Material Costos Ev Proyectos

ETAPAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Descripcin del negocio Productos y Servicios
Perfil del personal
Ventas y Marketing
Administracin Financiera
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Requisitos de Operacin
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DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA Nombre de la Empresa: CABLEWARE Resumen Ejecutivo Al enfocarse en sus puntos fuertes, sus clientes clave y los valores implcitos que ellos necesitan, CABLEWARE aumentar las ventas a ms de $10 millones en tres aos, al mismo tiempo que mejorara el margen bruto de las ventas y de la administracin del efectivo y del capital de trabajo. CABLEWARE agrega valor a los segmentos de nuestro mercado objetivo, a las pequeos negocios y a los usuarios con sus oficinas propias. Asimismo, proporciona paso por paso, el plan para mejorar nuestras ventas y el margen bruto de ganancias. Este resumen habla en 1 o 2 planas mximo sobre la compaa, productos y servicios, enfoque de mercado, planes de accin y pronsticos, equipo administrativo y plan financiero. Descripcin de la Compaa. CABLEWARE es una compaa de reventa de equipo de computacin que se fundo hace 10 aos y que registra ventas de $7 millones de dlares anuales, mrgenes de ganancia en descenso y presin del mercado. Tiene una buena reputacin, excelente personal y una posicin estable en el mercado local; sin embargo, ha tenido problemas para mantener sus finanzas saludables.
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PRODUCTOS Y SERVICIOS
Productos y servicios CABLEWARE vende tecnologa de computadoras personales para negocios pequeos incluyendo hardware para computadoras personales, perifricos, redes de trabajo, software, apoyo, servicio y capacitacin. ltimamente lo que realmente estamos vendiendo es tecnologa informtica. Vendemos confiabilidad y seguridad. Vendemos a los empresarios con negocios pequeos la seguridad de saber que sus negocios no sufrirn un colapso en su tecnologa informtica. CABLEWARE sirve a sus clientes como un aliado confiable, brindndoles la lealtad de un socio comercial y la economa de un vendedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para hacer funcionar sus negocios lo mejor posible, con el mximo de eficiencia y confiabilidad. Debido a que muchas de nuestras aplicaciones de informacin son crticas para la misin, les damos a nuestros clientes la confianza de que estaremos ah cuando ellos nos necesiten.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Descripcin de Productos y Servicios En cuanto a las computadoras personales, damos apoyo en tres reas principales: La "Super Home" es nuestra computadora ms pequea y econmica, inicialmente el fabricante la catalog como una computadora casera. La utilizamos principalmente como una estacin de trabajo barata para instalaciones comerciales pequeas. Sus especificaciones son ... La "Power User" es nuestra lnea principal en escala ascendente. Es nuestro sistema principal para ofician en casa y estaciones de trabajo principales para pequeos negocios por su . . . Sus fortalezas principales son . . . sus especificaciones incluyen. .. son .... La "Business Special" es un sistema intermedio que se usa para llenar el vaco que pueda haber en el posicionamiento. Sus especificaciones incluyen . . . En cuanto a perifricos, accesorios y otros equipos, contamos con una lnea completa de artculos necesarios, desde cables y formularios hasta mouse pads... En servicio y apoyo, ofrecemos servicio para clientes que llegan sin cita, para quienes dejan sus sistemas depositados, contratos de mantenimiento y garantas a domicilio. No hemos tenido mucho xito en la venta de contratos de servicio. Nuestra capacidades como red de trabajo... En software, vendemos una lnea completa ... En capacitacin ofrecemos ...
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VENTAS Y MARKETING
Estrategia de ventas Necesitamos vender la compaa, no el producto. Vendemos CABLEWARE , no Apple, IBM, Hewllet-Packard o Compaq o cualquier otro nombre de nuestro software. Tenemos que vender nuestro servicio y apoyo. Necesitamos servir a nuestros clientes con lo que ellos verdaderamente necesitan. El grfico de ventas totales al ao resumen nuestro ambicioso pronstico de ventas. Esperamos que stas aumenten de $5.3 millones el ao pasado a ms de $7 millones el prximo ao y a ms de $10 millones en el ltimo ao de este plan. Pronstico de Ventas Los elementos importantes del pronstico de ventas, se muestran en las ventas totales por mes al ao de la tabla 1. Las ventas por productos que no son equipos de computacin aumentarn alrededor de $2 millones en total durante el tercer ao. Pronstico de ventas . . . (nmeros y porcentajes)
