Negociaciones Organizacionales

La Negociacin Durante los ltimos aos, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, han arrojado que los empresarios ms que planificar y controlar todo lo que tiene que ver con la organizacin, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La globalizacin y el desarrollo del impacto tecnolgico han desarrollado una nueva forma y ciclo de vida en las relaciones econmicas y comerciales de las empresas. La palabra "negociacin" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre pases. Sin embargo, qu significado adquiere este trmino en el mbito empresarial? A continuacin te brindamos algunas claves para que puedas negociar con xito.

La negociacin - Introduccin. Para m la importancia de la negociacin es algo crucial, ya que de ella depende el poder obtener muchos de los factores primordiales para la subsistencia de hoy en da, tanto en el mbito laboral como en el mbito de lo familiar, as como con uno mismo, la negociacin, crea vnculos tan fuertes con las personas, que puedo decir, sin temor a equivocarme, que es la herramienta de comunicacin de gran importancia, para todas las personas en general, pilar de grandes civilizaciones, ya que gracias a cmo negocian los lderes es como logran grandes cosas para la sociedad. La negociacin ejerce influencia sobre todas las personas, brinda la oportunidad de convertirnos en las personas exitosas, es un camino al cual mucha de las personas no le da la importancia que se merece, por lo que tiende a olvidarla, perdiendo en muchas ocasiones el camino de nuestro propio xito Concepto de negociacin En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relacin laboral,

Negociaciones Organizacionales
comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades. El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico, personal, comercial, etc.). La mayora de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque, posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga". La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin ganar-ganar en lugar de ganarperder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable que durante el proceso de discusin surjan diatribas que opaquen la negociacin, sin embargo, las partes deben dialogar para poder obtener lo que desean. El Diccionario de la Real Academia Espaola define negociar como Tratar asuntos pblicos o privados procurando su mejor logro y extiende esta definicin tanto al mbito diplomtico como al comercial. Esta definicin encierra tres elementos claves para entender y aplicar el concepto de negociacin: a) La accin de tratar, conversar o discutir con otros. En toda negociacin siempre habr al menos dos partes, sean stas individuos, grupos, organizaciones o estados ii) El asunto, tema o materia que es objeto de las tratativas. Puede ser de cualquier tipo, importancia monto o significacin. iii) El objetivo o fin de estas tratativas. En toda negociacin las partes buscarn un provecho, utilidad, ganancia, conveniencia o necesidad, ya sea de carcter colectivo o individual. Esto es el inters perseguido por las partes. b) La negociacin como proceso, es decir como conjunto de fases sucesivas, que no se reducen a los momentos o instancias de conversaciones entre las partes. c) La negociacin como proceso social. Medio imprescindible para satisfacer necesidades y pretensiones en sociedad, dado que el hombre no es autosuficiente y requiere de la ayuda de otros seres humanos. b) La negociacin como fenmeno cotidiano. Presente en todos los planos de las relaciones humanas y en cada momento de la vida, desde que nacemos. e) La negociacin como proceso comunicacional. Requiere de establecer un vnculo o canal de comunicacin entre las partes que les permita transmitir sus aspiraciones o mensaje y recepcionar la respuesta a l en un lenguaje o cdigo comprensible. f) La negociacin como relacin de fuerzas o poderes. Toda parte se encuentra en una posicin determinada y dinmica respecto a la otra. En esa posicin hay elementos que fortalecen y otros que debilitan sus pretensiones o intereses; todos ellos se encuentran en permanente estado de cambio. Identificar estos elementos, analizar la relacin entre ellos y la situacin de una parte respecto a la otra no slo es vital para enmarcar la negociacin sino que, tambin para prepararla potenciando o desarrollando las fortalezas y subsanando o paliando las debilidades. Estos elementos se encuentran en diversos planos, como por ejemplo: i) La mayor o menos necesidad que tiene una parte de la colaboracin de la otra para su subsistencia o para otros intereses vitales. ii) La posicin jerrquica de una parte respecto a otra. iii) La presin material o coaccin que las partes y sus aliados pueden desplegar mutuamente. iv) La presin moral que las partes y sus aliados pueden desplegar mutuamente, por la legitimidad social de sus pretensiones. c) La urgencia o importancia vital para las partes de las pretensiones mismas. d) La negociacin colectiva. La negociacin colectiva tiene lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, una o ms organizaciones de empleadores, por un lado, y una o ms organizaciones de trabajadores, por el otro. Puede tener lugar en diferentes planos de manera que uno de ellos

