Clima Laboral

CAPTULO I: METODOLOGA 1. Marco terico conceptual 1.1.
La organizacin El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro est, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como d lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin. Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, como parte de la organizacin a la cual pertenecen. Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos que en ella trabajan se considera de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas la que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral. Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. 1 Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, de sistemas y de recursos humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por personas. Las personas
AQUINO, Jorge y otros; Recursos Humanos (para no especialistas); Ed. Macchi S.A.; 1993; Buenos Aires. Pg. 2
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que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. No es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible.2 La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las aportaciones del personal a la organizacin, con actividades ticas y socialmente responsables. Pero, su principal desafo es lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conducindolas a mejores niveles de productividad. Las organizaciones pueden clasificarse en funcin de distintas
caractersticas:3 Por su aspecto jurdico. Organizaciones individuales o sociales. Por su carcter econmico. Empresas pblicas, son aquellas que pertenecen al Estado o las empresas privadas, estn integradas por personas particulares.
SHERMAN, Arthur W. Jr., BOHLANDER, George W., Administracin de los Recursos Humanos, Ed. Iberoamrica, 1994, Pg. 4. 3 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, Trad. MEJA GMEZ, Joaqun, Mxico, 1995, Pg.7.
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Por su actividad econmica. Productivas, comerciales y de servicios. Por su finalidad. Lucrativas o no lucrativas.
1.1.1. Cmo influye la organizacin en los individuos que la componen? Es de vital importancia que la organizacin tenga bien definida cul es su actividad, y esto se logra a travs de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos alcanzables, por supuesto. Las organizaciones, adems deben poseer estructuras de autoridad, que definen quin depende de quin y esta estructura determina qu lugar ocupa cada individuo en la organizacin De esta manera, el conjunto de puestos en una organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que proviene de la carga de autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene. Los diseos organizacionales ms comunes son:4 La estructura simple. Caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona. La burocracia. Cuya estructura se caracteriza por tareas rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglamentos formalizados y la toma de decisiones que sigue la cadena de mando
ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, Mxico, 1999, Pg.2.
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La estructura matricial. La cual crea lneas duales de autoridad, combinando la
departamentalizacin funcional y la de producto. No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una organizacin, por ello se utilizan los organigramas, estos permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que se divide el trabajo y cmo fluye el poder. Otra situacin de anlisis es el tamao de las organizaciones, el que se mide a travs del nmero de empleados que trabajan en la empresa. El tamao afecta significativamente la estructura que la organizacin presenta. Con esto nos estamos refiriendo a si se trata de una organizacin grande, pequea o mediana. Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura implcita que define a los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Todos estos condicionantes organizacionales, crean tanto obstculos como facilidades para la interactuacin de los individuos dentro de la organizacin. Por ello, es inevitable considerar la influencia recproca existente entre el trabajador y la organizacin en la que est inserto. Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre la misma y para poder comprender este impacto debemos saber que el comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible porque combina necesidades y valores de las personas, por lo tanto, todo lo que se puede hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones.
Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actan dentro de las organizaciones es el Clima Organizacional, que es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin5.
1.2. Cultura organizacional La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Las cosas que pasan en una organizacin tienen manifestaciones visibles: cmo vestimos en el trabajo, cmo se distribuye el espacio, pero tambin, manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables de lo que est bien y lo que est mal. A travs de los elementos manifiestos de la cultura, el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organizacin. A medida que el tiempo pasa, estas presunciones, se van arraigando, los comportamientos repetitivos se convierten en valores y as, cuando una presuncin se afianza en un grupo, sus miembros considerarn inaudita una conducta basada en alguna otra premisa.6
ROBBINS, Stephen P, Op. Cit; Pg. 7 Trabajo Prctico: Fusin de Culturas, Ctedra Comportamiento Organizacional, Profesora: FERRARI, M. Ester.
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La Cultura Organizacional, se refiere a un sistema de significados compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la distingue de otras. 7 Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino: La cultura es aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinada por los valores, creencias, actitudes y conductas.8 Es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.9 La cultura se presenta como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una empresa por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual 10 La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir informacin. El desarrollo de la cultura organizacional permite a
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pg. 595. GRANELL H.; xito Gerencial y Cultura; Ed. IESA; Caracas, 1997; Pg.2. 9 CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Ed. McGraw- Hill; Mxico; 1989; Pg. 464. 10 GARCA S.; DOLAN S.; La direccin por Valores; Ed. McGraw-Hill; Espaa; 1997; Pg.33.
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los integrantes de la misma ciertas conductas e inhibe otras, proporciona estabilidad y un entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en una compaa, pero tambin puede ser una gran barrera para el cambio.
1.3. Clima laboral Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional o el trmino que manejaremos en este proyecto, clima laboral. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto. Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes: El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente
organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos ms que con las caractersticas de la organizacin. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.11 El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacin y las tendencias motivacionales que
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BRUNET, Luc, El Clima de Trabajo en las Organizaciones, Ed. Trillas, Mxico,1992.
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin.12 El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa.13 A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere una importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.14 Segn Robines, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno. La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores
GONALVES, Alexis P., Dimensiones del Clima Organizacional, Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC), Internet, 1997. 13 Ibidem 14 BROW W.; MOBERG D.; Teora de la Organizacin y la Administracin: enfoque integral, Ed. Limusa; Mxico; 1990.
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relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo. Las actitudes de los empleados son muy importantes para las
organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos. Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin puede contribuir a la generacin de actitudes favorables.15 El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., Comportamiento Humano en el trabajo, Ed. McGraw-Hill, 1999, Pg.274.
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La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo. Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de sub -climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser muy deficiente. El clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las empresas mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Hagamos mencin por ltimo, al estrs laboral, como una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud.
El estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar.16 Es decir, que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional.
1.3.1
Tipos de clima laboral
Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc.), definen las caractersticas propias de una organizacin e influirn, como expresamos anteriormente en la percepcin individual del clima. La interaccin de estos factores traer como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacional y sus variantes:17 Clima de Tipo Autoritario Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
LAZARUS, Richard; Estrs y procesos cognitivos; Ed. Martnez Roca; Barcelona; 1986; Pg.18 17 BRUNET, Luc.; op. Cit.
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Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. Clima de Tipo Participativo Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicacin de tipo descendente. Participacin en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de Recursos Humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.
1.4 Calidad de Vida Laboral Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida Laboral (CVL), es decir, que si no existe en la organizacin una preocupacin por mantener niveles altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore. Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. Los directivos deben actuar con rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, y esto lleva a un proceso de deshumanizacin del trabajo. Como consecuencia el deseo de trabajar declina y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, se opta por redisear los empleos. Reestructurar la organizacin para mejorar la Calidad de Vida Laboral, que se refiere a la contradiccin que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser productivo y el ser humano, es decir, buscar tanto el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial.18 La Calidad de Vida Laboral de una organizacin est compuesta por todos los factores que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la organizacin hasta que se retira de la misma. Es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales, trata de incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente y brindando oportunidades de desarrollo y progreso personal. Refleja el nivel
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DAVIS, Keith, WERTHER, William B., op. Cit; Pg.360.
de satisfaccin de las aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se traduce, en ltima instancia en la realizacin del individuo. El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo ms humano y busca emplear las habilidades ms avanzadas de los individuos ofreciendo un ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades.19 La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern desarrollados y no simplemente utilizados. Ms todava, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas, no debe presionar excesivamente a los empleados ni perjudicar o degradar el aspecto humano del mismo.20 Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.21 Es decir, desarrollar labores y condiciones de trabajo de excelencia tanto para los individuos como para la solidez econmica de la organizacin.
Ibidem. DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit. ; Pg. 318. 21 Ibidem; Pgs. 360, 361.
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1.5 Satisfaccin Laboral El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin que manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin. Podra definirse a la satisfaccin laboral como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.22 De esta manera, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Consiste en la diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir. 23 Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfaccin laboral se hallan bajo el control de la organizacin, tambin es cierto que los individuos difieren, como dijimos anteriormente, en cuanto a su disposicin personal (positiva o negativa), de manera que los administradores slo pueden influir parcialmente en las respuestas de los empleados. 24 Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre su necesidad de interaccin social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compaeros de trabajo amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el puesto. Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se impone considerar, no solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el correcto acondicionamiento de los puestos y el
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 151. Ibidem; Pg. 25 24 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 276
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ambiente social en la empresa, sino tambin las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o cometidos para los que est ms capacitado. La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto, en relacin con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de l.25 Adems de la satisfaccin laboral, tambin existen otras dos actitudes de los empleados, estas son el involucramiento en el trabajo- grado en que los empleados se sumergen en sus labores e invierten tiempo y energa en ellas- y el compromiso organizacional grado en que el empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella.26 Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin. Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y
