PROSPECTIVA, TOMA DE DECISIONES Y GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES (PARA QU SIRVE LA PROSPECTIVA) En las lneas que siguen se analiza la relacin

de reciprocidad entre la prospectiva y los procesos de toma de decisiones en las organizaciones complejas a que conduce el contexto actual, caracterizado por el cambio, sumamente dinmico y competitivo en lo econmico y plagado de interactividad y complejidad en lo social. Este contexto, que est siendo configurado (porque no se puede entender como algo esttico) por procesos como la globalizacin econmica, la continua revolucin tecnolgica y el crecimiento poblacional, es el caldo de cultivo que, por un lado, ha exacerbado la importancia, trascendencia y complejidad de los procesos decisorios y, en consecuencia y por otro, ha originado la necesidad de anticipacin a que trata de hacer frente la prospectiva. Del vnculo entre ambos aspectos (prospectiva y toma de decisiones), de cmo cada uno de ellos alimenta y da sentido al otro, tratan las lneas que siguen. Aunque, como ya se ha observado en pginas anteriores, el inters humano por conocer el futuro data de tiempos inmemoriales, se puede afirmar con rotundidad que la necesidad de referentes en la toma de decisiones ha sido el factor que ha propiciado la aparicin de la prospectiva, como rea de conocimiento cientfico, su consolidacin como instrumento orientativo de obligada consideracin, y me atrevo a decir que la convertir en un arma decisora de primer orden en un futuro prximo. Se trata pues de, sobre la base de la confluencia de la reflexin prospectiva con la vertiente ms instrumental de la investigacin social, intentar, en primer lugar, descubrir y describir los puentes que llevan de la toma de decisiones, como eje-director de las organizaciones humanas, a la necesidad (o conveniencia) de anticipacin prospectiva. En segundo lugar, se trata de analizar la dimensin instrumental de la investigacin sobre el futuro, su utilidad para entender, prever y facilitar el control de los procesos de cambio social (en relacin con procesos de cambio econmico y tecnolgico) a travs de los mecanismos de gestin. 1. La prospectiva como instrumento de reduccin de la incertidumbre 1.1. TOMA DE DECISIONES Y GESTIN La toma de decisiones es un proceso al que continuamente nos vemos abocados todos los seres humanos a lo largo de nuestra vida. Cada uno de nosotros se halla continuamente en la tesitura de tener que elegir entre varias opciones. Esto, el decidir, el tener que optar en cada momento entre varias alternativas posibles; 1 la seleccin concienzuda de una lnea de accin de entre las alternativas disponibles, teniendo en cuenta la disposicin de, usualmente, recursos limitados, y con el nimo de conseguir algn resultado deseado, 2 implica un ejercicio de responsabilidad por s mismo. Obviamente, la responsabilidad en la toma de decisiones ser tanto mayor cuanto ms grande y amplio sea el grupo social al que en ltima instancia pueda afectar. De ah que las organizaciones, espoleadas por la evolucin y

competitividad de las sociedades modernas, incrementen cada da el inters y la necesidad por disponer de procesos de decisin que conduzcan a soluciones eficaces. 3 El enorme dinamismo (propiciado por la competitividad que imprime la globalizacin econmica) e interactividad (generada por las continuas innovaciones tecnolgicas) que caracterizan a la sociedad y economa actuales, hacen que la toma de una decisin tenga una repercusin cada vez mayor y ms extendida sobre el entorno del sujeto y/o la organizacin responsables de la misma. Ello conlleva, paralela e indefectiblemente, un incremento progresivo de la responsabilidad en la toma de decisiones organizacional: cada vez ms, la responsabilidad en las organizaciones escapa del limitado y cercano mbito privado para trascender a niveles ms amplios y adquirir un carcter social. Esto es as hasta el punto de que algunos analistas, como Peter Drucker, ya empiezan a hablar del concepto de responsabilidad como el principio que, en detrimento del concepto de poder (que vertebraba desde Platn y Aristteles la teora social y poltica), habr de informar y organizar la sociedad del futuro (la del presente?); la que el propio Drucker denomina sociedad poscapistalista (tambin sociedad de las organizaciones, sociedad del saber y sociedad del conocimiento), y otros han denominado sociedad postindustrial, sociedad interactiva, sociedad del saber, sociedad de la informacin e incluso sociedad de la inteligencia. La catarata de apelativos que intenta definir la sociedad que habr de sustituir a la sociedad de consumo industrial capitalista sugiere que, aunque las tendencias que contextualizan la transicin (las tratadas en el apartado anterior) parecen estar definidas, tal vez caminemos hacia una sociedad en continuo cambio que se resista a permanecer esttica (con unos rasgos definidos) el suficiente tiempo como para ser bautizada, a lo que podramos denominar sociedad transitiva. Este entorno tan cambiante, tan sumamente dinmico, dificulta la toma de decisiones, y acta acentuando la responsabilidad intrnseca a sta. De ah que el proceso de toma de decisiones sea trascendental para todas aquellas personas cuya actividad, en cualquier lugar y mbito profesional, afecte, en mayor o menor medida, al destino de una organizacin; y cuando digo destino quiero decir al futuro de sus recursos, de su educacin, de su trabajo, de su tiempo libre, de su identidad cultural, de su convivencia, y de todo aquello que pueda ser determinante del porvenir de la organizacin. Esto es as porque la toma de decisiones es fundamental para el comportamiento del organismo y la organizacin (dado que) ofrece los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas (que regulan y permiten el funcionamiento de la propia organizacin) y, por tanto, es un ejercicio de responsabilidad para los dirigentes (lderes o gestores), los encargados de la toma de decisiones, como responsables del destino de la organizacin. Es, por tanto, la toma de decisiones una actividad trascendental para todas aquellas personas inmersas en tareas de management (gestin/administracin) organizacional; no en vano se puede considerar la adopcin de decisiones no ya como una actividad principal, puesto que se encuentra presente en todas y cada una de las funciones de gestin, sino como la propia esencia del management, e incluso su sinnimo. Son actividades de management organizacional tanto la gestin poltico-administrativa, dentro del mbito pblico, como la gestin empresarial, dentro del mbito privado. Ambos son terrenos abonados para el ejercicio de responsabilidades, puesto que la participacin activa en

cualquiera de los dos implica el entrar obligadamente en procesos de toma de decisiones y, en consecuencia, asumir que los resultados de estos procesos repercutirn con total certeza, y en mayor o menor medida, sobre un colectivo humano. Aunque podramos hablar de dos clases distintas de responsabilidad por la va de acceso al puesto decisorio (eleccin pblica / capacidad profesional, respectivamente), el origen de los recursos que se manejan (pblicos/privados), y los fines ltimos (optimizacin de los recursos disponibles / desarrollo social y/u obtencin de beneficios), la toma de decisiones es, tanto en el mbito pblico como en el privado, un instrumento de obligada concurrencia para la resolucin de problemas y el eje de la gestin del cambio. El ejercicio de responsabilidad estriba, tanto en un mbito como en otro y tal y como se apuntaba al principio de estas lneas, en que de la resolucin final que adopte el sujeto decisor dependern, al menos: 1) Su propia continuidad al frente de la gestin de la organizacin (en virtud de la eficacia en la consecucin de objetivos). 2) La correcta utilizacin de una serie de potencialidades y recursos (el grado de eficiencia en la gestin). 3) En ltima instancia, y puesto que se puede considerar la toma de una decisin como el corte (la palabra decisin deriva del latn decido, cortar) entre el pasado y el futuro, el futuro inmediato de la organizacin por l gestionada y por ende, del colectivo humano que conforma o al que atae dicha organizacin. Por tanto, acertar o errar en la toma de decisiones conllevar, en cada caso, ser competitivo o no, continuar con la empresa o cerrarla, seguir al frente de la gestin municipal o pasar a la oposicin, satisfacer una demanda/necesidad o no, recibir una subvencin o que sta sea denegada, alcanzar un acuerdo de paz o iniciar/continuar un conflicto blico, etc. La responsabilidad inherente a la toma de decisiones se ve acrecentada por el hecho de que la decisin, al conllevar la eleccin de una alternativa de entre varias posibles, no slo puede implicar si se yerra en la eleccin un coste directo (subsanable), sino que siempre genera un coste indirecto: el coste de oportunidad (no subsanable). Es decir, la toma de una decisin implica, tanto en el mbito de la empresa pblica como de la privada, la asuncin de este riesgo de errar. Este riesgo implica la existencia de un coste de oportunidad: si en la toma de decisiones se elige una opcin se deja de ganar lo que podra haberse obtenido de haber elegido cualquiera de las restantes. 1.2. LO DETERMINANTE DE LA ACTITUD HACIA EL FUTURO Ahora bien, la enorme responsabilidad que puede llegar a entraar la toma de una decisin no necesariamente ha de implicar un bloqueo psicolgico del sujeto decisor que le lleve a anclarse en posiciones presentes y verlas venir, limitando su visin de futuro al corto plazo, al inmediatismo. Esta actitud llevara indefectiblemente a la prdida del control de las decisiones y a una reduccin drstica de los mrgenes de maniobra. Si la toma de decisiones es considerada como una oportunidad de cambio y mejora respecto de la situacin de origen, como un punto de partida hacia el futuro, no necesariamente ha de estar reida con otros aspectos fundamentales en la