Negociaciones Organizacionales
complemente a otros, a saber, en una unidad dentro de la empresa, en la empresa, en el sector, en la regin o bien en el plano nacional. La negociacin colectiva persigue dos objetivos. Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente. Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirn sus relaciones recprocas. Estos dos aspectos del proceso de negociacin se hallan ntimamente vinculados.

CAMPO DE APLICACIN DE LA NEGOCIACIN Se negocia todos los das, a todas horas, en todas partes del mundo. Cuanto ms alto nivel uno tiene en la escala jerrquica de los pases, empresas e instituciones, ms tiene que negociar y sus negociaciones son ms transcendentales. As se distinguen 5 reas donde se aplica La Negociacin. (Glvez Escobar) 1 NEGOCIACIN INTRAPERSONAL Todos los seres humanos tienen la facultad de la reflexin, que permite entablar dilogo con ellos mismos. Con mucha frecuencia se felicitan, se prometen, critican, culpan, se absuelven, se dan nimo. Cuando experimentan un conflicto interno pueden realizar dentro de si un verdadero regateo, que resuelva las tensiones. Si va esta tarde ir al cine, pero tiene algunos trabajos por tipear que no admiten retraso, tienen que entregarse a las 9 de la maana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. Evalo, vacilo y tal vez decido: me voy al cine, pero maana me levanto a las cinco de la maana y durante tres horas seguidos trmino el trabajo. 2 NEGOCIACIN INTERPERSONAL Este tipo de negociacin es la que se realiza cada da y varias veces a la vez, se constituye como uno de los elementos ms dinmicos de las relaciones humanos en el quehacer diario. 3 NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones tambin negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerrquicos. Los negociadores pueden ser dos, tres, cuatro y ms negociadores. 4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Cada vez se conoce de las ms diversas y extraas negociaciones que aos atrs se pensara como imposibles. Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco mantenan una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en da han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias. 5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES El comercio internacional se haya en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensacin, subcontratacin, joint venture, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar. Segn un pensamiento de William Shakespeare: Quien est bien satisfecho est bien pagado, es decir, que no interesa tanto el precio pactado, sino ms bien el grado de satisfaccin que obtienen las partes.

Negociaciones Organizacionales
Factores que influyen en la negociacin: En la estructura de la negociacin se pueden tomar en cuenta tres elementos: 1) Los Actores: debemos de entender que en el proceso de negociacin se relaciona personas dos o ms, manifestndose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus caractersticas personales las cuales se imponen para determinar que tan buen estratega seas ser sin duda una pieza fundamental durante la negociacin ya que tendrs que tener una estrategias de acuerdo a como se ha desenvuelto la negociacin, emocionales, flexibilidad, etc.

estos pueden ser:

2) La divergencia: es el desacuerdo el litigio lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separacin de inters sino que es necesaria adems la posicin de distintas pretensiones para que estemos ante una divergencia. Un negociador debe saber identificar cual es el origen de la divergencia que se plantean, estas pueden presentarse por problemas de comunicacin (malos entendidos) por estructura (una organizacin muy grande, diferenciacin de sueldos de una empresa etc.) o caractersticas personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilnime etc.) 3) Voluntad de bsqueda de acuerdos: Otro de los factores importantes es la comunicacin, el saber manejar las emociones y poder transmitir el mensaje correcto a tu contraparte es fundamental dentro de la negociacin, as como fomentar la empata con tu contrincante te puede en determinados casos ayudar en la negociacin, no solo la comunicacin se refiere al idioma, sino al uso del lenguaje corporal adecuado, de la misma forma que con la gesticulacin de las facciones de nuestro rostro, son el complemento perfecto de cada negociacin en la que somos partcipes. Este medio evitan la confrontacin e iniciar la bsqueda conjunta de solucin de arreglo este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin pueden asumir cuatro formas principales: a) compromiso simple, es la solucin mnima, nadie obtiene la solucin total de sus objetivos b)concesiones mutuas, solucin superior al compromiso,. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos de la negociacin. Requiere creatividad por aporte de los negociadores. c) adjudicaciones de contrapartida, se crean nuevos elementos negociables ampliando el objeto inicial de la negociacin. d) creacin de nuevas alternativas, el antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin

Negociaciones Organizacionales
VII. ETAPAS DE LA NEGOCIACION La negociacin puede analizarse en tres etapas: 1. Planificacin: contempla el diagnostico, la estrategia y las tcticas. 2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas. 3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso. 1. La Planificacin Es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelara en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y como hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para lo que hay que conseguir y como conseguirlo. La mayora de lo directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para entrar rpido en accin, sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases: - Diagnstico - Estrategia - Tcticas El Diagnstico Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis FODA. A continuacin se analizar cada uno de ellos. * Tipo de Negociacin: se identifica el tipo de negociacin al que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas negociaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrenta, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas mas adecuadas. *El poder negociador: Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin se basan en factores psicolgicos. El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son: a.- Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contra partes, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr. b.- Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos de listas oficiales de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones. c.- Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tienen un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. d.- Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta mas restringida por el limite del tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar mas

Negociaciones Organizacionales
informacin, para no precipitarse, para ser mas convincente, para no dar la sensacin de que esta desesperado y al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar a tiempo. e.- Saber callarse: Para no dar informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. f.- Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que esta dispuesta a aceptar una carga mas grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. g.- Dependencia: En la medida que su contraparte dependa mas de usted (o al menos piense de esa forma), tendr mas poder. Si usted depende mas de su contraparte (o esta lo piensa as), tendr menos poder. h.- Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su poder. i.- Esfuerzo: Negociar es un trabajo ardo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte mas dispuesta a trabajar duro gana en poder. * Anlisis FODA: Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos. Estrategia Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte mas sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia. La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de estas para obtener sus objetivos. La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin critica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Una vez identificada la situacin critica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin: - Necesidades Constituye las carencias, insatisfacciones insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escalas de valores que poseen el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que puede identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia. - Objetos Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin, una misma necesidad puede satisfacer a travs de diferentes objetos que pueden modificarse en el proceso de negociacin. - Objetivos Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin posiciones. La Tctica

Negociaciones Organizacionales
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira solo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que esta a la vista y nunca alcanzar los objetivos. No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a donde va, que sentido tendra discutir como puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto en la tctica es necesario tener en cuenta como se inicia el proceso negociador, como se abandona, cual ser la primera oferta y que concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, como se coordinaran dichas funciones, como se distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y como concretamente se pueden satisfacer. 2. La negociacin cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento cara a cara. Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: Mi oferta es generosa o mi oferta es justo o razonable. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y como canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia. Etapas de la negociacin cara a cara: - La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acortar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso. - Las expectativas. En eta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. - El intercambio. Es aqu donde comienza a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin opciones vs. Demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impases y comienzan a manifestarse los conflictos. - El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares. - El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final. 3. Anlisis posterior En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados

VIII. LAS CUATRO FASES MS IMPORTANTES DE UNA NEGOCIACION

Con el objetivo de evitar abusos o concesiones peligrosas, para nuestros objetivos, debemos conocer cules son las fases de una negociacin y porque tienen importancia. Fase 1, Preparacin Dejar actuar la improvisacin, durante el proceso negociador, es permitir que la suerte intervenga y esto requiere aprender que, el azar, la estadstica siempre juegan en contra. Preparar una negociacin es sin duda el camino ms seguro para llegar a un fin satisfactorio. Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se revelara una vez sentados en la mesa. Para ello debemos responder a cuatro cuestiones importantes: 1. Establecer los objetivos claramente. 2. Obtener toda la informacin posible. 3. Hacer un listado de concesiones posibles. 4. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay un equipo de personas por cada una de las partes. Fase 2, Discusin

