningn impacto en la productividad de la tecnologa 8.Los competidores ms pequeos en huecos selectos del mercado y/o competidores presuntamente ms dbiles empiezan a sacar provecho de enfoques radicales que todos los dems haban afirmado que no iban a funcionar. Las respuestas a estos indicadores de obsolencia demandan observaron, interpretacin y encuestas a clientes, vendedores y competidores. La curva S ofrece un marco de referencia que sirve para elegir la cartera de tecnologa a largo plazo que una empresa necesita para competir con xito. La gestin de las discontinuidades que aparecen en el anlisis de la curva S puede ayudar a identificar las areas en las que la compaa podra sacar provecho de los cambios tecnolgicos. UN MARCO INTEGRADO PARA LA GESTION DE LA TECNOLOGIA La aceleracin del cambio tecnolgico, los enfoques competitivos cambiantes en el mercado global y la importancia de la calidad apuntan a la necesidad de una nueva perspectiva para la gestin. Les corresponde a los gestores desempear un papel crucial en la integracin de las acciones competitivas, teniendo en cuenta los conceptos de la cadena de valor y percibiendo las oportunidades que se abren con las continuidades. Es importante aunar los problemas tecnolgicos con el proceso de gestin de la tecnologa, ya que son conceptos que no pueden operar en forma aislada. Las necesidades propias de la tecnologa han de gestionarse de la manera ms adecuada.

Figura 21 - 4 Discontinuidades tecnolgicas en la curva S

Rendimiento La curva S Discontinuidades tecnolgicas en la curva s Madurez y rendimientos decrecientes Rendimiento

Crecimiento rpido

Discontinuidad

infancia
Esfuerzo (fondos) La curva S o curva de madurez describe el ciclo de vida de una nueva tecnologa. Es una herramienta til para la previsin tecnolgica.

Tecnologa mas antigua y/o de inferior rendimiento

Tecnologa de ms alto rendimiento reemplaza a la tecnologa ms antigua.

Esfuerzo (fondos) Las curvas S aparecen casi siempre en pares. Conjuntamente, representan una discontinuidad, cuando una tecnologa reemplaza a otra.

Figura 21 - 5

Ciclos de vida decrecientes del producto

Cosmticos Hace cincuenta aos Juegos/Juguetes Actualmente

Herramientas

Alimentos Productos farmaceticos 0 5 10 15 20 25

La figura 21-6 presenta un marco que parte del concepto de calidad. Es el requisito de la calidad el que da inicio al proceso de gestin de la tecnologa.

En el mercado de referencia sobresalen tres fases distintas: valoracin, toma de posicin y formacin de una poltica. La fase de valoracin indica que la gestin debera efectuar una valoracin de la industria y del ambiente, determinar la lnea de base (punto de partida) o la fecha de aniversario o de comienzo de la tecnologa actual de la compaa, evaluar las tecnologas de reciente aparicin y determinar como la compaa lleva a cabo la transferencia (comercializacin) de la tecnologa. La segunda fase del marco la toma de posicin involucra las actividades que tradicionalmente han sido puestas de relieve en la gestin; es decir, decidir que inversiones se llevarn a cabo en las diversas tecnologas. Qu cantidad de recursos se comprometern a corto y a largo plazo? La segunda decisin importante tiene ver con la mejora continua de la infraestructura tecnolgica. Dado que la tecnologa, como todos los sistemas, esta sujeta a la ley de la entropa (una disminucin paulatina de su eficacia), han de aplicarse actividades para mantener una continua mejora. Figura 21 - 6
Capacidad competitiva general Capacidad competitiva general De la infraestructura tecnolgica De la infraestructura tecnolgica

Fase I Fase I Evaluacin Evaluacin

Fase II Fase II Toma de Toma de posicin posicin

Calidad de Calidad de productos productos y servicios y servicios

Demanda Demanda del del consumidor consumidor

Ambiente de la Ambiente de la industria y industria y comercio comercio Evaluacin de la Evaluacin de la lnea de base lnea de base Evaluacin de Evaluacin de tecnologas de tecnologas de reciente reciente aparicin aparicin Transferencia de Transferencia de tecnologa tecnologa

Fase III Fase III Formulacin de Formulacin de poltica poltica Organizacional Organizacional Cultura Cultura Estructura Estructura Toma de Toma de decisiones decisiones Fuerza laboral Fuerza laboral Reestructuracin Reestructuracin de la fuerza de la fuerza laboral laboral Transformacin Transformacin del trabajo del trabajo Factores Externos Factores Externos Contables y Contables y financieros financieros Poltica industrial Poltica industrial Educacin Educacin

Cartera de Cartera de inversin en inversin en tecnologa tecnologa Proceso Proceso continuo de continuo de mejora mejora

Utilizacin de la infraestructura de tecnologa por usuarios finales y desarrollo de sistemas (actividad orientada hacia objetivos)

La tercera fase del marco tiene que ver con la formulacin de polticas de gestin orientadas hacia los factores internos y externos. Es importante lograr el equilibrio de los factores organizaciones y de la fuerza laboral. Es preciso integrar todos los factores para que pueda formularse y ejecutarse una

estrategia tecnolgica y efectuarse un seguimiento de la misma. Hay que hacer frente a los problemas de la organizacin, de la fuerza laboral y del medio del ambiente externo. Una de las reas que es probablemente una de las cruciales es la que implica al personal de gestin. Que tipos de habilidades de gestin se requieren para que una compaa siga siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la tecnologa? Habilidades de gestin necesarias La investigacin ha puesto de relieve que las habilidades de direccin, y las de ndole tcnica y administrativa son imprescindibles para operar con eficacia en las compaas actuales orientadas por la tecnologa. No se trata, por supuesto, de una serie nica de habilidades, sino ms bien de una combinacin de varias de ellas. Un estudio realizado sobre los gestores en el rea de ingeniera sugiere que el tipo de habilidades similares a las que se han ido comentando a lo largo de este libro. Pero es preciso advertir que se necesita algo mas que habilidades tcnicas. En el estudio antes citado se ha encontrado que el aprendizaje experiencia es la modalidad ms prevalerte para el desarrollo de habilidades.

Tabla 21 2 Inventario de habilidades del gestor tcnico

Habilidades de liderazgo Capacidad para dirigir en un ambiente de trabajo no estructurado. Claridad en la direccin de la gestin. Definicin clara de los objetivos Comprensin de la organizacin Motivacin del personal Dirimir conflictos Comprensin de las necesidades profesionales Promover el compromiso personal en todos los niveles. Comunicacin (escrita y oral) Asistencia para la solucin de problemas Ayuda para la toma de decisiones grupales Organizacin de equipos multidisciplinarios Credibilidad Visibilidad Obtener el apoyo y compromiso de la alta direccin Orientacin hacia la accin, autoiniciador Obtener el compromiso Medicin del estatus del trabajo, de su progreso y rendimiento Programacin de actividades multidisciplinarias Entendimiento de las normas y procedimientos operativos Delegacin eficaz Comunicacin eficaz de palabra y por escrito Minimizar los cambios Habilidades tcnicas Capacitar para gestionar la tecnologa Entendimiento de la tecnologa y de sus tendencias Entendimiento del mercado y de aplicaciones de producto Comunicacin con el personal tcnico Fomento de un ambiente innovador Unificacin del equipo tcnico Ayuda a la solucin de problemas Facilitacin de intercambios Perspectiva de sistemas Credibilidad tcnica Integracin de objetivos, tcnicos, comerciales y humanos Comprensin de las herramientas de la ingeniera y de los mtodos de apoyo Capacidades administrativas Planificacin y organizacin de programas multifuncionales Atraer y mantener personal de calidad Apreciacin y negociacin de los recursos Trabajo con otras organizaciones Creacin de una imagen de prioridad

La presentacin y anlisis del marco para una gestin integrada de la tecnologa aportan tras premisas que se irn explicando conforme se vaya avanzando en el anlisis.