gestin, como la creatividad y la innovacin (que evidentemente entraan riesgo, pero proyectan a la empresa hacia el futuro). Muy al contrario, la opinin extendida entre gran parte de los analistas y consultores empresariales ms lcidos y experimentados de la actualidad, as como la importante cantidad de publicaciones recientes que relacionan la gestin con creatividad e innovacin, apunta una ligazn cada vez mayor entre el proceso de toma de decisiones y otros procesos abiertos y creativos de gestin, basados en un elevado conocimiento de la realidad presente pero con la mirada puesta en el futuro. Por tanto, el rigor en la toma de decisiones no ha de implicar necesariamente la adopcin de posturas inmovilistas o conservadoras. La responsabilidad y el miedo a errar no tienen por qu ser elementos de bloqueo en la toma de decisiones. En este sentido, la actitud hacia el futuro del sujeto decisor es determinante para el xito en la gestin organizacional al estar directamente vinculada a los procesos de toma de decisiones; no en vano esta actitud se ve directamente reflejada en la planificacin estratgica, que es una de las funciones administrativas fundamentales y que consiste, en definitiva, en un proceso racional de toma de decisiones donde se requiere seleccionar el curso de accin futuro adecuado de entre los alternativos. La interconexin entre ambos factores, actitud hacia el futuro y toma de decisiones, se prev como un factor condicionante en la gestin organizacional hasta tal punto que, en un entorno extremadamente cambiante y competitivo, previsiblemente sern las organizaciones capaces de anticipar, de adaptarse y de transformarse permanentemente y de manera ms rpida que sus competidores, las que destacarn y/o sobrevivirn al paso del tiempo. Dice Michel Godet que frente al futuro, de una manera muy simplista y grfica, pueden identificarse cuatro actitudes tipo en los dirigentes: la de la avestruz (pasividad), la del bombero (reactividad), la del asegurador (preactividad) y la del conspirador (proactividad). En el mismo sentido, habla Csar Martn-Iguez de inactivismo, reactivismo, preactivismo e interactivismo respectivamente, definiendo de forma ms detallada estas actitudes de las organizaciones cara al futuro asociadas a la toma de decisiones. Con base a ambos planteamientos tenemos que: Una organizacin que practica el inactivismo es aquella cuyos dirigentes, siguiendo la tcnica del avestruz, tienen mucho ms miedo de hacer algo que no se necesita hacer (error de comisin), que de no hacer algo que debera hacerse (error de omisin). Por ende, tienden a reaccionar si es que reaccionan solamente ante las amenazas serias e inevitables, obviando las oportunidades. En este caso, la toma de decisiones es considerada ms un problema (por la actitud reacia a su ejercicio) que una oportunidad de cambio y mejora, lo cual puede perjudicar ya de origen la efectividad resolutiva de la misma. Evidentemente, este tipo de organizacin es inmovilista, extremadamente conservadora, y se halla a expensas del devenir de los acontecimientos. No controla su propio futuro, y toma las decisiones a remolque de las situaciones. Su visin de futuro es nula, el mecanismo que regula su funcionamiento es totalmente adaptativo a posteriori, nunca anticipatorio, y est continuamente a expensas de cambios imprevistos. En consecuencia, es un tipo de organizacin poco competitiva y tiene todas las cartas para perder posiciones frente a la competencia, y desaparecer en la vorgine del cambio, y/o convertirse en una entidad obsoleta e ineficaz.

Esta forma de actuar, dice Martn-Iguez, se ve claramente ejemplificada en la actitud de la OPEP en la dcada de los setenta y de los ochenta, cuando aument el precio del petrleo sin contar con un plan de accin adecuado, por lo cual en junio de 1993 se venda el petrleo ms barato que en 1972. Este ejemplo, concluye Martn-Iguez, nos muestra que no solamente debemos prever el efecto de nuestras decisiones, sino imaginar las respuestas de nuestros adversarios. La empresa que practica el inactivismo, al no tener visin estratgica, est abstrayndose de una realidad sumamente competitiva, lo cual aumenta notablemente la probabilidad de que el tiempo y la competencia la conduzcan al fracaso. Una organizacin que practica el reactivismo se caracteriza por tener unos dirigentes que toman decisiones nica y exclusivamente en funcin de los sucesos pasados y presentes. Busca, por tanto, amoldarse a las situaciones, recurriendo a remedios y parches que adecuen el funcionamiento de la organizacin a los cambios habidos ya, y, como mucho, a los que estn teniendo lugar. Esta actitud reactiva, la actitud del bombero apaga fuegos, limita el margen de maniobra en la toma de decisiones, dado que la orienta totalmente a la reaccin ante sucesos y nunca a la consecucin de expectativas. Es, obviamente, una actitud conservadora, acomodaticia y adaptativa, que poco beneficia a la propia organizacin a largo plazo, ya que no da cabida a la creatividad ni a la innovacin, as como tampoco a la planificacin. Aunque no es una postura inmovilista como la anterior, deja a la organizacin en una posicin a la expectativa de lo que ocurra, lo cual limita indudablemente sus posibilidades futuras en un contexto tan dinmico y competitivo como el actual. Es una postura impropia de empresas que se pretenden lderes de mercado, e inaceptable en la gestin de la Administracin pblica, que ha de responder a las necesidades de los ciudadanos justo cuando stas hacen acto de aparicin, y nunca despus porque las necesidades aqu (al igual que en la empresa privada las oportunidades y condiciones de mercado) surgen y varan de una manera continuada. Ir a remolque de la situacin, por no atender a la demanda en la forma y momento requeridos, provoca tanto en la Administracin pblica como en la empresa privada, desatender demandas sociales (incluida la correcta gestin del patrimonio pblico) y desaprovechar oportunidades respectivamente; el coste de oportunidad en ambos casos puede ser enorme. Una organizacin que practica el preactivismo est atenta a los procesos y tendencias emergentes que pueden configurar el futuro. Intenta identificarlos y comprenderlos a fin de determinar los posibles peligros y oportunidades que vayan implcitos en ellos, con el objetivo ltimo de obviar los efectos negativos que sobre la organizacin pudieran tener y/o aprovechar las potencialidades latentes. A diferencia del caso anterior, no es una actitud meramente adaptativa; se intenta siempre optimizar la informacin disponible, buscando bien minimizar los efectos negativos que los cambios futuros puedan tener sobre la organizacin, bien maximizar los efectos positivos que pudieran tener las potencialidades emergentes. Es decir, aunque se parte de que la realidad (econmica, social...) circundante no se puede cambiar, se intenta no slo adaptar la organizacin a los cambios, sino aprovechar al mximo lo que de positivo pueda tener el conocimiento de stos. El dirigente de una organizacin de este tipo considera que el futuro es consecuencia directa del pasado y del presente, as como que, en cierta medida y con una cierta fiabilidad, es predecible probabilsticamente. Es una visin determinista del devenir, que lleva a que la toma de decisiones en estos casos se haga desde una mentalidad reformista. Es decir, se busca corregir la ruta sin por ello abandonar el rumbo: sacar provecho a los cambios sin cuestionar la lgica, el sistema de relaciones, que los produce. Se trata

