10 CONSEJOS PARA USAR LA TARJETA DE CRDITO

Por MBA Gustavo Ortiz En Baluart.net

Publicado el 29.10.2006

La tarjeta de crdito es una de las invenciones ms populares de los ltimos tiempos; propiciando, al menos, dos beneficios claves: Una gran ayuda a los consumidores como mecanismo de pago y, a su vez, es un gran impulso de nuestra economa.

10 consejos para el mejor uso de la Tarjeta de Crdito

Pero, tambin las tarjetas de crdito se han explotado de manera incorrecta, convirtindose, varias veces, en la principal fuente de deuda para muchos consumidores. Por eso, para aprovechar los verdaderos beneficios de las tarjetas de crdito, los consumidores tendran que estar bien informados sobre el uso apropiado de las tarjetas de crdito. 1. Pagar las cuotas pendientes en su fecha El no cumplir con las cuotas pendientes de pago slo causar que la deuda se incremente inmensurablemente, pues las tasas de inters de la tarjeta de crdito estn consideradas entre las ms altas comparndolas con otros tipos de deudas. 2. Transferir los saldos de una tarjeta de crdito con alto inters a otra tarjetas de crdito con un inters menor Si los intereses de la tarjeta de crdito son demasiado altos, usted debera cambiarse a otras tarjetas de crdito que ofrezcan incluso 0 % de inters por introduccin. De esta manera, se puede pagar la deuda de la tarjeta de crdito gradualmente sin incurrir en intereses adicionales. 3. Cancelar las tarjetas de crdito con alto inters Transcurrido un tiempo se debe evaluar la tasa de inters de cada tarjeta de crdito que se tenga y cancelar aquellas que nos carguen demasiado inters, an si nos ofrecen un excelente programa de recompensas, pues al final, las recompensas obtenidas no compararn con los intereses adicionales incurridos. 4. Tener cuidado con el lmite del crdito Como por lo general el lmite del crdito puede ser 2 o 3 veces mayor que nuestro ingreso mensual, puede ser muy fcil gastar demasiado. As, uno debe tener mucho cuidado de no cargar a la cuenta ms de lo que realmente se puede pagar. 5. Comprobar sus declaraciones de pago Contrariamente a lo que uno cree, los bancos y las empresas de crdito pueden cometer errores con sus declaraciones de pago. Por ello, es mejor tener el hbito de comprobar los gastos que uno ha realizado con su tarjeta de crdito antes de efectuar el pago. 6. Efectuar pagos automticos Por ejemplo, si uno acostumbra realizar compras en determinadas tiendas, se puede solicitar al banco que realice un pago automtico, as nos aseguramos de siempre pagar a tiempo. Luego, se debe comprobar las declaraciones de pago y reclamar si se encuentra alguna discrepancia. 7. Si vas ojear vitrinas no lleves la tarjeta de crdito

Realiza compras por impulso? Si uno ya sabe que ante las vitrinas sufre un frenes por comprar, es aconsejable no portar las tarjetas de crdito. En todo caso, el portar efectivo, es un buen mtodo para evitar las compras por impulso. 8. Ser consciente de sus derechos Los consumidores tenemos derechos. Por ejemplo, si uno ha comprado algo que resulta ser defectuoso, se tiene el derecho de exigir un reembolso o hacer una denuncia a la autoridad estatal competente. 9. No portar varias tarjetas de crdito Las tarjetas de crdito nos ofrecen muchas comodidades, pero muchos se han endeudado en todas sus tarjetas de crdito, por el simple hecho de llevarlas en la cartera. Por lo tanto, el truco consiste en portar slo la tarjeta de crdito que se necesita y , si es posible, cancelar el resto de las tarjetas. De esta manera, se evita gastar ms de lo que realmente se puede pagar. 10. Protegerse del robo de identidad Proteger su informacin personal y evitar el robo o clonado de su tarjeta de crdito es responsabilidad de cada uno. As, por ejemplo, al realizar compras en lnea, hay que asegurarse de que la contraparte es legtima antes de brindar cualquier informacin de la tarjeta de crdito.

COMERCIALIZACIN O MERCADEO
Por: Jorge E. Pereira
Cedido por Revista Digital mercadeo.com

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Desde Cartagena, Colombia, un amigo lector nos consulta sobre la diferencia entre los conceptos de comercializacin y mercadeo. Esto para definir las funciones de un nuevo departamento de mercadeo, cuando ya existe desde hace mucho un departamento de comercializacin en su empresa. Cabe aclarar que las tareas que desempeen los departamento, con cualquier denominacin que se les de, deben estar definidas en los manuales de organizacin de la empresa. Cada unidad tiene que tener una descripcin de funciones clara, a fin de que no haya conflicto o duplicidad de funciones. En empresas privadas es corriente solicitar a cada componente de un departamento que describa detalladamente las funciones, tareas y responsabilidades que realiza. Al hacer la comparacin es normal encontrar que dos o ms personas dicen hacer los mismos trabajos. Cuando esto ocurre se debe volver a escribir en detalle las descripciones de tareas del personal.

En las empresas pblicas esto no suele hacerse, porque la razn de existir y objetivo de la creacin de estas empresas ha sido, desde sus orgenes, la de proporcionar empleo, que no puede dar la empresa privada. Los grandes megaproyectos, como construccin de las pirmides de Egipto, siempre fueron una forma de dar trabajo (pan, techo y abrigo) a las grandes masas desempleadas. Esto dignifica que la duplicidad de trabajos no preocupa a nadie en las empresa pblicas, constituyendo la normalidad. Muchas PYMEs hacen exactamente lo mismo que las empresas burocratizadas cuando nombran subgerente a la esposa del dueo, asistente administrativa a una hija, gerente de mercadeo a un hijo, todos ellos pagados. Por su parte los que hacen todo el trabajo son una secretaria y un vendedor, muchas veces hasta mal pagados. Un poco de historia

A lo que actualmente llamamos mercadeo o marketing, se le llamaba antes de los aos 70 comercializacin o comercializar. En Espaa, hasta el da de hoy, existe autores que siguen refirindose con el trmino comercializacin, a las operaciones por las que pasa una mercanca del productor al consumidor. Aunque en ese pas se utiliza corrientemente el anglicismo marketing en lugar de mercadeo, como lo hacemos en Latinoamrica. Recordemos que es T. Levitt, creador de Harvard Business Review, quien desarrolla el concepto de un comercio que debe regirse por el mercado. Conceptualiza acertadamente al mercado como un ente activo que piensa, desea y tiene decisiones propias. A esa forma de hacer comercio le llama "marketing". Definiciones Para llegar al fondo del asunto es necesario recurrir siempre a las definiciones que da la Real Academia sobre los trminos: comercializar, mercadeo y mercadear. Las definiciones de la RAE son siempre explicativas por s mismas y las nicas generalmente aceptadas en nuestro idioma. Comercializar: 1. Dar a un producto condiciones y vas de distribucin para su venta. 2. Poner a la venta un producto.

Comercializacin: 1. Accin y efecto de comercializar. Mercadeo: 1. Accin y efecto de mercadear. 2. Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercanca desde el productor al consumidor. Mercadear. (De mercado). 1. Hacer trato o comercio de mercancas. Marketing: En cuanto al trmino marketing es un anglicismo aceptado por la RAE para referirse al mercadeo. Conclusin Los trminos comercializar, mercadeo y mercadear pueden considerarse como sinnimos. Es de esperar que en la empresa en cuestin no existan tres departamentos que se dediquen al mismo tiempo a comercializar, mercadear y al mercadeo de los productos, porque no hay duda que se producir un caos. Lo que vemos le sucede, al amigo de la consulta, es que muchos autores, ejecutivos y catedrticos tienden a utilizar las palabras a su entero antojo, creyndose con la autoridad para ello. No solo eso sino que traducen a nuestro idioma trminos de idiomas extranjeros, con una liberalidad poco apropiada. Con esto provocan increbles confusiones, incluso a nivel organizativo, como la que se le produce al amigo que nos consulta.

Jorge E. Pereira MERCADEO.COM

ESTRATEGIAS Y PLANES
Por: Dr. Carlos Calvo A. MBA
Cedido por Revista Digital mercadeo.com

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Son buenos todos estos Seminarios, Talleres, Cursos sobre el tema de lo estratgico para las pequeas y medianas empresas latinoamericanas? Hasta los aos 70 las grandes empresas (mayoritariamente norteamericanas) no necesitaron hacer planes muy elaborados para su crecimiento, por cuanto el panorama a finales del ao de 1945 cuando termin la Segunda Guerra Mundial era muy simple: un mundo vaco y necesitado de elementos para su confort.

En ese tiempo la clave era la capacidad instalada para producir. aunque hoy nos parezca imposible hubo pocas en donde la produccin total de una firma (digamos de refrigeradoras, o electrodomsticos bsicos) estaba vendida antes de salir de sus bodegas. Igual para el caso de equipos y bienes de consumo. En aos posteriores (la dcada de los aos 50) los nuevos mercados exigan un poco de detalle y se usaban los "indicadores demogrficos" o sea cuntos nuevos nacimientos por ao y as se divida el mercado en funcin de edades y dems. Todo sigui igual hasta los aos 70 cuando sucedieron muchas cosas inesperadas en el mundo, adems la gente haba adquirido ya suficientes bienes como para mejorar el confort o "estilo de vida" o sea la demanda natural dej de ser creciente y hubo que hacer algunos cambios para atraer la voluntad de los clientes para volver a comprar. Es entonces cuando las grandes firmas empezaron a usar la herramienta del Planeamiento Estratgico, el cul contestaba las preguntas: Qu hacer? Por qu? Cmo hacerlo? y Con qu (recursos) hacerlo?

Obviamente esta herramienta se hizo "exclusiva" para los "ungidos" dentro del templo de las Corporaciones y en nuestro medio las empresas continuaron viviendo de una Economa que en el caso de Latinoamrica naca y mora con cada cosecha (realidad que an es hoy es cierta en gran medida). Todava en la dcada de los 70 - 80 se enseaba en las Escuelas Graduadas de Administracin de Negocios, (inexistentes en los aos 70 en toda Latino Amrica y Europa) la llamada "poltica de empresas" que defina muy tenuemente los elementos de la estrategia (o cmo hacer las cosas para lograr las metas u objetivos) que usaban las grandes firmas, lo que sin embargo no fue suficiente para que la industria automotriz de Estados Unidos por ejemplo, no comprendiera la necesidad de construir autos ms pequeos y de menor consumo de combustible y... con ms calidad en los acabados o "extras" de ese entonces. Todos conocemos lo que pas casi al final de la dcada de los 80, cuando los japoneses fueron la figura central de una corriente de alta calidad, precisin y precios menores, en todo los mercados del mundo. A partir de los 90, en nuestro medio las "modas gerenciales" han ido estableciendo corrientes y dentro de ellas el "Planeamiento Estratgico" ocupa un lugar muy

destacado, an cuando nuestros antepasados recientes (abuelos o bisabuelos) tuvieron la costumbre de hacer planes y trabajar muy duro para lograr hacerlos realidad. Las nuevas generaciones, los nacidos a partir de los aos 45 precisamente, crecieron con una sensacin de que cada da era una nueva etapa y que no haba que pensar mucho ni en el pasado (races) ni tampoco en el futuro, haba que vivir al golpe de la horas del da y creer que con cada amanecer llegaba una nueva oportunidad. El resto se le dejaba a los gobiernos para que fueran sus instituciones las encargadas de resolver la lejana "vejez" o futuro de los ciudadanos. Hoy nos encontramos sobre saturados de "gurs" que predican xito y bonanza econmica para todos y dentro de estos temas esotricos empresariales encontramos un nuevo nfasis en el Planeamiento Estratgico que algunos llaman Planeacin y hasta Planificacin. Estos nuevos devotos de la herramienta, hace unos pocos aos proclamaban el final de todo lo conocido por la "absoluta certeza de la reingeniera" que iba a solucionar de una vez para siempre el problema del futuro y la incertidumbre. El resultado son estos cursos mgicos sobre lo estratgico, hoy todo es estratgico hasta el acto mismo de comer o dormir, lo cual es peligroso, porque estamos ignorando conceptos y aplicando generalidades que nos pueden llevar a realidades amargas en un futuro prximo. Lo ideal sera comprender lo que es un plan, el proceso para hacerlo y el alcance de un plan, en funcin de los recursos reales de quien hace el plan y aqu est la clave. Muchas empresas "adoptan" un estilo o una herramienta, simplemente porque les informan que "otros muy exitosos ya lo hicieron", al igual que muchas personas compran cigarrillos de una marca, una bebida alcohlica o un reloj de alto precio para "ser persona de xito". Pero una empresa no es una improvisacin o una ocurrencia (al menos no debera serlo nunca) y por ello hay necesidad de comenzar por el principio, o sea buscando el significado de los conceptos, para entender los procesos y finalmente alcanzar los resultados. Del Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua versin 2001, tomamos las siguientes definiciones: PLAN: "Intencin, proyecto. Modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra". PLANEAR: "Trazar o formar el plan de una obra. Hacer planes o proyectos". PLANEAMIENTO: "Accin y efecto planear, de trazar un plan" PLANIFICACIN: "Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico (de un pas, una regin o un continente), la investigacin cientfica, etc..." ESTRATEGIA: "Arte de dirigir operaciones. Arte, traza para dirigir un asunto". ESTRATGICO: " De importancia decisiva para el desarrollo de algo".

Durante aos he explicado ante diferentes auditorios que, el hacer planes es tan antiguo como la humanidad y que casi sin excepcin cada humano ha hecho un plan en un momento dado de su vida. El ejemplo que uso es el de una pareja joven que tiene su primer hijo y al recibirlo en brazos "suea" con un futuro para esa criatura, el cual incluye siempre un objetivo de superacin, expresado en frases corrientes como "ojal pueda ser un profesional, para que no pase tantas dificultades como nosotros". Lo que sucede es que esa pareja una vez que ha visualizado ese futuro para la criatura recin nacida, no hace nada y cree que "un da todo ser realidad" y sigue soando simplemente. Otros padres tiene la misma visin o sueo; pero se comprometen a ejecutar una serie de acciones que van desde la garanta de la supervivencia de la criatura (las vacunas, los cuidados en la alimentacin, etctera) hasta sus primeras letras, su primaria, su secundaria, sus das de estudios superiores e inician en el presente el ahorro (recursos) para respaldar todas las actividades necesarias para lograr ese gran objetivo asociado al futuro de la criatura recin llegada al mundo. En otras palabras hacen un plan que es estratgico, porque son decisiones que se toman en el "hoy" pero que afectan el futuro. Nuestra realidad empresarial es muy diferente a la de los grandes pases industrializados, nuestras empresas son pequeas y muy pequeas, las medianas seran ya una excepcin; pero queremos transferirles metodologas organizativas y de administracin propias de empresas de gran tamao. Esta falta de relacin de tamao es el problema de mayor importancia en Latinoamrica. Las pequeas empresas han logrado un xito sin precedentes en los mismos pases industrializados; pero lo que no queremos entender y tampoco lo hacen los "expositores" de estos seminarios, cursos y talleres mgicos sobre lo estratgico, es que sus propietarios e integrantes han usado el "pensamiento estratgico", es decir han comprendido la razn por la cual han decidido fundar su empresa y los objetivos que quieren alcanzar con los recursos que tienen o pueden obtener razonablemente. No comienzan por copiar ni el tamao de una corporacin X, ni su estilo de hacer las cosas. Son sencillamente autnticos y comprenden su propia realidad,con flexibilidad e inteligencia plena sobre el entorno, esta es la base fundamental, y por ello prctica y de alto valor para el pequeo y mediano empresario de la herramienta empresarial conocida como planeamiento estratgico. Si revisamos las definiciones y luego leemos cualquier propuesta sobre un curso, seminario o taller sobre el tema, podremos saber si la oferta tiene credibilidad, por cuanto contiene o no un elemento que servir de ayuda para el empresario y su organizacin. El planeamiento estratgico no puede ser un "secreto" de la cpula o de los propietarios, porque un equipo no puede actuar si no sabe a ciencia cierta lo que puede y debe hacer para lograr un resultado.

El empresario debe comprender que hay un cambio profundo en las condiciones del mundo en general y, que ningn pas por pequeo que sea puede considerarse aislado o a salvo de lo que est sucediendo en nuestro planeta. No es posible "esperar y no hacer nada mientras tanto" porque hay otros que s estn buscando la forma de salir adelante y obviamente tendrn ventaja sobre quien no hizo nada. Y otro aspecto es que "los buenos tiempos no volvern", sern "otros nuevos tiempos" pero sin ninguna garanta de que sean buenos. La incertidumbre siempre fue parte de los negocios y de las actividades de la humanidad, lo que sucede es que hoy hay ms informacin y con ello ms participantes, a veces en una misma rama y por ello la competencia es ms fuerte; pero eso no desvirta que quien mejor se prepara, es quien realmente aprovechar la oportunidad y lograra el xito. Este ordenamiento mental es el PLAN (cuya definicin es: "Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra") el cual debe ser ESTRATGICO (que el diccionario nos dice es: " De importancia decisiva para el desarrollo de algo" ) As que frente a la oferta de cursos, seminarios y talleres sobre el tema (muy frondosa y annima muchas veces por cuanto no dice quin es el autor, su experiencia prctica en la vida, y en dnde la adquiri, por cuanto el nmero de aos con una gran Corporacin no es ninguna garanta para el propietario de una pequea o mediana empresa, sobre la utilidad del "curso") revise el contenido, compare los "beneficios ofrecidos" con las necesidades reales de su PYME, consulte fuentes calificadas que puedan ayudarle y luego tome la decisin. No olvide nunca que su empresa por pequea que sea es y debe ser un equipo, as que la informacin sobre qu hacer, cmo hacerlo, con qu y con quines, no debe ser un secreto, todo lo contrario es una vivencia diaria.

Dr. Carlos Calvo Aguilar, MBA Es Consultor en Administracin, Profesor de Planeamiento Estratgico, Miembro del Colegio de Profesionales en Ciencias Econmicas de Costa Rica y colaborador regular de nuestra publicacin. Envele sus comentarios a: ccalvo@mercadeo.com MERCADEO.COM

VENDER SOLO UNA VEZ?

Por: Daniel Cestau Liz
Cedido por Revista Digital mercadeo.com

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Si hay algo que debemos tener hoy en claro en el Departamento Comercial de una empresa es que cada da ms las compras automticas son las que permiten la supervivencia. Las ventas que se logran sin esfuerzo. El cliente llama y la empresa despacha el pedido. Hay muchos ejemplos de empresas que han quebrado vendiendo. Empresas que vendan obteniendo como resultado de esas transacciones un mar- gen de contribucin pobre o negativo, en algunos casos producto de un gasto elevado en el esfuerzo de comercializacin o directamente siendo vctimas de sus clientes como es el caso del supermercadismo. Diariamente buscamos captar nuevos clientes. Cmo lograr que individuos que tienen el mismo perfil de los que ya nos compran se decidan por nosotros? Pero... pensamos alguna vez que la solucin probablemente est sobre nuestro escritorio, dentro de nuestra propia computadora? Analizando esta idea y los nmeros de la empresa nos daremos cuenta que la venta que se realiza a un nuevo cliente tiene para la empresa un costo elevado, y es cuando stas compras se repiten (o la necesidad de servicio que surge despus de haber comprado el producto) donde se genera la verdadera rentabilidad. Despus de todo este es el verdadero objetivo que deberamos buscar: que se repitan las ventas. Cuando preguntamos en algn seminario a los empresarios si conocen cul es el costo de una entrevista de sus vendedores, en el 90% de los casos nos miran sin entender qu les estamos preguntando. Debemos conocer estos datos con exactitud, ya que afectan directamente la rentabilidad de cada operacin. Si para poder cerrar la venta de un producto de 500 pesos se hicieron diez llamados, los vendedores concertaron tres reuniones y conocemos con anticipacin que el cliente nos va a comprar por nica vez, hemos hecho un psimo negocio. Vale la pena repasar algunos de los puntos que podran llegar a ser los pilares de nuestra prxima Estrategia Comercial. A. En este nuevo milenio no hay muchas opciones, debemos retener al cliente y fidelizarlo, ofrecindole lo mejor (el mejor producto, el mejor servicio, la mejor atencin), este es el verdadero negocio al que tenemos que apuntar. B. Desarrollar las estrategias necesarias que lleven a nuestro cliente a aumentar su frecuencia de compra. C. Estudiar la posibilidad de venderle nuevos productos, ya que al comunicarnos asiduamente conoceremos qu otras soluciones busca, y esta- remos cerca para ofrecrselas. D. Si est conforme con nuestro ser- vicio sus amigos podrn convertirse rpidamente en nuestros clientes, casi sin esfuerzos, nicamente con una llamada suya de recomendacin.

E. Antes de salir a captar nuevos clientes y gastar mucho dinero en el camino, nos quedara an pensar en los que se fueron (los ex-clientes), analizar por qu no volvieron ms, e ir a buscarlos F. ofrecindoles corregir los errores pasados. Las estadsticas nos muestran que ms del 68% de los clientes que se alejan lo hacen por indiferencia de la empresa o del personal de contacto. Reflexionemos y logremos con rapidez aumentar la rentabilidad de nuestras ventas.

