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Contratacin

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Qu hara usted? A Frank lo invada la indecisin. Tiene que elegir entre dos candidatos a un puesto de trabajo en Motion Tech, ambos muy calificados, pero muy diferentes. Se ha inclinado ms hacia Jeanette, la aspirante con ligeramente menos experiencia, pero quien ha demostrado contar con un talento en ciertas destrezas desarrolladas en los dos ltimos aos. Adems, Jeanette proviene de una cultura informal similar a la de Motion Tech. Mary, una colega de Frank, ve ms potencial en Chad, el otro candidato. A ella le impresiona su historial de alto rendimiento, y le gusta el hecho de que sus clientes ms antiguos le sean fieles y lo seguirn a su nuevo empleo. A Mary no le molesta el hecho de que Chad provenga de una cultura ms estructurada. Frank se cuestiona cules son los atributos ms importantes que debe buscar en un candidato. Usted qu hara? Una herramienta que Frank puede utilizar para comparar a los candidatos es la matriz para la toma de decisiones. Para crear una matriz para la toma de decisiones, debe listar a los candidatos a lo largo del lado horizontal del cuadrado y los requisitos para el empleo a lo ancho en la parte superior de la matriz. Frank debe entonces decidir el sistema de puntuacin que utilizar para clasificar las aptitudes de los candidatos con los requisitos para el empleo. El siguiente paso es llenar la matriz utilizando las notas que tom durante las entrevistas. Despus de eso, Frank deber revisar las referencias de cada candidato. Si la decisin sobre quin contratar no es clara al final del procedimiento, Frank deber concertar una segunda entrevista con los candidatos. En este tema aprender cmo reclutar un grupo diverso de candidatos calificados, preparar y llevar a cabo una entrevista de contratacin exitosa y dar seguimiento con una oferta adecuada. Las decisiones de contratacin tienen repercusiones a largo plazo. Cmo puede asegurarse de seleccionar a la persona correcta para el puesto de trabajo? |Next

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Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:

Reclutar a un grupo diverso de candidatos calificados Prepararse para una entrevista de contratacin Llevar a cabo una entrevista exitosa, enfocndose en cmo abrir, mantener y concluir la entrevista Dar seguimiento con una oferta adecuada

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Acerca de la mentora
Linda A. Hill

Durante sus ms de 20 aos de extenso trabajo prctico, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a ejecutivos a crear las condiciones para una gestin efectiva en organizaciones cada vez ms diversas y horizontales. Hill es profesora y Presidenta de la Iniciativa de Liderazgo en Harvard Business School. Es autora del aclamado libro Becoming a Manager (Harvard Business School Press). Linda particip como experta de contenidos en "Coaching para lograr Resultados" y "Gestin de los Subordinados Directos" de Reportes Directos", dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing. Tambin ha servido como mentor de muchos de los temas de Harvard ManageMentor. Previous |Next: Aprender

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Descripcin de la Contratacin
Advertencia
Este tema provee informacin de naturaleza general en relacin a las prcticas de contratacin. No tiene el propsito de utilizarse como consejo legal en relacin a prcticas de contratacin y no debe tomarse como sustituto de una consulta legal en relacin a los procedimientos de contratacin, tanto en situaciones generales como especficas.

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La importancia de la contratacin efectiva

Contratar buenos empleados es una de las contribuciones ms significativas que puede hacer para su organizacin. Tomar buenas decisiones en la contratacin crea los cimientos para un mejor desempeo de su parte, su equipo y su compaa. De lo contrario, las malas decisiones en la contratacin disminuyen su desempeo y resulta caro y doloroso corregir. Previous |Next

El proceso de contratacin
Entender el proceso de contratacin puede ayudarle a contratar a la persona indicada. Cules son los pasos que conforman este proceso? Idea Clave La contratacin incluye analizar cuidadosamente qu es lo que implica el puesto que desea llenar, cules son las caractersticas que se requieren para llevar a cabo sus responsabilidades exitosamente, y quin sera un buen candidato. Tendr mejores probabilidades de contratar a la persona correcta si trabaja ms de cerca con su departamento de recursos humanos en cada paso del proceso de contratacin, el cul comprende las siguientes cinco fases: 1. Defina los requisitos del puesto: Antes de comenzar la bsqueda, es crucial que entienda qu es lo que implica el puesto, as como la educacin, destrezas, experiencia y caractersticas personales que se necesitan para desempearlo. 2. Reclute candidatos prometedores: Una vez que conoce lo que el puesto implica, necesita encontrar candidatos que cuenten con las cualidades necesarias. La mejor forma de encontrar candidatos calificados es pasar la voz utilizando sus conexiones profesionales y recursos para el reclutamiento. 3. Entrevista: Conduzca las entrevistas con los candidatos ms prometedores de tal manera que pueda conocer ms acerca de sus destrezas y experiencia, y para hacerse una idea de cmo se ajustaran a su organizacin. Las entrevistas tambin le dan la

oportunidad de "vender" el puesto y la empresa, y proporcionar a los candidatos la informacin que necesitan para tomar una decisin informada. 4. Evale a los candidatos: Una vez que todos los candidatos han sido entrevistados, las personas involucradas en las decisiones de contratacin deben llevar a cabo una evaluacin objetiva de cada candidato. 5. Tome una decisin y haga la oferta: El ltimo paso del proceso de contratacin es decidir y presentar una oferta de trabajo. Favorezca siempre al individuo que pueda contribuir ms al xito de su organizacin. Cada una de estas fases le ayudan a refinar su bsqueda de candidatos en un futuro. Previous |Next

Definir los requisitos del puesto


Determina al "candidato ideal"
Se requieren diferentes tipos de empleados para diferentes tipos de empleos. Cmo se puede asegurar de encontrar a alguien que sea el "candidato perfecto"? Idea Clave Antes de poder contratar a la persona correcta para el puesto, necesita entender lo que implica el puesto. Tambin tiene que determinar qu destrezas individuales y atributos personales necesita tener el "candidato ideal". Hay cuatro factores que le ayudarn a definir el puesto de trabajo y sus requisitos:

Caractersticas del historial, tales como el historial educativo y la experiencia previa Caractersticas personales, tales como aptitudes creativas y estilo de toma de decisiones Estructura organizacional, tales como jerarqua y direccin Cultura

Para tener una idea de las responsabilidades y funciones principales, comience por hacerse esta pregunta: "Qu tiene que hacer el empleado en este puesto?" Si desea cubrir un puesto existente, podr contestar esta pregunta al revisar la descripcin del puesto. Si est contratando para un puesto creado hace poco o si no existe una descripcin del puesto, necesitar tomarse el tiempo para conocer las funciones de este puesto y para hablar con las personas que interactuarn con y/o se respaldarn en la persona que cubra este puesto. Previous |Next

Caractersticas del historial

Cuando piense en el historial del candidato, los dos factores principales que debe considerar son la educacin y la experiencia. Determine si es absolutamente necesario contar con un historial educativo especfico para este empleo. En ocasiones, podr ser flexible y sustituir ciertas caractersticas del historial educativo y ttulo acadmico por una experiencia relevante.

Base los requisitos de la experiencia laboral en un anlisis completo de las funciones y responsabilidades especficas que el puesto implica. Distinga entre el tipo y el nivel de experiencia que son absolutamente crticos para el puesto y aquellos que son beneficiosos pero no esenciales. Determine si la organizacin puede darse el tiempo que se necesitara para la capacitacin en el empleo para un candidato fuerte que no cuente con algunos de los requisitos de experiencia. Considere si quiere a alguien con experiencia en la industria, experiencia funcional y experiencia en compaas grandes versus pequeas. Tome en cuenta que la experiencia en la industria y la experiencia funcional son particularmente importantes para puestos orientados hacia el mercado, los cules requieren el conocimiento de los productos y competidores.

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Caractersticas personales
Si cada uno de nosotros contratramos a alguien ms pequeo que nosotros, nos convertiramos en una empresa de enanos. Pero si cada uno de nosotros contratramos a alguien ms grande que nosotros, nos convertiramos en una empresa de gigantes. David Ogilvy Las caractersticas personales indican cmo el candidato se desempaar en el empleo y cmo se relacionar con sus colegas. Evale estas caractersticas personales en relacin con las funciones y responsabilidades que ha listado en la vacante del puesto:

Aptitudes analticas y creativas: Las aptitudes del candidato en estas dos reas determinan cmo afrontar los problemas y si tendr nuevas propuestas para resolverlos. Requiere el puesto de un solucionador de problemas o de alguien que est de acuerdo en trabajar con procedimientos ya establecidos? Estilo de toma de decisiones: La forma en que la gente toma decisiones vara mucho. Algunas personas son extremadamente analticas y se basan en los hechos, mientras que otras se basan ms en la intuicin. Algunas personas toman decisiones rpidamente, mientras que otras se toman ms tiempo en reflexionar. Algunas dependen del consenso, mientras que otras buscan su propio consejo. Es crtico determinar si un estilo en particular es necesario para el xito del puesto laboral y, de ser as, cul es ese estilo. Destrezas interpersonales: Las destrezas interpersonales y el comportamiento estn ntimamente conectados; por eso es que comprender las destrezas interpersonales del candidato es una parte importante del proceso de decisin en la contratacin. Para determinar cules destrezas interpersonales son las ms

apropiadas para un puesto determinado, considere las funciones que se han de desempear en este puesto. Qu rasgos se traducen en un buen desempeo, especialmente considerando a los superiores, colegas y personas con las que interactuar la persona? Por ejemplo, un contralor efectivo deber ser paciente y formal, y demostrar una conducta cautelosa y orientada a los detalles. En un gerente de venta, es deseable que sea extrovertido e informal. Motivacin: Las metas, intereses, nivel de energa y progreso laboral demuestran a menudo el nivel de motivacin de una persona. Si el puesto laboral requiere de un alto grado de independencia, debe buscar candidatos enfocados en las metas, con alto nivel de energa o que sepan dirigirse a s mismos.

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Estructura organizacional
Adems de considerar los atributos del candidato que se equiparen con los requisitos especficos del empleo, necesita ampliar sus perspectivas y considerar cmo se ajustara un candidato dentro de la organizacin. Considere cmo est estructurada su organizacin y trate de determinar qu caractersticas pueden ser aptas para el entorno de su empresa. Por ejemplo, Cmo es su organizacin: jerrquica y formal o menos estructurada e informal? Algunos candidatos no funcionan bien en un ambiente informal y menos estructurado, mientras que otros pueden indicar que una estructura limitada alimenta su creatividad. Previous |Next

Cultura
Es importante tambin tomar en cuenta la cultura de su compaa. La cultura define la forma en que una organizacin hace las cosas, sus valores generales y la manera en que la gente se interrelaciona. La cultura de una organizacin se exhibe a s misma en factores tales como la forma de vestir de la gente, si se restringen las conversaciones a aquellas de naturaleza profesional, o si la gente tiende a trabajar en equipos o de forma independiente. Considere la cultura de su organizacin y cmo se pudiera describir en trminos de atributos de los empleados. Previous |Next

Desarrolle una descripcin del puesto de trabajo


Una vez que haya comprendido los requisitos del puesto, est listo para crear una descripcin del puesto. Una descripcin del puesto perfila las responsabilidades del empleo, las relaciones con quien reporta, horarios, compensaciones y las credenciales necesarias. Le permitir explicar el puesto tanto a los potenciales candidatos como al departamento de recursos humanos, al que tal vez tenga que recurrir para ayudarle a identificar a candidatos.

En algunos casos, su organizacin contar con una descripcin del puesto en un formato requerido o estndar que tendr utilizar como modelo, y deber contar con ciertos aspectos de la descripcin, tales como el salario aprobado por el departamento de recursos humanos. Su descripcin del puesto debe incluir lo siguiente:

Ttulo del puesto, unidad del negocio, organizacin Resumen de las funciones del puesto, responsabilidades y objetivos Gerente contratante, gerente al que reporta Compensaciones, horario, ubicacin Historial (educacin, experiencia) requerido Caractersticas personales requeridas

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Muestra de la descripcin del puesto


Recuerde que crear la descripcin de un puesto es tambin una oportunidad para redisearlo, y no slo para llenar la vacante. Por ejemplo, la ltima persona en ocupar este puesto, puede haber tenido un fuerte enfoque estratgico y usted puede decidir que ahora necesita a un gerente ms prctico. Desarrolle la descripcin del puesto correspondiente. Muestra de una descripcin del puesto para un contador con experiencia Fecha: 1 de Octubre, 2007 Ttulo del Puesto: Contador con experiencia Horario/ubicacin: Lunes Viernes, 9:00 5:00; Oficina Watertown Compensacin: US$ 70.000 US$ 75.000 salario anual Departamento: Finanzas Reporta A: Subdirector de Finanzas Resumen: (resumen/ breve descripcin del puesto) Como miembro del equipo de contabilidad, apoya a la alta gerencia de la compaa con reportes puntuales y precisos sobre la informacin financiera y con anlisis del estado de nuestro inventario. Responsabilidades Clave: (funciones claves especficas/responsabilidades del puesto) Contribuye a cerrar precisa y expeditamente la elaboracin de reconciliaciones de cuentas y otras acciones segn sea necesario. Es enlace con grupos comerciales de productos y socios distribuidores para analizar la informacin operativa y crear hojas de trabajo que se utilicen para pasar las transacciones diarias al libro de contabilidad. Asegura la transferencia exacta de datos del sistema de inventarios al libro de contabilidad, determina si el sistema funciona adecuadamente y recomienda el mejoramiento del sistema. Implementa los procedimientos de ciclos durante los conteos de ciclos para determinar su exactitud y recomendar mejoramientos. Asiste con el procesamiento de licencias segn sea necesario.

