QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniera Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.

Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones. CMO SE HACE UNA REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniera son: 1. 2. 3. Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso

Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacin

Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. Expectativas de la reingeniera La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. CONSIDERACIONES ADICIONALES Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para

alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo. El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases deAmrica Central y del Sur. Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos ... y tambin fracasos CONCLUSION La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. Seria identificar los procesos cuellos de botella de la empresa luego trabajar en ellos aplicando critrerios optimizacion para reducir el tiempo de espera y costes... regla 80-20. -y lo propio para cada proceso o subporceso...Ej Proceso de diagnostico problemas autos: Antes: se pasaba por el mecanico principal, a partir de ahi se pasaba al taller al area respectiva.. Despues: se tiene un mecanico auxiliar que diagnostique problemas y derive al taller respectivo donde se encuentra el especialista... (ya se en frenos, motores, electrrico .. etc) Proceso de Reemplazo compra de repuestos: Antes: se esperaba que llegue el dueo para informar los daos... (se perdia espacio para nuevos clientes...!) Despues: se le llama al dueo .. y se le ofrece los repuestos... y genera aprovacion de reparacion y reemplazo. Proceso DISTRIBUSION FISICA DEL TALLER antes: un diseo cuadrangular .. entraban y salian por la misma puerta despues: diseo tubular... entra por una puerta y sale por otra, en el recorrido puede visitar los diferentes areas de especializacion Frenosn, Motor , etc.. (ayuda a la desentralizcion de recursos compartidos como .. aire, torno,.. permitiendo mejor servicion entre procesos internos..) Proceso PAGOS: antes: solo efectivo despues: tarjetas de debito y cheques a clientes exclusivos!!

proceso de lavado: Antes: una mangera solo agua fria: Despues: una manguera doble, agua fria y caliente .. con tanque par itamentos de limpieza.