Daniel Cestau Liz Consultor en marketing, es parte de su nuevo libro "Reconvertir, Frmulas para Rentabilizar a la Pequea y Mediana Empresa". MERCADEO.COM

CONCEPTOS DE POBREZA (Reflexin crtica sobre las ideas de Amartya K. Sen)

Por Francisco Umpirrez Snchez
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La economa poltica anterior parta de la riqueza supuestamente engendrada para las naciones por el movimiento de la propiedad privada, para llegar a sus consideraciones apologticas sobre este rgimen de propiedad. Proudhon parte del lado inverso, que la economa poltica encubre sofsticamente, de la pobreza engendrada por el movimiento de la propiedad privada, para llegar a sus consideraciones, que niegan este tipo de propiedad. Karl Marx. La Sagrada Familia. Cuando le por primera vez el trabajo de Amartya Sen sobre los conceptos y las medidas de la pobreza, me qued sorprendido de saber que hubiera dudas acerca de la definicin de la pobreza. De hecho el propio Sen declara que coincide con la siguiente afirmacin de Martn Rein: casi todos los procedimientos utilizados en la definicin de la pobreza como nivel de subsistencia se pueden cuestionar razonablemente. Aqu la razn parece tener carcter impersonal y ser ajena a los intereses de clase. Seguro que si Rein y Sen vivieran con unos ingresos inferiores al salario mnimo, careceran de cualquier duda acerca de la definicin de la pobreza. Sabran establecer con mucha holgura el nivel de subsistencia digno para un ser humano. En la definicin de la pobreza hay que tener en cuenta los intereses de clase y no engaar a la gente con un falso objetivismo abstractamente humano. Cuando se discute sobre el salario mnimo, los trabajadores quieren que sea lo ms alto posible y los capitalistas que sea lo ms bajo posible. No es un problema de abstracta

objetividad el determinar el salario mnimo, sino un problema de intereses. Igual ocurre con la determinacin del concepto de pobreza. Despus, cuando estudi ms detalladamente el trabajo de Sen, observ dos claros errores: uno, en ningn momento expuso la gnesis de la pobreza, y dos, elabor el concepto de pobreza sin incluir una crtica a la riqueza. En un mundo como el de hoy, donde mueren cada da 20.000 personas de hambre, resulta inadmisible que un economista de la talla de Amartya Sen sea tan poco revolucionario en su concepcin sobre la pobreza. No entiendo cmo se puede ser tan metafsico: hablar de la pobreza sin vincularla con su contrario: la riqueza. Como tampoco entiendo que se pueda ser tan superficial: hablar de la pobreza sin vincularla con su fondo oculto: la propiedad privada sobre los medios de produccin. No nos dejemos engaar ni confundir Juan Morales Ordez, en su trabajo titulado Dimensin tica en el Discurso Econmico. Reflexiones sobre el pensamiento de Amartya Sen, se expresa en los siguientes trminos: Amartya Sen comprende la problemtica mundial en los trminos mencionados y se remite al pensamiento de Adam Smith, considerado el padre de la teora econmica contempornea, para fundamentar sus propias reflexiones. Smith, en su obra maestra Investigaciones sobre la naturaleza y causa de la Riqueza de las Naciones, plantea que en economa de deben respetar principios y valores. Afirma que dondequiera que haya una gran riqueza habr una gran desigualdad. Todo para nosotros y nada para los dems parece haber sido la ruin mxima de cuantos han gobernado a la Humanidad, es otra de las afirmaciones del gran pensador escocs. Hoy la situacin parece ser la misma que en la poca en la cual escribi Smith, el siglo XVIII. Es que esta manera de actuar forma parte de la naturaleza de los seres humanos. As como tambin forma parte de la condicin humana la bsqueda de la justicia, la igualdad y la felicidad para todos. Si hoy, en los inicios del siglo XXI, se da la misma situacin que en el siglo XVIII, todo para unos pocos y nada para los muchos, queda probado que en la economa capitalista no se respetan los principios y los valores de la igualdad y de la humanidad. As que proclamar con Amartya Sen que la economa capitalista se debera conducir por principios ticos, es una proclama idealista que en nada ayuda a la liberacin de los pobres. Si ya en el siglo XVIII el principal representante terico de la burguesa, Adam Smith, vea con malos ojos que unos pocos tuvieran mucha riqueza y los muchos poca, no puede pretender Amartya Sen hacerse pasar por progresista y representante de los pobres defendiendo la misma consigna. Primero, porque es una idea vieja, y segundo, porque es la idea de un burgus. Cuando Smith dice todo para nosotros y nada para los dems, nosotros son los capitalistas y los dems son los trabajadores. Y cuando dice donde hay una gran riqueza, hay que precisar que la gran riqueza slo se da en manos de los capitalistas. Y esta contradiccin, que unos pocos tengan riqueza en exceso y la mayora tengan poca, ha estado presente en todos los modos de produccin de riqueza que han precedido al capitalista: los esclavistas y los seores feudales han tenido riqueza en exceso, mientras que los esclavos y los siervos han vivido en la escasez. As que no entiendo por qu Morales Ordez afirma que esta desigualdad forma parte de la

naturaleza humana, cuando ms preciso sera decir que hasta ahora la sociedad se ha dividido en clases, donde una de ellas explota a la otra. De manera que la solucin a las diferencias de clases, esto es a las desigualdades, estriba, no en introducir principios ticos, sino en no permitir que una clase se apropie del trabajo de la otra. Y para ello, para evitar que nos hombres exploten a los otros, la propiedad sobre los medios de produccin debe ser mayoritariamente pblica. Esconder que la causa de la desigualdad entre las personas es la propiedad privada sobre los medios para producir la riqueza, por medio de frases como los que han gobernado hasta ahora a la Humanidad se han guiado por el principio tico de todo para nosotros y nada para los dems, es puro idealismo. Se quiere dar a entender que se puede seguir manteniendo el modo de produccin capitalista, donde rige el principio de la explotacin del hombre por el hombre, y, sin embargo, tener unos gobernantes que eviten que los pocos tengan mucha riqueza y los muchos poca. Pero es un engao, un engao que dura ms de doscientos aos. Y Amartya Sen, con esa apariencia de neutralidad y de bonachn que tiene, es el continuador de ese engao. Deseo y dinero En el discurso de apertura del lanzamiento del nuevo informe La infraestructura al servicio de los pobres elaborado por el PNUD y el gobierno de Japn, Amartya Sen se luci con estas palabras: Una perspectiva de la pobreza exclusivamente centrada en los ingresos pasa inevitablemente por alto muchos aspectos importantes de la causalidad de la pobreza. La pobreza puede considerarse la privacin de la verdadera libertad de la persona para vivir de la forma en que con toda razn desea vivir. Es inadmisible que Amartya Sen se permita estos idealismos con lo dura y terrible que es la realidad para miles de millones de personas. Nos habla de que cada persona con toda razn desea vivir de una determinada forma. Y llama pobre a quien se le prive de esa libertad. De manera que hasta una persona millonaria que no pueda vivir como desea o no pueda vivir enteramente como desea, sera pobre. Puesto que puede haber una persona que tenga mucho dinero pero no el suficiente para ser propietario de una isla, que es su deseo. Y como no vive como desea, es pobre. El poder social fundamental en el mundo de hoy es el dinero. Esto es una verdad que Amartya Sen en calidad de economista debera saber muy bien. Todo el mundo lo sabe; y si l lo ignora o hace como si no lo supiera, sus razones de clase tendr. La nica manera en que los seres humanos puedan vivir como desean, es teniendo el dinero necesario para vivir como desean. Pero si los pobres no tienen dinero o tienen muy poco, no podrn vivir como desean. Mientras que los ricos al tener mucho dinero, ms incluso del que necesitan, podrn vivir como desean o se podrn aproximar a vivir como desean. As que hablar del modo en que se desea vivir sin hablar del medio que hace realidad los deseos, esto es, la cantidad de dinero que se posee, es un engao. Hacer extenso los conceptos para borrar las diferencias de clase

En su trabajo Las distintas caras de la pobreza, publicado en El Pas el 30 de agosto del 2000, Amartya Sen se expresa en los siguientes trminos: Aquellos a quienes les gusta el camino recto tienden a resistirse a ampliar la definicin de pobreza. Por qu no mirar simplemente los ingresos y plantear preguntas como cuntas personas viven con menos, digamos, de uno o dos dlares diarios? Este anlisis restringido toma entonces la forma sencilla de predecir tendencias y contar a los pobres. Pero las vidas humanas se pueden empobrecer de muchas maneras. Los ciudadanos sin libertad poltica ya sean ricos o pobres- estn privados de un componente bsico del buen vivir. Lo mismo se puede decir de las privaciones sociales como el analfabetismo, la falta de sanidad, la atencin desigual a los intereses de las mujeres y las nias, etctera. Que forma de confundir y engaar! Si yo elaboro el concepto de mesa y despus el concepto de silla, podremos distinguir la mesa de la silla. Pero si yo elaboro el concepto de mueble, por medio de dicho concepto no se puede diferenciar la silla de la mesa, puesto que el concepto de mueble supone hacer abstraccin de los rasgos que diferencian las sillas de las mesas. Del mismo modo procede Amartya Sen: primero, determina la privacin como el contenido principal del concepto de pobreza, y segundo, declara que un rico en un rgimen autoritario al estar privado de libertad poltica es tambin un pobre. Amartya Sen habla como si la poltica no tuviera nada que ver con la economa, como si no hubiera un estrecho parentesco entre los intereses econmicos de la clase dominante y la superestructura poltica. Nos quiere hacer creer que un rico de un sistema capitalista bajo un rgimen fascista es pobre porque carece de libertad poltica. Cuando justamente gracias a ese rgimen fascista el capitalista tiene la manos ms libres para explotar a los trabajadores mucho ms an que en un rgimen democrtico. Por otra parte, nos quiere hacer creer que en la democracia capitalista el poder del Estado es ajeno al mayor de los poderes sociales: el dinero. Para ejercer la libertad poltica, muy especialmente en EEUU, hay que tener dinero. As que es un engao poner el nivel de ingreso como algo distinto del poder poltico. El poder poltico de una persona es directamente proporcional a su poder econmico. As que en poltica los pobres siguen siendo pobres y los ricos siguen siendo ricos. Amartya Sen habla del nivel de ingreso como algo distinto de la atencin sanitaria, de la educacin y de la cultura. Cuando lo cierto es que las personas que tienen mucho dinero pueden pagar el colegio de sus hijos, comprar los servicios sanitarios que necesiten, y viajar, conocer a otros pueblos y visitar museos. Mientras que las personas que tienen un bajo nivel de ingreso, se ven en muchas dificultadas para darles una oportunidad de estudio a sus hijos y atenderlos sanitariamente como necesitan. Y viajar, conocer otros pueblos y visitar museos en el extranjero, a todo esto tienen que renunciar. As que es un engao plantear que la pobreza en el mbito de los ingresos es distinto a la pobreza en el mbito educativo, sanitario y cultural. As que no otra cosa pretende Amartya Sen al hacer tan extenso el concepto de pobreza: borrar las abismales diferencias que hay entre los capitalistas y los trabajadores.

La privacin como esencia principal en el concepto de pobreza Un concepto podemos entenderlo como una caja vaca donde por fuera ponemos un nombre y dentro diversos contenidos. Segn parece la gran aportacin de Amartya Sen al concepto de pobreza est en haberle proporcionado un nuevo y trascendental contenido, el de privacin. Se trata de no darle prioridad al contenido de nivel de ingreso, sino al de privacin. Y dentro de las privaciones la mente aguda de Sen destaca estar privado de libertad poltica, de educacin y de asistencia sanitaria. Qu curioso que al enumerar las privaciones como contenido esencial del concepto de pobreza, Amartya Sen no enumere el esencial: estar privado de los medios para producir riqueza. Qu curioso que hable de la pobreza sin mencionar para nada la propiedad. Yo creo que Amartya Sen es un burgus de tomo y lomo que habla de los pobres para defender el estatus de los ricos, que habla de los pobres sin cuestionar de raz el estilo de vida de los ricos. La pobreza es una cosa extraa? A partir de aqu todas las citas de Amartya Sen estn contenidas en su trabajo Sobre Conceptos y medidas de Pobreza, accesible en la red a travs de EMVI. Escuchemos a Amartya Sen: En su lecho de muerte, en Calcuta, J.B.S. Haldane escribi un poema llamado El cncer es una cosa extraa. La pobreza no es menos extraa. Considrese la siguiente visin sobre ella:. Dicha visin es la de M. Rein, quien plantea que el problema de la pobreza no est tanto en los propios pobres como en la sociedad que lo sufre. Afirmar que la pobreza es una cosa extraa en virtud de una concepcin reaccionaria de la misma, como la de M. Rein, slo puede significar que Amartya Sen cede ante los reaccionarios. De todos modos el economista indio debi precisar ms su concepcin de que la pobreza es una cosa extraa. Una de las labores bsicas de los filsofos es someter a crtica los conceptos circulantes y no tomarlos tal y como los emplea la sociedad. Yo creo que la pobreza no tiene nada de extraa, todo lo contrario: es habitual, regular, casi cotidiana. Tampoco son extraas las causas que la producen: carecer de trabajo, la sobreexplotacin, el enriquecimiento de unos pocos, la propiedad privada sobre los medios de produccin, las desgracias naturales, etctera. As que ni bajo el punto de vista de su historia ni de sus causas la pobreza es una cosa extraa. Mantener lo contrario es ceder ante el pensamiento reaccionario. Los pobres y el dolor causado a la sociedad Amartya Sen da la palabra a M. Rein: A las personas no se les debe permitir llegar a ser tan pobres como para ofender o causar dolor a la sociedad. No es tanto la miseria o los sufrimientos de los pobres sino la incomodidad y el costo para la comunidad lo que resulta crucial para esta concepcin de la pobreza. La pobreza es un problema en la medida en que los bajos ingresos crean problemas para quienes no son pobres. La nica critica que le formula Amartya Sen a M. Rein es la siguiente: Es difcil reducir ms a los seres humanos a la categora de medios.

No deja de ser una crtica dbil, cauta, nada arriesgada. M. Rein es un reaccionario y un vocero del sector ms inhumano de la clase explotadora. El solo hecho de darle cabida en su discurso, nos da una idea de la verdadera catadura moral de Sen. Bueno sera preguntarse por qu Amartya Sen en vez de prestar atencin al reaccionario de Rein no le presta atencin al revolucionario de Proudhon. La respuesta es sencilla: Sen est ms cmodo cerca de los reaccionarios que de los revolucionarios. As se ve con claridad a qu clase social sirve con su pensamiento. Despus se vern con ms detalles los lmites de la concepcin reaccionaria de Rein. La visin de clase Hablar en trminos de clases es muy distinto que hablar en trminos de ciudadanos o de seres humanos. La representacin que nos hacemos del mundo es distinta. En la concepcin de Amartya Sen los pobres estn en un lado y los no pobres en otro lado, y la relacin que existe entre ellos es puramente externa. Y lo que busca Amartya Sen es que los ricos se apiaden de los pobres y permita que el Estado los socorra. Y para ello les hace creer que hasta los ricos que carecen de libertades polticas o los ricos con pocos estudios tambin son pobres. Mientras que con la visin de clase las cosas cambian notablemente. La sociedad se divide en dos clases bien diferenciadas: los que son propietarios de los medios de produccin y los que no lo son. Y dentro de los que no son los propietarios estn los que trabajan y los que estn en el paro. Y dentro de los que estn en el paro estn los pobres. As que los pobres forman parte de la clase trabajadora. De manera que cuando se mide el grado de explotacin de la clase trabajadora, debe incluirse a los pobres. Requisitos de un concepto de pobreza Escuchemos a Amartya Sen: El primer requisito para conceptuar la pobreza es tener un criterio que permita definir quin debe estar en el centro de nuestro inters. Especificar algunas normas de consumo o una lnea de pobreza puede abrir parte de la tarea: los pobres son aquellos cuyos niveles de consumo caen por debajo de estas normas, o cuyos ingresos estn por debajo de esa lnea. Pero esto lleva a otra pregunta: El concepto de pobreza debe relacionarse con los intereses de: 1) slo los pobres: 2) slo los que no son pobres, o 3) tanto unos como otros? No ve usted, atento lector, cmo Amartya Sen al formular esta segunda pregunta cae en el juego del pensamiento reaccionario de M. Rein, hasta el punto, cmo tendr oportunidad de ver despus, de darle en parte la razn. No es evidente que es el colmo del pensamiento escolstico y formal transformar en un problema la pregunta sobre quin debe recaer el concepto de pobre? No es un exceso de formalismo y superficialidad atreverse a preguntar si el concepto de pobre debera abarcar a los no pobres o tanto a los pobres como a los ricos? Yo creo que s. Amartya Sen es odiosamente formalista en algo tan grave y tan duro. Amartya Sen descarta sin ms la opcin 2), la que afirma que el concepto de pobreza debe alcanzar a los no pobres. No obstante, simpatiza un poco con la opcin 3), aquella que dice que el concepto de pobreza debe alcanzar tanto a los pobres como a los ricos, hasta el punto de que llega a afirmar: Sin duda, la penuria de los pobres afecta al bienestar de los ricos. La verdadera pregunta es si estas consecuencias se deberan incorporar como tales en el concepto de pobreza, o figurar como posibles

efectos de la pobreza. Aqu Amartya Sen muestra a todas luces que bajo su piel de cordero hay un lobo capitalista. Lo cierto es que la desmesurada riqueza es causa de la extrema pobreza, de manera que en este sentido en el concepto de pobreza si debemos incluir a los ricos. Los ricos son ricos gracias a que los pobres son pobres, gracias a que los primeros se apropian del trabajo de los segundos. Pero Amartya Sen ha invertido la relacin de causa y efecto que hay en los hechos: presenta a los pobres causando efectos en el bienestar de los ricos, mermando el bienestar de los ricos. Y esto lo convierte en un lobo capitalista. La tasa de incidencia A pesar de que descarta la primera opcin y coquetea con la tercera, Amartya Sen termina afirmando que el foco del concepto de pobreza tiene que ser el bienestar de los pobres como tales, sin importar los factores que lo afectan. Despus de esta gran conclusin Amartya Sen dice lo siguiente: La pobreza se expresa como la relacin entre el nmero de pobres y la poblacin total de la comunidad. Esta tasa de incidencia (H) tiene por lo menos dos serias limitaciones. En primer lugar, no da cuenta de la magnitud de la brecha de los ingresos de los pobres con respecto a la lnea de pobreza. En segundo lugar, es insensible a la distribucin del ingreso entre los pobres. No niego la importancia econmica que tiene estas dos limitaciones, pero no deja de ser sospechoso que no hable de la brecha que hay de los ricos respecto de la lnea de pobreza y de la diferencia de ingresos entre los no pobres. As la visin sera enteramente global. El enfoque biolgico Escuchemos a Amartya Sen: En su famoso estudio de principios de siglo sobre la pobreza en York, Seebonm Rowntree defini las familias en situacin de pobreza primaria como aquellas cuyos ingresos totales resultan insuficientes para cubrir las necesidades bsicas relacionadas con el mantenimiento de la simple eficiencia fsica. A esta concepcin Amartya Sen le plantea tres objeciones: una, en virtud de las diferencias climticas y hbitos de trabajo los requerimientos nutricionales bsicos son difciles de establecer con precisin, dos, la conversin de los requerimientos nutricionales mnimos en requerimientos mnimos de alimentos tan bien es difcil de precisar, puesto que dependen de los hbitos de consumo de las personas, y tres, resulta difcil definir los requerimientos mnimos para los rubros no alimentarios. As que Amartya Sen concluye: En vista de estos problemas, bien se puede coincidir con Martn Rein, cuando afirma que casi todos los procedimientos utilizados en la definicin de la pobreza como nivel de subsistencia se pueden cuestionar razonablemente. Yo creo que estos problemas no se dan cuando se estudian los requerimientos nutricionales de los animales que hay en un zoolgico. No creo que se deba buscar una estricta precisin matemtica y que los pobres mereceran un trato ms humano que la que se les confiere a los animales. Amartya Sen suele hablar mucho de la libertad en relacin con la pobreza; pues bien, que se le de la libertad a los pobres para que ellos digan cules y cuntos son los medios de subsistencia que necesitan para vivir con dignidad. Seguro que si a una persona con mucho dinero le preguntramos con cunto dinero debera vivir su hijo para llevar una vida digna, esa cuanta sera muchsima ms grande que si se lo preguntramos a un pobre. As que

no hay nada de difcil en la precisin de los requerimientos nutricionales bsicos como tampoco lo hay en los alimentos en que habra que convertir esos requerimientos. No es un problema de precisin, es un problema de intereses. El enfoque de la desigualdad Despus de que Millar y Roby afirmaran que enunciar los problemas de la pobreza en trminos de estratificacin supone concebir la primera como un problema de desigualdad, Amartya Sen hace la siguiente valoracin: Es claro que hay mucho que decir a favor de este enfoque. No obstante, cabe argir que la desigualdad es fundamentalmente un problema distinto de la pobreza. Analizar la pobreza como un problema de desigualdad o viceversa no le hara justicia a ninguno de los dos conceptos. Obviamente, la desigualdad y la pobreza estn relacionadas. Pero ninguno de los conceptos subsume al otro. Es obvio que Amartya Sen no cesa de pensar de forma escolstica, con los rudimentos de la lgica formal, quedando muy lejos del materialismo histrico y dialctico. Escuchemos a Aristteles en tres ocasiones en su obra La Poltica. Primero en el captulo VI, titulado Idea general de la Repblica, donde dice: Tres elementos se disputan en el Estado la igualdad: la libertad, la riqueza y el mrito. Escuchmoslo por segunda vez en el captulo IV titulado Examen de la constitucin propuesta por Fleas de Calcedonia: Para muchos el punto capital parece ser la organizacin de la propiedad, origen nico, a su parecer, de las revoluciones. Fleas de Calcedonia es el que, guiado por este pensamiento, ha sido el primero que ha sentado el principio de que la igualdad de fortuna entre los ciudadanos era indispensable. Y tercero, en este mismo captulo, dice esto otro: Ya he dicho que Platn, en el tratado de las leyes, permita la acumulacin de la riqueza hasta cierto lmite, que no poda pasar en ningn caso del quntuplo de un minimun determinado. Resulta asombroso que Fleas de Calcedonia y Platn, dos esclavistas, tengan un pensamiento ms revolucionario que el de Amartya Sen. Esto nos da una idea de hasta que punto se han vuelto conservadores e incluso reaccionarios los representantes tericos de la burguesa actual. Tambin nos da una idea de lo formal y poco profundo que es el pensamiento filosfico moderno, en especial el empirismo y el positivismo, al que est fuertemente abrazado Amartya Sen. Las grandes diferencias econmicas entre los hombres generan luchas sociales. Que estas luchas sociales se transformen en revoluciones dependen de ms aspectos que slo las diferencias econmicas. De todos modos, es sabio el pensamiento de Fleas de Calcedonia cuando afirma que la igualdad de fortuna evitara las revoluciones o luchas sociales. Tambin es sabio el pensamiento de Platn cuando plantea que para evitar las grandes diferencias econmicas entre los hombres hay que establecer un tope mximo de riqueza. E igualmente es sabio el pensamiento de Aristteles cuando afirma que la riqueza es uno de los tres aspectos que se disputan la igualdad en el Estado. Afirmar, como hacer Amartya Sen, que la desigualdad es un problema fundamentalmente distinto de la pobreza es un puro formalismo, hacerle el juego a la burguesa y situarse ms atrs que los grandes filsofos de la poca de la Grecia clsica.

La revolucin burguesa y con ella el Estado de derecho estableci la igualdad poltica entre los hombres. Todos los hombres son iguales ante la ley independientemente de su fortuna, sexo y creencia religiosa. Es una igualdad que se basa en la abstraccin de las diferencias de riqueza. Esa es su grandeza y esa es su limitacin. Es grande si comparamos la revolucin burguesa con la sociedad feudal, pero su limitacin se muestra en su comparacin con el socialismo, una sociedad donde no slo se pretende que los hombres sean polticamente iguales, sino tambin econmicamente iguales. No hablo ni planteo la igualdad absoluta, pero si una igualdad relativa. Es lgico y razonable que una persona en funcin de su trabajo gane cinco veces ms que el trabajador que vive del salario base, ah nos mantenemos dentro de los parmetros de la igualdad relativa, lo que no es lgico es que gane cincuenta, cien y mil veces ms. Privacin relativa Escuchemos a Amartya Sen: El concepto de privacin relativa se ha utilizado con buen fruto para analizar la pobreza, sobre todo en la literatura sociolgica. Ser pobre tiene mucho que ver con tener privaciones y es natural que, para un animal social, el concepto de privacin sea relativo. Si embargo, en el trmino privacin relativa estn contenidas, al parecer, nociones distintivas y diversas. Una distincin tiene que ver con el contraste entre sentimientos de privacin y condiciones de privacin. Peter Townsend ha sostenido que la ltima sera una mejor acepcin. Hay mucho que decir a favor de un conjunto de condiciones concretas que permitieran usar el trmino privacin relativa en un sentido objetivo para describir situaciones en las cuales las personas poseen cierto atributo deseable, menos que otras, sea ingreso, buenas condiciones de empleo o poder. Por otra parte, la eleccin de las condiciones de privacin no puede ser independiente de los sentimientos de privacin. Los bienes materiales no se pueden evaluar, en este contexto, sin una referencia a la visin que la gente tiene de ellos; incluso si los sentimientos no se incorporan de manera explcita deben desempear un papel implcito en la seleccin de los atributos. Estos diferentes aspectos relacionados con la idea general de privacin relativa influyen de modo considerable en el anlisis social de la pobreza. Sin embargo, vale la pena sealar que tal enfoque no puede ser, en realidad, la nica base del concepto de pobreza. Una hambruna, por ejemplo, se considerar de inmediato como un caso de pobreza aguda, sin importar cul sea el patrn relativo dentro de la sociedad. Por lo tanto, el enfoque de privacin relativa s complementario, y no sustitutivo, del anlisis de la pobreza en trminos de desposesin absoluta. Enumeremos las genialidades aportadas por Sen en la elaboracin del concepto de privacin. Una, el concepto de privacin ha dado muchos frutos en sociologa, dos, para un animal social el concepto de privacin tiene que ser relativo, tres, en el concepto de privacin hay dos aspectos que distinguir: condiciones de privacin y sentimientos de privacin. Cuatro, el trmino de privacin relativa puede ser usado para describir que las personas poseen ciertos atributos, como ingreso, empleo o poder. Quinto, la eleccin de las condiciones de privacin no puede ser independiente

de los sentimientos de privacin. Y sexto, el enfoque de la privacin relativa es complementario del enfoque de la desposesin absoluta. Es obvio que este pensamiento es extremadamente formal, exageradamente vago, no ahonda para nada en el anlisis de la pobreza; y las distinciones que establece para el concepto de privacin son muy banales. Qu sabemos de nuevo acerca de la pobreza con esta aportacin de Amartya Sen? Nada. Es ms, es una forma de distraer a los intelectuales, engatusarlos con palabras generales, rehuyendo lo concreto. La economa, incluso cargndola de tica, trata de la riqueza. Y si trata de la riqueza, trata de los medios para producir la riqueza. Y si trata de los medios para producir la riqueza, debe tratar de la propiedad sobre dichos medios. Por qu afirmo que el pensamiento de Amartya Sen es extremadamente formal? Porque hablando de privacin no habla de la principal privacin que habra que hablar en economa: la privacin de medios para producir riqueza. Escamotear esta cuestin fundamental y decisiva, esquivarla continua y regularmente, es una manifestacin de que Amartya Sen sirve a los intereses de los capitalistas. El concepto de pobreza como fruto de una convencin Escuchemos a Amartya Sen: Como ha dicho Eric Hobsbawm, la pobreza se define siempre de acuerdo con las convenciones de la sociedad donde ella se presente. Hace ms de doscientos aos Adam Smith expuso el punto con gran claridad: Por mercancas necesarias entiendo no slo las indispensables para el sustento de la vida, sino todas aquellas cuya carencia es, segn las costumbres de un pas, algo indecoroso entre las personas de buena reputacin, an entre las de clase inferior. En el mismo espritu, Karl Marx sostena que si bien es cierto que hay un elemento histrico y moral en el concepto de la subsistencia, an as, en un pas determinado y en un periodo determinado, est dado el monto promedio de los medios de subsistencia necesarios. Es posible que Smith y Marx hayan sobrestimado el grado de uniformidad de opiniones en una comunidad en torno al contenido de la subsistencia o la pobreza. Acaso la descripcin de necesidades diste mucho de ser ambigua. Pero la ambigedad de una descripcin no la convierte en un acto descriptivo sino slo en uno de descripcin ambigua. Vuelve aqu a repetirse el exacerbado formalismo de Amartya Sen. Cree que el nivel de subsistencia alcanzado por los trabajadores, el salario mnimo, es fruto de una convencin o de un acto descriptivo llevado a cabo por un despierto intelectual, cuando en realidad es fruto de luchas histricas. E incluso tiene la desfachatez de catalogar de ambiguo el nivel mnimo de subsistencia, esto es, el salario mnimo. Amartya Sen es descaradamente burgus por todos los costados. El planteamiento de Marx en torno al nivel de subsistencia o valor de la fuerza de trabajo Escuchemos a Marx en El Capital, en la seccin Compra y venta de la fuerza de trabajo: Si el propietario de la fuerza de trabajo ha trabajado hoy, tiene que poder repetir maana el mismo proceso en las mismas condiciones de fuerza y salud. As, pues, la suma de medios de subsistencia tiene que ser suficiente para mantener al individuo trabajador como individuo trabajador en su estado normal de vida. Las necesidades naturales, como la alimentacin, el vestido, la calefaccin, la vivienda, etctera, varan segn el clima y otras condiciones naturales de cada pas. Por otro

