ISS SP Admin Publica Rodrigo Renno Aula 06

Janio
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Prof. Rodrigo Renn
Administrao Pblica para o ISS-SP
Aula n 6 O processo de modernizao da Administrao Pblica; Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: A nova Gesto Pblica; Gesto Pblica Empreendedora. Governo Eletrnico e Transparncia; gerenciamento de processos.
Ol Pessoal, tudo bem? Como j comentei, resolvi fazer uma mudana nos tpicos planejados com vocs. O nosso cronograma agora ficou assim: Aula 7: Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica; As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. Aula 8: Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade; Pacto Federativo e relaes intergovernamentais: o federalismo fiscal brasileiro. Busquei trazer para esta aula todas as questes da FCC que achei (referentes aos tpicos de hoje). Comentarei cerca de trinta questes para que vocs possam saber como a FCC est cobrando estes temas ultimamente, ok? Alm disso, trouxe tambm questes de diversas outras bancas, como o CESPE. Se vocs encontrarem alguma questo da FCC, referentes a estes temas, que no tenha trazido me enviem que comento depois! Espero que gostem da aula!
Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: A nova Gesto Pblica........................................... 2 Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................................................... 3 Consumerism ................................................................................................................................ 4 Public Service Orientation - PSO ................................................................................................... 6 O processo de modernizao da Administrao Pblica. .............................................................. 10 Gesto para Resultados .............................................................................................................. 10 O Paradigma do Cliente .............................................................................................................. 14 Gesto Pblica Empreendedora..................................................................................................... 17 Governo Eletrnico e Transparncia. ............................................................................................. 22 G2C (Government to Citizen/Consumer ou Governo para Cidado/Cliente) ............................ 23 1 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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G2B (Government to Business ou Governo para Empresas)...................................................... 23 G2G (Government to Government ou Governo para Governo) ................................................ 24 CEGE ............................................................................................................................................ 26 Gerenciamento de Processos ......................................................................................................... 29 Tipos de Processos ...................................................................................................................... 33 Mapeamento de Processos ........................................................................................................ 37 Lista de Questes Trabalhadas na Aula.......................................................................................... 40 Gabaritos: ....................................................................................................................................... 48 Bibliografia ......................................................................................................................................... 49
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: A nova Gesto Pblica.

As reformas administrativas implantadas nos pases anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM). De acordo com Paula1: a partir da dcada de 1970, a tentativa de adaptar e transferir os conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o setor pblico comeou a se tornar preponderante, principalmente no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso alcanou o seu auge nos anos 1980 com a emergncia da new public management ou nova administrao pblica. Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade. Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar administrao pblica um novo paradigma de gesto que viesse substituir o modelo burocrtico. Assim, existiram trs principais fases destas reformas: O Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.
(Paula 2005)
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Gerencialismo Puro - Managerialism

O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica veio com o gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com Abrucio2, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros a adotar os conceitos do NPM. O contexto era de exausto das finanas do Estado e a incapacidade do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade cobrava. As primeiras aes buscaram reduzir custos e pessoal. O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste prisma estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as finanas e a produtividade dos rgos pblicos. A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos resultados. Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a desregulamentao, reduo de cargos pblicos, a definio clara dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos. O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo como retrao da mquina estatal. De acordo com Jenkins3: Thatcher se comprometeu a mudar este modo de funcionamento do servio pblico (centralizao administrativa), aumentando a eficincia administrativa do Estado. Suas primeiras medidas foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo: a administrao central passou de 700 mil para aproximadamente 600 mil funcionrios. Em seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo acompanhar as melhorias na administrao do servio pblico e executar avaliaes do desempenho dos servidores. Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte (financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais consciente.
Alvo do Gerencialismo Puro - Aumento da eficincia e reduo de custos
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(Abrucio 1997) (Jenkins, 1998) apud (Paula 2005)
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Assim, implantada aos poucos uma administrao voltada para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico. Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia do setor pblico. Mas aumentar aps os primeiros resultados se viu que o setor pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes conceitos?
Eficincia Eficcia Efetividade

Figura 1 - Eficincia, eficcia e efetividade
Fazer bem alguma tarefa Utilizar da melhor forma os recursos Relacionado ao modo, ao meio de se fazer Relacionado Fazer a coisa certa Atingir os resultados e metas Relacionado aos fins Impacto das aes Mudar a realidade
Portanto o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na realidade social decorrentes das aes do governo. De acordo com Paula4, as caractersticas principais deste modelo foram: Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as atividades de planejamento e execuo do governo e transformou as polticas pblicas em monoplio dos ministrios; Privatizao das e estatais; Terceirizao dos servios pblicos; Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo setor privado; Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor privado.
Consumerism
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a reduo de custos e o erencialismo crticas, aumento da eficincia no podiam ser o nico objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era visto como a soluo.
(Paula 2005)
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O que faltava era a viso de que os servios deveriam ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos clientes e no nas necessidades da mquina pblica. Esta nova viso no renega os princpios do gerencialismo puro, mas acrescenta outras variveis e prioridades. o incio do que chamamos de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao deixa somente de ser com custos e produtividade para ser voltada a fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade. Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do processo decisrio. A idia delegar poderes para quem est efetivamente envolvido na prestao do servio ao cliente. Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando com o problema diretamente, sem necessitar passar esta informao a um superior e esperar sua resposta, aumentam as chances da organizao responder ao problema de forma mais acertada. Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente poder acompanhar o processo decisrio e cobrar o agente pblico que gerencia o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo? Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado. Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de atendimento ao cliente. Ou seja, devia-se buscar sempre que possvel criar alternativas para o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de escolas prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes prestadores de servios pblicos. De acordo com Martins5, O consumerism consistiu numa segunda resposta, uma reorientao do gerencialismo puro mais voltada racionalizao tendo como ponto central a questo da satisfao das necessidades dos cidados/consumidores de servios pblicos. A nfase deste modelo uma estratgia de qualidade, a ser controlada pelo programa Citizens Charter, cujos resultados apoiavam-se em medidas tais como descentralizao, estmulo competitividade, modelos contratuais flexveis e direcionados para a qualidade. Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como uma gesto de resultados no setor pblico.
(Martins 1997)
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Alvo do Consumerism Satisfao do cliente

As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram exatamente do problema de se considerar o cidado um simples cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no se adapta ao real relacionamento que deve existir entre o Estado e seus cidados. O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser isonmico! O bordo comum no setor privado (o cliente sempre tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o Estado e o cidado devem existir direitos e deveres. O conceito de cliente Vip tambm seria obviamente inconstitucional, pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um maior contribuinte, no mesmo? Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
Public Service Orientation - PSO

Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de cliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso o cidado no s pode como deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do Estado como um todo. Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a transparncia, a accountability, bem como a participao popular. A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao poltica dos cidados. Desta forma, se busca trazer o cidado para dentro da esfera do funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das aes do Estado. Veja como Marini6 descreve o PSO abaixo: O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est baseado na noo de eqidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social de prestao de contas (accountability). Essa nova viso, ainda que no completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovaes: uma no campo da
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(Marini 2003)
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Administrao Pblica para o ISS-SP descentralizao, valorizando-a como meio de implementao de polticas pblicas; outra a partir da mudana do conceito de cidado, que evolui de uma referncia individual de mero consumidor de servios, no segundo modelo, para uma conotao mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que fazer mais com menos e fazer melhor, o fundamental fazer o que deve ser feito. Isto implica um processo de concertao nacional que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na construo do projeto nacional.
Portanto a viso atual a de que o Estado deve no s prestar servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa. De acordo com Martins7, o PSO: prope uma revalorizao da poltica na definio das finalidades estatais, aumento da accountability, participao, transparncia, eqidade e justia. Este movimento baseia-se numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera pblica como um locus de aprendizado social e prega o aprimoramento da cultura cvica do cidado, burocrata e poltico. Desta forma, abaixo segue um grfico que resume as principais correntes do modelo gerencial:
Modelo Gerencial Puro Economia / Eficincia (produtividade) Taxpayers (contribuintes)
Consumerism
Public Service Orientation
Efetividade / Qualidade
Accountability / Equidade
Clientes / Consumidores
Cidados
Figura 2 - Modelos da NPM. Fonte: (Abrucio 1997)
(Martins 1997)
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Vamos ver agora algumas questes da FCC? 1 - (FCC TRE/MS ANAL ADM 2007) O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em trs vises de administrao pblica decorrentes, que so: I Gerencialismo Puro, II Consumerismo e III Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a: (A) I Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, III Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. (B) I Foco na economia e na eficincia (fazer melhor), olhando o cidado como contribuinte, II Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidado como cliente, III Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. (C) I Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, II Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, III Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. (D) I Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres, III Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. (E) I Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. II Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. III Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte. O Gerencialismo Puro foca mais nos ganhos de produtividade. Desta forma, o enfoque na economia e na eficincia (fazer mais com menos). J o Consumerism foca no ganho de qualidade e na eficcia das aes governamentais (fazer melhor), tratando melhor o cliente. Finalmente, o PSO tem uma viso no de atendimento dos clientes, mas de cidados, com direitos e deveres. Portanto, o nosso gabarito a letra A. 2 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que (A) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. (B) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. (C) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. (D) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. 8 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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(E) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. A primeira opo absurda, pois no assinamos, como cidados, contratos formais para ter acesso aos servios pblicos. Pense bem, voc assina um contrato formal com a administrao pblica ao entrar em uma delegacia de polcia para registrar uma queixa? A segunda opo tambm est errada. O cidado no paga somente taxas. Muitos servios pblicos so custeados com recursos provenientes de impostos. A letra C tambm est incorreta, pois no somente nestes casos que o cidado assume seu papel. Da mesma forma, no s atravs do voto que os cidados podem reclamar da qualidade de um servio pblico. Portanto, a questo correta a letra E. 3 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) A implantao do paradigma ps-burocrtico no Brasil orientou-se para o aumento da capacidade de governo, por meio da adoo dos princpios da administrao gerencial. Em relao a esses princpios: (A) (B) (C) (D) (E) I. A principal forma de controle sobre as unidades executoras de polticas pblicas o controle social direto: atravs da participao em conselhos. II. O ncleo estratgico das atividades tpicas de Estado deve ser convertido em cargos de nomeao poltica, passando a controlar de forma exclusiva a formulao e a gesto de polticas pblicas. III. As secretarias formuladoras de polticas e as unidades executoras dessas polticas devem ser separadas e a relao entre elas operada por meio de contratos de gesto baseados no desempenho de resultados. IV. O Estado deve orientar suas aes para o cidado/usurio de seus servios. V. Um dos princpios centrais do paradigma ps-burocrtico a nfase no controle de resultados por meio dos contratos de gesto. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
A principal forma de controle no o controle social, mas a definio de objetivos e metas atrelados aos contratos de gesto. Portanto, a primeira frase est errada. A segunda frase tambm absurda, pois o ncleo estratgico deve ser fortalecido, e no entregue a nomeaes polticas. As outras trs frases esto corretas. Desta forma, o gabarito a letra E.
4 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao s caractersticas da nova gesto pblica, considere as afirmativas abaixo. 9 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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I. Procura garantir a autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio, para que possa atingir os objetivos contratados. II. Quanto estrutura organizacional, a centralizao e a expanso dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. III. Prope a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre as unidades internas. IV. A administrao pblica deve ser permevel a maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos resultados para os procedimentos. V. A administrao gerencial orienta-se para a definio precisa dos processos que o administrador pblico dever realizar em sua unidade. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, III e IV. (C) II, III, IV e V. (D) II e V. (E) IV e V.
A primeira frase est certa. J a segunda afirmativa est errada, pois a gesto deve ser descentralizada e no o contrrio. Entretanto, a terceira e a quarta frase esto corretas. J a quinta frase est errada, pois a gesto deve ter flexibilidade, e no ter um processo detalhado de como deve executar suas atividades. Portanto, o nosso gabarito a letra B.
O processo de modernizao da Administrao Pblica.
Gesto para Resultados

