MODERNOS INSTRUMENTOS DE CONTROLE DE GESTO

Resumo: Em todos os segmentos econmicos estamos presenciando notveis avanos tecnolgicos voltados para a reduo de custos, a melhoria na qualidade e a satisfao dos usurios. Como resultado do processo de avano do conhecimento e dos seguimentos produtivos da sociedade em todo o mundo, surgem novas oportunidades empreendedoras em todos os setores e a conseqente necessidade de desenvolvimento de novos mecanismos de controle, mensurao e informaes para avaliao de desempenho e tomada de decises. Os modernos instrumentos de controle de gesto so ferramentas teis para dirigir as empresas de forma que obtenha resultados positivos na sua continuidade. Sua eficcia est no bom entendimento dos seus fundamentos, nas aplicaes que ajudem na correta direo dos destinos das organizaes. So fontes ricas de idias que podem estimular os gestores e empreendedores a desenvolverem suas estratgias a partir dos resultados obtidos nas suas implementaes. Palavras-chave: Controle, gesto, EVA, MVA, EBITDA, Balanced Scorecard, contabilidade gerencial, valor agregado.

Introduo: O objetivo deste trabalho fazer uma abordagem prtica de alguns desses instrumentos de controles. Iniciamos com uma abordagem comparativa entre o EVA Econmico Value Added (valor econmico agregado) e o MVA Marked Value Added (valor de mercado adicionado); aps, sero apresentados exemplos envolvendo o EBITDA Earning before interest, taxes, depreciation and amortization (Lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro, depreciao e amortizao); e, finalizando com uma sugesto de aplicao do BALANCED SCORECARD e seus indicadores estratgicos de melhorias em uma a organizao com atuao na rea educacional.

A caracterstica de que a maioria das empresas fazem seus planejamentos a partir de valores histricos do aos Modernos Instrumentos de Controle de Gesto um status diferente, pois ele abriga nos seus conceitos a dimenso de avaliao de eventos no financeiros, fazendo com que tudo na organizao passe a ser mensurado. A metodologia desses mecanismos tem uma vasta rea de aplicao, podendo ser implantados em grandes corporaes tanto quanto em micro e pequenas empresas. No h distino entre os tipos de empresas ou seguimentos econmicos em que atuem.

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As empresas que adotam essas ferramentas alm de desenvolverem cultura estratgica, passam a contar com um sistema de informaes gerenciais diferenciado e de suma importncia na tomada de decises, pois passam a deter informaes que muito as auxiliar na deciso quando houver mudana rpida no cenrio de negcios; opo de comprar ou fabricar; estimar e definir fluxos; encoraja a melhoria contnua; a contabilidade passa a no ter somente apenas uma viso societria, etc.

EVA1 ECONOMIC VALUE ADDED ou VALOR ECONMICO ACREGADO

A demanda pelo retorno dos recursos aplicados obrigou as empresas a buscarem novos modelos de gesto que privilegiem o valor agregado, ou seja, o aumento real de riqueza, como parmetro para o bom relacionamento entre os fatores de produo (capital e trabalho) componentes e base de sustentao de qualquer empreendimento.

O objetivo principal de qualquer empresa com fins lucrativos e tambm o que garante sua sobrevivncia na continuidade dos negcios a gerao de valor agregado.

O valor agregado pode ser observado em situaes em que o retorno do capital investido excede aos custos de suas fontes de financiamentos.

O EVA Economic Value Added uma ferramenta de gerncia que permite empresa medir o valor lquido realmente gerado pelas suas atividades, sendo definida como uma forma de calcular o lucro, aps deduzida a remunerao das fontes de financiamento, inclusive o capital dos investidores.

A sistemtica do EVA mostra o verdadeiro retorno produzido pela empresa ao considerar o custo de capital dos investidores no resultado do perodo.

Marca Registrada pela Empresa Americana Stern Stwart & Co.

EXEMPLO: Anlise da capacidade de gerar retorno de um empreendimento, considerando-se uma taxa de atratividade de 16% oferecida pelo mercado financeiro sobre o capital investido de ($ 5.000.000,).