lado, el volumen de las llamadas necesidades naturales, as como el modo de satisfacerlas, son un producto histrico y, por lo tanto, depende en su mayor parte del nivel cultural de un pas, y entre otras cosas, tambin y esencialmente, de las condiciones, los hbitos y las exigencias con que se haya formado la clase de los obreros libres. En contraste con las otras mercancas, la determinacin del valor de la fuerza de trabajo contiene, pues, un elemento histrico y moral. Sin embargo, en un pas y en un periodo determinado viene dado el promedio de los medios de subsistencia necesarios. Enumeremos las ideas principales de Marx. Una: el volumen de las necesidades naturales y su modo de satisfacerla son un producto histrico y no el resultado de una convencin. Dos: el volumen de las necesidades naturales depende del nivel cultural de cada pas y de los hbitos, condiciones y exigencias con que se haya formado la clase de los obreros libres. Tres: la determinacin del valor de la fuerza de trabajo, a diferencia del resto de las mercancas, contiene un elemento histrico y moral. Y cuatro: en un pas y en un periodo determinado viene dado el promedio de los medios de subsistencia necesarios. Y esta cuarta determinacin no tiene nada de ambigua: lo expresa el salario base. Y el salario base es un fruto histrico, un fruto de la lucha de la clase obrera, un fruto de sus exigencias. Tambin es un fruto de la resistencia y de la lucha de la clase capitalista. Todo menos una convencin o un acto de descripcin intelectual. Los pobres y la libertad Alejandro Schtulmann, autor de un comentario sobre el libro de Amartya Sen titulado Desarrollo y libertad, dice lo siguiente: Sen da comienzo a su libro exponiendo que a pesar de los incrementos sin precedente en riqueza global, el mundo contemporneo niega las libertades ms bsicas a un gran nmero si no es que la mayora- de sus habitantes. En algunos casos, seala el autor, la falta de estas libertades puede ser directamente relacionada con la pobreza econmica, que priva a la gente de la libertad para satisfacer el hambre, lograr un nivel adecuado de nutricin, obtener las medicinas y los medios necesarios para tratar enfermedades, o la oportunidad de disfrutar agua o instalaciones sanitarias. Amartya Sen pone aqu en prctica algunos trucos conceptuales que bien merecen ser puestos al descubierto. Cuando Sen se pregunta quin es el que niega a la mayora de los habitantes del mundo sus libertades bsicas? Responde de un modo extremadamente genrico y escurridizo: el mundo contemporneo. Es tan cobarde o tan burgus que es incapaz de nombrar de forma concreta a los responsables de la falta de libertades bsicas en el mundo. No hay que ser muy sabio para saber que son los grandes capitalistas, los grandes financieros, las grandes oligarquas. Hablemos de otro truco. A nadie se le ocurrira plantear que la necesidad de alimentarse se puede representar como la libertad para satisfacer el hambre. Todos sabemos que el reino de la libertad empieza cuando se tienen cubierta las necesidades bsicas. As que es un truco de mal gusto presentar la necesidad de alimentacin como un acto de libertad. Hay ms: la verdadera libertad, la superacin del reino de la necesidad, se logra, a juicio de Marx, con la reduccin de la jornada laboral. Ah est la clave de la verdadera libertad humana y no en esos trucos conceptuales que transforman las necesidades en libertades.

Hambre, prensa y democracia Amartya Sen, en un articulo publicado en Clarn Digital y titulado Hambre, prensa y democracia, dice los siguiente: La existencia y el ejercicio de las libertades y los derechos polticos, incluida la libertad de expresin, hacen ms fcil evitar desastres econmicos como las hambrunas. En la terrible historia de las hambrunas, se destaca que no se produjo ninguna hambruna significativa en un pas con forma de gobierno democrtica y una prensa relativamente libre. Y ms adelante dice esto otro: Sin embargo, China no fue capaz de evitar la hambruna. Se calcula que las hambrunas de China de 1958 a 1961 mataron a 30 millones de personas, diez veces ms que la gigantesca hambruna de 1943 en la India britnica. El llamado gran salto adelante iniciado a fines de los aos 50 fue un fracaso masivo, pero el gobierno chino se neg a admitirlo y sigui aplicando dogmticamente las mismas polticas desastrosas durante otros tres aos. Es difcil imaginar que esto hubiera podido pasar en un pas que tiene elecciones regularmente y una prensa independiente. Esta es una forma caprichosa de razonar, de enlazar cosas sin fundamentos ni pruebas, sencillamente para servir a los intereses del capitalismo. Hagamos gala de un juicio caprichoso. Las dos guerras mundiales fueron obra de los pases ms avanzados y democrticos del mundo. Y estos pases estaban en posesin de la prensa ms libre e independiente del mundo. Pero en la segunda guerra mundial, slo en la Unin Sovitica, hubo 30 millones de muertos. La pregunta sera: cmo habiendo democracia y prensa independiente no se evit esa masacre? Esto sera una pregunta estpida, puesto que lo cierto es que se produjo esa masacre, y no sera la presencia o ausencia de democracia la causa que lo explicara. Todo el mundo sabe que lo hay de fondo en toda guerra son los intereses econmicos y no ninguna clase de intereses humanitarios o democrticos. Del mismo modo se tendra que dar primero en los pases democrticos la posibilidad de una hambruna para preguntarse despus si la democracia sera un medio para evitarla o no. Y mientras esta posibilidad no se de, la afirmacin de Sen carece de fundamento. De todos modos es una asociacin caprichosa la de la democracia con la hambruna, es sencillamente un medio para criticar al socialismo chino. No digo que el socialismo chino no pueda ser criticado por sus errores, que los tuvo y los tiene, pero hay crticas y crticas: hay crticas que pretenden mejorar el socialismo y otras que pretenden liquidarlo. Hablar de que la prensa en los pases capitalistas es libre e independiente es una burla, un engao que nadie debe tragarse. En primer lugar la prensa est en manos privadas. De manera que la prensa no es independiente de esos intereses privados. Ser supuestamente independiente de los intereses del gobierno de turno, pero no de sus propietarios. Y en segundo lugar, los creadores de opinin, los directores de informativos y los periodistas ms famosos del mundo ganan mucho dinero, hecho que los convierten en capitalistas. De manera que no podemos esperar ninguna independencia de los intereses del capital por parte de aquellos que son capitalistas y se alimentan del sistema capitalista. En lo que se refiere a que la prensa es libre, sin duda que es libre. Pero la cuestin es saber quin ejerce esa libertad. Y los que ejercen la libertad de expresin son los grandes periodistas y lderes de opinin que mencionamos antes. La libertad es

directamente proporcional al poder que se ostente. Y los trabajadores, y en especial sus capas pobres, carecen de poder o el que tienen es muy raqutico. As que de poca libertad pueden disfrutar. Dado que las hambrunas afectan a muchas menos personas que el hambre crnica y son ms ocasionales, cabe preguntarse por qu Sen hace tanta incidencia en las hambrunas. A mi no me cabe la menor duda: tiene mayor rentabilidad ideolgica y poltica. Los burgueses siempre buscan la manera de afear el socialismo. Pero contraataquemos. Fian Internacional el 13 de octubre de 2005 hizo pblico el siguiente comunicado: La India es el pas con el nmero ms alto de personas en el mundo sufriendo de hambre. Casi un cuarto del total mundial de los desnutridos vive en la India. Habra que preguntarle a Sen cmo es posible que esto suceda si en India hay democracia y prensa independiente. Sigamos contraatacando. En Tierramrica, en la seccin Noticias, el 28 de octubre de 2006, podemos leer lo siguiente: La Corte Suprema de Justicia de India debi intervenir en septiembre para obligar al gobierno a distribuir el excedente de arroz y trigo entre los famlicos de una poblacin nacional de 1.000 millones de habitantes. Nuestros graneros estn rebosantes porque la gente no tiene con qu comprarlos, afirm el ministro de Agricultura, Ajit Singh. Singh fue el primer poltico del partido del gobierno, a nivel federal, en describir una situacin en que millones de personas mueren de hambre mientras las autoridades se quejan del excedente de grano, que llegar a 80 millones de toneladas, segn estimaciones. A Sen y a todos los empiristas les encanta hablar de la causalidad y de las relaciones de la causalidad, pero no quieren ver lo que tienen delante de los ojos: el sistema capitalista genera hambre por un lado y sobreproduccin por otro lado. Ya lo dijo Marx hace muchos aos: la causa de todas las crisis est en el bajo poder adquisitivo de los trabajadores. Realicemos el ltimo contraataque. En el Correo, en junio de 2001, P. Sainath, un periodista indio independiente, se expresa en los siguientes trminos: A comienzos de mayo de este ao, la Suprema Corte india tuvo que intervenir para que el hambre pudiera regresar a la primera plana de la prensa. Es un caso sorprendente. Quin habra imaginado que una publicacin necesita que la justicia le diga que el hambre sigue siendo un tema importante en este pas y en el resto del sudeste asitico? India, Pakistan y Bangladesh declararon en los ltimos aos que posean un excedente de 50 millones de toneladas de alimentos. Pese a todo, entre los tres vecinos renen la mitad del hambre del mundo. Cifras recientes del gobierno demuestran que en Anantapur, uno de los distritos de Andhra, entre 1997 y 2000 se suicidaron 1.826 personas, sobre todo agricultores con pequeas propiedades inferiores a una hectrea. Una vez ms los medios de comunicacin optaron por mirar en otra direccin, permitiendo que las autoridades manipularan informes sobre las razones de esas muerte. En el decenio pasado, la prensa india obsesionada por los temas triviales- dedic enorme espacio a explicar que la floreciente clase media india por fin tena acceso a las hamburguesas McDonalds y a las marcas ms sofisticadas de la moda internacional. O a escribir sobre la proliferacin de clnicas para adelgazar y concursos de belleza. Esos son temas que generan rdito publicitario, no las desagradables historias sobre gente muriendo de hambre o la falta de agua potable aun en el corazn de las grandes ciudades. Las contradicciones de India se reflejan en la prensa. Por un lado, estn los grupos humanos excedidos en

peso que pagan miles de rupias para adelgazar en clnicas especializadas; por el otro, hay miles de personas que mueren de hambre. Los medios de comunicacin prefieren la primera parte de la realidad e ignoran la segunda. No es evidente que el pensamiento de Sen, que una prensa independiente y libre sera un freno para la pobreza, carece de fundamento? No vemos el ejemplo en India? En primer lugar, la prensa burguesa se ocupa de problemas triviales y oculta los graves problemas de la gente sencilla. La prensa burguesa como el pensamiento burgus actual es superficial y banal. Y en segundo lugar, los medios de comunicacin son empresas capitalistas y lo que buscan es vender lo ms que puedan. No son independientes de las ventas ni de las ganancias. As que es un engao lo que dice Sen. La prensa independiente no es un remedio para evitar el hambre ni la hambruna. Y si en algn caso se ocupa de los problemas del hambre, lo har porque as se vende ms ejemplares. La visin de Marx sobre los pobres El capital produce pobres de diversas maneras. Hablemos de dos de ellas. Una: al avanzar la acumulacin capitalista vara la proporcin que se da entre capital constante, dinero invertido en medios de produccin, y capital variable, dinero invertido en fuerza de trabajo. Si originariamente esta proporcin era de 1: 1, despus se convierte en 2:1, 3:1, 4:1, etctera, de modo que se va invirtiendo progresivamente cada vez menos en fuerza de trabajo y ms en medios de produccin. Escuchemos a Marx: la acumulacin capitalista produce constantemente, en proporcin a su energa y a su volumen, una poblacin relativamente adicional, es decir, sobrante para las necesidades medias de valorizacin del capital y, por lo tanto, superflua. Y dos: el gran capital de continuo destruye al pequeo capital y, con ello, destruye los puestos de trabajo creado por el pequeo capital. Por lo tanto, los pobres son un producto del capital y no algo independiente del cual es difcil saber sus causas. En una sociedad capitalista los puestos de trabajo los crea el capital; y si hay pobres, ser porque el capital es incapaz de crear los puestos de trabajo que necesita en la actualidad la humanidad. Hecho que pone de manifiesto que el sistema capitalista se ha convertido en un obstculo para el desarrollo libre y armonioso de la humanidad. En Las Palmas de Gran Canaria. 1 de noviembre de 2006.

Francisco Umpirrez Snchez Director del Centro de Estudios Karl Marx En Las Palmas de Gran Canaria, 19 de enero de 2006.I fumsa@msn.com- Volver

CERTIFICACIONES: CONOCIMIENTO SIN FRONTERAS

Por Ing. Jess Campos Corts
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Abstract: Las condiciones actuales que enfrenta Mxico ante el panorama mundial que exige cada da mejores profesionales, ms capacitados y el desarrollo de habilidades altamente especializadas de los directivos, ejecutivos y personal operativo, ha conducido al desarrollo de sistemas de capacitacin que dirijan el desarrollo de este know how especfico, as como de la una gestin oportuna, adecuada y sumamente especializada de los recursos humanos -el software de las compaas- y de sus programas de capacitacin. Considerando que las empresas cada vez cuentan con menos personal para desempear las funciones, es importante garantizar que dicha funcin est siendo ocupada por alguien que tiene las competencias necesarias. En este sentido, la alternativa ms recurrente hoy en da para garantizar una gestin exitosa de las empresas en enfocarse a la administracin del conocimiento, contribuyendo a la formacin y capacitacin del elemento humano a travs de una herramienta exitosa y provechosa: La certificacin, clave para elevar los niveles de competitividad empresarial y como nacin. Qu son en s las Certificaciones? La certificacin es un programa de especializacin que provee a quien la cursa mtodos formales de trabajo y un lenguaje comn que le permite una mejor comunicacin con otros miembros de la organizacin con quienes interacta en el da a da. Una certificacin es la validacin de los conocimientos y habilidades de un individuo en relacin a un conjunto de conocimientos perfectamente estructurados que permiten validar si dichos conocimientos cumplen con el mnimo necesario para poder desempear eficientemente una tarea y/o funcin dentro de la estructura de un organismo pblico o privado cualquiera. Creo que lo ms importante es que una certificacin es un reconocimiento por una entidad externa de que un individuo cumple con un estndar de competencias fijado por el mercado, o por un grupo de expertos en determinada materia. La educacin tradicional est enfocada a adquirir muchos conocimientos muy genricos. La certificacin lo que pretende es ser terriblemente especfica, y su riqueza est en que los temas que la persona tiene que dominar o las competencias que tiene que adquirir son definidas por el propio mercado, por los practicantes, por las personas que se dedican a realizar determinada funcin. La mayora de las certificaciones surgen de reunir a un grupo de practicantes, expertos en el rea y preguntarles: para que una persona domine un trabajo, una funcin qu necesita saber y qu necesita hacer? Entonces ellos establecen estos requerimientos en un cuerpo de conocimientos y la persona que est certificada tcnicamente ha demostrado ante ese corpus de conocimiento y ante un tercero (representante de la institucin certificadora) que tiene suficiente nivel de dominio del tema.

Por qu certificarse hoy en da? Lo ms interesante de una certificacin es que es un producto muy actual y la mayora de ellas: 1.- No requieren de un ttulo universitario, lo que implica que el conocimiento no est limitado a las personas que tuvieron la fortuna o la dedicacin para estudiar una carrera profesional; 2.- Se pueden hacer prcticamente a travs de auto estudio, o requieren una gran cantidad de auto estudio, y eso juega mucho con el modelo actual de movilidad. No slo tienes que ir a la escuela y no te obliga a cursar todo un programa en un mismo bloque. Hay certificaciones en las que hay varios niveles y exmenes y la persona poco a poco puede ir adquiriendo los conocimientos conforme va teniendo tiempo para acercarse al tema. 3.- Tienen reconocimiento ms all de las fronteras de un pas determinado. En el caso de Mxico, si queremos hablar de un NAFTA o de un TLC real, no slo deberamos de homologar las fracciones arancelarias, tenemos que homologar el conocimiento. Actualmente si yo me quiero ir a vivir a Canad y pido trabajo all diciendo que estudi en una universidad mexicana, seguramente la persona que me contrate dir y esa universidad quin es? Sin embargo, si una persona va a Canad, solicita un empleo y demuestra que cuenta con una certificacin que tiene reconocimiento en los tres pases del NAFTA o en muchos ms pases, entonces tiene un plus sobre cualquier otra persona que aplicara a la posicin sobre cualquier otra condicin. Lo anterior nos permite ver que las certificaciones hoy en da se vuelven un medio prctico y econmico para mejorar nuestras competencias. Al contrario de las maestras, que por naturaleza tienen su nicho especfico y han demostrado tener poca aplicacin prctica inmediata, pues no toda la gente puede renunciar a su trabajo un ao y estudiar una maestra intensiva, entonces las hacen en dos o tres aos. En cambio, una certificacin se puede tener en seis o diez meses, hay una gran diferencia y los costos pueden ser total y absolutamente ms bajos, es decir, una dcima parte o posiblemente hasta menos. Adems, las certificaciones no son generalmente vitalicias y te obligan a que cada cantidad de aos la renueves y actualices conocimientos. Son un compromiso con tu profesin. Actualmente el tiempo de renovacin de las certificaciones va de perodos de cinco a tres aos en promedio. La otra parte importante de la certificacin es que habla muy bien del certificado (el individuo que se certifica), toda vez que es una persona que tuvo la voluntad, el esfuerzo y dedicacin para estudiar y enfrentar un cuerpo de conocimientos y demostrar que sabe. No es suficiente decir que sabes, hay que demostrar que sabes. Hay que tener el valor para enfrentarse a un examen y obtener el papel. Creo que las personas que se dedican a recursos humanos ya no deben solamente evaluar que la persona obtuvo el certificado, sino que tuvo actitud, el coraje y la

valenta que se requieren para lograrlo. Un ttulo universitario es muy importante, pero pudo haber sido obtenido porque los padres lo ayudaron, porque se obtuvo una beca o porque era finalmente lo mnimo que se esperaba de la persona. Sin embargo, una certificacin demuestra que el individuo tiene voluntad, que estudio, se prepar y obtuvo su certificado, lo que es un valor extra de la certificacin. Certificaciones: Tendencia en el mercado Una de las tendencias actuales en el mercado de la capacitacin y desarrollo de los recursos humanos es la creacin de ms certificaciones, toda vez que para un reclutador es ms fcil reclutar a alguien bajo un estndar. As como en el mbito de los negocios existe un idioma mundial, en cada rea del conocimiento deben establecerse idiomas universales y/o cdigos de conocimientos especficamente desarrollados para los individuos que dedican su labor diaria y cotidiana a ella, y en ello estriba la principal razn de ser de las certificaciones. En tal caso, si preguntaramos cul es el idioma universal de la manufactura? Deberamos establecer que el idioma universal de la manufactura es la Certificacin de APICS; o si hablramos del idioma universal de la Administracin de Proyectos, de inmediato determinaramos que es el Project Management Institute (PMI). Por ejemplo, as como los mdicos le llaman a cada rgano del cuerpo humano de la misma manera especfica en cualquier parte del mundo, y en el caso de los pilotos aviadores todos manejan una misma rutina y cdigo porque si llegan a un aeropuerto en cualquier parte del mundo todos entienden lo que es una pista, en qu momento despegar, aterrizar, tambin existen otras reas del conocimiento que no tienen este nivel de homogenizacin y/o estandarizacin y vemos que en el rea de operaciones y/o administrativa en un pas se llama a un reporte de una manera distinta a como se le denomina en otro. Eso divide al mundo, y en el contexto de un mundo globalizado lo que se buscan son estndares, precisamente lo que se persiguen las certificaciones: estandarizar un lenguaje. Certificar en diversas reas En la actualidad, las certificaciones se presentan de diversas reas del conocimiento y en diversos sectores empresariales e industriales. Existen certificaciones en el rea financiera, bancaria, de seguridad, tecnologa, calidad, etc. No obstante, por el nivel o rol que juegan dentro de las estructuras empresariales las personas y la naturaleza de sus funciones, podemos dividir las certificaciones en: 1.- Estratgicas (directivas) y, 2.- Tcticas (operativas); y/o respecto al nivel de profundizacin del cuerpo de conocimientos que abarcan, las certificaciones podemos clasificarlas en: 1.- Especializadas y/o profundas (van al fondo del conocimiento); y 2.- Genricas (le permiten al participante ampliar su visin general de los procesos empresariales especficos de su industria o sector).

Estas ltimas certificaciones son buenas para gerentes o candidatos gerenciales que buscan ampliar su visin del mundo. En un mundo tan interconectado el ser especialista te permite sacarle el mximo rendimiento a tu proceso, pero el ser generalista posibilita entender cmo tu proceso se liga con otros procesos y entonces buscar maximizaciones de la contribucin individual. Certificaciones en Mxico Las certificaciones en Mxico tienen ms de 30 aos de promoverse, principalmente por las empresas multinacionales que saban y saben que contar con personal certificado les garantiza movilidad y buena comunicacin entre pases; sin embargo, el boom fuerte en el pas tiene ms o menos tres aos, durante los cuales se ha desatado una demanda importante por las certificaciones, provocada o como consecuencia de las nuevas generaciones laborales que pretenden ser ms globales, tienen ms acceso a otros idiomas, lo que les facilita ms el acceso y son personas con menos miedo a enfrentar su realidad. Las nuevas generaciones laborales son ms decididas y muchos de ellos cuentan con un plan de carrera. Un fenmeno que llama la atencin en los ltimos aos es ver como cada da crece el nmero de personas que toman cursos de certificacin y que ellos mismos lo pagan, lo ven como inversin personal y hacen el esfuerzo de dejar de invertir en un automvil o en sus vacaciones para certificarse; no esperan a que sus empresas se las pague, ya que saben ganarn mucho con la certificacin al ser ms efectivos en su trabajo y ms atractivos dentro del mercado laboral . Certificaciones en Operaciones En cuanto a las certificaciones que actualmente existen en Mxico en el rea de la Administracin de Operaciones, las que estn generando una mayor demanda y a las cuales se les vislumbra un futuro de mucho crecimiento son la Certificacin Profesional en Cadena de Suministro (CSCP) y la Certificacin en Administracin de la Produccin e Inventarios (CPIM), especficamente por el auge e importancia que en lo ltimos aos est teniendo en Mxico el tema de la logstica para la gestin de las cadenas de suministro, debido a los grandes beneficios empresariales que genera. No obstante, existen dos temas que estn siendo muy demandadas: Pronsticos, como una necesidad de las organizaciones de anticiparse a los cambios para ser competitivas y eficientes; Manufactura Esbelta, como el resurgimiento de un movimiento de los aos 70s que bajo nuevos conceptos hoy est siendo altamente demandada en el mercado. Al respecto, es importante sealar que los sectores industriales que en Mxico ms se preocupan por la certificacin de sus recursos humanos son el automotriz, electrnico y farmacutico, aunque a ltimos meses ha crecido mucho todas las reas que tienen que ver con el sector retail, la distribucin, los puntos de venta y comercializacin. En el corto plazo vemos un crecimiento en la demanda de certificaciones para

personal de la industria de alimentos y productos de consumo masivo. Un sector que tiene muchas reas de oportunidad es el de servicios: bancos, hospitales, aseguradoras, transportistas, operadores logsticos, etc. Referente al tamao de las empresas para las que es factible la certificacin, creo que es fundamental mencionar que la esencia de las certificaciones no va dirigida a un tamao o nicho especfico de empresas, sino ms bien hacia una actitud de competitividad que tenga la administracin de la empresa.