O aumento das demandas de servios pblicos de qualidade somado a uma crescente preocupao com o aspecto fiscal do Estado (pois o aumento dos tributos no pode ser a nica soluo para a melhoria dos servios) levou ao processo de reforma do Estado. Dentre os aspectos mais importantes neste processo de reforma, est a mudana de mentalidade da gesto pblica. De acordo com este modelo, o controle no pode ser mais focado nos procedimentos. O que devem ser buscados so os resultados concretos das aes do governo.
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O processo de gesto para resultados deve ento direcionar toda a lgica da administrao para a definio de objetivos e metas alm da medio e do controle destes resultados De metas, resultados. 8 acordo com Serra : A Gesto para Resultados um marco conceitual cuja funo a de facilitar s organizaes pblicas a direo efetiva e integrada de seu processo de criao de valor pblico, a fim de otimiz , otimiz-lo, assegurando a mxima eficcia, eficincia e efetividade de eficincia desempenho, desempenho alm da consecuo dos objetivos do governo e a melhoria contnua de suas instituies instituies.
Desta forma, os principais elementos da gesto para resultados seriam9:

Promoo da qualidade dos servios prestados aos cidados, mediante um processo de melhoramento contnuo
Estratgia na qual se define os resultados esperados de um organismo pblico
Sistemas de informao que permitam monitorar a ao pblica, informar sociedade, avaliando-a
Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gesto orientado melhora dos resultados no desempenho das organizaes pblicas e seus funcionrios
Sistemas de contratao de funcionrios de gerncia pblica, visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade de ao dos mesmos
Sistemas de informao que favoream a tomada de decises dos que participam destes processos
Figura 3 - Elementos da GPR. Font (Serra 2008) Fonte:
A gesto para resultados se originou na iniciativa privada. Com a evoluo dos problemas na sociedade, que ficaram cada vez mais complexos, e o aumento do peso do Estado na economia, esta GPR foi adaptada ao setor pblico. Entretanto, a definio de quais so os resultados que devem ser alcanados por uma empresa privada mais fcil. Geralmente, uma empresa busca lucratividade, aumento de participao no mercado, etc. J os governos devem buscar o aumento do valor pblico. De acordo com Moore10, o valor pblico se cria quando se realizam atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e teis s necessidades ou demandas que sejam politicamente desejveis (conseqncia de um processo democrtico), tenha su propriedade coletiva e gerem mudanas sociais que sua modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade.
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(Serra 2008) (Serra 2008) 10 (Moore, 1995) apud (Serra 2008)
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Portanto, os objetivos da GPR so relacionados a trs dinmicas11: Disponibilizar mais informaes para os gestores pblicos, de forma que estes possam maximizar o processo de criao de valor pblico, atravs do alcance de melhores resultados; Contribuir para a melhoria da capacidade das autoridades e organizaes pblicas de prestar contas para a sociedade; Ajudar alocao descentralizada de objetivos e responsabilidades bem como avaliao do desempenho daqueles que exercem as funes gerenciais com o correspondente uso de incentivos e sanes. Ou seja, para que a GPR funcione o primeiro passo podermos medir os resultados das aes e programas governamentais. No adianta ter objetivos e metas que no podem ser quantificados ou controlados. Aps a definio dos objetivos e metas e o monitoramento dos resultados (que podem ser de eficincia, eficcia e efetividade), temos de dar flexibilidade e autonomia aos gestores. Para que a gesto para resultados funcione no setor pblico, o paradigma burocrtico deve ser atacado. No faz sentido cobrar resultados, se no existem ferramentas de gesto disposio dos agentes pblicos encarregados de entregar estes resultados. Assim, o foco de controle deve ser alterado do controle de procedimentos para o controle de resultados. Dentro deste prisma, a flexibilidade gerencial deve ser utilizada como instrumento principal para o sucesso da GPR. Esta flexibilidade importante nos trs nveis, mas fundamental no nvel estratgico e no nvel ttico. Vemos os instrumentos abaixo como indicativos das medidas necessrias para que isto ocorra: Flexibilidade maior na gesto dos prprios recursos a prtica de contingenciamentos deve ser reduzida e os recursos devem estar disponveis de acordo com uma programao anual razovel, de forma que possa existir um planejamento eficaz; Autonomia na contratao de pessoal o gestor deve ter liberdade de escolher sua prpria equipe e distribuir os cargos disponveis. Outro aspecto importante dentro do processo de mudana atrelado a introduo da GPR a mudana cultural dos servidores pblicos. Assim, os incentivos e punies devem ser atrelados aos resultados individuais e coletivos alcanados. Dentro deste mbito, devem ser introduzidos instrumentos motivacionais que atuem em duas frentes, os aspectos intrnsecos (que so derivados das necessidades, vivncias e
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(Serra 2008)
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experincias de cada indivduo) e os aspectos extrnsecos (que se referem ao ambiente de trabalho e as condies de trabalho, como o salrio, infraestrutura, benefcios, etc.). Vamos ver algumas questes da FCC agora? 5 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) A implantao da gesto por resultados na administrao pblica envolve (A) orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do servio prestado. (B) difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e metas. (C) adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para poder demitir os improdutivos. (D) garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica.
A primeira alternativa no descreve corretamente a GPR, pois no so somente os custos (ligados eficincia na gesto dos recursos) que devem ser medidos e controlados. J a letra B est correta, pois alguns dos aspectos mais importantes da GPR so a definio e controle dos objetivos e metas do governo. Na letra C, a GPR no se limita a utilizar estes indicadores para demitir servidores. O objetivo maximizar o valor pblico atravs de resultados melhores. Assim, esta opo est errada. A letra D tambm no est totalmente correta, pois o aumento da transparncia pode e deve ocorrer, mais no um aspecto central do funcionamento da gesto para resultados. Do mesmo modo, a letra E est incompleta, pois a avaliao das pesquisas de avaliao pblica (que seria relacionada com um indicador de qualidade do servio pblico) pode ser parte da gesto por resultados, mas no somente isso que alimenta este sistema. A avaliao dos resultados relacionados eficcia, eficincia e efetividade das aes e programas governamentais tambm so partes deste processo. Portanto, o nosso gabarito mesmo a letra B.
6 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Uma gesto pblica baseada em resultados implica gerao de valor pblico, ou seja, (A) a realizao de servios que sejam efetivamente rentveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidados. (B) a orientao sistemtica da administrao pblica para a reduo dos custos dos servios. (C) o aperfeioamento dos mecanismos de controle formais da administrao pblica, evitando a corrupo e o desperdcio. (D) a orientao para objetivos que ofeream respostas efetivas a necessidades ou demandas socialmente legtimas da sociedade. 13 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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(E) a crescente publicizao da administrao pblica, permitindo uma ampla participao dos mais pobres na implementao dos servios bsicos. Para que possamos resolver esta questo, necessitamos saber o que valor pblico. Como j vimos na aula, a criao de valor pblico envolve a orientao da gesto pblica para o alcance de resultados que sejam politicamente desejveis (porque passaram por um processo democrtico de escolha, portanto legtimo) e que atendam aos desejos e demandas da sociedade. Portanto, o nosso gabarito a letra D.
O Paradigma do Cliente
A viso de que os governos deveriam tratar com mais cuidado seus clientes/cidados est inserido dentro do movimento da Nova Gesto Pblica. Desde os anos 80 do sculo passado, os governos esto buscando entender melhor quais so as caractersticas destes clientes/cidados, quais so suas necessidades e demandas para melhor atend-los. Alm disso, comeou a existir uma maior cobrana destes cidados por mais informao das aes e programas do governo, ou seja, um aumento da transparncia do Estado. Anteriormente, a administrao burocrtica era voltada para dentro, ou seja, se preocupava mais com seus prprios problemas e necessidades. Desta forma, as necessidades e desejos dos cidados eram deixados em segundo plano. A eterna desconfiana que existia na administrao burocrtica em relao aos servidores tambm dificultava um melhor atendimento ao pblico. O controle de procedimentos (que derivado desta desconfiana) no possibilitava ao servidor a flexibilidade de atender os clientes/cidados da maneira mais rpida e eficaz. Atualmente, este conceito de cliente evoluiu, pois a noo do indivduo como cliente, como entendida no setor privado, no se adapta perfeitamente ao setor pblico. De acordo com a constituio, todos os indivduos tm os mesmos direitos e deveres e devem ser tratados da mesma forma pelo Estado. No setor privado, um cliente mais importante tratado como VIP, e tm um atendimento personalizado e especial. A prpria noo de que existem deveres relacionados com a noo de cidado contrria noo de cliente do setor privado. Alm disso, a cultura organizacional reinante nas organizaes pblicas auto-referida, ou seja, voltada aos interesses da burocracia, e no dos cidados que devem servir. Como no eram avaliados e premiados de acordo aos resultados obtidos e satisfao dos clientes, estes servidores se condicionaram a satisfazer aos chefes e superiores, e no aos cidados. 14 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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Outra diferena que existe entre o setor privado e o pblico na prestao de servios de qualidade aos seus clientes so as restries oramentrias e financeiras que existem no setor pblico. Estas, de certa forma, acabam limitando a prestao de servios de melhor qualidade em certas situaes. Vamos ver algumas questes da FCC? 7 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizaes do setor pblico e as do setor privado, em decorrncia de uma srie de condicionamentos e particularidades das respectivas gestes. No setor pblico, (A) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam. (B) o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est subordinado. (C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e opinies individuais. (D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados alcanados. (E) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos ou corporativos e contrape-se limitao dos recursos pblicos, o que acaba por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida. A primeira questo est errada, pois obviamente as organizaes pblicas devem satisfazer seus clientes/cidados. Na letra B, os gestores pblicos devem atender aos clientes da melhor forma possvel com os recursos oramentrios disponveis. Assim, esta questo tambm est incorreta. O paradigma do cliente no negado, mas sim adaptado ao setor pblico. por isso que atualmente se pensa nos cidados, com seus direitos e deveres. Entretanto, devem ser sim atendidos com qualidade. Portanto, a letra C est errada. A letra D tambm est errada, pois no existe impossibilidade de se alterar as leis e o foco no deve ser necessariamente a ampliao dos cidados atendidos. Desta forma, o nosso gabarito mesmo a letra E, que est correta. 8 - (FCC TRE/RN ANALISTA ADM 2011) A incorporao do paradigma do cidado como cliente na gesto pblica depende (A) da rejeio das burocracias pblicas, pois estas visam a atender seus interesses corporativos antes dos interesses dos cidados.
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(B) da alterao do princpio da universalizao dos servios pblicos, por meio do atendimento prioritrio s clientelas com maior renda. (C) da compatibilizao do dever de atender com qualidade todos os cidados, independentemente de sua condio financeira, com as limitaes oramentrias do poder pblico. (D) do aprofundamento do processo de privatizao do setor pblico, pois seu sucesso depende da eliminao do modelo patrimonial de gesto. (E) da retirada de princpios constitucionais da administrao pblica como a impessoalidade, a equidade e a universalidade. As burocracias no devem desaparecer. Elas devem, sim, evoluir! Ao invs de serem autoreferidas, devem servir aos clientes/cidados. A letra B tambm est errada, pois esta viso de um cliente vip no se adapta ao setor pblico, como j vimos. A letra C est correta, pois os cidados devem ser atendidos da melhor forma possvel com os recursos disponveis. A letra D absurda, pois o paradigma do cliente no est relacionado com a privatizao. Do mesmo modo, a letra E est errada, pois os princpios constitucionais no devem ser retirados, e sim cumpridos. Assim, o nosso gabarito mesmo a letra C.
9 - (FCC TCE/RO AUDITOR 2010) Na gesto do setor pblico, a incorporao do paradigma do cidado como cliente (A) foi rejeitada, pois as burocracias pblicas no tm como misso atender clientelas, mas alcanar resultados orientados pelo princpio da razo de Estado. (B) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidados, independentemente de sua condio financeira, e com as limitaes de recursos oramentrios pblicos. (C) incompatvel com o princpio da universalizao dos servios pblicos, que impe o atendimento prioritrio a todos, independentemente da sua qualidade. (D) ser alcanada medida que avanar o processo de privatizao do setor pblico, pois seu sucesso depende da eliminao do modelo burocrtico de gesto. (E) de difcil implementao, pois depende da retirada de princpios constitucionais da administrao pblica, como a impessoalidade, a equidade e a universalidade. A primeira opo est incorreta, pois o paradigma do cliente no foi rejeitado. Entretanto, a letra B est correta. J a letra C est errada, pois o servio deve ser de qualidade. Prestar servios a todos sem qualidade no o suficiente. A alternativa D repete o erro da questo passada de relacionar o paradigma do cliente com a privatizao. E a letra E continua vinculando a retirada dos princpios constitucionais, que no necessria. O nosso gabarito mesmo a letra B.
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Gesto Pblica Empreendedora.