CASO NISSAN MOTOR IBERICA: Reingeniera de procesos, tecnologa y oportunidades para mejora de calidad y productividad Los lectores de este blog que provienen del sector automocin (que son bastantes), habrn experimentado, tanto como yo, lo complicado que representa el controlar bien la introduccin de una modificacin de diseo cuando nuestro producto est en serie y con un volumen de fabricacin de cientos o miles de piezas al da. Este proceso operativo, que forma parte del mapa de procesos de empresas de automocin, aeronutica, manufactureras, etc., etc., en muchos casos se convierte en fundamental por los riesgos que conlleva si no se controla correctamente (son los llamados Costes de NO Calidad: obsoletos, paros de lnea, transportes urgentes, retrabajos, horas extras, etc. que lamentablemente muchas compaas asumen como costes de gestin y las oportunidades asociadas si se hace bien (mejoras de calidad, productividad, reduccin de coste, satisfaccin del Cliente, etc.). Para un fabricante de coches, gestionar al ao entre 1000 y 3000 modificaciones no es tarea fcil (desde que ingeniera lanza la modificacin, se coordina con los departamentos de fbrica, se negocia con los proveedores, stos gestionan sus timings de modificacin, se homologa el cambio y se introduce el nuevo producto en la lnea de coches despus de apartar el material obsoleto). Varios departamentos del OEM y del Tier 1 y 2 entran en juego. Decenas de personas estn implicadas, todo tiene que cuadrar, un fallo de calidad o de gestin puede implicar miles de euros. Todos los OEM introducen cambios de diseo durante la vida en serie de un vehculo pero con la misma eficiencia? La semana pasada tuve el placer de conocer a un autntico fenmeno en la optimizacin de procesos, Miguel Angel Martorell, que ha sido responsable de DCC (Design Change Control) en Nissan Motor Ibrica desde finales de 1993 (ahora est mejorando los procesos de los Concesionarios Nissan en Europa). La direccin de Nissan le pidi que revolucionara la gestin de los cambios de diseo y lo hizo superando todas las expectativas. Amante de lo simple, del cambio y de la lgica de procesos cross-functional, su forma de proceder es sencilla, innovadora y muy eficaz: analiza el proceso existente, elimina lo que no aade valor, lo mejora de acuerdo a las necesidades de la compaa y lo automatiza con un software adaptado al mismo. ENTREVISTA A MIGUEL ANGEL MARTORELL 1. Cules consideras han sido tus logros y los de tu equipo en el rea del control de los cambios de diseo en Nissan Motor Ibrica? Cuando cre el departamento del DCC no exista un equipo que liderara los cambios de diseo. Eso implicaba que, ante un proceso transversal entre varios departamentos, la informacinfuese escasa, la comunicacin complicada, la planificacin y coordinacin inexistente y el leadtime de cada nuevo cambio excesivamente largo. Conseguir que DCC liderara los cambios, con menos personas que antes y de forma ms eficiente fue un primer gran logro. La aplicacin informtica DCCM (Design Change Collaborative Management) que creamos en 2004 fue la revolucin al aplicar a los cambios de diseo las nuevas tecnologas de la informacin. Otra mejora importante fue el disear y desplegar un proceso de valoracin de proveedores para evaluar cmo gestionaban los cambios. Esto nos permiti medirles, ayudarles a mejorar y a integrarlos como un departamento ms en el equipo de introduccin Nissan. 2. A los lectores de este blog les gusta conocer datos. Podras cuantificar las mejoras producidas con la aplicacin informtica DCCM? Se pas de un tiempo medio de cambio de diseo de 96 das a 39.8 das. Eso implic unahorro de costes anual de casi 4 Millones . Adicionalmente, se produjo tambin un ahorro en transportes urgentes, retrabajos, obsoletos, paros de lnea de 580.000 /ao. Es decir, se mejor en un ao un 60,5%. Pasamos a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a 2.613 en 2005 y a incrementar nuestra eficacia en un 307,2%. Brutal, pero cierto. 3. Podemos decir que hubo tambin una mejora de la calidad en los coches con la introduccin del DCCM? La calidad de los coches con DCCM se mejor en dos aspectos: a. Reduccin de tiempos de introduccin de cambios de diseo de alta prioridad para introducir mejoras de calidad (25,3 das). b. Mejora de la planificacin, coordinacin y control de la gestin entre todos los departamentos de f-brica y con nuestros proveedores y, por lo tanto, de la reduccin de errores. 4.Podran utilizar los Tier 1 algo parecido a DCCM? Por supuesto, sus procesos son iguales o similares a los nuestros. Es sencillo, fcil de aprender y la inversin tuvo en nuestro caso un payback de menos de 2 meses. 5. Qu es eso que siempre dices? Si es simple, no lo compliquemos. Si es complicado, hazlo simple. Lo Complicado es lento, difcil y caro. Lo Simple es rpido, sencillo y ms econmico. 6. Para terminar, en estos tiempos de crisis, nos das alguna receta? En estos momentos difciles, muchas empresas reducen bruscamente sus plantillas exigiendo a las personas que restan que realicen las mismas tareas con los mismos procedimientos y procesos ya obsoletos y con el mismo nivel de eficacia y eficiencia. Esto no es lgico y slo provoca ms mala gestin y ms costes adicionales (se produce un efecto domin). Por ejemplo, no podemos pretender hacer lo mismo que antes hacamos con 20 personas y ahora, seguir hacindolo con tan slo 10. Esto no es posible sin optimizar los procesos y adecuarlos a las necesidades reales de la compaa y de nuestros clientes. Recomiendo la receta simple de analizar los procesos, optimizarlos, crear sinergias internas y externas y automatizar todo lo que sea necesario. Hoy por hoy, ningn proceso colaborativo que no est automatizado y controlado por un gestor de procesos, permanece estable en el tiempo y puede ser realmente mejorado (no parcheado, como muchos hacen). La experiencia me ha enseado que la Excelencia no es una cuestin de suerte; hay que tener visin, trabajar mucho en equipo y estar muy bien asesorado. Gracias.