Ing. Jess Campos Corts Es Socio Director Socio Director de las firmas Corporate Resource Management, la firma de expertos y consultores mexicanos en el desarrollo e implantacin de estrategias de negocio y en programas de formacin y certificacin del capital humano; y de Intelinet Servicios Estratgicos. Es consultor externo para Internacional Institute for Learning Mxico, S.A. de C.V. en el rea de Administracin de Proyectos. Sus ms de 22 aos de experiencia profesional incluyen diversos cargos directivos en las reas de materiales y logstica de Condumex, NRG Mxico y la Direccin de Cadena de Suministro de AT&T - Lucent Technologies. Expositor Nacional e Internacional en temas relativos a Logstica, Planeacin Estratgica, Productividad, Abastecimiento, Cadena de Suministro, Administracin de Proyectos y Liderazgo. Presidente del Consejo Consultivo de la Asociacin de Profesionales en Compras Abastecimiento y Logstica Aprocal y Ex-presidente y actual asesor en APICS Capitulo Mxico. Es Ingeniero Industrial de La Universidad La Salle y posee una Maestra en Administracin del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) CCM Est certificado en Administracin de Produccin e Inventarios (CPIM), Administracin Integrada de Recursos (CIRM) y Profesional en Cadena de Suministro (CSCP) por APICS, como Gerente de Compras (C.P.M.) por el ISM, como Profesional en Abastecimientos (CPAM) por la Asociacin de Profesionales en Compras Abastecimiento y Logstica (APROCAL), como Profesional en la Administracin de Proyectos (PMP) por el PMI, como Asociado en Mejoras de Calidad por la Asociacion Americana de Calidad (ASQ) y como integrador de Empresas por la Sociedad de Ingenieros de Manufactura (SME) y el Instituto de Ingenieros Industriales (IIE). Cuenta adems con estudios de Postgrado en Estados Unidos y Japn. comunicacionyrelacionespublicas@prodigy.net.mx - Volver

VENTAS ASOCIATIVAS
Por: Jorge E. Pereira
Cedido por Revista Digital mercadeo.com

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Toda empresa se encuentra enfrentando todo tipo de competencias, tanto formales como informales. Estas ltimas han ido en aumento constante, convirtindose en una verdadera plaga. Esto no resultaba tan evidente y obvio hace apenas un par de aos, como lo est siendo en este momento. Incluso empresas monopolsticas del sector pblico, operando en mercados controlados, han ido desapareciendo, quedando como aletargados dinosaurios en unos pocos lugares aislados de un mundo en plena transformacin y profundos cambios estructurales. En el competitivo mundo actual, el vendedor vuelve a tener un papel ms relevante

que nunca, aunque siempre fue pieza clave en el ajedrez comercial. La funcin de los vendedores, en las empresas orientadas al producto, es la de simples peones receptores de rdenes y toma pedidos, de acuerdo a rgidos parmetros establecidos. Aunque parezca increble son incontables las empresas que no han pasado de esa etapa inicial de la comercializacin y que no han integrado a su vocabulario la palabra mercadeo. Estas empresas, que siguen viviendo en la edad de piedra del comercio, hacen que sus vendedores se limiten a vender y vender, centradas en el producto, sin tener la ms mnima consideracin por el cliente. Este personaje - el cliente - es un desconocido para este tipo de empresas. El cliente no existe. "Nuestro producto es bueno y tienen que comprarlo", es la filosofa de estas empresas orientadas al producto. En un silogismo simple, la consecuencia de este planteamiento es que los vendedores son los malos. O dicho de otro modo, este planteamiento "con un producto tan bueno como el nuestro no se necesita vendedores".

Las incontables quiebras de empresas que origin el planteamiento anterior, por los aos 80s se populariza una forma diferente de llegar al cliente: la Venta Consultiva. El nuevo concepto consultivo de ventas tiene como principal objetivo satisfacer las necesidades del cliente, luego de un anlisis serio de las necesidades del cliente. Ya no se trataba de imponer un producto determinado al cliente, presionndolo para que compre. La primera industria que inici el cambio a la Venta Consultiva fue la de los seguros. Estas percibieron los cambios que se estaban produciendo en el mercado, sintieron la competencia que llegaba a grandes zancadas. Ya no era suficiente tener muchos vendedores que convencieran a su familiares y amigos. Era necesario un cambio radical, y para ello desarrollaron productos adaptados a las necesidades de los clientes y transformaron sus mtodos de venta. Se ha dicho que este tipo de venta era una forma gentil de vender. Gentil y atenta comparada con la venta a presin del periodo previo. Hoy se ha ido un paso ms all, y hablamos de venta asociativa. Esto significa crear soluciones que realmente satisfagan las necesidades de cada cliente en particular y con ello crear una relacin comprometida y permanente de largo plazo.

Este es un proceso destinado a conseguir una asociacin que fortalezca la relacin comercial, por medio de la concurrencia de metas e intereses comunes en lo comercial.

PUBLICIDAD 2.0
Lo que deberan saber quienes trabajan en publicidad, marketing y medios sobre las tecnologas que estn revolucionando su rubro
Por Paul Beelen
Publicado el 29.10.2006

Introduccin
Nunca haba cambiado tanto la forma en que la gente se comunica como ahora. Las nuevas generaciones usan herramientas que sus padres ni siquiera entienden, y la gente joven consume noticias tan fcilmente como las crean y publican ellos mismos. Estos cambios en la comunicacin tendrn indudables consecuencias para la industria de la comunicacin. Pueden las campaas publicitarias seguir siendo una mezcla de comerciales de 30 segundos, avisos de prensa en medios top-down y actividades de marketing directo? Aproximadamente cinco aos despus de la crisis de los punto-com, desarrolladores e inversionistas estn recuperando la confianza en internet. Pero no en la internet como la conocemos. Esta vez la red est basada en la conversacin, la cooperacin, y el fortalecimiento de las personas que la usan. Esta vez es bottom-up, en vez de top-down. La gente est reconquistando la red que las compaas intentaron comercializar, sin mucho xito, durante los ltimos 10 aos. Esta vez, la red es un evento social. Dentro de la comunidad del Internet, esta nueva versin de la red se llama Web 2.0. Si combinamos los aspectos sociales de los nuevos usos de la red (que explicar ms adelante) con progresos tecnolgicos tales como el precio cada vez ms bajo del hardware, el aumento de comunicaciones inalmbricas y la masificacin de los telfonos mviles, podemos comenzar a ver cambios relevantes en los aspectos en que se basa la publicidad para ser efectiva. Este documento se propone explorar estos cambios. Cul es el efecto de una campaa publicitaria, en un mundo donde cada consumidor tiene acceso inmediato a todos los datos duros sobre cualquier producto dado? Cmo podemos siquiera alcanzar a estos consumidores en un entorno de medios que consiste en millones de blogs personales, de podcasts y de televisin en tiempo diferido? Cul es el papel del marketing cuando los consumidores estn conectados directamente con casi cualquier persona dentro de las compaas en las que compran? En este documento tratar de proporcionar algunas respuestas (o por lo menos pistas), pero por ahora, la mejor manera de estar preparado es simplemente estar enterado del hecho de que las cosas estn cambiando. Algo est tomando vuelo, y es imposible detenerlo. Y forzar a la publicidad a reinventarse en varios aspectos.

1. Un contexto para el cambio

La Internet est tomando vuelo. Nuevamente. Todos recuerdan la crisis punto-com a finales del siglo pasado. Muchas compaas siguen siendo muy cautelosas y escpticas despus de las prdidas que sufrieron sus inversiones en Internet, y el comercio

electrnico nunca satisfizo las expectativas. Pero hoy, Internet est creciendo de una forma ms madura. Una Internet nueva se est desarrollando ahora mismo. Los inversionistas estn recuperando la fe y estn emergiendo pequeas empresas. Cul es la diferencia esta vez? Esta vez, el Internet no parece estar basado en el dinero (por lo menos, no directamente). En vez de las compaas que intentan descubrir cmo ampliar su negocio a la red, hoy la mayora de los servicios populares de la red estn basados en compartir la informacin y conectar a las personas. Las ideas estn llegando a ser ms importantes que los modelos de negocio. La gente est tomando un espacio de la red que las compaas no han podido hacer suyo. Muchas agencias de publicidad han cerrado o han vendido sus departamentos de Internet. Los mismos departamentos que instalaron (o adquirieron) hace 10 aos en forma apresurada cuando sus clientes comenzaron a preocuparse de la presencia en Internet. El pnico que impuls a las agencias de publicidad y sus departamentos de medios en los aos noventa, parece haberse transformado en un estado de comodidad. Internet no cumpli sus promesas y todo ha vuelto aparentemente a la normalidad. Pero en lo que realmente se ha estado convirtiendo despus de la crisis punto-com, es en un tipo de Internet que es ms peligroso para la industria de la publicidad que el antiguo. Este nuevo tipo de Internet amenaza los principios en que la publicidad ha confiado por dcadas, tales como asimetra de la informacin y medios top-down. No slo la increble cantidad de informacin disponible en la red minar estos principios, sino sobre todo el aspecto social de ella. Ahora, todos pueden agregar informacin de una manera extremadamente fcil, por ejemplo en forma de un weblog. Todos pueden leer y recomendar blogs o los artculos de un blog y entrar en contacto con sus autores. Cada pequea porcin de informacin se marca con una etiqueta y cada consumidor puede buscar en todos estos medios de una forma muy eficiente. Enormes grupos de gente trabajan juntos (concientes de su cooperacin o no) para hacer que el buen contenido sea destacado y el malo quede eclipsado. La gente podr repasar y clasificar todo, para hacer ms eficiente y ms relevante esta corriente enorme de informacin. Todas estas caractersticas del nuevo Internet se describen en la definicin de Tim OReilly de la llamada red 2.0: Web 2.0 es la red como plataforma, involucrando todos los dispositivos conectados. Aplicaciones Web 2.0 son las que aprovechan mejor las ventajas de esa plataforma, ofreciendo software como un servicio de actualizacin continua que mejora en la medida que la cantidad de usuarios aumenta, consumiendo y remezclando datos de diferentes fuentes, incluyendo usuarios individuales, mientras genera sus propios datos en una forma que permite ser remezclado por otros, creando efectos de red a travs de una arquitectura de participacin y dejando atrs la metfora de la pgina del web 1.0, con el fin de ofrecer experiencias mas envolventes al usuario.1 Las tecnologas mviles Hasta este momento, hemos conocido la Internet como parte de nuestras computadoras de escritorio o notebooks. Algunos la usan en sus dispositivos porttiles, pero sa es realmente la red esttica en un dispositivo mvil. Lo qu veremos en el futuro es banda ancha en los dispositivos mviles, y usos diseados especialmente para la movilidad. Esto har posible recibir informacin del contexto geogrfico y, por supuesto, publicidad de este contexto. Pero tambin permitir que la gente lea inmediatamente opiniones sobre la tienda o la oficina que estn a punto de entrar, o reciba las ofertas de un restaurante ubicado en la calle en la que estn caminando. Qu tan lejos podr llegar esta clase de tecnologas geogrficamente enteradas depender sobre todo de decisiones polticas sobre materias de privacidad, pero la industria de la publicidad debe anticiparlas de todos modos. Cuando la banda ancha alcance los dispositivos mviles (algo que ya est sucediendo), el telfono mvil har por la Internet lo que el telfono hizo por el telgrafo: convertirla en una tecnologa de uso verdaderamente masivo2. La penetracin del telfono mvil est excediendo ya al nmero de PCs, y el ndice de renovacin de telfonos mviles es alto, accionado por las nuevas tecnologas que emergen constantemente. Este fenmeno de las masas que tienen acceso al Internet mvil solamente amplificar la mayora de los efectos que discutir en este documento.

2. La democratizacin de medios y su efecto sobre medios de comunicacin masivos

Durante los ltimos 5 aos, uno de los efectos sociales ms profundos de la Internet ha sido la democratizacin de los medios. Hoy en da, cualquiera con un computador y una conexin a Internet est listo para comenzar a difundir informacin al mundo entero, y gratis. Las herramientas en lnea tales como el ya conocido Blogger (creado por PyraLabs en 1999 y adquirido por Google en 2003) hacen que publicar en la Internet sea extremadamente fcil y accesible, incluso para la gente con mnimos conocimientos tcnicos. El fenmeno de la democratizacin de los medios ha resultado en un entorno de millones de micro-medios, principalmente de las siguientes formas: Weblogs (o blogs) son bsicamente pginas web extremadamente fciles de actualizar, publicadas por una persona o un grupo. Son estructurados por artculo, donde el ms reciente se muestra en la parte superior de la pgina. Los blogs en general ofrecen la posibilidad de que los lectores dejen comentarios de los artculos, lo que conduce a dialogar. Crear un weblog bsico es gratis, y cada weblog es accesible desde el mundo entero. Technorati, un ndice de blogs y motor de bsqueda, supervisa actualmente 27 millones de blogs3. Podcasts (combinacin de las palabras iPod y broadcast) son esencialmente programas de radio, distribuidos en formato MP3. Aunque es algo ms difcil que crear un weblog, crear un podcast sigue siendo relativamente fcil y de muy bajo costo. La incorporacin de las caractersticas del podcast en la versin 4,9 de iTunes de Apple (junio de 2005) dio lugar a un aumento significativo de productores y de consumidores de esta tecnologa. Un Podcast se puede descargar fcilmente a un MP3 player, lo que, esencialmente, significa radio en tiempo diferido. Videocasts (Podcasts en video) son archivos de video distribuidos en el formato Mpeg-4. Apple ha sido otra vez un agente del cambio en esta tecnologa, lanzando el iPod Video en octubre de 2005, y soporte para video en su software iTunes. Los videocasts hechos en casa estn comenzando a aparecer, y Apple est distribuyendo programas populares de la televisin (Law and Order, Tonight Show, y muchos ms) a travs de Videocast, disponibles inmediatamente para el mundo entero. Wiki es un tipo de sitio web que permite la cooperacin (abierta al pblico, dentro de una compaa o de un grupo) permitiendo que la gente corrija libremente todo su contenido. El resultado es un sitio web pblico corregido, con el mnimo control top-down posible. El wiki ms conocido es Wikipedia.org, una enciclopedia en lnea que permite que todos los usuarios registrados mejoren sus artculos. Las primeras tres de estas nuevas formas de medios vienen con una tecnologa universal para distribuir el contenido en Internet: RSS. El RSS es una parte muy importante de las tres tecnologas, pues permite que los consumidores literalmente se suscriban al contenido. RSS (Really Simple Syndication o Rich Site Summary) facilita la sindicacin (o distribucin) de contenido. Suscribindose a un feed RSS, el contenido ser entregado automticamente en el computador del suscriptor, en vez de que l o ella tenga que visitar un website para buscarlo. Este contenido puede ser texto (feed de un weblog o de un sitio de noticias), audio (los podcasts) o video (videocasts). La mayora de los sitios de noticias ya han adoptado RSS, publicando constantemente las tlimas noticias en forma de feed RSS. Estos feeds se puede ver en los llamados lectores de RSS, software que recibe estos feeds, los interpreta, y muestra su contenido como artculos o como multimedia. Las nuevas aplicaciones para RSS se estn desarrollando constantemente y segn muchos, ser la forma en que en el futuro se distribuir el contenido de Internet, en el sentido ms amplio. Cules son las consecuencias? Las combinaciones de estas tecnologas estn conduciendo a una democratizacin completa de medios. Los individuos se encuentran con las mismas posibilidades que los peridicos grandes, grupos de personas comienzan weblogs que compiten con los distribuidores globales de contenidos, y estaciones de radio on-line emergen. El costo de difusin nunca ha sido tan bajo. Cualquiera con un PC y una conexin Internet puede tener acceso, no solamente a todos los medios tradicionales de todo el mundo, sino tambin el micro-

contenido agregado por los individuos al entorno de medios. Millones de personas han pasado de ser meros consumidores a ser adems productores de medios. Qu tan eficaces son los medios masivos cuando todos tenemos un medio propio? Est muy claro que los medios tradicionales estn perdiendo su supremaca en sus audiencias. Consecuentemente, los consumidores sern extremadamente difciles de alcanzar, pues los dispersarn todo sobre este entorno de micro-medios. En vez de leer el peridico local normal, leern el micro-contenido escrito por alguien con los mismos intereses que ellos tienen. Para las noticias, confiarn en las alimentaciones de RSS de fuentes de noticias locales y globales, directamente a sus lectores de RSS (ingresarn a los website de los peridicos, pero solamente si encuentran algo interesante). En sus autos, escucharn un podcast sobre un asunto tan especfico que la radio normal nunca podra invertir tiempo en l. En la primavera del 2005, Audi compr publicidad en 286 blogs. En diciembre de 2005, MSNBC compr espacio en 800 blogs4. Su socio en estas campaas es Blogads.com, compaa de medios para blogs. Un extracto de su website: Blogads llega a los lderes de opinin. Usted necesita llegar a los pioneros, los early adopters, los cules los medios tradicionales no pueden alcanzar. Usted necesita involucrar a 500,000 lderes de opinin, no simplemente molestar a 100,000,000 de personas sin importancia ni inters. Usted necesita blogads. Ledo por los fanticos, los pioneros y los periodistas, los blogs toman un lugar cada vez ms importante en los medios. Por supuesto, sta es la gente que vende la publicidad en blogs, pero de una manera, tienen razn: el entorno hiper fragmentado de medios de hoy en da permite apuntar mensajes comerciales de extrema relevancia a un pblico objetivo muy especfico. En vez de apuntar la publicidad a grupos enormes a travs de la televisin o la prensa, las compaas pueden ahora apuntar sus mensajes ms especficamente. Tambin el ao pasado, Sony acord gastar US$25.000 al ao en el patrocinio de un nuevo blog lanzado por Gawker Media, primera compaia en explotar comercialmente el medio blogs. Estos gastos salen del presupuesto de publicidad y medios. Porque publicar un blog es infinitamente ms barato que mantener una estacin de la TV, un peridico o una revista, el avisaje en blogs o (como en el caso de Sony) los patrocinios de un blog son a menudo muy eficientes en trminos de costos. Por el precio de un anuncio en una revista popular, las marcas pueden ahora comprar un blog completo, editado por una empresa de renombre. Permitirn las plataformas de publicacin de bajos costos, tales como blogs y podcasts, que las compaas disminuyan sus costos de medios? Podrn alcanzar a una audiencia de una calidad mejor por menos dinero que la publicidad tradicional? Lo ms probable es que s. La nica manera de alcanzar a estos consumidores premium parece ser a travs de los micromedios. Los productores de alimento de mascotas querrn patrocinar un podcast hecho y escuchado por dueos de perros, en vez de gastar su presupuesto en publicidad en TV donde el grupo objetivo es mucho ms amplio. Los grupos objetivo se descompondrn en micro-objetivos, y los costos de los medios necesitarn ser revisados para equilibrar ese cambio. Por supuesto, esto tambin implicar cambios en el contenido de la publicidad. Muchas campaas publicitarias destinan parte significativa de su plan de medios a los peridicos. Cul ser el rol de los peridicos en un mundo donde la mayora de las personas que los compran tambin tiene acceso a un computador (y aquellos que no, tienen telfonos mviles, como vimos anteriormente)? No ser la maana siguiente demasiado tarde para llamarlo noticias? La distribucin top-down de las noticias, la manera que un peridico tradicional trabaja, simplemente no podr competir con la manera de trabajar del periodismo ciudadano, como por ejemplo en los atentados en Londres del 2005. Horas despus del incidente, centenares de imgenes se podan encontrar ya en Flickr, marcado convenientemente con la etiqueta Londonbombings. Estas eran imgenes tomadas por personas normales que estaban en terreno a la hora del atentado. Moblog.com, otro website dedicado a la distribucin del material fotogrfico, recibi 36,000 visitas el da de los bombardeos. Esta clase de fuentes, combinada con servicios de noticias y tecnologa de distribucin RSS, hace que un peridico del da siguiente est obsoleto. Algunos incluso predicen que en el ao 2007, por lo menos uno de los principales peridicos mundiales dejar de existir5. Eso pudo ser una exageracin, pero la disminucin de importancia de las noticias impresas de seguro es algo sobre lo cual la industria de publicidad debe preocuparse. El peridico The Guardian (Londres) anunci sus intenciones de gastar el 80% de su tiempo en actividades en internet, en el ao 20116. Esto indica claramente que estamos al inicio de una cambio enorme en el entorno de los medios.

Pero no son solamente los medios impresos los que estn sufriendo. Uno de los videocasts ms populares del mundo se llama Rocketboom7, la produccin de un captulo cuesta aproximadamente US$ 20 y alcanza cerca de 130,000 espectadores diariamente. El programa est disponible a travs de iTunes de Apple y de otros directorios de Videocast. Por supuesto, se entrega a traves de RSS lo que significa que la gente puede suscribirse a l y recibir el programa automticamente cada da, en su PC o en su iPod Video. En diciembre de 2005, TiVo firm un trato con Rocketboom para comenzar a ofrecer el programa a travs del servicio TiVo8. Esto significa que todos los usuarios de TiVo pueden ahora suscribirse a Rocketboom, de la misma forma en que reciben un programa de televisin normal. Ahora, el programa de veinte dlares compite directamente con programas difundidos por CNN, Universal y Fox. La mejor expresin de la democratizacin de medios. Y hay ms. Varias compaas, como Apple por ejemplo, estn trabajando actualmente en algo que cerrar la brecha entre la tecnologa antigua y la nueva. Decodificadores digitales conectarn el televisor a la internet, dando as acceso a un pool enorme de contenido digital. La combinacin de un equipo regular de televisin, el aumento en ancho de banda, la Internet y la tecnologa de la distribucin de RSS, ofrecer un mundo de posibilidades que no habramos podido imaginar hace un par de aos. La mala noticia para el marketing y los medios es que estos sueos se pueden convertir en pesadillas, si la industria de publicidad no se adapta. El papel del RSS en el futuro de los medios de comunicacin El RSS, el estndar de Internet para distribuir contenido, afectar a los medios de comunicacin masiva. La tecnologa, que permite que los usuarios se suscriban al contenido del medio, para recibirlo en un lector RSS (y ms adelante, en otros dispositivos con soporte RSS), no es necesariamente una amenaza a los medios de comunicacin, pero si a la manera en que ellos distribuyen su contenido. Es una ventaja para los medios en lnea, sobre los medios tradicionales como prensa, radio y televisin por cable. El RSS permite que los usuarios filtren noticias, que se suscriban a ciertas secciones y que desechen otras, y que sean alertados cuando nuevas noticias de su inters estn disponibles. Sin duda crea una experiencia con la cul los medios tradicionales, en su actual formato, difcilmente podrn competir. El modelo donde un grupo de redactores decide sobre cual noticia est en el peridico o en la TV, es obsoleto. Sin embargo, los medios de comunicacin pueden utilizar RSS en su favor (algunos medios importantes ya se dieron cuenta). En el caso de un peridico, por ejemplo, publicando un feed RSS de una rea especfica y solamente con titulares, permite que los lectores se mantengan al da a travs de sus lectores RSS, visitando el sitio del peridico para leer el artculo completo si les interesa. Por supuesto, esto dar lugar a las modificaciones en la estructura del website (ya nadie entrar por la puerta principal, por decirlo as) y mover la versin impresa del peridico a una situacin de desventaja, por ser menos flexible y relevante que su hermano digital. Sea como sea, esto tendr consecuencias para los publicistas. Podemos concluir que las estrategias de medios (y as la publicidad) todava dependen mayormente de medios masivos (top-down), mientras que la tendencia est claramente hacia micro-medios (bottom-up). En trminos de planes de medios, el desafo de los 10 prximos aos ser adaptarse a este nuevo sistema de reglas, considerando el hecho que, con ms poder sobre el contenido que antes, los consumidores pueden conducirse hacia un ambiente con menos mensajes comerciales, o al menos con mensajes ms relevantes y con formas de publicidad opt-in.