Es enlace entre distribuidores externos y departamentos internos para obtener los datos de las ventas y analiza los datos para asegurar una informacin precisa y confiable. Reconcilia cuentas seleccionadas para los libros auxiliares y hace un anlisis de cuenta para asegurar que se registren los ajustes adecuados. Prepara de manera precisa y puntual segmentos del trabajo de la auditora anual que se le indicarn. Proyectos especiales segn sean asignados.

Requisitos: (educacin, experiencia, destrezas de comunicacin, ambiente laboral, etc.) Ttulo universitario, preferentemente en Contabilidad o Administracin de Empresas. 2 a 3 aos de responsabilidad en contabilidad general. Excelentes destrezas interpersonales, as como buenas aptitudes de comunicacin verbal y escrita. Previous |Next See Also Formato del perfil del puesto

Reclutamiento de candidatos prometedores


Canales de reclutamiento

Tener acceso a candidatos calificados es crucial para el xito de sus esfuerzos de contratacin. Deber correr la voz a travs de tantos canales como sea posible para incrementar el nmero de candidatos. Sin embargo, tambin deber elegir canales relevantes para asegurarse que la proporcin de candidatos calificados sea la ms alta posible. Los canales ms comunes incluyen:

Agencias de empleo Anuncios en peridicos

Referencias de colegas Publicaciones comerciales Asociaciones profesionales Red de contactos Universidades Internet (sitios de reclutamiento en Internet y el sitio web de su compaa) Ferias de empleo

Ser inclusivo al comunicar sus polticas, prestaciones y misiones de la empresa le puede ayudar a asegurarse una seleccin de candidatos diversos. Adems, podra:

Elevar el flujo de candidatos mediante programas como internados y sociedades con universidades y organizaciones comunitarias Establecer programas efectivos de reclutamiento universitario Alentar a los empleados a que aporten referencias personales

Previous |Next Personal Insights Contratar a las personas indicadas See Also Consejos para encontrar a la persona indicada

Reclutamiento de candidatos prometedores


Canales de reclutamiento
Contratar a las personas indicadas Perspectiva Personal Una de las destrezas ms importantes es la contratacin. Esto se tiene que mencionar, ya que muchos colaboradores independientes han ascendido en base a su propio esfuerzo. Al momento en que se convierten en gerentes, deben darse cuenta de que no se trata de ellos, se trata del equipo y del xito del equipo. Los buenos emprendedores se dan cuenta de esto al inicio, as es que tratan de reunir el mejor equipo posible. He sido muy afortunado en esto, porque ya aprend esta leccin como colaborador independiente. De esto hace ya algunos aos. Estaba trabajando en General Electric como un colaborador independiente, pero se me permiti contratar un estudiante en el verano. As es que consegu a un muy buen estudiante e hicimos muy buen trabajo. El siguiente ao tuve, si mal no recuerdo, tres estudiantes en prctica, y despus siete y posteriormente 26. Para entonces, General Electric cay en la cuenta". Hey, esta persona est trayendo muchos estudiantes, que tambin utilicen escritorios y computadoras". As es que empezaron a administrarlo mejor. Pero lo que realmente pas durante esos aos, es que cada ao busqu a los mejores estudiantes y trat de traerlos nuevamente al siguiente ao. A los mejores los haca regresar y me aseguraba de que estuvieran muy motivados y de que realizaran

proyectos interesantes. As es que para cuando cumpl cinco aos en General Electric, tuve la oportunidad de empezar Synopsispor cierto, con el apoyo de GE, fue llevado a cabo a la perfeccinpero mucha gente desconoce que de siete personas que se unieron a Synopsis desde el primer da, seis de ellos haban sido estudiantes en prctica. En otras palabras, ellos haban pasado gradualmente a travs de este filtro de excelencia, paso a paso, y ya eran un grupo extraordinario, aunque fuera un grupo bastante joven. La calidad de las personas en una organizacin es tanto lo que habilita como limita lo que la organizacin puede lograr. Por lo tanto, una de las destrezas ms importantes que un gerente necesita es la aptitud para hacer buenas contrataciones. Esto requiere reiteracin, ya que las personas que han ascendido en una organizacin por su propio esfuerzo, pueden tomarse ms tiempo en reconocer que el xito se logra solamente con la participacin de todo el equipo. Aart de Geus Presidente y CEO de Synopsys Desde la co-fundacin de Synopsys en 1986, el Dr. de Geus ha logrado convertir la compaa en una empresa mundial lder en la automatizacin de diseos electrnicos (EDA, por sus siglas en ingls). Dr. Aart de Geus fund Synopsys con un grupo de ingenieros del Centro de Microelectrnica de General Electric en Research Triangle Park, North Carolina, EE.UU. Establecido inicialmente como Optimal Solutions, Synopsys fue creada para desarrollar y mercadear la tecnologa de sntesis desarrollada por el equipo de General Electric. Synopsys pas a ser pionero en la aplicacin comercial de sntesis lgica, la cul ha sido adoptada desde entonces por todas las compaas de electrnica ms importantes en el mundo. En 2002, despus de llevarse a cabo la fusin ms grande en la historia de la industria EDA, el Dr. de Geus fue nombrado CEO del Ao por la Revista Electronic Business. Tres aos despus, la revista nombr al Dr. de Geus como uno de los '10 Ejecutivos ms Influyentes'. El Dr. de Geus es miembro del consejo de administracin del Grupo de Liderazgo de Silicon Valley, del Consorcio de Automatizacin de Diseos Electrnicos, de TechNet y de la Asociacin de Semiconductores Fabless. En 1999 el Dr. de Geus cre tambin la Fundacin Synopsys Outreach, la cual promueve el aprendizaje de la ciencia basada en proyectos y de las matemticas. Previous |Next

Seleccin de currculos

La carta de presentacin y el currculum son las primeras impresiones del candidato, y su contenido debe indicar las cualidades que est buscando. Tome en cuenta que las solicitudes por correo electrnico pueden ser menos formales que los currculos enviados tradicionalmente o proporcionados en un formato especfico por una agencia de empleos online. Cuando tiene un gran nmero de currculos por revisar, utilice un procedimiento de dos pasos para hacer esta tarea ms manejable. En el primer paso, elimine los currculos de aquellos candidatos que claramente no cumplen con los requisitos de educacin y experiencia que ha sealado como esenciales para el desempeo del puesto. Examine los aspectos positivos del currculum, como:

Seales de logros y resultados, por ejemplo: orientacin al logro, estabilidad o direccin profesional El impulso progresivo de su carrera Un objetivo de carrera alineado con el trabajo que se ofrece Disposicin a trabajar duro Construccin y apariencia del currculum en general, aunque este criterio podra no aplicarse a los currculos enviados a travs de un formulario online

En el segundo paso, considere las ms mnimas diferencias entre los candidatos calificados. Despus desarrolle una lista de los mejores candidatos. Previous |Next See Also Consejos para encontrar a la persona correcta

Seales de alerta en los currculos


Al revisar los currculos, mantngase atento para detectar seales de alerta que pueden indicar reas de debilidades, tales como:

Descripcin larga de la educacin (posiblemente no cuente con mucha experiencia laboral) Vacos obvios en el historial Demasiada informacin personal (posiblemente no cuente con mucha experiencia laboral) Slo descripciones de empleos y puestos, sin descripcin de resultados o logros Errores tipogrficos y calidad de impresin muy pobre

Previous |Next Activity Detectar un currculum sospechoso

Reclutamiento de candidatos prometedores

Seales de alerta en los currculos


Actividad: Detectar un currculum sospechoso Est revisando el currculum de alguien interesado en un puesto de escritor de textos mercantiles. Aqu est una seccin del currculum: Experiencia Profesional 2002-2007 Kent Associates, Swan, CO (productos del consumidor) Gerente de Proyecto/Escritor, 2004-2007| Escribi y produjo estudios de marcados. Edit estudios de marcado para lograr mayor precisin. Desarroll estrategias de marca. Administr los horarios para el diseo, revisin, aprobacin, impresin y envo. Contiene esta seccin algunas seales de alerta? De ser as, cules son?

Este currculum no contiene la descripcin de resultados o logros. No es la mejor opcin. Este currculum ofrece informacin de los resultados y logros del candidato; por ejemplo, las estrategias de marca que desarroll.

Este currculum contiene errores tipogrficos. Opcin correcta. El currculum contiene errores tipogrficos y otros errores. Los errores tipogrficos en un currculum pueden indicar reas de debilidad en el candidato y por lo tanto constituyen una seal de alerta.

Este currculum no contiene seales de alerta. No es la mejor opcin. El currculum contiene algunas seales de alerta (Observa detenidamente!) que pueden indicar reas de debilidad en el candidato.

Est revisando el currculum de un candidato que solicita el empleo de Gerente de Proyectos de Ingeniera. Esta es una seccin del currculum:

Experiencia en Ingeniera 2003-2006 Venture Inc., Bills, MO (consultor de ingeniera) Lder de Proyecto Responsable de proyectos grandes. Cre y dirigi equipos de ingenieros consultores. Administr presupuestos de proyectos. Aprob especificaciones de diseos y documentacin de proyectos. Otras Experiencias e Intereses. Restauracin de aeroplanos de Coleccin. Montaismo. Contiene esta seccin algunas seales de alerta? De ser as, cules son?

Este currculum no describe las responsabilidades en el empleo anterior. No es la mejor opcin. El currculum cubre las diferentes responsabilidades que el candidato tuvo en su empleo anterior.

Este currculum contiene demasiada informacin personal. No es la mejor opcin. Aunque el currculum contiene informacin personal, la cantidad de esta informacin es apropiada. Adems, la informacin personal no ensombrece la informacin acerca de las cualidades profesionales del candidato.

Este currculum no contiene seales de alerta. Opcin correcta. Este currculum no contiene ninguna de las seales de alerta que sugieren reas de debilidad del candidato.

Est revisando el currculum de un candidato que solicita un empleo en recursos humanos. Esta es una seccin del currculum: Experiencia laboral 2001-2007 BTF Corp., Swansea, MA (telecomunicaciones) 2001-2002: Asistente Administrativo, Recursos Humanos

2002-2004: Empleado, Administracin de Prestaciones 2005-2007: Gerente, Administracin de Prestaciones Contiene esta seccin algunas seales de alerta? De ser as, cules son?

Este currculum contiene vacos en el historial profesional de la persona. No es la mejor opcin. El currculum muestra una progresin constante en el empleo de la persona en BTF Corp. durante los seis aos que ha permanecido con ese empleador.

Este currculum no detalla suficientemente los logros del candidato. Opcin correcta. El candidato slo ha listado empleos y puestos, sin detalles que describan las funciones realizadas en los diferentes roles.

Este currculum no contiene seales de alerta. No es la mejor opcin. Este currculum s contiene una seal de alerta que podra sugerir una debilidad por parte del candidato.

Al aprender a detectar las seales de alerta en los currculos, puede incrementar sus posibilidades de contratar correctamente. Exit activity

Preparar las entrevistas


Resumen del proceso de entrevista

Una entrevista de contratacin tiene un propsito principal: dar la oportunidad tanto al entrevistador como al candidato de obtener la informacin que necesitan para tomar la mejor decisin posible. Ya que el tiempo dedicado a cualquier candidato en particular es limitado, un planteamiento bien organizado ayudar a sacar el mejor provecho de ese tiempo, produciendo ms y mejor informacin. Al seleccionar a alguien para un puesto importante, tendr que pasar por cada una de las siguientes etapas. Posiblemente pasar por, al menos, dos o tres de estas etapas por cada puesto vacante. 1. Formar un equipo para entrevistas. Antes de comenzar a entrevistar a los candidatos, deber crear un equipo para entrevistas para ayudarle con el procedimiento. El equipo para entrevistas debe incluir un grupo selecto de personas que estn familiarizadas con las funciones del puesto o con quien deber interactuar con la persona contratada. El equipo podra incluir a un representante de recursos humanos, otros gerentes, compaeros y personas que le reportan directamente. Cada uno de los miembros del equipo aporta diferentes experiencias y perspectivas al procedimiento, que dar como resultado una visin ms amplia que conducir a una toma de decisiones exitosa. 2. Entrevista de pre-seleccin por telfono. Usted o alguien de la agencia de reclutamiento, el equipo para entrevistas, recursos humanos o su departamento puede conducir una entrevista de pre-seleccin por telfono. El propsito de la entrevista es confirmar que el candidato cumpla con las cualidades laborales establecidas. Es tambin una buena oportunidad para obtener algunas impresiones iniciales del candidato: Le devolvi la llamada a la hora especificada? Se comunica bien? 3. Entrevista inicial en persona. Intente limitar las opciones a cuatro hasta siete candidatos antes de efectuar una entrevista inicial. Esta entrevista probablemente durar de 30 a 60 minutos. Para puestos menos demandantes, podr averiguar todo lo que necesite saber del candidato en esta entrevista. En otros casos, tendr que ver a la persona nuevamente. 4. Segunda entrevista. Sea muy selectivo con los candidatos a los que llamar para una segunda entrevista. Hasta este momento, si no tiene un equipo para entrevistas, debera pedir a quienes estn involucrados en el proceso que conozcan al candidato. Estos incluyen personas que reportan directamente al puesto, compaeros de trabajo

u otros gerentes. Esta entrevista le proporcionar ms informacin acerca de la persona. 5. Entrevista final. Acuerde una entrevista final con cada candidato en las cules tanto usted y, si lo considere apropiado, su superior vendern el puesto y la organizacin. Tambin querr que los candidatos se entrevisten con personal de recursos humanos para conocer brevemente las polticas y las prestaciones de la empresa. 6. Tome una decisin y haga una oferta. El ltimo paso del proceso de contratacin es tomar una decisin y hacer una oferta de trabajo. Siempre apunte hacia el individuo que puede contribuir ms al xito de su organizacin. Previous |Next