comprometidos con la organizacin posean grandes necesidades de crecimiento, disfruten de la participacin en la toma de decisiones, sean puntuales, no se ausenten de su trabajo y se esfuercen por alcanzar un alto nivel de desempeo. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l, podemos
FLEISHMAN, E.A. y BASS, A.R., Estudios de Psicologa Industrial y del Personal, Ed. Trillas, Mxico DF, 1971, Pg. 323. 26 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 279.
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decir entonces, que la motivacin es anterior al resultado, puesto que sta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
1.6. Aspectos del clima laboral Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden aspectos objetivos-materiales, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, lo que anteriormente definimos como Calidad de Vida Laboral. Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivosperceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas.
1.6.1. Aspectos subjetivos del clima laboral 1.6.1.1. Liderazgo El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo. La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo. 27 La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan una orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organizacin y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin. Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin.
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ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 347.
1.6.1.2. Participacin y delegacin A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se vincula con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la organizacin, preparndolo con herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas (empowerment).28 As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones con respecto a su trabajo.29 Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral.30 Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien usada. Es la asignacin de tareas que un jefe da a unos empleados pero estas tareas que se delegan son inherentes al jefe. La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. Los empleados que participan se sienten por lo general ms satisfechos con su trabajo y su supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a las necesidades de cada persona.
SANTINI, Gustavo D., La empresa integrada; Ed. New Press Grupo Impresor S.A, Buenos Aires, 2000, Pg. 298. 29 Ibidem; Pg. 298 30 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pag. 245
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Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que se les d reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles.
1.6.1.3. Comunicacin Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima
organizacional para saber cmo son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu problemas de comunicacin enfrentan. A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin. Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los objetivos de una organizacin. Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente podremos motivar a nuestra gente, liderarlos,
hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorar el clima organizacional y, consecuentemente, la Calidad de Vida.
1.6.2. Aspectos objetivos del clima laboral 1.6.2.1. Higiene y salud/ condiciones fsicas del lugar de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y frustracin.31 Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo. Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este
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ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 598
aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa. El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad.
1.6.2.2. Enriquecimiento del puesto Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando.32 Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se evitan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor. Estos mbitos seran: Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades.33
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ROBBINS, Stephen P.; op. Cit, Pg. 152. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W.; op. Cit; Pg. 316.
La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes. 34 Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. Autonoma-Responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempaada. Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse. Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer y satisfaccin. 35
1.6.2.3. Remuneracin En esta seccin se busca dar a conocer otro factor objetivo, material, que nos permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su
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DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 100. ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152.
remuneracin, lo cual repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral. Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.36 Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor.
Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice: Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel.37 El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una
AQUINO, Jorge y otros; Recursos Humanos (para no especialistas); Ed. Macchi S.A.; 1993; Buenos Aires, Pg.114. 37 AQUINO, Jorge y otros; op. Cit.; Pg. 116.
36
retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza. Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son
motivadores efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo, entre las que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos, desempear labores interesantes, contar con una supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin. 38 No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la
38
ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152
satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe; ms bien es la percepcin de equidad. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros empleados que desempeen la misma labor.
2. Marco terico metodolgico 2.1 Antecedentes La empresa CEBSA es una constructora elctrica, que adems de esto cuenta con su propia fbrica de postes de concreto y de torres de acero, adems de hacer instalaciones y recableo de reas. Trabajan bsicamente a base de proyectos o mejoras que les asigna CFE o cualquier inmobiliaria. Y esto es lo que nos lleva al punto a investigar, con esta cantidad de productos y servicios que ofertados, Cul es la influencia que tiene el clima laboral en el nivel de desempeo de los operarios de la empresa? En la Constructora se cuentan con ms 100 personas laborando, mientras que en la fbrica de postes hay cerca de 100 colaboradores ms. De estas 200 personas, 7 estn en un segundo nivel, en la escala jerrquica, 5 son departamento administrativo y el resto son personal a nivel operario. Al tener solo 7 comandos para llevar ms de 100 colaboradores, es muy importante que estos sepan manejarse con todo tipo de personas, ya que no se trabaja solo con un equipo, estos rotan. Es por eso que es tan importante el clima laboral, este ayudara a sacar de mejor manera el trabajo, har sentir a los operarios del nivel ms inferior en la escala, que son igual de necesarios que un comando, si el comando tiene la
posibilidad de mejorar las variables del clima laboral que influyen en el desempeo de los operarios. La investigacin tiene como fin ltimo el concientizar a todos los empleados de esta y de cualquier otra empresa de que todos, son igual de importantes para la empresa. Hay que tomar en cuenta que cada organizacin tiene su clima organizacional de acuerdo a las necesidades de la empresa y de sus colaboradores. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados. Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.
2.2 Tipo de investigacin La presente investigacin se manejara de manera cuantitativa, se definirn y describirn ya que los aspectos cualitativos han cobrado cada vez ms importancia, simbolizados en esta investigacin principalmente por clima
laboral y cultura laboral, pero dndole una mayor importancia a los datos cuantificables que pueda arrojar el instrumento de medicin que se aplicar ayudando a recoger y analizar los datos de las variables del clima laboral que podrn presentarse de manera estadstica para ser ms fciles de interpretar y modificar.
2.3 Alcances del estudio Esta investigacin ser tratada como un estudio descriptivo, ya que se busca especificar las caractersticas del clima laboral, sus variables y los posibles cambios que se puedan hacer en este para impactar de manera positiva el desempeo de los colaboradores de la empresa. Sera un estudio descriptivo pues se seleccionar una serie de variables que se medirn, para medir su relacin y dependencia, para as poder ofrecer predicciones acerca de la manera en la que se puede mejorar esta relacin, adems de que una investigacin cuantitativa tiene mayor validez externa.
2.4 Hiptesis El clima laboral de la empresa CEBSA tiene una influencia directa sobre la satisfaccin, la motivacin, la relacin entre jefes y subordinados, y sobre todo con el desempeo que los operarios tienen en sus actividades dentro de la empresa.
2.5 Lmites de la investigacin 2.5.1 Limites espaciales Esta investigacin se llevar a cabo en las instalaciones de las oficinas administrativas CEBSA, al igual que en la fbrica de postes y principalmente en las obras y concesiones de campo, donde se tiene una mayor posibilidad de ver el entorno en el que se desarrollan los operarios y la posibilidad de mejora del mismo.
2.5.2 Lmites temporales La presenta investigacin es llevada a cabo en el presente periodo Enero Junio 2012.
2.5.3 Limites conceptuales El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacin y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin.39 El desempeo laboral es el comportamiento del trabajador en la
bsqueda de los objetivos fijados; este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos40 y de acuerdo a Milkovich y Boudreau (1994)
GONALVES, Alexis P., Dimensiones del Clima Organizacional, Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC), Internet, 1997. 40 Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 3era edicin, 200, Pg. 359, Mc Graw-Hill de Mxico
39
este tiene una serie de caractersticas individuales entre las cuales se pueden mencionar: las capacidades, las habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin para producir comportamientos que afectan los resultados. Las anteriores sern las principales variables q se van a medir dentro de la investigacin, ya que buscaremos la gran relacin que existe entre el clima laboral de una empresa y el desempeo de los operarios de la misma.
2.6. Definicin del universo y muestra La Constructora Elctrica del Bajo S.A., cuenta con una poblacin de 200 colaboradores, de la cual se tomar un grupo de control conformado por un comando y quince colaboradores, y un grupo experimental compuesto por un comando y trece colaboradores, considerando ambos como nuestra muestra de estudio.
2.7. Instrumentos y tcnicas de medicin En la presente investigacin se utilizarn dos cuestionarios, el primero ser el cuestionario SBDQ, que es un cuestionario certificado, elaborado por un equipo de investigadores de la universidad de Ohio en 1957, que consta de 48 tems; y el segundo es el cuestionario WES, cuestionario certificado, creado por Moos, Insel y Humphrey en 1974 y comercializado por la editorial TEA a partir de 1985. Como se mencion antes la muestra, se les entregaran los cuestionarios acompaados de una carta de presentacin de la investigacin, en las que les explicaran para lo que son estos cuestionarios, solicitndoles su
cooperacin, asegurndoles su anonimato y dndoles las instrucciones y asesoramiento necesario en el proceso de respuesta.
CAPITULO II: ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN 1. Instrumentos de medicin 1.1 SBDQ Se utiliz el cuestionario SBDQ (Supervisory Behavior Description Questionnaire), con el fin de medir los distintos estilos de liderazgo. Mide dos dimensiones: iniciacin de estructura y consideracin. Este es un instrumento que cuenta con un ndice de fiabilidad y validez adecuado para la investigacin. El cuestionario SBDQ consta de 48 tems, cada uno de ellos con 5 alternativas de respuesta, que describen la conducta del superior, que se puntan entre 0 y 4. Algunos de estos tems se califican en puntuacin inversa. Veintiocho tems miden la dimensin consideracin se refiere a aquellas conductas del lder en las cuales trata de ser receptivo a las expectativas y necesidades de las personas que lidera estableciendo una confianza mutua. Los 20 tems restantes miden la dimensin estructura, se refiere a todas aquellas conductas del lder dirigidas a la tarea y a la estructuracin de las actividades de los subordinados para la consecucin de los objetivos.
1.2 WES El cuestionario WES (Work Enviroument Seale) Se ha utilizado para medir el clima psicolgico segn el nivel descriptivo del puesto, de la unida y del centro de trabajo. Este cuestionario consta de 90 tems con dos nicas categoras dicotmicas verdadero y falso. Algunos tems puntan inversamente, estos tems constituyen 10 dimensiones de la variable organizacional clima, por lo tanto cada dimensin consta de 9 tems y de esta forma las puntuaciones en cada una de las 10 dimensiones pueden oscilar entre 0 y 9. Estas diez dimensiones son las siguientes: Implicacin, que es el grado en el que los empleados de una empresa se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Cohesin. Grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran amables con los compaeros. Apoyo. Grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima social. Autonoma. Grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Organizacin. Grado en que se subraya una buena planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea. Presin. Grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el ambiente laboral. Claridad. Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Control. Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. Innovacin. Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques.
Comodidad. Grado en que el ambiente fsico contribuye a crear un ambiente laboral agradable. 2. Representacin grfica del instrumento SBDQ 2.1 Grupo de control
1.- El/Ella se niega a ceder cuando los dems no estamos de acuerdo con l/ella
Siempre Con frecuencia A veces Rara vez Nunca
6%
7%
0%
27% 60%
2.- Hace favores personales a las personas con quien trabaja
6% 7%
0% Frecuentemente Bastante a menudo 27% De vez en cuando Ocacionalmente Muy rara vez
60%
3.- Expresa su aprecio cuando uno de nosotros hace un buen trabajo

