Apuntes Gestion Nuevos2009 Alumno

Escuelas San Jos - Valencia Dpto.
de Electrnica
Gestin de Sistemas Automticos CFGS: Regulacin y Control
GESTION DEL DESARROLLO DE SISTEMAS AUTOMTICOS

BLOQUE I: SISTEMAS Y PROYECTOS
UT 1.1.- Introduccin a los sistemas de gestin automticos. UT 1.2.- Proyectos en un sistema automtico.
BLOQUE II: PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LOS PROYECTOS

UT 2.1.- Planificacin y programacin del desarrollo de un proyecto. UT 2.2.- Desarrollo del proyecto de un sistema automtico. UT 2.3.- Documentacin UT 2.4.- Herramientas de Planificacin y programacin.
BLOQUE III: GESTION DEL ALMACEN

UT 3.1.- Gestin de stocks. UT 3.2.- Compra de repuestos.
BLOQUE IV: GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LOS SISTEMAS AUTOMTICOS

UT 4.1.- Planificacin del mantenimiento industrial. UT 4.2.- Estndares de mantenimiento.
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Escuelas San Jos - Valencia Dpto. de Electrnica
UNIDAD TEMATICA 1.1 INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE GESTION AUTOMATICOS 1.1.1 Definicin de sistema automtico. El fin que se persigue en la automatizacin de un proceso productivo es la ejecucin de una serie de trabajos que suponen una esfuerzo fsico, repetitivos y de peligro. Todos los procesos de fabricacin son susceptibles de una automatizacin, pero hemos de analizar el proceso detalladamente para adecuar el nivel de automatizacin, por eso dentro de la automatizacin podemos hablar de niveles de integracin, eligiendo siempre el que ms rentable nos sea, pero no solamente econmicamente, ya que hay que evaluar otros aspectos. Sistemas automticos aislados: Mquinas de CNC, robots de soldadura o pintura que funcionan de forma automtica pero que no estn integrados en otras mquinas y su alimentacin es de forma manual. Clulas flexibles: Estn formadas por dos o tres mquinas de CNC y servidas por un mismo robot o integrado en una cadena de rodillos de cintas u otros elementos de transporte. Es posible mecanizar piezas sin intervencin humana. Lneas flexibles: Cuando varias de estas clulas estn conectadas a un sistema de transporte y uno de gestin que permite la mecanizacin simultnea de piezas distintas. Se debe buscar siempre la optimizacin de los recursos y generar informacin suficiente de las necesidades de reposicin o de fallos. Talleres flexibles: Aqu varias lneas se integran dentro de los sistemas automticos centralizados de transporte, almacenamiento y gestin de la produccin. Sistemas de fabricacin integrados. CIM: El CIM integra todas las funciones de una fbrica y est controlado por un ordenador central de forma que genera rdenes de compra, stock, fabricacin, control de calidad y distribucin.
1.1.2 Planificacin de la automatizacin Cuando se plantea la necesidad de automatizar los sistemas de produccin no se pueden pensar solo en automatizar mquinas de produccin independientes. Es preciso realizar una eficaz planificacin de la automatizacin pensando tambin en: Instalaciones flexibles Fcil y rpido cambio de produccin. Obtencin de informacin sobre calidad y productividad. Gestin de stocks Reduccin de costes y del mantenimiento.
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1.1.3 Niveles de integracin En los sistemas de fabricacin coexisten una serie de equipos destinados al control del proceso. El desarrollo de las redes de comunicacin industriales permite la conexin de estos equipos. Se imponen modelos jerrquicos para el estudio de los diferentes niveles de control en una planta industrial. Como consecuencia las redes industriales tambin estn jerarquizadas. Las ventajas obtenidas del uso de estas redes son:

Visualizacin y supervisin del proceso productivo. Toma de datos del proceso ms rpida o instantnea. Mejora del rendimiento general de todo el proceso. Posibilidad de intercambio de datos entre sectores del proceso y entre departamentos. Programacin a distancia, sin necesidad de estar a pie de mquina.
Los niveles de control en una planta industrial son: Nivel de factora. Gestin e integracin de los diferentes niveles. Nivel de seccin. Secuenciamiento de tareas y administracin de recursos Nivel de clula. Controla una tarea especfica. Nivel de estacin. Controlador de cada recurso individual. Nivel de proceso. Sensores y actuadores. Estos niveles pueden recibir nombres distintos, dependiendo del tipo de literatura o empresa, pero siempre perseguirn el mismo concepto.
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Nivel de proceso: Este nivel es tambin denominado nivel de maquinaria. Es el nivel bsico de toda automatizacin, en el que se encuentran las mquinas, elementos productivos y elementos bsicos de control, mando y accionamiento. En este nivel se ejecutan las rdenes procedentes de niveles superiores. Adems se generan las seales bsicas analgicas o digitales para la obtencin de la futura informacin. Nivel de estacin: Comprende los elementos de mando y control que gobiernan la mquina o proceso. Estos equipos se encargan de que funcionen correctamente los elementos que tienen bajo su mando. Se agrupan en este nivel PLCs, procesadores, equipos de instrumentacin, controles numricos, etc. La verdadera planificacin de la automatizacin se realiza en este nivel, ya que es desde donde parte la informacin hacia niveles superiores Nivel de clula: En este nivel se considera el control del rea basado en la coordinacin de varios elementos de control local. Los elementos de este nivel realizan las siguientes tareas: Suministro de informacin del proceso en su rea. Informacin de los estados de funcionamiento. Control de mantenimiento. Almacenamiento de variables del proceso. Suministro de programas de fabricacin. Seguimiento de rdenes de trabajo. Sincronizacin de clulas. Control de calidad. Aprovisionamiento de lnea. En este nivel se sitan los grandes PLCs, los sistemas de control numrico distribuido, ordenadores de proceso, etc. Este nivel emite rdenes de ejecucin al nivel inferior y recibe situaciones de estado. Nivel de seccin: Desde este nivel se coordina la operatividad productiva de todo el proceso completo o planta industrial. Con frecuencia este nivel y el clula estn superpuestos o complementados, siendo difcil diferenciarlos o separarlos. En los equipos de este nivel se introducen conceptos estadsticos, datos de produccin y productividad, etc. En las tareas asociadas a este nivel podemos destacar: Programacin de la produccin. Gestin de materiales. Gestin de compras. Control de inventario. Gestin de recursos de fabricacin.
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Gestin de calidad. Gestin del mantenimiento.
Nivel de factora: Este nivel opera con los datos precisos suministrados por el nivel o niveles inferiores para proporcionar una informacin general de la fbrica. A travs de este nivel se introducen en los sistemas de automatizacin parmetros como datos de costes, productividad, planificacin de ventas, planes de mercado, etc. Los elementos de este nivel son en general grandes ordenadores. Entre todos los niveles de la pirmide debe existir una fuerte comunicacin. Esta comunicacin no se produce solamente en sentido ascendente o descendente, sino incluso entre elementos del mismo nivel. La comunicacin horizontal es fundamental a la hora de seleccionar componentes del plan de automatizacin. En el siguiente artculo encontraremos un ejemplo de una instalacin automatizada. Analizaremos su grado de automatizacin. EJEMPLO UN CAMPING DE LA COSTA BRAVA OPTIMIZA SUS RECURSOS AUTOMATIZANDO SUS SERVICIOS
Desde las oficinas centrales, el usuario accede a dichos servicios con el SCADA CXSupervisor de Omron. Para controlar la maquinaria y dispositivos que intervienen en los procesos se utilizan autmatas programables tambin de Omron. Adems para acceder a las funciones a pie de mquina, se han instalado terminales programables NT11 de Omron. Ubicado en el centro de la Costa Brava, en la localidad turstica de Pas (Girona), el camping Mas Patoxas destaca por un innovador sistema automtico desarrollado para el control y gestin de sus instalaciones y servicios: agua de consumo (piscina, sanitarios, riego, etc.), alumbrado, control de accesos y calefaccin. Desde un PC situado en las oficinas centrales, se puede acceder a dichos servicios desde el SCADA CX- Supervisor de Omron. Para controlar la maquinaria y dispositivos que intervienen en los procesos (bombas, vlvulas, depsitos, tuberas, sensores, fotoclulas, etc), se utilizan cinco autmatas programables tambin de Omron (C2QOH, CQM1H y CPM1). Adems, en alguno de los cuadros de control, para acceder a las funciones a pie de mquina, se han instalado dos terminales programables NT11 de Omron. Estacin de bombeo. Desde la pantalla del men principal del SCADA CX-Supervisor se accede al control de las cinco bombas que intervienen en la gestin del agua de consumo (sanitarios, piscina, riego, etc.) Un autmata programable C2QOH de Omron gestiona los parmetros de control de las bombas (presin, marcha/paro, tuberas, etc.) Lo ms importante en este control es mantener estables las consignas de presin independientemente del consumo que se est realizando. Sin embargo, stas pueden modificarse en el caso puntual de necesitar ms presin cuando el consumo aumenta, por ejemplo, durante el llenado de la piscina.
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Procedente de pozos, el agua de consumo se almacena en un depsito. Desde la pantalla del PC y con el mismo autmata C2QOH se controla su nivel mediante consignas de mximo y mnimo. Mediante un sistema de ultrasonidos, el sistema ve analgicamente el nivel de dicho depsito. Cuando est bajo, el C2QOH demanda agua los pozos. En esta pantalla el usuario visualiza todos los parmetros de gestin de la estacin de bombeo: Presiones de tuberas, horas de funcionamiento, nmero de bombas que trabajan, frecuencias de trabajo, frecuencias de arranque, etc. Pero adems, es importante para el mantenimiento de las instalaciones la opcin de visualizar el cuadro elctrico y cualquier alarma que pueda producirse en los disyuntores, contactores, variadores, etc. Desde un terminal programable tctil NT11 el usuario, en este caso los jardineros, indican el momento en que comienza el riego y, automticamente, la estacin de bombeo, comandada por el autmata C2Q0H ajusta los parmetros: presiones, niveles, funcionamiento de bombas, etc. Adems, no slo se registra el momento en que da comienzo el riego, sino tambin, el momento en que se termina; una funcin muy til para la optimizacin de los recursos del camping (consumos, horas de trabajo, rendimiento de personal...) Control de alumbrado de las calles. Desde el SCADA tambin se gestiona el alumbrado del camping. Interviene en este control un autmata programable CQM1H. Se ha clasificado por reas el alumbrado de todo el camping: Farolas, entrada pequea, lnea impar calle principal, lnea par calle principal, lnea impar farolas parking, lnea par farolas parking, letrero, faro isla. En cada una de estas reas las opciones de alumbrado son: mediante fotoclula, es decir, en funcin de la luz solar (da-noche) o mediante un horario programado. Pero adems, se puede forzar el alumbrado o anular el encendido en un momento dado para una intervencin de mantenimiento evitando as descargas elctricas. El CQM1H es el encargado de controlar tambin la apertura y cierre de la puerta de accesos. Desde la pantalla del SCADA se visualiza la llegada de un vehculo a la puerta de entrada. La apertura o cierre de sta se puede forzar desde la propia pantalla, pero tambin programar en funcin de un horario o ajustar en funcin de la luz solar mediante fotoclulas gestionadas por cl autmata. Para esta gestin se ajustan los siguientes parmetros: tiempo de seguridad de cierre, tiempo de seguridad de apertura, cierre o apertura forzada ante una prdida de posicin por fallo elctrico, bloqueo de puerta, etc. Sanitarios Trigano. Debido a la gran extensin del camping, la gestin del agua caliente sanitaria se divide en dos zonas. En la parte ms elevada del camping, donde se encuentran los bungalows de tela tipo Trigano, el suministro de agua caliente sanitaria se realiza mediante acumuladores de agua. Toda la gestin se lleva a cabo mediante un autmata programable CQM1H con control PID. De este modo se controlan tres calderas. Desde el SCADA se visualiza la temperatura de salida de humos, la temperatura de las calderas y se establecen las consignas de temperatura correspondientes al agua caliente. Control de pozos.
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El sistema se encarga de gestionar tambin los pozos de suministro de agua, habiendo dispuesto para ello un autmata programable CPM1 y un terminal programable NT11, situado en la puerta del armario de maniobra. En funcin de las necesidades del camping, el agua se puede dirigir al depsito de agua de consumo o bien directamente al camping, realizando una conmutacin de la lnea mediante bypass. Adems, se puede trabajar con uno de los pozos o con ambos a la vez. El autmata programable CPM1 controla el flujo de agua, as como el nivel de los pozos mediante una sonda de nivel. Las bombas para la extraccin de agua de estos pozos funcionan sin regulacin de presin y en funcin del nivel del depsito de agua. Los parmetros que el autmata programable est gestionando son: tiempos, presiones, niveles... Sanitarios principales. El control del agua caliente sanitaria para el resto del camping es de los de mayor dimensin y complejidad. Implica la gestin del agua caliente y del sistema de calefaccin. En l intervienen una caldera, un quemador, un intercambiador de placas y un acumulador de agua. Para la gestin de este sistema se ha utilizado un autmata programable CQM1H. Para evitar infecciones por legionela, peridicamente en el acumulador, el agua es sometida a 70C de temperatura durante un tiempo para la eliminacin de las bacterias. Para regular el sistema de calefaccin se establece un punto de consigna en comparacin con la temperatura ambiente. Cuando sta es inferior a la temperatura de consigna el autmata programable da la orden de poner en marcha la calefaccin. Por el contrario, cuando la temperatura ambiente supera la de consigna, el autmata detiene la calefaccin. En el acumulador el agua debe mantenerse a la temperatura de consigna. Controlando la temperatura ambiente y las consignas prefijadas el autmata CQM1H mediante control PID gestiona la temperatura del agua del acumulador, del agua caliente sanitaria y el sistema de calefaccin. La aplicacin del CX-Supervisor emite todo tipo de alarmas que permite realizar un mantenimiento preventivo. Tambin permite la realizacin de histricos y establecimiento de password garantizando la seguridad en el sistema.
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AUTOMATIZACION DE LOS RECURSOS DE UN CAMPING
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NIVEL DE INTEGRACION
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1.1.4 La gestin En general, podemos resumir que la gestin, en el amplio sentido de la palabra, es el conjunto de actividades que hay que realizar para la consecucin de un fin. En el mbito industrial vamos a indicar adems la forma en que se deben realizar las actividades mediante el empleo de la herramientas adecuadas de gestin. Los aspectos ms importantes es el desarrollo de una actividad son: La organizacin (personas, equipos, materiales, etc) La planificacin (relacin de actividades que hay que realizar, con fechas.) La direccin (relacin de responsables de la actividad que hay que realizar.) El control (relacin de datos que hay que controlar.) El anlisis (investigacin de los datos controlados.) 1.1.5 Contenido de los proyectos Documentacin Durante todo el proceso, toda la informacin originada debe ser plasmada de forma escrita y grfica, debidamente realizada y controlada para su posterior uso. La documentacin se elaborar antes, durante y despus del proceso de automatizacin y se desarrollarn en todos los niveles de automatizacin. Los estndares. Para poder manejarnos cmodamente, y que exista una documentacin que pueda ser til para gran cantidad de personas, se elaboran una serie de documentos, con especificaciones tcnicas bsicas para el diseo e implantacin de un sistema automtico, que solo podr variarse cuando ello implique una mejora general sobre el mismo. Los estndares se realizan basndose en la experiencia, por lo que suelen tener una vida til bastante larga. El Flujograma El flujograma es la representacin grfica mediante signos convencionales de una o varias actividades que conforman un proceso. Tambin son llamados diagramas de flujo. Los flujogramas nos permiten: determinar como se est haciendo un trabajo actual, visualizar como se trabajar mediante un nuevo sistema, determina las secuencias en las que se desarrolla el procedimiento, etc
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Como el flujograma es una representacin grfica, los smbolos habituales son: Este smbolo representa el inicio o fin del proceso Los rectngulos representan diferentes fases del proceso El rombo representa la toma de decisin (si, no) Las flechas representan la direccin del proceso El tringulo representa la accin del almacenamiento Este smbolo representa la necesidad de generar o utilizar informacin de documentos escritos. Este smbolo representa un multidocumento.
Por medio de este smbolo indicamos que el diagrama de flujo contina en la prxima pgina Como pautas a la hora de realizar el flujograma podemos comentar: El encabezamiento de cada columna debe llevar un ttulo. Utilice flechas para indicar la direccin del flujo. Si hay un flujo retroactivo, hay que mostrarlo de atrs hacia delante en el diagrama. Explique en pocas palabras lo que sucede en cada paso.
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Ejemplo: Se desea representar el diagrama de flujo del encendido de un TV
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Ejemplo: chequeo fuente de alimentacin
Indicador Power apagado
Fuente conectada ?
No
Conectar fuente de alimentacin
Si WWWWWWWWWWWW Indicador Power encendido? No Tensin adecuada? No Fijar la tensin dentro del rango
No Indicador Power encendido?
