Sector Hotelero

@veronicatorras
Vernica Torras
Facilitadora de estrategia e innovacin
de modelos de negocio
Cmo disear
modelos de negocio?
Herramientas de
estrategia e innovacin
Aplicacin de las herramientas
estratgicas en el sector hotelero
info@veronicatorras.com
Contexto
Diseo de
modelos de
negocio
Conclusiones
1
Contexto
Porqu es importante el
modelo de negocio?
1959
Xerox
1997
Google
Nespresso
2000
Qu tienen en comn
estos tres casos?
La innovacin de producto
no fue suciente,
tuvieron que crear un nuevo
modelo de negocio
1
2
No pudieron copiarse de
sus competidores,
tuvieron que innovar
3
No tenan la total seguridad
de que funcionara,
tuvieron que probar y aprender
de la experiencia (riesgos)
Estrategia
1950s
Evolucin de la estrategia a lo largo de las
ltimas dcadas
Planificacin corto plazo
Planificacin a largo plazo
+ tendencias
Etapa de planificacin a
estratgica, teniendo en
cuenta los cambios del
entorno
+ cambios en el entorno
1980s
Gestin estratgica
(incluyendo
implementacin y control)
+ tendencias
Fuente: Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications
Siglo XXI
Gestin del modelo
de negocio
+ tecnologa, + complejidad
Nuevo entorno
Nuevas reglas
Nuevas maneras de
hacer las cosas
Adaptacin
Talento
Ideacin
Mtodo
Veamos como
2
Diseo de modelos de negocio
Cunto vale una idea?
Nada, lo que vale es nuestra capacidad de
ponerla en marcha
El mtodo de los 3 pasos y las 4 herramientas
Mtodo adaptado de la propia experiencia
Paso 1
La perspectiva del cliente
Mapa de la
empata
de Xplane
Fuente: www.businessmodelgeneration.com, www.Xplane.com
Business Model - The Empathy Map
Designedfor: Designedby:
!"#$%&'()*'(#+',-.'/
What does she
THINK and FEEL?
what really counts
major preoccupations
worries & aspirations
What does she
SEE?
environment
friends
what the markets offers
What does she
HEAR?
what friends say
what boss says
what influences say
What does she
SAY and DO ?
attitude in public
appearance
behavior towards others
GAIN
wants/needs,measuresofsuccess,obstacles
PAIN
fears,frustrations,obstacles
Date:
01$'(2-%1/
Adapted from XPLANE. XPlane.com
www.XPLANE.com
Preguntarse
Fuente: www.Xplane.com
Resultado: conocer mejor a nuestro cliente o
pblico objetivo
Un ejemplo:
hoteles de 4 estrellas
(cliente: el viajero por trabajo)
Ejemplo: el sector hotelero
Resultado: millones de personas en el mundo
estn insatisfechas con los servicios que ofrecen
los hoteles
v
Paso 2
Modelo de negocio
Business
Model
Canvas
de A. Osterwalder y Y. Pigneur
Libro: Generacin de modelos de negocio
Un modelo de negocio es la manera cmo una
organizacin crea, entrega y captura valor
Necesitamos un lenguaje comn para hablar de
modelos de negocio
9
bloques
del Business Model Canvas
(Lienzo)
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Modelo Canvas
1 2
3
4
5
6
7
8
9
Segmentos de clientes
Bloque 1
Propuesta de valor
Bloque 2
Canales
Bloque 3
Relacin con los clientes
Bloque 4
Flujo de ingresos
Bloque 5
Recursos clave
Bloque 6
Actividades clave
Bloque 7
Alianzas
Bloque 8
Estructura de costes
Bloque 9
Alianzas
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Segmentos de
cliente
Canales
Modelo Canvas
Recursos
clave
Actividades
clave
Relacin con
el cliente
Alianzas Actividades
clave
Recursos
clave
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relacin con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Modelo Canvas
Modelo Canvas
Qu
Cmo
$ $ $ $ $ $ $ $
Quien
clave
Recursos
clave
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relacin con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Modelo Canvas
Parte
lgica
Lado
izquierdo
Parte
emotiva
Lado
derecho
clave
Recursos
clave
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relacin con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
ATeT]dTBcaTP\b
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