de una postura realista que valora ms la capacidad de adaptacin y el trabajo diario y metdico que la visin de futuro, entendida como referencia a seguir, y que cuenta con muchos adeptos en el mbito de la gestin organizacional: 27 desde el ex presidente George Bush hasta Lou Gerstner de IBM, una amplia variedad de lderes ha declarado no sentirse cmodo con eso de la visin. 28 Digamos que es una actitud previsora, puesto que aunque admite la inexorabilidad de los hechos, intenta prepararse para mejor afrontar su ocurrencia. Una organizacin que practica el proactivismo (o interactivismo) no permanece ajena a los cambios, tampoco evoluciona en funcin de stos adaptndose, ni tan siquiera se limita a explotar las oportunidades que puedan haber en su seno; intenta crear nuevas oportunidades, basndose en la conviccin de que existe la posibilidad de construir el futuro, de que ste no es una mera consecuencia o extrapolacin del pasado y el presente. Es una organizacin visionaria, como Apple, Xerox o los miembros del consorcio General Magic, 29 o con lderes o gestores visionarios, 30 como Bill Gates (Microsoft), Akio Morita (Sony), o Ray Smith (Bell Atlantic), verdaderos gurs de la gestin empresarial. Se trata, sin duda, y valga la redundancia, de una visin normativa del futuro. La toma de decisiones aqu est enormemente influenciada por esta visin: no se busca la reforma, sino la revolucin. Por ello, la creatividad y la imaginacin superan en este caso al racionalismo o la lgica impuesta por la situacin real. Esta perspectiva obvia lo evidente y busca nuevos derroteros; es una postura radical que intenta desligarse del consejo de la experiencia y no adelantarse a los acontecimientos, sino provocarlos. Los sujetos decisores, los dirigentes y gestores, tratan de sustituir la experiencia por los experimentos siempre que sea posible; tratan de disear la implementacin de una decisin como un experimento que prueba su efectividad y la del proceso por el cual se logr. Algunos analistas como James Collins y Jerry I. Porras, coincidiendo con los ya citados Hamel y Prahalad, y a partir de los datos obtenidos en una encuesta realizada a directivos de grupos punteros como General Electric, Apple, Ford, Walt Disney y American Express, insisten en la importancia de la visin normativa en las organizaciones del futuro: en los prximos aos observaremos, sin duda, que la capacidad de las distintas organizaciones para encarar las adversidades estar entrechamente unida a los beneficios que proporciona la decisin manifiesta de identificar y expresar por escrito una declaracin de su credo personal y objetivos *...+ la conclusin no puede ser ms tajante, las empresas sin visin no tienen ninguna posibilidad de crear su futuro; slo pueden reaccionar ante l. Los directivos consultados en la encuesta manejada por Collins y Porras coinciden en asociar su xito a la existencia de una visin de futuro materializada en una filosofa orientadora e imagen tangible de valores slidos y metas reales predefinidos. 1.3. CONTRA LA INCERTIDUMBRE, INFORMACIN La actitud hacia el futuro ciertamente resume la filosofa de la organizacin, sus fines teleolgicos; y ello porque condiciona el propio futuro de la organizacin al determinar las acciones presentes, influyendo en el anlisis de informacin que precede a la toma de decisiones y que, a travs de sta, conduce a la accin. Por tanto, la actitud hacia el futuro de la organizacin determina, porque se ve reflejada en ella, el tipo de informacin manejada por el equipo de gestin de la propia organizacin as como el uso que de sta se hace en los procesos decisorios. Obviamente,

cuanto ms conservadora sea la actitud de la organizacin o del sujeto decisor, ms reacio se mostrar ste a tomar en consideracin informacin no confirmada por el tiempo (visiones, predicciones, proyecciones, y cualquier otro tipo de anticipacin) cara a la toma de decisiones. As, una organizacin con una actitud inactiva previsiblemente se conformar con la informacin que le llega del entorno inmediato; no intentar obtener informacin adicional dado que, por su actitud inmovilista, sera un esfuerzo (de recursos y tiempo) en balde: puesto que no va a usar dicha informacin en bsqueda de oportunidades, para qu molestarse en obtenerla? Una organizacin reactiva, aunque tambin se conforme con la informacin convencional y de fcil acceso y lectura, dado que tan slo utiliza informacin confirmada por el tiempo (datos sobre el pasado o el presente) estar ms atenta a los sucesos concurrentes, con el fin de actuar conforme stos vayan teniendo lugar. A diferencia de lo que ocurrre en otro tipo de organizaciones, sus gestores estarn alerta, permaneciendo ojo avizor de las evoluciones de los indicadores que les puedan interesar (competencia, etc.), a la expectativa de acontecimientos que puedan variar el contexto en el que se mueven y mover sus piezas en consecuencia. Por ello buscarn tener informacin fresca, de ltima hora, pero nunca pretendern tener informacin anticipatoria de lo que va a, o puede, ocurrir a corto, medio o largo plazo. Tan slo las organizaciones preactivas e interactivas, las que tratan de aprovechar las oportunidades latentes (subyacentes en las tendencias) o crear nuevas oportunidades respectivamente, buscarn disponer de la mayor cantidad de informacin posible, con objeto de orientar los procesos de toma de decisiones. Y no se limitarn a lo obvio de la informacin basada en sucesos pasados y/o presentes, sino que perseguirn disponer de informacin sobre las tendencias, ciclos y posibles sucesos emergentes que conducen al futuro, que es donde se hallan las oportunidades y expectativas. Esta actitud dinmica y activa implica no conformarse con disponer de informacin confirmatoria (pasado/presente) sino buscar informacin orientativa (futuro), aun cuando sta no goce de la misma credibilidad (fundamentada en la ocurrencia comprobada de los sucesos), a priori, que la primera. El buscar informacin sobre el futuro, aun cuando tenga un carcter anticipatorio y por tanto orientativo, lejos de resultar negativo es sumamente positivo puesto que la informacin que confunde as como la que confirma es til para los que toman decisiones... estar seguro (sobre la base de una certidumbre subjetiva) podra conducir a un curso de accin decididamente equivocado. [...] Por tanto, la mejor forma de pensar en la informacin es en cualquier cosa (hechos, opiniones) que cambie el grado de incertidumbre en situaciones de toma de decisiones. 33 Las organizaciones que, con una mentalidad anticipatoria, adopten una actitud preactiva y/o proactivo-interactiva, dispondrn de un horizonte mayor, proporcionado por una mayor cantidad de informacin, que les permitir tener mayores posibilidades de, cuanto menos, sobrevivir al correr de los tiempos, y superar a sus competidores. Como se ha comentado en pginas anteriores, no resulta descabellado pensar que tan slo las organizaciones flexibles y que adopten una actitud abierta en la gestin y orientada hacia el futuro, tendrn ms probabilidad de no quedar obsoletas por ineficaces (caso de la Administracin pblica) ni ser anuladas por la competencia (caso de la empresa privada) en un entorno tan cambiante y competitivo como el que nos hallamos inmersos, y que permite adivinar un futuro cargado de incertidumbre. La prospectiva resulta, pues, y en base a este presupuesto, un instrumento idneo para orientar la toma de decisiones organizacional, puesto que ofrece una lectura distinta de la realidad

presente y de los sucesos pasados que otras perspectivas analticas ms convencionales; una lectura orientada al futuro y fundamentada en la identificacin, anlisis y comprensin de las tendencias (subyacentes o manifiestas) que pueda contener la informacin pasada y presente de que se dispone. Esta lectura orientada al futuro, la lectura que puede proporcionar la prospectiva, no es excluyente, sino complementaria a otras que se puedan hacer. La prospectiva, por el carcter relativo que le proporciona trabajar con expectativas, no indica el camino exacto hacia el futuro, sino que muestra los caminos posibles, insina los ms probables, y propone los idneos. Es decir, no es una brjula (que diga por dnde ir), sino un mapa (que ordena las alternativas y permite vislumbrarlas y contrastarlas): no trata de predecir los eventos, sino proporcionar pistas acerca de la (posible, probable y deseable) ocurrencia de stos, y hacer un mapa del futuro que sirva de referencia. No es una panacea milagrosa; es un instrumento cientfico, con todas las limitaciones que ello implica. La prospectiva, en tanto en cuanto facilita la anticipacin, y aun considerando el sesgo relativo que la caracteriza, puede ser un instrumento idneo, como complemento informacional, en los procesos de toma de decisiones tomados en una situacin de incertidumbre propiciada por un entorno en continuo cambio. Valga como colofn a esta reflexin la sumamente ilustrativa cita de Baufre:

2. La dimensin social de la prospectiva 2.1. VOCACIN INSTRUMENTAL Lneas atrs se haca referencia a lo estril de todos aquellos estudios o investigaciones abordados desde las ciencias sociales que no contribuyesen de alguna forma al desarrollo social; aquel comentario se corresponda con una interpretacin manifiestamente aplicada e instrumental del quehacer del investigador. Tambin se corresponde con la propia vocacin instrumental, inherente a su carcter emancipatorio, de la prospectiva, dentro de los estudios del futuro. Los estudios del futuro, y la prospectiva en particular, no escapan a esta visin utilitarista, por llamarla de alguna manera. Como bien arguye Mika Manermaa, una investigacin sobre el futuro que no tenga ningn tipo de impacto directo o indirecto sobre el desarrollo social es totalmente intil y no puede ser realmente llamada un estudio del futuro. Todo estudio prospectivo, por tanto, ha de tener como objetivo incentivar el desarrollo promoviendo el cambio social, y no slo eso; adems, ha de ser lo suficientemente consistente y riguroso (cientficamente hablando) como para que los sujetos decisores le presten atencin. Con Eduard Pestel, el esfuerzo de un investigador sobre el futuro es en vano si es ignorado por los decisores polticos y econmicos as como por los parlamentarios; el valor de un estudio sobre el futuro est determinado por su relevancia para el desarrollo social y poltico.

2.2. FACTORES QUE ACONSEJAN EL USO DE LA PROSPECTIVA

QUE ACONSEJAN EL USO DE LA PROSPECTIVA 1) Aumenta el grado de conocimiento sobre el presente y sobre el pasado, paso previo requerido para abordar la definicin de tendencias. 2) Provee de referencias vlidas acerca de cmo puede ser el futuro, mediante el anlisis y estructuracin de la informacin disponible y su articulacin en escenarios posibles (los E j ) que sirvan de mapa cognitivo para el sujeto decisor. 3) Permite la identificacin de oportunidades y peligros potenciales, discriminndolos respectivamente en escenarios deseables y no deseables para el sujeto decisor. 4) Provee, en su caso, de probabilidades (objetivas y subjetivas) de ocurrencia de cada escenario. 5) Es una ayuda inestimable en la definicin, anlisis y valoracin de polticas y acciones alternativas (las a i ) a travs de un anlisis de impactos de cada una de ellas sobre E i que determine la posible ocurrencia de los E j . 6) Aumenta el grado de oportunidad puesto que las detecta e indica cmo llegar a ellas que puede existir en posturas alternativas a lo que falsamente pueden sugerir las tendencias como nico e inevitable destino. 37 7) Permite un mayor y mejor control de la gestin por parte del sujeto decisor, dejando un margen, aunque tal vez irreductible, mmimo a la incertidumbre y al azar. 2.3. FACTORES QUE LIMITAN EL USO DE LA PROSPECTIVA 1) Amplitud de objeto.Es uno de los problemas centrales en los estudios del futuro, y ello indudablemente afecta no slo a su credibilidad como disciplina cientfica sino tambin, consecuentemente, a su efectividad. Es ms, Roy Amara, uno de los ms reconocidos futuristas del mundo, respecto a esta cuestin esgrime que: el gran fallo estriba en no tener un objeto concreto, en no tener un rol definido; los estudios del futuro engloban todo tipo de estudios realizados por todo tipo de gente, con tal de que tengan que ver con el futuro. 38 Esta falta de concrecin, denunciada desde el propio seno de los estudios del futuro, hace ms que necesario el abordar: a)La definicin clara y concisa del campo de actuacin de los estudios del futuro (qu son estudios del futuro; qu tipos de estudios del futuro se practican) y la ubicacin de la prospectiva dentro de ellos. b)La elaboracin de una base epistemolgica homognea, en la que se configure una terminologa coherente y comnmente aceptada por la comunidad cientfica. c) La definicin de utilidades concretas y reas de aplicacin. d)La construccin de un corpus metodolgico consistente, pretestado y comnmente aceptado por la comunidad cientfica que ofrezca un catlogo completo de las tcnicas y mtodos de investigacin que se pueden utilizar en el estudio del futuro. 2) Limitaciones intrnsecas a) Sesgos intelectuales. El carcter holista de los estudios del futuro, y su no menos carcter multidisciplinar que hace de esta disciplina una lectura horizontal o pluridimensional de la realidad (al contrario de las disciplinas convencionales, que hacen una lectura vertical o unidimensional), complican ciertamente su aceptacin y su aportacin a los procesos de toma de decisiones cara al desarrollo social. Para empezar, los propios estudios del futuro, al tener una lectura horizontal, toman inevitablemente elementos de otras ciencias, con lo cual heredan sus problemas. As, segn Fritjof Capra, la investigacin sobre el futuro est basada teoras y anlisis hechos en ramas tradicionales de la ciencia [...] la mayor parte de las ciencias sociales son

fragmentarias y reduccionistas. 39 El carcter fragmentario y reduccionista de las ciencias sociales inexactas es un tema recurrente siempre que se compara a stas con las ciencias exactas (que no tienen este tipo de problemas), y obedece claramente a la dificultad de conceptualizar y definir variables de anlisis, de acotar la realidad objeto de estudio, que es la propia sociedad o una parte de ella. Y ello no ocurre slo con los estudios del futuro, sino con todas las ciencias sociales, incluso con las oficiales: De ello se pueden extraer al menos dos conclusiones: 1) Es necesaria la interdisciplinariedad para evitar escenarios parciales que lleven al equvoco; en este sentido, la sociologa goza de ventaja respecto a otras ciencias sociales ms sectarias y reduccionistas. 2) Se ha de hacer una separacin lo ms clara posible entre armas valorativas, conceptuales y analticas en los estudios del futuro en general, y en la prospectiva en particular, con el fin de aportar una ayuda convincente a la toma de decisiones. Y (4) la endogamia academicista (por ejemplo, Donella Meadows 42 y sus colegas, estudiando los modelos globales y los modeladores, encontraron que algunos futurlogos confesaban elaborar sus modelos no para el pblico en general ni los sujetos decisores, sino para otros modeladores, los que ellos consideraban su pblico ideal). 3) Actitud negativa de los sujetos decisores a) Plazos. En la competicin por el cargo y el poder, los sujetos decisores se centran en los problemas inmediatos, lo cual los sume inevitablemente en una permanente miopa (no ven de lejos). Esta visin del corto plazo favorece la poltica de parches, e imposibilita anlisis globales en los que quizs puedan encontrarse soluciones a problemas concretos, en muchos casos derivados a su vez de problemas estructurales: obsolescencia de procesos, caducidad de objetivos, inadaptacin a las necesidades reales, incomunicacin, etc. La globalizacin de la economa y las nuevas tecnologas estn configurando una nueva realidad sumamente compleja y competitiva en la que el pensamiento a largo plazo y la visin holstica se hacen necesarios: hay que repensar las organizaciones y los procesos de toma de decisiones. En el campo de la gestin empresarial, al menos a nivel multinacional, parecen haber captado el mensaje; buena prueba de ello es la ingente literatura existente sobre la reingeniera de procesos (que aqu se ha incluido dentro de los estudios del futuro), que podra definirse como el repensamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de negocios para propiciar mejoras sustanciales en el rendimiento. 43 La prospectiva, por su parte, puede ayudar a repensar todos aquellos procesos relativos al desarrollo social, econmico y poltico, mediante el anlisis de tendencias y la determinacin de escenarios alternativos. b) Reduccionismo. En la competicin por el voto/confianza del votante/superior, hay una tendencia manifiesta a simplificar problemas complejos en el debate pblico, lo cual conduce a una disminucin de la racionalidad en las soluciones propuestas, aunque se necesite lo contrario. La perspectiva holista que caracteriza a los estudios del futuro en general, y a la prospectiva en particular, est reida con este reduccionismo simplista que corre paralelo al problema de inmediatismo planteado anteriormente. c) Localismo. La miopa acusada por los sujetos decisores en el horizonte temporal, a la que se ha hecho referencia antes, tambin