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Anlisis del Mercado Las oficinas propias son un segmento importante del mercado que est creciendo mucho. A nivel nacional, existen alrededor de x millones de oficinas privadas y el nmero est creciendo un x% cada ao. Nuestros clculos de oficinas propias en este plan para nuestro mercado esta basados en el anlisis que se public hace cuatro meses en xxxxxxx. (Cita a pi de pgina al Anexo) Las oficinas propias son de diversos tipos. Nuestro foco est en aquellas oficinas que tienen negocios reales, es decir que la gente vive de ellas. Es muy probable que estas oficinas sean de servicios profesionales como diseadores grficos, escritores, asesores, algunos contadores y en ocasiones abogados, mdicos o dentistas. Tambin hay oficinas propias que trabajan medio tiempo con gente que trabaja en otro lado durante el da y en casa durante la noche, gente que trabaja en casa para obtener un ingreso de medio tiempo o gente que tiene una oficina casera que est relacionada con sus pasatiempos; nosotros no estaremos enfocados en este segmento. Los pequeos negocios dentro de nuestro mercado incluyen a casi a cualquier negocio minorista, de oficina, profesional o industrial que generalmente se encuentra fuera de la casa de alguien y tiene menos de 30 empleados. Calculamos que 45,000 de estos negocios estn en nuestra rea de mercado. El estimado de 30 empleados es arbitrario. Nos hemos dado cuenta que las compaas ms grandes se van con otros vendedores, pero podemos vender a los departamentos de grandes compaas y no deberamos perderlos una vez que los hemos conseguido. Anlisis del mercado . . . (nmeros y porcentajes)
ANLISIS DE MERCADO
Somos parte del negocio de la reventa de equipos de computacin, lo que incluye varias clases de negocios: Distribuidores de computadoras: los revendedores de computadoras en tienda, por lo general en una superficie menor de 5,000 pies cuadrados, a menudo se enfocan en unas cuantas marcas de computadoras, ofrecen slo un mnimo de programas y cantidades diversas de servicio y apoyo. Por lo general stas son tiendas de computadoras al estilo antiguo (de la dcada de los aos 80) y generalmente ofrecen relativamente pocas razones para comprarles. Su servicio y apoyo por lo general no es de buena calidad y sus precios son ms altos que las grandes tiendas. Las cadenas de tiendas y Supertiendas de Computadores: stas incluyen cadenas importantes como CompUSA, Frys, Best Buy. etc. Casi siempre tienen ms de 5000mt2 de espacio, por lo general ofrecen un buen servicio a los clientes que entran y a menudo son locales tipo bodega a donde la gente llega y encuentra los productos en cajas con precios muy buenos y poco apoyo de ventas. rdenes por correo: Cada vez ms el mercado es atendido por los negocios que venden por correo que ofrecen precios muy buenos en los equipos. Para el comprador que slo se deja llevar por el precio y no espera servicio, stas son excelentes opciones. Otros: Hay muchos canales por los que la gente compra sus computadores Cules?
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
REQUISITOS DE OPERACIONES
El Plan del rea de Recursos Humanos La piedra angular del plan del rea de Recursos Humanos es maximizar la produccin y minimizar la carga laboral en los gastos de operacin. Con este objetivo en mente, la nmina inicial consistir de los siguientes desembolsos: Hasta que las ventas aumenten se podrn pagar salarios adicionales, Ricky Martin supervisar las operaciones sin cobrar salario alguno. Cristina Aguilera estar a cargo de las operaciones diarias que incluyen las polticas de personal de la compaa, supervisar el departamento de ventas y marketing. El Sr. Tin Tin estar a la cabeza del departamento de ventas y mercadeo como asesor independiente con una cuota de $2.000.000 por mes de trabajo. Tin Tin se encargar de iniciar nuevos mercados con la red de distribuidores de XXX y de restablecer los contactos existentes con distribuidores con quieres tuvo relaciones comerciales en el pasado. Asimismo, Tin Tin supervisar la red de representantes de ventas pagados por comisiones que llamarn a los distribuidores y sus territorios asignados previamente. Luly Love completar el departamento de ventas y se encargar tambin de llamar a los distribuidores tal como lo indique el seor Tin Tin.
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PLAN FINANCIERO
CABLEWARES est buscando un capital de $300,000.00 basado en un pagar a vencerse en cinco aos pero con una amortizacin de 15 aos. El pagar estar garantizado personalmente por los activos de CABLEWARE. Al amortizar el pagar por 15 aos, la compaa tendr la oportunidad de establece un registro saludable que le permitir obtener financiamiento alternativo para el saldo. Con base en esta estrategia, CABLEWARES propone el siguiente programa de pagos: Del mes 1 al 12: No se hacen pagos a capital o intereses Del mes 13 al 24: 15% de inters ms 10% de la ganancia neta Del mes 25 al 48 10% de inters ms 15% de la ganancia neta Del mes 49 al 60 10% de inters ms 20% de la ganancia neta Se debe considerar que los dueos de CABLEWARES no tienen intencin de sacar ninguna ganancia del negocio hasta que se haya pagado la deuda a largo plazo. Lo que reste de las ganancias, despus de los pagos arriba mencionados, se utilizarn para financiar el crecimiento, principalmente a travs de la adquisicin de inventario adicional.
PERFIL DEL PERSONAL