Entrevistas estructuradas versus no estructuradas


El enfoque que utilice al hacer las entrevistas puede variar con el tipo de puesto que pretende cubrir y su nivel de confianza con el proceso de la entrevista. Los dos enfoques bsicos son las entrevistas estructuradas y no estructuradas. En una entrevista estructurada usted hace las mismas preguntas a todos los candidatos, de manera que pueda comparar las respuestas. El propsito de las entrevistas estructuradas es ser justo y objetivo, pero este enfoque no obtiene tanta informacin de los candidatos como las entrevistas no estructuradas. Las entrevistas estructuradas son ms apropiadas para puestos que no requieren mucho juicio o pensamiento creativo. Las entrevistas no estructuradas son conversaciones individuales que no necesariamente cubren las mismas preguntas con cada candidato. Podr conocer ms acerca de cada candidato, pero ser ms difcil comparar sus respuestas. Este tipo de entrevista es benfica cuando est llenando un puesto que requiere una mayor toma de decisiones, solucin de problemas e interaccin con otras personas. Abre las puertas a reas productivas de preguntas que ni sus colegas habran anticipado. En la mayora de los casos quizs sea buena idea establecer un punto medio entre estos dos enfoques de entrevista. Sea flexible en su lnea de preguntas, pero asegrese de que todos los entrevistados respondan a una serie de preguntas centrales. Al preparar estas preguntas centrales con anticipacin, se podr asegurar que todos los puntos claves estn cubiertos y que todos los candidatos respondan todas las preguntas. Previous |Next

Desarrolle una gua para entrevistas


Una gua para entrevistas le ayuda a ser consistente, enfocado y justo en sus entrevistas. Tambin le ayuda a mantener el control de la entrevista. Puede desarrollar una gua general para entrevistas por cada puesto vacante y despus crear copias individualizadas que

contengan la informacin de cada candidato. Durante la entrevista, puede utilizar la gua personalizada como un mapa y lugar para tomar notas. Una gua para entrevistas contiene:

Un resumen de los requisitos del puesto tal como se describe en su perfil del puesto La experiencia y logros relevantes del candidato Preguntas que le har para determinar si el candidato tiene las cualidades que quiere; algunas preguntas deben ser generales y se harn a todos los candidatos, mientras que deber personalizar otras preguntas para cada candidato

Ejemplo de Gua para Entrevistas Si el currculum indica: Pregunta: "Gestion exitosamente el desarrollo Cmo midi el xito: por ingresos, tiempo de de una nueva lnea de artculos de mercadeo o qu? Especficamente, cul fue su rol en cocina para el consumidor". el desarrollo de la lnea? "Trabaj efectivamente con Cul fue la naturaleza de su contribucin? Cmo se marketing y ventas para incrementar incrementaron las ventas por unidad: por medio de las ventas anuales por unidad en ventas ms efectivas o por reduccin de precios? 25%". "Inici el rediseo de los procesos en "Cules procesos? A qu se refiere con 'inici'? departamentos clave". Por qu decidi hacer esto? Por qu fue importante esta iniciativa? Antes de distribuir las guas para entrevistas al equipo de entrevistadores, siempre es prudente pedir al departamento de recursos humanos y/o consultor legal que revisen estas guas para asegurarse de que no incluyan preguntas que legalmente no debe preguntar. Previous |Next

Preprese para la entrevista


No tendr una entrevista exitosa sin preparacin. Cmo se puede asegurar de estar listo? Idea Clave Podr reunir ms informacin para tomar una buena decisin de contratacin si te toma el tiempo y la molestia de prepararse para las entrevistas. Adems, dejar una mejor impresin en el candidato si es organizado y eficiente. Esto es importante porque el candidato tambin lo est entrevistando a usted. Estos son los pasos que debe seguir para prepararse para una entrevista:

Lea el currculum y la carta de presentacin del candidato Investigue en qu parte del proceso de entrevistas se encuentra el candidato, con quin se ha entrevistado anteriormente y qu informacin adicional ha proporcionado en entrevistas anteriores

Familiarcese con las funciones del puesto Formule preguntas o repase las preguntas en la gua para entrevistas si est utilizando una. Conozca qu es lo que su organizacin ofrece a los candidatos y lo que el candidato busca, as podr promover a su organizacin. Mantngase actualizado con la reputacin de su organizacin Practique sus destrezas para entrevistar actuando los roles con un colega

Previous |Next See Also Formato de preparacin de entrevistas

Conduciendo la entrevista
Tres fases

Hay tres fases en una entrevista. 1. Apertura. El 10% del tiempo. Su meta es hacer que el candidato se sienta cmodo y establecer expectativas acerca de la estructura de la entrevista. 2. Cuerpo de la entrevista. El 80% del tiempo. Durante esta fase, rene la informacin que necesita para evaluar al candidato. Tambin "vende" su organizacin. 3. Cierre. El restante 10% del tiempo. Esta fase es cuando contesta a cualquier pregunta que pueda tener el candidato, explica los siguientes pasos en el proceso de contratacin y agradece al candidato por venir. Previous |Next

La apertura
Hay varias cosas que puede hacer para establecer el tono correcto al comienzo de la entrevista.

Salude al candidato. Para relajar al candidato, sea clido y amigable. Presntese, sonra, haga contacto visual y salude de mano. Incluya el nombre del candidato en su saludo. Si no est seguro de su pronunciacin, pregunte. Sea consciente de los matices culturales. Seleccione un lugar para la reunin que sea silencioso y privado, que no sea propicio a interrupciones. Active su buzn de voz o redirija sus llamadas telefnicas; no atienda ninguna llamada durante la entrevista. Asegrese de que el candidato se encuentre fsicamente cmodo. En el rea de entrevistas, muestre al candidato dnde colocar su abrigo y dnde sentarse. Ofrezca al candidato una bebida. Presntese. Explique su rol en la organizacin y cmo se relaciona con el puesto vacante. Explique la estructura de la entrevista. Por ejemplo, podra decir: o "Voy a preguntarle acerca de su experiencia". o "Me interesa saber acerca de usted como persona". o "Nos interesa saber si sus intereses y aptitudes se ajustan a las necesidades de nuestra organizacin". o "Le hablar de nuestra organizacin". o "Con gusto responder a sus preguntas al final de la entrevista". Establezca un buen ambiente con el candidato. Hay varios enfoques que puede utilizar: o Reconozca algunas de las dificultades o incomodidades de ser entrevistado, tales como entrevistarse con mucha personas nuevas o sentirse cansado al final del da. o Si usted es el primero en entrevistar al candidato, pregntele cmo le fue de camino a la entrevista o cmo si las indicaciones para llegar le sirvieron. o Halague al candidato en algunos aspectos de la experiencia detallada en su currculum. o Reconozca que tiene algo en comn con l/ella, como haber asistido a la misma universidad o compartir los mismos intereses fuera del trabajo.

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El cuerpo de la entrevista
Durante el cuerpo de la entrevista es cuando encontrar la mayor informacin acerca del candidato. Cmo puede asegurarse de que esta parte resulta tan bien como el resto? Idea Clave Durante el cuerpo de la entrevista, est evaluando las cualidades, destrezas, conocimientos y experiencias del candidato, y las compara con la descripcin del puesto que ha creado. Siga una lnea de preguntas directa basadas en el currculum. Identifique similitudes y patrones de conducta consistentes con su perfil ideal. Si lo considera apropiado, pida ejemplos de trabajos, copias y referencias para verificar despus de la entrevista.

En ocasiones puede ser difcil hacer que el candidato sea especfico acerca de los logros listados en su currculum. Pregntele directamente sobre detalles y pruebas de medidas de xito tangibles. Haga las preguntas que identific en la gua para entrevistas que prepar. Por ejemplo, si el currculum establece: "Represent el papel principal en el espectculo de mayor audiencia", pregunte: "Cmo se midi el xito de su actuacin? Especficamente, cul fue su rol para lograr los niveles de audiencia del show?" Tambin est evaluando las cualidades personales del candidato, tales como liderazgo, destrezas para la solucin de problemas, comunicacin, trabajo en equipo y motivacin. Haga preguntas basadas en comportamiento y situaciones acerca de experiencias pasadas y situaciones de "Qu tal si...?". Examine si se ha entendido el puesto, que haya entusiasmo y disposicin para aprender, y si es un candidato potencial para la organizacin. Previous |Next

El cierre
Durante el cierre, recapitule la entrevista y explique el resto del procedimiento de la contratacin. La tabla de abajo describe lo que implica el cierre. Haga lo siguiente: Ejemplo: Pregunte al candidato si tiene algo ms "Hay alguna otra cosa que quisiera decirme y que que agregar. no tuvo la oportunidad de discutir?" Pregunte al candidato si tiene preguntas "Veo que casi se nos acaba el tiempo. Antes de o si hay algo que no se haya cubierto o cerrar, Hay alguna otra pregunta que pudiera no haya quedado claro. responder?" Explique cmo y cundo el candidato "Revisaremos toda la informacin y nos recibir noticias de las entrevistas de comunicaremos con usted para el da (fecha)". seguimiento o de la decisin. Proporcione al candidato su tarjeta de "Aqu est mi tarjeta de presentacin. Por favor, presentacin. Invite al candidato a no dude en comunicarse conmigo con alguna otra llamarlo con cualquier pregunta que pregunta". pudiera tener. Promueva a su organizacin. Recuerde "Espero que considere seriamente a nuestra remarcar las caractersticas de su organizacin. Como lder en el campo, contamos organizacin que le puedan interesar al siempre con proyectos fascinantes y sern muchos candidato. ms en el futuros". Agradezca al candidato. Salude de mano "Gracias por su tiempo y por ayudarnos a conocer y haga contacto visual. Encamine al ms acerca de su experiencia. Creo que ahora se candidato hacia la puerta o a su entrevistar con Stan. Permtame encaminarlo a su siguiente destino. oficina".

Algunos candidatos podran preguntar acerca del sueldo o prestaciones en esta etapa. En algunas organizaciones, el departamento de recursos humanos atiende estas preguntas. Sin embargo, en ocasiones, usted tendr que responder. Preprese. Si no cuenta con la informacin, dgale al candidato que le proporcionar la informacin en cuanto la tenga. Previous |Next

Manteniendo el control de la entrevista


Mantenga enfocada la entrevista

La meta de la entrevista es aprender lo ms posible acerca del candidato. Por lo tanto, necesita mantener la conversacin enfocada, tiene que animar al candidato a conversar y tomar notas de manera que recuerde la informacin importante del individuo. La clave para mantener el control est en hacer la mayora de las preguntas y escuchar atentamente. Deber escuchar el 80% del tiempo.

Siga lneas lgicas de indagacin y regrese a ellas si el candidato hace una pregunta. Evite que el candidato haga preguntas hasta el final de la entrevista. Si el candidato se sale de contexto al contestar una pregunta, gentilmente guelo nuevamente hacia su tema. Utilice frases como: "Mencion anteriormente que..." o "comnteme ms acerca de..." Escuche activamente. Enfquese en lo que la persona est diciendo y evite hacer juicios. Recapitule con regularidad lo que ha escuchado para: confirmar lo que se ha dicho; hacer transiciones entre los temas; y limitar los comentarios de un candidato conversador. Un ejemplo de este tipo de recapitulaciones es: "Dice que hubo un periodo de seis meses en el que supervis 20 personas en dos diferentes departamentos? Debi ser difcil. Cmo se organiz y se mantuvo al tanto de lo que estaba ocurriendo?"

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Activity Mantenga la entrevista enfocada

Manteniendo el control de la entrevista


Mantenga enfocada la entrevista
Actividad: Mantenga la entrevista enfocada Andy: Me alegra que haya podido venir hoy! As es que acaba de hablar con Jim...excelente. Durante esta entrevista, le har algunas preguntas y tomar notas. Veamos...Una de las cosas que buscamos en los nuevos empleados es el historial de sus logros en empleos pasados. Alguna vez ha enfrentado situaciones desafiantes en sus empleos anteriores? Jessica: Mucha veces, s. Andy: De acuerdo...uhh...es bueno saberlo. Andy: Mencion en su currculum que durante el tiempo en que estuvo en ArchiTech Corporation desarroll un currculum de capacitacin para nuevos empleados. Comnteme ms acerca de uno de los retos a los que se enfrent y cmo los pudo vencer. Jessica: Wow...por donde comenzar. Una de las cosas con las que lidi durante ese proyecto fue cmo desarrollar un currculum de capacitacin que pudiramos utilizar en nuestras oficinas alrededor del mundo. Queramos que nuestros empleados recin contratados salieran de la capacitacin con el mismo grupo de destrezas. Pero todos contaban con diferentes historiales culturales y educativos. Por ejemplo, algunos de ellos contaban con doctorados y dominaban varios idiomas, mientras que otros eran recin egresados de la universidad. Lo que, por cierto me recuerda algo que sucedi cuando terminaba mis estudios en... Andy: Me comentaba sobre este problema de disear el currculum de capacitacin. Qu ms me puede decir acerca de cmo resolvi el problema? Jessica: Dise un curso de computacin para empleados recin contratados con el fin de trabajar mejor en equipos alrededor del mundo. A Andy se le ha asignado la tarea de proveer personal para una nueva iniciativa de capacitacin. Ha trado a Jessica para realizar una entrevista. Observe esta parte de la entrevista y ayude a Andy a mantener la discusin enfocada.