1- El objetivo de los sistemas de tecnologa es elaborar productos y servicios de calidad. 2- La tecnologa no debera gestionarse separadamente, sino como una infraestructura interrelacionadas, tal como se propone en el anlisis de la cadena de valor. 3- Ha de producirse un progreso continuo en la tecnologa si se quiere seguir siendo competitivos. El marco establecido seala que la principal responsabilidad de la direccin estriba en construir una infraestructura (que incluya al personal, mtodos, polticas y prctica de la gestin) que sea apropiada para las necesidades competitivas de la empresa. El marco presenta como punto de partida la calidad de productos y servicios. GESTION DE LA TECNOLOGIA Algunos fracasos empresariales por no estar a la altura de los retos tecnolgicos han sido, en realidad, fracasos de la direccin de la empresa. En algunos momentos y en alguna situacin los gestores de compaas fracasadas, o que estn condenadas al fracaso, no asignaron los recursos necesarios para que la empresa siguiera siendo tecnolgicamente competitiva y no supieron aprovecharse oportunamente de las discontinuidades del tipo de la curva S, ni apoyar y recompensar a un entorno que se mostraba congruente con la innovacin. El cumplimiento de estas tareas no es fcil. Se requiere la participacin de una persona dotada de las habilidades necesarias que entienda perfectamente la tecnologa, la innovacin y las interrelaciones de las unidades y de los componentes de la organizacin. Con anterioridad a la dcada de 1980, la gestin de la tecnologa se concentr en las funciones propias de la I+D. Actualmente, se impone un punto de vista ms amplio e integrado. Se estn estudiando la tecnologa de fabricacin y de proceso y los procesos de transferencia en su integridad de la tecnologa del desarrollo de un nuevo producto. Existe hoy una clara consciencia de que las prcticas tecnolgicas varan entre compaas y de que algunas prcticas estn ms claramente relacionadas con el xito comercial que otras. Estas diferencias en las prcticas pueden traducirse en ventajas competitivas. Un ejemplo notable entre las diferencias y las prcticas de gestin de la tecnologa en diversas empresas es el descrito en el libro The Machine that Changed the World. Cuentan sus autores que los fabricantes japoneses de automviles emplean por trmino medio 46,2 meses en desarrollar un nuevo automvil, mientras que en los Estados Unidos este promedio se eleva a 60,4 meses. Los japoneses, por otra parte, necesitan tan slo 16,8 horas/hombre para montar un automvil, en comparacin con las 25,1 horas/hombre que son necesarias en EE.UU. Atendiendo ahora a la calidad, los japoneses dedican a las reparaciones un 4,1% del espacio de sus instalaciones de montaje, mientras que sus competidores americanos dedican a reparaciones el 12,9 del espacio de sus plantas de ensamblaje.

Estrategia y tecnologa Quienes ponen en prctica la gestin empresarial no dudan en reconocer la importancia que reviste la gestin de la tecnologa. Sin embargo, se ha prestado escasa atencin a la nocin del uso estratgico y la puesta en prctica de la tecnologa. Una estrategia tecnolgica dirige la atencin hacia los objetivos de la empresa y hacia los medios para la consecucin de sus objetivos tecnolgicos y organizacionales. Conjuntamente con la estrategia global, la estrategia tecnolgica define cmo puede una compaa invertir con la mayor eficacia posible sus recursos tecnolgicos para lograr una ventaja competitiva sostenible. La planificacin de la estrategia tecnolgica de una empresa es un proceso en cuatro etapas que implica: La evaluacin de la situacin en que se encuentra la tecnologa (una exploracin de los entornos interno y externo que vaya ms all de profundizar en la combinacin tradicional de la cartera de negocios). Desarrollo de la cartera de tecnologa (determinando la importancia relativa de la tecnologa y la posicin relativa de la inversin de la empresa en tecnologa). Integracin de la tecnologa en las estrategias globales de la empresa. Fijar las prioridades en la inversin en tecnologa. La significacin de una estrategia tecnolgica se centra en el hecho de que articula los objetivos tecnolgicos de una empresa a una estrategia empresarial global. As pues, es preciso planificar y gestionar la tecnologa de tal modo que sea consistente con la estrategia global y que sirva de soporte para la misma. La tecnologa, aade valor a la empresa? La persona que tenga a su cargo la tecnologa ha de dar respuesta a esta pregunta vital. No basta con que las empresas hayan definido claramente sus estrategias globales, sino que han de contar con tecnologas que sean eficientes y rentables. Es deseable una estrategia empresarial aplicada en forma satisfactoria para hacer buen uso de la tecnologa disponible. Es preciso utilizar estratgicamente la tecnologa para construir y mantener el progreso competitivo. El apartado dedicado a Intercambio global del presente captulo explica por qu la competencia puede influir en tan alto grado en la estrategia. La industria aeronutica es un ejemplo de la existencia real de la competencia global. Muchos comentaristas atribuyen a las prcticas de gestin el xito alcanzado por Japn en la industria de la electrnica de consumo como mercado de tecnologa superior. Sin embargo, un punto de vista ms interesante es que las compaas de EE.UU. consideraron la TV como un negocio de desarrollo de la tecnologa (una discontinuidad en la curva S). Esta diferencia en el pensamiento estratgico dio lugar a notables diferencias en los horizontes temporales, en las prioridades en la inversin y en los enfoques para el desarrollo de nuevos productos y procesos; en resumen, se trata de estrategias tecnolgicas enteramente diferentes. La ventaja de los japoneses desde 1986 se fue construyendo a lo largo de dcadas y fue el resultado de estrategias que fueron totalmente distintas de las que adoptaron sus competidores de EE.UU., mejor dotados en tecnologa y en recursos econmicos.

Una pauta similar de diferencias en la estrategia se pone de manifiesto si se analiza el caso de las videograbadoras (VCR). Las compaas que triunfaron llevando el sistema VCR al mercado aplicaron una estrategia de aprender probando, es decir, una estrategia de prueba y error, que permiti llegar a una innovacin a lo largo de un cierto perodo de tiempo a travs de una serie gradual de mejoras incrementales del producto. Los ganadores en el VCR siguieron una estrategia tecnolgica que puso atencin en una claridad de enfoque y de consistencia de la gestin estratgica... La consistencia estratgica, por tanto, marca la diferencia entre los pioneros triunfantes del VCR y todos los dems... En Sony, la cpula directiva explcita y consistentemente gui los esfuerzos de la direccin en el desarrollo del sistema VCR. La caracterstica ms marcada de las compaas de EE.UU. que no compitieron en industrias orientadas por la tecnologa es que muchas de ellas contaban con una capacidad tecnolgica superior. Xerox llevaba una dcada de adelanto tecnolgico en los ordenadores personales y fracas. GE gast millones de dlares en el desarrollo tecnolgico de la automatizacin de las factoras, pero fue superada por Fanuc, otra compaa mucho ms pequea. Estas y otras actividades comerciales comienzan segn los pasos estratgicos que se tomen. La claridad en el enfoque y la consistencia en la gestin estratgica parecen vitales para una transferencia provechosa de tecnologa al mercado. Maidique y Hayes afirman: Incluso un anlisis superficial de las compaas de alta tecnologa, ms exitosas, lleva a la conclusin de que estn sumamente centradas en sus objetivos: Ernest y Julio Gallo Winery, Inc. , consigui el dominio del mercado del vino de bajo precio de EE.UU. con una estrategia consistente y un enfoque centrado en sus objetivos. La compaa maneja cerca del 25% del vino en volumen (50% del mercado de bajo precio). Gallo, sin embargo, no explota muchos viedos, ajustndose a una decisin estratgica que tom hace aos. Subcontrata el 95% de su produccin de uva, dejando que sean los agricultores quienes asuman los riesgos derivados de las condiciones climticas. Gallo se concentra en lo que mejor sabe hacer: producir el vino y distribuirlo. Dados los altos volmenes del vino, Gallo desarroll una capacidad de bajo coste al estilo de las plantas para el procesamiento de vinos. Aplic tambin una poltica de precios bajos y estndares detallados de control de calidad. Dado el volumen de vino del que dispone, Gallo ha invertido ms en I+D que sus competidores, manteniendo de este modo su base de conocimientos sobre la calidad del vino en los ms altos niveles. La estrategia de Gallo se centra en lo que mejor sabe hacer y en superar a la competencia sacando provecho de las pocas ventajas tecnolgicas con que cuenta. Toma de decisiones y tecnologa Como se explic en el captulo 5, las explicaciones en torno a la toma de decisiones abarcan desde los modelos normativos descriptivos a los modelos anclados conductualmente. Los modelos normativos sealan que las decisiones relativas a al tecnologa deberan basarse en un anlisis comprensivo y cuantitativo. El decisor debera explorar una variedad de opciones que cumplan