O primeiro conceito que deve ser entendido o que realmente significa a palavra empreendedorismo. O empreendedor no pode ser confundido com empresrio! Empreender manejar os recursos disponveis da melhor maneira, de forma que sejam maximizados a eficincia e os resultados da organizao. Empreender basicamente fazer acontecer. Uma cultura empreendedora aquela que favorece a formao de um esprito empreendedor; que favorece a busca pela inovao, pelo aperfeioamento, e pelo melhor modo de se fazer as coisas do dia a dia12. De acordo com Pessoa e Oliveira13, para criar essa cultura fundamental que os dirigentes aprovem o comportamento empreendedor e reconheam a importncia da proatividade e da inovao em suas organizaes. Desta forma, o empreendedorismo governamental no ocorre quando o governo cria e opera empresas pblicas, quando vende produtos e servios ao mercado. Ele ocorre sempre quando os gestores pblicos aproveitam os recursos disponveis de novas e melhores formas, buscando a satisfao e o benefcio dos cidados14. O conceito de empreendedorismo governamental primeiro surgiu com o livro de Osborne e Gaebler Reinventando o Governo como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico 15. Estes autores se basearam em estudos de caso norte-americanos de rgos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que estavam buscando modificar o modelo burocrtico ento em voga. O contexto da poca (anos 80) era de grande descrena da populao nas capacidades da Administrao Pblica de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens pblicos e de vencer os desafios que apareciam. Na nsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas amarras para o gestor pblico que se tornou cada vez mais difcil fornecer servios de qualidade para a populao com eficincia. A burocracia criava problemas na gesto dos servios pblicos, pois tornava a mquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva s necessidades e opinies de seus clientes os cidados! Este cenrio trouxe muitos problemas de governabilidade e governana, levando aos autores em questo a sugerir vrios princpios que deveriam fazer parte de um governo empreendedor. Estes princpios, de acordo com Osborne e Gaebler16, so:
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(Paludo 2010) (Pessoa e Oliveira 2006) 14 (Paludo 2010) 15 (Osborne e Gaebler 1992) 16 (Osborne e Gaebler 1992)
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Prof. Rodrigo Renn O Governo Catalisador navegando e no remando
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da sociedade, de regulador, no mais de executor dos servios. Assim ele pode melhor modelar e regular a atividade econmica, de forma a ser mais efetivo e chegar mais longe do que antes, quando executava tudo sozinho! Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser mais flexveis e atingir um grau de qualidade e eficincia maior. Ao comprar os servios e produtos no mercado, usando a competio, pode exigir mais qualidade e menor custo, pois seus fornecedores sabem da possibilidade de substituio (enquanto os funcionrios pblicos no convivem com esta ameaa). O Governo da Comunidade dar poder ao cidado, ao invs de servi-lo De acordo com os autores, devem ser transferidas responsabilidades para as comunidades locais, pois estas so mais flexveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Desta forma, a burocracia transfere para as comunidades o poder decisrio e o controle sobre os servios pblicos locais, mas mantm a responsabilidade final de que estes servios sejam prestados, ou seja, a garantia de que estar vigilante para que a comunidade efetivamente preste o servio. Governo Competitivo Injetando competio na prestao de servios A promoo da competio outro fator considerado fundamental pelos autores. Para estes, a competio leva ao aumento da eficincia, fora os agentes (pblicos ou privados) a suprir melhor as necessidades dos clientes, aumenta a inovao e a criatividade e melhora o clima organizacional dentro dos rgos pblicos. Os autores, porm, no vislumbravam apenas a competio do setor pblico versus privado! Os prprios rgos pblicos deveriam ser postos em situao de competir com outros rgos pblicos, de forma a quebrar o monoplio da prestao dos servios pblicos e a for-los a se aprimorar. O Governo Orientado para Misses transformando os rgos orientados para normas Outra noo trazida pelos autores a de redefinir a orientao dos servidores. Ao invs de se trabalhar para cumprir normas, eles devem ser guiados por misses. A administrao burocrtica leva a uma desmotivao do servidor, pois define de antemo tudo o que ele deve fazer e como deve executar este trabalho. O funcionrio que atende ao pblico e lida diretamente com os problemas especficos deve ter mais poder e liberdade para atuar17. De certo modo, os governos prejudicam a autonomia da grande maioria dos gestores pblicos buscando pegar a minoria dos gestores que so desonestos. Se o funcionrio tem mais liberdade e flexibilidade pode utilizar sua criatividade e poder de inovao para alcanar seus objetivos e cumprir a misso do seu setor de forma mais efetiva.
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(Valente s.d.)
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Governo de Resultados preocupao com resultados, e no recursos A administrao e o controle dos resultados so fundamentais para que os governos possam atender melhor aos seus cidados. Normalmente os governos burocrticos no controlam resultados, somente os recursos destinados. Desta forma acabam incentivando no os rgos eficientes, mas os ineficientes. Um hospital, por exemplo, deveria ser remunerado no pelo nmero de atendimentos, mas pela reduo do nmero de casos de doena em sua localidade. Uma delegacia de polcia deveria ser avaliada por reduzir a criminalidade, e no por nmero de prises. Ou seja, os rgos devem ser avaliados pelos resultados concretos, e no pelos recursos que dispem. O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos no sabem medir resultados, remuneram por outros critrios, como tempo de casa e volume de recursos e empregados subordinados, de modo que os servidores no buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos. De acordo com Valente18: outra caracterstica do servio pblico focalizar e investir no insucesso ao invs de se investir nos resultados: mais polcia quando a taxa de criminalidade atinge nveis altssimos, mais mdicos e vacinas quando as epidemias grassam, etc.. Os investimentos so sempre em fracassos e no em preveno ou resultados. Assim, a preocupao deve deixar de ser nos recursos investidos (os inputs) e se preocupar com os resultados (os outputs) do processo governamental. Governo e sua Clientela atendendo s necessidades do cliente e no da burocracia Como os rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes (cidados), e sim do Legislativo, normalmente no se importam com eles e muitas vezes nem sabem direito quem so ou quais so suas necessidades. Outro fator que normalmente os clientes no tm escolha, ou seja, existe um monoplio na prestao daquele servio. A administrao deve criar mecanismos que faam os servidores voltarem suas atenes aos clientes de seus servios e que estes tenham condies de escolha na prestao destes servios. Governo Empreendedor gerando receitas e no despesas A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo recupere sua capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro. Uma das idias de Gaebler e Osborne a instituio de taxas para os servios pblicos. Outra noo a de considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefcio futuro de cada despesa.
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(Valente s.d.)
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Prof. Rodrigo Renn Governo Preventivo preveno ao invs da cura
Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resoluo dos problemas para se concentrar nas causas dos problemas. Ao invs de tratar os sintomas, deve-se buscar evitar que os problemas apaream. O estudo e o enfrentamento da origem dos principais problemas levam o governo a gastar seus recursos de maneira mais eficiente. Governo Descentralizado da hierarquia participao e ao trabalho de equipe Atualmente as tecnologias de informao possibilitam que exista uma descentralizao de poderes para os nveis mais baixos na hierarquia sem que a cpula perca o controle. A descentralizao tambm eleva a flexibilidade, a eficincia e o comprometimento dos servidores envolvidos. Governo Orientado para o Mercado construindo mudanas atravs do mercado Os governos devem buscar atuar atravs de mecanismos de mercado, em vez de tentar atuar diretamente. Ao criar incentivos e direcionar a iniciativa privada eles, podem ser mais efetivos na soluo dos problemas da sociedade. Desta forma, um governo empreendedor direciona a maior parte da execuo dos servios pblicos para a iniciativa privada19. Ou seja, um governo catalisador em vez de remador. Os mercados no so perfeitos, e existem servios que no se prestam iniciativa privada, mas, sempre que possvel, o governo deve induzir e no executar, ou seja, estruturar e induzir o mercado, e no administrar sozinho. Vamos analisar agora algumas questes sobre este tema? 10 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Como forma de equacionar a crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente ao aumento das demandas sociais, surge o conceito de Estado empreendedor, o qual caracteriza-se por (A) criar condies institucionais que mobilizem e organizem o processo governamental, tendo em vista a inovao permanente, a superao de obstculos e o alcance de resultados efetivos. (B) fomentar a criatividade e a ousadia, mas, principalmente, a disposio de correr riscos para encontrar as solues mais inovadoras. (C) implementar uma nova forma de utilizao de recursos pblicos, cujo principal critrio a elaborao de planos detalhados por uma equipe de especialistas com experincia e viso de mercado. (D) incentivar a formao de lderes que, por sua capacidade de mobilizao e persuaso, sejam capazes de instaurar uma nova dinmica na ao governamental. (E) propiciar a adeso a procedimentos mercadolgicos e a orientao para busca de lucro como critrios para dinamizar as organizaes e romper com as rotinas burocrticas. A letra A est correta, pois um governo empreendedor busca a inovao, a superao de obstculos e o alcance de resultados efetivos. J a letra B est incorreta, pois a disposio de
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(Paludo 2010)
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correr riscos para atingir solues inovadoras, por si s, no um objetivo de um governo empreendedor. Os riscos podem ser corridos, de modo calculado, mas com o objetivo de atingir resultados concretos, que podem ou no sair de solues inovadoras. A alternativa C est incorreta, pois as organizaes empreendedoras devem se mover por misses, e no planejamentos detalhados feitos por especialistas. A letra D est incompleta, pois somente a formao de lderes empreendedores no suficiente para que um governo empreendedor exista. Por fim, a obteno de lucro no deve ser uma orientao de um governo empreendedor, e sim atender da melhor forma seus clientes. Assim, o gabarito mesmo a letra A.
11 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) A comunicao pode fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a tica de um governo empreendedor, a comunicao s dever fluir via rede de comunicao formal; sob a tica da iniciativa privada, a comunicao pode ser formal ou informal.
Esta questo interessante, pois (ao estilo do Cespe) mistura o tema do empreendedorismo governamental com o da comunicao organizacional. A comunicao formal aquela que ocorre atravs dos canais formais da empresa, como memorandos, comunicados, cartas, etc. J os canais informais de comunicao ocorrem atravs dos relacionamentos pessoais informais que os indivduos mantm no trabalho. Como j vimos em nossa aula, uma organizao empreendedora deve manter uma cultura que possibilite a mudana, a inovao e a flexibilidade. Desta forma, somente a utilizao da comunicao formal no seria indicada para um governo empreendedor. Assim, a questo est errada.
12 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) Considere que determinada cidade teve aumento considervel da criminalidade nos ltimos 6 meses. Em decorrncia dessa nova realidade, o governo decidiu aumentar a contribuio financeira para a polcia da localidade. Nessa situao, correto afirmar que tal atitude caracterstica de uma gesto tradicional de governo.
Este caso mostra o comportamento de um governo burocrtico normal, que investe em fracassos, e no em resultados. Se a criminalidade aumenta, se contratam mais policiais. Desta forma, a preocupao com os recursos e no com os resultados. A preveno e a melhoria dos resultados no so premiadas. Desta maneira, os incompetentes recebem cada vez mais recursos do Estado. O gabarito questo correta.
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13 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) Um princpio inerente ao governo empreendedor a sua orientao para misses. Isto significa que as organizaes pblicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas misses possam ser eficazmente atingidas.
A questo comea bonitinha, mas o final estraga tudo! Realmente, um governo empreendedor deve ser orientado por misses. Portanto, este no deve se pautar por normas e regulamentos. Assim, a frase fica incorreta em seu final. O gabarito questo incorreta.
Governo Eletrnico e Transparncia.