Andy: Me alegra que haya podido venir hoy! As es que acaba de hablar con Jim...excelente. Durante esta entrevista, le har algunas preguntas y tomar notas.

Veamos...Una de las cosas que buscamos en las empleados nuevos es el historial de sus logros en empleos pasados. Alguna vez ha enfrentado situaciones desafiantes en sus empleos anteriores? Jessica: Mucha veces, s. Andy: De acuerdo,...uhh...es bueno saberlo. Qu debera hacer Andy en este momento para conducir ms efectivamente la entrevista?

Preguntar: "Cmo enfrent un reto particularmente difcil en su ltimo empleo? " Opcin correcta. Este gerente elabor una pregunta cerrada (una que requiere solamente un "s" o "no" como respuesta). Las preguntas cerradas no incitan a los candidatos a proporcionar informacin extensa en sus respuestas o a ampliarse sobre sus experiencias laborales anteriores. Al hacer preguntas abiertas, el gerente puede provocar una respuesta ms detallada del candidato y dirigir la entrevista nuevamente a su rumbo.

Sonrer ms y hacer ms pausas para ayudar al candidato a relajarse. No es la mejor opcin. El gerente ha hecho un buen trabajo al relajar al candidato asintiendo, sonriendo y haciendo pausas.

Preguntar acerca del historial del candidato: "Tuvo xito en afrontar esos retos?" No es la mejor opcin. Este es otro ejemplo de una pregunta cerrada (una que requiere solamente un "s" o un "no" como respuesta). Las preguntas cerradas no incitan a los candidatos a proporcionar informacin extensa en sus respuestas o a ampliarse sobre sus experiencias laborales anteriores

Revise la siguiente parte de la entrevista y ayude a Andy a mantener la discusin en curso. Andy: Seal en su currculum que durante el tiempo que trabaj en ArchiTech Corporation desarroll un currculum de capacitacin para nuevos empleados. Comnteme a cerca de uno de los retos que tuvo y cmo lo afront. Jessica: Wow... por dnde comenzar. Una de las cosas con las que lidi durante ese proyecto fue cmo desarrollar un currculum de capacitacin que pudiramos utilizar en nuestras oficinas alrededor del mundo. Queramos que nuestros nuevos empleados salieran

de la capacitacin con el mismo grupo de destrezas. Pero todos contaban con diferentes historiales culturales y educativos. Por ejemplo, algunos de ellos contaban con doctorados y dominaban varios idiomas, mientras que otros eran recin egresados de la universidad. Lo que, por cierto me recuerda algo que sucedi cuando terminaba mis estudios en.... Qu debera hacer Andy en este momento para conducir ms efectivamente la entrevista?

Decir algo como: "Me comentabas anteriormente que..." o "Dime ms acerca de..." Opcin correcta. Este candidato ha comenzado a desviarse. Al utilizar estas frases, el gerente logra que el candidato regrese a la pregunta original.

Tomar notas ms detalladas No es la mejor opcin. El entrevistador ha estado tomando muchas notas.

Controlar sus reacciones negativas a lo que ha dicho el candidato No es la mejor opcin. Aunque controlar las reacciones negativas siempre es bueno, en esta situacin el gerente necesitar hacer an ms para guiar a este candidato hacia la pregunta original.

Usted revisa la siguiente parte de la entrevista y ayuda a Andy a mantener la discusin en curso. Andy: Me comentaba acerca de este problema que tuvo al disear el currculum de capacitacin. Qu ms me puede decir acerca de cmo resolvi el problema? Jessica: Dise un curso de computacin para que los empleados recin contratados trabajaran mejor en equipos alrededor del mundo. Qu debera decir Andy en este momento para conducir la entrevista ms efectivamente?

"Fue esa una tarea muy difcil?" No es la mejor opcin. Esta pregunta es tanto cerrada como dirigida. El candidato slo puede contestar "s" o "no", y el gerente ha supuesto de qu forma responder el candidato.

La pregunta, por lo tanto, deja muy poco margen para el grado de elaboracin que el gerente necesitar para entender cmo resolvi el candidato el problema.

"Cmo logr crear este curso?" Opcin correcta. Al utilizar la respuesta del candidato en una pregunta de seguimiento abierta, el gerente puede incitar a la persona a discutir el tema con ms profundidad.

"Esa fue una respuesta muy breve. Necesita tomar un descanso antes de continuar?" No es la mejor opcin. Aunque en algunos casos, el candidato puede necesitar un descanso durante una entrevista, este gerente puede hacer una pregunta que motive al candidato a decir ms sobre cmo se resolvi el problema en cuestin.

Necesitar mantener la entrevista enfocada si quiere conocer todo lo que pueda acerca del candidato. Cules son algunas formas de mantener la discusin enfocada? Exit activity

Incite a hablar al candidato


Entre ms incite a hablar al candidato, su retrato de l/ella ser ms preciso. Puede utilizar las siguientes tcnicas:

Incite a hablar al candidato sonriendo, asintiendo y haciendo pausas antes de que se apresure a hacer un comentario u otra pregunta. Realice preguntas de seguimiento que conlleven una mayor elaboracin por parte del candidato y que revelen ejemplos especficos. Utilice las respuestas del candidato en sus preguntas de seguimiento. Utilice preguntas abiertas que incluyan trminos como "cmo", "por qu", "puede describir" y "hbleme acerca de".

Intente monitorear sus propias reacciones. Evite reaccionar negativamente a lo que el entrevistado tiene que decir, de lo contrario el candidato no responder con franqueza ms adelante. Conozca sus propios prejuicios y trate de controlar su influencia. Su primera impresin puede cambiar conforme vaya progresando la entrevista. Algunas personas causan una muy buena impresin en los primeros minutos y despus dejan de impresionar cuando hablan ms. Otras personas estn nerviosas o les toma tiempo entrar en confianza y sus puntos fuertes toman ms tiempo en surgir.

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Tome notas
Sus notas le ayudarn a recordar datos importantes acerca del candidato. Tome notas, pero sea discreto al respecto. Desde el inicio, indique al candidato que tomar notas. Recuerde que sus anotaciones sern parte del archivo del empleado. Si est en EE.UU., evite escribir cualquier cosa que pueda considerarse como inconsistente con las leyes de Empleos de Oportunidades Equitativas (EOE). Dedique un tiempo entre cada entrevista para anotar impresiones u observaciones que an estn frescas en su memoria. Previous |Next See Also Consejos para conducir la entrevista

Realice preguntas efectivas


Cul es una pregunta efectiva?
El punto de una entrevista es hacer preguntas efectivas que inciten al candidato a hablar libremente acerca de s mismo. Una pregunta efectiva:

Tiene un propsito Est ligada a su criterio de toma de decisiones Abre la comunicacin Se refiere al empleo No conduce la respuesta y no es dirigida No es intimidante

Las preguntas efectivas lo reflejan favorablemente y demuestran su inters. El candidato percibir que dedic tiempo a desarrollar preguntas bien elaboradas. Previous |Next Personal Insights Tcnicas para una buena contratacin

Realice preguntas efectivas


Cul es una pregunta efectiva?
Tcnicas para una buena contratacin Perspectiva Personal

Contratar efectivamente es una destreza importante. La gente comenta frecuentemente: "S, pero algunas personas son mucho ms talentosas que otras". La pregunta es: Y no puede aprender? S puede. Hay tcnicas que puede aprender. Puede aprender cmo entrevistar; hacer preguntas abiertas, no como esta, "Fuiste muy bueno en esto?" Cul es la respuesta a eso? "S, fui muy bueno en esto", obviamente. Una pregunta abierta es, "As que, por qu piensas que eres muy bueno en esto?" Ahora tiene una pregunta abierta; indagar mucho ms. Tcnicas muy simples y, por supuesto, podr hacerlo mucho mejor que eso. Una de las otras cosas que he aprendido a hacer al pasar de los aos es hacer una llamada mesa redonda para averiguar sobre las personas que queremos contratar. Despus del proceso de entrevistas, un candidato normalmente ha hablado con varias personas. En vez de obtener feedback de cada uno de los entrevistadores individualmente, renelos, sintalos alrededor de la mesa y di: "Qu fue lo que observaron?" Me he dado cuenta, una y otra vez, que una mesa redonda, rpida, que es honesta, directa, donde la gente expresa lo que ve, es realmente de excelente ayuda para tratar ambos temas, las debilidades y las fortalezas, y, ms importante an, que como grupo puedas decir, cul es la recomendacin para el ejecutivo, ya que el ejecutivo es quien contrata a la persona. El ejecutivo debe decidir y se puede beneficiar enormemente de obtener el apoyo de la mesa redonda. Asegrate de saber porqu esta persona sera un colaborador positivo, de ser elegido. Porque si cuentas con ambos, el apoyo del equipo y una lnea de visin clara de porqu la persona debe ser elegida, las probabilidades son an mayores de que atraers a alguien muy bueno al equipo. La calidad de las personas en una organizacin es tanto lo que habilita como limita lo que la organizacin puede lograr. Por lo tanto, una de las destrezas ms importantes que un gerente necesita es la aptitud para hacer buenas contrataciones. Esto requiere reiteracin, ya que las personas que han ascendido en una organizacin por su propio esfuerzo, pueden tomarse ms tiempo en reconocer que el xito se logra solamente con la participacin de todo el equipo. Aart de Geus Presidente y CEO de Synopsys Desde la co-fundacin de Synopsys en 1986, el Dr. de Geus ha logrado convertir la compaa en una empresa mundial lder en la automatizacin de diseos electrnicos (EDA, por sus siglas en ingls). Dr. Aart de Geus fund Synopsys con un grupo de ingenieros del Centro de Microelectrnica de General Electric en Research Triangle Park, North Carolina, EE.UU. Establecido inicialmente como Optimal Solutions, Synopsys fue creada para desarrollar y mercadear la tecnologa de sntesis desarrollada por el equipo de General Electric. Synopsys pas a ser pionero en la aplicacin comercial de sntesis lgica, la cul ha sido adoptada desde entonces por todas las compaas de electrnica ms importantes en el mundo.

En 2002, despus de llevarse a cabo la fusin ms grande en la historia de la industria EDA, el Dr. de Geus fue nombrado CEO del Ao por la Revista Electronic Business. Tres aos despus, la revista nombr al Dr. de Geus como uno de los '10 Ejecutivos ms Influyentes'. El Dr. de Geus es miembro del consejo de administracin del Grupo de Liderazgo de Silicon Valley, del Consorcio de Automatizacin de Diseos Electrnicos, de TechNet y de la Asociacin de Semiconductores Fabless. En 1999 el Dr. de Geus cre tambin la Fundacin Synopsys Outreach, la cual promueve el aprendizaje de la ciencia basada en proyectos y de las matemticas. Previous |Next

Diferentes tipos de preguntas


Obtendr ms fcilmente la informacin que necesita para evaluar al candidato si vara el tipo de preguntas que utiliza durante la entrevista. La tabla abajo lista los diferentes tipos de preguntas que puede hacer. Tipo de pregunta: Ejemplo: Las preguntas abiertas comienzan con "qu", "cmo", "Cundo fuiste miembro de "porqu", "cundo" o "dnde". Estas invitan a respuestas un equipo? Puede describir largas que incitan al candidato a hablar ms. cmo fue?" Las preguntas cerradas comienzan con palabras como: "Tiene alguna experiencia "fuiste", "seras", "eres", y "haces". Estas preguntas se pueden trabajando en equipo?" contestar con "s" o "no". Se deben utilizar espordicamente porque no incitan a hablar al candidato. Las preguntas de auto apreciacin requieren que el "Por qu cree que fue candidato piense acerca de sus destrezas y aptitudes elegido para encabezar el interpersonales. Estas permiten al candidato interpretar la proyecto de trabajo?" informacin. Las preguntas de logros proporcionan evidencias de las "Comnteme acerca de una cualidades de comportamiento demostradas por el candidato. contribucin que haya hecho stas le ayudan a entender por qu y cmo se llev a cabo al esfuerzo de equipo". algo, y revelan el nivel de participacin del candidato en ese logro. "Comnteme acerca de su Las preguntas de amplia cobertura hacen pensar al experiencia como gerente de candidato acerca de un tema amplio, elegir una respuesta y proyectos con el grupo de organizar sus ideas. fibra ptica". Las preguntas comparativas revelan las aptitudes analticas "Cmo compara su trabajo y de razonamiento del candidato. con el grupo de fibra ptica con el grupo de polmeros?" Las preguntas dirigidas direccionan al candidato a la "Dira que tiene la respuesta que usted quiere. stas se deben evitar. motivacin que se requiere

para este trabajo?" Previous |Next Activity Elabore las preguntas de entrevista correctas.