1. Del podcast The Web 2.0 Show, 10 de octubre 2005. http://www.web20show.com 2. Tom Standage, The Internet Untethered 3. Technorati pgina de inicio, Febrero 2006 4. Blogads Sells the Farm!, Business Blog Consulting blog, Diciembre 2005. URL del post http://www.businessblogconsulting.com/2005/12/blogads_sells_t.html 5. Peter Shankman en su blog PR Differently. http://prdifferently.typepad.com/my_ weblog/2005/05/my_prediction.html 6. El Pas, La Prensa a la de Web 2.0, 8 de diciembre 2005 7. Vodcast disponible en www.rocketboom.com 8. Artculo en el New York Times acerca del fenmeno: http://www.nytimes.com/2005/12/11/ arts/television/11mack.html? adxnnl=1&adxnnlx=1134839645-mFFfwO45hVo8m6rTh5j97g Anuncio de TiVos acerca de Rocketboom: http://research.tivo.com/rocketboom/

Paul Beelen, febrero 2006 Informacin de contacto: Sitio web: www.paulbeelen.com Email: paulbeelen@yahoo.com Skype id: paulbeelen Este trabajo es publicado bajo licencia Creative Commons Attribution2.5, lo que significa que eres libre de distribuir su contenido. Sin embargo, me gustara recibir un aviso si decides usar o citar este trabajo. Ms informacin sobre esta licencia en http://creativecommons.org/licenses/by/2.5 Volver

PUBLICIDAD 2.0
Lo que deberan saber quienes trabajan en publicidad, marketing y medios sobre las tecnologas que estn revolucionando su rubro
Por Paul Beelen
Publicado el 29.10.2006

3. Boca a boca 2.0

Hemos visto ya que los progresos tecnolgicos estn cambiando la manera de distribucin y consumo de contenido, y por lo tanto la manera de distribucin de la publicidad. Veamos cmo el aspecto social de la nueva Internet influencia la industria de publicidad. La charla de pasillo toma forma digital Muchos profesionales de la publicidad estn de acuerdo: la mejor forma de publicidad es la publicidad Boca a Boca. Or un comentario positivo sobre un producto o un servicio sigue siendo ms efectivo que un buen comercial o un buen aviso de prensa, sobre todo si ese comentario viene de alguien cercano y de confianza. As tambin, los malos comentarios a menudo hacen ms dao a una marca de lo que la publicidad puede compensar. Lo que si, el Boca a Boca tpicamente no llega ms all que la charla de pasillo, o la conversacin en un cumpleaos. Hasta este momento. Ahora que millones de consumidores tambin son editores, esta conversacin no termina en el pasillo, sino sigue en la World Wide Web, en forma de podcasts, wikis, foros y sobre todo: blogs. Los Blogs permiten comentarios, una caracterstica que los convierte realmente en conversaciones, disponibles para el mundo entero. Adems (y sto es muy importante), son indexables fcilmente por motores de busqueda, lo cul significa que servicios tales como Google Blogsearch y Technorati los convierten en una base de datos de charlas de pasillo, completamente buscable. Una bsqueda por Toyota en Technorati.com arroja 20 posts (artculos) en blogs, escritos las ltimas 2 horas. Una bsqueda por Sony arroja 30 posts, solamente de la ltima hora, la mayora de ellas sobre el escndalo de derechos digitales que afect la compaa recientemente. Un caso que, a propsito, fue trado a la atencin de medios de comunicacin por un puado de bloggers de gran alcance. Una bsqueda por un producto especifico como la cmara digital Nikon Coolpix P1 arroja 20 posts escritos durante los ltimos 6 das. Puedo leerlos, leer los comentarios de otros, comentarlos yo mismo, y puedo entrar en contacto con a la mayora de los autores por el email. Incluso, puedo crear un feed RSS de la bsqueda, agregarlo a mi lector RSS y as mantenerme informado sobre conversaciones futuras sobre el producto. El concepto Boca a Boca acaba de reinventarse.

Qu significa todo esto para la publicidad? Cul es el papel de la publicidad en un mundo donde cada beneficio y cada defecto de cada producto o compaa est disponible instantneamente? Si quiero comprar una cmara digital o un auto, no sera mejor meterme en internet para buscar modelos, comparar sus precios y leer opiniones en Amazon.com o algn sitio especializado, leer algunos blogs de gente que ha comprado los modelos que estoy tomando en cuenta, y luego basar mi decisin en toda esa informacin? Informacin que es (probablemente) mucho ms subjetiva que las campaas publicitarias. En un mundo racional, probablemente es as como la gente tomara una decisin de compra. Pero los publicistas y marketeros diran que siempre est la influencia de la marca. Y construir marcas, siempre ser trabajo de marketing y publicidad. El valor de la marca Por supuesto, las marcas agregan valor a los productos, y las marcas - uno puede discutir - se contruyen con publicidad, no con blogs. Es cierto. Pero en un mundo hyper-conectado, considere el dao que sufrieron marcas en los siguentes casos, daos causados por individuos con sus propios micro-medios. En junio de 2005, Jeff Jarvis escribi sobre su nuevo notebook Dell, reclamando que el servicio post-venta que haba recibido era de muy mala calidad, a pesar de haber pagado por extra garanta9. Jeff utiliz su propio blog para comunicar el problema. Despus de un par de das, empez a recibir comentarios de otros bloggers con experiencias similares, y la noticia empez a difundirse en la blogosfera. Un poco ms tarde, el caso fue descubierto por medios tradicionales como el New York Times, The Guardian, Washington Post y Wall Street Journal. Las ventas de Dell se atascaron, y en octubre de 2005 Dell ajust negativamente sus ganancias esperadas. Un estudio revel que Jeff Jarvis haba tenido una gran influencia en iniciar el caso qu fue llamado Dell Hell, caso que caus una baja en el valor de las acciones Dell. Sin duda alguna, la marca Dell fue daada en este proceso.10 El 12 de septiembre del 2004, en Bikeforums.net apareci un artculo de alguien que deca haber logrado abrir un candado para bicicletas marca Kriptonite, usando nada ms que un lpiz pasta. El da siguiente, otro lector del foro confirm la historia mostrando un video del truco. Un par de das despus, la historia apareci en Engadget.com, uno de los blogs sobre gadgets y tecnologa ms ledos del mundo. Docenas de otros bloggers ayudaron a difundir la historia, hasta aparecer -dentro de una semana- en el diario New York Times, con el ttulo La pluma es ms fuerte que el candado. Recin una vez que el hecho apareci en la prensa masiva, Kriptonite hizo sus descargaa a travs de su propio sitio web, pero daos severos a la marca ya estaban hechos.11 Ms recientemente, el blogger Mark Russinovich escribi en su blog que los cds de msica de sellos pertenecientes a Sony, instalaban automticamente un software de manejo de derechos digitales al tocarlos en un PC, prcticamente hackeando el sistema del computador. Lo describi como una prctica poco tica y posiblemente ilegal. Otros bloggers inmediatemente empezaron a difundir la historia en sus propios blogs. Nuevamente, los medios tradicionales terminaron el trabajo y Sony tuvo que abortar las ventas de 50 ttulos, y reemplazar cada cd vendido por versiones sin virus. Fred von Lohmann, abogado especializado en propiedad intelectual en la Electronic Frontier Foundation: Me parece claro que, si no fuera por los periodistas ciudadanos, Sony no hubiera hecho nada el respecto.12 Otra vez un individuo con su propio micro-medio da claramente la reputacin de una marca, al menos entre los consumidores pioneros en tecnologa, un grupo muy importante para Sony. stos son tres ejemplos muy claros de qu sucede cuando las compaas incurren en equivocaciones en un mundo hiperactivamente conectado. La internet ya no slo sirve para comparar productos, sino adems juega un rol en la reputacin de una marca. Los errores cometidos por las compaas se comunican inmediatamente y encontrarn su camino hasta los consumidores. No hay duda que en estos casos particulares fue importante el hecho que el fenmeno de los blogs es relativamente nuevo, pero recuerda que en estos casos ningn motor de bsqueda desempe un papel significativo. Pronto, casos como estos no encontrarn su camino en el entorno de medios de forma tan fcil, pero entonces los consumidores estarn acostumbrados a utilizar motores de bsqueda de blogs, investigando sobre cualquier producto o servicio disponible, antes de hacer un negocio o simplemente para encontrar consumidores con similares problemas post-venta. La publicidad pierde a un aliado Por mucho tiempo, la publicidad se ha basado parcialmente en algo llamado asimetra de informacin. La compaa sabe ms que el consumidor, y utiliza esa informacin para seducir un grupo objetivo o para corregir una opinin comn, manipulando un mercado. Dicho de otra forma, si una compaa sabe que sus productos estn considerados tcnicamente inferior por muchos consumidores, puede tratar de corregir eso

con una campaa publicitaria. El efecto que tal campaa tendra en consumidores aislados es mayor que el efecto que tendr en un mercado hiper-conectado, ya que ahora cada consumidor puede aprender de toda una comunidad de consumidores, una comunidad que probablemente se habra dado cuenta del hecho que los productos eran tcnicamente inferiores, antes que la compaa. Las asimetras de la informacin han sido gravemente heridas13 por las tecnologas que conectan a los consumidores. De hecho, podemos concluir que las personas conectadas son menos influenciables por la publicidad que las personas aisladas. Adems, la hiper conectividad de los consumidores no deja espacio para errores, ni permite al anunciante mentir u omitir la verdad. Por lo tanto, la publicidad necesitar adaptarse y aprender a comunicarse con los consumidores de manera honesta y transparente. Los consumidores ahora tienen acceso a mas informacin, y lo utilizarn para juzgar las campaas publicitarias, y invalidarlas siempre que sea posible.

4. Un nuevo lenguaje
Las comunidades en lnea hablarn sobre las compaas, les guste o no. La gente dir lo que les d la gana, sin importar si alguien les est escuchando o repitiendo - en realidad, hacer que un punto de vista se expanda es muchas veces el objetivo. Las compaas no pueden parar las conversaciones de los consumidores, ni pueden evitar que sus empleados hablen con los consumidores - e incentivarlos a que actan segn lo que han escuchado14. Rick Levine, The Cluetrain Manifesto Cuando naci el comercio, la publicidad no era mucho ms que un vendedor que gritaba en voz alta el precio de sus mercancas en el mercado local. Como el mercado comenz a crecer, lleg a ser imposible que un gerente general o un directorio de, por ejemplo, una compaa del autos gritara a cada cliente sobre la calidad de sus vehculos. Con tantas unidades a vender, esto ya no era una estrategia eficiente. Entonces comenzaron a usar medios masivos para gritar por ellos. Y naci la industria de la publicidad. Eso no era una mala idea, ya que en esa poca el mercado se poda dividir en grupos objetivos relativamente grandes, que miraban una de las 5 (y ms adelante 20, y 100) estaciones de televisin y lean uno de los 5 peridicos disponibles. Los consumidores estaban relativamente aislados y la mejor manera de llegar a ellos era a travs de los medios masivos. Pero hay un problema con eso. Doc Searls tena razn cuando dijo que los consumidores en realidad no estn interesados en escuchar del negocio. Es peor que una interferencia, es una interumpcin15. En vez de mensajes comerciales artificiales y falsos, ahora los consumidores tienen acceso a opiniones reales de gente como ellos, sobre cualquier producto o servicio. Pueden entrar a internet y leer todo - tanto mensajes comerciales como opiniones y comentarios de personas reales, hablando en un idioma natural - sobre el producto que estn pensando comprar o el servicio que quieren contratar. Adems, lo pueden hacer cuando tengan tiempo, no cuando alguna agencia de medios piensa que es un buen momento para mostrarles un anuncio. A algunos les puede parecer repetitivo, y para otros es ciencia ficcin, pero la verdad es que esto ya est sucediendo y seguramente va a afectar a la publicidad. Ahora que los consumidores ya no son parte de grupos objetivos grandes, y son hiper-conectados a travs de internet, desearn expulsara la publicidad de su proceso de toma de decisin y pedir opiniones de otros consumidores, buscar informacin subjetiva y tcnica en internet y quiz entrar en contacto con alguien de la compaa que estn considerando para su prxima compra, a travs de un blog, un foro o simplemente enviando un email. No hay un papel significativo para la publicidad en este panorama a menos que la publicidad se adapte y cambie su idioma. Los consumidores desearn hablar con las compaas, en vez de que las compaas solamente les hable a ellos. Una vez que las compaas entiendan esto (y algunos, sobre todo las compaas relacionadas con la tecnologa, ya lo estn comenzando a entender), desearn utilizar la publicidad como herramienta para esta conversacin. Las agencias de publicidad tendrn que comenzar a aprender cmo conversar con un micro target, mas que simplemente comunicar un mensaje a un grupo grande. La comunicacin del futuro se basa en conversaciones, y las conversaciones han sido tradicionalmente ms una cuestin de relaciones pblicas que un trabajo de una agencia de publicidad. Hay mas malas noticias para el mbito de la publicidad cuando se trata de la nueva relacin compaa/consumidor. No puede ser artificial. Ahora que es tcnicamente posible que cada persona hable

con prcticamente cualquier otra persona, los consumidores no aceptarn que esta conversacin natural sea a travs de un canal artificial. A comienzos del 2005, Vichy - una marca francesa de cosmticos, parte del grupo LOreal - dese lanzar una crema anti-arrugas usando una nueva estrategia: participar en esta nueva conversacin en la red. Francia es uno de los pases en donde el blogging ha tenido una aceptacin sobre el promedio, as que se decidi utilizar un blog. Su agencia de publicidad cre un personaje (llamado Claire), luego cre el blog, y Vichy envi un comunicado de prensa anunciando su nueva presencia en la red. Claire, o en realidad el equipo de marketing detrs del blog, comenz a publicar en su blog. Dentro de una hora, los bloggers empezaron a acusar a la marca de estar engaando al pblico con un personaje falso. Aunque intent sonar como Claire, el lenguaje del equipo de marketing haba sido identificado como falso y la confianza fue daada. Un par de das ms tarde, una revista francesa sobre marketing escribi: Las marcas que intentan disfrazarse de autores ya no son crebles. Escribir sobre las caractersticas de un producto como si fuera un blog es una idea tonta. Vichy contina haciendo marketing top-down: lo opuesto a la filosofa de los bloggers. El blog fue cancelado y relanzado ms tarde en un nuevo formato16, donde personas reales escriban sobre experiencias reales. Vichy se disculp ante la comunidad de bloggers17. Entonces, podemos concluir que en un tiempo ms el nico tono de voz aceptado por los consumidores ser el de la voz real, humana? Y en ese caso, qu papel debe desempear una agencia de publicidad? Publicidad contextual Donde la publicidad camuflada claramente no est funciando, los programas de publicidad contextual - tales como Google Adsense18 - son un xito enorme. Google coloca anuncios en pginas web, despus de analizar su contenido. De esta manera, un website sobre la vida al aire libre mostrar publicidad para implementos de camping, y un website sobre perros mostrar publicidad para alimento de perros, por ejemplo. Esta clase de publicidad relevante es percibida como menos intrusiva, y ms informativa. Los anuncios de Adsense tpicamente son mensajes de textos cortos, indicados claramente como anuncios. Google Adsense es claramente un resultado micro targets y micro medios. Se debe recordar que cuando hablamos de publicidad en pginas web, no estamos hablando de pginas web como las conocemos. No es el tpico sitio web, ni el tpico portal. Ahora son los blogs, individuales o comerciales, y los lectores RSS que reciben contenido de todas partes. Programas de publicidad contextual como el de Google permiten que los editores de micro medios empiecen a hacer dinero. Por ejemplo, un avisador compra cierta cantidad de clicks del programa de Google Adsense. Google entonces paga al dueo del blog por cada persona que hace click en un aviso en su blog. En este proceso muchas veces no participa una agencia de publicidad. Por ahora, stos son apenas algunos blogs, pero es necesario recordar que ya hemos visto una tendencia hacia el micro contenido y la distribucin RSS de noticias y entretencin, donde esta clase de medios bottom-up empieza a competir con medios top-down como los peridicos, la radio y finalmente la televisin. Obviamente, programas como Adsense de Google, son un buen incentivo para los bloggers y otros dueos de micro medios, cosa que sin duda har que el entorno de medios se fragmente an ms. Ahora, publicar un micro contenido realmente vale la pena. Qu sucede cuando las agencias de publicidad necesitan comenzar a producir campaas que parecen ser parte del medio en el cul aparecen, en vez de campaas que se destacan dentro del medio? Esto requiere un tipo de creatividad totalmente nueva, una manera de trabajo que se asemeja ms a la de una agencia de relaciones pblicas que a la de una agencia de publicidad.

PUBLICIDAD 2.0
Lo que deberan saber quienes trabajan en publicidad, marketing y medios sobre las tecnologas que estn revolucionando su rubro
Por Paul Beelen
Publicado el 29.10.2006

5. Oportunidades para publicidad y marketing

Monitorear la blogosfera Hemos visto ya que los consumidores estn hablando de marcas y productos. Lo mnimo que una compaa puede hacer es escuchar estas conversaciones, tratndolas como un focus group grande, y gratis. En este proceso, las agencias de publicidad deben ser un socio para sus clientes. La supervisin de la blogosfera es una nueva disciplina, y algunas agencias de relaciones pblicas la estn agregando a sus servicios19. No solamente porque estas conversaciones terminarn afectando la eficacia y el contenido de la publicidad, sino tambin porque cada vez ms clientes desearn comenzar a incorporar micro medios en sus planes de marketing. Las agencias de publicidad tendrn que involucrarse en el mundo de blogs, podcasts y videocasts. El 15 de julio de 2005, Dan Entin escribi en su blog sobre su desodorante favorito, Degree Sport, porque ya no poda encontrarlo en las tiendas que sola visitar20. Adems de reclamar, Dan escribi que trataba de contactarse con Unilever (dueo de la marca Degree Sport), para obtener una explicacin. Un par de da despus de haber escrito el artculo, Dan recibi un email de Mike Fortner, brand manager de Degree Sport. El departamento de marketing de Unilever haba estado monitoreando la blogosfera, probablemente a travs de un buscador de blogs. Despus de leer el artculo de Dan, no solamente le dieron una lista de puntos de venta de Degree Sport en Manhattan, Nueva York (donde vive Dan), adems le enviaron una caja del producto para agradecer su lealtad21. Este es un ejemplo perfecto de qu sucede en un mercado hiper-conectado. Un consumidor se queja, alguien en el lado de la compaa reacciona y gana un cliente para toda la vida. Esto es una conversacin, un ejemplo claro de las relaciones marca/consumidor en una era de micro-medios, sin ninguna agencia de publicidad de por medio. Escuchar los medios bottom-up no solamente genera esta clase relaciones, tambin proporciona insights y feedback en tiempo real sobre productos y marcas. Definitivamente un rea interesante que las agencias de publicidad deben explorar. Participar en la blogosfera Las agencias de publicidad deben tener los conocimientos para aconsejar a sus clientes sobre participar activamente en el blogosfera, es decir, si conviene empezar un blog corporativo o no. Hemos visto en el caso de Vichy que los blogs pueden ser una parte interesante de una campaa publicitaria, pero solamente cuando se hace bien. Los blogs pueden ser una excelente herramienta para acercar una compaia a sus clientes, pero para empezar un blog, la compaa tiene que estar preparada, ya que este nuevo medio permite realmente un dilogo entre la compaa y el pblico. La transparencia y honestidad son claves. Empezar un blog corporativo no siempre es una buena idea y las compaas deben poder contar con sus agencias de publicidad al tomar la decisin de participar. Despus de todo, estamos hablando de comunicacin. Si una compaa decide participar en la blogosfera, una agencia debe poder ejecutar ese deseo, o al menos tomar un rol de consultor. Crear micro-medios por el lado de las empresas Mientras que los blogs pueden hacer a una compaa vulnerable debido a la posibilidad de dejar comentarios y comenzar una discusin, tambin hay micro-medios que son mucho ms seguros. Cualquier persona puede comenzar un podcast o un videocast ahora, entonces por qu las compaas se deberan quedar con las formas tradicionales de comunicacin? Un videocast no sera una buena manera de publicadad para una gran tienda? Por qu no producir mini-programas sobre moda, con consejos, tendencias y novedades, y mostrar algunos de sus productos en el camino (sin convertirlo en un anuncio comercial!), y distribuirlo a travs de RSS a los consumidores interesados? Por qu una librera no puede producir una serie de

entrevistas con escritores y publicarla como podcast? Una compaa del telefona mvil podra comenzar un podcast con una llamada telefnica divertida cada da. Los clientes se suscriben con RSS, y descargan el contenido directamente a sus telfonos mviles con MP3. Los micro-medios no solamente permiten a los consumidores tener sus propios medios, tambin permiten a las compaas difundir noticias sobre productos nuevos, tendencias, lanzamientos e informacin relacionada a sus productos. Esto crea formas totalmente nuevas de publicidad opt-in. Posibilidades hay miles, y las agencias de publicidad deben llevar a sus clientes a este nuevo mundo de interaccin marca/consumidor. Consultar sobre publicidad en micro medios Como vimos anteriormente, habrn cambios importantes en la manera de planificar medios. Las agencias de publicidad, posiblemente a travs de sus dependencias de medios, tendrn que aprender sobre el nuevo entorno de micro medios para poder recomendar auspicios de contenido. Esto se trata del productor de alimentos para perro auspiciando el podcast sobre animales que mencion anteriormente. En cuanto TiVo y las servicios similares empiecen a ofrecer ms videocasts, las agencias de publicidad debern poder aconsejar a sus clientes para manejarse en este nuevo entorno de los micro-targets y ayudarlos con auspicios y placements. Ayudar a clientes a usar RSS En diciembre de 2005, la tienda por departamento Estadounidense Target comenz a publicar sus promociones semanales en forma RSS22. Esto significa que los consumidores con un lector de RSS pueden recibir estas ofertas directamente en su computador (y pronto en otros dispositivos), juntos con las noticias del da y los artculos de sus blogs favoritos. Este es slo un ejemplo de como pueden las compaias utilizar RSS para mantener el contacto con su pblico. Las agencias de publicidad deben poder ayudar a sus clientes a explorar y emplear este nuevo canal de distribucin. Prepararse para publicidad hiper-targeteada Las agencias de publicidad deben prepararse para hacer publicidad para grupos objetivos cada vez ms pequeos. Las nuevas tecnologas permitirn dirigir mensajes publicitarios a personas con un inters especifico en el producto publicitado. Piense en cmo una compaa que vende paales podr encontrar a una persona que ha usado su grabador de video digital (conectado a la banda ancha) para grabar un programa sobre padres recientes, ha comprado libros en Amazon.com sobre criar hijos y escucha con frecuencia un podcast con historias sobre nios. Esta clase de informacin estar disponible, ser usada para enviar mensajes comerciales a micro-targets, asegurando la relevancia del mensaje para la persona que lo recibe. Las agencias de publicidad deben entonces, saber cmo hacer publicidad para la ltima milla: producir contenido publicitario para una audiencia muy reducida. Esto puede llevar a agencias especializadas en cierto tipo de consumidor, o agencias grandes con equipos especiales para targets especficos. Oportunidades para intranets y sitios web de agencias Los progresos tecnolgicos recientes tambin ofrecen nuevas posibilidades para las intranets de las agencias. Al estar en el negocio de la comunicacin, las agencias de publicidad deben desempear un papel pionero en adaptar las nuevas virtudes de la internet social y conversacional. Las agencias de publicidad grandes podran beneficiarse de los blogs privados (oscuros) en su Intranet, de la misma manera que muchas compaas de tecnologa ya lo estn haciendo. Tener gente con conocimiento especifico que publique blogs dentro de una compaa, ayuda a distribuir ese conocimiento y crea grupos de especialistas. Otras personas dentro de la organizacin podrn suscribirse a ese contenido usando RSS. No solamente sera una buena manera para difundir noticias, sino tambin sirve para mostrar nuevas campaas de la agencia o del mercado, nuevos fotgrafos, historias, ideas, cualquier cosa. Y como todo el mundo puede opinar y dejar comentarios, esto genera un espacio de trabajo, discusin y inspiracin que va ms all que las oficinas locales. Un servicio interesante se podra ofrecer a los clientes tambin, dndoles acceso (parcial) al contenido RSS que ms se ajuste a su negocio. Herramientas de administracin de favoritos en la web (como el sitio web De.licio.us) ayudan a crear piscinas de contenido interesante. Los usuarios dentro de la red de agencias agregan websites interesantes a sus favoritos, pero en vez de agregarlo a su web browser, se usa una herramienta en lnea. De esta forma, se crea una base de datos buscable con enlaces a pginas marcadas como interesante por personas dentro de la organizacin, donde las pginas ms populares se pueden difundir, nuevamente, a travs de RSS.

Finalmente, las agencias de publicidad podran beneficiarse de sus propios blogs para comunicarse con el mundo exterior. Si el negocio es la comunicacin, un sitio web esttico (como muchas agencias tienen actualmente) no es lo ms adecuado. Un blog permite una permanente actualizacin, y una constante conversacin con el pblico. Un buen ejemplo es el blog de Wieden+Kennedy Londres, Welcome To Optimism23.