Equipo administrativo CABLEWARES est organizado en cuatro reas principales de funcionamiento: COMPRA DE PRODUCTOS VENTAS Y MARKETING PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN ADMINISTRACIN Y FINANZAS ALDO CONTRERAS: CEO, Co-fundador. Currculum HANS CARRASCO CFO, Co-fundador. Currculum GILBERTO CARRASCO: COO, Co-fundador. Currculum
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ANEXOS
PUEDE INCLUIR Extractos Estudios de Mercado Definiciones Cuadros Comparativos Graficos Curriculums El Plan de Negocios puede hacer referencias a pi de pagina hacia el anexo.
PLAN DE NEGOCIOS

Business Plan 1. Resumen Ejecutivo. 2. Descripcin Breve del Negocio. 2.1. Nombre de La Empresa. 2.2. Concepto Principal. 2.4. Caractersticas Bsicas de Nuestro Producto. 2.5. Grupo Objetivo. 2.6. Desarrollo. 3. Operaciones. 3.1. Equipo. 3.5. Estrategia Operativa. 4. Producto de Lanzamiento 5. Nuestro Mercado. 6. Estrategia de Ventas. 7. Marketing. 7.1 Viabilidad del Modelo de Negocio 8. La Competencia. 8.1. Competencia Internacional. 8.2. Competencia Nacional. 9. Que nos diferencia y en que innovamos? 10. Factores de xito del Negocio. 11. Generacin de Ingresos. 12. Precio 13. Proyeccin de ventas y resultados 13.1. Informacin Financiera. 13.1.1. Costos Fijos Mensuales 13.1.2. Costos Variables Mensuales 13.1.3. Inversiones. 14. Flujo de Caja Anual. 15. Roadmap
ELABORACIN DEL FLUJO DE CAJA
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INTRODUCCIN
a) b) c)
La elaboracin de los flujos de caja de un proyecto provee la metodologa bsica para ordenar la informacin y obtener los indicadores econmicos de un proyecto. El flujo de Caja de cualquier proyecto se compone de tres elementos bsicos: Los flujos de inversiones Los ingresos de operacin (o beneficios). Los costos de operacin. En este captulo estudiaremos la forma de obtener estos elementos en lo que tiene que ver a desarrollo de planes CORFO y de Inversin para Empresas Interactivas.
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ESTIMACIN DE COSTOS Y BENEFICIOS

Hasta el momento, los flujos de costos y beneficios se han supuesto conocidos. En la realidad, deben estimarse. Generalmente, la parte ms difcil, costosa y prolongada de una evaluacin econmica es la estimacin de costos, ingresos, vidas tiles, valores residuales, y otros datos del proyecto. La estimacin de costos y beneficios implica efectuar proyecciones de flujos de caja que se producirn en el futuro, en base a informacin fragmentaria y variables inciertas.
ESTIMACIN DE COSTOS Y BENEFICIOS

Nunca las estimaciones van a ser exactas. El nivel de precisin exigido depender de la etapa del proyecto. El nivel de precisin va aumentando en la medida que el proyecto progresa desde la etapa de perfil hasta la de factibilidad. En la etapa de perfil se busca determinar el potencial econmico de un proyecto, por lo que slo se requiere un nivel de precisin medio-bajo En la etapa de factibilidad se debe decidir si se invierte, por lo que se requiere un nivel de precisin alto (5%-15%).

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Costos/ tiempo Prefactibilidad Factibilidad
Perfil
Idea
Grado de Incertidumbre 100%
Tiempo
50% Umbral de lo previsible 0% Tiempo
COSTOS
Se entiende como costos en general, el valor de cualquier recurso econmico utilizado en un proyecto. Ejemplos:
Inversin Capital de trabajo Remuneraciones Materiales Servicios de Outsourcing Etc.
En una evaluacin econmica, todo recurso utilizado debe ser valorizado, a valor de mercado o mejor uso alternativo (costo de oportunidad).

COSTOS
Ejemplo de Costo de Oportunidad: Un empresario que hered un edificio con oficinas, est pensando en usarlo para desarrollar un proyecto de empresa de videojuegos. An cuando no va a pagar el edificio, para efectos de la evaluacin debe valorizarlo en su costo de oportunidad, que sera el valor que obtendra por la venta del edificio.