Demonstrao do Resultado Vendas Dedues e Impostos sobre vendas Receita Lquida Custo dos Produtos Vendidos Lucro Bruto Despesas Operacionais Lucro Operacional Receitas/Despesas no Operacionais Lucro Antes do I.R e C.S.L.L. Imposto de Renda e Contribuio Social Lucro Lquido 10.000.000 (2.000.000) 8.000.000 (3.000.000) 5.000.000 (2.000.000) 3.000.000 300.000 3.300.000 (1.500.000) 1.800.000

Clculo do EVA Lucro Lquido + Depreciaes e Amortizaes - Resultado no operacional - Remunerao do capital investido(*) = EVA Economic Value Added 1.800.000 700.000 (300.000) (800.000) 1.400.000

(*) Remunerao obtida na aplicao do capital dos investidores no mercado financeiro, considerando uma taxa de 16%. (5.000.000 x 16% =
800.000)

OBS. Algumas empresas j contabilizam como custo de capital do acionista a figura dos Juros sobre o Capital Prprio, instituda pela Lei 9.245/95. Porm, os Juros sobre o Capital Prprio, de acordo com essa lei, so calculados com

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base na TJLP, no levando em conta a real atratividade oferecida pelo mercado. Nesse caso, preciso calcular o verdadeiro custo dos investidores e abater do valor encontrado os j contabilizados Juros sobre o Capital Prprio.

MVA2 Market Value Added ou Valor de Mercado Adicionado

De uma forma bem simples, o MVA pode ser entendido como o valor de mercado de uma empresa (ou projeto) menos o valor do seu capital investido inicialmente. Uma vez entendido o conceito do EVA, fica mais fcil entender o que significa o MVA. Uma das condies necessrias para o clculo do MVA a projeo dos EVAs futuros. Dessa forma, ao somarmos os valores presentes de todos os EVAs futuros, descontados pelo custo de capital do acionista, temos como resultado o valor do MVA.

A expresso matemtica a seguir ajuda a entender a lgica do MVA: EVA1 + EVA2 + EVA3 ... EVAn -----------------------------------------------n (1 + CCA)

MVA=

CCA Custo do Capital do Acionista EXEMPLO: Considere-se os seguintes dados: a) investimento inicial: 100.000; b) data do investimento inicial: ano 0; c) vida til: 5 anos (o projeto finito); d) valor residual: 0; e) o investimento produzir uma receita de 80.000 por ano; f) o custo operacional anual ser de 40% da receita; g) a depreciao anual ser: 20.000 (100.000/5); h) todo o projeto ser totalmente financiado com capital do acionista; i) para simplificar, no ser considerado Imposto de Renda; j) custo de capital do acionista (CCA) de 23% a.a. 1 Passo: demonstrao contbil do Resultado desse Investimento: ano 1 80.000 32.000 20.000 ano 2 80.000 32.000 20.000 ano 3 80.000 32.000 20.000 ano 4 80.000 32.000 20.000 ano 5 80.000 32.000 20.000 Total 400.000 160.000 100.000

Receita (-) Custo Operacional (-) Depreciao

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Marca Registrada pela Empresa Americana Stern Stwart & Co.

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(=) Lucro (prejuzo) (-) CCA (=) EVA 28.000 23.000 5.000 28.000 18.400 9.600 28.000 13.800 14.200 28.000 9.200 18.800 28.000 4.600 23.400 140.000 69.000 71.000

2 Passo: demonstrao do valor do MVA: EVA 5.000 ---------------- (1,23)

4.065

EVA2 9.600 ------------------- 6.345 2 (1,23)

EVA3 14.200 -------------------7.631 3 (1,23)

EVA4 18.800 -------------------8.214 4 (1,23) EVA5 23.400 -------------------8.312 5 (1,23)

34.567 = MVA

O Clculo do MVA sob o Ponto de Vista da Administrao Financeira

Clculo do custo do CCA capital do Acionista Ex. 0 Ex. 1
Capital Investido (-) Depr. Acumulada (=) Cap. Lq. Investido CCA (23%) 100.000 0 100.000 100.000 20.000 80.000 23.000
(100.000.x23%)