2WP]]T[b
2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb
RWP]]T[_WPbTb)
I. Avareress
HovJo ve raise avareress about our compary's proJucts arJ services?
2. Lvaluatior
HovJo ve belp customers evaluate our orgarizatior's Value Propositior?
3. Purcbase
HovJo ve allovcustomers to purcbase specijc proJucts arJ services?
4. Delivery
HovJo ve Jeliver a Value Propositior to customers?
5. Ajter sales
HovJo ve proviJe post-purcbase customer support?
Mass Marlet
Nicbe Marlet
SegmerteJ
DiversijeJ
Multi-siJeJ Platjorm
TgP\_[Tb
Persoral assistarce
DeJicateJ Persoral Assistarce
Selj-Service
AutomateJ Services
Commurities
Co-creatior
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
EP[dT?a^_^bXcX^]b :Th0RcXeXcXTb :Th?Pac]Tab
:ThATb^daRTb
2^bcBcadRcdaT
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
RWPaPRcTaXbcXRb
Nevress
Perjormarce
Customizatior
Cettirg tbe Job Dore
Desigr
BrarJ/Status
Price
Cost ReJuctior
Risl ReJuctior
Accessibility
Corverierce/Usability
RPcTVâXTb
ProJuctior
ProblemSolvirg
Platjorm/Netvorl
ch_Tb Û aTb^daRTb
Pbysical
rtellectual (brarJ paterts, copyrigbts, Jata)
Humar
Iirarcial
\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b)
Optimizatior arJ ecoromy
ReJuctior oj risl arJ urcertairty
Acquisitior oj particular resources arJ activities
Xb h^da QdbX]Tbb \âT)
Cost Driver (learest cost structure, lovprice value propositior, maximumautomatior, extersive outsourcirg)
Value Driver ( jocuseJ or value creatior, premiumvalue propositior)
bP\_[T RWPaPRcTaXbcXRb)
IixeJ Costs (salaries, rerts, utilities)
Variable costs
Lcoromies oj scale
Lcoromies oj scope
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
8cTaPcX^])
3TbXV]TSQh) 3TbXV]TSUâ)
Day Month Year
No.
ch_Tb)
Asset sale
Usage jee
Subscriptior Iees
LerJirg/Rertirg/Leasirg
Licersirg
Brolerage jees
AJvertisirg
gTS _aXRX]V
List Price
ProJuct jeature JeperJert
Customer segmert JeperJert
Volume JeperJert
Sh]P\XR _aXRX]V
Negotiatior( bargairirg)
YielJ Maragemert
Real-time-Marlet
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
clave
Recursos
clave
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relacin con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Volvamos al ejemplo del sector hotelero
clave
Recursos
clave
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relacin con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Modelo Canvas del sector hotelero
Resultado: denimos el modelo de negocio
actual para comprenderlo y analizarlo
Identicacin de
todos los elementos
que inuyen en el
negocio
v
Paso 3
Crear ocanos azules
Chan Kim & Rene Mauborgne
The Blue Ocean Strategy
Curva
de valor
Matriz
C-R-E-A
Ocanos rojos
Competencia
Ocanos azules
Espacios
sin competencia
Cmo encontrar estos
espacios?
Metodologa para crear ocanos azules:
1) Denicin de la curva de valor de los
competidores (caso: hoteles)
Fuente: The Blue Ocean Strategy
Definimos las variables
clave de nuestro mercado
Marcamos cmo se
comporta el sector
Precio Cocina Recepcin
Wi-Fi
gratuita
Espacio
Curva de valor de los
competidores
2) Aplicacin de la matriz C-R-E-A
Espacios
agradables
Precio
Experiencia
Diseo
Wi- gratuita
Costes de
administracin
Gimnasio
Amenities
Tamao habitaciones
Costes de
cocina
Dibujamos la
nueva curva de
valor
3) Dibujo de la nueva curva de valor
Precio Cocina Recepcin
Wi-Fi
gratuita
Espacio
Curva de valor de los
competidores
Self-Service Auto chek-inn
Ocano azul
X
X
X
=
=
X
4) Diseo un nuevo modelo de negocio
Resultado
Citizen, un nuevo hotel de lujo a precios
asequibles
Elimina algunas tareas...
Elimina la cocina, pero...
Optimiza el espacio...
... con habitaciones pequeas pero
funcionales
... y agradables
Ofrece espacios de diseo agradables
Ofrece Wi- gratuita
Citizen
Qu
Cmo
$ $ $ $ $ $ $ $
Quien
clave
Recursos
clave
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relacin con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Redene
el qu
Cambia su
manera de
relacionarse
Busca maneras
ms econmicas
de hacerlo
3
Un problema por solucionar
El uso de modelos
aporta un lenguaje comn...
... para generar modelos de
negocio a partir de la ideas
Disea y analiza los puntos
fuertes de tu negocio
Dene, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectica
Probar de nuevo
los costes
Inventa nuevas versiones
los ingresos los clientes
Dene, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
y rectica
Probar de nuevo
Haz prototipos y realiza un
test para validar las hiptesis
Modelo A
Modelo B
Modelo C
Criterio a Criterio b Criterio c
Dene, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
y rectica
Probar de nuevo
Busca siempre la rentabilidad
y la sostenibilidad
Dene, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
y rectica
Probar de nuevo
Rectica las hiptesis del
modelo cuando sea necesario
Itera tu modelo de negocio Funciona!
Dene, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
Aprende de los
errores y rectica
Probar de nuevo
Y lo ms importante...
Dene, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
y rectica
Probar de nuevo
No desistas, aprender de los
errores es importante y lo
hemos hecho siempre
@veronicatorras
info@veronicatorras.com
Vernica
Torras
Facilitadora de
estrategia e
innovacin
de modelos de
negocio
Conferencia realizada para el
SIS Barcelona el 2 de Noviembre de 2011

Sector Hotelero

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sector Hotelero

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

@veronicatorras

You might also like