BENEFICIOS
Se entiende como beneficio, cualquier efecto del proyecto que genere ingresos o ahorro de costos. Ejemplos:
Ingresos por venta de productos (Juegos). Ingresos por venta de servicios (Consultorias) Comisiones por ventas (Advertising en Juegos). Recuperacin de valores residuales. Ahorro en los costos actuales de:

Mano de obra (Ej. Proyecto Automatizacin) Energa (Ej. tecnologas eficientes) Administracin/ Supervisin (Ej. Control Automtico) Etc.
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ENFOQUES DE ESTIMACIN DE COSTOS
Enfoque ascendente (bottom-up): considera el precio como una variable de salida, y los clculos de costos como variable de entrada. Enfoque descendente o diseo-costo (top-down): considera el precio competitivo como variable de entrada y las estimaciones de costo como variables de salida.
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Enfoque ascendente (bottom-up): se identifican los componentes de costo, se valorizan y se suman para obtener el costo directo. Luego se agregan los costos indirectos y el margen de utilidad deseado para obtener el precio de venta. Es el mtodo tradicional de costeo y se aplica en industrias donde las condiciones competitivas de mercado no son el factor dominante para determinar el precio del producto o servicio. Ejemplo: mercados con alta diferenciacin de productos.
Enfoque Descendente (top-down): se aplica mejor en las primeras etapas de un proyecto. Los detalles de diseo del proyecto an se desconocen; sin embargo, el precio competitivo ayuda a poner objetivos de costo para los diferentes componentes. Este enfoque fomenta la innovacin, los nuevos diseos, el mejoramiento de los procesos de manufactura, su eficiencia.
CLASIFICACIN Y CONCEPTOS DE COSTOS

Existen varias formas de clasificar los costos. Segn

rea que lo consume Su identificacin con la produccin Momento de clculo Grado de control Periodicidad Tipo y momento de desembolso Comportamiento
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SEGN REA QUE LO CONSUME:

Produccin: Son los costos que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Distribucin: Son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el consumidor final Administracin: Son los costos generados en las reas administrativas de la empresa. Se denominan tambin Gastos. Financiamiento: Son los que se generan por el uso de recursos de capital.
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SEGN SU IDENTIFICACIN CON LA PRODUCCIN:

Directos: Son los costos que pueden identificarse fcilmente con la generacin del producto o servicio. Por ejemplo, la mano de obra asociada a la maquinaria productiva. Indirectos (o Generales): Su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de productos. Es difcil asociarlos con un producto o servicio especifico. Para su asignacin se requieren base de distribucin (metros cuadrados, nmero de personas, etc). Ejemplos: supervisin; seguros, etc.
SEGN EL MOMENTO EN QUE SE CALCULA:
Histricos: Son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior. Proyectados: Son costos que se calculan con base en mtodos estadsticos y que se utilizan para elaborar presupuestos.
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SEGN EL GRADO DE CONTROL:
Costos Controlables (discrecionales): Son aquellos costos sobre los cuales la direccin de la organizacin tiene autoridad para que se generen o no. Ejemplo: nivel de gastos en publicidad. Costos no Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales se tiene un bajo o nulo nivel de control. No se refiere al control del precio, sino del gasto. Ejemplo: costo del arriendo de una propiedad.
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SEGN SU PERIODICIDAD:
Costos Recurrentes: Son aquellos costos que son repetitivos y se presentan cuando una organizacin produce bienes o servicios similares con continuidad. Ejemplos: costos directos; arriendo. Costos no Recurrentes: Son aquellos costos no repetitivos. Ejemplos: compra de los terrenos para una fbrica; costo de cierre.
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SEGN TIPO Y MOMENTO DE DESEMBOLSO:

Costo Efectivo: son aquellos que generan una salida real de efectivo. Dan origen a un flujo de caja. Ejemplos: gasto en energa elctrica; materiales. Costos Contables (o libro): son aquellos costos que se reflejan en la contabilidad de una empresa, pero no generan pagos en efectivo. Ejemplos: depreciacin; provisiones.
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Costo de Oportunidad: se incurre en un costo de oportunidad debido al uso de recursos limitados, de manera que se pierde la oportunidad de obtener ventajas econmicas en otra alternativa; es decir, es el costo de la mejor oportunidad rechazada (prdida). Ejemplo: el tiempo que invierte una persona en desarrollar un proyecto, tiene un costo de oportunidad que es lo que deja de ganar en el mejor uso alternativo, como por ejemplo, un sueldo como profesional.
Costo Hundido. Ejemplo: una empresa petrolera ha gastado US$10 millones en exploracin, y ha descubierto un nuevo yacimiento. El yacimiento es pequeo, y la evaluacin econmica del proyecto de explotacin del petrleo arroja un VAN de slo US$3 millones. Conviene hacerlo? La respuesta es s, conviene hacer el proyecto. Al momento de tomar la decisin, los US$10 millones ya estn gastados, son costo hundido, no influyen en la decisin.
Costo Hundido: es aquel que se incurri en el pasado, y que no tiene relevancia para estimar los costos o ingresos futuros, por lo que no se debe considerar para la decisin de inversin. Ejemplo: una persona reserva un automvil nuevo en un concesionario, pagando $100.000 que se descontarn del precio de 5 millones, pero que se pierden si no compra el vehculo. Ese fin de semana, encuentra el mismo auto en $4,8 millones en otra parte. Los $100.000 son costo hundido para efectos de donde comprar.
SEGN COMPORTAMIENTO:
Costos Fijos: son aquellos que no resultan afectados por cambios en el nivel de produccin, dentro de un rango de la capacidad de produccin y de un determinado plazo.
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Ejemplos: seguros; contribuciones de bienes races; gastos de administracin general; tarifas de licencias; intereses, etc. Si se genera un cambio importante en el uso de los recursos, como por ejemplo una expansin significativa en la capacidad de produccin, los costos fijos se pueden alterar. Ejemplo: el incorporar un mayor nmero de maquinas de produccin puede generar un aumento en los gastos de administracin, seguros y supervisin.
Costos Variables: son aquellos que estn asociados al nivel de operacin y que varan en relacin a la cantidad total de produccin u otras medidas del nivel de actividad, como las ventas.
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Ejemplo: el gasto en materia prima se relaciona con la produccin, mientras que las comisiones se relacionan con las ventas. Caractersticas:
Generalmente son proporcionales a una actividad. Su unidad de medida depende la actividad relacionada: $/ton, $/unidad, $/venta, etc Son controlados a corto plazo.
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Costos Semi-Variables: Son aquellos costos que se componen de una parte fija y una parte variable que se modifica de acuerdo con el volumen de produccin. Hay dos tipos de costos semi-variables: Mixtos: son los costos que tienen un componente fijo bsico y a partir de ste comienzan a incrementar
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Escalonados: son aquellos costos que permanecen constantes hasta cierto punto, luego crecen hasta un nivel determinado y as sucesivamente
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OTROS COSTOS:
Costo Marginal: es el costo de producir una unidad adicional de producto. Costo Estndar: costo de referencia para un proceso o producto. Ejemplo: benchmark de costos.
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EJEMPLOS

Un mismo costo se puede calificar en varias categoras simultneamente: Ej. el costo de la energa elctrica de la maquinaria de produccin es:
Directo Variable Recurrente Efectivo Controlable
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COSTO DE CICLO DE VIDA
Se refiere al conjunto de todos los costos, tanto recurrentes como no recurrentes, relacionados con un proyecto, producto, estructura, sistema o servicio, durante su tiempo de vida. Comienza con la deteccin de la necesidad u oportunidad y termina con las actividades finales y el cierre del proyecto. El final del ciclo de vida se proyecta sobre una base funcional o econmica. Por ejemplo una caldera, puede producir vapor por muchos aos, pero en algn momento resulta muy cara de operar y mantener, por lo que su vida til econmica es menor que la fsica.
El ciclo de vida de un proyecto se puede dividir a grosso modo en dos etapas: la fase de adquisicin/ construccin y la fase de operacin. El propsito del concepto de costo de ciclo de vida es hacer explcitos los efectos interrelacionados de costos durante el perodo total de la vida de un proyecto. Un objetivo del proceso de diseo es minimizar el costo total de ciclo de vida (satisfaciendo los requerimientos restantes), haciendo el trade-off entre los costos de la fase de adquisicin y los costos de operacin. Ejemplo: a veces el equipo ms barato tiene costos de mantencin ms altos, lo que lo hace inconveniente.
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Existen varias categoras de costos asociadas al ciclo de vida: Costo de Inversin: es el capital que se requiere para la mayor parte de las actividades en la fase de adquisicin. Tambin denominado Costo de Capital (Capital Expenditure, CAPEX). Capital de Trabajo: se refiere a los fondos que se requieren como activo circulante neto para comenzar y dar apoyo a las actividades de operacin. Por lo general, se recupera al final de la vida de un proyecto. Costo de Operacin: costos necesarios para efectuar la operacin del proyecto. Costos de Mantencin y Reparacin: son aquellos que se efectan con el fin de mantener la capacidad de produccin. Junto con los costos de operacin conforman los OPEX (Operational Expenditure) Costo de Liquidacin: incluye los costos no recurrentes de suspender la operacin, el retiro y la disposicin de los activos al concluir el ciclo de vida.