SE PUEDEN CREAR EMPRESARIOS? - LOS PROCESOS DE FORMACIN DE EMPRESARIOS

Por Eric Gaynor Butterfield
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En un artculo reciente Emprendedores y Creacin / Desarrollo Organizacional (Abstract de media Jornada sobre El Empresario: Creacin y Desarrollo Organizacional a cargo de Eric Gaynor Butterfield; Octubre del 2005 The Organization Development Institute International, Latinamerica www.theodinstitute.org). En un artculo reciente Emprendedores y Creacin / Desarrollo Organizacional - se plantean diversos aspectos relacionados con el desarrollo econmico de los pases latinoamericanos y como stos son en gran medida, consecuencia de la tasa de desarrollo de sus empresarios / emprendedores. La inmensa mayora de los distintos gobernantes en Latinoamrica que estn dentro del poder formal, los medios ms importantes de difusin en esos pases, los distintos centros de formacin y educacin, como as tambin los representantes de los gobiernos nacionales, provinciales y municipales manifiestan y hablan permanentemente respecto de la importancia del desarrollo y de la necesidad de desarrollar empresarios / emprendedores Pymes. Pero a pesar de todas estas manifestaciones verbales muchos hechos muestran que el nmero de estos empresarios y emprendedores no est aumentando, los que existen tienen cada vez mayores dificultades para sobrevivir y el nmero de emprendedores que intentan reemplazar a aquellos que estn retirados parece ser inferior a ellos. Para hacer las cosas peor e incluso ms inentendibles, por lo menos a los ojos de los profanos el dinero disponible para el desarrollo y sostenimiento de empresarios y emprendedores Pymes ha ido creciendo sistemticamente en el tiempo, los Bancos y entidades financieras ofrecen ms programas con mayores masas de dinero que ofrecen a estos empresarios, y tambin los gobiernos nacionales, provinciales y locales han cerrado acuerdos y prstamos con organismos internacionales donde manifiestan la importancia de estos empresarios. En la mayor parte de los distintos pases latinoamericanos se ha llegado incluso a crear un rgano de difusin, promocin, creacin, y apoyo a este tipo de arreglo organizativo reconociendo la importancia que tienen en la generacin de trabajo genuino adems de su importante

contribucin a la economa, a lo social, a la educacin y a la dignidad de los ciudadanos. Sin embargo ao tras ao las estadsticas oficiales y los hechos muestran que este tipo de empresarios y emprendedores se encuentra en decadencia tanto en cuanto a su nmero, como en cuanto a su aporte a la economa, como as tambin respecto de la generacin de trabajo genuino. La manifestacin ms concreta resulta a la vista al observar los niveles crecientes de desocupacin que prevalecen en los distintos pases de Latinoamrica, siendo ms dramticos en algunos de ellos que en otros. Las estadsticas a nivel mundial muestran la enorme importancia que juegan estos pioneros organizacionales al punto que generan trabajo para ms del 70 % de la poblacin de los pases ms desarrollados y su contribucin al producto nacional bruto puede alcanzar niveles de hasta el 40 %. Recientemente un funcionario de primer orden del programa de SBA Small Business Administration ha manifestado que prcticamente ms del 95 % de los nuevos puestos de trabajo son creados por este tipo de empresarios Pymes en los Estados Unidos de Norteamrica, pas que es asociado usualmente con la primaca de un modelo organizacional de tipo corporativo a nivel mundial. Por otro lado, la manifestacin mas dolorosa por la falta de estos empresarios se encuentra en la enorme masa de poblacin desocupada, subocupada que a su vez es reflejada en los altsimos ndices de pobreza y de indigencia que han alcanzado en las distintas culturas latinoamericanas, niveles histricos jams vistos. Y para hacer las cosas peor, esto sucede en regmenes prevalecientes dentro de pases que dicen abrazar la democracia, y manifiestan intereses populistas. Si estos son los hechos que parecen estar para quedarse dentro de los distintos pases en latinoamrica que es lo que podemos hacer para averiguar respecto de la causa de este diagnstico. Se supone que si se habla de fomentar, crear y sostener empresarios y emprendedores Pymes, se le asignan recursos financieros, se crean entidades pblicas, provinciales y municipales para ello, se ponen a disposicin de la sociedad un cuerpo importante de personas, profesionales y funcionarios y profesionales en materia de recursos humanos, se impulsan campaas publicitarias orientadas a fomentar la importancia del empresario Pymes, en algn momento los resultados deberan revertirse. Pero esto no se ha dado, y no parece que fuera a ocurrir, teniendo en cuenta los hechos observables. En esta media jornada hemos de tratar algunos puntos que quizs nos puedan ayudar a dilucidar como es posible que se presente una situacin en los hechos y en la realidad, que es contraria a lo que se dice y se manifiesta. En primer trmino debemos aclarar que las manifestaciones verbales y escritas de ayuda y asistencia a las Pymes, por lo general prestan poca atencin a los empresarios. Estas verbalizaciones respecto del papel preponderante que juegan las empresas Pymes tanto en la creacin del producto interno de los pases como as tambin de la creacin de trabajo genuino, pocas veces hace falta a la importancia del empresario y del emprendedor. Es como que asumieran que no existiera relacin

alguna entre las empresas Pymes y los empresarios emprendedores. Y esto resulta ser un craso error pues la nica posibilidad de que exista una empresa Pymes, est sustentada en la persona de un empresario o de un emprendedor. La importancia fundacional de la persona es vital y no existe ningn tipo de arreglo organizacional que pueda llevarse a cabo y que se sostenga en el tiempo asumiendo que no se vayan a recibir donaciones, ddivas y subsidios como es el caso de las empresas Pymes que no privilegia al socio fundador, aquel que es el creador e innovador en cuanto a producto servicio y en colocarlos dentro de un contexto o mercado, dentro de una relacin de reciprocidad con los Clientes. La importancia del empresario emprendedor no ha escapado a los ojos del economista austraco Friedrich A. von Hayek (Law, legislation and Liberty 1976) al manifestar los beneficios que presta a la sociedad, tanto para aquellos que conoce como a aquellos que ni siquiera ha llegado a conocer: The aim for which the successful entrepeneur wants to use his profits may well be to provide a hospital ora n art gallery for his home town. But quite apart from the question of what he wants to do with his profits alter he has earned them, he is led to Benedit more people by aiming at the largest gain than he could if he concentrated on the satisfaction of the needs of known persons. He is led by the invisible hand of the market to bring the succour of modern conveniences to the poorest homes he does not even know. Las implicancias del rol de los empresarios y emprendedores es un factor adicional al que se le debe prestar especial consideracin, pues en la medida en que ellos actan y se comportan estn al mismo tiempo moldeando sus propias personalidades y tambin las de terceros (Frank H. Knight: The ethics of competition 1923). Pareciera que estos aspectos comportamentales relacionados con las acciones, actitudes, creencias y valores de los empresarios y emprendedores, no son muchas veces tenidos en cuenta por aquellos que verbalizan respecto de asistir a las Pymes. Es sabido que en los Estados Unidos de Norteamrica cuna de importantes lderes empresariales los rganos del estado privilegiaron este particular aspecto comportamental tan fuertemente relacionado con la personalidad del empresario. A principios del siglo XX, hace ya unos 100 aos atrs, el propio gobierno de los Estados Unidos consciente de la importancia de contar con estos prototipos particulares, dedic un intenso programa orientado a identificar aquellos atributos y caractersticas que estn presentes en los emprendedores y empresarios. Como consecuencia de dichos estudios la tarea siguiente era bastante cristalina; se deban desarrollar programas que fomenten el desarrollo de dichos atributos y caractersticas. Pero ellos fueron incluso mucho ms lejos. El paso siguiente, y teniendo en cuenta la importancia del contexto en el desarrollo de las personas (nurture + nature; lo gentico y lo social; el hombre y las circunstancias), dieron un segundo paso muy importante: identificaron las condiciones que deban crear que posibilite la creacin y el sostenimiento exitoso de esta especie particular de personas que se pone sobre sus espaldas crear trabajo para s mismos y para otros. Estas personalidades instaladas en el gobierno (en este caso, de los Estados Unidos de Norteamrica) no tenan que ser sabios para saber que la sola condicin personal y predisposicin individual hacia ser empresario no era condicin suficiente, aunque

si era condicin necesaria; deba estar acompaada por crear las condiciones propias que permitan que esta especie particular representada en el rol de empresario y emprendedor que cuenta con un motor interno que moviliza enormes energas, para ser exitoso y consolidarse en el tiempo, deba contar con las condiciones externas en el contexto, que los apoyen an ms. Esto significa la necesidad de que se le den los incentivos necesarios al empresario y emprendedor; de otro modo, lo que se estara produciendo es una lisa y llana extincin de atributos, comportamientos y actitudes respecto de aquellos empresarios y emprendedores naturales que no se veran apoyados e incentivados contextualmente. Si el contexto apoya e incentiva la inaccin y la falta de creacin, de aportes y contribuciones genuinas, las personas dentro del contexto van a dejar de actuar y no han de crear, ni de hacer aportes ni contribuciones. Un trabajo de campo ha mostrado evidencia que una inmensa mayora de personas prefieren tener un empleo en un organismo pblico respecto de uno privado, cediendo incluso hasta el 40 % de su remuneracin. An ms, en estos momentos en algunos pases latinoamericanos existe una enorme cantidad de personas que reciben pagas a fines de mes por no trabajar, a pesar de que dichas remuneraciones representan algo menos del 25 % de un salario que estaran percibiendo dentro de arreglos organizacionales privados. Se sugiere al respecto, que los directivos tanto a nivel pblico y privado se familiaricen con las importantes contribuciones realizadas por James March y Herbert Simon (Organizations; Wiley and Sons 1958) quienes, respecto de los participantes organizacionales, supieron distinguir dos tipos particulares de decisin que stos adoptan en su vnculo con la empresa. Se refieren a la decisin de producir, es decir de producir resultados concretos y ms bien tangibles relacionados con agregar valor donde sus propias contribuciones a la organizacin son superiores a los inducements recibidos de ellas. Esta decisin de producir se diferencia claramente de la decisin de participar, donde los miembros organizacionales responden principalmente en cuanto a concurrir y asistir a la organizacin y dicha asistencia y concurrencia no siempre est acompaada por agregar valor. En este caso, los inducements que provee la organizacin son superiores a las contribuciones de sus miembros y resulta obvio que comienza a estar en juego la sustentabilidad de la propia organizacin. Nos encontramos dentro de algunos pases latinoamericanos con situaciones donde la cantidad de personas que obtienen recompensas por concurrir y asistir, y donde incluso en ms de una oportunidad esta asistencia consiste en una subvencin mensual donde la presencia debe darse durante un solo da al mes, el nmero de miembros organizacionales que concurren es del mismo orden de aquellos que producen. Y esperar alcanzar el desarrollo econmico a travs de este tipo de propuesta resulta ser una panacea inalcanzable, como los resultados y hechos lo demuestran. Pero la gravedad de esta situacin es an mayor. Teniendo en cuenta que lo que sucede dentro de una comunidad es una manifestacin holstica donde se da una interaccin continua entre las distintas fuerzas, comenzando este siglo XXI nos encontramos que la capacidad competitiva dentro de las distintas culturas latinoamericanas, es ms bien una excepcin y no la regla. El Estado auto-declarado como protector lo que fomenta es el apaciguamiento y adormecimiento de personas que, bajo condiciones distintas, estaran dispuestas a

canalizar sus energas en forma productiva; la inmensa mayora de las personas se orienta hacia la produccin y hacia el servicio en lugar de ser recompensados por asistir y concurrir o no-concurrir. Cuando aparecen preferencias y orientaciones por asistir y por concurrir o no-concurrir es porque se ha incentivado esta modalidad, y la responsabilidad de aquellos a quienes les cabe, es indelegable. Existe una tendencia y predisposicin dentro de las culturas latinoamericanas que en cierta medida tambin es comn a la de las comunidades menos desarrolladas y civilizadas: el locus of control es externo. Lo que nos sucede tiene que ver con otros; son otros los que nos hacen dao. Y nos observamos muy poco a nosotros mismos. Es reconocida la metodologa adoptada por algunos expertos en cambio y desarrollo organizacional basado en la ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina 1997), que es infrecuentemente tenida en cuenta y menos an aplicada eficazmente. La observacin de uno para aprender respecto de como Otros nos ven y como tambin nos vemos nosotros mismos, es de importancia. Y, por supuesto, tambin es de relevancia analizar la congruencia entre estas dos percepciones. Por lo tanto es bastante comn que como consecuencia de esta mirada que privilegia a lo externo busquemos y exploremos soluciones desde afuera. Una solucin desde fuera privilegia el masaje cuando en realidad los resultados a alcanzar posiblemente tengan mucho ms que ver con la gimnasia (Taller de Desarrollo de Carrera; dirigido por Eric Gaynor Butterfield Junio 1995). Los masajes de afuera en forma de subvenciones y compensaciones no han de generar la misma energa que la gimnasia ejercida desde adentro. Y el empresario, como casi todas las personalidades que requieren alcanzar niveles de xito por ponerse sobre sus espaldas el sostenimiento de otros muchas veces en necesidades sumamente vitales, basa su xito en una gimnasia muy fuerte y dura. Pero si sus recursos humanos son masajeados de manera que solamente necesitan asistir a las organizaciones en lugar de producir, y que alcanzan niveles de produccin insatisfactorios donde los gastos erogables de la empresa son mayores que los aportes de sus miembros, la propia empresa no ha de subsistir. Y el empresario en latinoamericano confronta este tipo de situaciones diariamente. Esto se ve mucho ms agravado por el hecho de que no existe siempre una relacin de reciprocidad en el contrato psicolgico y tambin formal entre la organizacin y uno de sus miembros. La continuidad puede ser interrumpida en cualquier instante de la marcha de la empresa de parte de sus miembros, pero lo mismo no sucede de parte del lder organizacional, y si accede a ello tiene un costo adicional que la organizacin debe absorber. En el Congreso de Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor Butterfield 2001) un debate muy interesante se gest a partir de una pregunta vinculada con el gerenciamiento en las empresas dentro de algunas culturas latinoamericanas. Sucedi en la Argentina, y a sta inquietud, la re-pregunta que he compartido con quien la haba generado fue la siguiente: Usted cree que en la Argentina existe realmente gerenciamiento? Ustedes, gerencian en sus empresas? Como una gran mayora de las personas eran directivos, gerentes y ejecutivos ellos respondieron

naturalmente que s, que ellos gerenciaban. Fue entonces que les he preguntado cules son las condiciones necesarias para que exista gerenciamiento en la relacin que mantiene un superior con un subordinado. Muchas respuestas se vincularon con las tareas que el superior le alcanzaba al subordinada y de esta manera perciban que gerenciaban. Siguiendo con este interesante planteamiento, tentativamente manifest all que el gerenciamiento en la relacin entre un superior y un subordinado, implica adems, y como mnimo tres cosas: 1. el gerente debe estar en condiciones de contratar por s mismo al personal que tiene a su cargo tanto dentro de su unidad o respecto de aquellos que participan en sus proyectos; 2. el gerente debe estar en condiciones de promocionar y recompensar de manera distinta a distintas personas (subordinados). El concepto aqu vigente es que No hay nada ms injusto que tratar igual a personas que son diferentes; 3. el gerente debe estar en condiciones de transferir e incluso de democionar y despedir por s solo. Se basa en el hecho de que no se puede hacer responsable a una persona de los resultados en su unidad departamental o en su proyecto si compulsivamente debe tener dentro de su propio equipo a quienes no necesita o no son competentes, o no agregan suficiente valor en relacin a las recompensas que reciben. Si estas tres condiciones no estn presentes y decididamente no lo estn dentro de la inmensa mayora de arreglos organizacionales en las culturas latinoamericanas entonces simplemente no existe gerenciamiento. Y si no existe gerenciamiento, siendo los gerentes quienes deben implementar la estrategia de la cspide a travs de tcticas y procedimientos a implantar en sus subordinados, la organizacin est a la deriva. Por el momento no se conoce embarcacin alguna que haya llegado a buen puerto sin el timn ni la direccin apropiada. Existen otros aspectos que son tambin muy importantes, tambin en relacin con el liderazgo y gerenciamiento, que son vitales para todo empresario y emprendedor. Sabemos a travs de los estudios Hawthorne o por lo menos es una de las lecciones ms importante de ese enorme trabajo de investigacin que muchas veces es el grupo el que establece los estndares de productividad y produccin. Cuando esto es cierto, tampoco existe gerenciamiento y nos encontramos con una situacin similar a la que hemos mencionado en el prrafo precedente. Dentro de algunos pases es obligatoria la asignacin del rol de delegado sindical a aquellas pequeas empresas que tienen ms de 10 personas trabajando en ellas, y es sabido que este onceavo empleado hemos dicho empleado y no trabajador puede alcanzar niveles de productividad cercanos a cero sin sufrir consecuencias negativas. Si dentro de esa pequea empresa el estndar de productividad por persona al da era de 20 unidades aquellos que alcanzan productividades de 10, aparecen como de baja productividad hasta el momento que se contrata al empleado onceavo. Pero en el momento que irrumpe el empleado onceavo y su

productividad es de 5 o menos y esto est incluso a la vista del resto de los participantes organizacionales y hasta es exhibido con orgullo aquellos participantes organizacionales que tenan una productividad de 10 y era un estndar de produccin bajo, en el momento que ingresa el delegado se convierte en un empleado que aparece como altamente productivo: est produciendo 100 por ciento ms que el delegado. Por supuesto, y por otro lado, existen otras energas adicionales que son fuerzas opuestas al desarrollo de empresarial, puesto que el delegado tampoco encuentra dentro de sus intereses que exista un alto nivel de productividad puesto que si as fuera sus compaeros lo veran desde una perspectiva de ventajita. En pocas palabras, las energas que han de fluir dentro del equipo de trabajo, se han de orientar a reducir los estndares de productividad. Bajo tales condiciones quien quiere seguir siendo empresario y emprendedor? Y adems, aunque quisiera Por cunto tiempo podra serlo? Existen otros aspectos contextuales que tambin atentan contra el desarrollo del empresario y emprendedor y en especial contra la orientacin de estas personalidades a contratar ms personal. Uno de ellos son los juicios laborales que se han constituido en una verdadera industria para muchos abogados y sus aclitos. Un trabajo de campo ha mostrado que una gran mayora de empresarios se han visto en serias dificultades en sus empresas, como consecuencia de los juicios laborales, teniendo algunos de ellos que cerrar por completo sus establecimientos. Incluso ante situaciones de despido con causa justa, los fallos han sido contrarios al empresario. La mayor parte de los juicios laborales son desfavorables en sus consecuencias para los empresarios y emprendedores Pymes; incluso ante la eventualidad de haber ganado un juicio, el empresario ha tenido que pagar los honorarios que el juez le ha asignado a su contraparte. En un taller sobre Emprendedores y Empresarios desarrollado hace unos 5 aos dirig una pregunta a los asistentes: cuntos de ustedes se auto-sostienen, cuantos de ustedes trabajan en una organizacin y son remunerados mensualmente, y cuantos de ustedes adems de sostenerse a s mismos le dan trabajo a otros? Como no se reciban respuestas las preguntas fueron individualizadas: Cuntos de ustedes reciben alguna remuneracin fija? Pueden levantar la mano? Y la inmensa mayora (ms del 85 % lo hizo). Y se formul la siguiente pregunta: Cuntos de ustedes trabajan por su cuenta de manera individual, sin asistencia de otros a quienes tendran que pagarles por sus servicios? Dos participantes (el 10 %) levantaron sus manos. Eran profesionales graduados Universitarios. En dicha actividad que estaba orientada principalmente hacia empresarios solamente una persona viva y confrontaba diariamente el rol de empresarios. En realidad quienes habamos organizado la pequea jornada estbamos satisfechos con la presencia de muchas personas que de una manera u otra estaban manifestando su inters en ser, en transformarse como empresarios / emprendedores e incluso estaban dispuestos a dedicar tiempo y algn dinero para ello. Como carta de intencin hacia dicho proceso transformacional se hizo entrega de un formulario a todos los participantes que sera la hoja de ruta que deban seguir y que deban devolver dentro de la semana siguiente a travs del medio que les fuera ms

conveniente; viniendo personalmente a nuestro Instituto, por carta fsica, o por email. No recibimos respuesta alguna de ellos con la sola excepcin de la nica persona que ya era empresario y trabajaba por su cuenta. Al parecer se da un hallazgo muy interesante y que no debemos dejar pasar por alto. Los que no son empresarios / emprendedores y quieren transformar su rol de empleados o auto-empleados tienden a mostrar inters en algo nuevo pero no necesariamente toman las acciones necesarias para ello. Pareciera que les gustara escuchar, aprender, y hasta ver todo lo que se relaciona con el empresario pero luego no se dan acciones concretas en esa direccin que, supuestamente, es la deseada. Un empresario asociado a nuestro Instituto con quien a veces trabajamos conjuntamente en procesos de cambio, desarrollo y transformacin organizacional, manifiesta que el proceso al cual hemos hecho mencin donde las personas se interesan pero no toman accin, se asemeja en gran medida a lo que sucede en una autopista o autova donde como consecuencia de un accidente se da un atolladero, y la mayora de los automovilistas pasan muy lentamente por el sitio del accidente pero no son muchos los que se detienen de verdad y toman una accin concreta de asistencia. A este tipo de comportamientos le hemos dado el nombre de predisposicin a enterarse pero a no-actuar. Hace un buen tiempo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica estamos estudiando el fenmeno que se ha estado instalando en las sociedades y culturas latinoamericanas en relacin con el tema de Empresario / Emprendedor y que parece venir en dos grandes etapas principales: 1. Las personas que trabajan en las organizaciones se han dado cuenta que muy probablemente no se han de jubilar en la misma empresa. Ser comn encontrar ejecutivos y profesionales que encuentran empleo en mas de 5 empresas durante solamente sus primeros cinco o 7 aos de trabajo. Tambin ha resultado visible a los ojos de los distintos miembros organizacionales que lo que se conoce como mid-life career crisis y que era un fenmeno que viva usualmente el personal en los Estados Unidos de Norteamrica - ya se ha instalado dentro de las culturas organizacionales dentro de los pases latinoamericanos. Y estas personas tienen la necesidad, orientacin y hasta una preferencia a aprender sobre el Empresario / el Emprendedor. Pero respecto de sta predisposicin existe una dificultad; no necesariamente el conocimiento y el aprendizaje resulta ser condicin necesaria para el xito emrpesarial. Larry Ellison en un discurso de graduacin en la Universidad de Yale le deca a los graduados y tambin a los por-graduarse, que muchos de los buenos cheques que ellos habran re recibir como altos directivos corporativos, seran firmados por personas no diplomadas en Universidades. Para ello cita a diversos drop-outs: Bill Gates como el hombre ms rico del mundo, y tambin al segundo y tercer hombre ms rico del planeta, junto con Michael Dell que tambin est dentro de los 10 hombres ms ricos en la Tierra y que contina avanzando en la lista. En The Organization Development Institute International, Latinamerica estamos encontrando evidencia de que existen muchas personas que estn interesadas en

transformarse en empresarios y emprendedores, y que las mismas estn canalizando muchas de sus mayores y mejores energas y recursos hacia ello. Sin embargo, diversos trabajos de campo y observaciones sugieren que la transformacin no es tan sencilla ni fcil de realizar. Las conductas, prcticas, actitudes y valores que incorporan las personas que han participado en organizaciones por muchos aos, no son fciles de transformar radicalmente como para llegar a convertirse en empresarios y emprendedores. Una larga lista de las diferencias tanto conceptuales como prcticas entre los profesionales y los empresarios emprendedores, fue descripta por Eric Gaynor Butterfield en un Taller realizado en el ao 1999: El trnsito del profesional hacia el empresario emprendedor. 2. Stephen Covey (Los 7 Hbitos de las personas realmente efectivas - 1995) hace referencia a la necesidad conjunta de diversos aspectos en el proceso de ser eficiente y efectivo: los conocimientos (que se relaciona con el saber), las habilidades (que se vinculan con saber hacer), y las actitudes (que requieren un fuerte deseo interno a veces llamado motivacin). En su posterior trabajo (Stephen Covey: El octavo hbito de la efectividad a la grandeza Paids - 2005) el autor nos habla de un octavo hbito que no es una mera adicin a los otros siete, un hbito que, de algn modo, se hubiera pasado por alto. Se trata de ver y aprovechar el poder de una tercera dimensin de los siete hbitos que responde al principal desafo de la nueva era del trabajador del conocimiento. El octavo hbito consiste en encontrar su voz e inspirar a los dems para que encuentren la suya. Es por ello que, Abel Cortese y Eric Gaynor al referirse a Las 7 Inteligencias destacan la importancia de la Inteligencia Organizacional donde la inspiracin propia debe ser acompaada por la inspiracin a terceros. Todo empresario y emprendedor se caracteriza por su capacidad inspiradora tanto propia como hacia terceros -. Y esto usualmente no se aprende en ninguna Universidad de primer nivel en el mundo, como as tampoco dentro de todo el mundo corporativo. 3. Las personas hemos estado acostumbrados a aprender algo nuevo a travs de lo que podemos llamar vicarious learning, resultando de aprender al tomar el lugar del otro que se vinculara con un aprendizaje delegado. Por muchos siglos las personas no estudiaban en Universidades para culminar sus estudios con Diplomas, para finalmente acceder a un trabajo en una empresa u organizacin; definitivamente este no ha sido el modelo prevaleciente. Ms bien las personas han aprendido trabajando con un maestro en calidad de aprendices; esta prctica estaba acompaada por acciones del maestro hacia mostrar que se debe hacer y como hacerlo ms que para hablarle y transmitirle que es lo que debe hacerse y como debe hacerse. Por ello es que no nos tiene que llamar demasiado la atencin cuando hoy en da y dentro del mundo organizacional los gerentes se sorprenden diciendo que su personal no cumple con sus rdenes e instrucciones. R. Word & A. Bandura (Social cognitive theory of organizational management; Academy of management review 1989) sugieren que desde la perspectiva de vicarious learning los participantes organizacionales deciden y actan en base a lo que ellos observan. (Material adicional al respecto puede encontrarse en trabajos de Eric Gaynor Butterfield donde hace referencia explcita a la Inteligencia Prctica). Las personas aprendemos y podemos llegar a transformarnos de un rol (como el de empleados hacia el de empresario o emprendedor) a travs de lo que tambin se