con la norma de decisin elegida previamente. En ciertas circunstancias, la norma podra ser maximizar el valor esperado, mientras que en otros casos puede ser minimizar las prdidas esperadas. La norma de decisin es maximizar el valor actual neto. Mintzberg, Simon, Quinn y otros tericos de la gestin sostienen que el modelo normativo no se puede trasladar a la prctica. La toma de decisiones orientadas por la tecnologa supone, por lo general, informacin incompleta, disponibilidad limitada de recursos y falta de informacin correcta sobre la competencia. El modelo normativo simplemente no se corresponde con el mundo al que se enfrentan los gestores de la tecnologa y los estrategas. La senda hacia una valoracin satisfactoria de la tecnologa, hacia una toma de posicin y una formulacin de poltica est llena de incertidumbres, de xitos y fracasos previos y de informacin limitada. A estas barreras se unen las demandas por un mayor gasto en I+D para poder seguir siendo competitivos. Una de la s decisiones ms importantes en torno a la tecnologa implica la manera de transferirla desde una forma bsica a una forma aplicada; es decir, la comercializacin de la tecnologa. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA Aun cuando una organizacin entienda la importancia de integrar la tecnologa y la estrategia global del negocio, el problema de transferir la tecnologa a donde pueda sacrsele beneficio es una tarea muy poco alentadora. La transferencia de tecnologa puede tener lugar desde una unidad de una compaa a otra unidad de la misma, desde el laboratorio al mercado, o desde un pas desarrollado a un pas en vas de desarrollo. La transferencia puede producirse desde organizaciones gubernamentales, acadmicas y de investigacin a la industria privada. La transferencia de tecnologa se define como el proceso de aplicacin del conocimiento. Esta definicin sugiere que el conocimiento ha de utilizarse para consumar una transferencia de tecnologa. No puede haber transferencia a menos que, y hasta que, el conocimiento tcnico (es decir, una nueva mquina o informacin) se haya utilizado. La transferencia de tecnologa no debera limitarse a la orientacin cientfica o de la ingeniera. Pueden transferirse el servicio al cliente, la distribucin, los servicios y otros conceptos similares que pueden contener elementos de tecnologa. La transferencia de tecnologa puede atravesar las fronteras geogrficas. Los resultados de la transferencia de la tecnologa de EE.UU. Una serie de caractersticas de la transferencia de tecnologa parecen perfectamente a muchas compaas estadounidenses. Entre estas caractersticas se cuentan: 1. La creencia de que la inversin de nueva tecnologa es una condicin necesaria para conseguir una ventaja competitiva.

2. 3. 4. 5.

Una apreciacin inadecuada de la importancia de la prontitud en llegar al mercado. El enfoque de I+D al trmino del ciclo productivo. Escasa preocupacin respecto a las aplicaciones. Coordinacin inadecuada entre la I+D y el mercado.

Llegar los primeros a la meta con una tecnologa bajo el brazo no ha librado a las compaas estadounidenses de prdidas de mercados como los de la videograbadora, los aparatos de TV o el acero. No hay ningn pas que haya descubierto ms tecnologa que los Estados Unidos. Ni hay otra nacin que gaste ms en I+D no destinada a defensa que los Estados Unidos. La importancia de la velocidad en la carrera hacia el mercado para poder obtener ventaja sobre la competencia parece evidente. Las compaas estadounidenses parecen estar arrastrando los pies cuando se trata de prestar atencin a los ciclos de vida del producto. El extremo final de la curva s no es el lugar ms adecuado al que dirigir la atencin y los recursos. Las compaas de EE.UU. tambin tienen tendencia a buscar la mejor tecnologa para los grandes mercados, ignorando al mismo tiempo productos menos atractivos con un mercado ms reducido pero todava rentable. Los japoneses estn en los mercados con tecnologas que, aunque buenas, no son de primera lnea. Los estadounidenses quieren perfeccionar una tecnologa en lugar de comercializarla tan pronto como est en condicin de ser aplicada con xito. La tabla 21- 3 contiene una ficha sobre la situacin y tendencias en diversa tecnologas, define reas en las que los Estado Unidos muestran retrasos y otras en las que lleva gran ventaja sobre sus competidores. Un investigador del rea de la tecnologa sostiene que estos fracasos de los empresarios americanos se deben a que mucho de los directores ejecutivos de EE.UU. carecen de antecedentes tcnicos. Las cpsulas directivas estn formadas por personas con antecedentes limitados estrictamente a las reas de ventas y de finanzas. De este modo, cuando formulan la estrategia corporativa, no suelen dar a la tecnologa una alta prioridad. A diferencia de las compaas de EE.UU., las compaas japonesas estn dirigidas predominante por gestores. Los directores de I+D normalmente desempean un papel principal en la formulacin de las polticas de las compaas japonesas. Hasta el momento en que la industria de EE.UU. considere la transferencia de tecnologa como una herramienta estratgica que puede utilizar en beneficio propio, tropezar con muchos problemas para competir con eficacia. La transferencia de tecnologa es esencial para la competitividad. Es preciso tambin no ceirse exclusivamente a un enfoque lineal para el desarrollo de un nuevo producto. Hace falta nuevos enfoques que hagan hincapi en la velocidad en la carrera hacia el mercado y en la flexibilidad. En uno de estos enfoques, el enfoque de rugby, uno de los equipos se esfuerza por llevar un producto desde una fase conceptual hasta la produccin final de su aplicacin. El trabajo, el esfuerzo y la interaccin proceden de acuerdo con la necesidad, la preferencia y el entendimiento, sin que se basen en un programa rgido. El enfoque de ruby

representa la proposicin opuesta al enfoque lineal, secuencial y altamente estructurado. Transferencia impulsada por la tecnologa Una transferencia impulsada por la tecnologa es aquella en que la nueva tecnologa puede crear oportunidades de mercado. En las etapas tempranas del desarrollo de un nuevo producto o servicio, se da una competencia tecnolgica. Se convierte en una carrera entre los que apuestan por mejorara las tecnologas actuales y los que sienten comprometidos con el desarrollo de nuevas tecnologas. Por lo general, en el desarrollo impulsado por la tecnologa, este cambio tiene un carcter evolutivo. Mientras un nuevo producto no haya pasado por la prueba del mercado, encuentra pocos competidores y partidarios. Los visionarios, o aquellos que predicen el futuro y estn relacionados con el negocio, son ordinariamente los que aceptan el riesgo. En 3M, Arthur Fry, que tanto aport para la elaboracin de las banderitas Post it, era un visionario. Fry y su colega Spencer Silver, insistieron, persistieron, experimentaron y perfeccionaron el pegamento para las banderitas Post it. Visualizaron un uso prctico para su tecnologa. Por consiguiente, 3M tena que estar dispuesta a crear una aplicacin para las banderitas Post it. No haba ninguna certeza de que el mercado aceptara las banderitas. Un precedente de fracaso en la prueba de mercado fue el intento de AT&T de aplicar el vdeo al servicio telefnico. El sistema Bell desarroll el Picturephone al finalizar la dcada de los 60. Se introdujo en el mercado como producto en 1961, en Chicago, con un precio mensual de 125 dlares. Se realizaron estudios de mercado para predecir su aceptacin y su crecimiento. Por qu fracas? Por su imagen en blanco y negro? El Picturephone fracas porque se malinterpret la necesidad o el deseo de la sociedad por dicho producto. Tabla 21 3 Situacin y tendencias en la competencia de EE.UU. con Japn y Europa, 1992:
Frente a Japn Situacin Materiales avanzados Dispositivos semiconductores avanzados Formacin de imgenes digitales Almacenamiento de datos de alta densidad Optoelectrnica Superconductores Tendencias Perder mucho Materiales avanzados Biotecnologa Formacin de imgenes digitales Inteligencia artificial Biotecnologa Fabricacin flexible integrada por ordenador Ordenadores de alto rendimiento Adelanto Instrumental y diagnsticos mdicos Tecnologa de sensores