Ex. 2
100.000 40.000 60.000 18.400
(80.000x23%)

Ex. 3
100.000 60.000 40.000 13.800
(60.000x23%)

Ex. 4
100.000 80.000 20.000 9.200
(40.000x23%)

Ex. 5
100.000 100.000 0 4.600
(20.000x23%)

Demonstrao do Fluxo de Caixa Ex. 0

(=) Lucro (+) Depreciao (=) Fluxo de Caixa 0 0 0

Ex. 1
28.000 20.000 48.000

Ex. 2
28.000 20.000 48.000

Ex. 3
28.000 20.000 48.000

Ex. 4
28.000 20.000 48.000

Ex. 5
28.000 20.000 48.000

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(-) Investimento (=) Fluxo de Cx. Final 100.000 (100.000) 0 48.000 0 48.000 0 48.000 0 48.000 0 48.000

Diagrama de Fluxo de Caixa

48.000 48.000 48.000 48.000 48.000

Exerccios

100.000

48.000 MVA = 1 (1,23) +

48.000 + 2 (1,23)

48.000 + 3 (1,23)

48.000 + 4 (1,23)

48.000 100.000 5 (1,23)

MVA = 134.567

100.000 = 34.567

E B I T D A ou L A J I D A

A sigla EBITDA tem origem inglesa (Earning before interest, taxes, depreciation and amortization) e, no portugus, significa: Lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro, depreciaes e armotizaes (LAJIDA). O Ebitda concentra informao no operacional e na capacidade da empresa em gerar caixa. Essa a principal razo para a excluso das despesas financeiras (juros pagos a credores), posto que no apresentam vnculo com a atividade, embora sejam, muitas vezes, inevitveis no fomento da atividade. A desconsiderao de depreciao, amortizao e exausto no clculo do Ebitda deve-se ao fato de no representarem desembolso (sada de caixa).

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A excluso das despesas financeiras decorre do fato de estas no fazerem parte do ciclo operacional do negcio (exceto para instituies financeiras), ou seja, no esto ligadas ao seu objeto de explorao e, sim, ao de captar recursos externos e ao reflexo provocado pela variao cambial. No relevante preocupar-se com a forma como as atividades foram financiadas quando a finalidade do usurio verificar o desempenho operacional. As receitas financeiras no possuem vnculo com a atividade principal. Constituem-se em aplicaes de excedentes de caixa no mercado financeiro. Os juros sobre o capital prprio no decorrem da atividade fim do negcio sendo, sim, uma conseqncia dela.

Etapas de clculo:

DRE Reordenar a DRE DRE

Lucro Operacional

(+/-)

Adicionar e Excluir Despesas / Receitas Escriturais (econmicas)

(=)

EBITDA ou (Resultado Operacio nal Ajustado)

Por retratar exclusivamente o resultado operacional da empresa o EBITDA utilizado como aferidor de desempenho na gerao de recursos prprios decorrentes da atividade-fim do negcio, razo pela qual

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desconsidera em seu cmputo toda e qualquer receita ou despesa no-decorrente da operao principal da empresa.

Modelo de uma DRE, segundo a metodologia do EBITDA.

Receita de Vendas ( - ) CPV = Lucro Bruto ( - ) Despesas Operacionais C/ Vendas Administrativas

Excluso das despesas escriturais (econmicas): Depreciao, amortizao e exausto. Capacidade da empresa de gerar caixa, independentemente das origens dos financiamentos (fluxo de caixa operacional).