Si
Hay cables sueltos o rotos ? No
Si
Apretar o cambiar terminales
No Indicador Power encendido?
Si
Sustituir la fuente de alimentacin
Fuente-OK
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UNIDAD TEMATICA 1.2 PROYECTOS EN UN SISTEMA AUTOMTICO 1.2.1 Definicin de proyecto. Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin especfico, con una duracin predeterminada. Completar con xito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de terminacin. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN, como corresponde generalmente a los grandes Planes Nacionales. Este proyecto puede ser ms o menos formal en funcin de que deba tener una serie de documentos (memoria clculo, planos, presupuesto, pliego de condiciones), o deba pasar por algn colegio oficial u organismo regulador, o tambin pueden ser proyectos no formales, que no necesitan una forma especfica de realizacin. La gestin de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, histricamente relacionada con proyectos de ingeniera de construccin de obras civiles (como los proyectos de ingeniera hidrulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logstica o la creacin de equipos de trabajo, con sus categoras profesionales definidas, o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costes y tiempos y la aplicacin de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construccin de una calzada), y en campaas militares, donde tambin entran en juego muchos elementos de gestin (identificacin de objetivos, gestin de recursos humanos, logstica, identificacin de riesgos, financiacin, etc.). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas tcnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administracin por Proyectos en una disciplina de investigacin. Podemos decir que los proyectos que nos van a ocupar, van a ser proyectos no formales, pero an as seguiremos una serie de normas que nos ayuden a mejorar las actividades que se han de realizar durante los procesos. Durante el desarrollo del mdulo, vamos a seguir un proceso lgico y ordenado de los pasos que se deban realizar desde el nacimiento de la idea hasta su implantacin y mantenimiento, as como los proyectos intermedios que hay que realizar.
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1.2.2 Proyecto de desarrollo e implantacin Cuando una empresa plantea un plan de automatizacin se ha de realizar la evaluacin de todas las alternativas posibles para obtener el mejor sistema posible, analizando la viabilidad de cada una de ellas. Para ello desarrollar un conjunto de actividades interrelacionadas o independientes que conforma el proyecto de desarrollo e implantacin. Este tipo de proyecto lo desarrollaremos ms en profundidad posteriormente. 1.2.3 Proyecto de calidad Cuando se realiza un proyecto, se deben describir detalladamente todas las partes del mismo con unos criterios de carcter universal. Estas descripciones son el desarrollo de unas normas establecidas previamente, por tanto, lo que estamos realizando es el manual de calidad sobre un proyecto determinado. Teniendo en cuenta que en el ciclo existe un mdulo concreto de calidad, dejaremos para ese mdulo el desarrollo del proyecto de calidad. 1.2.4 Proyecto de seguridad En la implantacin de los proyectos, deben darse las consignas pertinentes para evitar la accidentabilidad laboral tanto en la implantacin del proyecto como posteriormente en el empleo del sistema automtico. Como suceda en el caso anterior y haciendo referencia al mdulo de seguridad, sera ah el lugar propicio para desarrollar un proyecto de seguridad en la empresa. 1.2.5 Proyecto de mantenimiento. Del anlisis de la situacin del mantenimiento en la empresa, surge la necesidad de establecer una serie de proyectos distintos para el mantenimiento para establecer un sistema ms racional. Estos podran ser: Proyecto de planificacin del mantenimiento: El objetivo del proyecto de planificacin del mantenimiento es disear y apoyar la implantacin de un sistema racional y uniforme de administrar el mantenimiento. Proyecto de reabastecimiento de repuestos: El objetivo de este proyecto es poder contar con los materiales y repuestos necesarios para la ejecucin del mantenimiento en la cantidad, calidad, oportunidad y lugar requeridos. Proyecto de informacin tcnica e informtica: El objetivo de este proyecto es disear un sistema para el manejo racional de la informacin tcnica. Proyecto de entrenamiento: El objetivo de este proyecto es entrenar al personal para que adquiera nuevas actitudes hacia el trabajo as como que domine nuevas formas de ejecutarlo.
En nuestro estudio nos centraremos en los dos primeros, ya que son los que mayor alcance tienen para nosotros.
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UNIDAD TEMATICA 2.1 PLANIFICACION Y PROGRAMACION DEL DESARROLLO DE UN PROYECTO 2.1.1 Planificacin La planificacin de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del mismo se pueda hablar de xito. No se trata de una etapa independiente abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto. Es decir, no se puede hablar de un antes y un despus al proceso de planificacin puesto que segn avance el proyecto ser necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. Se debe tener claro que si bien s podemos hablar de una "etapa de planificacin", llamada as porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas las variables que se darn cita, cada vez que se intenta prever un comportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se est planificando. Encontramos dos grandes fases en las que la planificacin cobra el mximo protagonismo. La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, ya sea interno o externo a la organizacin. Hay que hacer los correspondientes estudios tcnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad... as como una estimacin de los recursos necesarios y los costes generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que puede ser la propia organizacin en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la realizacin o no del proyecto. La segunda fase importante de planificacin tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el proyecto (Programacin). Ahora es el momento de realizar una planificacin detallada punto por punto. Uno de los errores ms importantes y graves en gestin de proyectos es querer arrancar con excesiva premura la obra, sin haber prestado la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin, organizacin y planificacin que son imprescindibles para garantizar la calidad de la gestin y el xito posterior. Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre s:
Al hilo de lo sealado al principio, la planificacin de los proyectos debe estar afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo: no es razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificacin es ya definitiva e inmutable. En casi todos los casos, la realidad no coincide exactamente con lo previsto, por lo que es necesario ir haciendo ajustes peridicos. La planificacin es una herramienta para la gestin y la toma de decisiones, no para imaginar en un primer momento una evolucin que posteriormente el tiempo se encargar de demostrar que estaba equivocada.
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Aunque existen tcnicas de planificacin muy avanzadas y elaboradas, la adecuada planificacin se basa, ante todo, en una actitud de anticipacin que no es sino una evidente manifestacin del sentido comn. Los procesos bsicos de planificacin se pueden resumir en el siguiente cuadro:
Definicin del alcance Secuencia de actividades Definicin de actividades Especificacin del alcance Planificacin de recursos Estimacin de coste Planificacin global Duracin de actividades Presupuesto Programacin de actividades
2.1.2 Estructura de la planificacin de un proyecto Todo proyecto tiene unos fines ligados a la obtencin de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a travs de diversas actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestin del proyecto. Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las tecnologas empleadas. La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con el tamao, con lo que rpidamente se hara inabordable si no fuera por la vieja tctica de divide y vencers. De esta forma la divisin de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reduccin de su complejidad, tratndose de escoger las partes de manera que sus relaciones entre s sean lo ms simples posibles. La divisin en fases facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratacin de partes a otras organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la estructura de las fases.
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El control de calidad tambin se ve facilitado si la separacin entre fases se hace corresponder con puntos en los que sta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales obtenidos). De la misma forma, la prctica acumulada en el diseo de modelos de ciclo de vida para situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros requerimientos.
Un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables. Segn el modelo de ciclo de vida, la sucesin de fases puede ampliarse con bucles de realimentacin, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar ms de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecucin aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentacin). Resultado evaluable
Actividades planificables
Realimentacin
Producto final del desarrollo
Para un adecuado control de la progresin de las fases de un proyecto se hace necesario especificar con suficiente precisin los resultados evaluables, o sea, productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases. A continuacin presentamos los distintos elementos que integran un ciclo de vida: Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupacin temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes a la asignacin de recursos (humanos, financieros o materiales).
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Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitar en la definicin de las fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un micro-proyecto en s mismo, compuesto por un conjunto de micro-fases. Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores puede ser el inters de separar partes temporales del proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesos de gestin.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.
Procedente de la fase anterior Tareas propias de la fase Documentos y productos de entrada Validacin del trabajo Replanificacin Realimentacin Documentos y productos de salida
A la fase posterior
Experiencia acumulada
Esquema general de operacin de una fase Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuacin o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, adems, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto. Una de las primeras y ms importantes tareas en el proyecto es la identificacin y descripcin de las actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la andadura hay que elegir el camino ms conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo a imprimir a cada etapa.
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Esta tarea implica elegir entre mltiples opciones y resolver un sinfn de incgnitas. Y todo ello hay que hacerlo "a priori", desconociendo lo que ocurrir en la realidad y asumiendo los niveles de complejidad e inhabitualidad que son propios de los proyectos. Se trata pues de un trabajo de naturaleza tcnica que slo podr ser realizado por un profesional en la materia, que rena la formacin tcnica necesaria y una suficiente dosis de experiencia. Por ello es necesario que se posea una elevada competencia profesional en la tecnologa dominante del proyecto, aparte de otras cualidades gerenciales y personales. En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un segundo escaln, nombrando responsables de subproyectos o de paquetes de actividades o de actividades y tareas. La metodologa siempre es la misma: subdividir el proyecto en partes con entidad propia pero ms dominables que el proyecto global. Si el caso lo justifica, la descripcin de actividades podr hacerse de forma piramidal en varios niveles: subproyectos, paquetes, actividades, tareas. Para la definicin de actividades es necesario contar con los siguientes datos:
La Estructura de Desagregacin de Proyecto Especificaciones y objetivos del proyecto Informacin histrica: Limitaciones: presupuesto total, plazo de entrega... Hiptesis: se ha de elaborar una lista de actividades
que complete la EDP incluyendo todas las actividades requeridas para realizar el proyecto. En la tarea de descomposicin de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en componentes lo suficientemente pequeos para facilitar las tareas de programacin, ejecucin y control. Para ello, ser necesario:
Identificar los elementos principales del proyecto, fases Identificar los componentes de dichos elementos Dnde acaba la descomposicin? Cuando se
y microfases.
disponga de: entradas y salidas definidas. Obtencin de estimaciones adecuadas de duracin y coste. Comprobar la correccin de la descomposicin: son los componentes inferiores necesarios y suficientes? se puede programar y presupuestar cada componente? Pero la enumeracin de actividades no es suficiente, y ha de ir acompaada de una descripcin concreta que permita comprender su razn de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de ejecucin. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice dichas descripciones y sirva de gua a cuantos deban efectuarlas.
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Relaciones: Es lgico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma simultnea. Se trata de enlazarlas en el orden ms conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos tcnicos del proyecto y para lograr la combinacin ptima de costes y plazos, obteniendo una lista de precedencias entre actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales. Las precedencias pueden ser de tres tipos: Tcnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura). Procedimentales: determinadas por la poltica y procedimientos de la organizacin (p.ej. el plan de calidad antes que el diseo detallado) Impuestas: por los recursos (p.ej. vacaciones del personal), por la administracin (p.ej el estudio de impacto ambiental antes que la ejecucin de la obra),por el contexto (climatologa, otros proyectos...).