0% 0% 13% 40% Siempre Con frecuencia A veces 47% Rara vez Nunca
4.- Es fcil de entender

0% 0% 13%
27%
60%
5.- Exige mas de lo que podemos hacer
0%
13%
20% Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando Ocacionalmente
40%
27%
Muy rara vez
6.- Ayuda a las personas que trabajamos con l/ella en los problemas personales
Frecuentemente Ocacionalmente Bastante a menudo Muy rara vez 0% 0% 27% De vez en cuando
40%
33%
7.- Nos critica delante de otras personas

0% 13% 27% Frecuentemente Bastante a menudo 27% De vez en cuando Ocacionalmente 33% Muy rara vez
8.- Nos defiende aunque le genere problemas

Siempre Con frecuencia 0% 7% 20% 20% A veces Rara vez Nunca
53%
9.- Insiste en que todo se haga a su manera
7% 33%
13%
13%
Siempre Con frecuencia A veces
34%
Rara vez Nunca
10.- Se encarga de que una persona que hace bien su trabajo sea recompensada
33%
11. Rechaza las sugerencias para cambiar
7% 7%
7%
Siempre Con frecuencia A veces 33%
46%
Rara vez Nunca
12. Cambia las obligaciones de las personas con las que trabaja sin comentarlo primero con ellas
Frecuentemente Ocacionalmente 13% Bastante a menudo Muy rara vez 7% 20% 33% 27% De vez en cuando
13. Nos trata sin tener consideracin de nuestros sentimientos