A evoluo das Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC), como a internet, as redes de computadores, as comunicaes via satlite e celular, criaram um ambiente propcio para o desenvolvimento da Sociedade do Conhecimento20. Neste contexto, o governo eletrnico a forma pela qual os governos, de acordo com a ONU , podem usar a internet e a Web para disponibilizar informao e servios aos cidados. J para a OCDE22, o governo eletrnico definido como o uso das TIC, em particular a internet, como ferramenta para levar a um melhor governo.
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J para Diniz23, a ideia de governo eletrnico est ligada a duas dimenses: uma relacionada modernizao da administrao pblica por meio da utilizao destas tecnologias de informao e comunicao (TIC) e na melhoria dos processos administrativos; a outra dimenso seria ligada ao uso da internet para a prestao de servios pblicos eletrnicos. Assim, o governo eletrnico, ou governana eletrnica, uma ferramenta essencial para que o Estado possa aumentar a transparncia de seus atos e programas para a sociedade ao mesmo tempo em que aumenta sua eficincia e eficcia. Portanto, podemos pensar tanto no governo eletrnico como uma forma de modernizar a prpria gesto da mquina pblica, quanto em uma forma mais moderna e eficiente de prestar servios pblicos aos seus cidados. O governo eletrnico se insere, portanto, dentro deste panorama da utilizao da internet e das tecnologias de comunicao por todos os agentes da sociedade para trocar informao, vender, comprar, prestar servios, etc.
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(Braga, et al. 2008) (ONU, 2002) apud (Braga, et al. 2008) 22 (OCDE, 2003) apud (Braga, et al. 2008) 23 (Diniz, et al. 2009)
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Dentre os tipos de relacionamento de negcios privados que so encontrados na internet, Nunes e Vendrametto citam24: B2C (Business to Consumer ou Negcios-Consumidores) o meio mais conhecido, em que empresas atendem diretamente ao consumidor final. Neste caso, esto includas todas as lojas virtuais e portais institucionais de empresas. Quando compramos algum produto em um site (como a americanas.com.br, por exemplo) estamos nos utilizando deste tipo; B2B (Business to Business ou Negcio a Negcio) neste caso, o que ocorre a troca de informao ou compra e venda de produtos entre empresas. Portanto, o uso da internet por empresas, para que estas tenham maior facilidade para negociar entre si. Assim, s participam pessoas jurdicas; Com a disseminao da utilizao da internet para o atendimento das demandas de empresas e clientes, o governo se viu cada vez mais cobrado pela populao para que passasse a utilizar estas ferramentas. Estas iniciativas, tambm chamadas de e-gov, podem ser desdobradas nestes relacionamentos25:
G2C (Government to Citizen/Consumer ou Governo para Cidado/Cliente)