En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el apoyo de tcnicas de planificacin especficas. 2.1.3 Fases de un proyecto. Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia. Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos. A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto:
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Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo. Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la prctica suelen aparecer. 2.1.4 Asignacin de tiempos Uno de los datos ms importantes en cualquier trabajo es conocer el tiempo que se va a necesitar para completar un trabajo. Es complicado el conocer el tiempo total para un proyecto complejo, pero si que se puede conocer con exactitud el tiempo que se emplea en actividades concretas, por eso, una vez tenemos la lista de las actividades que componen nuestro trabajo, asignaremos los tiempos parciales con el fin de obtener el tiempo total a emplear. El procedimiento tcnico empleado para conocer los tiempos de trabajo consiste en determinar el tiempo tipo o tiempo estndar, entendindose como tal el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea segn un mtodo definido y considerablemente ptimo. Este tiempo tipo no solo comprende el necesario para ejecutar la tarea a tiempo normal, sino adems las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin, sus necesidades personales y otros tiempos necesarios. Existen muchos mtodos distintos para medir estos tiempos, habindolos de mayor y menor precisin, y evidentemente ms y menos baratos.
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A la hora de escoger el mtodo, deberemos inclinarnos por aquel que mejor se adopte a las peculiaridades del trabajo a medir, es decir, deberemos evaluar la importancia que tiene ese trabajo o fase y con ello elegir el mtodo a emplear. Los sistemas ms empleados en la industria son:

Estimacin: Clculo de tiempo subjetivo. Datos histricos: En algunas empresas se anotan en fichas los tiempos empleados en la realizacin de diversas actividades. Cuando se vuelvan a realizar estas o algunas similares, podemos emplear esos datos. Muestreo. Es un mtodo que se utiliza cuando hay que calcular tiempos de un gran nmero de tareas hechas en puestos de trabajo diferentes. Para su ejecucin mediremos los tiempos de un nmero determinado de tareas y luego se calcularn los dems. Tiempos predeterminados: se basa en analizar los movimientos y tareas elementales que constituyen la tarea a realizar y cuyos valores ya aparecen en tablas. Cronometraje: Es el mtodo ms utilizado, y consiste evidentemente en medir los tiempos.
2.1.5 Asignacin de recursos Siguiendo con la importancia de las asignaciones, una vez resuelta la asignacin de tiempos, deberemos tambin realizar la asignacin de recursos a las tareas. Los recursos sern tanto de tipo material, como de tipo humano. Conociendo las tareas y el tiempo que se necesita para realizar cada una de ellas, conocemos tambin la cantidad de recursos necesarios, as como las caractersticas del mismo. De ese modo, asignaremos a cada tarea y durante el tiempo preciso, los recursos que se van a necesitar. Eso nos dar un planning de que recursos estn trabajando en cada instante y con el objetivo de disponer de ellos en el momento adecuado, y que no tengamos recursos infrautilizados posteriormente. Por tanto, la asignacin de los recursos suele ser, en la prctica, uno de los aspectos que ms complicaciones produce. La definicin y asignacin de recursos implica de hecho prever tres elementos:

qu tipo de recursos se van a usar; en qu cantidad; durante cuanto tiempo.
Y los tres elementos estn estrechamente ligados, puesto que el coste de su aplicacin es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variacin de una de las variables implica modificar alguna de las otras dos.
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La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos. 2.1.6 Plazos y costes Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lgica y que se ha determinado qu recursos van a emplearse en cada una de ellas, aparecen con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto. As, lo difcil es saber cuntas horas/hombre u horas/mquina y de qu tipo vamos a emplear. El coste de la unidad de recurso es en general fcil de conocer. Y el coste total de proyecto ser la suma del coste de todas las actividades. Algo similar ocurre con los plazos: si habamos calculado el plazo de realizacin de cada actividad en funcin de los recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento lgico de las actividades, el plazo total del proyecto resultar del camino ms largo que definan las actividades y las relaciones establecidas 8el camino crtico en el grfico PERT). En el apartado programacin aparecen comentadas varias de las tcnicas que se utilizan para calcular estimaciones de plazos, as como el calendario del proyecto.
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UNIDAD TEMATICA 2.2 DESARROLLO DE UN SISTEMA AUTOMATICO 2.2.1 Fases del proyecto. Si queremos concretar el desarrollo de un proyecto para un sistema automtico, lo podemos adaptar al esquema siguiente, sin que sea este un esquema cerrado ni nico.
Anteproyecto
Anlisis funcional
Proyecto
Anlisis tcnico-econmico
Desarrollo e instalacin
Verificacin y Pruebas
Entrega Pg - 26
Planificacin - Programacin
Documentacin
A lo largo de todas las fases se generarn numerosos documentos y tendremos que dividir esas fases en diversas tareas. La cantidad de informacin siempre depender de la complejidad del proceso, siendo este un simple esquema de cmo realizar este trabajo.
2.2.2 Anlisis funcional Se trata de hacer un anteproyecto. Se describen las operaciones y sui funcionalidad.

Objetivo del sistema completo Diagrama de flujo de cmo se desarrolla el proceso desde el punto de vista de las acciones a realizar, definiendo los elementos necesarios. p. ej : alimentar, cortar, separar, anotando algunos accionadores. Soluciones operativas ms adecuadas. p. ej: transporte por rodillos, motores, cilindros, etc Estimacin de los modos de marcha, paro, automtico, manual, mantenimiento, emergencia, puesta en condiciones iniciales, etc. Posibilidades de interaccin con otros elementos o sistemas y con los operarios. p. ej: integracin en buses de campo, integracin con otras lneas de produccin, etc. Descripcin funcional de produccin normal. Permite estimar la complejidad del sistema. Se puede utilizar un diagrama Grafcet.
2.2.3 Aspectos tcnicos y econmicos En este apartado nos centraremos en que necesidades materiales vamos a necesitar y cual va a resultar el coste econmico (sabiendo que un sistema automtico incorpora siempre una parte de potencia u operativa y otra de control, deberemos realizar este trabajo para las dos partes). Definiremos las caractersticas de los dispositivos y elementos pre-accionadores, accionadores, y un anlisis de las necesidades de cargas y energa.