= EBITDA ou Lucro Operacional Ajustado ( - ) Despesas Escriturais (econmicas) ( + ou - ) Receitas e Despesas Financeiras ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas Operacionais = Lucro Operacional antes do IR e CSLL ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas no Operacionais = Lucro Antes do IR e CSLL ( - ) Proviso para IR e CSLL = Lucro Lquido Aps IR e CSLL ( - ) Participaes = Lucro Lquido do Exerccio

EXEMPLO: DRE da Cia Alfa de acordo com a Lei das S/As

Receita de Vendas ( - ) CPV = Lucro Bruto ( - ) Despesas Operacionais C/ Vendas Administrativas (*) Encargos Financeiros Lquidos (+) Despesas Financeiras (-) Receitas Financeiras ( + ou - ) Outras Receitas/Despesas Operacionais = LUCRO OPERACIONAL ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas no Operacionais = Lucro Antes do IR e CSLL ( - ) Proviso para IR e CSLL = Lucro Lquido Aps IR e CSLL ( - ) Participaes = Lucro Lquido do Exerccio (*) Inclui Depreciao de $ 40.000 (60.000) 10.000 20.000 170.000 (5.000) 165.000 (50.000) 115.000 (15.000) 100.000 (100.000) (300.000) (50.000) 1.000.000 (400.000) 600.000 (450.000)

DRE da Cia Alfa, segundo a metodologia do EBITDA.

Receita de Vendas ( - ) CPV = Lucro Bruto ( - ) Despesas Operacionais C/ Vendas Administrativas = EBITDA ou Lucro Operacional Ajustado ( - ) Despesas Escriturais (econmicas) ( + ou - ) Receitas e Despesas Financeiras ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas Operacionais = Lucro Operacional ( + ou - ) Outras Receitas / Despesas no Operacionais = Lucro Antes do IR e CSLL (100.000) (260.000) 240.000 (40.000) (50.000) 20.000 170.000 (5.000) 165.000 1.000.000 (400.000) 600.000 (360.000)

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( - ) Proviso para IR e CSLL = Lucro Lquido Aps IR e CSLL ( - ) Participaes = Lucro Lquido do Exerccio

(50.000) 115.000 (15.000) 100.000

Outra Forma de Clculo do EBITDA:

LUCRO OPERACIONAL ( + ) Despesas Escriturais ( + ) Encargos Financeiros ( - ) Outras Despesas/Receitas Operacionais EBITDA

170.000 40.000 50.000 (20.000) 240.000

Utilizao do EBITDA na composio de indicadores:

Grau Operacional de Cobertura de Juros EBITDA ---------------------------Despesas Financeiras Informa quanto a empresa pode gerar em sua atividade (potencial de caixa) para fazer face s despesas financeiras do perodo.

Margem Operacional EBITDA ----------Vendas Mede o volume de recursos lquidos gerados na atividade da empresa comparativamente ao volume das vendas.

Rentabilidade do Ativo Operacional EBITDA ---------------------Ativo Operacional Afere o potencial de ingresso para cada unidade monetria de investimento operacional (empregado para obter a referida renda).

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ROI (Return on Investiment) ajustado

Margem EBITDA ---------Vendas

Giro Vendas ---------------------Ativo Operacional

Retorno EBITDA ---------------------Ativo Operacional

Permite avaliar o comportamento da margem operacional e do giro do ativo de forma combinada. Rentabilidade Operacional do Patrimnio Lquido EBITDA ----------------------Patrimnio Lquido Informa quanto a empresa obteve em sua atividade (xito econmico) comparativamente ao volume de recursos prprios investidos. Na verdade, obtm-se com este indicador a taxa efetiva de rendimento do capital prprio.

O BALANCED SCORECARD

INDICADORES ESTRATGICOS DE MELHORIA O Balanced Scorecard um sistema de gesto estratgica, baseado em indicadores financeiros e no financeiros vinculados estratgia organizacional. Divide a organizao em quatro perspectivas, constitudas por um conjunto equilibrado de indicadores, procurando traduzir o desempenho e as aes necessrias para a realizao dos objetivos. Nesse sentido, o planejamento e a estratgia da empresa que definem quais relaes devem ser desenvolvidas com seus funcionrios, fornecedores e a comunidade na qual est inserida, para ter xito com seus clientes, tornam-se o enfoque do Balanced Scorecard. Na era da informao, o Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais; empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica de longo prazo.