Abrange a utilizao da internet e das TIC para o governo atender diretamente aos cidados e melhorar a qualidade de seus servios pblicos. Dentre as iniciativas mais conhecidas, podemos citar a utilizao das urnas eletrnicas nas eleies (que reduziu enormemente as filas e o tempo de apurao dos resultados) e o recebimento das declaraes de imposto de renda pela internet (que possibilita o preenchimento e a entrega dos dados pelo contribuinte no conforto de seu lar).
G2B (Government to Business ou Governo para Empresas)

o relacionamento do governo com as empresas, atravs da utilizao da internet e das TIC. O governo busca com estas iniciativas tanto uma melhoria no tempo e nos custos de suas aquisies, bem como o incentivo a determinados negcios e um melhor acesso de pequenos negcios a estas oportunidades de negcios que as compras do governo possibilitam. De acordo com Zimath26:
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(Nunes e Vendrametto 2009) (Nunes e Vendrametto 2009) 26 (Zimath, 2003) apud (Nunes e Vendrametto 2009)
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Jni a261941 au e 75389 Gmr o s i ?
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Administrao Pblica para o ISS-SP As As iniciativas voltadas para o setor empresarial, o G2B, surgem para atender uma demanda das organizaes atualmente munidas de computadores, sistemas de informaes gerenciais, aplicaes em comrcio eletrnico, intranet, extranet. O e gov permite o d e-gov dilogo digital entre empresas e governo, reduzindo custos, promovendo o desenvolvimento de determinados segmentos e regies e viabilizando negcios negcios.
Dentre as experincias de sucesso nesta rea podemos citar o portal Comprasnet que Comprasnet, proporciona uma viso global de todas as compras efetuadas pelo governo federal27. Os fornecedores tm acesso aos editais e podem participar dos preges eletrnicos. J os gestores tm acesso aos preos e catlogos de materiais de modo mais fcil e rpido.
G2G (Government to Government ou Governo para Governo)