se hace extensiva a la dimensin del problema a abordar, todo ello relacionado tambin con el reduccionismo mencionado. Dada la competicin por ser reconocidos (y aprobados), los sujetos decisores dan prioridad a la resolucin de problemas micro (locales/nacionales) que a la resolucin de problemas macro, que se vislumbran ms lejanos. d) Verticalidad (compartimentos estancos). Las estructuras de toma de decisiones son esencialmente verticales, y cada uno de los compartimentos de la cadena guarda celosamente sus competencias de incursiones de intrusos (de la propia organizacin). En gran parte de las organizaciones, tanto empresariales como de la Administracin u otras, las redes de comunicacin e informacin padecen una clase de arteriosclerosis burocrtica que dificulta, retarda e incluso puede llegar a impedir tomas de decisiones eficaces. Estas limitaciones, atribuidas aqu en este caso a los sujetos decisores, pueden ser consideradas como una consecuencia de la propia relacin entre las perspectivas del ser humano respecto de su percepcin del espacio y el tiempo analizadas por Dennis Meadows y otros en Los lmites del crecimiento, 44 de donde se extrae la idea expresada grficamente en la figura 3.4. Como se puede observar, las perspectivas de los seres humanos parecen diluirse, previsiblemente ante la complejidad (espacio) e incertidumbre (tiempo), a medida que nos alejamos de nuestro punto de referencia espacio-temporal actual. Esta actitud es lo que la prospectiva pretende cambiar: el ser humano, y especialmente los sujetos decisores aquellos que tienen la responsabilidad de guiar los destinos de grupos sociales han de cambiar su percepcin del tiempo y el espacio, evitando la inmediatez.

3. Corrientes dentro de la prospectiva Se pueden distinguir al menos tres corrientes de pensamiento y accin bien definidas dentro de la prospectiva. 3.1. CORRIENTE POSTINDUSTRIAL Idea central. Esta corriente de pensamiento establece una relacin directa entre progreso tecnolgico y desarrollo econmico y social. Bajo esta perspectiva, el futuro sobreviene mediante el cambio tecnolgico, que puede acelerarse y dominarse mediante la previsin y la planificacin. Estaramos hablando, pues, de determinismo tecnolgico: Cambio tecnolgico Cambio social Mtodo. El mtodo de anlisis empleado es la reflexin intelectual a partir de la Extrapolacin de Tendencias, con especial atencin a las innovaciones tecnolgicas. Actitud. Optimista, explcita o implcitamente (bad news is good news). El progreso tecnolgico siempre comporta desarrollo econmico y social; es ms, el desarrollo social depende del grado de desarrollo tecnolgico. Obras de referencia. H. Kahn y A. Wiener, The Year 2000, Nueva York, McMillan, 1967; A. Toffler, Future Shock, Nueva York, Random House, 1972; A. Bella, The coming of post-industrial society: a venture in social forecasting, Nueva York, Basic Books, 1973; A. Toffler, La tercera ola, 1980; H. Kahn, The resourceful Earth; a response to Global 2000, 1984. Aportaciones. Induccin a la reflexin respecto del futuro, aunque tal vez demasiado literaria. Palabras clave. Tecnologa, modernizacin

3.2. CORRIENTE NEOMALTHUSIANA

 Idea central. Si no hay una intervencin por parte de los gobernantes dirigida a regular las tendencias que conducen el mundo hacia el futuro (crecimiento exponencial / presin demogrfica) y gestionar los recursos limitados, ste ser catico. Se aboga, pues, desde esta perspectiva por el intervencionismo (ingeniera social): Voluntad poltica Intervencionismo Cambio social Mtodo. Racionalista y pragmtico: anlisis de tendencias mediante la dinmica de sistemas, tcnica de simulacin desarrollada por Jay Forrester, 45 profesor de Management del Massachussets Institute of Technology (MIT) a principios de los aos setenta y luego aplicado por Dennis Meadows en Los lmites del crecimiento. Actitud. Pesimista. Tanto los anlisis de Forrester como los de Meadows mostraban un futuro ms que incierto, catico, caracterizado por una superpoblacin y una sobreexplotacin de los recursos naturales sin parangn en la historia. De ah que se inste a la intervencin, para corregir unas tendencias que se adivinan sumamente negativas. Obras de referencia. D. Meadows y otros, Los lmites del crecimiento, Club de Roma, 1972; J. Lesourne, Interfuturs, OCDE, 1978; G. Barney, Global 2000, Informe al presidente de Estados Unidos, 1980. Aportaciones. Provocar un inmenso debate en la opinin pblica acerca del futuro de la humanidad. Aportaciones metodolgicas: dinmica de sistemas y el software World 3. Palabras clave. Ecologa, poblacin, control social, gestin, responsabilidad, simulacin. 3.3. TEORA DE LOS CICLOS DE LARGA DURACIN Idea central. El devenir se puede explicar por la sucesin de ciclos econmicos, en los que se alternan perodos de recesin con otros de auge, y donde el punto de inflexin se produce cada 25 aos aproximadamente. stos van acompaados por otros ciclos tecnolgicos, que fluctan de forma prcticamente simtrica a los econmicos. Crisis = Oportunidad de cambio Mtodo Anlisis de los ciclos econmicos Anlisis de las Fuerzas de cambio Actores individuales Fuerzas de inercia Estructuras sociorganizativas Anlisis de la relacin entre FC y FI: resistencia al cambio Determinismo circular: Cambio tecnolgico Cambio econmico Cambio social Actitud. Activa/adaptativa. Obras de referencia. M. Godet y otros, Demain les crises, 1980; d., Crisis are opportunities, 1984; id., La fin des habitudes, 1985. Aportaciones. Visin historicista de la evolucin de la economa y las sociedades. Mediante el falsacionismo, aportacin de posturas basadas en esta visin pero menos deterministas y ms atentas a las bifurcaciones (escuela francesa).

3.4. BIFURCACIONES Y CAOS Idea central. La evolucin natural puede y de hecho ocurre verse alterada por contingencias imprevistas, por cambios debidos al azar o a la imprecisin en la medicin de las condiciones iniciales que, pareciendo nimios, pueden tener consecuencias enormes: las bifurcaciones. Estas bifurcaciones pueden llevar a un caos determinista (caos respecto de la situacin inicial; determinista en s mismo, porque genera un nuevo equilibrio). Imagen del efecto mariposa (Lorenz, 1961). Mtodo. Modelos matemticos, teora de las catstrofes, modelos de simulacin.

 Obras de referencia. R. Thom, Structural Stability and Morphogenesis, 1972; I. Prygogine, Order out of Chaos; mans new dialogue with nature, 1984; C. Zeeman, Catastrophe Theory, 1977; T. Peters, Chaos Management, 1989. Aportacin. Perspectiva de anlisis totalmente abierta.