Costos $
Inversin de Capital Costos de Operacin
Costos de Investigacin, Diseo e Ingeniera
Costos de Mantencin
Costos de Liquidacin
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Tiempo
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FUENTES DE DATOS PARA LA ESTIMACIN DE COSTOS

La Contabilidad Otras Fuentes Internas de la Empresa Fuentes Externas a la Empresa Investigacin y Desarrollo
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FUENTES DE DATOS PARA LA ESTIMACIN DE COSTOS E INGRESOS
La Contabilidad: es el registro oficial de la informacin de transacciones monetarias de la empresa, que se rige por la legislacin tributaria y principios contables generalmente aceptados.
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1. 2. 3. 4. 5.
Los registros contables tienen limitaciones que hacen que no sean adecuados para utilizarlos directamente en los anlisis econmicos: Son datos histricos Divide la informacin en categoras rgidas, que requiere transformaciones para utilizarse en el anlisis econmico A veces representan precisin ficticia. Ejemplo: valor libro de un activo. Incorporan partidas que no son flujos de caja. Ejemplo: depreciacin. Considera criterios no coincidentes con la evaluacin de proyectos. Ejemplo: los ingresos se contabilizan cuando se devengan, lo que no necesariamente coincide con el pago efectivo. 49
Otras fuentes dentro de la empresa. Incluye sistemas de informacin extra-contables, como por ejemplo sistemas de mantencin, ventas, control de calidad, tableros de control, etc. Tambin considera el conocimiento y experiencia acumulados en expertos y profesionales, tales como compradores, vendedores, gerentes de proyectos, analistas, etc.
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Fuentes externas a la Empresa: existen mltiples fuentes posibles: Contactos personales Cotizaciones Universidades, memorias de ttulos, investigaciones publicadas, etc. Organismos pblicos, asociaciones gremiales, reguladores, instituciones internacionales, etc. Banco Central, INE, Ministerios, Banco Mundial, Cepal, etc. Empresas consultoras especializadas. 51 Empresas de ingeniera.
Investigacin y Desarrollo (I&D, R&D): Si no existe informacin publicada, si el producto es nuevo en el mercado, si el proyecto o su tecnologa es muy especfica, la nica alternativa es efectuar I&D para generar la informacin. Ejemplo: planta piloto Ejemplo: prueba de mercado
INDICADORES DE EVALUACIN DE PROYECTOS
Los indicadores de evaluacin de proyectos son ndices que nos ayudan a determinar si un proyecto es o no conveniente para un inversionista Permiten jerarquizar (ordenar) los proyectos de una cartera de inversin Permiten optimizar distintas decisiones relevantes del proyecto (ubicacin, tecnologa, momento ptimo para invertir o abandonar, etc.) Las variables necesarias son: los flujos de caja del proyecto (Ft), la tasa de descuento o costo de oportunidad del capital (r), y el horizonte de evaluacin (n).
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COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL

El costo de oportunidad del capital es la rentabilidad que entrega el mejor uso alternativo del capital. Supongamos que existen slo dos inversiones posibles (con I=$100). La primera me entrega $150 seguro, la segunda $150 en valor esperado, pero tiene un rango de resultados posibles que va de $50 a $250. Cul es mejor? Los inversionistas son aversos al riesgo, por lo que exigen un premio o compensacin por asumir un mayor riesgo. Luego, el costo de oportunidad relevante para una inversin, es la rentabilidad que ofrece el capital invertido en el mejor uso alternativo, para el mismo nivel de riesgo.
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COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL
Ejemplo: un depsito a plazo en el banco en UF tendr un nivel de riesgo mucho menor que una inversin por el mismo monto en un proyecto de minera. Por lo tanto las rentabilidades exigidas por un inversionista en estas dos alternativas son distintas En definitiva, el mercado indica cul es la rentabilidad exigible para cada nivel de riesgo. Existe un precio del riesgo determinado por el mercado.
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FLUJO DE CAJA
Flujo de caja neto (o flujo de tesorera o flujo de efectivo) es la diferencia entre los ingresos y egresos de caja que genera el proyecto.
Slo el flujo de caja es relevante. No confundir con la utilidad financiera. Un mismo proyecto puede tener flujos diferentes dependiendo del agente para quien se evala (empresa o accionista; inversionista nacional o extranjero)
Flujo de Caja
Flujo de caja del proyecto puro: Aquel que considera que el proyecto es financiado en un 100% con capital propio (aportes del dueo, de los socios o accionistas). Flujo de caja del proyecto con deuda: Aquel que considera que una fraccin de la inversin se financia con deuda. Flujos incrementales: Slo interesan los ingresos y egresos marginales o incrementales F.C. del proyecto = F.C. con proyecto - F.C. sin proyecto (olvidarse de los costos irrecuperables).
CONSIDERACIONES GENERALES
Horizonte de evaluacin: Queda determinado por las caractersticas del proyecto (p.ej. vida til de los activos) y por las necesidades o intereses de los inversionistas. Si el horizonte es menor que la vida til de los activos de inversin se debe considerar el valor residual de la inversin. Momento en que ocurren los flujos: Los ingresos y egresos de caja pueden ocurrir mensualmente, diariamente o en forma continua. Por simplicidad se adopta la convencin de considerar que ocurren en un instante: al final de cada ao. Ao 0: momento en que ocurre la inversin y el financiamiento
CONSIDERACIONES GENERALES
Tratamiento de la inflacin: Los flujos pueden expresarse en moneda nominal ($) o moneda real (UF, UTM o pesos de una misma fecha). Lo importante es la consistencia:
Flujos nominales y tasa de descuento nominal Flujos reales y tasa de descuento real
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LA INFORMACIN CONTABLE
Principio del devengado: contablemente, los ingresos se reconocen a medida que estos son ganados y los gastos mientras se incurra en ellos, independiente del momento en que se produzcan los flujos de dinero. Consecuencias: 1) La inversin en activo fijo se transforma paulatinamente en gasto, a medida que presta sus servicios. Este gasto se llama depreciacin. 2) Los ingresos por venta, costos de venta y gastos del perodo no necesariamente coinciden con los ingresos y egresos de efectivo. En un flujo anual estas diferencias son menores, por lo que no se consideran.
DEPRECIACIN
La depreciacin no es un flujo de caja, pero influye en el flujo de caja de impuestos, ya que es considerado tributariamente como un gasto. Ejemplo: un camin que vale $80, con vida contable de 8 aos, que se usa por solo cinco aos y se liquida (vende) en el mercado al 50% de su valor de compra:
Valor Residual=40
Flujo de Caja
t=0
Inversin=-80 Ganancia Capital=40-30=10
Flujo de Contable
t=0
Depreciacin anual=-10
En t=5: Depreciacin Acum=-50 Valor Libro =80-50=30
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Ganancia (o prdida) de capital: es la diferencia entre el valor de venta del activo (o valor residual de la inversin) y su valor libro. Valor libro: Valor inicial del activo menos la depreciacin acumulada. En base a las consideraciones anteriores, podemos definir el flujo de caja a partir de la utilidad: F.C. = F.C. Operativo + F.C. de Capitales F.C. = (Utilidad Contable+ gastos que no son flujo de efectivo) + (- Inversin + Valor residual)