Que tecnologa se ha decidido utilizar. Tipos de accionamientos para tener en cuenta en la seleccin. Que dispositivos y equipos se deben utilizar. Que caractersticas y tecnologa tiene cada dispositivo.
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Que requisitos deben cumplir en cuanto a calidad, seguridad, mantenimiento, consumo, etc. Que caractersticas de instalacin deben poseer. Que posibilidades de conexin o ampliacin deben poseer. Etc.
Una vez tenemos determinado estas caractersticas, buscaremos en todos los posibles proveedores y/o fabricantes de material los elementos que coincidan con nuestros requisitos. A la hora de escoger proveedores, no solamente nos fijaremos en que cumplan todos los requisitos tcnicos, sino que tambin debemos fijarnos en otras cosas como el precio, plazos de entrega, modificaciones, servicio post-venta. Una vez seleccionados realmente los dispositivos, elaboraremos un presupuesto a la espera de la aprobacin para pasar a la tercera fase.
2.2.4 Desarrollo e instalacin En esta fase realizaremos la parte de desarrollo de las fases de preparacin e instalacin del sistema, debiendo contener la planificacin y programacin con tiempos y recursos de cmo se va a producir el diseo, instalacin, programacin y verificacin del sistema, debiendo realizar como mnimo:
Opcin de control. En este caso se deber optar entre un control cableado o un control programado con un PLC u otro tipo de elemento programable (p o c). Si nos decantamos por la opcin programada deberemos elaborar las siguientes tareas: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Determinacin de las salidas del proceso: tipos y alimentacin. Nuevos elementos sensores que se necesitan. Comunicaciones hombre-mquina. Determinacin de las entradas: tipos, etc. Elaboracin de una tabla para las entradas. Integracin de diferentes sistemas extras en el PLC que antes no figuraban. Necesidades de comunicacin industrial. Seleccin del PLC que cumpla los aspectos anteriores. Asignacin de direcciones y etiquetas a las variables. Elaboracin del programa de control mediante un diagrama de control tipo grafcet o diagrama de flujo. Creacin del programa de control siempre buscando que el programa sea lo ms sencillo y estructurado posible. Comentarios del programa. Verificacin del programa. Listados y documentacin del programa para posteriores revisiones.
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Las aplicaciones de programacin incorporan un conjunto de herramientas y utilidades que permiten la gestin de muchos de los apartados antes comentados.
Planos constructivos y de esquemas. Realizacin de los esquemas electrotcnicos de los elementos tanto de la parte de control como de la parte de potencia. Deberemos tener en cuenta el utilizar en todo momento la normalizacin y simbologa correcta en la realizacin de los planos. Planos de distribucin de componentes en el lugar de la instalacin. Conociendo el elemento a instalar, conoceremos sus medidas y podremos distribuir correctamente los dispositivos. Se elaborar una lista definitiva para realizar los pedidos. Necesidades finales de alimentacin elctrica, neumtica, hidrulica, etc. Instalacin y montaje
2.2.5 Verificaciones y pruebas En este apartado habr que describir todas las pruebas a las que someteremos al sistema antes de su puesta en funcionamiento:

Puesta en marcha inicial. Anotar los procedimientos realizados e incidencias. Verificacin del modo manual. Parada de emergencia. Evoluciones entre modos de funcionamiento. Medidas de los consumos. Verificaciones de fallos funcionales. Evoluciones ante fallos. Rutinas y procedimientos de mantenimiento. Etc.
2.2.6 Entrega En este caso se reflejarn los datos que se deben tener en cuenta a la hora de:

Precauciones en el trasporte Condiciones de movimiento, y desplazamiento. Carga y descarga. Procedimiento de puesta en servicio tras el transporte.
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UNIDAD TEMATICA 2.3 DOCUMENTACION Todo proyecto deber acompaarse con su documentacin correspondiente. La documentacin recoge todos los aspectos (caractersticas tcnicas, planos, condiciones de funcionamiento, explicaciones necesarias, manuales, anexos, etc ) que han permitido desarrollar el proyecto y que nos permitirn mantener el sistema perfectamente. La documentacin se entregar o se guardar a la finalizacin del proyecto. Esta documentacin aunque se recopila en este momento, no significa que se debe desarrollar precisamente en este instante, ya que la mayor parte de ella se habr ido desarrollando en las anteriores fases. Como vimos anteriormente, antes de iniciar el desarrollo y la implementacin del proyecto, deberemos pasar por las fases de anlisis. En esas fases de anlisis elaboraremos un anteproyecto, que sern los documentos que nos permitirn tomar la decisin de realizar o no el proyecto, y nos permitirn despus realizar la documentacin correcta. 2.3.1 Anteproyecto. Documentos necesarios para definir en lneas generales la obra o trabajo, de tal forma que permita formarse una idea del conjunto y deducir un presupuesto aproximado. Objetivos: - Estudiar el beneficio del proyecto. - Comprobar su rentabilidad. - Satisfacer exigencias administrativas.
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Debe contemplar los siguientes aspectos: - Antecedentes, utilidad del proyecto. - Estudio de alternativas. Eleccin y justificacin de las posibles soluciones. - Estudio de viabilidad. - Descripcin del objeto del proyecto. - Estudio econmico: rentabilidad y financiacin. - Programacin de actividades para el desarrollo. - Valoracin. Estudio de costes. El anteproyecto debe llegar a una aproximacin razonable en coste y plazos de proyecto.
Estructura de un anteproyecto. 1) Memoria en la que consta: - Antecedentes y justificacin del estudio. - Viabilidad tcnica, econmica y financiera. - Estudio de alternativas, justificando la solucin adoptada. - Descripcin. - Programacin de actividades y plazos. - Estudio econmico. - Rentabilidad. 2) Planos de situacin generales 3) Presupuesto: -Presupuestos parciales de cada partida. -Presupuesto general incluyendo imprevistos, impuestos, beneficios. El anteproyecto es la parte que sirve de base a la empresa para tomar decisiones. Una vez se ha tomado la decisin definitiva de realizar el proyecto, se irn creando y generando numerosos documentos de diversos tipos, que se recogern al final para presentar la documentacin. 2.3.2 Documentacin del Proyecto. Serie de documentos que definen la obra, en forma tal que un facultativo distinto del autor pueda dirigir con arreglo al mismo las obras y trabajos correspondientes. La documentacin podr estar contenida en un solo tomo o en tantos tomos como documentos distintos nos podamos encontrar El proyecto deber disponer de un ttulo o nombre.
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Documentos necesarios: - Memoria. - Planos. - Pliego de condiciones. - Presupuesto. Caractersticas: -Estructura rgida de acuerdo a la normativa vigente. -Refleja totalmente la calidad final del producto. -Debe ser completo en cuanto a definicin y valoracin de la obra e instalacin. -Las nicas dificultades a vencer a posteriori son los plazos y los costes.
Memoria. Documento donde se describe y justifica el objeto del proyecto. Contendr un ndice general que recoger los apartados de todos los documentos del proyecto. Posteriormente, se acompaar cada documento con su ndice particular Aspectos a detallar: - Antecedentes. - Justificacin del proyecto. - Estudio de alternativas. - Justificacin de la solucin adoptada. - Descripcin de las obras o instalaciones. - Plazos y presupuesto. - Equipo redactor del proyecto. La memoria contendr la informacin que permita la:

Instalacin y puesta en servicio. Utilizacin en condiciones ptimas y de seguridad, de todos los sistemas que incorporan el proyecto. Realizacin de tareas de mantenimiento y modificacin.
Todos estos objetivos se persiguen con la memoria descriptiva. La memoria descriptiva puede tener un contenido diverso, pero podemos fijar como contenido mnimo lo siguiente: Introduccin: Descripcin del sistema global. Objetivos del sistema de control: Indicaremos como es el proceso a controlar, el entorno en el que se implantar, algn diagrama de control que explique el proceso, la descripcin de las especificaciones con precisin, el tipo de tecnologa que se ha decidido implantar y porqu, etc.
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Interfaz hombre-mquina: Describiremos los indicadores, pulsadores, conmutadores, sistemas interactivos (pantallas, etc) realizando una descripcin indicando el tipo y nombre, la funcin dentro del sistema, un cdigo de referencia, caractersticas fsicas, instalacin y terminales para su conexin, ubicacin, etc. Entradas y salidas del sistema de control: Se indicarn todas las entradas y salidas del sistema, mediante un listado de los accionadores, pre-accionadores, sensores, etc, indicando las caractersticas tcnicas, determinacin de las acciones que realizan, identificacin, criterios tcnicos para su seleccin, etc. Diagramas de control de estados: Diagramas de estados de funcionamiento de paro, fallo, etc. El sistema de mando programado: Diagramas de control o de flujo, mapa de memoria de las reas de memoria empleada (entradas, salidas, temporizadores, contadores, etc), listado de etiquetas de direcciones, listados del programa de control, otros listados o datos de inters. A la hora de realizar las tablas, podemos seguir la siguiente plantilla
Suele haber anexos dedicados a desarrollar los siguientes apartados: - Datos previos al proyecto. - Estudio econmico. - Clculos justificativos. - Planificacin y programacin. - Replanteo. Planos. Contienen la informacin necesaria para la completa definicin de la obra a efectos de construccin. Aqu incluiremos todos los planos de las instalaciones que se deban realizar, tanto de los esquemas de control, como de potencia, y no solamente de los esquemas elctricos, sino tambin de esquemas neumticos e hidrulicos si los hubiera. Evidentemente se emplearn los smbolos de representacin normalizados, que cumplan siempre con la normativa. Adems irn perfectamente numerados, siendo conveniente el incluir un ndice para la rpida localizacin del plano adecuado. Tambin es conveniente incluir, aunque ya se haya realizado, una relacin de materiales equipos y dispositivos, utilizando una codificacin normalizada. Por ltimo puede ser interesante el incluir tambin planos constructivos y de montaje del sistema mecnico de control que facilite la implantacin del sistema de control. Tipos de planos: - Planos de situacin: dnde va el equipo. - Planos generales: conjunto del equipo. - Planos de detalle. - Esquemas y cuadros de instalacin.
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Caractersticas: - Deben avanzar desde lo general a lo ms particular. - Deben estar clasificados por especialidades. - Deben proporcionar una definicin completa. Pliego de condiciones. Indica las expectativas de calidad del producto y de beneficio del contratista. Contenido: -Informacin necesaria para la correcta interpretacin de los planos. -Descripcin del modo en que ha de ser construida la obra. -Especificaciones tcnicas de los materiales y equipos que se proyectan. -Divisin de la obra en unidades de acuerdo a las caractersticas fsicas, tcnicas o econmicas para una correcta redaccin del pliego de condiciones. -Unidad de obra: aquella parte de la obra que se pueda definir funcionalmente, mediante un conjunto reducido de especificaciones numricas, sin entrar en detalle de cmo debe ser construida o montados sus componentes fundamentales. Contenido del pliego de condiciones. 1) Condiciones generales: -Referencia a las normas legales y tcnicas relacionadas con el proyecto. 2) Condiciones de ejecucin: -Plazos de construccin (plan de obra detallado). -Calificacin de los contratistas. -Mecanismos de calidad. -Orden de ejecucin de las operaciones de montaje. 3)Especificaciones tcnicas de materiales y equipos. -Pruebas de recepcin. -Documentos de homologacin. -No deben especificarse marcas o modelos comerciales. 4) Condiciones econmicas. -Medicin y abono de las diferentes partes de la obra. -Penalizaciones por incumplimiento de plazos. -Correccin del efecto de la inflacin. Presupuesto. Orienta al contratista sobre el coste de la obra en su conjunto y en cada una de sus partes. Partes del presupuesto: -Mediciones: Nmero de unidades que componen la obra. Se deduce de los planos. -Formacin de precios: Especificacin de los componentes de cada unidad y el coste de cada uno de ellos.
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-Presupuestos parciales: Valoracin por separado de las partes de la obra que puedan ser ejecutadas separadamente. -Presupuesto general: Incluye el beneficio del contratista, gastos generales, impuestos. Tipos de presupuesto: -Presupuesto de ejecucin material: suma de los productos de las mediciones por los precios unitarios. -Presupuesto de contrata: aadiendo los gastos generales y de beneficio industrial. -Presupuesto para el conocimiento de la Administracin: valor de la partida presupuestaria que la Administracin debe habilitar para la construccin de la obra.
Anexos En los anexos se recoger toda aquella informacin que siendo importante, no haya sido reflejada todava en la memoria descriptiva. Dependiendo del proyecto, puede dar lugar a un anexo general, o bien a apartados diferentes que tienen entidad propia. Estos pueden ser: Manuales del sistema: Aqu se recogen todos aquellos aspectos para que las personas puedan manipular el sistema de control. El manual debe abordar procedimientos e instrucciones, diagramas, partes de planos, etc para la correcta manipulacin del sistema. Se pueden realizar diversos manuales; manual de operario para la persona que va a manipular el sistema (puesta en marcha, ciclos de trabajo, paradas de emergencia, etc) otro de mantenimiento, que contienen los planes de mantenimiento, y todos aquellos que consideremos oportunos. Manuales de los dispositivos incorporados: Con la compra de los dispositivos, obtendremos los manuales y planos de los mismos. Todos se debern entregar en la documentacin, ya que estos forman parte de la informacin tcnica. Presupuesto: Se deber indicar la relacin de todos los elementos empleados, el precio de cada unidad, y la cantidad de cada uno, con el fin de obtener el coste total del sistema.
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EJEMPLO - MAQUINA POSICIONADORA