Realice preguntas efectivas


Diferentes tipos de preguntas
Actividad: Elabore las preguntas de entrevista correctas Amanda est entrevistando a Curtis para un puesto de primer nivel en su departamento. Curtis ha descrito su rol en el empleo anterior como lder de un comit de desarrollo para empleados. Amanda quisiera saber ms acerca de sus destrezas interpersonales. Qu pregunta debe hacer Amanda?

"Segn su punto de vista, Cules fueron las razones por las que fuiste elegido para encabezar el comit de desarrollo?" Opcin correcta. Las preguntas de auto apreciacin como sta son una buena manera de hacer pensar al candidato acerca de sus aptitudes interpersonales. Este tipo de preguntas permiten al candidato interpretar la informacin.

"As que fue elegido para encabezar el comit de desarrollo porque ha demostrado tener aptitudes de liderazgo?" No es la mejor opcin. Este tipo de "pregunta dirigida" lleva a Curtis en la direccin de la respuesta en vez de permitirle interpretar la informacin y pensar acerca de sus aptitudes interpersonales.

Tony est entrevistando a Carla para un puesto en su equipo. El puesto requiere de aptitudes especficas, incluyendo la aptitud para trabajar bien en un equipo y cumplir con los tiempos establecidos. Tony quiere indagar acerca de las destrezas de Carla en esas reas. Qu pregunta debe hacer?

"Por lo general, puede terminar los proyectos y otras asignaciones a tiempo?"

No es la mejor opcin. Esta es una pregunta cerrada. Slo se puede contestar con un "s" o un "no"; por lo tanto, no es factible que incite a Carla a compartir informacin ms amplia acerca de sus logros y aptitudes.

"Por qu no me comenta sobre alguna vez que trabaj productivamente con un equipo?" Opcin correcta. Las preguntas de logros como sta pueden ayudar al candidato a proporcionar evidencias de sus cualidades de comportamiento y dejar ver por qu y cmo la persona logr algo.

Maxine est entrevistando a Rob para un puesto en su unidad. El puesto requiere de grandes aptitudes analticas y de razonamiento. Qu pregunta puede hacer Maxine para indagar acerca de estas cualidades en Rob?

"Por qu razones dira que tiene muy buenas aptitudes analticas?" No es la mejor opcin. Esta es una pregunta de auto apreciacin, la cul es mejor para incitar al candidato a pensar acerca de sus aptitudes interpersonales. Para indagar sobre las aptitudes analticas y de razonamiento de Rob, Maxine necesita elaborar un tipo de pregunta diferente.

"Cmo comparara la administracin de un proyecto con la gestin de una persona?" Opcin correcta. Las preguntas comparativas como sta pueden incitar al candidato a proporcionar respuestas que dejen ver sus aptitudes analticas y de razonamiento.

Al elaborar las preguntas correctas durante una entrevista, incrementa las posibilidades de evaluar con precisin al candidato. Exit activity

Temas Apropiados
En la mayora de los casos, querr preguntar acerca del empleo ms reciente, experiencia laboral, destrezas, estilo de trabajo, aspiraciones profesionales y educacin del candidato. La tabla descrita abajo lista algunos ejemplos de preguntas para cada tema.

Tema: Introduccin

Ejemplo: "Cmo se enter de la vacante del puesto?" "Qu le atrajo de esta organizacin?" "Describa un da tpico en su puesto actual ms reciente". "Qu es lo ms satisfactorio/frustrante del puesto?" "Cul es el aspecto ms desafiante de su puesto?" "Qu es lo que ms ha aprendido de este puesto?" Cmo ha contribuido a su crecimiento?" "Cmo lo ha preparado su experiencia laboral para este puesto?" "Describa uno o dos de sus logros ms grandes y sus mayores decepciones". "Cul ha sido el reto ms significativo que ha enfrentado? Cmo lo afront?" "Cul es la fortaleza ms grande que posee y como beneficiara a nuestra organizacin?" "Describa una situacin en la que trabaj para satisfacer las necesidades del cliente". "Comnteme acerca de una situacin en que haya tenido que evaluar una situacin para resolver un problema. Cul era la situacin y que acciones tom?" "Cmo ha preferido que lo supervisaran en sus empleos anteriores?" "En qu tipo de organizacin prefiere trabajar?" "Con qu tipo de personas le gusta trabajar?" "Cmo encaja este puesto en sus planes profesionales?" "Dnde se ve en los prximos tres aos?" "En qu reas le gustara recibir capacitacin adicional si obtuviera este puesto?" "Qu cursos lo han preparado para este puesto?" "Qu fue lo que le interes de este campo y su lnea de estudios?"

Empleo ms reciente

Experiencia Laboral

Aptitudes

Estilo

Aspiraciones Profesionales

Educacin

Adems, dependiendo de los requisitos del puesto, puede hacer preguntas que le ayuden a conocer ms acerca de otras caractersticas como la adaptabilidad, efectividad en equipo, auto control o la seguridad profesional.

Previous |Next See Also Pasos para elaborar preguntas para entrevistas

Elaborar preguntas personales


Temas inapropiados

Con el fin de proteger los derechos individuales, no est permitido hacer ciertas preguntas. Los temas que son legalmente prohibidos discutir en una entrevista incluyen:

Edad/fecha de nacimiento Religin Raza Ciudadana Atributos fsicos Orientacin sexual Origen nacional Estatus marital Hijos Arreglos de guardera para infantes Arrestos Lugar de residencia; propio o arrendado Compensacin laboral previa Discapacidades/impedimentos fsicos Promesa de expectativas de un sueldo especfico

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Cmo plantear las preguntas


Las leyes y reglamentos federales, estatales y locales de Estados Unidos son claras respeto a las preguntas que se consideren ilegales. Si no est familiarizado con estas leyes y reglamentos, consulte a su especialista en recursos humanos o consejero legal.

Ejemplos de preguntas prohibidas y la forma legal de hacerlas Tema: Prohibido preguntar: Legal preguntar: "Es ciudadano de los "De ser contratado: Puede Ciudadana/Nacionalidad Estados Unidos?" proporcionar un comprobante de autorizacin para trabajar en Estados Unidos?" "Tiene hijos que "Este puesto requiere viajar y Estado necesita llevar a la trabajar los fines de semana. Marital/Hijos/Guardera guardera?" Le ser posible cumplir con estos requisitos?" "Qu religin "Este puesto requiere que Religin practica?" trabaje los fines de semana. Le ser posible cumplir con estos requisitos?" Discapacidades/Impedimentos "Tiene algn problema "Este puesto requiere que de salud que le pudiera levante 50 libras. Le ser fsicos impedir realizar este posible cumplir con este trabajo?" requisito?" "Qu edad tiene?" "De ser contratado, puede Edad/Fecha de Nacimiento proporcionar comprobante de tener por lo menos 18 aos de edad?" Previous |Next

Evaluando a los candidatos


Matriz para la toma de decisiones
Una matriz para la toma de decisiones es una excelente herramienta para ayudarle a elegir al mejor candidato para el puesto. Idea Clave Una matriz para la toma de decisiones puede ser una herramienta til para comparar candidatos. Para crear una matriz para la toma de decisiones, debe listar a los candidatos a lo largo del eje vertical del cuadrado y los requisitos para el empleo a lo ancho en la parte superior. Decida el sistema de puntuacin que utilizar para calificar a cada candidato con cada uno de los requisitos del puesto.Despus, llene la matriz utilizando las notas de evaluacin que ha tomado en las guas para las entrevistas. Deber utilizar ciertos datos para crear su evaluacin:

Caractersticas personales Educacin/capacitacin Factores esenciales de desempeo

Compatibilidad con la cultura organizacional y el estilo gerencial Compatibilidad con el sistema de compensaciones de la organizacin Capacidad de crecimiento dentro de la organizacin Factores de eliminacin Experiencia tcnica esencial Evaluacin completa

Previous |Next See Also Hoja de trabajo para la matriz de la toma de decisiones

Errores ms comunes
Aunque siga un mtodo estructurado para evaluar a sus candidatos, el proceso de evaluacin sigue siendo subjetivo. Estar al tanto de errores comunes le puede ayudar a permanecer lo ms neutral posible. Trate de evitar:

Sentirse muy impresionado con la madurez o experiencia, o muy decepcionado por la juventud e inmadurez Confundir una conducta callada, reservada o calmada con falta de motivacin Confundir la aptitud de la persona para jugar "el juego de las entrevistas", o su aptitud para hablar fcilmente con inteligencia o competencia Permitir que prejuicios personales influyan en su evaluacin; puede sentirse tentado a juzgar duramente al candidato o desacreditar las opiniones de los miembros de su equipo porque el candidato le recuerda a alguien que le disgusta Buscar a un amigo o un reflejo de usted mismo en el candidato Asumir que los egresados de ciertas instituciones o ex empleados de ciertas organizaciones estn automticamente mejor calificados Darle mucho peso a la familiaridad con el lenguaje particular de su empresa Enfocarse solamente en uno o dos de las fortalezas principales y pasar por alto la ausencia de otras caractersticas principales No ver la motivacin para avanzar Ignorar el feedback de sus compaeros de equipo y ver al candidato slo desde su propia perspectiva Pesar el impacto que esta persona tendr en su trabajo, como por ejemplo, el mejoramiento de los procesos que puedan impactar su trabajo

Previous |Next Personal Insights Reclute talento, no experiencia

Evaluando a los candidatos


Errores ms comunes
Reclute talento, no experiencia

Perspectiva Personal Como entrevistador, te enfrentas frecuentemente con una gama de candidatos que han sido seleccionados a travs de un proceso que ha valorado altamente su experiencia palpable y observable, la que los ha equipado para desempear esta vacante que estamos anunciando y tratando de cubrir. Me encuentro sentado, pensando: "Dios mo, estos son tan aburridos". S, todos ellos pueden realizar el trabajo, y tal vez dos de ellos estn sobre el promedio, pero al reclutar a esta persona, estamos realmente incrementando el potencial y la energa de la organizacin para enfrentar los problemas grandes que tendr que enfrentar? Como Director General de Oftel hered un equipo dbil de servidores civiles, quienes fueron asignados totalmente por el Departamento de Comercio e Industria para trabajar en Oftel. Ahora, adivina la calidad del talento que ha sido asignado por una organizacin para servir a otra, particularmente desde que el Departamento de Comercio e Industria (DTI) busc a Oftel como una subsidiaria. As es que comenzamos a anunciar vacantes en vez de aceptar las asignaciones de DTI. Porque venan a travs de un proceso de recursos humanos del servicio civil, los seguamos recibiendo. "Esta persona cuenta con toda la experiencia relevante de la persona correcta". Pens, bien, bien, bien. Hay algunas de las personas que han solicitado el puesto, que quizs no tengan antigedad, quizs no cuenten con la experiencia directa, pero que tan slo parecen ser personas notablemente talentosas. Vamos por lo menos a reclutar a algunos basndonos en su potencial y tomamos el riesgo. Logr aplicarlo, y result ser el caso. De hecho, un ao o 18 meses despus, todo el equipo de administradores con experiencia en Oftel, que era el equipo que hara todo la planificacin bsica y guiara el proyecto, haban cambiado al criterio de potencial y talento y dejado atrs el de experiencia. Al reclutar personal, no utilice siempre la experiencia como criterio. Contratar en base a potencial y asumir el riesgo son, frecuentemente, mejores maneras de encontrar el talento que realmente necesita. Don Cruickshank Mercado de Valores en Londres Don Cruickshank fue un consultor en McKinsey antes de unirse al grupo de peridicos The Times como director comercial. Despus asumi el cargo de director administrativo de la Divisin de Informacin y Entretenimiento de Pearson. En 1984 se desempe como director administrativo de Virgin Group, dnde permaneci los siguientes cinco aos. Fue director ejecutivo del Servicio Nacional de Salud en Escocia de 1989 a 1993, despus director general de OFTEL, puesto en el que permaneci de 1993 a 1998. Fue presidente de Action 2000, la campaa del gobierno de Reino Unido para lidiar con los potenciales problemas informticos que iba a traer el cambio de milenio.

Don Cruickshank fue elegido por el entonces secretario del Tesoro Gordon Brown para asumir como presidente del Sector de Revisin Bancaria en 1998. Su reporte fue publicado en marzo de 2000. Fue presidente de la Bolsa de Valores de Londres en Mayo de 2000, un puesto que dej en julio de 2003. Tambin fue presidente del grupo de medios SMG. Previous |Next

Corroborar referencias
La revisin de referencias verifica informacin dada por el candidato durante el proceso de entrevistas. Tambin proporciona perspectivas externas valiosas acerca del candidato y su potencial para ocupar el puesto. Efecte la revisin de referencias casi al final del proceso cuando ya est cerca de tomar una decisin. Si no ha discutido esto con los candidatos, asegrese de obtener su permiso para evitar afectar el empleo actual de alguien. Utilice el telfono o correo electrnico para revisar las referencias. No revise las referencias a travs de cartas; probablemente no obtendr suficiente informacin. Cuando revise las referencias:

Dedique algn tiempo a establecer un buen ambiente con la referencia Describa brevemente el puesto que ha solicitado el candidato Sea consciente de las ramificaciones legales al preguntar y contestar preguntas inapropiadas Pregunte acerca del estilo, personalidad, fortalezas y debilidades del candidato Elabore preguntas fuertes y deles seguimiento con pruebas detalladas

Muestras de preguntas para revisar las referencias En vez de preguntar: Pregunte: Hizo Jack un buen trabajo en la gestin de "En qu era bueno Jack?" este departamento? "Qu gustaba ms de l a sus subordinados?" "Qu es lo que menos gustaba de l?" "Hay alguna posicin que sea inapropiada para Jack?" "Qu tipo de ambiente organizacional es el apropiado para Jack?" Previous |Next See Also Pasos para hacer la contratacin

Hacer la oferta
La decisin final

Los currculos, entrevistas y revisin de referencias se toman en cuenta en el proceso de toma de decisiones. En algn momento, se debe preguntar: "Contamos con suficiente informacin para tomar una decisin?" Si la respuesta es "s", est listo para tomar la decisin de contratacin. Seleccione a los tres mejores candidatos, presente la oferta al candidato nmero uno y preprese para ser rechazado por su primera opcin. Tendr que presentar ms de una oferta de trabajo. Si la respuesta es "no, no tenemos suficiente informacin", entonces hgase estas preguntas:

"Qu informacin adicional necesitamos para tomar la decisin?" "Qu dudas podremos reducir razonablemente?" "Las fortalezas del candidato sobrepasan sus debilidades?" "Qu pudiera aprenderse en el trabajo o desarrollarse con capacitacin formal?"