Atraso

Igualdad

Superconductores Dispositivos semiconductores avanzados Almacenaje de datos de alta densidad Ordenadores de alto rendimiento Instrumental y diagnsticos mdicos Optoelectrnica Tecnologa de sensores Inteligencia artificial Fabricacin flexible integrada por ordenador

Dispositivos semiconductores avanzados Inteligencia artificial Biotecnologa

Perder

Almacenamiento de datos de alta densidad Ordenadores de alto rendimiento Optoelectrnica Tecnologa de sensores Formacin digital de imgenes Fabricacin flexible integrada por ordenador

Mantenerse

Instrumental y diagnsticos mdicos Ganar

Frente a Europa Formacin de imgenes digitales Materiales avanzados Dispositivos semiconductores avanzados Almacenamiento de datos de alta densidad Optoelectrnica Tecnologa de sensores Superconductores Fabricacin flexible integrada por ordenador Superconductores Materiales avanzados Inteligencia artificial Biotecnologa Ordenadoreres de lato rendimiento

Transferencia impulsada por el mercado En una transferencia impulsada por el mercado los clientes expresan la necesidad de una tecnologa y la compaa encuentra la tecnologa que se precisa para satisfacer esa necesidad. En muchos casos, el impulsor primario de la transferencia para los fines propios de la comercializacin es la existencia de una necesidad. La tarea a realizar consiste en hallar la tecnologa que mejor satisfaga la necesidad. Puede aplicarse una misma tecnologa desde el laboratorio, desde su etapa piloto, hasta un nuevo mercado, puede resultar trascendental. As, por ejemplo, la aplicacin del marcapasos para el corazn, que tuvo lugar en 1928, llen de esperanza a muchos enfermos del corazn.

Durante la dcada de los 80, a sugerencia de General Motors, Bell & Howell se propuso la modernizacin del catlogo de repuestos para el automvil. Bell & Howell tuvo que afrontar el desarrollo de la tecnologa que diera lugar a un producto que procesara con precisin un gran volumen de datos y mejorara el tiempo de respuesta y la calidad de la imagen electrnica. Seguidamente, tuvo que hallar la manera de aplicar la tecnologa para satisfacer las necesidades del mercado. El principal resultado de todo ello fue la generacin de una variedad de tecnologas como las pantallas de transmisores y receptores infrarrojos de toque, instrumentos de almacenamiento de disco ptico y construccin de redes. Los fracasos, costes del montaje y el mantenimiento fueron otros problemas que era preciso superar. La cultura de Bell & Howell fomentaba y estimulaba la persistencia, la experimentacin y la innovacin. El resultado del esfuerzo, de la atencin en centrarse en el objetivo propuesto y de la percepcin del potencial de valor aadido fue el desarrollo de la transferencia impulsada por el mercado de un producto, que era el catlogo de piezas de repuesto para automviles. Transferencia para la mejora del producto y del proceso En una transferencia de la mejora del producto y del proceso, la mejora de la tecnologa existente da lugar a un producto o proceso mejor que satisface las necesidades del cliente. Una vez que un concepto que utiliza una nueva tecnologa ha pasado la prueba del mercado, la atencin de la competencia gira hacia la calidad, el precio, el rendimiento y las caractersticas. El reparto de paquetes desde la noche a la maana siguiente y los cajeros automticos en la banca automatizada son ejemplos de esta pauta. Tras algunos xitos de mercado, los competidores invadieron el mercado. Actualmente, unos 15 aos ms tarde, los cajeros automticos se han generalizado de tal suerte que los proveedores de primera hora y los ltimos en instalarlos compiten en las mejoras incrementales de la cuota de mercado y no en la creacin de mercado. El ritmo de la difusin tecnolgica depende de una variedad de factores tecnolgicos y econmicos que no estn directamente relacionados con el producto o servicio. Por ejemplo, el auge de la mquina de facsmil (FAX) fue posible gracias a la tecnologa del sistema de la creacin de mercado. Conforme un producto, proceso o servicio va llegando a su madurez, comienza a saturarse el mercado y los nuevos mercados y las nuevas aplicaciones dan paso a la sustitucin de los productos o servicios de la generacin precedente. La demanda de servicios hoteleros ha alcanzado ya esta fase. Todava hay oportunidades para la innovacin (p. ej., recuperacin de fines de semana, paquetes combinados de hotel y diversiones, paquetes de hotel y excursiones), pero las innovaciones provienes de mejoras en estos paquetes o de mejorar paquetes previamente preparados para huspedes de hoteles. Un error preocupante que un gestor puede cometer es llegar a la conclusin de que no puede introducirse mejora alguna, ni tecnolgica, ni de otra clase, en un producto o proceso. En 1999 en Scientific American se escribi: Que el automvil ha llegado al lmite de su desarrollo lo sugiere el hecho de que no se haya introducido ninguna mejora de carcter radical durante el ao. El desarrollo de los semiconductores para circuitos integrados de la mejora dinmica de acceso

aleatorio (DRAM) sigui una pauta similar. Despus de mejorar la DRAM de 64 K hasta el diseo de 256 K, se produjo otra tanda de mejoras en el bit IM. La velocidad y calidad de las innovaciones incrementales son crticas para el xito de la transferencia al mercado impulsada por el producto y el proceso. El vicepresidente para ciencia y tecnologa de la IBM expres en pocas palabras la importancia que reviste la velocidad: Gran parte del trabajo de desarrollo tiene lugar en una etapa previa a la fabricacin... No se puede sobrestimar la importancia de pasar por cada etapa del ciclo con mayor rapidez que un competidor. Le bastan a la compaa unas pocas tandas con el ciclo de duracin ms breve posible para generar una ventaja dominante. La atencin en la velocidad no debera atenuar la importancia de la calidad. Lo peor es que los productos sean defectuosos o que los servicios sean deficientes y no que lleguen tarde. Pero ser los primeros en comercializar un nuevo producto, en emplear un nuevo proceso o en prestar un nuevo servicio significa que la empresa puede participar potencialmente en la porcin ms rentable del ciclo de vida del producto. No aparecen productos, procesos y servicios mejorados continuamente. Deben gestionarse de tal manera que se conviertan en ventajas competitivas. La fijacin de puntos de referencia (estableciendo comparaciones entre la tecnologa de una compaa y la de otras) es importante. Las comparaciones de producto, proceso y servicio pueden sealar puntos fuertes, inconvenientes y ventajas competitivas. Xerox invent el arte de la fotocopia. Era la nica compaa que obtena beneficios en este negocio. Xerox no permaneci con la atencin fija en las copiadoras, sino que, por el contrario, entr en la industria de los ordenadores. Compaas japonesas como Ricoh y Epson se concentraron en las copiadoras y eligieron a Xerox como referencia. Por ello, la cuota de mercado de Xerox pas del 90% a principios de la dcada de 1970 a cerca del 20% al finalizar esa misma dcada. La fijacin de puntos de referencia permite a la direccin establecer comparaciones en un tiempo real (corriente y actualizado). Haciendo uso de las diferencias en la fijacin de puntos de referencia de los resultados, pueden elaborarse nuevamente los objetivos para el producto, proceso o servicio. Las transferencias de tecnologa comercial impulsadas por la tecnologa e impulsadas por el mercado tienen lugar muy temprano en la vida de las nuevas tecnologas. En esos primeros momentos, el valor reside en la conjuncin de la tecnologa con las necesidades del mercado y en saber llegar oportunamente al mercado con una tecnologa de alta calidad. Los retos que origina la mejora del producto y del servicio aparecen en una fase posterior del ciclo de vida, cuando el valor ya se deriva de las mejoras que puedan introducirse en el producto, proceso, calidad o servicio antes de que los dems logren hacerlo.