Anlisis funcional Una de las fases de un sistema productivo consiste en hacer pasar por tres puestos de mecanizado independientes las piezas que llegan, semiacabadas, procedentes de otra fase productiva. En cada puesto de mecanizado una mquina herramienta realiza las operaciones para las que est programada y slo requiere que la pieza en cuestin est en dicho puesto un tiempo determinado. Hasta ahora, la operacin era realizada manualmente y el operario iba situando la pieza en cada puesto de mecanizado siguiendo la secuencia requerida para un correcto acabado de la misma. Se ha tomado la decisin de automatizar este proceso y para ello se ha pensado en los siguientes elementos:
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Plataforma para depositar la pieza semiacabada, que se pueda desplazar hacia los puestos de mecanizado y permanecer bloqueada en ellos. Apilador de piezas semiacabadas para alimentar la plataforma posicionadora. Alimentador que empuje las piezas desde el apilador hacia la plataforma. El disponer de una instalacin de aire comprimido donde va a estar colocada la mquina permite hacer uso de accionadores neumticos, por lo que finalmente se idea la distribucin mostrada en la figura
El apilador contiene las pilas que sern empujadas por el cilindro alimentador hasta la plataforma. El cilindro posicionador transportar la plataforma hacia lo puestos de mecanizado. Para poder parar este ltimo en una posicin intermedia ser necesario dotarlo de un sistema de bloqueo. La reja protectora es un sistema mecnico que acceso de personas al entorno de trabajo de la mquina Con el objeto de poder hacer dos mecanizados diferentes seleccionables por el usuario, el cilindro que transporta la plataforma deber realizar uno de los siguientes ciclos: CICLO1 : - Avanzar al puesto 3 y permanecer 10 s. - Regresar al puesto 2 y detenerse 5 s. - Avanzar de nuevo al puesto 3 y detenerse 3 s. - Retroceder al puesto 1 y permanecer 4 s - Regresar a posicin de partida. CICLO 2: los mismos movimientos del ciclo 1, pero despus de estar 4 s en el puesto 1, realizar: - Salir hasta el puesto 2 y permanecer 6 s. - Salir hasta el puesto 3 y permanecer 5 s. - Regresar a la posicin de partida. Modos de marcha, paro y fallo El funcionamiento de la mquina debe obedecer a las siguientes especificaciones: Marcha automtica y paro de ciclo.
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Posibilidad de seleccionar el mecanizado de dos tipos de piezas. El nmero de piezas a mecanizar debe ser seleccionable entre 1 y 9 Posibilidad de marcha en manual o automtico. Posibilidad de salir del ciclo normal de funcionamiento ante una situacin de emergencia: seta de emergencia, resguardo fuera de sitio, etc. Proteccin frente a puestas en marcha intempestivas.
Descripcin funcional de produccin De toda la informacin que llevamos recopilada podemos establecer el ciclo de funcionamiento en produccin normal, como muestra la figura Contador
Diagrama a bloques del sistema a desarrollar
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La figura permite identificar las diferentes partes del sistema. El PROCESO es la mquina que, con sus rganos de accionamiento, va a realizar las acciones que permiten la evolucin secuencial de la misma. Necesita las seales de entrada para el mando de los preaccionadores neumticos y proporciona, mediante sensores, su situacin o estado en cada momento. El sistema de COMUNICACIN permite al usuario dar rdenes y comprobar mediante sealizadores el estado de la mquina. Por ltimo, el ARMARIO integra el circuito de mando que recibe la informacin del resto de elementos y proporciona las seales necesarias para el desarrollo correcto de la secuencia prevista.
Aspectos tcnicos Accionadores y preaccionadores A la vista de los ciclos de trabajo, contando con el tipo de piezas con que se va a trabajar y los esfuerzos que tienen que realizar los cilindros, se decide hacer uso de los siguientes rganos de accionamiento: CILINDRO ALIMENTADOR: De simple efecto con recuperacin por muelle. Dimetro 50 mm y carrera 250 mm. Fijacin por escuadras. Mando por distribuidor de dos posiciones y tres vas accionado elctricamente y con retomo por muelle. Consumo de la electrovlvula: 0,75 A a 24 V DC.
CILINDRO POSICIONADOR: De doble efecto con bloqueo del vstago. Dimetro del pistn 140 mm, dimetro del vstago 4 mm y carrera de 800 mm. Fijacin por escuadras. Como dispositivo preaccionador se hace uso de un distribuidor de tres posiciones y cuatro vas, con doble mando elctrico para las operaciones de entrada y salida del cilindro. La posicin central es de bloqueo y est forzada por muelles al dejar de alimentar los mandos elctricos. Con este distribuidor est asegurado que el cilindro no avance ni retroceda ante un corte de la alimentacin. El consumo de las bobinas es de 1 A a 24 V AC. - Para el bloqueo del vstago es necesario un distribuidor de dos posiciones y tres vas con mando elctrico y retomo por muelle. Al pilotar este distribuidor se introduce aire por la entrada de desbloqueo y es posible el desplazamiento del cilindro. En reposo, sin introducir aire, el cilindro permanece bloqueado. El consumo de la bobina es de 0,5 A a 24 V AC. Sensores - Para detectar la posicin del cilindro que mueve la plataforma necesitamos cuatro sensores. Los elegimos inductivos de tipo PNP y alimentados a 24 V
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- Para detectar la posicin del cilindro alimentador decidimos poner dos sensores ms, para detectar la posicin dentro o fuera del mismo. Los elegimos inductivos de tipo PNP y alimentados a 24 V - Para detectar la presencia de piezas en el alimentador ser necesario uno ms. Sabiendo que estas piezas sern no metlicas, decidimos colocar un sensor capacitivo de tipo PNP alimentado a 24 V - Para detectar el cierre de la reja haremos uso de dos finales de carrera de seguridad con contactos NC y NO Necesidades energticas. Instalacin neumtica: -Presin de servicio: 6 bar -Consumo de aire aproximado: 800 l./ m. -Longitud tubera: 100 m. -Dimetro tubera 1/2'.
-Elementos de conexin: 6 racores acodados, 4 racores en T, 2 vlvulas de cierre y 5 reductores. Instalacin elctrica: Elemento Electrovlvula del distribuidor del cilindro alimentador Intensidad de consumo 0,75 A Tensin de alimentacin 24 V DC 24 V DC 24 V DC 24 V DC 24 V DC 24 V DC 220 V AC 24 V DC 24 V DC
Electrovlvula del distribuidor del cilindro posicionador 1A Electrovlvula del distribuidor del cilindro posicionador 1A Electrovlvula del distribuidor de bloqueo del cilindro 0,5 A posicionador 6 Sensores tipo PNP 6 X 10 mA 5 Pilotos de sealizacin 5 x 0,2 A PLC 0,1 A Rel de seguridad 12,5 mA 3 rels para circuito seguridad 3x0,3A
Desarrollo del sistema Instalacin de potencia Con la informacin recopilada basta el momento es posible realizar el esquema electroneumtico de la mquina.
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Podemos destacar lo siguiente: Ante un corte de la alimentacin elctrica de las electrovlvulas del distribuidor 1.1, el cilindro 1 queda bloqueado, con su entrada de bloqueo a escape y las otras dos obturadas. Ante un corte de la alimentacin elctrica de la electrovlvula del distribuidor 2.1, el cilindro 2 regresa a su posicin de reposo. Las electrovlvulas pueden ser conectadas a la alimentacin de 24 V directamente a travs de las salidas de contactos del PLC. Los sensores para detectar las posiciones de los cilindros estn identificados por B0 a B5
Sistema lgico de control Los estados previstos son los siguientes: A1: Paro en estado inicial
En este estado se ha inicializado el mando y los diversos componentes de la parte operativa estn en la posicin adecuada para que se pueda arrancar el cielo. Desde este estado podemos acceder a produccin normal (F1) si la mquina se encuentra en condiciones iniciales (cilindros recogidos, presencia de pieza y selector de ciclos programado con nmero mayor que O), est seleccionado el modo automtico y se da una orden de puesta en marcha.
AUTOMTICO
A6(Inicializacin Parte operativa) MANDO POR SEPARADO DE MOVIMIENTOS
A1(Paro en estado inicial) ESTADO DE REPOSO DE LA MQUINA
MARCHA MANUAL
F4(Verificacin de marcha en desorden) MANDO POR SEPARADO DE CADA MOVIMIENTO
MARCHA EN AUTOMTICO
NO EMERGENCIA
A2(Demanda de paro al final de ciclo)ACABAR CICLO HASTA MECANIZAR PIEZA
PARO
F1(Produccin normal) MECANIZADO DE PIEZAS SEGN GRAFCET DELA FIG.4
D1(Paro de emergencia) PARO DE SALIDAS PELIGROSAS. SEALIZAR SITUACIN
EMERGENCIA
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Escuelas San Jos - Valencia Dpto. de Electrnica M: Verificacin de marcha en desorden.
En este estado podremos verificar el correcto funcionamiento de los dos cilindros y los sensores a ellos asociados. Entraremos a F4 cuando, estando en A1, seleccionemos el modo manual y demos una orden de salida de cilindro. Salimos cuando cambiamos a modo automtico. Para verificar el funcionamiento del cilindro 1 (posicionador) sera necesario poder desplazarlo hasta una de las tres posiciones de mecanizado previstas, mediante rganos de accionamiento independientes. Para verificar el funcionamiento del cilindro 2 ser necesario otro rgano de accionamiento que permita mandar la operacin de salida del mismo. F1:Produccin normal. Si el sistema se encuentra en este estado quiere decir que se est desarrollando uno de los ciclos de produccin sealados en el GRAFCET de base. La salida de este estado se puede producir por dos situaciones diferentes: Paro: este paro puede ser producido por una orden directa de paro de ciclo o porque el nmero de piezas mecanizadas sea igual al seleccionado o por la ausencia de pieza en el contenedor. El ciclo en curso de produccin normal debe finalizar antes de efectuar la parada. Emergencia: esta parada puede ser provocada por accionamiento directo de un dispositivo de emergencia por parte del operario, o porque algn elemento de proteccin, como la reja, deja de estar en su lugar previsto. El ciclo en curso se paraliza de inmediato.
A2: Demanda de paro a final de ciclo. Este es un estado transitorio hacia A1 en el que se espera a que el ciclo de produccin en curso finalice. D1: Paro de emergencia. Entramos desde F1 cuando se da alguna situacin de emergencia. Se deben desactivar todas las salidas y sealizar de alguna forma esta situacin. A6: Inicializacin de la parte operativa. Se trata de un estado transitorio con evolucin hacia A1. Est previsto que mediante rganos de accionamiento independientes se inicialice la posicin de cada cilindro. Entradas y salidas al sistema de control Con toda la informacin recopilada hasta ahora y con ayuda del grfico anterior podemos establecer claramente qu salidas hacia el proceso necesitamos, qu sensores hacen falta para detectar todas las situaciones planteadas y qu comunicacin hombre-mquina es la adecuada: a)Salidas hacia el proceso. Cuatro salidas de tipo digital, a 24 V Se denominan YI, Y2, Y3 e Y4. b)Detectores. Cuatro detectores (BO, B 1, B2 y B3) para conocer la situacin en la que est el cilindro 1. Dos detectores (B4 y B5) para detectar la posicin del cilindro 2. Un sensor para detectar la presencia de pieza en el contenedor (B6). Dos finales de carrera de seguridad para detectar el cierre de la reja (S1 y S2).