Maneje el resto de las dudas al grado que se lo permitan los lmites de tiempo y costos. Podra llamar a algunos de los candidatos para otra entrevista, o pudiera incluir ms miembros al equipo de personas involucradas en el proceso. Posteriormente, tome una decisin. Previous |Next

La oferta de trabajo
Asegrese de entender las polticas de su organizacin en cuanto a quin hace la oferta de trabajo. En algunas organizaciones, el supervisor inmediato o gerente hace la oferta. En otras empresas, el departamento de recursos humanos presenta la oferta. Las ofertas de trabajo generalmente se hacen en persona o por telfono. Asegrese de:

Presentar la oferta con entusiasmo. Presentar la oferta de manera personalizada, haciendo referencia a algo positivo que recuerde de la entrevista. Continuar reuniendo informacin del candidato con respecto a sus preocupaciones, los tiempos de la decisin y otras organizaciones que pudiera estar considerando. Otorgar un espacio de tiempo para que el candidato sepa con cunto tiempo cuenta para responder a la oferta.

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La carta de oferta
Despus de extender una oferta verbal, tambin debe enviar una carta de oferta de trabajo. Una carta de oferta laboral es un documento oficial, por lo que debe asegurarse de buscar apoyo de los canales apropiados antes de enviar una carta. Es importante evitar suponer que la oferta es un contrato de empleo. Incluya informacin importante en la carta, como:

Fecha de inicio Ttulo del puesto Responsabilidades requeridas Compensacin Resumen de prestaciones Tiempo lmite para aceptar la oferta

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Muestra de una Carta de Oferta


1 de Enero, 2008 Sr. John Smith <Domicilio > Estimado John: Me complace ofrecerle formalmente el puesto de Productor en la Corporacin XYZ. Le reportar directamente a Sarah Jones, productor ejecutivo. Su sueldo base ser de US$ 1.500 quincenales, lo que equivale a US$ 36.000 anuales. Su fecha de inicio de labores ser el lunes 25 de enero. Para solicitar un resumen de sus prestaciones, favor de ver el documento con informacin que se anexa. Conforme a las polticas de XYZ, los primeros tres meses de empleo son un periodo de orientacin y revisin durante el cual, tanto un miembro del personal o el empleador pueden dar por terminado el empleo si, por algn motivo, la colocacin es inadecuada.

Por favor indique su conformidad con esta oferta firmando la copia adjunta a esta carta y devolvindola junto con los formatos que se incluyen a mi atencin en el periodo de una semana a partir de esta fecha. Esperando pronto contar con usted como parte de nuestro personal de XYZ. No dude comunicarse conmigo con cualquier pregunta acerca de su nuevo puesto. Sinceramente, Vicepresidente, Recursos Humanos ACORDADO Y ACEPTADO: __________________________ _____________ John Smith Fecha Cc: Presidente y CEO Sarah Jones Previous |Next: Prctica

Prctica
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Escenario
Parte 1
Parte 1 Jacob es gerente del equipo de ingeniera de ProCo's . La compaa ha experimentado un crecimiento estable y Jacob necesita expandir su equipo para contribuir a este xito. Crea un perfil del puesto describiendo la vacante disponible y publica la oferta de trabajo. De los currculos que recibe, selecciona los candidatos ms prometedores y programa las entrevistas. El primer entrevistado es Toby, una mujer que est actualmente trabajando para una firma prestigiosa y lder en la misma industria que ProCo's. Ella llega puntualmente y se muestra simptica e inteligente, aunque un poco callada. Jacob ofrece asiento a Toby y conversa informalmente un momento para tranquilizarla. Jacob descubre que l y Toby crecieron en ciudades vecinas. Ambos hablan de sus ciudades un poco.

Cul de las siguientes es una buena pregunta para Toby?

Explora todas las opciones.

Para continuar tranquilizando a Toby, Jacob puede preguntar "En qu sala estabas en la escuela Plainfield?" No es la mejor opcin. En Estados Unidos las leyes federales y estatales prohben las preguntas que pudiesen revelar la edad del solicitante, tales como cundo se gradu de bachillerato o de universidad. Ya que Jacob y Toby crecieron en ciudades vecinas, podra parecer natural hacer esta pregunta, pero hacerla es ilegal. Para aprender ms de la experiencia de Toby, Jacob puede preguntar, "En qu forma contribuy al esfuerzo de su equipo en su puesto anterior?" Opcin Correcta. Tal pregunta orientada a resultados har hablar a Toby. De igual manera proveer evidencia de sus cualidades de comportamiento. Sus respuestas revelarn por qu y cmo logr algo que considera importante, y sugerir su nivel de involucramiento con el logro. Para evaluar la actitud de Toby respecto al trabajo en equipo, Jacob puede preguntar "Dira que tiene mucho que contribuir a este equipo?" No es la mejor opcin. Una pregunta as dirige al candidato a responder lo que Jacob quiere escuchar. Por supuesto, Toby va a decir que tiene mucho que ofrecer al equipo de Jacob. Preguntas as no ayudarn a Jacob a lograr su objetivo principal en el proceso de la entrevista: obtener la mayor informacin posible de cada candidato para tomar una buena decisin.

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Parte 2
Parte 2 Conforme Jacob hace ms preguntas orientadas a los resultados, Toby empieza a hablar ms de sus de trabajos pasados. Sin embargo, ella responde lentamente, con pausas largas entre cada comentario. Parece un poco insegura de s misma, y ocasionalmente cambia el curso de la entrevista haciendo preguntas a Jacob respecto al equipo de ingeniera y ProCo. Jacob se pregunta si Toby est nerviosa o es tmida, o tal vez tiene dudas respecto al trabajo o ProCo en general. A l la situacin le parece extraa, pero no sabe cmo poner la entrevista en un rumbo relevante.

Qu debe hacer Jacob para tomar el control de la entrevista?


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Cuando Toby hace pausa despus de una respuesta, debe llenar el espacio con un resumen breve de lo que ella dijo para amortiguar la transicin entre temas. No es la mejor opcin. Esto ayuda ms con un candidato que habla mucho en una entrevista, lo cual no es el caso de Toby. En lugar de resumir, Jacob debe usar otras tcticas para hacer hablar a Toby, como sonrer y asentir con la cabeza antes de

hacer otro comentario o pregunta, o hacer preguntas que se relacionen con las respuestas de Toby. Dar respuestas breves a las preguntas de Toby y continuar con sus preguntas para obtener respuestas a todas las preguntas en su lista. No es la mejor opcin. Una mejor manera de hacer hablar a Toby es elaborar sobre sus respuestas mientras pregunta ms respecto de las preguntas que ya hizo. Si se mueve rpido con las preguntas que le faltan, Jacob podra recibir ms respuestas superficiales en lugar de la informacin relevante para evaluar sus cualidades. Pedir a Toby que no haga sus preguntas hasta el final de la entrevista para l poder hacer la mayora de las preguntas. Opcin Correcta. El objetivo de Jacob en la entrevista es hacer la mayora de las preguntas y escuchar. De hecho, l debe escuchar el 80% del tiempo. Aunque las preguntas de Toby son importantes, l necesita llevar la conversacin a la lnea que ha preparado para la entrevista. Una manera de hacer esto es sugerir que las preguntas de ella se hagan al final de la entrevista y sutilmente volver al punto en cuestin.

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Parte 3
Parte 3 Al tomar control de la entrevista con Toby, Jacob descubre que ella tiene una experiencia valiosa y una fuerte motivacin para avanzar en su carrera. Durante la semana, entrevista a los otros candidatos. La lista queda reducida a dos individuos: Toby y Lars, un ingeniero con experiencia que se muestra cmodo y seguro durante la entrevista. Jacob realiza otra ronda de entrevistas con Toby y Lars. Durante estas conversaciones, ambos candidatos continan impresionndolo, sin embargo, por diferentes razones. Ahora enfrenta una pregunta difcil: A quin debe ofrecer el puesto? Jacob construye una matriz en la cual asigna valores a las cualidades de cada candidato conforme a los requisitos del puesto Pero l sabe que aun as, la decisin final ser subjetiva. Adems de usar la matriz, decide considerar otras caractersticas menos cuantificables de los candidatos.

Qu otras caractersticas debe considerar Jacob al seleccionar un candidato?


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El puesto actual de Toby en una empresa lder y prestigiosa en la misma industria No es la mejor opcin. Slo porque un candidato trabaja para una organizacin respetable no significa automticamente que est mejor calificado que otros

candidatos. Para ser tan neutral como sea posible al medir las cualidades de Toby y Lars, Jacob debe cuidarse de no poner mucho peso en este hecho. La habilidad de Lars para conversar cmodamente y con seguridad durante la entrevista No es la mejor opcin. Demasiados gerentes cometen el error de asumir que la habilidad de un candidato para "jugar el juego de la entrevista" (esto es hablar con facilidad) indica inteligencia o que es competente. Lars puede ser inteligente y competente, pero Jacob no debe dar mucho peso a su facilidad para hablar al evaluar a ambos candidatos. La fuerte motivacin de Toby de avanzar en su carrera Opcin Correcta. Muchos gerentes no valoran lo suficiente la motivacin profesional cuando evalan las cualidades de los candidatos. Pero la motivacin y el empuje pueden ser cualidades cruciales en un nuevo empleado. Estas caractersticas influencian la habilidad de enfocarse, canalizar la energa en el trabajo y perfeccionar el talento, que son caractersticas valiosas en cualquier empleado.

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Conclusin
Conclusin Despus de tomar en cuenta factores objetivos y subjetivos, Jacob decide ofrecer el puesto a Toby. Ella acepta y Jacob est contento de darle la bienvenida a ProCo y su equipo. Una buena contratacin no es fcil. Pero puede aumentar sus probabilidades de xito al hacer durante las entrevistas preguntas legales relacionadas con los resultados, manteniendo el control de las entrevistas y evitando algunas fallas comunes al evaluar candidatos. Juntas, estas tres estrategias le ayudan a identificar al candidato ms prometedor para el puesto. Previous Next

Compruebe sus conocimientos


Pregunta 1 Al definir los requisitos para el puesto, considere cuatro reas. Tres de estas reas son las responsabilidades primarias, caractersticas de su historial y caractersticas personales. Cul es la cuarta rea que debe considerar?
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Estructura y cultura organizacionales Opcin Correcta. Al considerar la estructura y la cultura organizacionales, adems de las responsabilidades e historial y caractersticas personales, usted puede

determinar mejor los atributos que un candidato necesita para encajar en la organizacin como un todo. El monto de la compensacin disponible para ese puesto No es la mejor opcin. La compensacin es algo que usted incluira en la descripcin de su trabajo, no un rea que usted considerara como un requisito para el trabajo. La respuesta correcta es La estructura y la cultura organizacionales. Al considerar la estructura y la cultura organizacionales, adems de las responsabilidades e historial y caractersticas personales, usted puede determinar mejor los atributos que un candidato necesita para encajar en la organizacin como un todo. El ejecutivo que contrata y al que se le reportar No es la mejor opcin. El ejecutivo que contrata y al que se le reportar en algn momento deberan aparecer en la descripcin del trabajo, pero no deberan considerarse como requisitos definitivos para el trabajo. La respuesta correcta es La estructura y la cultura organizacionales. Al considerar la estructura y la cultura organizacionales, adems de las responsabilidades e historial y caractersticas personales, usted puede determinar mejor los atributos que un candidato necesita para encajar en la organizacin como un todo.

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Pregunta 2 Una vez que entiende los requisitos de una posicin, el siguiente paso es crear una descripcin de trabajo. Cul es el objetivo de una descripcin de trabajo?
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Una descripcin de trabajo le permite ver cmo su organizacin define un puesto en particular en comparacin a como otras organizaciones definen la misma posicin o una similar. No es la mejor opcin. Una descripcin de trabajo no contiene informacin sobre cmo se compara el trabajo con posiciones similares en otras compaas. Le permite explicar el puesto a candidatos potenciales y saber los recursos que pudiera estar usando para ayudarle a encontrar candidatos. Una descripcin de trabajo le provee una manera de evaluar candidatos y rpidamente eliminar a los que no estn calificados. No es la mejor opcin. Una descripcin de trabajo no tiene la intencin de ayudarle a evaluar candidatos y rpidamente eliminar los que no estn calificados. Le permite explicar el puesto a candidatos potenciales y saber los recursos que pudiera estar usando para ayudarle a encontrar candidatos. Una descripcin de trabajo le permite explicar el puesto a candidatos potenciales y saber los recursos que pudiera estar usando para ayudarle a encontrar candidatos.