Siempre Con frecuencia 0% 13% 20% A veces Rara vez Nunca
40%
27%
14. Intenta dejarnos en buena posicin con los de mayor autoridad

0% 7% 33%
Siempre 20%
Con frecuencia
A veces
Rara vez 40%
Nunca
15. Se resiste a los cambios en la forma de hacer las cosas

0% 0% 20% 27%
53%
16. Humilla a quien comete un error

0%
7% 13% 47% Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando Ocacionalmente 33% Muy rara vez
17. Se niega a explicar sus acciones

Frecuentemente
Ocacionalmente
Bastante a menudo
Muy rara vez
De vez en cuando
13%
13%
20% 20%
34%
18. Actua sin consultar primero
20%
7%
13% 13%
Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando
47%
Ocacionalmente Muy rara vez
19. Destaca la importancia de que exista un buen ambiente con las personas con las que trabaja
7% Mucho Bastante 20% Algo Poco 53% Nada
13%
7%
20. Nos apoya en nuestras acciones

Siempre Con frecuencia
0% 7% 33% 27%
A veces
Rara vez
Nunca
33%
21. Le cuesta trabajo aceptar nuevas ideas

0% 7% Siempre 27% 46% Con frecuencia A veces Rara vez Nunca 20%
22. Nos trata como iguales

0% 0% 20% 20%
60%
23. Critica un acto concreto mas que a la persona

0% 27% 13% Siempre Con frecuencia 7% 53% A veces Rara vez Nunca
24. Esta dispuesto a hacer cambios

Siempre Con frecuencia A veces Rara vez 7% Nunca
13%
7%
33%
40%
25. Hace que nos sintamos comodos cuando estamos hablando con l/ella
0% 13% 13% Siempre Con frecuencia 27% 47% A veces Rara vez Nunca
26. Es amistoso/a y fcil de acceder

13%
7%
13%
33% 34%
27. Pone en practicas sugerencias dadas por nosotros
13%
7% Siempre 20% Con frecuencia A veces
33% 27%
Rara vez Nunca
28. Consigue nuestra aprobacin en asuntos importantes antes de continuar

Siempre Con frecuencia 0% 13% 7% A veces Rara vez Nunca
33%
47%
29. Fomenta que trabajemos horas-extra

0% 20% 20%
Mucho Bastante Algo
27%
Poco 33% Nada
30. Pone en marcha sus nuevas ideas

Frecuentemente Ocacionalmente Bastante a menudo Muy rara vez De vez en cuando
20% 13% 20%
13% 34%
31. Dirige con mano de hierro
13%
7% Siempre 20% Con frecuencia A veces Rara vez 33% Nunca
27%
32. Critica el trabajo deficiente

13% 20%
27%
13% 27%
33. Habla de como debe hacerse el trabajo
7%
6% 20% Mucho Bastante Algo 27% Poco Nada
40%
34. Anima a los que trabajan poco a que hagan un mayor esfuerzo
Frecuentemente Ocacionalmente Bastante a menudo Muy rara vez 0% 7% De vez en cuando
33%
33%
27%
35. Espera a que nosotros impulsemos las nuevas ideas antes que l/ella
0% 0% 20% 47% Siempre Con frecuencia A veces Rara vez 33% Nunca
36. Nos asigna tareas concretas para hacer

7% 6%
27% 20%
40%
37. Nos pide sacrificios por el bien de todo el departamento

0% 7% 13% Siempre Con frecuencia A veces
47%
33%
Rara vez Nunca
38. Insiste en que sigamos al pie de la letra el procedimiento estndar de hacer las cosas
20%
39. Le parece bien que trabajemos hasta el limite

0% 13% 20%
27% 40%
A veces Rara vez Nunca
40. Aporta nuevos enfoque a los problemas

7% 7% 13%
40%
33%
41. Insiste en que le informemos de las decisiones que tomamos

0% 6% 27% 40% Siempre Con frecuencia A veces 27% Rara vez Nunca
42. Permite que hagamos las cosas como mejor nos paresca
0% 0% 7%
53%
40%
43. Le da importancia en ser los primeros en los grupos que compiten

0% 7% 20% 27% Mucho Bastante Algo Poco Nada 46%
44. Nos pincha para que nos esforcemos mas

Mucho Bastante Algo Poco Nada
13%
7%
20%
27%
33%
45. Decide con detalle que es lo que se va a hacer

0% 0% 7% Siempre 33% Con frecuencia A veces Rara vez 60% Nunca
46. Da importancia a que consigamos los objetivos

Poco 7% Nada 0%
Algo 20%
Mucho 46%
Bastante 27%
47. Cuando pertenecemos a grupos lentos nos pide que rindamos mas
0% 0% 13% Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando 33% 54% Ocacionalmente Muy rara vez
48. Le da importancia a la cantidad de trabajo

Mucho Bastante Algo Poco Nada
0% 0% 13% 40%
47%
2.2 Grupo experimental
1.- El/Ella se niega a ceder cuando los dems no estamos de acuerdo con l/ella
8% 8%
15%
38%
31%
2.- Hace favores personales a las personas con quien trabaja
8% 8%
15%
Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando 31%
38%
3.- Expresa su aprecio cuando uno de nosotros hace un buen trabajo

0% 8% 7% Siempre Con frecuencia A veces 31% 54% Rara vez Nunca
4.- Es fcil de entender

0% 0% 15% 23%
62%
5.- Exige mas de lo que podemos hacer

0% 0% 15% 31%
Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando Ocacionalmente
54%
Muy rara vez
6.- Ayuda a las personas que trabajamos con l/ella en los problemas personales
46%
31%
7.- Nos critica delante de otras personas

0% 0% 15%
Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando Ocacionalmente 39%
46%
Muy rara vez
8.- Nos defiende aunque le genere problemas

Siempre Con frecuencia 0% A veces Rara vez Nunca
8%
15% 23%
54%
9.- Insiste en que todo se haga a su manera

0% 0%
15% 46% Siempre Con frecuencia 39% A veces Rara vez Nunca
10.- Se encarga de que una persona que hace bien su trabajo sea recompensada
8%
23% 38%
31%
11. Rechaza las sugerencias para cambiar

0% 0% 15%
Siempre Con frecuencia A veces
54%
31%
Rara vez Nunca
12. Cambia las obligaciones de las personas con las que trabaja sin comentarlo primero con ellas
Frecuentemente Ocacionalmente Bastante a menudo Muy rara vez 0% 0% 39% 15% De vez en cuando
46%
13. Nos trata sin tener consideracin de nuestros sentimientos

0% 0%
8%
23% 69%
14. Intenta dejarnos en buena posicin con los de mayor autoridad

0% 0% 23% 23% Siempre Con frecuencia A veces Rara vez Nunca 54%
15. Se resiste a los cambios en la forma de hacer las cosas