Negociaciones Organizacionales
Este es el momento donde ambas partes muestran sus opiniones y creencias sobre las cosa a negociar. Las partes tratan de persuadirse mutuamente razonando. En esta fase hay que mantener la calma llevando a cabo una discusin sosegada, sin alzar la voz y sin ponerse nervioso pues son muestras de inseguridad y necesidad lo que la otra parte utilizara en su contra. Tan importante son las palabras como las seales. Tocarse mucho el pelo, frotarse las manos, moverse de la silla, son rasgos de nerviosismo que se deben evitar. En el momento de las seales se debe ofrecer una imagen de seguridad y convencimiento. Fase 3, Propuestas Aqu es cuando, una vez debatido el asunto de la negociacin, se debe formular la oferta o peticin diferente a la posicin inicial. Se trata de enumerar las debidas concesiones y peticiones con el objetivo de alcanzar un determinado acuerdo. Lo habitual es que, una vez hechas las propuestas, existan discrepancias y en ese momento cuando se busca obtener algo a cambio de renunciar a algo. Fase 4, Cierre y Acuerdo Una vez discutidas las propuestas, de ambas partes, se debe llegar a un acuerdo por lo que resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepe el resumen ser el punto y final del proceso.

Negociaciones Organizacionales
ESTRATEGIAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION
Los negociadores muy pronto se dan cuenta de que para lograr el xito y recibir tienen quedar. Es una ley fundamental y esencial. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad para determinar qu dar, cundo darlo, por qu dar, cunto dar y qu esperar a cambio. Para ser una negociadora experta, la persona tiene que saber cmo maniobrar con el objeto de dar lo que pueda dar, y recibir lo que satisfaga sus necesidades. Las tcnicas usadas para lograr este objetivo se llaman estrategias y tcticas. Una estrategia es el plan general de accin que se usa en una negociacin. La tctica es el mtodo paso a paso que se usa para poner en practica la estrategia. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION Podemos citar dos estrategias de negociacin muy diferentes: la negociacin distributiva y la negociacin integradora, las mismas que pasamos a detallar a continuacin; 1.- NEGOCIACION DISTRIBUTIVA: Usted ve que se anuncia en el peridico la venta de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando. Va a ver el automvil. Est muy bien y desea comprarlo. El dueo le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto. Entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de negociacin en la que usted se enfrasca se le llama negociacin distributiva. La caracterstica que ms lo identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa. De manera que la esencia de la negociacin distributiva es negociar para ver quin obtiene, y qu porcin, de un pastel de tamao fijo. Es probable que el ejemplo ms ampliamente citado de negociacin distributiva se encuentre en las negociaciones entre sindicato y administracin sobre salarios. Suele suceder que los representantes sindicales llegan a la mesa de negociacin determinados a conseguir todo el dinero posible de la administracin. Puesto que cada centavo ms que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administracin, cada parte negocia en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe derrotar. Para este tipo de negociacin se considera las siguientes estrategias y tcticas: ESTRATEGIAS: Las amenazas y promesas tienen igual objeto. Se necesita reafirmar ejes focales (estacas) por la tendencia a redondear de las personas. Influenciar en las aspiraciones de la contraparte, adoptando posiciones inflexibles y en nuestros intereses. Manejar el juego de concesiones que el otro conceda ms y con mayor frecuencia. Intentar producir vinculacin de temas e intereses, es comn el engao. Se fomenta la prctica de cultivar imagen de poder, explotando expectativas culturales. Todas estas estrategias van encaminadas en influir para que la contraparte cambie su percepcin de lo que puede alcanzar y esto se facilitar a travs del intercambio de informacin, la persuasin, por las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso. TACTICAS: Persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su meta y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca al que uno propone. Argumentar que el objetivo propio es justo, pero no el de su oponente. Procurar que el oponente se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que este cerca del objetivo que uno tiene. Las tcticas se utilizan con el nico objetivo de hacer cambiar, modificar las percepciones de la otra parte hacia el nivel en donde queremos que se ubiquen para poder cerrar el acuerdo.