O governo federal tambm se relaciona com outros entes federados atravs das TIC. Quando os estados utilizam o portal do CAUC, Cadastro nico de Convnios, para checar se existem pendncias com a Unio esto fazendo uso deste tipo de relacionamento. Desta forma, a internet e as TIC sero cada vez mais utilizadas para que os governos possam trocar informao e se relacionar.
G2B Governo para Empresas G2C Governo para Cidados G2G Governo para Governos
E-gov
Figura 4 - Relacionamentos do e-gov gov
Vamos ver algumas quest questes da FCC? 2008) O Portal do Tribunal de Contas do Cear na Internet um -Gov), por provocar transformaes profundas nos Gov), ribunal com os cidados e com os demais am-se, respectivamente,
(Nunes e Vendrametto 2009)
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(A) G2G e G2B. (B) G2B e C2G. (C) G2C e G2G. (D) B2G e C2G. (E) C2G e G2B.
A questo cita duas situaes e pede que relacionemos com as opes descritas nas alternativas. A primeira se trata do relacionamento do Tribunal de Contas com os cidados. Desta forma, o governo lidando com o cidado (G2C), no mesmo? S esta informao j seria suficiente para matarmos a questo, pois no existe alternativa alm da C que tenha o G2C como o primeiro relacionamento. J a outra situao descreve o relacionamento do TCE com outros rgos governamentais. Portanto, trata-se de uma relao de governo com governo (G2G). Assim, o gabarito mesmo a letra C.
15 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Dentre as prticas orientadas para a modernizao da Administrao Pblica, a mais adequada ao aumento da transparncia e eficincia dos servios pblicos para o cidado (A) a descentralizao dos servios para as burocracias municipais. (B) a privatizao das polticas sociais para organizaes com fins lucrativos. (C) a reduo de custos e racionalizao dos servios por meio de tcnicas de downsizing. (D) o oferecimento de servios pblicos por meio de polticas de governana eletrnica. (E) a implementao de polticas de valorizao das carreiras estratgicas em todas as reas da Administrao Pblica. A alternativa A no est correta, pois esta descentralizao no aumenta necessariamente a transparncia das aes para os cidados, pois os municpios podem continuar no fornecendo as informaes a estes cidados. A letra B absurda. J a letra C no se relaciona com uma ao de modernizao da Administrao Pblica, pois o downsizing (reduo drstica de pessoal e de nveis hierrquicos) no est inserido nas reformas administrativas. A letra D est correta, pois o governo eletrnico (ou governana eletrnica) realmente aumenta a transparncia das aes e programas governamentais e leva a uma maior eficincia. Entretanto, a letra E no se relaciona a aes que levem a uma maior transparncia. A valorizao de carreiras estratgicas pode aumentar a eficincia (mesmo que indiretamente), mas no necessariamente aumentar a transparncia. O gabarito mesmo a letra D.
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CEGE
O governo brasileiro vem praticando uma poltica de incentivo utilizao da internet como maneira de melhor atender aos cidados em empresas, alm de melhorar a governana pblica, ou seja, a gesto dos recursos pblicos para poder atender aos desejos e necessidades da sociedade. A coordenao destas aes no governo brasileiro funo do Comit Executivo de Governo Eletrnico CEGE. Este comit elegeu como princpios de sua atuao28: a promoo da cidadania como prioridade; a indissociabilidade entre incluso digital e o governo eletrnico; a utilizao do software livre como recurso estratgico; a gesto do conhecimento como instrumento estratgico de articulao e gesto das polticas pblicas; a racionalizao dos recursos; a adoo de polticas, normas e padres comuns; a integrao com outros nveis de governo e demais poderes.
De acordo com Pinto e Fernandes29, a implementao do programa do governo eletrnico abrange um conjunto de projetos e aes: Em primeiro lugar, os projetos voltados para a oferta de servios e informaes ao cidado em meio eletrnico, particularmente por meio de stios na Internet. A criao e desenvolvimento de portais integradores de servios e informaes tem sido a principal iniciativa. Em segundo lugar, a expanso e melhoria da infra-estrutura de redes de comunicao, destacando-se a constituio da denominada Infovia Brasil, que ser uma rede de alto desempenho para uso exclusivo da administrao pblica federal9. Em terceiro lugar, a convergncia e integrao entre os sistemas e bases de dados. Avano relevante nesse sentido foi a definio inicial dos padres de interoperabilidade para sistemas e equipamentos de informtica que devero orientar a estratgia de integrao10. Finalmente, a construo do marco legal e normativo para as transaes eletrnicas tem sido prioridade que afeta no somente o desenvolvimento dos servios do Governo ao cidado, como tambm toda a vasta gama de atividades no mbito do comrcio eletrnico.
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(CEGE, 2004) apud (Nunes e Vendrametto 2009) (Pinto e Fernandes 2005)
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Assim, estes projetos englobam diversas iniciativas que buscam fortalecer o governo eletrnico. Estas iniciativas transversais so fundamentais para criar uma infraestrutura para que o governo eletrnico seja eficaz e eficiente30:
Incluso Digital Abrange iniciativas de cunho social, de forma a possibilitar que pessoas mais necessitadas no fiquem alijadas dos conhecimentos e instrumentos necessrios para que participem da internet e do governo eletrnico. Uma das aes inseridas neste contexto a ampliao dos telecentros, bem como o fornecimento de acesso em locais remotos e a um preo mais acessvel para a populao mais carente. Universalizao dos Servios de Telecomunicaes
Fundamental para que a iniciativa anterior funcione, esta universalizao deve proporcionar acesso aos servios de telecomunicaes em todo o territrio nacional e engloba a telefonia e as redes de dados digitais. Dentre as aes que so inseridas neste contexto, temos: a informatizao das bibliotecas, de redes de ensino, de instituies de sade e ampliao da oferta de conectividade internet31.
Certificao Digital
A certificao digital busca, atravs da disseminao das chaves pblicas de segurana, garantir o sigilo e a segurana nas informaes, pagamentos e transaes online. Estas chaves pblicas de segurana so fundamentais para que o governo eletrnico possa funcionar, pois garante a integridade das informaes e que somente as pessoas e empresas autorizadas tenham acesso aos seus prprios dados fiscais e cadastrais.
Compras Eletrnicas Governamentais
Envolve a disponibilizao de informaes sobre as compras governamentais e a modalidade de compra conhecida como prego eletrnico. Esta modalidade aumenta a transparncia sobre as aquisies do governo, bem como busca aumentar a competio entre os licitantes e reduzir o custo total para o Estado.
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(Pinto e Fernandes 2005) (Pinto e Fernandes 2005)
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O portal utilizado no momento pelo governo federal o www.comprasnet.gov.br.
Carto Magntico
O pagamento de auxlios como o Bolsa-famlia, entre outros, atravs de cartes magnticos possibilita uma reduo de custos e o aumento do controle sobre estes programas32. Por meio da utilizao destes cartes, o governo pode ter um controle mais eficaz do funcionamento do programa e dos dados destes beneficirios.
Comrcio Eletrnico
Existem diversas iniciativas que esto inseridas neste contexto. A definio dos marcos legais que regulam o comrcio eletrnico uma delas. Outra ao a incluso digital de micro e pequenas empresas. De certa forma, busca-se criar o arcabouo jurdico que d segurana a todas as partes que operam no comrcio eletrnico, alm de criar condies que possibilitem s pequenas empresas participar deste processo. Vamos ver mais algumas questes? 16 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) A garantia do sigilo e da segurana nas informaes e nas transaes que envolvam pagamentos online, fundamental para a consolidao do Governo Eletrnico como instrumento de gesto pblica, depende da implantao de (A) um sistema de banda larga universal e estvel. (B) um sistema pblico de busca de informaes. (C) uma infraestrutura de chaves pblicas. (D) um backbone multicast em toda a extenso da rede pblica. (E) uma comisso de gesto da internet pblica.
O instrumento que garante o sigilo e a segurana nas transaes online e fundamental para a consolidao do governo eletrnico a certificao digital. Esta certificao se consiste em chaves pblicas de segurana. Desta forma, nosso gabarito a letra C. A letra A descreve um requisito para que as informaes sejam transferidas de modo rpido e confivel, mas no garante o sigilo. A letra B descreve o que seria um Google pblico, portanto no se relaciona com o sigilo. J o backbone multicast (a banca pegou pesado nesta!)
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(Pinto e Fernandes 2005)
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um instrumento que facilita videoconferncias, entre outras aplicaes. Assim, no se relaciona com o que a questo pede. Finalmente, a ltima alternativa tambm no se refere ao sigilo e a confiabilidade das transaes eletrnicas. Deste modo, o gabarito mesmo a letra C.
17 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) A inovao nos sistemas eletrnicos de compras governamentais de maior relevncia e contribuio para a reduo dos preos (A) a emisso eletrnica de ordem de pagamento. (B) a publicao online de catlogos eletrnicos de materiais e servios padronizados. (C) o cadastramento online dos fornecedores permanentes. (D) o registro e a publicao online dos preos praticados pelos fornecedores. (E) a divulgao eletrnica dos editais de contratao.
Esta questo d para ser respondida somente com a lgica. A banca est pedindo alguma caracterstica dos sistemas de compras governamentais que possa gerar reduo de preos para o governo. A letra A com certeza no se enquadra, pois a simples emisso de uma nota fiscal no gera economia na compra dos materiais. A publicao de catlogos tambm no seria um fator destes. O principal benefcio desta publicao a disseminao dos melhores preos (que j existem) aos outros gestores pblicos. A letra C tambm est errada, pois o simples cadastramento de fornecedores no gera, por si s, a reduo de preos. A letra D seria a que melhor se enquadra na questo, pois a publicao das informaes de preos dos concorrentes pode gerar um processo de maior concorrncia entre estes. Entretanto, a letra E tambm est equivocada. A divulgao dos editais possibilita, em teoria, a participao de mais concorrentes, mas no necessariamente uma maior concorrncia. Assim, o nosso gabarito mesmo a letra D.
Gerenciamento de Processos
Antes de tudo, o que um processo? De acordo com Davenport33, um processo uma srie de atividades estruturadas para produzir um produto ou servio para um cliente ou mercado em particular.
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(Davenport 1992)
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Desta maneira, todo tipo de trabalho importante em uma organizao faz parte de algum processo34. Portanto, no existe produto ou servio fornecido sem que exista um processo organizacional por trs. Harrington define processo como a utilizao de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes35. Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em que existiriam os inputs (materiais, informao, equipamentos, etc.) que seriam trabalhados, de forma a agregar valor. Desta forma, o fluxo resultaria em uma srie de outputs (produtos e servios desejados pelos clientes). Vamos imaginar um caso prtico. Voc o gerente de uma pizzaria de entregas a domiclio. Desta forma, seus clientes ligam para sua empresa e fazem o pedido. A partir deste momento, existiro diversas tarefas envolvidas no processo de produzir e entregar esta pizza. Entretanto, estas atividades isoladas no significam nada para este cliente. O que ele realmente quer a sua pizza, quentinha, no prazo esperado. Ou seja, o importante focar nas necessidades e desejos do cliente. No grfico abaixo teramos uma idia resumida dos processos envolvidos no atendimento deste cliente:
Recebimento do pedido
Preparo da pizza
Entrega da pizza
Entrega das informaes ao pizzaiolo
Entrega da pizza ao motoboy
Cobrana
Figura 5 - Processo de entrega da pizza
Portanto, cada atividade destas pode agregar valor ou no ao processo, pois um erro ou demora em uma destas acabar por prejudicar o cliente. Se a pessoa que atende o cliente anotar o pedido errado, por exemplo, far com que seja feita uma pizza errada, no verdade? Desta maneira, o cliente ficar insatisfeito. Portanto, quando pensamos em processo temos de entender que estas atividades esto interligadas e que no adianta uma delas ser muito bem feita se outra for deficiente. Desta forma, a gesto por processos implica uma nfase em como o produto ou servio feito, ao contrrio do foco no qu feito, caracterstica das organizaes tradicionais. Vamos ver algumas questes da FCC agora?
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(Gonalves, As empresas so grandes colees de processos 2000) (Harrington, 1991) apud (Gonalves, As empresas so grandes colees de processos 2000)
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18 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. Como acabamos de ver, uma srie de atividades interligadas e que tem o objetivo de produzir um bem ou servio para um cliente um processo. Desta forma, o nosso gabarito a letra A. 19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) insumos. (B) processo. (C) just-in-time. (D) qualidade total. (E) kaizen. Vejam como a FCC adora cobrar a definio de processo. Agora vocs no erram mais uma questo destas, no mesmo? O gabarito a letra B. Voltando a nossa aula, vamos agora entender melhor o que a gesto por processos. As empresas tradicionais, em sua grande maioria, ainda utilizam uma estrutura baseada na diviso do trabalho de acordo com funes. Assim sendo, as organizaes tradicionais se estruturam baseadas em diversos pressupostos que j no fazem mais sentido. Neste tipo, as reas ou setores trabalham isolados uns dos outros. Portanto, tm pouca interao e a coordenao dos trabalhos difcil. Desta forma, as organizaes tradicionais so mais voltadas para si mesmas, preocupadas com seus problemas internos36. A escolha por uma gesto por processos implicam uma nova viso. Desta maneira, necessrio o foco nas necessidades dos clientes, e quais so os processos importantes e que geram valor para ele. De acordo com Nunes37, O modelo de organizao orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional. O pressuposto foi o de que nessa forma de organizao ocorresse uma eliminao de barreiras dentro
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(Davenport 1992) (S. M. Nunes 2010)
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Administrao Pblica para o ISS-SP da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior inter-relao entre os diferentes agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedor, executores do processo)
De acordo com Hammer e Stanton38, ao procurar se estruturar por processos, as empresas acabam descobrindo que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada pelo desenho funcional tradicional. As organizaes estruturadas por processos precisam ser redesenhadas para poderem passar a ser gerenciadas por processos. Portanto, a mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura voltada para os processos impe a definio das responsabilidades pelo andamento dos processos, a minimizao das transferncias internas (a troca de informaes e materiais entre os setores), a maximizao do agrupamento de atividades conexas e a diminuio do gasto de tempo e energia (que ocorre com a reunio das pessoas e atividades que dependero umas das outras, reduzindo assim a perda de tempo e o custo com transporte, etc.)39. Deste modo, as empresas esto buscando mudar seu modelo para a gesto de processos para obterem maior eficincia na produo e prestao de servios, para se adaptarem melhor as mudanas no ambiente, para conseguirem uma maior integrao de seus esforos e ampliarem sua capacidade de aprendizado40. Vamos ver mais algumas questes? 20 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. A gesto de processos vista como uma maneira de trazer maior efetividade a uma organizao por sua capacidade de quebrar as barreiras internas e possibilitar uma viso de todo,
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(Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonalves, Processo, que processo? 2000) (Gonalves, As empresas so grandes colees de processos 2000) 40 (Gonalves, 1997) apud (Gonalves, Processo, que processo? 2000)
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de forma a possibilitar uma maior oferta de valor ao cliente (ver a definio de Nunes na aula acima). Desta forma, o nosso gabarito a letra A.
21 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) So objetivos da gesto por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negcios da organizao. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o valor do produto ou servio na percepo do cliente. (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas. (D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo, como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos. A opo que mostra alguns objetivos da gesto por processos a letra B. Desta forma, esta a alternativa correta. A letra A descreve algumas aes necessrias para que a gesto por processos possa ser feita, mas no seus objetivos. J a letra C no se relaciona com a gesto por processos, e sim com a definio de estratgia (de Chandler). Na alternativa D, alm de no descrever um objetivo da gesto de processos, inverte as prioridades, pois a preocupao principal sim o output e os clientes. A letra E tambm no se relaciona com um objetivo da gesto por processos. Desta forma o nosso gabarito mesmo a letra B.
Tipos de Processos
De acordo com Gonalves41, existem trs tipos de processos empresariais: os processos de negcios (ou de clientes), os processos organizacionais e os processos gerenciais. Abaixo podemos ver as principais caractersticas de cada um:
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(Gonalves, As empresas so grandes colees de processos 2000)
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Processos de negcio Processos organizacionais Processos gerenciais
Caracterizam a atuao da empresa, resuntando em produtos e servios; So suportados por outros processos; Ligados essncia do funcionamento da empresa. Ex: montagem de automveis no caso da Fiat. Viabilizam o funcionamento de vrios subsistemas da empresa; So processos integradores dos vrios setores; No so visveis para os clientes; Exemplo: contas a pagar, processos de recursos humanos.
Incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcios; Exemplo:avaliao de desempenho; avaliao da satisfao dos clientes.
Figura 6 - Tipos de processos. Fonte: (Gonalves, As empresas so grandes colees de processos 2000)
Assim sendo, os processos de negcio so os que geram os produtos e servios desejados pelos clientes. Portanto, so considerados processos essenciais para o funcionamento da processos organizao. De acordo com Martin42, se pensarmos na gerao de valor para o cliente os processos cliente, podem ser considerados primrios ou de suporte Os processos primrios so, portanto, os suporte. processos de negcio, pois so os que entregam valor para os clientes. J os processos de suporte so relacionados aos processos organizacionais e aos gerenciais. Assim sendo, estes processos servem de base para o funcionamento dos processos principais. Utilizando um exemplo prtico, se a pizzaria que mencionamos antes no tiver um processo de controle financeiro (processo organizacional) ter problemas para executar seu processo de atendimento ao cliente (processo primrio, ou de negcio), pois acabar f faltando dinheiro para comprar os materiais necessrios, bem como pagar ao pizzaiolo seu salrio, etc. Veja abaixo um resumo da definio de Martin:
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(Martin, 1996) apud (Gonalves, As empresas so grandes colees de processos 2000)
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Processo primrio Processo de suporte