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Exemplo: O presente trabalho demonstra um conjunto de indicadores e medidas. Seu objetivo o de apontar subsdios para a concretizao da ao, aplicada estratgia de uma instituio de ensino, no cumprimento de sua misso. Por se tratar de um estudo, os subsdios sero apresentados em quatro perspectivas tericas, eliminando-se, em parte, a metodologia exigida na aplicao do Balanced Scorecard, isto , foi suprimido todo o processo de seminrios e reunies com as equipes de trabalho na busca dos diversos indicadores de resultado. Ainda como fruto da pesquisa, apuramos outras contribuies consideradas oportunas por apresentar propostas de soluo para alguns indicadores. Assim, apresentamos as duas propostas elaboradas, quais sejam: 1 Proposta de Indicadores para avaliao de uma instituio educacional com base no Balanced Scorecard; 2 - Proposta com sugestes para melhorias da Instituio .

1 PROPOSTA DE INDICADORES PARA AVALIAO

PERSPECTIVA FINANCEIRA:

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer perante nossos clientes e realizarmos nossa Misso?

PROPOSTAS:
INDICADORES * Inadimplncia N Inadimplentes N de Alunos * * Ativo Permanente Ativo Total Custo Total N alunos Receitas N de alunos MEDIDAS

* Investimento nas Instalaes * Custos Fixos e Variveis

* Receitas

* Remunerao do corpo docente

* Valor hora aula Instituio X h/aula concorrentes

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PERSPECTIVA DOS CLIENTES Para atingirmos nossa Misso, como devemos aparecer perante nossos clientes? plenamente satisfeitos? Nossos Clientes esto

PROPOSTAS:
INDICADORES MEDIDAS * Percentual de alunos, por curso, que trancam a matrcula * Evaso de alunos * Percentual de matrculas X desistncias

* Prtica Pedaggica

* Percentual de alunos para exame e dependncia, por curso e por disciplina. * * * * * n de equipamentos / alunos; n de micros / alunos; n de ventiladores / alunos; n de sanitrios / alunos; n de laboratrios / Alunos

* Insuficincia de recursos materiais

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Em que devemos nos superar para satisfazer nossos Clientes? O que devemos inovar para atingirmos nossa Misso?

PROPOSTAS:
INDICADORES MEDIDAS * Percentual de usurios do site / ms * Comunicao * Propaganda/Publicidade Receita * * aquisies por ano; idade dos livros

* Obras bibliogrficas

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* Reproduo de textos

* * * * *

n de cpias por ms/alunos; n de cpias por ms/ Corpo Docente n de atendimentos por ms; tempo de espera; tempo de soluo dos pedidos.

* Atendimento aos alunos

PERSPECTIVA DO ENSINO/APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO INSTITUCIONAL

Somos capazes de melhorar e criar valores de forma contnua para atingirmos nossa Misso? PROPOSTAS: INDICADORES * Plano de carreira; * Motivao dos funcionrios * Enquadramento Salarial; * ndice de satisfao no trabalho (pesquisa) MEDIDAS

* Corpo Docente

* Percentual de Especialistas, Mestres e Doutores. * Percentual de novas matrculas semestrais;

* Desempenho: Corpo Docente/Alunos

* Percentual de aprovao no Exame Nacional de Cursos (provo); * Percentual de aprovao no exame de suficincia do CFC. (Conselho Federal de Contabilidade).

2 SUGESTES DE MELHORIA

PERSPECTIVA FINANCEIRA:

Reviso na estrutura de custos e pesquisa de preos junto concorrncia visando estabelecer preos competitivos; Fazer parcerias com poder Pblico e Iniciativa Privada; Estudo de linha de crdito alternativo junto s Instituies oficiais e particulares para financiamento de pesquisas, realizao de seminrios, fruns, etc.
PERSPECTIVA DOS CLIENTES:

Plano para segurana no ambiente interno e aos arredores do campus; Projeto para melhoria das salas de aula conforto; Adequar projeto pedaggico aos novos projetos tecnolgicos, s mudanas sociais contemporneas e realidade local;