31%
16. Humilla a quien comete un error

0% 0%
Frecuentemente 46% 54% Bastante a menudo De vez en cuando Ocacionalmente
Muy rara vez
17. Se niega a explicar sus acciones

31% 61%
18. Actua sin consultar primero

8% Frecuentemente 23% Bastante a menudo De vez en cuando
8% 46%
15%
19. Destaca la importancia de que exista un buen ambiente con las personas con las que trabaja
0% 0% 8% Mucho Bastante 38% Algo 54% Poco Nada
20. Nos apoya en nuestras acciones

0% 0% 15% 46% 39%
21. Le cuesta trabajo aceptar nuevas ideas

0% 0%
23% 46%
Siempre Con frecuencia A veces Rara vez
31%
Nunca
22. Nos trata como iguales

0% 0% 0%
A veces
Rara vez
Nunca
23%
77%
23. Critica un acto concreto mas que a la persona

0% 8% Siempre 38% 54% Con frecuencia A veces Rara vez Nunca 0%
24. Esta dispuesto a hacer cambios

Siempre Con frecuencia 0% 15% 39% A veces 0% Rara vez Nunca
46%
25. Hace que nos sintamos comodos cuando estamos hablando con l/ella
0% 0% 23% 46% Siempre Con frecuencia A veces Rara vez 31% Nunca
26. Es amistoso/a y fcil de acceder

Siempre Con frecuencia 0% A veces 0% Rara vez Nunca
8%
23%
69%
27. Pone en practicas sugerencias dadas por nosotros

0% 0%
23%
31%
46%
Nunca
28. Consigue nuestra aprobacin en asuntos importantes antes de continuar

8% 8%
46%
38%
29. Fomenta que trabajemos horas-extra

0% 15% 8% Mucho Bastante 31% Algo Poco 46% Nada
30. Pone en marcha sus nuevas ideas

Frecuentemente Ocacionalmente Bastante a menudo Muy rara vez 8% 0% 23% 31% 38% De vez en cuando
31. Dirige con mano de hierro

0% 0%
23% 46%
31%
Nunca
32. Critica el trabajo deficiente

15%
38%
8%
39%
33. Habla de como debe hacerse el trabajo

0%
15% 46% Mucho Bastante 39% Algo Poco Nada
0%
34. Anima a los que trabajan poco a que hagan un mayor esfuerzo
8% 0% 0%
31% 61%
35. Espera a que nosotros impulsemos las nuevas ideas antes que l/ella
0% 8% Siempre 23% 38% Con frecuencia A veces Rara vez 31% Nunca
36. Nos asigna tareas concretas para hacer

Siempre Con frecuencia 0% 8% 38% A veces 0% Rara vez Nunca
54%
37. Nos pide sacrificios por el bien de todo el departamento

0% 0% 15% 46% Siempre Con frecuencia A veces Rara vez Nunca
39%
38. Insiste en que sigamos al pie de la letra el procedimiento estndar de hacer las cosas
23%
8%
15% 23%
31%
39. Le parece bien que trabajemos hasta el limite

0% 0%
15%
Siempre Con frecuencia A veces Rara vez 39% Nunca
46%
40. Aporta nuevos enfoque a los problemas

Frecuentemente
Ocacionalmente
Bastante a menudo
Muy rara vez 0% 8% 15% 46%
De vez en cuando
31%
41. Insiste en que le informemos de las decisiones que tomamos

0%
7%
8% Siempre 54% Con frecuencia A veces Rara vez Nunca
31%
42. Permite que hagamos las cosas como mejor nos paresca
0% 0% 15% 39%
46%
43. Le da importancia en ser los primeros en los grupos que compiten
8% 23% Mucho 15% Bastante Algo 15% 39% Poco Nada
44. Nos pincha para que nos esforcemos mas

Mucho Bastante 0% Algo Poco Nada
15%
23% 31%
31%
45. Decide con detalle que es lo que se va a hacer

0%
8% Siempre 38% 31% Con frecuencia A veces Rara vez Nunca 23%
46. Da importancia a que consigamos los objetivos

Poco Nada 0% 0% Algo 23% Mucho 46% Bastante 31%
47. Cuando pertenecemos a grupos lentos nos pide que rindamos mas
0% 0% 23% Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando 54% 23% Ocacionalmente Muy rara vez
48. Le da importancia a la cantidad de trabajo

Mucho Bastante 0% 23% 23% Algo Poco Nada
15%
39%
3. Representacin grfica del instrumento WES 3.1 Grupo de control 1.

14 12 10 15 10 5 0 Si No Si No
El trabajo es realmente estimulante
2.
La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que se sientan agusto
8
6 4 2 0
3.
4. Son pocos los empleados que tienen resposabilidaddes poco importantes

15 10 5 0
15 10 5 0 Si No
Si
No
5. El personal presta mucha atencion a la terminacin del trabajo

12 10 8 6 4 2 0 Si No 20 15 10 5 0
6. Existe una continua presin para que no se deje de trabajar
Si
No
7. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas

12 10 8 6 4 2 0 Si No 12 10 8 6
8.
Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas
4
2 0 Si No
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente

12 10 8 6 4 2 0 Si No
10. veces hace demasiado calor en el trabajo.

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
11. No existe mucho espritu de grupo

14 12 10 8 6 4 2 0 Si No 12 10 8 6 4 2 0
12. El ambiente es basarte impersonal
Si
No
13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien
14 12 10 8 6 4 5 0 Si No 10 15
14. Los empleados poseen bastarte libertad para actuar como crean mejor
2
0 Si No
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia

14 12 10 8 6 4 2 0 Si No 12 10 8 6 4 2 0
16. Aqu parece que las cosas siempre son urgentes
Si
No
17. Las actividades estn bien planificadas

12 10 8 6 4 10 8 6 4 2 0 Si No
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere
2
0
Si
No
19. Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y diferentes

15 10 5
20. La iluminacin es muy buena

10 8 6 4 2
0 Si No
0 Si No
21. Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para dejar el trabajo
15 10 5 0
22. La gente se ocupa personalmente por los dems

12 10 8 6 4 2 0
Si
No
Si
No
23. Los jefes no alientan el espritu crtico de los subordinados

15 15 10 5 0 Si No
24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones
10
5 0
Si
No
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas

10 8 6 4 15 10 5 0 Si No
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (distraerse)
2
0
Si
No
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da

12 10 8 15 10 5 0 Si No
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo las reglas establecidas
6
4 2 0
Si
No
30. El lugar de trabajo esta terriblemente abarrotado de gente

12 10 8 6 4 2 0 Si No
29. Este lugar de trabajo seria uno de los primeros con las nuevas ideas
10
8 6 4 2 0
Si
No
31. La gente parece estar orgullosa de la organizacin

10 8 6 4 15 10 5 0 Si No
32. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo
2
0
Si
No
33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados
12 10 8 6 4
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y practico