Transferencia internacional de tecnologa La creciente globalizacin del mundo empresarial ha prestado atencin al concepto de transferencia internacional de tecnologa. La transferencia internacional de tecnologa (TIT) es el proceso mediante el cual se aplica el conocimiento cruzando las fronteras geogrficas o nacionales. Las transferencias de tecnologa de producto, proceso o servicio a travs de las fronteras nacionales son un fenmeno muy comn. Sin embargo, las diferencias existentes entre culturas nacionales, infraestructuras econmicas, sistemas polticos, legislaciones y normas sociales crean desafos para la TIT. La TIT puede producirse a travs de mtodos formales e informales muy diversos. Uno de los mtodos implica que los pases extranjeros estudien en un pas anfitrin obteniendo los conocimientos que posteriormente podrn llevarse consigo a su pas de origen. Hay tambin acuerdos entre gobiernos para la TIT. Ejemplos de estos acuerdos los ofrecen los programas agrcolas para producir tecnologas agropecuarias, los programas de ingeniera nuclear y los programas de investigacin espacial (p. ej., los Estados Unidos y Rusia desde la descomposicin de la Unin Sovitica). Entre otras modalidades de TIT se incluyen la inversin extranjera directa, los proyectos llave en mano, el comercio de bienes y servicios, los contratos y convenios de licencia, los programas de I+D en pases extranjeros, el empleo de personal nacional local por compaas extranjeras (p.ej., estadounidenses trabajando en la planta Toyota en Georgetown, Kentucky) y el espionaje industrial. Las variaciones culturales entre naciones y las diferencias basadas en la cultura organizacional entre compaas involucradas en la TIT son dos de los muchos factores que pueden influir en el xito o el fracaso de cualquier modalidad de transferencia. Uso de licencia Un acuerdo comercial en virtud del cual una empresa o un individuo puede hacer uso de las patentes, copyrights, planos y tecnologa recibe el nombre de licencia. La licencia representa una buena alternativa para que una pequea empresa con capital limitado o escasa experiencia en gestin pueda entrar en el mercado global. Un riesgo inherente a la licencia es que el que otorga la licencia, o cesionario, pueda con el tiempo perder su ventaja competitiva ante el licenciado o concesionario. Existe tambin la posibilidad de que, una vez que el concesionario disponga de la tecnologa, pueda poner obstculos al acceso del cesionario al mercado. Negocios en participacin Es la constitucin de un consorcio entre una compaa nacional y otra extranjera para producir o comercializar un producto o servicio. Se trata de una manera muy extendida de competir globalmente. Los socios se distribuyen las actividades de la cadena de valor sobre una base mundial. Histricamente, las compaas de pases desarrollados establecieron alianzas con empresas de pases menos desarrollados a fin de lograr el acceso a sus mercados. En la actualidad, son cada vez ms las alianzas entre compaas de pases desarrollados que unen sus fuerzas para poder servir a una regin geogrfica o al mundo entero. Todas las compaas fabricantes de automotores

de EE.UU. han concertado alianzas con compaas japonesas y, en varios casos, con compaas alemanas, suecas, italianas, francesas y coreanas para producir automviles para su vida en los Estados Unidos. Entre las razones que pueden alegarse para constituir alianzas figuran el aprendizaje de nuevas tecnologas, obtener el acceso a los sistemas de distribucin o cumplir con las normas establecidas por los gobiernos para las propiedades de los extranjeros en el pas. La alianza de General Motors con Toyota (NUMMI), por ejemplo, tuvo por finalidad, desde el punto de vista de GM, ganar conocimiento y experiencia en el campo de la tecnologa de fabricacin. Un cierto nmero de compaas farmacuticas una concertado negocios internacionales en participacin para protegerse del riesgo de que su propia I+D resulte insatisfactoria. Las compaas que mayor xito, han obtenido, en la adquisicin de tecnologa se encuentran en Japn y en Corea del Sur, pases cuyos gobiernos han fomentado y apoyado los negocios en participacin. Motorola (EE.UU.) y Toshiba (Japn) han constituido un negocio en participacin. Motorola ha convenido en transferir a Toshiba su tecnologa de dispositivo lgico para obtener acceso a la capacidad productiva DRAM de Toshiba. Motorola espera que, conociendo la tecnologa, podr reingresar en el mercado de DRAM. Espionaje Nunca jams se haban producido esfuerzos tan intensos para hacerse con la tecnologa de los competidores. Por ejemplo, agentes de la inteligencia francesa llevaron a cabo operaciones de espionaje en las oficinas de IBM y Texas Instruments en el extranjero. El FBI arrest a dos coreanos en Houston, Texas, por haber pagado presuntamente 40.000 dlares por planos de planta de polmeros de Dow Chemical en LaPorte, Texas. Un antiguo empleado de Merck y Schering Plough fue sentenciado a nueve aos de crcel por haber intentado averiguar las frmulas de los medicamentos Ivernection e Interferon. En el Enfoque tico del presente captulo se comenta que son cada vez ms las compaas que emplean servicios de inteligencia. Se intenta justificar la correccin tica de tales actividades por la necesidad de seguir siendo competitivos en el juego de altos intereses del progreso en la tecnologa y en la innovacin. Se invoca normalmente la Ley sobre la libertad de informacin para obtener la informacin que los competidores someten al gobierno de EE.UU. Los ejecutivos de las empresas estn poniendo todo su empeo en adquirir la tecnologa del competidor empleando mtodos que anteriormente se hubieran considerado inmorales. Los competidores quieren conocer los planes de una compaa, sus proyectos de I+D, el desarrollo de productos y los cambios en su personal clave. Aparte de las iniciativas de los altos ejecutivos para captar informacin sobre sus competidores, ltimamente algunos gobiernos han desempaado un destacado papel en este aspecto. As, por ejemplo, el Ministerio japons de Comercio Internacional e Industria (MITI) dirige o encarga grupos de estudio, comits e informes en relacin con la tecnologa, el potencial de transferencia de tecnologa y las tendencias en la competencia internacional. El MITI emplea los informes de su servicio de inteligencia para estimular a ejecutivos japoneses a dar respuesta a operaciones comerciales de reciente aparicin y a la competencia extranjera.