CAPTULO 2 TIPOS DE PREDICCIN (QU ES, Y QU NO ES, LA PROSPECTIVA) 1. Conceptos bsicos 1.1. LA IMPORTANCIA DE LA TERMINOLOGA

Uno de los problemas fundamentales con los que se encuentra los estudios del futuro hoy da, y que impide, o al menos retarda, su reconocimiento social, es la confusin que reina sobre la prediccin del futuro. La tradicin paracientfica pesa como una losa y es un obstculo claro en la expansin de la disciplina, su reconocimiento cientfico y su aceptacin en el mundo empresarial. Si revisamos el Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, podemos encontrar numerosos trminos que hacen referencia a la prediccin del futuro (vase el cuadro 2.1). Segn la RAE, predecir significa anunciar por revelacin, ciencia o conjetura algo que ha de suceder. Es decir, todas las declaraciones o aseveraciones sobre el futuro, ya estn fundamentadas sobre base cientfica o no, e independientemente del mtodo utilizado o el objetivo pretendido, pueden ser clasificadas como predicciones. Como puede observarse en el cuadro 2.1, existen al menos siete trminos excluyentes entre s en el vocabulario de la lengua castellana que tratan acerca de las distintas formas de prediccin existentes. El simple anlisis de estos trminos nos puede orientar acerca cuntos tipos de prediccin pueden distinguirse cara a una clasificacin terminolgica que sirva de punto de partida en el camino de la comprensin y configuracin de un aparato metodolgico consistente. Una correcta conceptualizacin y definicin de la terminologa a utilizar es fundamental en cualquier disciplina cientfica. En las ciencias sociales ello resulta, si cabe, an ms perentorio, imprescindible y relevante: el que el objeto de estudio sea la realidad social, en toda su complejidad, hace necesaria una correcta conceptualizacin y definicin de la terminologa cientfica a fin de no confundir el concepto cientfico con el concepto vulgar. 1 En el caso concreto de los estudios del futuro, al hecho de tratarse de una ciencia social se le une la juventud del enfoque (aproximadamente medio siglo) y la dificultad adicional que implica su carcter holista y pluridisciplinar, aspectos todos ellos que la convierten en un rea de conocimiento mucho ms compleja que el resto de las ciencias estndares, como han apuntado diversos autores. 1.2. HACIA UNA CONCEPTUALIZACIN UNIFORME Ciertamente existen diversas aproximaciones epistemolgicas y metodolgicas parciales en las que se trata de desbrozar la complicada maraa terminolgica que envuelve los pies de los estudios del futuro, impidindole caminar con la facilidad que se quisiera, pero no existe un acuerdo generalizado que homogenece la metodologa existente en estudios del futuro. La necesidad de un desarrollo ontolgico y epistemolgico de los estudios del futuro es, por tanto, una realidad tanto cara a la investigacin 3 como a la educacin sobre el futuro. Como ya expuse en otro lugar, 5 la elaboracin por parte de la comunidad cientfica y profesional dedicada a los estudios del futuro de un corpus metodolgico homogneo referencial, es

condicin sine qua non, desde el momento que de l depende la credibilidad de la propia disciplina, no ya para el correcto desarrollo futuro de los estudios del futuro, sino para su propia supervivencia. Actualmente, y ello es una realidad patente que se evidencia al revisar la literatura reciente, priman los estudios de caso sobre las reflexiones metodolgicas, tan necesarias. El primer paso para elaborar un corpus metodolgico sera la elaboracin de una estructura metodolgica que permita discernir, dentro del genrico campo de la prediccin, lo que son los estudios del futuro hoy da, de lo que no lo son; ello resulta fundamental para conceptualizar. El segundo paso sera establecer una definicin nica para cada uno de los conceptos considerados, para, de este modo, garantizar su correcta utilizacin. a) Qu son y qu no son los Estudios del Futuro Dentro de la prediccin, entendida en su acepcin ms amplia, es decir, como el anuncio, por revelacin, ciencia o conjetura de algo que ha de suceder, podemos, en base a la perspectiva de anlisis empleada en cada caso, distinguir a partir de la conocida clasificacin de Jrgen Habermas 6 sobre las diferentes categoras de inters en las ciencias al menos cuatro tipos de prediccin base: sobrenatural, hermenutica, tcnica y emancipatoria (vase la figura 2.1). La prediccin sobrenatural sera, volviendo a la definicin primigenia, la prediccin por revelacin, la prediccin no fundamentada en un mtodo de anlisis sistemtico, sino en la percepcin, la iluminacin o la opinin del sujeto predictor. Es la prediccin de hemisferio derecho 7 (adivinacin), e incluira, entre las formas de prediccin consideradas en el cuadro 2.1, la visin, la profeca y la clarividencia. La prediccin hermenutica, la tcnica y la emancipatoria seran predicciones por ciencia o conjetura, es decir, fundamentadas en mayor o menor medida en una metodologa prefijada y un anlisis sistemtico; seran predicciones, con Tortosa, de hemisferio izquierdo. Estos tres tipos de prediccin conforman lo que conocemos por estudios del futuro. El principal objetivo de la investigacin sobre el futuro, de los estudios del futuro, estriba en encontrar los posibles desarrollos del futuro y evaluar cun probables y deseables son dichos desarrollos alternativos. En base a esta premisa, estos tres tipos de prediccin pueden ser considerados estudios del futuro; 8 la utilizacin de uno u otro tipo de prediccin se corresponde con el objetivo de conocimiento o el inters pretendido en cada caso y, como veremos, implica en cada caso, valga la redundancia, la utilizacin de una metodologa de trabajo, y consecuentemente de unas tcnicas, concretas. Prediccin hermenutica. Como se puede observar en la figura 2.1, la prediccin hermenutica engloba al futurismo y a la anticipacin utpica, referidos en el cuadro 2.1. Aquellos estudios del futuro caracterizados por tener un inters hermenutico por el conocimiento, tienen como objetivo mejorar la comunicacin y la puesta en comn entre los ciudadanos con el nimo de favorecer actividades conjuntas y promover acciones colectivas, mediante la creacin de un entendimiento subjetivo de la realidad social. No es, por tanto, su fin hacer predicciones cuantitativas ni desarrollar metodologas de trabajo, en tanto en cuanto no se busca el conocimiento objetivo. Su vocacin es, en consecuencia, prescriptivo-normativa.

Para este tipo de estudios del futuro no existen leyes que, al estilo de las naturales, rijan los destinos de la sociedad. Tienen su razn de ser en la idea de que el futuro es nica y exclusivamente producto de la voluntad colectiva, y como tal puede ser elegido y diseado en su totalidad. En este tipo de investigacin sobre el futuro se mezclan los valores con los hechos, dado que se reniega de la objetividad y el uso del mtodo cientfico. Es ste un tipo de investigacin sobre el futuro de escasa, o nula, difusin entre las empresas e instituciones pblicas de investigacin, cosa fcilmente comprensible dado el carcter cualitativo del mismo, pero usual entre pensadores particulares, como Alvin Toffler, H. G. Wells, George Orwell o Isaac Asimov. Tambin se podran incluir todos aquellos que adoptan el futurismo como actitud esttica, y los investigadores y autores que practican (desde Moro hasta muchos investigadores de la World Future Studies Federation, pasando por Marx) hasta una anticipacin utpica, basada en la consecucin de objetivos ideales prefijados. Prediccin tcnica. Los estudios del futuro que tienen un inters tcnico por el conocimiento estn ms cerca que ningn otro de la tradicin cientifista, del positivismo. En este caso estaramos hablando de lo que estrictamente es la futurologa (vase el cuadro 2.1), es decir, del conjunto de los estudios que se proponen predecir cientficamente el futuro del hombre. Este tipo de investigacin persigue el conocimiento objetivo, dado que lo que pretende es proveer de predicciones que orienten en la toma de decisiones a largo plazo. Obviamente, y puesto que funciona con criterios cientifistas, tambin incluye todas aquellas investigaciones dirigidas a desarrollar mtodos y tcnicas que aumenten la calidad de las predicciones. Aqu lo que se persigue no es la teorizacin (como ocurra en la prediccin hermenutica), sino la constatacin mediante el estudio emprico. Se trata, pues, de un tipo de investigacin con vocacin descriptiva basada en la extrapolacin de tendencias. La prediccin tcnica es habitualmente utilizada por las compaas privadas, as como por centros de investigacin pblicos. Algunas disciplinas cientfico-acadmicas que realizan este tipo de prediccin son la econometra, la demografa, la meteorologa y la astronoma, disciplinas todas ellas que utilizan nica y exclusivamente modelos matemticos y obvian todo tipo de variables cualitativas a la hora de predecir el futuro. Tambin es el mtodo de trabajo ms extendido entre los miembros de la World Future Society, la mayora de los cuales desarrollan su trabajo en el mbito de la empresa privada. Prediccin emancipatoria. El inters emancipatorio por el conocimiento en la investigacin del futuro busca promover vas de desarrollo y mejora en el futuro, a partir de una toma de conciencia previa sobre la realidad pasada y presente. Es un tipo de investigacin que intenta conjugar lo objetivo (la constatacin, la verificacin emprica necesaria para conocer la realidad) con lo subjetivo (los valores), evitando posturas preconcebidas que puedan bien obstaculizar el conocimiento objetivo (como puede ocasionar la prediccin hermenutica), bien impedir la bsqueda de alternativas (como puede ocasionar la prediccin tcnica). Es sta, pues, una opcin a caballo entre las dos anteriores, toda vez que totalmente distinta a las mismas. La secuencia de trabajo en los estudios del futuro emancipatorios es la siguiente: en primer lugar, determinar, cualitativa y/o cuantitativamente, tanto los distintos futuros apuntados por las tendencias existentes como las alternativas a los mismos, buscando relaciones causales; en segundo lugar, seleccionar las alternativas deseables o identificar las no deseables para, de este