12 10 8
6
4 2 0 Si No Si No
2
0
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas
15 10 5 0 Si No
36. Aqu nadie trabaja duramente

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
38. Los jefes mantienen una vigilancia bastarte estrecha sobre los empleados.
20 15 10 5 0 Si No 5 0 15 10
37. Las responsabilidades de los jefes estn claramente definidas
Si
No
39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aqu

12 10 8 6 4 5 0 Si No 10 15
40. El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno
2
0 Si No
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa

15 10 5 0 Si No
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen

12 10 8 6
4
2 0 Si No
43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas se poca importancia
15 10 5 0 Si No
45. Aqu es importante realizar mucho trabajo

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en s mismos cuando surge un problema
15 10 5 0 Si No
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas

12 10 8 6 4
2
0 Si No
47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas

10 8 6 4 2 0 Si No
46. No se 'meten prisas' para cumplir las tareas

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
49. Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho tiempo

20 15 10 5 0 Si No 5 0 15 10
50. Sera necesaria una decoracin nueva en el lugar de trabajo
Si
No
52. A menudo los empleados comen juntos a medioda

14 12 10 8 6 4 2 0 Si No 12 10 8 6 4
54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes
2
0 Si No
53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo

15 10 5 0 Si No
51. Aqu hay pocos voluntarios para nacer algo

14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
55. Se toma en serio la frase el trabajo antes que el juego

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben, exactamente lo que tienen que hacer
15 10 5 0 Si No
56. Es difcil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo

20 15 10 5 0 Si No 15 10 5 0
58. Los jefes estn siempre controlando al personal y lo supervisan muy estrechamente
Si
No
60. Aqu los colores y la decoracin hacen agradable el lugar de trabajo

12 15 10 5 0 Si No
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas
10
8 6 4 2 0 Si No
61. En general aqu se trabaja con entusiasmo.

12 10 8 6 4 2 0 Si No 10 8 6 4 2 0
62. Los empleados con tareas muy distintas en esta organizacin no se llevan bien entre s.
Si
No
63. Los jefes esperar demasiado de los empleados

14 12 10 8 6 4 2 0 Si No 16 14 12 10 8 6 4 2 0
65. Los empleados trabajan muy intensamente
Si
No
64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo
15 10 5 0 Si No
66. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y no obstante realizar un buen trabajo
15 10 5 0 Si No
68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados

20 15 10 5 0 Si No 5 0 15 10
67. Se informa totalmente a la persona de los resultados obtenidos
Si
No
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo

20 15 10 5 0 Si No 20 15 10 5 0
71. Es difcil conseguir que el persona haga un trabajo extraordinario.
Si
No
70. A veces hay molestas corrientes de aire en el lugar de trabajo

15 10 5 0 Si No 12
72. Frecuentemente los empleados hablan entre de sus problemas personales

10
8 6 4 2 0 Si No
74. Los empleados actan con gran independencia de los jefes

15 10 5 0 Si No 15 10 5 0
73. Los empleados comentan con los jefes sus problemas personales
Si
No
75. El personal parece ser muy poco eficiente

12 10 8 12 10 8
77. Las normas y los criterios cambian constantemente
6
4 2 0 Si No
6
4 2 0 Si No
76. Siempre se tropieza con la rutina o con una barrera para hacer algo
15 20 10 5 0 Si No 15
78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbre
10
5 0 Si No
80. El mobiliario esta, normalmente, bien colocado

12 10 8 6 4 2 0 Si No 10 8 6 4 2 0
79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios
Si
No
81. De ordinario el trabajo es muy interesante

12 10 8 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados
6
4 2 0
Si
No
82. A menudo, la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas.

12
84. Los jefes se renen regularmente con sus subordinados para discutir proyectos futuros.
15 10 5 0
10
8 6 4 2 0 Si No
Si
No
86. Frecuentemente, hay tanto trabajo que hay que hacer horasextra
20 15
85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo

12 10 8 6 4
10
5 0 Si No
2 0 Si No
87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean precisos y ordenados
15
89. Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre

12 10 8
10
5 0 Si No
6
4 2 0 Si No
88. Si un empleado llega tarde, puede compensarlo saliendo tarde

15 10 5 0 Si No
90. Los locales estn siempre bien ventilados

14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
3.2 Grupo Experimental
1. El trabajo es realmente estimulante

12
10 8 6 4 2 0 Si No 10 5 0 15
2.
Si
No
2. La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que se sientan agusto
15 10 5 0 Si No
4. Son pocos los empleados que tienen resposabilidaddes poco importantes

10 8 6 4 2 0 Si No
5. El personal presta mucha atencion a la terminacin del trabajo

12 10 8 6 4 2 0 Si No 12 10 8
6. Existe una continua presin para que no se deje de trabajar
6
4 2 0 Si No
7. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas

14 12 10 8 6 4 12 10 8 6 4 2 0 Si No
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente
2
0
Si
No
8.
Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas

12 10 8 6 4 2 0 Si No
10. veces hace demasiado calor en el trabajo.
10
8
6 4 2 0
Si
No
12. El ambiente es basarte impersonal

12 10 8 6 12 10 8 6
11. No existe mucho espritu de grupo
4
2 0 Si No
4
2 0 Si No
13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien
12 10 8 6 4 2 0 Si No 10 8 6 4 2 0
14. Los empleados poseen bastarte libertad para actuar como crean mejor
Si
No
16. Aqu parece que las cosas siempre son urgentes

12 10 8 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
17. Las actividades estn bien planificadas
6
4 2 0
Si
No
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere

12
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia

12 10 8 6 4 2 0
10
8 6 4 2 0 Si No
Si
No
19. Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y diferentes

10 8 6 10 8 6
21. Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para dejar el trabajo
4
2 0 Si No
4
2 0 Si No
20. La iluminacin es muy buena

8 7 6 5 4 3 2 1 0 Si No 12 10 8
22. La gente se ocupa personalmente por los dems
6
4 2 0 Si No
24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones
15 10 5 0 Si No 12
23. Los jefes no alientan el espritu crtico de los subordinados

10
8 6 4 2 0 Si No
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas

14 12 10 8 6 4 12 10 8 6 4 2 0 Si No
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (distraerse)
2
0
Si
No
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da

14 12 10 8 6 4 2 0 Si No 12 10 8 6 4
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo las reglas establecidas
2
0 Si No
30. El lugar de trabajo esta terriblemente abarrotado de gente

10 8 6 4 2 0 Si No 12
29. Este lugar de trabajo seria uno de los primeros con las nuevas ideas
10
8 6 4 2 0 Si No
31. La gente parece estar orgullosa de la organizacin

10 8 6 4 10 8 6 4 2 0 Si No
32. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo
2
0
Si
No
33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados
12 10 8 6 4
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y practico

14 12 10 8 6 4 2 0
2
0 Si No
Si
No
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas
15 10
36. Aqu nadie trabaja duramente