Figura 7 - Processos quanto gerao de valor
So atividades que geram valor para o cliente Relacionam-se com os processos de negcio
Conjunto de atividades que d suporte aos processos primrios Relacionam-se com os processos organizacionais e gerenciais
Os processos organizacionais e gerenciais so fluxos de informao e deciso. Estes gerenciais processos tambm podem ser classificados como horizontais e verticais43. Os processos verticais so relacionados com o processo de planejamento, de oramento e de orientao. J os processos horizontais se relacionam com o fluxo do trabalho e com a coordenao entre os diversos departamentos e reas para que as atividades sejam feitas da melhor maneira possvel. Os processos tambm podem ser internos ou externos. Estes so internos quando . comeam e terminam dentro do ambiente da empresa. Portanto, se no existirem desta forma m sero considerados externos. Outra caracterstica importante dos processos de negcio a sua caracterstica de atravessar diversos setores da empresa, e at de outras empresas parceiras. Desta forma, so parceiras. chamados de processos transversais, ou seja, que no so efetuados em uma s rea ou setor da transversais, empresa, atravessando-a. Outra distino que podemos fazer referente aos processos processos-chave para uma organizao. Estes processos produzem resultados que traro alto impacto para os clientes. Desta forma, se houver alguma falha nestes processos poder comprometer o desempenho global da organizao. Portanto, estes processos so crticos para que a organizao consiga atingir seus objetivos estratgicos. Desta forma, vamos ver mais algumas questes da banca? 22 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em termos de capacidade de gerao de valor, os processos em uma organizao podem ser classifi classificados como processos (A) primrios, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios.
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(Gonalves, As empresas so grandes colees de p processos 2000)
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(B) finalsticos, destinados gerao dos produtos finais, e intermedirios, destinados gerao de produtos para clientes internos. (C) verticais, relativos ao planejamento e oramento empresarial e que se relacionam com a alocao de recursos escassos, e horizontais, que so aqueles baseados no fluxo do trabalho. (D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de sada, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes. (E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que esto associados s regras bsicas do negcio. A classificao de processos de acordo com a gerao de valor define os processos em duas categorias: os processos primrios e os processos de suporte. Desta forma, o gabarito a letra A.
23 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Em uma organizao, os processos (A) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente. (B) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de medio e ajuste do desempenho da organizao so denominados processos organizacionais ou de integrao. (C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so denominados processos gerenciais. (D) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades espalhadas por vrias unidades organizacionais. (E) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao lateral. Esta questo busca embaralhar a cabea dos candidatos. A letra A est correta. J a letra B inverte o conceito de processos organizacionais com os processos gerenciais. Desta forma, est incorreta. A letra C faz o contrrio. A assertiva traz a definio de processo organizacional e diz que se refere aos processos gerenciais. Assim sendo, tambm est equivocada. As letras D e E esto na mesma situao. Os conceitos de processos verticais e horizontais esto invertidos. Assim sendo, o nosso gabarito a letra A.
24 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao (A) dos processos crticos da organizao. (B) da lacuna de competncias. (C) do organograma funcional da organizao. (D) do clima organizacional. (E) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. 36 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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Os processos crticos so aqueles que, se mal executados, traro um impacto grande para a organizao perante seus clientes, sua imagem ou suas finanas. Desta forma, so os processos que devem ser tratados com mais carinho pela organizao como um todo. Desta forma, o nosso gabarito a letra A.
25 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em (A) IV e V. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II e III. (E) I e V. A primeira frase est incorreta, pois estes processos trazem um impacto para os clientes, e no seus fornecedores. A segunda frase tambm tem uma pegadinha, pois uma falha pode impactar o desempenho global e no parcial. A terceira frase inverte o conceito, pois estes processos so sim crticos para a execuo da estratgia da empresa. Entretanto, as duas ltimas frases esto corretas. Desta forma, o nosso gabarito a letra A.
Mapeamento de Processos
Para que possamos melhorar um processo necessitamos antes conhec-lo. Desta maneira, precisamos analisar o processo, de forma a entender o fluxo de trabalho envolvido, quais so os setores e pessoas envolvidas e as decises que devem ser tomadas durante o processo. Portanto, o trabalho de entender e visualizar um processo de trabalho chamado de mapeamento de processos. Este trabalho executado, normalmente, atravs de uma ferramenta chamada de fluxograma, que ser analisada posteriormente. Assim sendo, ao mapearmos um processo, este ser descrito desde o incio, de forma a representar cada atividade e deciso envolvida nele. Desta forma, a pessoa que estiver fazendo o 37 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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mapeamento dever compreender os elementos do FEPSC (fornecedores, entradas, processo, sadas e clientes) de modo a descrever todos os aspectos do processo. Entre os benefcios que uma organizao pode ter ao mapear seus processos, temos: Compreender o impacto que o processo tem para a organizao e seus clientes; Entender a relao de dependncia entre os setores no processo; Compreender quais so os atores envolvidos no processo; Analisar se o processo necessrio e se bem executado; Propor mudanas no processo; Identificar quais so os fatores crticos no processo. O fluxograma a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento dos processos. Desta forma, ele utilizado para descrever, de modo grfico, um processo atravs do uso de smbolos e linhas. Assim sendo, com ele fica mais fcil visualizar e conhecer melhor um processo, de forma que possamos propor melhorias e mudanas. Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma (do caso do atendimento da pizzaria que citamos acima):
Figura 8 Fluxograma bsico
Quando estamos procurando melhorar algum processo, normalmente fazemos primeiro um mapeamento do processo da forma atual (que chamamos de AS-IS, ou seja, como est em ingls). Aps isto, montamos outro fluxograma com as alteraes propostas.
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Este outro fluxograma chamado de TO-BE. Este novo fluxograma incorpora, portanto, as melhorias necessrias para que o processo funcione melhor. Desta forma, fica mais fcil para os gestores visualizarem as dificuldades existentes no processo atual e as melhorias possveis com a proposta. Vamos ver mais algumas questes da FCC? 26 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como (A) brainstorming. (B) balanced scorecard. (C) melhoria contnua. (D) reengenharia. (E) mapeamento de processos
Esta questo ficou bem tranqila agora, no mesmo? O mtodo pelo qual utilizamos o fluxograma o mapeamento de processos. Assim sendo, o nosso gabarito a letra E.
27 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Na atividade de mapeamento de processo, (A) so definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e valorizadas pelos prprios clientes para os principais produtos e servios. (B) so estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e variveis crticas, necessrios para o sucesso do processo. (C) o responsvel deve compreender os elementos do FEPSC, acrnimo para fornecedores, entradas, processo, sadas e clientes. (D) materializa-se a identificao dos macroprocessos e, logo, no h a preocupao em se identificar com detalhes todas as operaes relativas a um produto ou servio. (E) so definidos os objetivos estratgicos de referncia, responsveis pelo estabelecimento dos resultados desejados para o negcio.
A letra A est incorreta, pois o mapeamento no serve para que a empresa defina, junto com os clientes, as necessidades esperadas por estes. Na letra B, no so estabelecidos os fatoreschave. Estes so identificados apenas. Desta forma, a opo est equivocada. A letra C est correta. J a letra D est errada, pois o mapeamento deve identificar com detalhes as operaes relativas a um produto ou servio. Na letra E, o mapeamento dos processos no serve para que sejam definidos os objetivos estratgicos de uma organizao. Desta forma, o nosso gabarito mesmo a letra C. 39 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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28 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A representao grfica da seqncia de operaes de um processo denominada (A) histograma. (B) organograma. (C) personograma. (D) fluxograma. (E) programa.
Esta questo traz uma definio correta do fluxograma, ou seja, a representao grfica da seqncia de operaes de um processo. Assim sendo, o nosso gabarito a letra D.
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC TRE/MS ANAL ADM 2007) O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em trs vises de administrao pblica decorrentes, que so: I Gerencialismo Puro, II Consumerismo e III Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a: (A) I Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, III Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. (B) I Foco na economia e na eficincia (fazer melhor), olhando o cidado como contribuinte, II Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidado como cliente, III Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. (C) I Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, II Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, III Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. (D) I Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres, III Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. (E) I Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. II Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. III Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte.
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2 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que (A) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. (B) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. (C) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. (D) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. (E) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. 3 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) A implantao do paradigma ps-burocrtico no Brasil orientou-se para o aumento da capacidade de governo, por meio da adoo dos princpios da administrao gerencial. Em relao a esses princpios: (A) (B) (C) (D) (E) I. A principal forma de controle sobre as unidades executoras de polticas pblicas o controle social direto: atravs da participao em conselhos. II. O ncleo estratgico das atividades tpicas de Estado deve ser convertido em cargos de nomeao poltica, passando a controlar de forma exclusiva a formulao e a gesto de polticas pblicas. III. As secretarias formuladoras de polticas e as unidades executoras dessas polticas devem ser separadas e a relao entre elas operada por meio de contratos de gesto baseados no desempenho de resultados. IV. O Estado deve orientar suas aes para o cidado/usurio de seus servios. V. Um dos princpios centrais do paradigma ps-burocrtico a nfase no controle de resultados por meio dos contratos de gesto. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
4 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao s caractersticas da nova gesto pblica, considere as afirmativas abaixo. I. Procura garantir a autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio, para que possa atingir os objetivos contratados. II. Quanto estrutura organizacional, a centralizao e a expanso dos nveis hierrquicos tornamse essenciais. III. Prope a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre as unidades internas. 41 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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IV. A administrao pblica deve ser permevel a maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos resultados para os procedimentos. V. A administrao gerencial orienta-se para a definio precisa dos processos que o administrador pblico dever realizar em sua unidade. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, III e IV. (C) II, III, IV e V. (D) II e V. (E) IV e V.
5 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) A implantao da gesto por resultados na administrao pblica envolve (A) orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do servio prestado. (B) difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e metas. (C) adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para poder demitir os improdutivos. (D) garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica.