Opcin Correcta. Una descripcin de trabajo le permite proveer una explicacin detallada y consistente de los requisitos de los candidatos potenciales y los recursos que requiere para la contratacin.

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Pregunta 3 Cul es el primer paso a tomar cuando est filtrando currculos?


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Elimine a los candidatos que no cumplen con los requisitos bsicos de educacin y experiencia. Opcin Correcta. Al eliminar candidatos que no cumplen con los requisitos de educacin y experiencia, hace que el proceso de filtracin sea manejable y le asegura contar con los candidatos que tienen el historial requerido para el puesto. Elimine a los candidatos que trabajan fuera de la industria No es la mejor opcin. Candidatos que trabajan en otra industria pueden tener una excelente experiencia y talentos transferibles, as que no debe eliminarlos cuando est filtrando currculos. Es mejor empezar eliminando los candidatos que no cumplen los requisitos bsicos de educacin y experiencia. Este mtodo hace que el proceso de filtracin sea manejable y le asegura contar con los candidatos que tienen el historial requerido para el puesto. Determine si conoce a alguno de los candidatos No es la mejor opcin. Conocer a un candidato no lo hace la mejor persona para el puesto, as que no debe favorecer a estas personas cuando filtra los currculos. Es mejor empezar eliminando los candidatos que no cumplen los requisitos bsicos de educacin y experiencia. Este mtodo hace que el proceso de filtracin sea manejable y le asegura contar con los candidatos que tienen el historial requerido para el puesto.

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Pregunta 4 Cul es la ventaja de tener un equipo de entrevistadores?


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El proceso de entrevista toma menos tiempo, ya que hay varias personas compartiendo la tarea. No es la mejor opcin. Tener un equipo de entrevistadores no necesariamente toma menos tiempo. La ventaja de tener un equipo de entrevistadores es que cada

miembro tiene diferentes experiencias y perspectivas. Tener una visin ms amplia del candidato probablemente resultar en una mejor decisin. Cada miembro tiene diferentes experiencias y perspectivas. Opcin Correcta. La visin ms amplia del candidato y la posicin que proveen las diferentes perspectivas de los miembros del equipo probablemente resultar en una decisin exitosa de contratacin. La decisin de contratacin puede hacerse ms rpidamente, porque los miembros del equipo pueden usar el voto mayoritario para seleccionar al candidato. No es la mejor opcin. Un equipo de entrevistadores no necesariamente acelera la decisin de contratacin, ni necesariamente usar un voto mayoritario para seleccionar al mejor candidato. La ventaja de tener un equipo de entrevistadores es que cada miembro tiene diferentes experiencias y perspectivas. Tener una visin ms amplia del candidato probablemente resultar en una mejor decisin.

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Pregunta 5 Ha decidido conducir entrevistas en persona. Cuntos candidatos quiere entrevistar y cunto tiempo debe darle a cada entrevista?
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Reduzca sus opciones de dos a cuatro candidatos y realice entrevistas de 15 minutos. No es la mejor opcin. Estos son muy pocos candidatos y muy poco tiempo para evaluarlos. Para entrevistas iniciales, es mejor seleccionar de cuatro a siete candidatos y permitir hasta una hora por candidato. Para puestos de menos responsabilidad puede enterarse de todo lo que necesita de cada candidato en esta entrevista. Si no es as, necesitar ver a la persona otra vez. Reduzca sus opciones de cuatro a siete candidatos y agende una entrevista de 30 a 60 minutos por cada uno. Opcin Correcta. Haga lo mejor que pueda para reducir sus opciones de cuatro a siete candidatos y permita hasta una hora por entrevista. Para puestos de menos responsabilidad puede enterarse de todo lo que necesita de cada candidato en esta entrevista. Si no es as, necesitar ver a la persona otra vez. Reduzca sus opciones a no ms de 12 candidatos y agende entrevistas de 30 minutos por cada uno. No es la mejor opcin. Estos son demasiados candidatos y posiblemente muy poco tiempo para evaluarlos. Para entrevistas iniciales, es mejor seleccionar cuatro a siete candidatos y permitir hasta una hora por cada uno. Para puestos de menos responsabilidad puede enterarse de todo lo que necesita de cada candidato en esta entrevista. Si no es as, necesitar ver a la persona otra vez.

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Pregunta 6 Qu tipo de entrevista suele ser ms efectiva?


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Una entrevista estructurada en la cual todos los candidatos respondan a las mismas preguntas. No es la mejor opcin. A pesar de que las entrevistas estructuradas le permiten comparar candidatos de manera fcil, debe combinar esta estructura con un estilo no estructurado. Las entrevistas no estructuradas ofrecen la ventaja de ayudarle a conocer a la persona. Para combinar estos dos tipos de entrevistas pregunte a todos los candidatos una misma lista de preguntas centrales, pero sea flexible y pregunte respecto a informacin nica e interesante en sus currculos para que pueda aprender ms de ellos. Una entrevista no estructurada en la cual tiene una conversacin nica con cada candidato basada en sus talentos y experiencias personales. No es la mejor opcin. A pesar de que las entrevistas no estructuradas ofrecen la ventaja de ayudarle a conocer a cada persona, debe combinar ambos tipos de entrevista. Una entrevista estructurada en la cual todos los candidatos respondan las mismas preguntas le permitir comparar los candidatos de manera ms fcil. Para combinar estos dos tipos de entrevistas pregunte a todos los candidatos una misma lista de preguntas centrales, pero sea flexible y pregunte respecto a informacin nica e interesante en sus currculos para que pueda aprender ms de ellos. Una entrevista que combine elementos de la entrevista estructurada y de la no estructurada. Opcin Correcta. Entrevistas estructuradas le permiten comparar candidatos de manera ms fcil. Las entrevistas no estructuradas ofrecen la ventaja de permitirle conocer a cada persona. Es mejor combinar ambos tipos. Pregunte a todos los candidatos una lista de preguntas centrales, pero sea flexible y pregunte respecto a informacin nica e interesante en sus currculos para que pueda aprender ms de ellos.

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Pregunta 7 Qu pregunta no es legal hacer durante una entrevista de trabajo?


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"Tiene problemas de salud que no le permitan hacer este trabajo?" Opcin Correcta. Esta pregunta est elaborada de tal manera que viola los derechos del individuo. Es crucial que haga una pregunta as en trminos especficos de los requisitos del puesto. La jerga legal sera: "Este trabajo requiere que pueda levantar 50 libras de peso. Cumple con este requisito?" Si no est

familiarizado con estas leyes y reglas, consulte con recursos humanos o su asesor legal antes de la entrevista. "Si se le contrata, puede mostrar prueba de que tiene por lo menos 18 aos de edad?" No es la mejor opcin. Hacer esta pregunta en una entrevista es legal. La pregunta ilegal sera: "Tiene problemas de salud que no le permitan hacer este trabajo?" Esta pregunta es ilegal, porque viola los derechos del individuo. Es crucial que haga una pregunta as en trminos especficos de los requisitos del puesto. La jerga legal sera: "Este trabajo requiere que pueda levantar 50 libras de peso. Cumple con este requisito?" Si no est familiarizado con estas leyes y reglas, consulte con recursos humanos o su asesor legal antes de la entrevista. "Si se le contrata, puede mostrar una prueba de que usted puede trabajar en Estados Unidos?" No es la mejor opcin. Esta pregunta es legal durante una entrevista. La pregunta ilegal sera: "Tiene problemas de salud que no le permitan hacer este trabajo?" Esta pregunta es ilegal porque viola los derechos del individuo. Es crucial que haga una pregunta as en trminos especficos de los requisitos del puesto. En jerga legal sera: "Este trabajo requiere que pueda levantar 50 libras de peso. Cumple con este requisito?" Si no est familiarizado con estas leyes y reglas, consulte con recursos humanos o su asesor legal antes de la entrevista.

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Pregunta 8 Cuando est evaluando candidatos, qu es importante hacer?


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Encontrar un candidato que sea compatible con la cultura organizacional y el estilo de gestin de su empresa. Opcin Correcta. La compatibilidad con la cultura organizacional y el estilo de gestin de la empresa es un criterio importante al evaluar candidatos. Otros criterios incluyen la experiencia tcnica bsica, la habilidad para crecer en la organizacin y la compatibilidad con el sistema de recompensa de la organizacin. Los errores que hay que evadir incluyen buscar candidatos que sean como uno y asumir que los candidatos que han trabajado para ciertas organizaciones sern altamente calificados para el puesto. Encontrar un candidato que es similar a usted para que tenga la seguridad de que van a trabajar bien juntos. No es la mejor opcin. Buscar a alguien como uno es un error comn que se hace durante el proceso de evaluacin. Es preferible que el nuevo empleado sea compatible con la cultura organizacional y el estilo de gestin de su empresa. Otros criterios incluyen la experiencia tcnica bsica, la habilidad para crecer en la organizacin y la compatibilidad con el sistema de recompensa de la organizacin. Encontrar un candidato que ha trabajado para un competidor directo.

No es la mejor opcin. Asumir que los ex empleados de ciertas organizaciones estn automticamente mejor calificados es un error comn durante el proceso de evaluacin. Es preferible que el nuevo empleado sea compatible con la cultura organizacional y el estilo de gestin de su empresa. Otros criterios incluyen la experiencia tcnica bsica, la habilidad para crecer en la organizacin y la compatibilidad con el sistema de recompensa de la organizacin.

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Pregunta 9 Est al telfono con un contacto de referencia que le indic su candidato. Desea confirmar sus impresiones positivas, verificar datos provistos por el candidato y conseguir ms informacin. Qu preguntas probablemente no le darn informacin til?
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"Cules son sus fortalezas y sus debilidades?" No es la mejor opcin. Preguntar sobre fortalezas y debilidades de hecho s le dara informacin til. La pregunta que no sera til es: "Hizo un buen trabajo administrando su departamento?" Esta pregunta probablemente no le dara buena informacin porque requiere un simple "s" o "no". Es preferible tener respuestas ms detalladas. Las referencias le darn informacin ms til y detallada cuando hace preguntas abiertas sobre el estilo, personalidad, puntos fuertes o dbiles del candidato. Haga preguntas difciles y dele continuidad con exploraciones detalladas. "Qu es lo que la gente que le reportaba le gustaba ms sobre este candidato Qu gustaba menos?" No es la mejor opcin. Esta pregunta de hecho s le dara informacin til. La pregunta que no sera til es "Hizo un buen trabajo administrando su departamento?" Esta pregunta probablemente no te dara buena informacin porque requiere un simple "si" o "no". La pregunta que no sera til es: "Hizo un buen trabajo administrando su departamento?" Esta pregunta probablemente no le dara buena informacin porque requiere un simple "s" o "no". Es preferible tener respuestas ms detalladas. Las referencias le darn informacin ms til y detallada cuando hace preguntas abiertas sobre el estilo, personalidad, puntos fuertes o dbiles del candidato. Haga preguntas difciles y dele continuidad con exploraciones detalladas. "Hizo un buen trabajo administrando su departamento?" Opcin Correcta. Esta pregunta probablemente no le dara buena informacin porque requiere un simple "s" o "no". Es preferible tener respuestas ms detalladas. Las referencias le darn informacin ms til y detallada cuando hace preguntas abiertas sobre el estilo, carcter, puntos fuertes o dbiles del candidato. Haga preguntas difciles y dele continuidad con exploraciones detalladas.

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Pregunta 10 Cul es el objetivo de una oferta por escrito?


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Una carta de oferta se usa para hacer una oferta inicial al candidato seleccionado. No es la mejor opcin. Usualmente la primera oferta se hace por telfono, no por carta. Una oferta por escrito se usa como una medida de seguimiento a una oferta inicial va telefnica. La misiva destaca las responsabilidades del puesto y los trminos de la oferta. Una carta de oferta se manda al candidato despus de una oferta inicial por telfono para resumir los trminos de la oferta. Opcin Correcta. Una oferta por escrito se usa como una medida de seguimiento a una oferta inicial va telefnica. La misiva destaca las responsabilidades del puesto y los trminos de la oferta, pero no es un contrato laboral. Una carta de oferta es un contrato de empleo que describe los trminos de la oferta y la cual debe firmar el candidato y devolver para aceptar la posicin. No es la mejor opcin. Una oferta por escrito no es un contrato de trabajo. El contrato es un documento aparte. Una oferta por escrito se usa como una medida de seguimiento a una oferta inicial va telefnica. La misiva destaca las responsabilidades del puesto y los trminos de la oferta.