12
10 8 6 4 2
5
0 Si No
0 Si No
38. Los jefes mantienen una vigilancia bastarte estrecha sobre los empleados.
12 10 8 6 4 2 0 Si No 0 5 10 15
37. Las responsabilidades de los jefes estn claramente definidas
Si
No
39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aqu

12 10 8 6 4 10
40. El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno

8
6 4 2 0
2
0 Si No
Si
No
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa

12
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
10
8 6 4 2 0 Si No
43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas se poca importancia
12 10 8 6 4 2 0 Si No
45. Aqu es importante realizar mucho trabajo

12 10 8 6 4 2 0 Si No
44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en s mismos cuando surge un problema
15 10 5 0 Si No
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas

12 10 8 6 4
2
0 Si No
47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas

15 10 5 0 Si No
46. No se 'meten prisas' para cumplir las tareas

12 10 8 6
4
2 0 Si No
49. Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho tiempo

10 8 6 4 2 0 Si No 10 8 6 4 2 0
50. Sera necesaria una decoracin nueva en el lugar de trabajo
Si
No
52. A menudo los empleados comen juntos a medioda

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No 15 10 5 0
54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes
Si
No
53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo

12
51. Aqu hay pocos voluntarios para nacer algo

12 10 8 6
10
8 6 4 2 0 Si No
4
2 0 Si No
55. Se toma en serio la frase el trabajo antes que el juego

10 8 6 4 15 10 5 0 Si No
57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben, exactamente lo que tienen que hacer
2
0
Si
No
56. Es difcil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo

8 6 4 2 0 Si No 15 10 5 0
58. Los jefes estn siempre controlando al personal y lo supervisan muy estrechamente
Si
No
60. Aqu los colores y la decoracin hacen agradable el lugar de trabajo

15 10 5 0 Si No 12
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas

10
8 6 4 2 0 Si No
62. Los empleados con tareas muy distintas en esta organizacin no se llevan bien entre s.
10 8 6 4 2 0 Si No
61. En general aqu se trabaja con entusiasmo.

12 10 8 6 4 2 0 Si No
63. Los jefes esperar demasiado de los empleados

10 8 6 4 2 0 Si No 10 8 6 4 2 0
65. Los empleados trabajan muy intensamente
Si
No
64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo
15 10 5 0 Si No
66. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y no obstante realizar un buen trabajo
12
10
8 6 4 2 0 Si No
68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados

12 10 8 6 4 2 0 Si No 0 5 10 15
67. Se informa totalmente a la persona de los resultados obtenidos
Si
No
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo

15 10 5 0 Si No 15 10 5 0
71. Es difcil conseguir que el persona haga un trabajo extraordinario.
Si
No
70. A veces hay molestas corrientes de aire en el lugar de trabajo

12 15 10 5 0 Si No
72. Frecuentemente los empleados hablan entre de sus problemas personales
10
8 6 4 2 0 Si No
74. Los empleados actan con gran independencia de los jefes

12 10 8 6 4 2 0 Si No 0 5 10 15
73. Los empleados comentan con los jefes sus problemas personales
Si
No
75. El personal parece ser muy poco eficiente

14 12 10 8 6 4 2 0 Si No 12 10 8
77. Las normas y los criterios cambian constantemente
6
4 2 0 Si No
76. Siempre se tropieza con la rutina o con una barrera para hacer algo
10 8 6 4 2 0 Si No 10 8 6 4 2 0
78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbre
Si
No
80. El mobiliario esta, normalmente, bien colocado

14 12 10 8 6 4 12 10 8 6 4 2 0 Si No
79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios
2
0
Si
No
81. De ordinario el trabajo es muy interesante

10 8 6 4 2 0 Si No 16 14 12 10 8 6 4 2 0
83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados
Si
No
82. A menudo, la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas.

15 15 10 5 0 Si No 10 5 0
84. Los jefes se renen regularmente con sus subordinados para discutir proyectos futuros.
Si
No
86. Frecuentemente, hay tanto trabajo que hay que hacer horasextra
10
85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Si No
8
6 4 2 0 Si No
87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean precisos y ordenados
12 10
89. Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre

10 8 6 4 2 0
8
6 4 2 0 Si No
Si
No
88. Si un empleado llega tarde, puede compensarlo saliendo tarde