Financiamiento de un proyecto (deuda): desde el punto de vista contable-tributario: Solo los intereses son considerados un gasto deducible de impuestos. El flujo del prstamo y las posteriores amortizaciones (devoluciones del capital) no son deducibles de impuestos.
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ESTRUCTURA GENERAL DEL FC

+ = =
+
Ingresos afectos a impuestos Egresos afectos a impuestos Gastos no desembolsables Utilidad Antes de Impuestos Impuestos Utilidad despus de impuestos
Ajustes por gastos no desembolsables
+ =
Egresos no afectos a impuestos Beneficios no afectos a impuestos FLUJO DE CAJA

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ESTRUCTURA DEL FLUJO DE CAJA PRIVADO

Ao 1 Ao 2 Ao 3
+ Ingresos por ventas + Intereses por depsitos + Otros ingresos +/- Ganancias/prdidas de capital - Costos fijos - Costos variables - Gastos financieros - Depreciaciones legales - Prdidas de ejercicios anteriores = Utilidad antes de impuestos - Impuesto de Primera Categora = Utilidad despus de impuestos
(Contina->)

+ Depreciaciones legales + Prdidas de ejercicio anteriores -/+ Ganancias/prdidas de capital = Flujo de Caja Operacional - Inversin fija - IVA de la inversin + Recuperacin IVA de la inversin + Valor residual de los activos - Capital de trabajo + Recuperacin del capital de trabajo + Prstamos - Amortizaciones = Flujo de Capitales = Flujo de Caja Privado

P=Price Q=Quantity
Ingresos por venta: P*Q: ingresos por la venta de bienes o prestacin de servicios (sin IVA) Intereses por depsitos: ganancias obtenidas en depsitos bancarios Otros ingresos: por ejemplo, rentas por inversiones financieras, arriendos, etc. Costos fijos: los que no dependen del nivel de produccin Costos variables: los que dependen del nivel de produccin Gastos financieros: intereses de la deuda
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EJERCICIO (PROYECTO PURO)
Un importante grupo de inversionistas, asociado a una lnea area nacional, est considerando instalar un centro de mantencin de aeronaves de pasajeros, y le ha encargado a usted la evaluacin del proyecto, considerando un horizonte de 5 aos. El estudio tcnico del proyecto indica que se requiere disponer de un galpn techado (hangar) de 1.200m2, adems de un acceso pavimentado con cimientos especiales de 8.000 m2. El costo de construccin del galpn es de US$36 por m2, y el costo de construccin del acceso pavimentado es de US$27 por m2. Adicionalmente se requiere adquirir equipos computacionales de punta para el chequeo del instrumental de aeronavegacin de cada nave, cuyo costo se estima en US$525.000, y adems equipos especiales para la revisin del fuselaje, con un costo de US$300.000. El capital de trabajo necesario asciende a US$1.175.000. Finalmente, se deber conseguir un terreno al interior del aeropuerto internacional, con una superficie de 10.000 m2, a un costo de US$48 por m2.
Los parmetros del activo fijo se sealan a continuacin: Vida til Valor de contable Salvamento (aos) (o Residual) Hangar 10 60% Obras fsicas 10 40% Equipos de Chequeo de instrumental 5 20% Equipos de Chequeo de fuselaje 5 30% Terreno 100% Los costos de operacin son de US$8.300 por nave. Adems, existen costos de mantencin de las instalaciones y equipos de US$180.000 anuales, de administracin de US$25.000 anuales y seguros por US$5.000 anuales. La demanda de servicios se estima en 900 mantenciones cada ao, con un precio de US$12.500 por mantencin. La tasa de impuesto a las utilidades es de 15% y la tasa de descuento para un proyecto puro es de 12%.
Calculamos primero los efectos asociados a las inversiones:

A los 5 aos: Valor Valor Libro Residual 21.600 25.920 108.000 86.400 0 105.000 0 90.000 480.000 480.000 1.175.000 1.175.000 1.784.600 1.962.320
Inversin Hangar Obras fsicas Equipos instrumental Equipos fuselaje Terreno Capital de Trabajo Total 43.200 216.000 525.000 300.000 480.000 1.175.000 2.739.200
Depreciacin Anual 4.320 21.600 105.000 60.000 0 0 190.920
Ganancia de capital = 1.962.320 - 1.784.600 = 177.720
OSCAR CONTRERAS
70
Flujos de Caja:
0 1 900 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 3.379.080 506.862 2.872.218 4.320 21.600 105.000 60.000 -2.739.200 -2.739.200 9.401.074 3.063.138 3.063.138 3.063.138 3.063.138 1.962.320 4.998.800 2 900 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 3.379.080 506.862 2.872.218 4.320 21.600 105.000 60.000 3 900 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 3.379.080 506.862 2.872.218 4.320 21.600 105.000 60.000 4 900 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 3.379.080 506.862 2.872.218 4.320 21.600 105.000 60.000 5 900 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 177.720 3.556.800 533.520 3.023.280 4.320 21.600 105.000 60.000 -177.720
Ventas Ingresos Costos operacionales Costos Mantencin Costos Administracin Seguros Depreciaciones: Hangar Obras fsicas Equipos instrumental Equipos fuselaje Ganancia de capital Utilidad antes de imp. Impuesto (15%) Utilidad despues de imp. Depreciaciones: Hangar Obras fsicas Equipos instrumental Equipos fuselaje Ganancia de capital Inversiones Recup. valores residuales Flujo de caja neto VAN (12%)
EJERCICIO (PROYECTO FINANCIADO)
Suponga ahora que el proyecto financia el 40% de la inversin con un crdito de cuota fija a 5 aos, a una tasa del 8% anual. Reevale el proyecto. Si se efecta la tabla de desarrollo de la deuda:
0 1 1.095.680 -87.654 -186.766 908.914 2 908.914 -72.713 -201.707 707.207 3 707.207 -56.577 -217.844 489.364 4 489.364 -39.149 -235.271 254.093 5 254.093 -20.327 -254.093 0
Desarrollo de la deuda: Ao Deuda inicial Inters Amortizacin Deuda final
1.095.680
OSCAR CONTRERAS
72
EJERCICIO (PROYECTO FINANCIADO)

0 Ingresos Costos operacionales Costos Mantencin Costos Administracin Seguros Gasto Financiero Depreciaciones: Hangar Obras fsicas Equipos instrumental Equipos fuselaje Ganancia de capital Utilidad antes de imp. Impuesto (15%) Utilidad despues de imp. Depreciaciones: Hangar Obras fsicas Equipos instrumental Equipos fuselaje Ganancia de capital Prstamo Amortizaciones Inversiones Recup. valores residuales Flujo de caja neto VAN (12%) 1 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -87.654 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 3.291.426 493.714 2.797.712 4.320 21.600 105.000 60.000 1.095.680 -186.766 -2.739.200 -1.643.520 9.539.467 2.801.866 2.799.625 2.797.204 2.794.590 1.962.320 4.727.429 -201.707 -217.844 -235.271 -254.093 2 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -72.713 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 3.306.367 495.955 2.810.412 4.320 21.600 105.000 60.000 3 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -56.577 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 3.322.503 498.376 2.824.128 4.320 21.600 105.000 60.000 4 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -39.149 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 3.339.931 500.990 2.838.941 4.320 21.600 105.000 60.000 5 11.250.000 -7.470.000 -180.000 -25.000 -5.000 -20.327 -4.320 -21.600 -105.000 -60.000 177.720 3.536.473 530.471 3.006.002 4.320 21.600 105.000 60.000 -177.720

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ESTIMACIN DE COSTOS Y BENEFICIOS

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Existen varias formas de clasificar los costos. Segn

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