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Laboratrios e equipamentos de ponta em quantidade suficiente para alunos e professores; Maior divulgao do processo seletivo, cursos oferecidos, e das condies de oferta; Convnio com Associaes e Entidades de Classe para captao de alunos e outras iniciativas; Parcerias - Universidade Solidria Instituio/ONGs; Oferecer bolsas de estudos.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS:

Aprimorar o processo de divulgao on-line; Maior agilidade no atendimento aos alunos; Implementar a biblioteca: nmero adequado de livros e outros materiais didticos; livros das bibliografias das disciplinas oferecidas; maior prazo de emprstimo de livros e outros materiais didticos; Adequar projeto para reproduo de material didtico dentro do campus; Avaliao constante dos servios prestados.
PERSPECTIVA DO ENSINO/APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO INSTITUCIONAL:

Avaliao permanente do Corpo Docente; Incentivo permanente pesquisa e extenso; Projeto de Qualificao do Corpo Docente de Especialistas para Mestres, e de, Mestres para Doutores; Projeto para cursos de atualizao; Estabelecer/aprimorar plano de cargos e salrios maior satisfao dos funcionrios; Investir em cursos de capacitao dos funcionrios;

CONSIDERAES FINAIS Este trabalho no pretende esgotar a matria, nem no que respeita s citaes bibliogrficas nem mesmo em relao abordagem de todo o elenco de mecanismos de controles j existentes pois cada vez mais nos deparamos com a necessidade de identificar e interpretar os fenmenos do mundo dos negcios para dar sustentao s nossas decises, tirar concluses e projetar o futuro. Da, destacamos como principal mrito destas ferramentas a sua capacidade de dar aos usurios a possibilidade de mensurar quase tudo. A imaginao uma notvel caracterstica dos dirigentes da rea de negcios e dos profissionais da rea de controles, e far com que surjam num futuro breve novos tipos de instrumentos de controle de gesto; e, atenta aos avanos, j notria a preocupao da classe contbil com novas linhas de pesquisas voltadas para a aplicao desses fenmenos. E o futuro? O que nos reserva? A julgar pelo passado e presente, novas tendncias surgiro, e no podemos precislas, claro. O importante estarmos preparados para a nobre misso de pesquis-las naquilo que for pertinente ao campo de atuao da Cincia Contbil, tornando-as compreensveis e teis para a sociedade.

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BIBLIOGRAFIA:

ALVIM, Marcelo Arantes. O que h de Comum entre o MVA e o VPL? IOB Temtica contbil, boletim 14/2001. CATELLI, Armando. Controladoria: uma Abordagem da Gesto Econmica, Editora Atlas, 1989. EUGENE, F. Brigham. GAPENSKI, Louis C. EHRHARDT, Michael C. Administrao Financeira, Editora Atlas, 2001. GOMES, Josir Simeone. Contabilidade para MBAs, Editora Campus, 2000. LUNKES, Rogrio Joo. Estudo Sobre a Integrao entre Balanced Scorecard e o Oramento, Revista Brasileira de Contabilidade, N 136, jul-ago/02. MARTINS, Eliseu. SILVA, Paulo Roberto da. Avaliao de Empresas, Editora Atlas, 2001. NETO, Alexandre Assaf. Estrutura e Anlise de Balanos, Editora Atlas, 2000. NETO, Alexandre Assaf. FIPECAFI, dez/97. OLIVEIRA, Luiz Martins de. PERES Jr, Jos Hernandes. SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratgica, Editora Atlas, 2002. SOUZA, Alceu. CLEMENTE, Ademir. Decises Financeiras e Anlise de Investimentos, Editora Atlas, 2001. VASCONCELOS, Yumara Lcia. EBITDA: Retrato do Desempenho Operacional, IOB Comenta, edio 49, dez/01. VASCONCELOS, Yumara Lcia. O EVA Economic Value Added fortalece a Anlise Contbil, IOB Comenta, edio 5, jan/02. VASCONCELOS, Yumara Lcia. EBITDA como Instrumento de Avaliao de Empresas, Revista Brasileira de Contabilidade, n 136, jul-ago/02.