8 6 4 2 0 Si No
90. Los locales estn siempre bien ventilados

10
8
6 4 2 0 Si No
4. Interpretacin En la presente investigacin se ha utilizado un anlisis multivalente con el fin de comprobar las variables estructurales e individuales que pueden explicar las diferentes dimensiones de clima. Considerando que las variables individuales explican mayor proporcin que las variables estructurales Luego de tomar conocimiento de la problemtica a travs de los cuestionarios, facilito la identificacin especfica de las variables, que se vuelven bastante obvias en la representacin grfica. Se detectaron en cinco variables bsicas que son: Liderazgo Apoyo Comunicacin Condiciones fsicas del lugar de trabajo Remuneracin
CAPITULO III: PROPUESTAS 1. Variables a modificar Como ya se ha mencionado se consideraron cinco variables base para el clima laboral de la empresa que son: Liderazgo La investigacin de la relacin entre los estilos de liderazgo y el clima en las organizaciones tiene una extensa tradicin en la
investigacin cientfica. Esta relacin del liderazgo con el clima se ha analizado desde distintas perspectivas. En nuestra investigacin se estudi la relacin entre las conductas de relacin y de tarea y las dimensiones de clima psicolgico, as como la relacin entre los estilos de liderazgo y las dimensiones de clima psicolgico. Apoyo el grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima social, es explicado por la conducta de relacin en el porcentaje ms alto obtenido en la comprobacin de esta hiptesis. Esta conducta se caracteriza porque el lder emplea conductas que facilitan la comunicacin con los subordinados, incluyendo el respaldarlos cuando es necesario. Comunicacin Considerada un variable muy importante debido al gran impacto que pueden llegar a tener los mal entendidos en la produccin y las relaciones entre los miembros del equipo de trabajo. Condiciones fsicas del lugar de trabajo Los directivos, que suelen reflejar un ncleo comn de actitudes subjetivas entre los directivos clave ante los problemas comerciales. Estas actitudes ocultas dan a la empresa una atmsfera distintiva y una filosofa propia, haciendo que sea un lugar de trabajo distinto a cualquier otra empresa (Gellerman, 1960; trad. esp. 1966, p. 100). Remuneracin
Es una variable importante, debido a la situacin crtica que atraviesa el pas actualmente, si a los empleados no les alcanza para cubrir sus necesidades bsicas, no estarn conforme, lo que les har rendir menos en el trabajo mermando la produccin final.
2. Propuestas de mejora. Para fines de la presente investigacin mis propuestas de mejora para el clima laboral en la Constructora elctrica del bajo SA de CV, son: Una capacitacin a manera de conferencia para concientizar a los empleados de la empresa de que cada uno de estos es importante para la institucin, sin importar su cargo o funciones. Convivencias integradas sin importar el cargo o funciones de la empresa, para que se fomente la cohesin y comunicacin entre los miembros de la empresa. Revisin de los anlisis de puestos dentro de la empresa, para as verificar que la concordancia entre funciones y remuneracin que obtiene cada empleado. Tener siempre presentes como ejecutivos, la importancia del capital humano, conocer el rol tan importante que tiene dentro la institucin y valorarlo como pieza fundamental que es.
CONCLUSIONES
La crtica situacin que atraviesa actualmente nuestro pas, trae aparejada la difcil tarea para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensin y frustracin en uno de bienestar y satisfaccin para sus empleados. Por sta razn podemos inferir que, generalmente, se observa que casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo, que el tiempo entre el trabajo y el ocio est poco equilibrado. A los trabajadores slo les importa su salario aunque su poder adquisitivo est en un progresivo deterioro- y existe un marcado temor a las sanciones que puedan redundar en despidos y a los cambios que se operan en las organizaciones. Es tan profunda la crisis que los trabajadores slo focalizan su atencin en aspectos econmicos. El desafo para el rea de Recursos Humanos de la empresa es, justamente, estimular polticas que desarrollen otros aspectos no monetarios pero que s influyen en la satisfaccin de los trabajadores. El inters que la comunidad cientfica ha mostrado en la investigacin acerca de la influencia del liderazgo sobre el clima ha continuado a lo largo del tiempo. Las investigaciones realizadas se han centrado en analizar diferentes aspectos del liderazgo. De esta forma, se ha investigado la influencia que las conductas del lder tienen sobre el clima, al igual que el influjo de la relacin ldermiembro sobre el clima, as como la influencia sobre el clima de los distintos modelos de estilos de liderazgo. As que podemos concluir que los estilos de liderazgo explican un mayor nmero de dimensiones del clima. Confirmando as la hiptesis planteada al inicio de la investigacin que afirma que el clima laboral de la empresa CEBSA tiene una influencia directa sobre la satisfaccin, la motivacin, la relacin entre jefes y subordinados, y sobre todo con el desempeo que los operarios tienen en sus actividades dentro de la empresa
BIBLIOGRAFA AQUINO, Jorge; VOLA, Roberto, Et. Al. Recursos Humanos para no especialistas Editorial Macchi Buenos Aires, 1993 1 Edicin
BRUNET, Luc El Clima de Trabajo en las Organizaciones Editorial Trillas Mxico, 1992. 1 Edicin
Ctedra Administracin La Motivacin y el Trabajo Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Econmicas
Serie Cuadernos N 123, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional Editorial Prentice Hall Mxico, 1999 8 Edicin
GRANELL, Helen xito Gerencial y Cultura Editorial IESA Caracas, 1997 2 Edicin
CHIAVENATO, Idalberto Introduccin a la Teora General de la Administracin Editorial McGraw- Hill Mxico, 1989 2 Edicin
GARCA Salvador; DOLAN Shimon L La direccin por Valores Editorial McGraw-Hill Espaa, 1997 1 Edicin
GONALVES, Alexis P. Dimensiones del Clima Organizacional Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) Internet, 1997 2 Edicin
BROWN W.; MOBERG D. Teora de la Organizacin y la Administracin: enfoque integral Editorial Limusa Mxico, 1990
3 Edicin
DAVIS Keith; NEWSTROM John W. Comportamiento Humano en el trabajo Editorial McGraw-Hill, 1999. 4 Edicin
LAZARUS Richard S.; FOLKMAN Susan. Estrs y procesos cognitivos Editorial Martnez Roca Barcelona, 1986 1 Edicin
FLEISHMAN Edwin A.; BASS Alan R. Estudios de Psicologa Industrial y del Personal Editorial Trillas Mxico, 1971 1 Edicin
SANTINI Gustavo D. La empresa integrada Editorial New Press Grupo Impresor Buenos Aires, 2000 3 Edicin
Empowerment. Publicado por Yohann Johnson. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/defi niciondeempowerment/default.asp
BOHLANDER George; SHERMAN Arthur; SNELL Scott Administracin de los Recursos Humanos Editorial Iberoamrica Mxico, 1994 4 Edicin

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CAPTULO I: METODOLOGA 1. Marco terico conceptual 1.1.

La estructura matricial. La cual crea lneas duales de autoridad, combinando la

BRUNET, Luc, El Clima de Trabajo en las Organizaciones, Ed. Trillas, Mxico,1992.

Tipos de clima laboral

DAVIS, Keith, WERTHER, William B., op. Cit; Pg.360.

ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 347.

1.6.1.3. Comunicacin Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima

ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 598

ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152

2.- Hace favores personales a las personas con quien trabaja

3.- Expresa su aprecio cuando uno de nosotros hace un buen trabajo

4.- Es fcil de entender

5.- Exige mas de lo que podemos hacer

20% Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando Ocacionalmente

Muy rara vez

7.- Nos critica delante de otras personas

8.- Nos defiende aunque le genere problemas

9.- Insiste en que todo se haga a su manera

Siempre Con frecuencia A veces

Rara vez Nunca

11. Rechaza las sugerencias para cambiar

Siempre Con frecuencia A veces 33%

Rara vez Nunca

13. Nos trata sin tener consideracin de nuestros sentimientos

14. Intenta dejarnos en buena posicin con los de mayor autoridad

15. Se resiste a los cambios en la forma de hacer las cosas

16. Humilla a quien comete un error

17. Se niega a explicar sus acciones

18. Actua sin consultar primero

Frecuentemente Bastante a menudo De vez en cuando

Ocacionalmente Muy rara vez

20. Nos apoya en nuestras acciones

21. Le cuesta trabajo aceptar nuevas ideas

22. Nos trata como iguales

23. Critica un acto concreto mas que a la persona

24. Esta dispuesto a hacer cambios

26. Es amistoso/a y fcil de acceder

27. Pone en practicas sugerencias dadas por nosotros

7% Siempre 20% Con frecuencia A veces

Rara vez Nunca

28. Consigue nuestra aprobacin en asuntos importantes antes de continuar

29. Fomenta que trabajemos horas-extra

Mucho Bastante Algo

Poco 33% Nada

30. Pone en marcha sus nuevas ideas

20% 13% 20%

31. Dirige con mano de hierro

7% Siempre 20% Con frecuencia A veces Rara vez 33% Nunca

32. Critica el trabajo deficiente

33. Habla de como debe hacerse el trabajo

6% 20% Mucho Bastante Algo 27% Poco Nada

36. Nos asigna tareas concretas para hacer

37. Nos pide sacrificios por el bien de todo el departamento

Rara vez Nunca

39. Le parece bien que trabajemos hasta el limite

Siempre Con frecuencia

A veces Rara vez Nunca

40. Aporta nuevos enfoque a los problemas

41. Insiste en que le informemos de las decisiones que tomamos

43. Le da importancia en ser los primeros en los grupos que compiten

44. Nos pincha para que nos esforcemos mas

45. Decide con detalle que es lo que se va a hacer

46. Da importancia a que consigamos los objetivos