conoce como modelaje que resulta de observar e imitar a otros. A. Bandura, en Social learning theory (Prnetice-Hall 1977), hace una buena descripcin de ello. Mucho se ha hablado tambin de Coaching y Mentoring pero encontramos pocos programas donde el mismo aplicado para el desarrollo del perfil de Empresario / Emprendedor. Y esto amerita un debate en s mismo. Lo que s sabemos dentro de las ciencias del comportamiento es que behavior shaping puede ser de ayuda para substituir y reemplazar algunos comportamientos, perfiles y roles que deseamos reemplazar por otros (como es el caso de querer substituir nuestros roles actuales por los de empresario). Henry Tosi, John Rizzo y Stephen Carroll (Managing organizational behavior; Blackwell 1995) destacan que son varias las condiciones necesarias que se presentan bajo el aprendizaje de vicarious learning basado en los trabajos de R. A. Baron (Behavior in organization: Understanding and managing the human side of work _ Boston 1983) y de H. M. Weiss (Subordinate imitation of supervisory behavior: the role of modeling in organizational socialization; Organizational behavior and human performance 1977); ellas son: 1. The learner must have a reason to pay attention to the model or stimulus. Anything that attracts attention, such as expertise or status, will contribute to attention. 2. The learner needs to retain sufficient information to pattern behavior after the model. 3. The person must have enough ability to engage in the models behavior. Most of us cannot model ourselves after a great athlete or Nobel Prize winner in physics. 4. There must be a motivational or reinforcement element. The person must perceive the probability of rewards and eventually receive reinforcement for imitation. There must be some incentive and encouragement involved. Estas condiciones son importantes respecto de lo que sucede dentro de una organizacin, pero posiblemente haya que agregar algunos aspectos adicionales cuando se trata de transformar roles de participantes organizacionales en roles de empresarios emprendedores. Para el caso de personal directivo, ejecutivo y profesional que ha estado empleado en una organizacin por muchos aos, ellos por lo general lo han hecho (en las distintas culturas latinoamericanas) adentro de una filial de multinacional extranjera o con una empresa nacional privada (para el caso estamos exceptuando a las entidades pblicas tanto a nivel nacional como provincial o municipal ya que existe una fuerte orientacin de sus miembros y empleados a participar mas que a producir Ver comentarios anteriores a los ojos de james March & Herbert Simon). Pues bien, en el caso de que hayan estado vinculados a una empresa multinacional estas personas asumen en gran medida que los Clientes estn all y son asequibles a travs de los medios publicitarios, por ejemplo. Lo que estas personas no tienen en cuenta es que la mayor parte de las empresas filiales de multinacionales operan como empresas oligoplicas y por lo tanto confrontan situaciones relativamente simples en cuanto a la obtencin de recursos. Por otro lado, aquellos que trabajan en empresas nacionales privadas tienen bien en claro que esta no es la situacin que ellos viven en el da a da; ellos s estn dentro de un mercado

altamente competitivo donde sus ventajas si las tuvieran no son fcilmente sostenibles en el tiempo. Por otro lado hemos observado como estos participantes organizacionales dentro de las empresas nacionales perciben que no son recompensados en la medida que ellos consideran justo y aquellos que conocen equity theory (Adams 1961) pueden dar prueba de ello. Muchas de las desvinculaciones de los participantes organizacionales que han estado empleados en empresas nacionales no culminan como las de los miembros que trabajan en empresas filiales de multinacionales (un acuerdo tcito y rpido que por lo general no lleva al litigio formal). Los juicios laborales de estos participantes pertenecientes a empresas privadas es decir, hacia otros empresarios y emprendedores Pymes de todas maneras es grabada como imagen; y as como les puede resultar provechoso sacar ventaja ante situaciones ilegtimas frente a su empleador como empresario emprendedor, las imgenes grabadas dentro de s mismos, ms an cuando han sido beneficiados ilegtimamente con compensaciones en los juicios laborales donde se ha perjudicado al empresario, hace que el propio empleado beneficiado con dicha accin no internalice la ventaja de ser empresario o emprendedor. De todas maneras, y como tantos otros, puede hablar y verbalizar respecto de ser un empresario, puede asistir a cursos y talleres sobre el empresario, puede comprar libros e instruirse en la materia, pero en su fuero ms ntimo no ha de Hacer las cosas que son necesarias de Hacer para Ser un Empresario. Ellos saben muy bien que en su fuero ntimo si el se convierte en un empresario y por lo tanto debe crear trabajo para otros, estar sujeto a esta vulnerabilidad (actualmente y en algunas culturas latinoamericanas los seguros de trabajo aseguradoras de riesgos de trabajo no se hacen responsables totalmente en esta materia de juicios laborales por accidentes e incluso algunas legislaciones en la jurisprudencia han establecido que no existen lmites a la indemnizacin que puede requerir un empleado). Esto hace que el empresario que se diferencia de una organizacin a nivel mundial tenga que responder ante cualquier empleado incluso con la totalidad de todos los bienes personales que posee, incluso su propia vivienda particular. La infinidad de casos reales donde el empresario emprendedor se ha visto directamente perjudicado y que est a la vista de otros es tan grande, que son pocos los que se quieren atrever a un rol donde los riesgos son infinitos e ilimitados. Pero por supuesto Quin no habla de ser emprendedor y ser empresario? Estimados participantes que han participado intensamente el da de hoy y han manifestado su inters y preferencias hacia una actividad independiente donde el liderazgo es vital, por favor tengan en cuenta algunas acciones de aquellos que fundaron y desarrollaron empresas. Alejandro El Magno quien lleg a conquistar el mundo entero y en un enfrentamiento con embarcaciones y guerreros enemigos fue advertido de la inmensa superioridad de ellos por su lugarteniente como clara advertencia para rehusar la lucha y esperar otra oportunidad le contest a quien lo advirtiera que:Remen ms fuerte y prendan fuego a nuestras embarcaciones si quieren volver a ver a sus gentes y a su tierra, lo tendremos que hacer con las embarcaciones de ellos! Y a la hora de la gloria como resultado de la victoria, el mismo Alejandro Magno iba asignando y obsequiando tierras, oro y otros bienes tomados a su cuerpo de oficiales, lo que llev a uno de ellos a preguntarle: Mi general que le ha de quedar a Usted ? Est repartiendo todo aquello por lo cual hemos luchado por aos y que finalmente

hemos conquistado. Y Alejandro le contest: Me queda todo el camino para la prxima conquista. Como en otros Talleres les obsequiamos un formulario a ser completado que entendemos es de ayuda para observarnos donde estamos hoy da como empresarios y nos puede ayudar a definir si realmente queremos serlo y luego explorar como hacerlo. Nosotros, en The Organization Development Institute International, Latinamerica nos renovamos a sus servicios. Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org informes@theodinstitute.org - Volver

ALEX: THE MILLION DOLLAR BOY

Aportado por:

Martn E. Orozco solutions@goodsignals.com Presidente de Good Signals Corp, compaa del sur de la Florida que presta asesora a pequeos nuevos empresarios en la creacin de su negocio, elaboracin de su pgina web y marketing en lnea. Economista de la Universidad Autnoma de Occidente en Cali, Colombia en diciembre del 2000. Por: Martn E. Orozco solutions@goodsignals.com

Alex Tew, tiene 21 aos. El es un joven de Cricklade, Inglaterra que estudia primer ao de administracin empresarial, es un poco desordenado y usa el cabello puntiagudo. Era el mes de Agosto de 2005 y l tena la idea de hacerse millonario antes de un mes cuando debera ir a la universidad. El se pregunt "Cmo puedo llegar a ser un millonario antes de ir a la universidad?"... Era una pregunta bastante ambiciosa, pero continu con la idea. "Entonces anot los atributos que esta idea necesitara: tendra que ser sencilla de entender y establecer; tendra que atraer mucho inters de los medios; y necesitara un nombre bueno.

Despus que l anot esas tres cosas, la idea martillaba su cabeza y pens "esto es bastante dramtico" pero no lo era. As que tuvo la idea de hacer una pgina web la cual dividira en un milln de pxeles y vendera cada pxel a $1 dlar. El espacio ms pequeo a la venta sera un bloque de 10 x 10 pixeles (el mnimo que el ojo puede leer). Las imgenes se dividen en pxeles y un pxel es del tamao de un puto. El 26 de agosto del 2005, Alex puso en marcha su idea escribiendo lo siguiente en su blog: "Tras dos horas de pensar y anotar diversas ideas, as de la nada, surgi este proyecto. En tan slo diez minutos hice un borrador de lo que necesitara, y listo, me puse a trabajar. Cualquier imagen que uno publique quedar en el sitio por al menos media dcada, ya que no podr ser cambiada ms adelante". As naci The Million Dollar Home Page... Alex segua pensando que era una idea loca pero l realmente no perdera nada con ponerla en marcha y sigui trabajando en ella. "Si esto captura la imaginacin de las personas y las personas averiguan el sitio, entonces los pixeles en la pgina principal tendrn el valor y las personas los comprarn. Eso es la teora de todos modos si no pasa nada, de todas formas ser divertido". Alex vendi sus primeros bloques de 100 pixeles a sus tres hermanos y algunos amigos. El 29 de Agosto Alex escribe "Ohhhh! Hoy vend mis primeros pxeles directamente en la web: 400 de ellos. Eso es $400! Es la mayor cantidad de dinero a tan bajo inters que he hecho jams!. Bsicamente, l emple todo un fin de semana para enviarle correo electrnico a sus amigos (molestando dice) para que ellos le ayudaran con la retroalimentacin y para que enviaran a otros amigos que se lo haran saber a otros y otros amigos Una vez que las ventas haban sobrepasado $1.000, l utiliz el dinero para pagar por un comunicado de prensa que fue recogido por la BBC. Esto fue la explosin y a travs de la internet se volvi algo realmente virulento slo en los ltimos 7 das el sitio recibi 2 millones de visitas. Enero 01 de 2006 - Dice Alex Lo primero es primero, prspero ao nuevo! El est muy emocionado pues slo le quedan por vender 1.000 pixeles. La gente le ha preguntado porqu no abre una segunda pgina pero l cree que el xito de su idea es "Ser nico" y quiere guardarle fidelidad a sus clientes aunque ahora muchos lo han copiado y en todas partes venden el script pero lo cierto es que l es el original Ahora se encuentra como No. 1 en el directorio de Alexa.com y sus ltimos 1.000 pixeles los est vendiendo a travs de eBay en una subasta que terminar el prximo 11 de enero de 2006. La subasta se encuentra ahora en $152.300. Con una idea innovadora y mucha creatividad para darse a conocer, en tan slo 5 meses Alex logr lo que quera Un Milln de Dlares!.

Bibliografia: La informacin se consigui en los siguientes vnculos

o o o o

http://www.milliondollarhomepage.com/blog.php http://www.alexa.com/site/ds/movers_shakers?lang=en http://cgi.ebay.co.uk/ws/eBayISAPI.dll?ViewItem&item= 5652179487&ssPageName=ADME:L:LCA:UK:31

__________________ Aportado por: Martn E. Orozco solutions@goodsignals.com CONTENIDO I. Caso, Grandmother Calendar Co. Morir de xito. II. Hechos. III. Problemas. IV. Alternativas. V. Plan de accin. VI. Estructura Organizacional. Elementos del Plan de Accin: a) b) 1. 2. 3. 4. 5. 6. c) d) e) Interfases de Granmother Calendar Co. Definicin de anlisis de puestos. Tarea. Descripcin de la tarea. Puesto y / o actor. Procedimiento Registros de Calidad. Indicadores. Flujo del proceso clientes / ventas. Cronograma. Recursos.

Caso Prctico Final: Morir de xito Es el sueo de casi todo emprendedor: Tener una idea bien simple que enseguida conquiste el mercado. Las leyendas de los emprendedores con xito estn llenas de historias de individuos que invirtieron todos sus ahorros para abrir un negocio en un stano, garaje, o en una tienda, que llegaron a tener mucho xito. Nombres como

Ford Motor Company, Apple Computers y Performance Cycle son ejemplos de estas empresas de carcter emprendedor, que crecieron de sus humildes comienzos hasta posicionarse y ganar cuota de mercado en sus respectivos sectores. Harvey Harris, tuvo este tipo de sueos en su compaa Grandmother Calendar Co. La idea tras la compaa Grandmother Calendar era sencilla. Harris distribua calendarios personalizados para los clientes, con dibujos o fotografas que ellos mismos traan. Los calendarios podan incluir minuciosos collages, certificados de nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el documento final. Tambin se podan personalizar fechas especiales dentro del contenido del calendario. Harris ofreca un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dlares, unos 5 dlares menos que su producto rival, si bien las caractersticas especiales incrementaban el precio. Las tiendas de tarjetas de felicitacin, las de recuerdos, las farmacias, e incluso tiendas de moda como Kmart, vendan el kit del Grandmother Calendar que se enviaba por correo a clientes especiales. Este kit, inclua instrucciones para disear el calendario y marcar fechas sealadas. Los clientes podan completar las instrucciones, adjuntar fotografas, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario, y despus enviar estos materiales a la sede de Grandmother Calendar en la ciudad de Oklahoma. Cuando se reciba un pedido de calendario en la fbrica, las fotos, dibujos y documentos eran escaneados por computadora, organizados y editados segn la peticin del cliente. A la vez se introducan en la computadora los datos de las fechas sealadas como aniversarios y cumpleaos. Para fabricar el calendario, las imgenes y la informacin eran combinadas electrnicamente. Despus el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente. La idea era bastante simple, y la tecnologa no era excesivamente difcil de manejar al menos no lo era en circunstancias normales. El problema fue el xito alcanzado y su rapidez. Una tienda, Paragon Gifts, vendi 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Harris haba calculado. Segn se acercaba la poca de Navidad, los pedidos llegaban ms rpido de lo que podan ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos, Harris incorpor nuevo equipoy presion a los empleados para acelerar la produccin, pero fue un cambio pequeo y tardo. Ya En Navidad la produccin diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrs del nivel de los 1,000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender. La presin de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso, y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguan hacer, era escasa por el color deficiente y por los fallos de ortografa. Las tiendas que vendan los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas, y continuaban vendindolos a un nmero de clientes no previsto. Definir la cadena de distribucin produccin y servicio y por favor definir los canales de produccin-distribucin-servicio al cliente asi como proveedor-empresa-cliente. Esto incremento ms los retrasos. No hay que olvidar la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios, especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artculos de regalo en Navidad y Ao Nuevo. Las prdidas de ventas en diciembre no suelen recuperarse en

enero, y los clientes insatisfechos no suelen tener mucha paciencia. En diciembre, estaba claro que Harris tena serios problemas. La compaa escribi a los clientes intentando asegurarles que tendran sus calendarios pero no a tiempo para la Navidad. A finales de diciembre, los cheques de muchos trabajadores de Grandmother eran rechazados. Finalmente a principios de enero, la compaa cerr por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda. Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron cerciorarse de que las fotos, documentos, y otros materiales eran devueltos a los clientes. La mayora de ellos recibieron los reembolsos del cargo bsico de 20 dlares, pero los encargos ms caros por incorporar caractersticas especiales, no se reembolsaron. Los acreedores y los proveedores, buscan en lo que queda de Grandmother, algo de valor para satisfacer sus reclamaciones. La oficina del Fiscal General tambin est investigando este fracaso. Qu es lo que fall en la compaa Grandmother Calendar? De alguna forma Harris fue vctima de su propio xito. Tuvo claramente una gran idea, un buen producto (al menos hasta que lleg la cantidad de pedidos), y un buen nicho de mercado. Sin embargo, Harris careca de las habilidades de gestin y organizacin necesarias para dirigir su empresa. No haba previsto ese nivel de aceptacin. Grandmother fue infracapitalizada. La compaa careca de los recursos parea incorporar suficiente equipo y personal para atender la avalancha de pedidos. Harris admiti: comet errores, no soy abogado, ni contable, no estaba al tanto de recibos, pagars, y fondos. Debera haber tomado mejores decisiones. Comentando el fracaso de Grandmother, un antiguo empleado aluda al hecho de que no era ms que una pequea empresa. OBJETIVOS GENERALES: Verificar que los productos que ofrece la compaa cumplan con las caractersticas ptimas de calidad. Definir los deberes, derechos y actividades de cada colaborador a travs de procedimientos que permitan un rendimiento eficiente y eficaz. Determinar el rea de autoridad de cada colaborador, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas planeadas. Facilitar el cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada copartcipe debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser proporcionada.

HPAP
HECHOS H1. La idea tras la compaa Grandmother Calendar era sencilla. Harris distribua calendarios personalizados para los clientes, con dibujos o fotografas que ellos mismos traan.

H2. Harris ofreca un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dlares, unos 5 dlares menos que su producto rival, si bien las caractersticas especiales incrementaban el precio. H3. Las tiendas de tarjetas de felicitacin, las de recuerdos, las farmacias, e incluso tiendas de moda como Kmart, vendan el kit del Grandmother Calendar que se enviaba por correo a clientes especiales. Este kit, inclua instrucciones para disear el calendario y marcar fechas sealadas. Los clientes podan completar las instrucciones, adjuntar fotografas, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario, y despus enviar estos materiales a la sede de Grandmother Calendar en la ciudad de Oklahoma. H4. Cuando se reciba un pedido de calendario en la fbrica, las fotos, dibujos y documentos eran escaneados por computadora, organizados y editados segn la peticin del cliente. A la vez se introducan en la computadora los datos de las fechas sealadas como aniversarios y cumpleaos. Para fabricar el calendario, las imgenes y la informacin eran combinadas electrnicamente. Despus el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente. H5. Una tienda, Paragon Gifts, vendi 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Harris haba calculado. Segn se acercaba la poca de Navidad, los pedidos llegaban ms rpido de lo que podan ser atendidos. H6. En Navidad la produccin diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrs del nivel de los 1,000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender. La presin de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. H7. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso, y los empleados comenzaban a cometer errores. H8. Finalmente a principios de enero, la compaa cerr por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda. H9. La oficina del Fiscal General tambin investigo este fracaso. H10. Harris admiti: comet errores, no soy abogado, ni contable, no estaba al tanto de recibos, pagars, y fondos. Debera haber tomado mejores decisiones. PROBLEMAS P1. Para fabricar el calendario, las imgenes y la informacin eran combinadas electrnicamente. Despus el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente. P2. El problema fue el xito alcanzado y su rapidez. Una tienda, Paragon Gifts, vendi 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Harris haba calculado. Segn se acercaba la poca de Navidad, los pedidos llegaban ms rpido de lo que podan ser atendidos.

P3. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos, Harris presion a los empleados para acelerar la produccin, pero fue un cambio pequeo y tardo. P4. En Navidad la produccin diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrs del nivel de los 1,000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender. P5. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso, y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguan hacer, era escasa por el color deficiente y por los fallos de ortografa. P6. Las tiendas que vendan los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas, y continuaban vendindolos a un nmero de clientes no previsto. P7. Las prdidas de ventas en diciembre no suelen recuperarse en enero, y los clientes insatisfechos no suelen tener mucha paciencia. P8. Finalmente a principios de enero, la compaa cerr por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda. P9. Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron cerciorarse de que las fotos, documentos, y otros materiales eran devueltos a los clientes. P10. Los acreedores y los proveedores, buscan en lo que queda de Grandmother, algo de valor para satisfacer sus reclamaciones. P11. La compaa careca de los recursos parea incorporar suficiente equipo y personal para atender la avalancha de pedidos. ALTERNATIVAS A1. Definicin del proceso de produccin / distribucin / venta / cliente. A2. Establecer alianza con empresas que se dediquen a la impresin, encuadernacin y servicio de envo a clientes (elaborar un contrato donde se establezcan las bases de pago, estableciendo fechas, lugar y modo de cobro). A3. Abrir sucursales en sectores estratgicos con departamentos especializados. A4. Especializacin. Definir dos tipos de productos dependiendo del numero de modificaciones que el cliente desee realizar. Por ejemplo: ordinario, hasta 12 cambios; especiales, mas de 12 cambios u otras caractersticas que impliquen complejidad y tiempo. A5. Sistema de comunicacin por red. Lo anterior con la finalidad de proporcionar canales de informacin seguros, giles y confiables para las tiendas que venden los productos de Granmother Calendar Co.

PLAN DE ACCIN Las alternativas que se sugieren como solucin sern efectivas hasta que el Plan de Accin defina las tareas, funciones, interrelaciones entre los procedimientos de produccin / distribucin y clientes / venta. Por lo tanto el Plan de Accin debe comenzar con la definicin d e la Estructura Organizacional de Granmother Calendar Co. En el siguiente cuadro se establecen las alternativas de solucin para los problemas que se han detectado al interior de la empresa. Posteriormente se establece el Plan de Accin con lo que las Alternativas adquieren el estatus de Estrategia Comercial de Granmother Calendar Co con ello se garantiza que cada producto de la organizacin cumplir con los objetivos generales. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE GRANMOTHER CALENDAR CO Verificar que Definir los Determinar el rea los productos que deberes, derechos y de autoridad de cada ofrece la compaa actividades de cada colaborador, lo que cada cumplan con las colaborador a travs de uno debe hacer para caractersticas procedimientos que alcanzar las metas ptimas de calidad. permitan un planeadas. rendimiento eficiente y eficaz. ALTERNATIVAS A1, A5 A2,A3 A4,A3 A5,A1

Facilitar el cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada copartcipe debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser proporcionada.

P2, P6,P9, P1, P4, P7, P8 PROBLEMAS P3,P8 , P10,P11 P5,

ELEMENTOS PLAN DE ACCIN DE GRANMOTHER CALENDAR CO. a) Interfases de Granmother Calendar Co.

b) DEFINICIN DE ANLISIS DE PUESTO Mientras mas especifica sea una tarea, mayor rendimiento habr en los resultados. Por ejemplo: en este caso en la tarea 1 el cliente compra y nosotros a travs de un indicador conoceramos la tendencia de forma grfica. Dicha informacin nos servira para disminuir la produccin y focalizarnos a la impresin, encuadernacin y entrega del producto. En caso de ser necesario. Descripcin de la tarea T1 T2 T3 T4 T5 T5 T6 T7 actor Cliente Registro de calidad Nota de venta Indicador ndice de calendarios vendidos Frecuencia Quincenal

c) FLUJO DEL PROCESO DE CLIENTE / VENTAS.

e)

CRONOGRAMA

Cabe mencionar que en este cronograma deber plasmarse la planeacin de actividades a corto, mediano y largo plazo de entradas-salidas de los productos de Granmother Calendar Co. Nombre de la actividad. Duracin Comienzo final

f) RECURSOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Equipo de computo Materia prima. Capital humano. Alianzas estratgicas Capital. etc.