Negociaciones Organizacionales
Al enfrascarse en una negociacin distributiva, las tcticas se centran en tratar de conseguir que el oponente est de acuerdo con el objetivo especfico de uno o de llegar tan cerca como sea posible. 2.- NEGOCIACION INTEGRATIVA: Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15000 de un pequeo minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de crdito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crdito para ese cliente, porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al da siguiente, el representante de ventas y el gerente de crdito de la empresa se renen para discutir el problema. El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crdito, pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus opciones. Despus de considerables discusiones acuerdan una solucin que satisface ambas necesidades: el gerente de crdito aprobar la venta, pero el dueo de la tienda de ropa proporcionar una garanta bancaria que asegurar el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 das. Esta negociacin venta-crdito es un ejemplo de negociacin integrativa. En contraste con la negociacin distributiva, la solucin en el problema integrativo opera en el supuesto de que existe uno o ms arreglos que pueden crear una solucin ganar-ganar. En trminos generales, la negociacin integradora es preferible a la distributiva. Por qu? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solucin. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensacin de que ha obtenido una victoria. La negociacin distributiva, en contraste, deja a una parte como perdedora. Tiende a crear animadversin y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo. Por qu, entonces, no vemos ms negociacin integradora en las organizaciones? Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociacin tenga xito. Estas condiciones comprenden apertura con la informacin y franqueza entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad de confiar entre ellos y una disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Ya que muchas culturas organizacionales y las relaciones entre organizaciones no se caracterizan por la apertura, confianza y flexibilidad, no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengan un enfoque de ganar a cualquier costo. Para este tipo de negociacin se considera las siguientes estrategias y tcticas: ESTRATEGIAS: Se asume que una estrategia de negociacin Integradora consta de tres fases Identificacin del problema Generacin de soluciones alternativas Evaluacin y solucin de alternativas. En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada fase, con esto se reitera la necesidad que una negociacin es un proceso que para poder participar en l es necesario prepararse. TACTICAS: Declare en forma clara lo que usted desea. Enve a la contraparte un mensaje claro de su deseo de ser flexible en el proceso y por intereses de la contraparte. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses. Demuestre capacidad para resolver problemas. Mantenga los canales de comunicacin abiertos.

Negociaciones Organizacionales
Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales. Reexamine cualquier aspecto de sus intereses OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Para llevar a cabo una negociacin, los especialistas en el tema establecen dos estrategias claramente definidas y diferenciadas, la estrategia competitiva y la estrategia cooperativa, cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o tcticas. La consolidacin de los resultados tcticos, es la meta final de una estrategia que procura alcanzar los objetivos favorables a los intereses de la Empresa, pas o a quien se est representando en la negociacin. ESTRATEGIA COMPETITIVA: Denominada tambin distributiva, es aquella donde el negociador tiene por objetivo maximizar sus beneficios, reduciendo o eliminando los de su contraparte. ESTRATEGIA COOPERATIVA: Denominada tambin integrativa, es aquella donde el negociador tiene por objetivo lograr la satisfaccin de las partes, identificando sus diferencias e intereses, y procurando las soluciones de manera conjunta. TACTICAS DE NEGOCIACION A continuacin, les presentamos algunas Tcticas de Negociacin: TACTICA 1 TOMELO O DEJELO: Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tcticas son: Abandonar la negociacin. Slgase de la tienda Contine hablando como si nunca lo oy en absoluto Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor autoridad TCTICA 2 BOGEY Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra parte. El Bogey implica tres principios fundamentales de la negociacin: Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir. Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La tctica de la oportunidad de mostrar lo que saben. Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estn dispuestos a buscarlo. TCTICA 3 PRESIN En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociacin. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta tctica es bueno considerar que una negociacin no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados. Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente pueden reaccionar de la siguiente manera: Inflar precios Degradar el producto de manera sutil Disminuir los servicios. En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociacin si uno es vendedor y la presin es utilizada en contra nuestra. TCTICA 4 REGATEO El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si: La otra parte quiere cerrar el trato. Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo. No est mal que la otra persona sienta que est llevando una ganga. Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas: Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimacin). No d autoridad al vendedor para dar concesiones. Resista la tendencia a ceder. Si es paciente, el cliente se dar por vencido. Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentran con una resistencia persistente y discreta.