modo, orientar las acciones hacia su consecucin o evitacin, respectivamente. Por tanto, en este caso lo que se busca no es tanto el plantear un futuro deseable ni el predecir con exactitud cul ser el futuro, como ocurra en los casos anteriores, sino determinar los futuros posibles y conocer su grado (probabilidad) de ocurrencia, para de este modo orientar la accin. Esta visin del estudio del futuro, eminentemente aplicada y abierta, coincide plenamente con las tesis defendidas por los que abogan por la prospectiva como forma idnea de investigar el futuro. La planificacin estratgica, la prospectiva y la reingeniera de procesos son mtodos de trabajo que podran ser enmarcados dentro de este tipo de investigacin sobre el futuro. De esto se deriva el que sea un mtodo de trabajo empleado tanto en la investigacin realizada en el mbito de las instituciones pblicas (acadmicas o no) como en el mundo de la empresa privada. b) Glosario conceptual bsico A partir de la estructuracin epistemolgica vertida en las pginas anteriores, se puede elaborar un glosario con aquellos trminos bsicos utilizados en los estudios del futuro. Se citan y analizan los trminos en idioma ingls, con su equivalente en castellano, debido a que la produccin literaria relativa a estudios del futuro est en su inmensa mayora producida en este idioma. Prediction (prediccin). Es una apreciacin, no probabilstica y realizada con un nivel absoluto de confianza, sobre el futuro. 10 Por tanto, es una afirmacin de carcter absoluto que describe cmo ser el futuro. Dentro de los estudios de futuro no se suelen utilizar este tipo de apreciaciones ms que en lo que aqu se ha dado en denominar prediccin tcnica o futurologa, y raramente dentro de las ciencias sociales. En castellano se suele utilizar, si tomamos como referencia la definicin de Eric Jantsch, el trmino prediccin con el de previsin (forecasting), cuando se habla de prediccin, toda vez que se asocia sta a probabilidad de ocurrencia y condiciones de partida. 11 Forecasting (previsin). Es una apreciacin probabilstica, realizada con un nivel relativamente alto de confianza, sobre el futuro. 12 Se trata, en definitiva, de la apreciacin, con un cierto grado de confianza (probabilidad) de la evolucin de una tendencia hacia un horizonte dado [...] una apreciacin numrica efectuada a partir de datos del pasado y con base en algunas hiptesis. 13 La previsin es utilizada con ms profusin que la prediccin en los estudios del futuro, dada la cautela que imprime el carcter relativo de valorar el futuro en trminos de probabilidad de ocurrencia. Puede solaparse fcilmente con la prospectiva; as, por ejemplo, la sociologa prospectiva, y especialmente la prospectiva electoral, hace prospectiva a la vez que previsin: define escenarios alternativos, asignndoles probabilidades de ocurrencia, y ello influye en la construccin del propio futuro, puesto que lleva implcita la posibilidad de accin. 14 Prospective (prospectiva). Es una va de enfocar y concentrar el futuro imaginndolo a partir de las deducciones extradas del presente, 15 o, expresado de una forma ms concreta y actual, un panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir de los escenarios que no son improbables teniendo en cuenta los determinismos del pasado y la confrontacin de los proyectos de los actores. Cada escenario (representacion coherente de hiptesis) de la prospectiva puede ser objeto de una apreciacin numrica, es decir, de una previsin, 16 como se comentaba anteriormente ocurre en la prospectiva electoral. Es ste un trmino ampliamente aceptado, no slo en los estudios del futuro realizados en los pases desarrollados (donde predomina el forecasting), sino, y principalmente, en los pases en vas de desarrollo. Projection (proyeccin). Con este trmino se designa el anlisis de tendencias basado en la continuidad lineal

pasado-presente-futuro. Es usado principalmente en economa y demografa, y en cierto modo se trata de una prediccin (por su carcter absoluto: slo considera un futuro) basada en la mera extrapolacin de tendencias. Prognosis. Tiene el mismo significado de forecast, y se utiliza fundamentalmente en Alemania y Europa oriental. Fred Polak 17 es uno de los cientficos que utiliza este trmino en un sentido amplio, asemejndolo prcticamente con los estudios del futuro en general. Futuribles. Trmino acuado por Bertrand de Jouvenel, 18 padre junto con Gaston Berger de la prospective (la escuela francesa de estudios del futuro); indica el conjunto de los posibles futuros alternativos, y resume la idea opuesta a la presuncin de la existencia de un solo e inexorable futuro. Obviamente, va asociado con la prospectiva. Es un trmino ampliamente usado, sobre todo en la investigacin sobre futuro desarrollada en Europa. Anticipation (anticipacin). No es un trmino muy utilizado actualmente; hace referencia a un modelo o idea de futuro construido en base a la lgica. Hasan Ozbekhan 19 es uno de los investigadores que ms utiliza este trmino, empleado por m mismo para alejarme de la maraa de trminos confusos en otra ocasin. 20 La anticipacin tambin puede considerarse como la determinacin de escenarios posibles alternativos futuros en base a los indicios presentes y pasados, asignndoles probabilidad de ocurrencia y grado de deseabilidad, todo ello con el fin de orientar en la toma de decisiones en el presente.

2. La prospectiva como metodologa En las pginas anteriores hemos visto qu es la prediccin, qu papel juegan los denominados estudios del futuro dentro de sta y en qu se diferencian este tipo de estudios de otras formas de predecir. Llegados a este punto, es el momento de tratar de diferenciar la prospectiva de otras aproximaciones sistemticas a la investigacin sobre el futuro. Porque el estudio cientfico del futuro es un cajn desastre donde tienen cabida diferentes metodologas, que aun siendo compatibles, persiguen diferentes objetivos, y utilizan muchas veces diferentes tcnicas de recogida y anlisis de informacin. El empleo de unas tcnicas u otras (y por ende la utilizacin de un mtodo de trabajo), como veremos, tiene una relacin muy estrecha con la forma en que es entendido el futuro en cuanto que objeto de estudio (uno, cierto y predecible, o mltiple, incierto y construible?), y por la propia percepcin de la prediccin como herramienta (confirmatoria/exploratoria o normativo/prescriptiva?) para el anlisis, gestin y diseo de los procesos de cambio. 2.1. DETERMINISMO VS. ESTRUCTURALISMO Como bien dice Csar Martn Iguez, 21 el futuro puede ser entendido de dos maneras radicalmente distintas: una determinista (el futuro es nico y no puede ser cambiado por el hombre) y otra estructuralista o sistmica (el futuro no es inexorable; es producto de la suma de las acciones individuales de los hombres). Estas dos formas de entender el futuro dependen claramente de actitudes vitales diferentes: la visin determinista del futuro implica resignacin (hay que prepararse para el futuro) y utopa (el futuro es esperanzador, puede ser construido); la estructuralista es escptica (nada es seguro) y relativista (todo es posible). Por lo que hasta el