Preguntas de discusin 1- Podra Harris haber evitado el fracaso final de su compaa? Qu debera haber hecho para evitarlo? 2- Esta de acuerdo con que los problemas de la compaa fueron el resultado de su pequea dimensin? Por qu? Porqu no? Respuesta 1. Si se pudo evitar. Para empezar debi definir su estructura organizacional la que por ende lo llevara a fijar una estrategia de mercado en la que pudiera dar respuesta inmediata a los requerimientos de la demanda de los clientes. Respuesta 2. No. Por que lo que llevo a la quiebra fue su falta de planeacin y definicin de funciones. Estaban actuando con mas corazn que con organizacin. Obviamente no hizo una proyeccin de ventas, ni de crecimiento. Al no tener informacin no poda tomar decisiones confiables, es decir, no generaba datos peridicos que mostrarn evidencia de la tendencia inmediata de crecimiento. Adems la falta de una misin genero un caos por que no tenian definido cual era su tipo de servicio organizacional.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL EJECUTIVO DE XITO

Por: Manuel Andrs Guerrero

Hace algunos das al final de una corta charla que ofrec a algunos estudiantes universitarios sobre empresarialidad y emprendimiento se me acerco una joven; en su rostro se vea una franca preocupacin, que luego pude deducir, era fruto de los temas que habamos tratado, luego de saludarnos me pregunt, cmo poda ella estar segura de que su trabajo como ejecutiva de una empresa, era correcto y que estaba en una senda de crecimiento profesional?. La joven se mostraba muy interesada por conseguir una formula mgica o una respuesta tcnica a su inquietud. Luego de digerir su pregunta le contest que buscar respuestas absolutas en un mundo cambiante era bastante complicado y en oportunidades inservible. La verdadera esencia del ejecutivo emprendedor es su calidad como persona y su capacidad para

integrar sus conocimientos con sus sentimientos y emociones, y as lograr una mezcla homognea de competencia e innovacin. Cuando vi el rostro de mi interlocutora, esta pareca an mas preocupada, le pregunte que si haba respondido su pregunta, a lo cual ella respondi con voz temblorosa que si, obviamente esto no era verdad, entonces la invite a sentarse un momento para desmenuzar las ideas a las que me refera. Has escuchado de los diez mandamientos de la iglesia?, los ejecutivos como criaturas del seor tambin tienen que cumplir con 10 leyes fundamentales, para construir una carrera, productiva para la sociedad y exitosa para ellos. No son 10 formulas mgicas , ni tampoco son fciles de cumplir, nadie te obliga a cumplirlas, sino tu propia conciencia, pero si no lo haces, es muy seguro que no llegaras lejos como ejecutiva de alto nivel. Te recomiendo que las revises y las hagas parte de ti, que practiques estas normas toda tu vida empresarial y que se las ensees a otros que estn en el camino de los negocios. 1. Programa Tu Tiempo: El tiempo es un recurso limitado y muy valioso, las innovaciones tecnolgicas y los medios de comunicacin modernos, no tienen la funcin de dejarte ms tiempo libre, sino de acelerar tu trabajo ms y ms. Por otro lado, solo cuentas con algunos aos para cumplir tus metas, no los desperdicies en el juego, ni en la vagancia. Aprovchalos y scale toda la productividad que puedas. El tiempo que se va ya no regresa. 2. Respeto A La Dignidad De Las Personas: Mtase esto en la cabeza, usted no est solo. El trato con los dems es inevitable y usted debe dar el ejemplo para que en su empresa o en su equipo de trabajo, se cultiven las buenas costumbres del trato con la gente. Sea ecunime con sus empleados y socios, mustreles a sus allegados que para usted, tanto el portero, como el inversionista, son personas que merecen respeto. 3. Busque El Equilibrio En Su Empresa: Los grupos de inters son muy variados en las empresas, por un lado estn los socios, por otro, los clientes, los empleados, los inversionistas, en fin, una gran multitud de personas que desean algo de la empresa. Lo malo es que en oportunidades, esos intereses chocan y se habla entonces de privilegios y preferencias. El ejecutivo es capaz de lograr el punto justo de equilibrio entre ellos. 4. Sea Sensato En Sus Proyectos De Crecimiento: Muchos empresarios y ejecutivos que tienen en sus manos la responsabilidad de planear el futuro de la empresa, parecen ms interesados en mostrar rendimientos astronmicos en el presente. El crecimiento de las empresas debe ser controlado y estable en el largo plazo, las explosiones, solo son globos de aire que se revientan y caen al suelo. No sacrifique su futuro y sea honrado en el presente 5. No Concentre Funciones: Talvez este sea el ms renombrado e incumplido de los mandamientos. La autocracia puede funcionar en el principio, pero conforme pasa el tiempo el ejecutivo debe delegar actividades a su equipo de trabajo, con esto se cumple una doble funcin. Desarrolla el potencial de su gente y por otro lado gana libertad para dedicarse a la direccin estratgica de alto nivel. 6. Desarrolle El Recurso Humano De La Empresa: El ejecutivo empresario, es el responsable de la calidad del recurso humano con el que cuenta la empresa. Sin un buen equipo, es difcil que logre potenciar sus propias capacidades. Este trabajo se realiza desde el principio: seleccionando, promoviendo, estimulando, y capacitando a su gente. La verdad es,

que sus colaboradores no se opondrn nunca a que se los capacite para que mejore su calidad; aprovche. 7. Mantngase A La Vanguardia De Los Conocimientos: El desarrollo de nuevos conocimientos no se detuvo cuando salio de las aulas de clase, inclusive el sector donde opera su empresa est en constante perfeccionamiento. No solo debe estar al da en informacin, sino en conocimientos formativos. As se ganara el respeto de su equipo y el de su competencia. 8. Sea Realista: La innovacin de su empresa no puede estar regida por la imaginacin y expectativas irreales. Cuando piense en ampliar sus lneas, ajstese a proyectos realizables y coherentes. Es bueno soar pero el medio empresarial no perdona los errores, una postura innovadora es altamente beneficiosa, pero actu sobre bases firmes y concretas. 9. Sea Honesto: Por lo general se confunde una actitud empresarial agresiva con un comportamiento ilegal, esto no debe ser as. Defienda su integridad y rjase por parmetros morales y ticos correctos. Esta posicin mejorar su imagen interna y externamente. No permita que la corrupcin se cuele en su organizacin. Sea contundente en sus negocios y juegue a ganar, pero con herramientas legales, su reputacin est en juego. 10. Dese Tiempo Para Su Vida Personal: Para muchos de los empresarios de la actualidad es inevitable mezclar su vida laboral con las actividades de su vida cotidiana, esto hace que descienda su rendimiento y en algunas ocasiones puede llegarles a costar mucho ms. No todo es la empresa y sus negocios, usted tambin tiene derecho a vivir su vida y departir con los suyos, ofrecerles lo que ha logrado y disfrutar de todo eso con ellos. Esas personas tambin necesitan de su presencia. La joven mostraba una expresin de satisfaccin y alivio ahora si entenda que ser un ejecutivo de xito era posible pero que requera de su esfuerzo, y comprendi que lo ms importante para lograr su meta era convertirse en un Ser Humano Integral.

CMO CONSEGUIR EL MEJOR PRODUCTO PARA VENDER EN INTERNET SIN INVERTIR TONELADAS DE DINERO NI AOS DE ESFUERZO
Por: Oswaldo Ancona MarketingAutomatico.com oancona@marketingautomatico.com

Estimado emprendedor(a),

Una de las cosas que se le dificulta a la mayora de las personas que quiere comenzar un negocio en Internet es obtener un producto para vender. Esto es algo desafiante. Quieres comenzar a ganar dinero en Internet, pero... qu vas a vender? Lo mejor que puedes vender en Internet es un producto o servicio digital, es decir, que pueda ser entregado a travs de Internet. Entre las opciones de productos digitales que puedes vender se encuentran los ebooks que, como su nombre lo indica, no son mas que libros electrnicos. Seguramente has odo mas de una vez que cualquiera puede escribir y publicar su propio ebook para venderlo en Internet. Esto se aleja un poco de la realidad. Aunque es relativamente sencillo para algunas personas sentarse frente a su monitor y escribir cientos de paginas de algn tema, para la mayora de nosotros es prcticamente imposible hacerlo. Por lo menos no sin una buena gua. Pero no te preocupes. Existen varias opciones para conseguir un producto para vender en Internet y no necesariamente tienes que escribirlo tu mismo. Existen varias formas de conseguir un producto digital para vender y a continuacin voy a nombrar las ms comunes: 1. Puedes vender productos de otras personas 2. Puedes adquirir los derechos de un producto 3. Puedes crear tu propio producto Comencemos por describir la primera. 1. Puedes vender productos de otras personas Esto se hace a travs de programas de afiliados de personas que ya tengan un producto propio. Con esto te permiten venderlo y ganar comisiones por cada venta que se realice a travs de tus promociones. Lo nico que tienes que hacer es enviar prospectos (visitas) al sitio web del producto en cuestin mediante un link especial que te otorgan al momento de darte de alta en su programa de afiliados. Con esto, cada visita que llega a travs de tu link es reconocida como tuya y si realiza una compra, se te acredita la comisin. Esta es la manera ms fcil de comenzar a ganar dinero en Internet, ya que no necesitas tener un producto propio y tampoco necesitas tener un sitio web (aunque es recomendable). El propietario del producto se encarga de terminar las ventas, de realizar los cobros, del seguimiento al prospecto, de acreditar tu comisin, de entregar el producto, del servicio tcnico, etc.

Las comisiones que puedes recibir se encuentran entre un 30 y 50% del valor de venta del producto. 2. Puedes adquirir los derechos de un producto Existen diferentes tipos de derechos sobre productos que se pueden adquirir y son conocidos por diferentes nombres. Bsicamente los puedo resumir en derechos de reimpresin, derechos de reventa y derechos maestros de reventa. - Los Derechos de Reimpresin generalmente se otorgan a productos gratuitos y te permiten usar el producto y la informacin contenida para distribuirla libremente. Un ejemplo de producto con Derechos de Reimpresin es mi ebook - Alto! No Ms Spam - el cual puedes descargar gratuitamente [desde aqu]. - Los Derechos de Reventa son diferentes. Estos derechos te permiten vender el producto desde tu sitio web y quedarte con todas las ganancias. Prcticamente te conviertes en el dueo del producto. Estos derechos pueden costar mucho dinero y depende del producto de que se trate. Lo comn es que cuesten unas 10 o 15 veces el valor de venta del producto. Es decir, si un producto se vende en $10, es muy probable que los derechos de reventa te cuesten alrededor de $100 - $150. Pero como todo en este mundo, existen excepciones dependiendo de varios factores. Obviamente no todos los productos ofrecen derechos de reventa, pero si ests realmente interesado en un producto, lo que te recomiendo es que te pongas en contacto con el propietario y le hagas una oferta. Si le llegas al precio es muy probable que te otorgue los derechos! - Los Derechos Maestros de Reventa son los que adems de permitirte vender el producto sobre el cual adquiriste los derechos, te permite tambin vender los derechos de reventa. Es decir, si tu compras los derechos maestros de reventa sobre un ebook puedes venderlo directamente desde tu sitio web y tambin venderle a otras personas los derechos de reventa para que ellos tambin puedan vender el ebook desde su sitio web. 3. Puedes crear tu propio producto La tercera forma en la que puedes adquirir un producto digital para vender es la mas obvia de todas. Crear tu propio producto. Suena realmente obvio, pero eso no significa que sea una tarea fcil. Debes seguir un plan para realizar esta tarea. Que tipo de producto digital debes crear? Esto depende nicamente de ti. Existen muchas opciones y necesitas crear algo que vaya contigo. Algo que realmente te guste.

Lo ms sencillo es crear un ebook, un manual o reporte especial acerca de un tema que sea de tu dominio y que pueda interesarle a otras personas, tanto, como para pagar por esa informacin. Existen muchos temas de inters sobre los que puedes basarte para crear tu producto. Algunos de ellos son: - SALUD: Esta es un gran rea en la que se pueden abarcar muchos temas como el ejercicio, las dietas, comidas sanas, cuidados especiales, remedios caseros, etc. No necesitas ser un medico para crear un producto sobre salud. - DINERO: Todo el mundo esta tratando de ganar ms dinero. Si puedes ingenirtelas para ofrecer una manera en la que tus clientes puedan mejorar su situacin econmica y ganar mas dinero, seguramente tu producto ser un ganador. - MUSICA: Existen fans para todo tipo de msica y grupos. Si eres experto en algn tema de estos, seguramente puedes crear un producto. - FINANZAS: Aqu puedes crear un producto enfocado a crditos, hipotecas, inversiones, etc. Cualquier cosa que te permita ahorrar o generar dinero ser bien recibida por tus futuros clientes. - VIDEOJUEGOS: Puedes crear un reporte especial con los ltimos trucos y trampas para los videojuegos de moda, ya sean para computadora, playstation, gamecube, etc. - MUCHOS otros temas que seguramente tu, con tu creatividad, puedes imaginar. Es muy importante recalcar que el producto que vas a crear tiene que ser uno muy bueno, por que de lo contrario perders tu tiempo. Lo primero que tienes que hacer, es ponerte en el lugar de tus clientes potenciales y pensar qu es lo que te gustara recibir. Este es un aspecto clave en el desarrollo de tu producto. Tienes que crear tu producto tal y como te gustara comprarlo. Si alguien estuviera vendindote tu producto, qu informacin te gustara que tuviera? Que funciones? Que caractersticas? Que formato? Que presentacin? etc. Contestando estas preguntas podrs crear un producto que seguramente ser un best seller.

ROCKEFELLER I, SU TIEMPO Y SU GESTIN

Por: Ing. Jos Enebral Fernndez Consultor en Management y Recursos Humanos jenebral1@mi.madritel.es

"Consultor de Management y Recursos Humanos, Jos Enebral Fernndez, madrileo y nacido en 1951, posee una experiencia de ms de 30 aos en formacin continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante mtodos presenciales como aplicando nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. Desde 1997, publica regularmente artculos en diferentes medios impresos de su pas (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Direccin y Progreso, Q-Calidad, etc.) y tambin en algunos portales de la Red".

Ahora que tanto se habla, mal y bien, de los CEOs, o, si se prefiere, de los grandes lderes del mundo empresarial, me ha parecido oportuno recordar a John D. Rockefeller, el creador del imperio del petrleo en la Amrica de los monopolios, a finales del XIX. Era tambin aqulla, como la de finales del XX, una bulliciosa poca de grandes cambios y oportunidades para los negocios. Aunque Rockefeller no pudo formarse en ninguna business school, ni quiz leer mucho sobre liderazgo, gestin del cambio, planificacin estratgica o management cientfico..., parece que su gestin fue altamente eficaz. Tratemos de encontrar algunas claves. Saltemos entonces a las ltimas dcadas del XIX. O un poco ms: vayamos, por ejemplo, al 26 de septiembre de 1855, cuando, si no tom mal el dato, el joven John encontr empleo en Hewitt & Tuttle. O un poco menos: a cuando, poco despus, haba formado su propia sociedad, Clark & Rockefeller, desde la que salt al negocio del petrleo. El legendario emprendedor, tras hacerse con unas cuantas refineras y nuevos socios, fund Standard Oil en 1870, cuando tena 31 aos. Supo aprovechar las ventajas de la emergente economa de escala, y emprendi luego una integracin vertical en el sector. El crecimiento fue espectacular, y en su gestacin debi sortear obstculos al estilo decidido de la plutocracia de la poca, tal como funcionaba en el nordeste de los Estados Unidos. Son los aos de los grandes monopolios (trusts), en que, si el petrleo contaba con nuestro singular rey, el acero contaba con Carnegie y la banca con Morgan, por no hablar de otros sectores. En 1885, Rockefeller I levant en Manhattan su palacio: lo que se viene a considerarse el primer corporate headquarters. Con ello quiz se inauguraba formalmente la direccin a distancia, aprovechando que el avance tcnico ya ofreca soluciones de transporte (ferrocarril) y telecomunicacin (a la telegrafa se ira sumando pronto la telefona: recurdese que en 1891 Nueva York hablaba ya con Chicago, y que en ese momento haba cientos de miles de abonados en EEUU, quiz el doble que en Europa). Desde entonces, no habra imperio que no dispusiera de su gran edificio emblemtico, parece que cuanto ms alto mejor. El imperio Rockefeller supuso una referencia aleccionadora para su tiempo y para el management del siglo XX. Sin embargo, nuestro businessman no pareca brillar en nada en su niez; si acaso, dirase que era un gran observador de su entorno. De nio, ya le haca reflexionar el hecho de que el mismo producto se vendiera a precio diferente a poca distancia, y, todava adolescente, tom conciencia de las

oportunidades que surgan a su alrededor. Ms tarde, una vez enfocado su purpose vital, se dedic a l con admirable empeo, amplitud de miras y perspectiva sistmica, procurando poner en sinrgica alineacin los esfuerzos dedicados... Habr observado el lector que por entonces no se haban inventado estas cosas: vision, purpose, courage, openmindedness, systems thinking, sinergy, team spirit, achievement...; de modo que fue con sencillez, como rasgos naturales emergiendo de una subyacente personalidad inquieta y emprendedora, como el conspicuo Rockefeller explot su singular perfil del soft skills. Segn la interesante biografa (Titan) escrita por Ron Chernow, nuestro CEO del siglo XIX nunca se sentaba a la cabecera de la mesa en la sala de reuniones de 26 Broadway, en Manhattan, ni lo haca en primera persona cuando hablaba de la actividad de su organizacin; no consta que el culto al ego le consumiera mucha atencin, como s parece que era el caso de algunos grandes empresarios de los trusts de la poca, y lo es de muchos ejecutivos y directivos actuales. Su atencin de manager era atrada, en el da a da, por las decisiones a tomar y por las ya tomadas; as nos lo recordaba Jerry Useem en un artculo suyo cuando, antes de hacerlo en Fortune, escriba para la revista Inc. Este antiguo trabajo de Useem, que reencontr recientemente entre mis viejos papeles, me ha proporcionado algunos de los detalles que recojo aqu; pero tambin puede encontrarse interesante material en Internet, si al respecto lo desean, por lo que no me extiendo en datos biogrficos. Sin ir ms lejos, Alejandro Juregui, en este mismo portal, nos ofrece una valiosa sntesis de su trayectoria. A lo que voy Si importante es la construccin de su imperio, lo que parece ms destacable del gran empresario americano es el hecho de que supo cmo organizarlo y dirigirlo. No me refiero tanto a la particular persuasin en las adquisiciones, o a los incipientes mtodos de marketing o espionaje industrial, como a la organizacin de la actividad, intentando racionalizarla y controlarla para asegurar la eficiencia colectiva tras los resultados perseguidos. La organizacin industrial, y en general la gestin empresarial, seran asignaturas de permanente estudio desde entonces, pero Rockefeller careci de idneas referencias aleccionadoras; sin embargo, su pensamiento parece significativo (dentro de su poca), tanto en el lado tcnico como en el humano del luego tan subrayado jnico rostro del management: Si el directivo tuviera siempre presente que los trabajadores son seres humanos, de carne y hueso, con corazones y almas, y si, a su vez, los trabajadores se dieran cuenta de que directivos e inversores son tambin seres humanos, cunta amargura se evitara!. La frase anterior manifiesta una inquietud bien o mal resuelta por la dimensin humana de los obreros..., pero veamos cmo continuaba Rockefeller su pensamiento: Son los intereses de las personas, unos con su trabajo y otros con su capital, necesariamente antagnicos, o recprocamente necesarios? Debe la ventaja de una de las partes entorpecer el progreso de la otra? La respuesta a estas cuestiones fundamentales condiciona cualquier consideracin sobre la relacin entre Trabajo y Capital... Si estas grandes fuerzas cooperan, los resultados crecen slidamente; si luchan entre s, la produccin de riqueza se reduce o se detiene. (Espero haber traducido con fidelidad al pensamiento original...).

Visto hoy con cierta irona, habr quien piense que nuestro businessman crea en la necesaria existencia de ricos incluso muy ricos y pobres, aunque todos le parecan seres humanos...; pero el hecho es que por entonces, en los comienzos del siglo XX y aunque no resolviera la ecuacin, el planteamiento que haca resultaba avanzado. Recordemos que no se prest gran atencin a, por ejemplo, Mary Parker Follett, y que pasaran varias dcadas hasta la aparicin de la Teora Y de Douglas McGregor, sin olvidar la controversia que suscit. Pero recordemos, sobre todo, que hace cien aos no pocos grandes empresarios vean a los trabajadores como meras herramientas necesarias; en realidad, an hoy, aunque empresarios y ejecutivos hablan mucho de las personas observen lo que voy a decir, mienten casi siempre: as de claro lo expresaba Tom Peters hace unos meses en Madrid, donde tuve la oportunidad de escucharlo. Ciertamente, hay en nuestros das frecuente cinismo cuando los CEOs hablan de o hablan a los trabajadores. Sin olvidar el sentido religioso que explica su perfil de filntropo, ya hemos apuntado algunos rasgos competenciales de John Davison: todos ellos (purpose, afn de logro, amplitud de miras...), y desde luego la perspectiva holstica y sistmica con que concibi su empresa, le sirvieron para prevenir y neutralizar problemas, y para coordinar la actividad, orquestando comits subordinados al comit ejecutivo. Las nuevas realidades demandaban nuevos mtodos, pero l no los haba aprendido en ninguna escuela de negocios: stas llegaron despus, cuando tenan algo que ensear. Rockefeller era un hombre ordenado y despleg su burocracia. Ya desde el principio, la burocracia gener controversia en las empresas, y mucho ms cuando, corriendo el siglo XX, fue adquiriendo una dimensin a veces asfixiante; pero nuestro manager pareca tener ideas claras sobre el manejo de la informacin y el control cotidiano. En lo referido al reparto de poder, no parece que bajara la guardia en su organizacin, aunque su imagen no destile el autoritarismo o la arrogancia, tan comunes incluso hoy. A modo de moderno CEO, controlaba bien su imperio, porque lo haba organizado para facilitar la necesaria coordinacin, basada en un clima de comunidad. Se hizo rico, muy rico, y reparti riqueza, pero da la impresin de que su fortuna fue una consecuencia y no tanto un fin (uno recuerda aqu la actual corriente de CEOsmercenarios una nueva clase surgida en el XX, ms empeados, al parecer, en el desmesurado enriquecimiento propio que en la prosperidad de sus organizaciones). Nuestro empresario vio una oportunidad de negocio, fue por ella con espritu autotlico y aun social, y le result rentable... a l y a la sociedad. El petrleo peda orden en Ohio, y en otros estados de la Unin. Las claves: integracin, economa de escala, estabilidad, organizacin, visin de futuro, buena digestin de xitos, contribucin a la sociedad, actitud de ganar-ganar, percepcin de la realidad... En fin, no parece un caso de colosal inmoralidad sino de colosal emprendimiento. Slo quera mostrarles algunas pequeas pinceladas sobre el perfil profesional de Rockefeller, y a este fin termino aadiendo una frase interesante que le encontr atribuida: A friendship founded on business is better than a business founded on friendship. Pero, para terminar el artculo deseo ubicar a nuestro hombre en su tiempo: el escenario finisecular del siglo XIX. Quiz les resulte familiar... Su tiempo

A veces parece que los cambios son patrimonio de nuestro tiempo, pero se dira que el paso al siglo XX tambin fue bastante bullicioso. Recordemos lo que pasaba, entre otras cosas, en las ltimas dcadas del XIX: El desarrollo del telgrafo, el telfono y el ferrocarril reduca las distancias. Nuevos inventos y otras oportunidades de negocio impulsaban la iniciativa empresarial. La competencia se intensificaba. La economa de escala alentaba la fusin de empresas. Los jvenes haban empezado a buscar trabajo como empleados. Aparecan los directivos asalariados: unos empleados contratados para dirigir. La organizacin y los mtodos suponan un reto para cada gran empresa. Se desarrollaba la burocracia en las organizaciones. Quiz el lector desee hacer ahora su propia lista referida al panorama finisecular del XX, o al neosecular del XXI..., por si se identificara algn paralelismo. A primera vista, parece que algunas realidades se mantienen, que otras estn cambiando de signo... Vaya, quiz esto dara para otro artculo, si el lector siguiera prestndome su atencin. Conclusin Hemos de reconocer la contribucin de Rockefeller I al desarrollo del management moderno; pero tambin hemos de extraer enseanzas. Este articulista se queda con algunas de inters incuestionablemente vigente, pero sobre las que se ha de insistir: Parece que la eficacia exige que centremos la atencin en la actividad, y no la dispersemos en el culto al ego. Parece que resulta eficaz llevar la mirada ms all de su habitual alcance, tanto en el espacio como en el tiempo. Parece que los dems son importantes, y que el principio ganar-ganar, bien entendido, resulta rentable. Parece que la prosperidad propia debera ser consecuencia de la de las organizaciones a que servimos. Parece que deberamos cultivar la observacin, adems de la reflexin, procurando que nada nos ciegue. Parece que el pensamiento sistmico era ya importante en el XIX, y quiz sigue siendo asignatura pendiente en el XXI. Parece que los cambios no son exclusivos de nuestro tiempo, y que la innovacin es una exigencia permanente. Parece que, en vez de dejarnos llevar, conviene que nos formulemos un purpose, y que protagonicemos nuestra vida profesional. Consideren tambin abierta esta lista y traten de completarla ustedes, si me aceptan la sugerencia. En cualquier caso, espero que no se arrepientan si, en su lectura, han llegado hasta aqu: gracias por ello. _____________ Jos Enebral Fernndez

Consultor de Management y Recursos Humanos