Negociaciones Organizacionales
TCTICAS DE TIEMPO El Tiempo de Aceptacin: El concepto de Tiempo de Aceptacin es primordial en la negociacin. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. EL METODO FODA El mtodo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una tcnica de Gerencia cada vez ms popular utilizada para analizar la propia posicin en relacin con los mercados y los competidores. Es igualmente poderosa para evaluar una posicin de negociacin, y es un elemento esencial en el desarrollo de una estrategia. Ciertamente, la apreciacin inicial debe hacerse con base en la informacin e impresiones que uno ya haya adquirido. Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relacin con cuestiones internas, y las oportunidades y amenazas con aspectos externos. Algunos ejemplos de los factores que podran incluirse dentro de cada categora son: 1.- FORTALEZAS Uno sabe realmente lo que quiere de la negociacin. Su equipo est bien informado y bien instruido. Uno conoce su posicin en el mercado. Uno tiene absolutamente claro cules son sus opciones. 2.- OPORTUNIDADES Este podra ser el comienzo de una relacin duradera y valiosa. Hay otras reas en las que uno podra hacer negocio. La posicin que uno tiene en el mercado podra fortalecerse significativamente. Ellos han dado muestras de mucha flexibilidad en su enfoque. 3.- DEBILIDADES El fracaso en la negociacin perjudicara a la Empresa. Uno no dispone del mejor equipo humano. Uno no ha tenido tiempo para preparar su terreno. Uno no tiene idea de lo que se podra esperar ni ofrecer. 4.- AMENAZAS Si ste fallara, se perderan muchos otros negocios. Ellos son personas con las que es imposible negociar. Si ellos se retiran, no queda ninguna alternativa oportuna para uno. Uno sabe que ellos tienen varias buenas alternativas. FODA es informativo y constructivo. Eso tambin es vlido con respecto al desarrollo de la estrategia de negociacin. Una vez que uno ha estimado su propia posicin, le es mucho ms fcil desarrollar una estrategia que aproveche las fortalezas y contrarreste las debilidades. As mismo, puede captar las oportunidades y tomar algunas precauciones contra amenazas reales. HABILIDADES PARA LA NEGOCIACION Aprender a descubrir nuestras aptitudes, mejorar nuestras habilidades, superar nuestras imitaciones y proyectar lo mejor de nosotros mismos es la mejor garanta de xito en nuestras negociaciones cotidianas. Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan: 1. Habilidades de relacin interpersonal Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita:

Negociaciones Organizacionales
Conocer y mostrar sus fuerzas. Administrar sin mostrar sus debilidades. Solucionar conflictos. Conocer a la otra parte y sus necesidades. Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador. Comportarse de tal manera que genere confianza. Saber escuchar, comunicar. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios. La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades. ACTITUDES DE NEGOCIACION: GANAR - GANAR Las actitudes para garantizar una negociacin se definen como procesos para solucionar problemas basados en principios para lograr resultados efectivos y mejorar las relaciones humanas entre los negociadores. En el lenguaje organizacional comnmente escuchamos que la mejor manera de integrar un conflicto es lograr una negociacin ganar-ganar, aunque tambin existen otras dualidades en la negociacin, tales como: ganar-perder, perder-ganar, perder-perder. Stephen R. Covey, en su obra Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, seala que el cuarto hbito es precisamente pensar en ganar- ganar como el hbito de liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, explica que existen paradigmas o posiciones de interaccin humana, dentro de los cuales se tienen: Ganar/ganar: Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperacin. Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente. Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce ms resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. Pierdo/gano es dbil y catico desde el principio. Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al otro. Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o -competencia, es probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con

Negociaciones Organizacionales
mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con la que todos estn de acuerdo-, se puede recurrir a una expresin superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato. Cul es la mejor opcin? Depende de la realidad; el desafo es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programacin interior. Adems, si se considera que la mayora de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, entonces ganar/ganar es la nica alternativa viable de las cinco. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay trato. Es mucho mejor comprender desde el principio que nuestros valores o metas van en direcciones opuestas y que por ello no se puede crear alguna expectativa o establecer algn contrato.