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Aplicar
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Pasos
Pasos para reclutar candidatos
1. Defina los requisitos del puesto Una definicin clara de los requisitos del puesto le ayudar a determinar un buen encaje entre las habilidades y atributos personales de un individuo y las necesidades del trabajo y la organizacin. Para definir los requisitos del puesto, necesita determinar:
o o

Las responsabilidades primarias y tareas del puesto El historial necesario para desempear el trabajo (educacin y experiencia)

Las caractersticas personales requeridas (habilidades analticas y creativas, estilo de toma de decisiones, habilidades interpersonales, motivacin) o Aspectos principales de la cultura de su organizacin (trabajo en equipo, grado de informalidad) 2. Desarrolle la descripcin de trabajo Una descripcin del trabajo le permite explicar el empleo a candidatos potenciales y saber los recursos que tal vez va a necesitar para encontrar a esos candidatos. Recuerde que esta es una oportunidad para redisear un puesto, no simplemente para llenar una vacante. Su descripcin de trabajo debe incluir lo siguiente: Ttulo del puesto, unidad del negocio, organizacin Resumen de las tareas del puesto, responsabilidades y objetivos Gerente contratante, gerente al que reporta Compensacin, horario, ubicacin Historial requerido Caractersticas personales requeridas 3. Pase la voz Querr pasar la voz a travs de tantos canales relevantes como sea posible para maximizar el nmero de solicitantes calificados. Canales tpicos incluyen: Agencias de empleos Anuncios en los peridicos Referencias de colegas Publicaciones de la industria Asociaciones profesionales Conocidos Universidades e instituciones educativas Internet (sitios de trabajos y el sitio web de su compaa) Ferias de trabajo Tambin, asegrese que sus comunicados respecto al trabajo reflejen el inters en la diversidad que tiene su empresa. 4. Filtre los currculos Cuando tiene una gran cantidad de currculos para revisar, use un proceso de dos pasos para hacer su tarea ms manejable. En el primer paso, elimine los currculos de los candidatos que no cumplen los requisitos bsicos para el puesto. Aspectos especficos a examinar en los currculos incluyen:
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Seales de logros y resultados, por ejemplo, orientacin a las ganancias, estabilidad o direccin profesional Carrera progresiva Una meta profesional en lnea con el trabajo ofrecido Voluntad de trabajo arduo

Construccin y apariencia del currculum, a pesar de que este criterio no aplicara a currculos enviados va formato electrnico

En el segundo paso, considere las diferencias ms sutiles entre los candidatos calificados.
o o

Compare el currculum con las habilidades tcnicas (educacin y experiencia) y caractersticas personales requeridas Considere las diferencias entre los candidatos calificados y compare los puntos fuertes con los dbiles de cada uno

Despus haga una lista con los mejores candidatos. Est alerta a detalles importantes que pueden sealar debilidades en un currculum. Previous |Next

Gua de preguntas para la entrevista


1. Entrese cmo supo el candidato de su organizacin y la posicin o "Qu le atrajo de esta empresa?" "Y de esta posicin?" o "Cmo se enter del puesto?" 2. Aprenda sobre el empleo ms reciente del candidato o "Cmo obtuvo su empleo actual?" o "Cules son sus reas de responsabilidad?" o "Describa un da tpico en su puesto actual ms reciente" o "Qu le parece ms satisfactorio del trabajo?" "Por qu?" o "Qu le parece ms frustrante del trabajo?" "Por qu?" "Cmo maneja estas frustraciones?" o "Cul es el aspecto ms desafiante de su actual trabajo?" "Por qu?" o "Cul es la mejor enseanza que le ha dejado su trabajo?" "Cmo ha contribuido a su crecimiento?" o "Si preguntramos a su empleador sobre sus habilidades, qu dira?" o "Cmo lo describiran las personas que le reportan?" "Y sus compaeros?" o "Cul, dira su jefe ms reciente, ha sido su mayor contribucin?" 3. Obtenga informacin de la experiencia laboral del candidato o "Cmo lo ha preparado su experiencia laboral para este puesto?" o "Describa uno o dos de sus mayores logros y decepciones". o "Cul ha sido el reto ms significativo que ha enfrentado?" "Cmo lo manej?" o "Cul es el logro ms creativo que ha experimentado en el trabajo?" o "Puede decirme sobre una nueva iniciativa o procedimiento en el que haya trabajado y que tuvo un impacto positivo?" o "Deme dos ejemplos de buenas y malas decisiones que ha tomado en su vida laboral".

"Describa alguna ocasin en la que su desempeo no alcanz las expectativas". o "Qu cualidades trae a esta posicin?" o "Deme un ejemplo de su habilidad de supervisar a otros". 4. Evale las habilidades de un candidato o "Se considera una persona con iniciativa?" "De ser as, explique con ejemplos por qu". o "Cul es su cualidad ms fuerte que beneficiar a nuestra organizacin?" o "Cmo ha influenciado a otros para que hicieran bien el trabajo?" o "Describa una decisin que haya tomado cuando no tena toda la informacin pertinente". o "Cunteme de alguna vez que en que tom una decisin rpidamente". o "Cmo ha apoyado una nueva poltica o procedimiento con el cual no estaba de acuerdo?" o "De qu manera motiva a la gente que te reporta?" "Y a sus colegas?" o "Describa una situacin en la que tuvo que buscar informacin, analizarla y tomar una decisin". o "Describa una decisin reciente que haya tomado y que involucraba un alto riesgo. Cmo tom esa decisin?" 5. Evale el estilo del candidato y su encaje con la organizacin o "De todos los trabajos que ha tenido, cul le gusto ms?" "Por qu?" o "Cmo ha preferido que lo supervisen en sus empleos anteriores?" o "Qu rol han tenido sus supervisores en apoyarlo en su trabajo?" "Y en su carrera?" o "Con qu tipo de organizacin prefiere trabajar?" o "Prefiere trabajar en grupo o solo?" o "Describa una experiencia de grupo que haya encontrado satisfactoria". o "Qu cualidades valora en un supervisor?" o "En qu tipo de ambiente se siente ms efectivo?" o "Cunta direccin y feedback necesita para tener xito?" o "Qu es lo que ms lo excita de un cambio?" "Qu es lo ms frustrante?" o "Cmo ha manejado cambios organizacionales?" o "Cmo se describira a s{i mismo como supervisor?" o "Cmo lo describira su supervisor?" o "Cul ha sido la decisin gerencial mas difcil que ha tenido que tomar?" o "Con qu tipo de persona le gusta trabajar?" o "Con qu tipo de persona le es ms difcil trabajar?" "Por qu?" o "Qu cosas le frustran ms en el trabajo?" "Cmo las maneja?" 6. Obtenga un sentido de las aspiraciones y metas profesionales del candidato o "Cules son algunas de las cosas que evitara en su prximo trabajo?" "Por qu?" o "Por qu quiere dejar su trabajo actual?" o "Cmo encaja este puesto con sus planes profesionales?" o "Dnde se ve en tres aos ms?" o "Cmo han cambiado sus aspiraciones profesionales con el tiempo?" "Por qu?" o "Qu es lo que ms le gustara lograr si obtiene este trabajo?"

7. Aprenda sobre la educacin del candidato o "Qu aspectos especiales de su educacin o entrenamiento lo han preparado para este trabajo?" o "Cmo lo han preparado estas reas para este trabajo?" o "En qu reas necesitara o le gustara tener capacitacin adicional si obtiene este trabajo?" o "Qu aspectos de su educacin o entrenamiento sern ms tiles para este trabajo?" o "Cules son sus metas educativas?" 8. Si concierne al puesto vacante, pregunte sobre la experiencia de un candidato en servicio al cliente y explore el grado en el que trabaja para satisfacer al cliente o "Describa alguna vez que tuvo que manejar una situacin estresante con un colega o un cliente hostil". o "Cul fue la situacin?" o "Qu medidas tom?" o "Qu dijo?" o "Cul fue la respuesta o reaccin?" 9. Explore el grado de auto control del candidato o "Describa alguna vez que tuvo que manejar una situacin estresante con un colega o cliente hostil" o "Cul fue la situacin?" o "Qu medidas tom?" o "Qu dijo?" o "Cul fue la respuesta o reaccin?" 10. Explore la habilidad de pensamiento crtico del candidato o su aptitud para resolver un problema o "Cunteme de alguna vez en que tuvo que evaluar una situacin para resolver un problema". o "Cul fue la situacin?" o "Qu medidas tom?" o "Cul fue el resultado?" o "Cmo sabe si tuvo xito?" 11. Determine cun orientado a los resultados est el candidato y cun consciente est de querer mejorar su desempeo o "Describa algn momento en que tom la iniciativa para mejorar la forma en que trabaja o mejorar alguna operacin (un proceso, sistema, equipo)". o "Qu llev a esa situacin?" o "Qu medidas tom?" o "Cul fue el resultado?" o "Cmo supo que su solucin era efectivamente una mejora?" 12. Si concierne al puesto vacante, explore la efectividad del candidato para trabajar en equipo y su nivel de cooperacin o "Describa alguna vez que ayud a otros a lograr la tarea o meta". o "Describa alguna vez en que una persona del equipo no trabaj a la par". o "Cul era la tarea o meta?" o "Qu papel desempe usted?"

"Cmo ayud a los otros?" "Cul fue el resultado final?" 13. Explore la adaptabilidad del candidato o "Descrbame de alguna vez en que tuvo que adaptarse a un nuevo entorno de trabajo o situacin". o "Cul fue la situacin?" o "Cmo enfrent los cambios?" o "Qu medidas tom?" o "Cul fue el resultado?" 14. Obtenga un sentido de la confianza profesional y el grado de creencia en su habilidad de lograr las metas y resolver problemas que tiene el candidato o "Descrbame de alguna vez en que haya tenido que mantener la compostura en una situacin difcil o inusual". o "Qu hizo para evaluar la situacin?" o "Cul era el tema?" o "Qu medidas tom?" o "Cul fue el resultado?" Previous |Next

o o

Pasos para efectuar la contratacin


1. Evale a los candidatos o Use una gua para entrevistas para llevar nota de sus impresiones sobre cada candidato. o Califique a cada individuo en la matriz de toma de decisiones. o Reflexione sobre los candidatos con mayor puntuacin. Se siente cmodo con lo que indican las puntuaciones? Tome nota de otras preocupaciones que tenga y explrelas cuando revise los contactos de referencia. 2. Revise las referencias Use el telfono o correo electrnico para revisar referencias. No lo haga por carta, probablemente no obtendr mucha informacin. Tmese un poco de tiempo para establecer un buen ambiente con la referencia. o Brevemente describa el puesto al cual est postulando el candidato. o Pregunte sobre el estilo, carcter, puntos fuertes y dbiles del candidato. o Haga preguntas difciles y deles seguimiento con exploraciones detalladas. o Tenga cuidado con las ramificaciones legales de algunas preguntas y respuestas inapropiadas. 3. Haga una oferta. Asegrese de entender la poltica de su organizacin respecto de quin hace la oferta. En algunas organizaciones, el supervisor inmediato o gerente hace la oferta. En otras, el departamento de recursos humanos la hace.
o

Las ofertas de trabajo se suelen hacer en persona o por telfono.


o o o

Haga la oferta con entusiasmo. Haga la oferta personal. Haga referencia a algo positivo que recuerde de la entrevista. Contine obteniendo informacin del candidato en cuanto a sus dudas, tiempo de la decisin y otras organizaciones que est considerando.

Haga un seguimiento a la oferta verbal mandando una oferta por escrito, que resuma todos los aspectos importantes de la oferta. La carta de oferta es un documento oficial, por lo tanto asegrese de disearla detenidamente y, si es necesario, busque el consejo de un experto. Preprese para hacer una oferta al segundo mejor candidato si su primera opcin rechaza la oferta. Previous |Next

Consejos
Consejos para encontrar a la persona correcta

Considere a empleados actuales. Contrate fuera de su organizacin para atraer nuevas perspectivas, habilidades y experiencias. Conozca qu tipo de persona est buscando para encontrar un buen encaje. Recuerde que el desempeo anterior de la persona es la mejor gua para su desempeo futuro. Recuerde esta frmula: Un buen encaje = educacin correcta + experiencia correcta + personalidad compatible. Tenga cuidado con la trampa de buscar alguien "como yo". Enfquese en los requisitos objetivos del trabajo y las cualidades del candidato.

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Consejos para filtrar currculos


Revise el currculum manteniendo en mente la descripcin del trabajo y sus requisitos. Pase el menor tiempo posible eliminando candidatos poco prometedores y la mayor parte del tiempo considerando detenidamente a los candidatos ms prometedores. Separe lo "no importante" de lo sustancioso. Enfquese en los principales logros del candidato. Evite comparar candidatos. En vez de ello, compare cada candidato con el perfil del candidato de mejor desempeo y busque el equivalente.

Cudese de sus propios prejuicios y la manera en que pueden afectar el proceso de filtracin. Piense creativamente respecto de las habilidades transferibles del candidato, su experiencia y aptitud para aprender. Mantenga en mente las tendencias en el mercado, un periodo corto de trabajo y/o carrera y cambio de industrias son comunes y aceptados en mucha industrias.

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Consejos para conducir las entrevistas


Mantenga el control de la situacin. Es su espectculo. No se deje llevar por las primeras impresiones, podra pasar por alto a la "verdadera" persona. Ayude a los entrevistados a sentirse tranquilos al comienzo de la entrevista. Se abrirn ms y hablarn ms libremente. Siga la regla del 80/20. Haga que el candidato hable el 80% del tiempo. La persona que elabora las preguntas y que escucha es la que controla la entrevista. Preprese formulando el cuestionario de la entrevista con anticipacin. Haga preguntas que tengan propsito. Tome notas. Tranquilice a los candidatos dicindoles que va a tomar notas antes de empezar a escribir. No asuma nada. Busque patrones de comportamiento para llegar a conclusiones respecto del candidato.

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Formulario de preparacin para la entrevista

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Hoja de trabajo para la matriz de toma de decisiones

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Formato del perfil del puesto