Adems del MITI, la industria japonesa recoge informacin tecnolgica a travs de las grandes sogo shoshas (compaas mercantiles). Un sogo shosha tpica (p. ej., Itoman Ltd., Mitsuri & Co. Ltd. O Summitomo Corporation) cuentan con miles de empleados estacionados en ms de 100 oficinas en el extranjero. Estas oficinas envan diariamente un promedio de 100.000 elementos de informacin que han recopilado en los diferentes pases. Toda la informacin recibida se codifica, se selecciona y se almacena en bases de datos. La explicacin de por qu la red de inteligencia japonesa para la tecnologa est tan extendida se encuentra en al histrica carencia de xitos de Japn en el rea de la investigacin bsica. Los japoneses son muy conscientes de su debilidad en ese campo y han intentado compensar su problema recurriendo a una red de informacin y de inteligencia tecnolgica. Dado el valor tan alto de la tecnologa, el espionaje ha adquirido una importancia tal que es preciso tomar toda clase de medidas de seguridad para atenuar, por lo menos, la transferencia indeseada de conocimientos importantes. UNA POLITICA TECNOLOGICA NACIONAL: ALGUNAS CONSIDERACIONES MODESTAS La ficha de la tabla 21 3 pone de relieve que los Estados Unidos se sitan por detrs de Japn y Europa en ciertas reas y que estn perdiendo la guerra tecnolgica en otras reas. Pero llega ya la preocupacin hasta el punto de que los Estado Unidos tengan que adoptar una poltica tecnolgica nacional? Por una parte, son muchos los que opinan que en una economa de libre mercado el gobierno debera abstenerse de intervenir en el rea de la poltica tecnolgica. El gobierno no cuenta con ninguna teora o enfoque que pueda orientar al sector privado en todo lo relativo a la tecnologa. Otros, sin embargo, sostienen que el enfoque clsico del laissez faire seguido a rajatabla podra llevar a los Estados Unidos a la bancarrota. La comercializacin de la tecnologa es el campo donde habrn de librarse las batallas con la competencia. Una anlisis de la historia del pas pone de manifiesto que los Estados Unidos han mantenido polticas relativas a la tecnologa en las reas de la defensa, la medicina y la agricultura. El gobierno no se ha abstenido de intervenir en estas reas. Basta recordar las leyes sobre la concesin de terrenos para la construccin de los ferrocarriles, la creacin de universidades con los beneficios de concesiones de tierras mediante la Ley Morril, la proteccin de la industria del acero a travs de tarifas, muchas transferencias a productos comerciales de activos procedentes de tecnologas para la defensa y un amplio programa de apoyo a la tecnologa mdica. De hecho, y durante aos, el gobierno de EE.UU. ha tomado parte activa en la formulacin e intervencin en las polticas. Hay evidencia suficiente para pensar que habr de producirse alguna forma de estmulo y de apoyo del gobierno de EE.UU. a la comercializacin de la tecnologa. Si los Estados Unidos han de competir con Japn, Alemania y con otras naciones tecnolgicamente avanzadas, es menester que se establezca una cooperacin y coordinacin mucho mayor entre la industria, las academias, las organizaciones sin fines de lucro y el propio gobierno. Las tecnologas comerciales cuentan con apoyo oficial en pases que compiten con los Estados Unidos:

Francia, Japn, Alemania, Taiwn. Si el gobierno de EE.UU. ha de desempear un papel ms activo en la comercializacin y transferencia de tecnologa, tendr que desempear cuatro funciones: crear un clima positivo, estudiar las tendencias, coordinar y llenar huecos. Creacin de un clima positivo El gobierno puede crear un clima positivo manifestando claramente que el avance tecnolgico y la comercializacin de la tecnologa figuran entre las primeras prioridades nacionales. El gobierno puede mostrar su apoyo a esta posicin haciendo que los innovadores de la tecnologa puedan disponer del capital que les es necesario. La poltica tributaria, las tasas de amortizacin, las normativas sobre valores y las decisiones gubernamentales sobre adquisiciones pueden ser de ayuda para crear un clima propicio para la tecnologa y la innovacin. En los Estados Unidos ha arraigado profundamente en el pensamiento nacional la idea de que las innovaciones provienen de la investigacin cientfica. Hoy en da se da una clara tendencia a reconocer que gran parte de la innovacin se origina en ideas que surgen de los procesos de comercializacin, produccin y diseo. La creencia de que la investigacin es la fuente de la innovacin llev a concentrar el apoyo en los estudiantes graduados de ciencias e ingeniera. Lamentablemente, los aspectos relativos a la direccin y gestin de las operaciones no consiguieron ms que un bajo grado de consideracin en todo lo que respecta a apoyos del gobierno federal. Los cambios que puedan producirse en la ayuda federal que destine ms recursos a los estudiantes en las reas de produccin, diseo de la produccin y marketing, marcarn un cambio muy esperanzador en el clima nacional. Estudio de tendencias El estudio de tendencias tecnolgicas globales es imprescindible para crear un nivel de conocimiento capaz de orientar las polticas. Actualmente, la Oficina de Ciencia y Tecnologa de la Casa Blanca est elaborando un estudio de las tecnologas comerciales. Por el momento es difcil prever si este tipo ser suficiente. La informacin recogida mediante encuestas puede ayudar a orientar a la investigacin cientfica y tecnolgica en la direccin ms apropiada. Los EE.UU. tiene un largo historial de estudios y encuestas en medicina, agricultura y defensa. La aplicacin de principios y mtodos perfeccionados en dichas reas dar lugar a estudiar las tendencias de la tecnologa y la innovacin. Coordinacin Muchos de los adelantos recientemente producidos surgieron de la fusin de dos o ms tecnologas o de la difusin de conocimientos en reas en las que no haban sido aplicados anteriormente. Pueden citarse como ejemplos la integracin de ordenadores, mquinas herramienta, nuevo software y convenios sociales como bases para la fabricacin flexible. Se logr la fibra ptica articulando el know how en plsticos con los conocimientos sobre los efectos de la frecuencia en la transmisin dentro de la industria de las telecomunicaciones.

El gobierno de EE.UU. asumi el rol de coordinador en la agricultura y en las industrias aeroespacial, defensa y mdica. Coordin tambin los sistemas de ferrocarriles, de vas navegables intercostales, de carreteras y de transporte areo. El gobierno puede ayudar a eliminar los obstculos a la cooperacin, por ejemplo, permitiendo que se establezcan alianzas entre grupos de empresas para trabajar en proyectos. Cobertura de huecos La cobertura de huecos, es la funcin que ms controversias suscita, dentro de la poltica tecnolgica, ya que parece promover la idea de elegir y apoyar a los ganadores. No cabe duda de que ello puede reportar a algunas compaas o alianzas una ventaja comercial sobre las dems. Un mtodo para cubrir huecos implica la creacin de nuevas organizaciones. Este fue el caso en la creacin del National Bureau of Standards, la National Aeronautics and Space Administration (NASA) y las estaciones de investigacin agropecuaria por todo el pas. La Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) representa una medida destinada a cubrir huecos en el sector militar. DARPA estudia las tecnologas y realiza proyecciones acerca de su valor. Seguidamente, dota de fondos a proyectos de alto riesgo que tengan el potencial suficiente para mejorar productos, tanto militares como del sector privado. SEMATECH es otra actividad patrocinada por le gobierno de EE.UU. para cubrir un hueco. Su se trata de un consorcio cuya accin se centra en el desarrollo de procesos de produccin de semiconductores. SEMATECH tiene como finalidad el desarrollo de tecnologas, que ser importante en la competencia internacional. Es posible que la mejor oportunidad que se le abre al gobierno de EE.UU. para competir en el rea de la tecnologa la ofrezcan sus ms 700 laboratorios nacionales. A muchos de ellos se les encomendaron misiones militares que han perdido gran parte de su importancia conforme ha ido disminuyendo la amenaza de confrontacin militar entre el Este y el Oeste. Ante la posibilidad de recortes de fondos, los laboratorios han concertado acuerdos cooperativos en I+D con el sector privado. Al actuar como instrumentos para la mejora tecnolgica, estos acuerdos han dado lugar a un nmero creciente de productos con atractivo para el mercado. El rendimiento relativamente pobre de la industria de EE.UU. en al comercializacin de la tecnologa no va a mejorar por obra y gracia de una poltica del gobierno o por una proteccin inducida por el gobierno para poder alejar a japoneses y a alemanes de los mercados estadounidenses. Las diferencias entre los ambientes polticos de los pases no hacen sino forzar las diferencias existentes en la estructura de la industria y en el entorno financiero. Las relaciones industria gobierno en los Estados Unidos se muestran mucho ms propicios a entablar pleitos que los pases europeos y Japn. Una combinacin de estos factores estructurales, econmicos, polticos y legales inclina el juego en contra de las compaas de EE.UU. Podr la poltica del gobierno nivelar el juego? La probabilidad de que un arreglo rpido del gobierno para mejorar la competitividad de la tecnologa y la innovacin de EE.UU. parece muy remota. Sin embargo, el gobierno puede fomentar un clima positivo, realizar estudios, hacer esfuerzos de coordinacin y,