6 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Uma gesto pblica baseada em resultados implica gerao de valor pblico, ou seja, (A) a realizao de servios que sejam efetivamente rentveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidados. (B) a orientao sistemtica da administrao pblica para a reduo dos custos dos servios. (C) o aperfeioamento dos mecanismos de controle formais da administrao pblica, evitando a corrupo e o desperdcio. (D) a orientao para objetivos que ofeream respostas efetivas a necessidades ou demandas socialmente legtimas da sociedade. (E) a crescente publicizao da administrao pblica, permitindo uma ampla participao dos mais pobres na implementao dos servios bsicos.
7 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizaes do setor pblico e as do setor privado, em decorrncia de uma srie de condicionamentos e particularidades das respectivas gestes. No setor pblico, (A) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam. 42 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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(B) o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est subordinado. (C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e opinies individuais. (D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados alcanados. (E) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos ou corporativos e contrape-se limitao dos recursos pblicos, o que acaba por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida. 8 - (FCC TRE/RN ANALISTA ADM 2011) A incorporao do paradigma do cidado como cliente na gesto pblica depende (A) da rejeio das burocracias pblicas, pois estas visam a atender seus interesses corporativos antes dos interesses dos cidados. (B) da alterao do princpio da universalizao dos servios pblicos, por meio do atendimento prioritrio s clientelas com maior renda. (C) da compatibilizao do dever de atender com qualidade todos os cidados, independentemente de sua condio financeira, com as limitaes oramentrias do poder pblico. (D) do aprofundamento do processo de privatizao do setor pblico, pois seu sucesso depende da eliminao do modelo patrimonial de gesto. (E) da retirada de princpios constitucionais da administrao pblica como a impessoalidade, a equidade e a universalidade. 9 - (FCC TCE/RO AUDITOR 2010) Na gesto do setor pblico, a incorporao do paradigma do cidado como cliente (A) foi rejeitada, pois as burocracias pblicas no tm como misso atender clientelas, mas alcanar resultados orientados pelo princpio da razo de Estado. (B) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidados, independentemente de sua condio financeira, e com as limitaes de recursos oramentrios pblicos. (C) incompatvel com o princpio da universalizao dos servios pblicos, que impe o atendimento prioritrio a todos, independentemente da sua qualidade. (D) ser alcanada medida que avanar o processo de privatizao do setor pblico, pois seu sucesso depende da eliminao do modelo burocrtico de gesto. (E) de difcil implementao, pois depende da retirada de princpios constitucionais da administrao pblica, como a impessoalidade, a equidade e a universalidade. 10 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Como forma de equacionar a crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente ao aumento das demandas sociais, surge o conceito de Estado empreendedor, o qual caracteriza-se por 43 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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(A) criar condies institucionais que mobilizem e organizem o processo governamental, tendo em vista a inovao permanente, a superao de obstculos e o alcance de resultados efetivos. (B) fomentar a criatividade e a ousadia, mas, principalmente, a disposio de correr riscos para encontrar as solues mais inovadoras. (C) implementar uma nova forma de utilizao de recursos pblicos, cujo principal critrio a elaborao de planos detalhados por uma equipe de especialistas com experincia e viso de mercado. (D) incentivar a formao de lderes que, por sua capacidade de mobilizao e persuaso, sejam capazes de instaurar uma nova dinmica na ao governamental. (E) propiciar a adeso a procedimentos mercadolgicos e a orientao para busca de lucro como critrios para dinamizar as organizaes e romper com as rotinas burocrticas. 11 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) A comunicao pode fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a tica de um governo empreendedor, a comunicao s dever fluir via rede de comunicao formal; sob a tica da iniciativa privada, a comunicao pode ser formal ou informal.
12 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) Considere que determinada cidade teve aumento considervel da criminalidade nos ltimos 6 meses. Em decorrncia dessa nova realidade, o governo decidiu aumentar a contribuio financeira para a polcia da localidade. Nessa situao, correto afirmar que tal atitude caracterstica de uma gesto tradicional de governo.
13 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) Um princpio inerente ao governo empreendedor a sua orientao para misses. Isto significa que as organizaes pblicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas misses possam ser eficazmente atingidas.
14 (FCC TCE/CE ACE 2008) O Portal do Tribunal de Contas do Cear na Internet um exemplo de governo eletrnico (E-Gov), por provocar transformaes profundas nos relacionamentos. Os relacionamentos mantidos pelo Tribunal com os cidados e com os demais rgos governamentais denominam-se, respectivamente, (A) G2G e G2B. (B) G2B e C2G. (C) G2C e G2G. (D) B2G e C2G. (E) C2G e G2B.
15 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Dentre as prticas orientadas para a modernizao da Administrao Pblica, a mais adequada ao aumento da transparncia e eficincia dos servios pblicos para o cidado 44 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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(A) a descentralizao dos servios para as burocracias municipais. (B) a privatizao das polticas sociais para organizaes com fins lucrativos. (C) a reduo de custos e racionalizao dos servios por meio de tcnicas de downsizing. (D) o oferecimento de servios pblicos por meio de polticas de governana eletrnica. (E) a implementao de polticas de valorizao das carreiras estratgicas em todas as reas da Administrao Pblica.
16 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) A garantia do sigilo e da segurana nas informaes e nas transaes que envolvam pagamentos online, fundamental para a consolidao do Governo Eletrnico como instrumento de gesto pblica, depende da implantao de (A) um sistema de banda larga universal e estvel. (B) um sistema pblico de busca de informaes. (C) uma infraestrutura de chaves pblicas. (D) um backbone multicast em toda a extenso da rede pblica. (E) uma comisso de gesto da internet pblica.
17 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) A inovao nos sistemas eletrnicos de compras governamentais de maior relevncia e contribuio para a reduo dos preos (A) a emisso eletrnica de ordem de pagamento. (B) a publicao online de catlogos eletrnicos de materiais e servios padronizados. (C) o cadastramento online dos fornecedores permanentes. (D) o registro e a publicao online dos preos praticados pelos fornecedores. (E) a divulgao eletrnica dos editais de contratao.
18 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. 19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) insumos. 45 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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Prof. Rodrigo Renn (B) processo. (C) just-in-time. (D) qualidade total. (E) kaizen.
20 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. 21 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) So objetivos da gesto por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negcios da organizao. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o valor do produto ou servio na percepo do cliente. (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas. (D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo, como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos. 22 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em termos de capacidade de gerao de valor, os processos em uma organizao podem ser classificados como processos (A) primrios, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios. (B) finalsticos, destinados gerao dos produtos finais, e intermedirios, destinados gerao de produtos para clientes internos. (C) verticais, relativos ao planejamento e oramento empresarial e que se relacionam com a alocao de recursos escassos, e horizontais, que so aqueles baseados no fluxo do trabalho. 46 www.pontodosconcursos.com.br Aula n 6
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(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de sada, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes. (E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que esto associados s regras bsicas do negcio. 23 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Em uma organizao, os processos (A) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente. (B) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de medio e ajuste do desempenho da organizao so denominados processos organizacionais ou de integrao. (C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so denominados processos gerenciais. (D) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades espalhadas por vrias unidades organizacionais. (E) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao lateral. 24 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao (A) dos processos crticos da organizao. (B) da lacuna de competncias. (C) do organograma funcional da organizao. (D) do clima organizacional. (E) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. 25 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em (A) IV e V. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II e III. (E) I e V. 47 www.pontodosconcursos.com.br
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26 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigilas em tempo conhecida como (A) brainstorming. (B) balanced scorecard. (C) melhoria contnua. (D) reengenharia. (E) mapeamento de processos 27 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Na atividade de mapeamento de processo, (A) so definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e valorizadas pelos prprios clientes para os principais produtos e servios. (B) so estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e variveis crticas, necessrios para o sucesso do processo. (C) o responsvel deve compreender os elementos do FEPSC, acrnimo para fornecedores, entradas, processo, sadas e clientes. (D) materializa-se a identificao dos macroprocessos e, logo, no h a preocupao em se identificar com detalhes todas as operaes relativas a um produto ou servio. (E) so definidos os objetivos estratgicos de referncia, responsveis pelo estabelecimento dos resultados desejados para o negcio. 28 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A representao grfica da seqncia de operaes de um processo denominada (A) histograma. (B) organograma. (C) personograma. (D) fluxograma. (E) programa.
Gabaritos:
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) A 9) B E 10) A E 11) E B 12) C B 13) E D 14) C E 15) D C 16) C 48 www.pontodosconcursos.com.br 17) D 18) A 19) B 20) A 21) B 22) A 23) A 24) A Aula n 6
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Bibliografia
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Pessoa, Eliana, e Kelly Cristina Nbrega Oliveira. Perfil intra-empreendedor: um estudo inicial em funcionrios da Infraero-sede. Revista do Servio Pblico V. 57, n. 4 (Out/Dez 2006): 507-529. Pinto, Solon Lemos, e Ciro Campos Christo Fernandes. Institucionalizao do governo eletrnico: o caso do Brasil. X Congreso Internacional del Clad sobre la Reforma del Estado y de la Administracion Pblica. Santiago, 2005. Serra, Alberto. Modelo aberto de gesto para resultados no setor pblico. Traduo: Ernesto Montes-Bradley y Estayes. Natal, RN: SEARH, 2008. Valente, Arnoldo. Governo empreendedor e Estado rede na gesto pblica brasileira. Cadernos Flem n1.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo e no frum para tirar qualquer dvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Renn rodrigorenno@pontodosconcursos.com.br
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Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: A nova Gesto Pblica.

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Gerencialismo Puro - Managerialism

Alvo do Gerencialismo Puro - Aumento da eficincia e reduo de custos

(Abrucio 1997) (Jenkins, 1998) apud (Paula 2005)

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Eficincia Eficcia Efetividade

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Alvo do Consumerism Satisfao do cliente

Public Service Orientation - PSO

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Modelo Gerencial Puro Economia / Eficincia (produtividade) Taxpayers (contribuintes)

Public Service Orientation

Figura 2 - Modelos da NPM. Fonte: (Abrucio 1997)

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O processo de modernizao da Administrao Pblica.

Gesto para Resultados

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Desta forma, os principais elementos da gesto para resultados seriam9:

Estratgia na qual se define os resultados esperados de um organismo pblico

Sistemas de informao que permitam monitorar a ao pblica, informar sociedade, avaliando-a

Figura 3 - Elementos da GPR. Font (Serra 2008) Fonte:

(Serra 2008) (Serra 2008) 10 (Moore, 1995) apud (Serra 2008)

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