momento se ha visto, los estudios del futuro de carcter hermenutico (futurismo y anticipacin utpica) y tcnico (futurologa), estaran en cierto modo dentro de la visin determinista del futuro. Por el contrario, los estudios del futuro de carcter emancipatorio, tal y como han sido definidos, obedecen a una visin estructuralista del futuro, que si bien no se libra del todo del determinismo (pasado y presente determinan el futuro), s lo reinterpretan para descartar la existencia de un solo futuro y explorar todas las alternativas. 2.2. DESCRIPTIVO VS PRESCRIPTIVO De acuerdo con John McHale, 22 los estudios del futuro pueden ser descriptivos o prescriptivos; adems, otros autores 23 han utilizado los trminos extrapolativo y normativo para calificar a estos dos tipos respectivamente. Esta visin coincide prcticamente con la clasificacin que Daniel Bell 24 sugiere para los estudios del futuro en relacin con el cambio social: se puede analizar el futuro extrapolando (del pasado y del presente) y estudiando los elementos fundamentales de cambio social en la historia va identificacin de tendencias dominantes, o se puede analizar el futuro considerando las oportunidades, como partes de estructuras especficas de referencia, de las que son proyectadas tendencias en el futuro. a) Mtodo descriptivo-extrapolativo Los estudios sobre el futuro descriptivo-extrapolativos, dentro de los cuales se podran encuadrar la prediccin tcnica y la emancipatoria (forecasting / anticipacin probabilstica), parten, pues, del conocimiento que se tiene del pasado y en el presente para proyectar un futuro probable. Es, digamos, una postura menos arriesgada, menos utpica, menos optimista que la normativoprescriptiva; una postura ms arraigada en el pasado (se podrn predecir probabilsticamente los trayectos futuros de fenmenos sociales con pasado, [...] para predecir es necesario un buen conocimiento del pasado, dado que es donde se recoge el futuro) 25 y en el presente (en gran medida el futuro est en el presente; el futuro, a corto y aun a medio plazo, est ya configurado y decidido por el presente, ya no lo podemos cambiar. Por ello el anlisis de ese presente es tambin el del futuro), 26 que confiada en el futuro, aunque considere que el futuro no ha de ser necesariamente invariable: slo un anlisis serio y crtico del presente servir para lograr un futuro, [...] distinto del que determina el presente. 27 Utiliza mtodos, digamos, ms cientficos, ms centrados en una perspectiva cuantitativa, ms parecidos a los modelos economtricos. ste es el tipo de estudio desarrollado por los norteamericanos de la Rand Corporation 28 durante la guerra fra, o los estudios de prospectiva electoral, que tan populares son hoy da. b) Mtodo prescriptivo-normativo Por otro lado, los estudios prescriptivo-normativos, imaginan en el presente futuros deseables, y a partir de ello articulan las actuaciones presentes, con el fin de alcanzarlos. Esta postura es ms voluntarista, ms optimista y utpica: intenta desligar pasado y presente de futuro (es un antideterminismo a ultranza, o un determinismo al revs), est ms influida por valores, y trata de construir un futuro ajeno a los vicios de los otros dos estadios temporales. Aqu tendra cabida

desde la prospectiva 29 centrada en la planificacin estratgica hasta las posturas ms crticas, radicales y utpicas (estudios del futuro con orientacin hermenutica), las que hablan de deconstruccin y genealoga. A travs de la deconstruccin 30 se trata de recuperar el futuro como un espacio libre descubriendo previamente las fuerzas que empean las inercias del pasado y el presente hacia el futuro, quien sale beneficiado del mantenimiento del presente, y cules son las alternativas que quedan marginadas: las cosas ocurren de una manera porque a alguien le ha interesado y convenido que ocurriera as. La deconstruccin puede ser, pues, un buen instrumento para descolonizar el futuro. 31 La genealoga, concebida en origen por Nietzsche y desarrollada fundamentalmente por Michel Foucault, busca el origen de todas aquellas prcticas, valores y convenciones sociales heredados como atemporales con el fin de conseguir la liberacin de las inercias del pasado. Segn Jordi Serra, hacer genealoga en prospectiva equivale a destruir los apriorismos histricos y negar la predeterminacin del futuro; con ella se pueden disear futuros que rompan con las inercias del presente que no nos gustan, podemos disear futuros que prioricen a aquellos que tradicionalmente han estado marginados. 32 Aunque estas dos visiones sean radicalmente distintas, tienen un comn denominador: considerar en mayor o menor medida que el futuro se construye en el presente; el futuro es moldeable y por lo tanto ser el resultado de nuestras acciones presentes. 33 En definitiva, se puede decir que son dos formas de ejercer la responsabilidad presente ante el venir. Por tanto, independientemente del enfoque, lo que est claro es que con una actitud creativa, segn Prigogine 34 (para el cual el futuro no nos es dado), pueden vislumbrarse diferentes futuros, lo que favorece la adopcin de una actitud activa, tendente a evitar o paliar condiciones que puedan favorecer una de las alternativas no deseadas. En este sentido la anticipacin juega un papel crucial, dado que siguiendo con Prigogine el tiempo se construye, lo cual implica responsabilidades ticas. En conclusin, el futuro se construye bsicamente 35 en el presente, aunque el pasado tambin influya indefectiblemente en su configuracin. 36 . Federico Mayor Zaragoza, en el prlogo a la edicin espaola de Evolucin de Ervin Laszlo, se plantea la siguiente pregunta: Podemos configurar el futuro? Es verdad que, como dice tan bellamente Lan Entralgo, estamos an a tiempo, guarecidos en el todava? l contesta que es una cuestin de voluntad, de dirigirse resueltamente hacia el futuro; yo aado, s, pero no slo de voluntad, tambin de posibilidad: resulta conveniente considerar tanto lo descriptivo-extrapolativo (hacia qu futuro/s vamos) como lo normativo (qu futuro queremos). 2.3. PROSPECTIVA VS PREDICCIN TCNICA Partiendo de las dos dimensiones metodolgicas previamente expuestas, y cruzndolas en una tabla de doble entrada, obtenemos un mapa cognitivo de los estudios del futuro (figura 2.3), donde se pueden ubicar las distintas perspectivas de anlisis hasta ahora consideradas. Dentro de este cuadro, en el que ya se ha obviado la prediccin sobrenatural, se pueden distinguir tres metodologas bien diferenciadas: la prediccin tcnica (casilla superior izquierda), la prediccin hermenutica (casilla superior derecha) y la prospectiva (casillas inferiores). Vamos a obviar la prediccin hermenutica puesto que, si bien resulta interesante tenerla en cuenta en la medida en que ha contribuido (y contribuye) al estudio, la comprensin y fundamentalmente la estimulacin del cambio social a lo largo de la historia de la humanidad, nos quedara en segundo

plano en tanto que herramienta cientfica, al menos para lo pretendido en este libro. Si nos centramos en la prospectiva tenemos que est ms cerca de la visin pragmtica pero no cerrada del estructuralismo, que del fatalismo o utopismo deterministas. Por ello ha sido incluida pginas antes, junto con otras reas de conocimiento nuevas, como la planificacin estratgica y la reingeniera de procesos, dentro de los estudios del futuro con una orientacin emancipatoria. La prospectiva, pues, busca el conocimiento emancipatorio, dedicndose a la anticipacin; es decir, buscando la objetividad (utilizando el mtodo cientfico, la tcnica y las tecnologas), pero sin olvidar la vertiente oculta, el matiz, que dan los valores subjetivos (lo cualitativo) en el estudio de la realidad social y los procesos de cambio. Como ya dije en otro sitio, anticipar no quiere decir otra cosa que prever situaciones hipotticas futuras (futuribles) y sus consecuencias a partir de un anlisis pormenorizado de las tendencias que explcita o implcitamente subyacen en la informacin cuantitativa y cualitativa que se posee en el presente. Anticipacin no es prediccin en el sentido determinista del trmino (lo que va a ocurrir); anticipacin es previsin (lo que puede ocurrir). La anticipacin prospectiva no es, pues, determinista, es aleatoria y probabilstica. 37 A lo dicho aadira algo ms: la anticipacin prospectiva lleva implcita la accin (se hacen futuribles para actuar desde el presente buscando optimizar resultados o minimizar agravios); la prediccin tcnica, por el contrario, no necesa