por lo menos, identificar los huecos existentes en el terreno de juego. Es posible que el establecimiento de una DARPA de carcter civil que pudiera aportar fondos para la transferencia de tecnologa comercial y la utilizacin de los laboratorios del gobierno federal para fines de desarrollo de tecnologa comercial pudieran considerarse como los primeros pasos, por modestos que parezcan, hacia una participacin oficial mucho ms orientada a la cobertura de los muchos huecos que todava existen. CREATIVIDAD E INNOVACION La creatividad se define como la capacidad de dar existencia a algo nuevo. La creatividad produce la sensacin de algo misterioso o subversivo. As, por ejemplo, el economista Schumpeter se refiri al espritu empresarial como destruccin creativa. Teresa Amabile dice que un producto o una respuesta se considerar creativo en la medida en que sea nuevo y apropiado, til, correcto o que represente una respuesta vlida para la tarea que se trae entre manos. A su parecer, la tarea es heurstica ms que algortmica. Arreglar un pinchazo en un neumtico es una tarea algortmica, ya que sigue una pauta especfica. El desarrollo de un instrumento biomdico es heurstico, ya que no se ajusta a ninguna pauta y nadie ha logrado hacerlo anteriormente. Al principio del presente captulo se defini la innovacin como la generacin de una nueva idea y su plasmacin en un nuevo producto, proceso o servicio conducente al crecimiento de la economa nacional y al aumento del empleo, as como a la creacin de beneficios. La innovacin es un proceso. La creatividad es la generacin de algo nuevo: una idea, un proceso o incluso de una tcnica o estilo. Personas Creativas Cules son los atributos que distinguen a las personas creativas, a aquellas que hacen nacer nuevas ideas, pensamientos o conductas? A Einstein, Mozart, Hemingway y Degs se los ha considerado como creativos. Fueron personas que posean caractersticas y atributos especiales. Raudsepp afirm que las personas creativas parecen ser flexibles, automotivadas y sensibles respecto a los problemas; son pensadores originales, capaces de concentrarse, que pueden pensar en trminos de imgenes, y no temen el fracaso. La tabla 21-4 presenta diversas caractersticas de las que estn dotadas las personas creativas que han aparecido en la literatura y sobre las que ya se han hecho algunos comentarios. Esta lista de caractersticas, como cualquier otra, ni es definitiva ni muy predictiva. Por lo general, la investigacin de la que se dispone sugiere que las caractersticas de la personalidad y la motivacin son ms importantes que los niveles de inteligencia al tratar de identificar a las personas creativas dentro de un grupo. Gestin de personas creativas Dado que la creatividad es difcil de aislar y de sealar, se puede concluir que intentar gestionar la creatividad es una causa perdida. Pero lo contrario es cierto por cuanto los directivos sienten una fascinacin especial por la gestin de

la creatividad en las organizaciones. Intentar gestionar la creatividad es importante porque puede llevar al logro de una ventaja competitiva. La creatividad es un recurso que ha de ser cultivado, apoyado y recompensado para que una empresa pueda seguir siendo competitiva. Las nuevas generaciones de trabajadores parecen estar preocupadas por encontrar organizaciones que apoyen la creatividad individual y permitan encontrar nuevas maneras de trabajar, interactuar y triunfar. Tanto los japoneses como los coreanos han reconocido la importancia de la gestin de la creatividad. El presidente de Fujitsu Computer manifiesta: La creatividad del pueblo japons ser puesta en duda... durante la dcada de 1990. La nacin entera ha de trabajar como un poseso para hacer frente a este gran reto EL MITI ha urgido a la industria japonesa a realizar la transicin desde la imitacin a la creatividad. Como parte de este reto, Japn ha emprendido aun programa nacional llamado Estrategia Tecnpolis para desarrollar en todo el pas regiones econmicas de alta tecnologa. Se trata de un empeo por gestionar la creatividad y la innovacin de manera que surjan tecnologas que puedan ser comercializadas, manteniendo a Japn en una slida posicin econmica. TABLA 21-4 Caractersticas selectas de las personas creativas
1. Conocimiento 2. Educacin 3. Inteligencia Las personas creativas pasan muchos aos dominado el campo que han elegido. La educacin no aumenta la creatividad. La educacin hace hincapi en la lgica tiende a reprimir la creatividad. Las personas creativas no tienen necesariamente coeficientes mentales elevados (IQ). El umbral del IQ suele fijarse en torno a 130. Por encima de este punto, el IQ ya no importa demasiado. Se ha comprobado que las personas creativas poseen las siguientes habilidades intelectuales: sensibilidad respecto a los problemas, flexibilidad para asociar objetos, pensar en imgenes ms que en palabras y sintetizar informacin. Las personas creativas son tpicamente amantes del riesgo que son independientes, persistentes, altamente motivadas, escpticas,, abiertas a nuevas ideas, capaces de tolerar la ambigedad, seguras de si mismas y capaces de soportar el aislamiento. Poseen tambin un fuerte sentido del humor y es difcil entenderse con ellas.

4. Personalidad

5. Niez

6. Costumbres sociales

Las personas creativas, por lo general, han tenido una niez marcada por la diversidad. Experiencias tales como las tensiones familiares, los vaivenes econmicos de la familia y los divorcios suelen estar presentes. Contrariamente a los estereotipos, las personas creativas no son introvertidas. Las personas creativas tienden a ser sociables y disfrutan alternando con sus colegas.

Etapas para la gestin eficaz de la creatividad Organizaciones como 3M, Hewlett Packard y el consorcio en participacin de Microelectronics y Computer Corporation (MCC) han considerado esencial reconocer y recompensar la creatividad. Es importante estimular la experimentacin y suprimir toda sancin por los fracasos. James Burke, CD de Johnson & Johnson, manifiesta: No creceremos si no tomamos riesgos...; las compaas de mayor xito estn acribilladas de fracasos. Es la nica manera de lograrlo. El libro de la profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, The Change Master, describe los pasos que no hay que dar si se quiere fomentar la creatividad y la innovacin (tabla 21-5). La tabla 21-6 muestra cmo puede un gestor propiciar la creatividad de las personas. Los pasos preciso que hay que dar para estimular nuevas ideas, para promover la claridad en los objetivos o para conseguir reconocimiento depender en cierta medida del estilo del gestor, de los atributos creativos de las personas que integran el equipo y de la cultura de la organizacin. No existen recetas aplicables a todo el mundo que den siempre buenos resultados con trabajadores nuevos y antiguos, con hombres y mujeres, con trabajadores inmigrantes y con los nacidos en los Estados Unidos, con grupos de trabajo racialmente mixtos, con empleados que sean genios intelectuales o con los que no cuentan ms que con una inteligencia media. En el captulo 20 se habl sobre los que entonces llamamos intraempresarios. Estos comandos corporativos necesitan un ambiente como el prescrito en la tabla 21-5. Como lo puso de manifiesto la consideracin relativa al intraempresariado, no existe una cultura o un sistema de recompensas que sean los mejores y que funcione siempre. La bsqueda de la combinacin adecuada de personas, culturas y recompensas para estimular y apoyar la creatividad y la innovacin es una tarea no exenta de dificultad, pero es probable que su inters siga siendo permanente. El coste de refrenar o desahuciar la creatividad puede ser el tener que abandona el negocio. La gestin de la creatividad es una misin estratgica con consecuencias a corto y a largo plazo para las organizaciones, para los individuos y para las sociedades nacionales.

TABLA 21-5 Las 10 reglas de kanter para reprimir la innovacin 1. Reciba con sospecha cualquier idea nueva que proceda de abajo, por ser nueva y porque procede de abajo. 2. Insista en que los que necesitan su aprobacin para actuar, pasen primero por otros varios niveles de gestin para obtener su visto bueno.

3. Pida a departamentos o a personas que pongan en duda y se critiquen mutuamente sus propuestas. (Esto le ahorrar el trabajo de decidir, usted se limita a escoger al que sobreviva). 4. Exprese libremente sus criticas y contenga sus alabanzas. (Esto mantiene alerta a las personas). Hgales saber que pueden ser despedidos en cualquier momento. 5. Considere la identificacin de problemas como muestras de fracaso, para que las personas no se animen a contrselo cuando haya algo que no funcione en sus reas. 6. Contrlelo todo cuidadosamente. Asegrese de que los dems cuenten con frecuencia todo lo que pueda contarse. 7. Tome decisiones para reorganizar o cambiar las polticas en secreto y hgaselas saber a los dems cuando menos lo esperen (esto mantiene alerta a su personal). 8. Asegrese de que las demandas de informacin estn plenamente justificadas, y de que no se entregue informacin sin restricciones a los gestores (Usted no quiere que sus datos vayan a parar a quien no deben conocerlos). 9. Asigne a los gestores de niveles inferiores, en nombre de la delegacin y de la participacin, la responsabilidad de resolver como hacer recortes, despedir, trasladar al personal o de poner en prctica decisiones peligrosas que usted haya tomado. Y ordneles que lo hagan prontamente. 10. Por encima de todo, no se olvide nunca de que ustedes, los que estn arriba ya saben todo lo que es importante para su negocio.

TABLA 21-6 Recetas selectas para fomentar la creatividad en la organizacin 1. Desarrollar una aceptacin del cambio. Los miembros de la organizacin han de persuadirse de que el cambio les beneficiar a ellos y a la organizacin. Es ms probable que surja esta persuasin si los miembros participan con sus gestores en la toma de decisiones y si los problemas como el de la seguridad en el trabajo se maneja con cuidado al planearse y ejecutarse los cambios. 2. Fomentar las ideas nuevas. Los gestores de la organizacin, desde la cpula directiva hasta los supervisores en la lnea de base, han de dejar claro con palabras y hechos que recibirn con agrado nuevos enfoques. Para estimular la creatividad, los gestores han de estar dispuesto a escuchar las sugerencias de sus subordinados y a llevar a la prctica las ms prometedoras o las remitirn a niveles ms altos de la cadena de mando. 3. Permitir la mayor interaccin. Se fomenta un clima permisivo, creativo, dando a las personas la oportunidad de interactuar con los miembros de sus grupos y con los de otros grupos. Esta interaccin estimula el intercambio de informacin til, el libre curso de las ideas y nuevos puntos de vista sobre los problemas. 4. Ser tolerante con los fallos. Muchas ideas nuevas terminan mostrndose poco prcticas o intiles. Los gestores eficaces aceptan el hecho de que se invertir tiempo y recursos en experimentar con nuevas ideas que no darn resultado.

5. Proponer objetivos claros y libertad para alcanzarlos. La creatividad de los miembros de la organizacin ha de tener una finalidad y una direccin. Proporcionando directrices y restricciones razonables, los propios gestores dispondrn tambin de un cierto grado de control sobre el tiempo y los recursos invertidos en la conducta creativa. 6. Ofrecer reconocimiento. Los individuos creativos estn motivados para trabajar intensamente en las tareas que suscitan su inters. Sin embargo, al igual que las dems personas, les gusta verse recompensados por una tarea bien hecha. Ofrecindoles reconocimiento en formas tan tangibles como bonificaciones y aumentos salariales, los gestores dan pruebas que en la organizacin se sabe valorar la conducta creativa.

Adiestramiento para la creatividad Los empleados creativos son de vital importancia en el mundo competitivo actual. Las empresas deben incentivar la creatividad y renovar el espritu y el instinto creativo de su personal. Puede adiestrarse a las personas para que sean creativas? Algunas compaas (p. ej. Frito-Lay) creen que el adiestramiento es un medio eficaz para mantener viva la creatividad. Una encuesta revel que cerca del 25% de todas las compaas de EE.UU con 100 o ms empleados ofrecen adiestramiento de la creatividad de su personal. Las tcnicas de adiestramiento para la creatividad se agrupan, por regla general, en cuatro categoras: las tcnicas de fluidez, que han sido diseadas para estimular la generacin de ideas; las sesiones de excursin, que impulsan la mente a iluminar ideas; los interruptores de ideas, que obligan a los pensadores a replantearse los problemas en formas novedosas, y los ejercicios de sacudida (juegos), que sirven para que los grupos se suelten y se hagan ms receptivos a ideas inslitas. La tcnica ms antigua de fluidez es la reunin imaginativa o tormenta de ideas. Un grupo de personas lanza el mayor nmero de ideas que les sea posible. La hiptesis subyacente es que el grupo producir un nmero mucho de ideas que un individuo solo. Se difiere hasta ms tarde el juicio sobre cada idea lanza. Se prohiben las crticas hasta que llegue el momento de evaluar las ideas durante el transcurso de la reunin. Un nuevo concepto de fluidez es la escritura de cerebros. Los empleados ponen por escrito sus ideas en hojas de papel en forma annima. Se intercambian despus las hojas y se intentan construir algo sobre la base de los puntos de vista de cada uno. La representacin mental es un enfoque de fluidez que consiste en dibujar una idea primaria en el centro del papel. Otras ideas nuevas o relacionadas se representan como enredaderas que brotan en todas las direcciones. Una tcnica de excursin ms conocida es una relacin forzada. Los gestores de diferentes departamentos de Polaroid aplicaron esta tcnica. Un facilitador de creatividad pidi a los gestores que miraran a un cierto nmero de dibujos y describieran lo que vean. Seguidamente, se pidi a los gestores que se esforzaran en hacer encajar entre s sus impresiones acerca de los dibujos a la tarea de imaginarse cmo mejorar la armona entre sus departamentos. Los ejercicios de excursin estn dirigidos a descargar la mente de una persona de un problema de manera que su inconsciente puede rumiar sobre el mismo. Los interruptores de ideas, sin embargo, mantienen la atencin sobre el problema, pero lo sitan bajo una perspectiva diferente. Synectics (una compaa consultora en creatividad con sede en Cambridge, Massachusetts) pide a sus clientes que se den un paseo con una cmara instantnea y jarrn de cristal, de un producto para la limpieza domstica y de un paquete de Federal Express. La foto del jarrn puso en marcha una discusin sobre la forma de hacer para vender un servicio.

En los ejercicios de sacudida se emplean juegos o actividades de equipo para ayudar a las personas a rer o a relajarse. First Chicago Bank utiliza juegos de rol con muchos disfraces graciosos y actividades al aire libre. Kodak utiliza la sala del humor repleta de juegos, objetos (robots de juguete, pelotas para juegos malabares) y pelculas de Monty Python. Grupos de empleados utilizan la sala para sus reuniones y para relajarse un poco. No obstante la popularidad en aumento del adiestramiento creativo, hay quien cree que se trata de una moda pasajera. Como todas las modas, sus crticos esperan que el auge del adiestramiento para la creatividad est consiguiendo algo. Son ms creativos los empleados adiestrados que los no adiestrados? Hasta la fecha hay muy poca evidencia de que el adiestramiento de la creatividad mejore el rendimiento, el desarrollo de la innovacin o el desarrollo tecnolgico.