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Escuelas San Jos - Valencia Dpto. de Electrnica e)Sealizacin:
Indicador luminoso de mquina en funcionamiento automtico (HO). Color verde. Indicador luminoso de mquina en situacin de verificacin o manual (H1). Color amarillo. Indicador luminoso de funcionamiento con ciclo 1 (H2). Color naranja. Indicador luminoso de funcionamiento con ciclo 2 (H3). Color naranja. Indicador luminoso intermitente de situacin de emergencia (H4). Color rojo. d)Auxiliares de mando: Pulsador de marcha (S3) para cielo automtico. Pulsador de paro (54) para ciclo automtico. Interruptor selector manual/automtico (S5). Interruptor selector de ciclo (56). Pulsadores de marcha en manual hasta las posiciones de mecanizado 1, 2 y 3 (S7, S8 y S9). Pulsador de retomo a posicin inicial del cilindro (S10). Pulsador de marcha en manual para avance del cilindro 2(S11). Seta de emergencia con enclavamiento y doble contacto normalmente cerrado (S12). Selector BCD de un digito (S13, S14, S15, S16) Pulsadores marcha/paro para gobierno del rel proteccin frente a puestas en marcha intempestivas (S17, S18). Para la puesta en condiciones iniciales del estado A6 podemos hacer uso del pulsador S10 que en el estado F4 tambin sirve para hacer regresar al cilindro 1.
GRAFCETS de nivel tecnolgico Una vez establecidas las entradas y salidas del sistema de sido podemos realizar los diferentes GRAFCETS que lo requieran, por un lado, y del propio diagrama de modos de marcha y paro.
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Se puede realizar un GRAFCET correspondiente al estado de produccin normal (F1), otro para estado correspondiente de verificacin en desorden y otro de inicializacin. Autmata programable Decidimos hacer uso del PLC S7-200. PCU 214 con alimentacin de alterna, entradas dc continua a 24 V y salidas tipo rel. Este PLC lleva integradas 14 entradas y 10 salidas. El nmero de salidas es suficiente para nuestra aplicacin (Y1, Y2, Y3, Y4, H0, H1, H2, H3, H4). Sin embargo, son necesarias 21 entradas (B0 a B6, S3 a S11, S13 a S16, K123), por lo que ser necesario un mdulo de ampliacin, con 8 entradas digitales a 24 V. Obsrvese que, a la hora de contar el nmero de entradas al PLC, no se han tenido en cuenta los finales de carrera de la reja ni la seta de emergencia, puesto que estos contactos se gestionan con un mdulo de seguridad, que proporciona un nico contacto (K123) que ser el que utilizamos como entrada al PLC. Deberemos realizar una tabla donde se indique la asignacin de entradas y salidas con su direccin y etiqueta correspondiente.
Esquemas Aparte del circuito neumtico de potencia, se debern presentar los siguientes esquemas: Circuitos elctricos de potencia Alimentacin general Seguridad Entradas al PLC Salidas del PLC Plano de distribucin.
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Verificaciones y pruebas El arranque del sistema de control se debe realizar de forma que permita detectar problemas tales como errores de cableado, mal funcionamiento de equipos y errores de programacin. Para ello, se recomienda seguir los procedimientos que se describen a continuacin. Inspeccin de la instalacin 1. Asegurarse de que el PLC y resto de dispositivos estn instalados correctamente. 2. Revisar el cableado. Comprobar que no falta ningn cable y revisar el apriete de todos los terminales. 3. Medir tensin en la lnea de entrada y comprobar que est dentro de los lmites especificados para los equipos alimentados. Desconexin de dispositivos que producen movimiento Con el objeto de evitar movimientos inesperados de la mquina cuando se pruebe el sistema de mando, se recomienda desconectar los cables de motores y las tomas de presin le los distribuidores neumticos. Esto permitir comprobar que los circuitos de salida funcionan correctamente. Si no se puede realizar la desconexin directa de los accionadores, se abrir el circuito en el punto ms cercano al dispositivo que causa el movimiento. Inicializacin y prueba del PLC Una vez nos aseguremos de que no puede haber movimientos, podremos inicializar el sistema de mando de la siguiente forma; 1. Conectar fuente de alimentacin del autmata. 2. Poner en marcha el dispositivo de programacin.
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Escuelas San Jos - Valencia Dpto. de Electrnica 3. 4. 5. 6. 7.
Configurar el entorno de programacin. Confeccionar un programa simple de prueba, que no tenga que ver con la mquina. Transferir programa y comprobar que es aceptado por el PLC. Poner en modo Run el PLC y comprobar que no se bloquea. Comprobar el buen funcionamiento del sistema al ejecutarse el programa transferido.
Comprobacin de entradas 1. Confeccionar un programa de prueba que consista en leer una nica entrada y activar un bit interno 2. Transferir el programa y poner el PLC en modo RUN. 3. Cerrar y abrir manualmente el dispositivo de entrada direccionado. (por precaucin, nunca introducir las manos en la mquina). 4. Observar el estado de la variable activada as como el indicador LED de estado del PLC. 5. Si el estado sealado por el LED y el bit interno coinciden con el del dispositivo de entrada, seleccionar la siguiente entrada y repetir los pasos anteriores. 6. Si el punto anterior no se cumple realizar lo siguiente para localizar el fallo: 6.1. Comprobar que la alimentacin de la entrada es correcta. 6.2. Desconectar alimentacin de la entrada y comprobar continuidad entre terminales de entrada y dispositivo. 6.3. Alimentar de nuevo y comprobar que la tensin entre el terminal de entrada y comn de entradas sea la correcta. Si no fuera as, revisar la conexin entre la fuente de alimentacin y el comn. 6.4. Si la tensin fuera correcta, medir la corriente de entrada y comprobar que est por encima de la especificada como mnima para el mdulo de entradas. Cambiar, si fuera necesario, el mdulo de entradas. 6.5. Si el citado mdulo est bien y la tensin medida es correcta, probar a reemplazar el dispositivo de entrada. Comprobacin de salidas 1. Confeccionar un programa de prueba que consista en escribir un 1 sobre un bit de salida. 2. Transferir el programa y poner el PLC en modo RUN. 3. Observar el indicador LED de estado y comprobar que el dispositivo conectado a la salida se activa (si no se ha desconectado previamente) sacando un 1 y se desactiva sacando un 0. 4. Repetir lo anterior con cada una de las salidas. 5. Si no existe correspondencia entre la informacin que hacemos salir y el LED de estado y dispositivo de salida, realizar lo siguiente para localizar el fallo: 5.1. Con el PLC en modo RUN y el dispositivo programador en modo monitor verificar que el programa saca 1 o 0 sobre la salida. 5.2. Cambiar mdulo de salidas por otro igual. 5.3. Comprobar que la tensin de salida en el terminal del mdulo y en el propio dispositivo conectado sean correctas. 5.4. Comprobar el buen estado de funcionamiento del dispositivo de salida y reemplazarlo si fuera necesario. Introduccin y comprobacin del programa de mando 1. Introducir programa, comprobar su correcta sintaxis y transferir al PLC. Revisar cuidadosamente para comprobar que no hay direccionamiento incorrecto de instrucciones, ni se omite ninguna instruccin, ni se repiten las instrucciones de salida o rels internos en instrucciones de salida. 2. Ejecutar programa en modo "un solo ciclo de scan", si es posible que la programadora lo admita. Simular las condiciones de entrada necesarias para ejecutar el segmento que se est visualizando (utilizar la funcin de forzado de variables si fuera necesario) y comprobar su efecto sobre las salidas y el resto de variables del programa.
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3. Ejecutar el programa en modo continuo una vez se hayan realizado las pruebas de cada segmento. Comprobacin del control sobre movimientos 1. Identificar el primer dispositivo de salida que se va a probar y volver a conectar su cableado. 2. Poner el PLC en modo RUN y observar el comportamiento del dispositivo de salida, simulando las condiciones de entrada necesarias para activarlo. 3. Repetir lo anterior con cada dispositivo de salida Ejecucin de un proceso simulado Se deben habilitar todos los dispositivos de salida y probar el programa sin que el proceso real se ejecute necesariamente. Se debe ir simulando el estado de las entradas para que el sistema avance segn la secuencia prevista. Comprobacin de circuito de seguridad Las funciones de "parada de emergencia", "proteccin por resguardo" y "contra puestas en marcha intempestivas" deben ser comprobadas en cualquier posible situacin de la mquina y cerciorarse de que cumplen su funcin de seguridad.
UNIDAD TEMATICA 2.4 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION 2.4.1 Programacin Con la programacin, el objetivo que se persigue es sealar para cada tarea en particular cuando debe comenzar, donde y conque debe realizarse, y quien debe hacerla, es decir, pretendemos plasmar de una manera ordenada todo el trabajo realizado anteriormente. Para poder resolver este problema se emplean los planes de trabajo, donde se ver la secuencia y los tiempos necesarios y precisos para efectuar las tareas. Prcticamente todas las empresas que programan tcnicamente sus trabajos lo hacen a travs de ordenador, y por eso se disponen de diversos programas informticos que nos ayudan a su realizacin. De todas formas, para elaborar una buena programacin deberemos tener en cuenta una serie de principios para que una programacin sea efectiva y lgica. 1 Si los datos recogidos son errneos, la programacin ser errnea. 2 La eficacia de una programacin est en funcin de la exactitud y control de su desarrollo. Se debern corregir cuantas desviaciones se produzcan. 3 La duracin del proceso debe ser inferior al tiempo programado para su ejecucin. 4 La programacin deber repartir las cargas de trabajo de la manera ms efectiva posible (mquinas y operarios ms adecuados, pero tampoco sin sobresaturar ciertas mquinas. Podemos desviar el trabajo a otras que estn paradas y que pueden realizarlo aunque no sean las ms adecuadas)
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5 La programacin debe ser lgica. Las tareas similares las realizarn siempre los mismos operarios, mquinas o puestos de trabajo. Se evitan as los periodos de aprendizaje o desviaciones en el recorrido. 6 La programacin debe ser flexible. Los tiempos deben ser holgados, con objeto de absorber algunos retrasos, realizar tareas urgentes, sin influir en el desarrollo de los tiempos previstos. La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades crticas (fijas en el tiempo). PASOS: Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades). Establecer los tiempos de cada actividad. Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mnimo) RESULTADOS: Disponer de un diagrama de tiempos. Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos. Para comenzar la programacin, se ha de partir de los siguientes datos:

Lista de las actividades del proyecto y sus relaciones. estimacin de duracin de actividades. recursos asignados a las actividades. calendarios de recursos para actividades. limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
2.4.2 Diagramas Gannt Una vez conocida la necesidad de planificar y programar las actividades que se van a realizar, es necesario conocer alguna herramienta que permita llevar a cabo esta planificacin de la mejor y ms universal, de manera que cualquiera pueda interpretar y utilizar de la misma forma este tipo de herramienta. Estas herramientas se pueden utilizar para planificar y programar actividades dentro de un contexto amplio (en actividades con un gran nmero de etapas y especialidades diferentes) o para organizar y planificar actividades ms reducidas en cuanto a personas y especialidades. Dentro de las tcnicas ms sencillas de programacin quiz sea el diagrama de Gantt el ms empleado. Este debe su denominacin a su creador, Harry L. Gantt, que creo un sencillo procedimiento consistente en representar en el eje horizontal el tiempo o las fechas de realizacin del trabajo y en el vertical las actividades que lo integran.
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Con barras horizontales se refleja el tiempo preciso para realizar cada tarea, ya que la longitud de la barra es proporcional a su duracin y comienza en el momento de la iniciacin de la tarea que representa, finalizando en el de su terminacin. Podremos conocer el tiempo que vamos a necesitar para completar nuestro trabajo, ya que como cada barra representa el tiempo de la actividad, si contamos desde la primera actividad hasta la ltima, veremos el tiempo necesario. Tambin nos permitir determinar la ruta crtica, y son aquellas tareas que si sufren un retraso, provocarn el retraso de todo el proyecto. Las barras se pueden ir sombreando a medida que avanza la ejecucin de las tareas que representan, y mediante una lnea vertical se seala el momento actual. De este modo en cualquier instante es posible reconocer visualmente las actividades en las que existe un retraso o que se estn realizando puntualmente o de manera anticipada. En nuestro ejemplo, tenemos seis actividades, donde indicamos la duracin y recursos de cada una de ellas Actividad 1: 4 Das - 2op 1maq Actividad 2: 4 Das - 6op 3maq Actividad 3: 3 Das - 2op 1maq Actividad 4: 5 Das - 3 op 2maq Actividad 5: 2 Das - 1 op 0maq Actividad 6: 3 Das - 1 op 1maq
2.4.3 Asignacin de recursos Una vez hemos dibujado correctamente el diagrama, el paso siguiente es la asignacin de los recursos a esas actividades. Sabiendo que recursos (operarios y maquinas) son necesarios para cada actividad, podemos calcular con exactitud, la cantidad de personal y materiales que necesitaremos en cada unidad de tiempo que nos convenga. Por ejemplo, si la actividad 1 requiere dos operarios y una mquina, desde el inicio de la actividad, hasta la finalizacin de la misma, estos sern los, nicos recursos que emplearemos al mismo tiempo, sin embargo si la actividad 2 precisa seis operarios y tres mquinas, y la actividad 3 dos operarios y una mquina, durante el periodo de tiempo que las dos actividades se realicen en paralelo, necesitaremos en conjunto ocho operarios y cuatro mquinas.
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Si terminamos de asignar todos los recursos a las actividades, podremos obtener el total de recursos a emplear en nuestro proyecto, y el momento preciso en el cual los vamos a necesitar, con lo cual, nos permitir planificarnos para disponer en el momento preciso de los recursos, sin necesidad de malgastarlos. ASIGNACION DE OPERARIOS
ASIGNACION DE MAQUINAS
2.4.4 Ajuste de actividades En el paso anterior, hemos determinado la cantidad de recursos que necesitaremos para nuestro proyecto, pero el problema que nos podemos encontrar, es que, probablemente, en algn momento necesitemos ms recursos de los que disponga la empresa, o que estos sean necesarios cuando no se puedan conseguir. La solucin habr que buscarla en el reajuste de actividades. Partiendo de la base de que existen una serie de actividades que no pueden verse retrasadas ni desplazadas en su fecha de inicio ni de fin, el resto de actividades puede moverse, siempre y cuando se respeten las fechas mnimas y mximas en las cuales esas actividades deben comenzar y finalizar.
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Por ejemplo, si tenemos una actividad que dura dos das, pero que no la necesitaremos que est realizada hasta dentro de diez, no es imprescindible que comience a realizarla de inmediato, sino que bastar que se tenga terminada en el momento preciso. Por tanto, a esa actividad podremos desplazar su fecha de inicio, para que coincida en un momento en el cual, los recursos que necesita, no saturen al resto de actividades que si que son imprescindibles que se realicen en ese momento. De esta manera, ajustaremos las actividades, haciendo que los recursos se distribuyan de una forma ms racional en el tiempo, evitando siempre que existan picos de recursos, que nos saturen nuestras capacidades. En nuestro ejemplo podemos observar como la actividad 3 ha sido desplazada para comenzar posteriormente y que no coincida con la actividad 2. Al desplazar la actividad 3, tambin desplazaremos la actividad 5, ya que va directamente vinculada con ella.
Siempre que desplacemos actividades, deberemos de tener en cuenta no desplazar ninguna actividad de la ruta crtica, es decir, actividades que con su retraso originaran un retraso en la fecha de finalizacin del proyecto. AJUSTE DE LAS ACTIVIDADES PARA EQUILIBRAR LOS RECURSOS
ASIGNACION DE OPERARIOS DESPUES DEL AJUSTE
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ASIGNACION DE MAQUINAS DESPUES DEL AJUSTE
2.4.5 Costes del proyecto. El coste del proyecto es evidentemente el dato ms importante del mismo. Cualquier proyecto siempre es viable, cuando el coste no importa, pero eso nunca es as, ya que el valor final del proyecto, deber estar dentro de nuestras posibilidades econmicas. Por tanto, una buena planificacin, nos dar todos los elementos que necesitamos, y si conocemos los costes de esos elementos (coste de la mano de obra, coste de los materiales, costes de las mquinas, etc) podremos determinar con exactitud el coste total, y conocer las necesidades financieras que vamos a emplear. A la hora de analizar los costes, podemos analizar los costes de las actividades (donde irn englobados los costes de cada recurso), o los costes de los recursos, y por tanto deberemos calcular los costes de cada actividad. 2.4.6 Diagramas Pert-tiempos El Pert (Program Evaluation and Review Technique) es otra bien conocida tcnica de control y programacin que fue ideada y aplicada en un proyecto conjunto por la oficina de proyectos de la Marina americana. El instrumento bsico del Pert es un grfico en el que se representa el proceso de realizacin del proyecto como una secuencia de estados de ejecucin y de actividades que conllevan a esos estados. Los estados se representan mediante nudos y las actividades mediante flechas, aprecindose, por el sentido de las flechas las relaciones de precedencia existentes. Junto a las flechas se indican arriba la duracin estimada de las actividades.
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El objetivo de este diagrama es planificar y programar un proyecto en el tiempo, y determinar las actividades cuyo retraso incidira en el tiempo total de terminacin del proyecto. Como podemos observar, los nudos o etapas (crculos) estn divididos en cuatro partes. En la parte de arriba, colocaremos una letra que identifique a la etapa, en la parte de la izquierda del crculo, colocaremos el tiempo mnimo, en la parte de la derecha, colocaremos el tiempo mximo, y en la parte de abajo, colocaremos la holgura (tmax tmin)
2.4.7 Determinacin de tiempos y de la ruta crtica Lo primero que comenzaremos a colocar sern los tiempos mnimos. Partiremos desde la etapa inicial, y su tiempo mnimo ser 0. Lo colocaremos en la parte izquierda de la etapa. A partir de ah sumaremos la duracin de la actividad al tiempo mnimo, y ese ser el tiempo mnimo de la siguiente actividad. En el caso de que a una misma etapa lleguen dos actividades distintas y por tanto tengamos dos tiempos mnimos distintos, siempre nos quedaremos el mayor de los tiempos mnimos. Una vez determinados los tiempos mnimos, comenzaremos con los tiempos mximos por el final. El tiempo mximo de la ltima etapa ser el mismo que el mnimo de esa etapa, es decir, que coincidirn los dos. Esto har que la holgura, es decir, la diferencia entre tiempo mximo y tiempo mnimo, ser cero. El tiempo mximo de una etapa lo calcularemos restando al tiempo mximo de la etapa anterior (siempre desde el final hacia el inicio) la duracin de la actividad que una las etapas. En el caso de encontrarnos con dos tiempos mximos en una misma etapa nos quedaremos siempre con el menor de ellos. Al final, deberemos llegar a la etapa inicial donde los dos tiempos debern ser cero. Por ltimo, calcularemos las holguras de todas las etapas restando los tiempos mximos de los mnimos en cada etapa.
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La ruta crtica quedar determinada por las etapas en las que la holgura sea cero, es decir, dispondremos de una serie de actividades que no se pueden retrasar, ya que si esto sucediera, provocara un retraso en la duracin total del proyecto. 2.4.8 Programacin mediante el software de MsProject La administracin de proyectos es simplemente la planificacin, organizacin y administracin de tareas y recursos necesarios para llevar a cabo un objetivo definido, normalmente con limitacin de tiempo y costos. Un plan puede ser tan simple como escribir en un bloc de notas una lista de tareas con sus fechas previstas de comienzo y fin. Si embargo, un plan complejo, por otro lado, puede constar de miles de tareas y recursos, y de un presupuesto de millones. La mayora de los planes de proyectos comparten elementos comunes, incluyendo la divisin del proyecto en tareas de fcil manejo, la programacin de las tareas y los seguimientos del progreso del trabajo. Es en estos casos donde la informtica nos soluciona la generacin y el control de la programacin. Actualmente existen muchos programas de software que permiten crear diagramas Gantt y nos permiten llevar su control. Nosotros emplearemos el programa MSProject de Microsoft, que nos permitir la introduccin de las tareas, determinar su duracin, relacionar las tareas, asignar los recursos a las tareas, determinar los costes de las tareas y del proyecto, realizar ajustes en las programaciones, etc. UNIDAD TEMATICA 3.1 GESTIN DE STOCKS. 3.1.1 Principios bsicos. En general podemos definir como materiales a los elementos que se necesitan para producir y son consumidos o transformados durante los procesos. Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre de materiales directos o materias primas. Los que tienen importancia secundaria (pequeos y relativamente baratos) o que no se convierten fsicamente en parte del producto terminado o se emplean en el mantenimiento de los equipos de produccin, se llaman materiales indirectos y suministros. Dentro de la empresa, entendemos por stock, a la cantidad de piezas u otros equipos que disponemos en la empresa y que no se emplean en ese mismo instante en el proceso productivo. Podemos hablar de un stock de piezas que nos permitirn realizar el proceso productivo materias primas, repuestos, etc) o piezas acabadas o semiacabadas que almacenamos para su posterior venta o distribucin. El stock que a nosotros nos interesar ser siempre el stock de repuestos que se disponen para el mantenimiento o el proceso productivo.
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Lo primero a determinar es la conveniencia de disponer o no disponer de un stock de piezas de repuesto. Para ello analizaremos los costes que suponen el tener o no tener stock. Costes por almacenar Estructura del almacn. Coste de la instalacin (alquiler o compra de estanteras, etc) Mantenimiento del almacn (agua, luz, seguros, vigilancia, etc) Deterioros de los materiales almacenados (reparaciones, liquidacin, etc) Obsolescencia de los materiales debido al cambio tecnolgico. Coste del capital inmovilizado que tenemos en piezas. Costes por no almacenar Paros en la produccin. Prdidas de ventas y o clientes. Gastos extras de transporte. Gastos por aumento posterior de la produccin. Como vemos, los stocks generan gastos independientemente de que se tengan o no, con lo que el objetivo ser el minimizar esos gastos. naves,
Nuestro objetivo ser el disponer de un stock con los materiales y repuestos necesarios para la ejecucin de las operaciones de mantenimiento, en la cantidad, calidad, oportunidad y lugar requeridos. Estos objetivos se pueden resumir en: 1. Las compras no deben comprometer los fondos de la empresa. 2. No deben aceptarse materiales que no han sido pedidos o que no estn de acuerdo con las especificaciones. 3. Los materiales no deben aceptarse a menos que se haya llegado a un acuerdo con el vendedor, en el caso de materiales daados o en cantidades distintas a las solicitadas. 4. Debe tenerse la seguridad de que los materiales se han recibido y que se han cargado los precios adecuados en todos los gastos incurridos. 5. Debe haber un control fsico adecuado sobre el almacenamiento de las existencias. 6. Se debe ejercer un adecuado control de costos sobre las cantidades de materiales y suministros. 7. Debe haber un equilibrio adecuado entre la inversin en gastos de inventarios y los costos incurridos en la adquisicin, utilizacin y almacenamiento de materiales, as como las prdidas causadas por las interrupciones en la produccin o las ventas perdidas debido a la falta de existencias. Los mayores problemas con los que nos solemos encontrar es una baja rotacin del inventario de materiales y repuestos (tenemos artculos que no debieran estar y a la
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vez nos faltan otros que si se necesitan), tambin nos encontramos con un valor alto de los materiales que disponemos en el almacn (tenemos una cantidad importante de materiales y repuestos que la compra ha supuesto una gran inversin y que al final quedan obsoletos) , y una demanda insatisfecha alta (ya que no nos fiamos de la calidad de la piezas por falta de conservacin, antigedad, etc). Para la gestin adecuada de los stocks se deben desarrollar un actividades para dar respuesta a las siguientes preguntas bsicas: QU SE NECESITA? CUNTO SE NECESITA? CUNDO SE NECESITA? La respuesta adecuada a estas preguntas nos permitirn desarrollar una gestin eficaz del mantenimiento. conjunto de
3.1.2 Productos almacenados Para satisfacer la gestin de los stocks, hay que contestar correctamente a las preguntas que antes habamos formulado: QU SE NECESITA? Todas las piezas, equipos o materiales que tenemos en nuestra empresa son importantes, ya que son los que hacen que funcionen el sistema productivo. La seleccin de las piezas que un da podremos necesitar con mayor o menor probabilidad es un aspecto propio de mantenimiento. Desde el punto de vista tcnico es necesario determinar los elementos que componen la instalacin e identificar cul es su forma de trabajo y su posible causa de fallo. Como vemos, es siempre la causa de fallo la que debe marcarnos el comienzo de cualquier anlisis de mantenimiento. Este estudio nos permitir no slo determinar los recambios sino tambin conocer la mquina y su funcionamiento y estar preparados para el da en que tengamos que intervenir, Normalmente, los propios fabricantes de los equipos proponen una serie de recambios para hacer frente a las reparaciones. El valor de los recambios suele suponer entre un 3% y un 6% del valor del equipo. El precio de los recambios debe
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tenerse en cuenta como factor para la decisin de compra de un equipo. No es recomendable el disponer de todas las piezas de repuesto de la mquina porque el precio de todas las piezas de un equipo puede superar el del equipo completo. Por tanto deberemos disponer nicamente de las piezas que sean estrictamente necesarias dentro del funcionamiento y del coste. Otra conclusin que pueden obtenerse de un anlisis como ste es el de la unificacin de recambios. Muchos equipos utilizan elementos similares pero de diferentes proveedores que pueden unificarse especificndolos correctamente. As mismo, en ocasiones, puede ser interesante agrupar recambios y sustituirlos por uno que cubra toda la gama. por ejemplo una misma pieza que se utilice en varios equipos con tolerancias diferentes puede ser sustituida por la de menor tolerancia. Esta prctica debe hacerse con cuidado de no cargar el almacn con productos de calidades excesivas para el requerimiento necesario. Una vez tenemos un listado de los recambios o elementos que nos van a resultar necesarios, contestaremos a la siguiente pregunta:
CUNTO SE NECESITA? Este paso es necesario realizarlo conjuntamente con los responsables de aprovisionamientos. Para optimizar el nmero de recambios de cada pieza en el almacn deben tenerse en cuenta otros factores relacionados con los plazos de aprovisionamiento y la capacidad de reparacin y construccin de las piezas. Los aspectos a tener en cuenta para optimizar los stocks mnimos son los siguientes: Nmero de piezas en la instalacin Ser necesario tener en cuenta tanto las piezas de cada mquina como el nmero de mquinas de la instalacin, as como si una pieza puede pertenecer a varias maquinas diferentes. Precio de los recambios Puesto que se trata de tener un almacn con un valor lo menor posible, el precio de las piezas formar parte en la decisin del stock de las mismas. Coste de la rotura de stocks
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En la parte econmica no slo debemos tener en cuenta el precio de los recambios sino el coste que puede suponer el no tenerlo. Condiciones de trabajo La utilizacin de las mquinas en cuanto a su capacidad nominal y a las condiciones de trabajo que soportan, debe tenerse en cuenta como relacin directa a la probabilidad de fallo. Deberemos diferenciar entre equipos que trabajan a un ritmo constante y aquellos que Soportan picos y valles muy diferenciados. Tiempo de acceso a la pieza defectuosa Para algunos equipos, el tiempo necesario de desmontaje hasta llegar a la pieza defectuosa debe tenerse en cuenta como un tiempo a favor del aprovisionamiento. Piezas reparables El siguiente aspecto ser si la pieza es o no reparable en funcin de la posible rotura que puede aparecer. Tambin debe considerarse si la pieza es posible construirla en nuestro taller o en alguno exterior dentro del plazo previsto. Stocks en proveedores Algunos proveedores disponen de almacenes de piezas terminadas que podemos utilizar como si fueran nuestro propio almacn. En estos casos, y en funcin de la distancia a ese almacn, es posible el ahorrarnos tener en stock determinadas piezas.
Fabricacin nacional El hecho de que el proveedor sea nacional mejorar los plazos de entrega que Si se trata de uno extranjero que se encuentre a mayor distancia y con unas fronteras que atravesar. Este aspecto, de todas formas, est siendo cada vez menos importante con los actuales medios de transporte y la supresin de aduanas. Una vez definidos los recambios necesarios para las reparaciones y el stock mnimo deseable en el almacn, debemos gestionar el aprovisionamiento con unos objetivos. Aunque la gestin dependa normalmente de otro departamento, los objetivos deben ser acordados entre ambos. Por ltimo, sabiendo lo que se necesita, y en la cantidad adecuado, responderemos a la ltima pregunta: CUANDO SE NECESITA? As como el paso anterior debe ser responsabilidad nica de los tcnicos de mantenimiento, en la fijacin de los stocks de almacn deben intervenir tanto los usuarios de las mquinas como los responsables de la compra de los recambios. Una vez estudiada la mquina y sus puntos dbiles, debemos pasar a fijar la responsabilidad que la mquina tiene en la cadena productiva. Esta responsabilidad puede ser expresada en das mximos que la mquina puede estar fuera de servicio
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para realizar las reparaciones. Lgicamente, debern ser los usuarios de las mquinas quienes junto con mantenimiento establezcan la categora de cada equipo. Produccin establecer el tiempo mximo que puede prescindir del equipo y mantenimiento establecer las necesidades de recambios para poder cumplir estos plazos. Las categoras expresadas en tiempos de reparacin pueden ser tres: Categora 1 Se trata de equipos o partes de ellos que deben quedar reparados en el mnimo tiempo posible. Sern equipos que afecten a la produccin, seguridad, calidad o medio ambiente de una manera importante y que la prolongacin de su indisponibilidad ocasione graves daos econmicos o de riesgo. A este grupo pertenecen las seguridades de los equipos, y en general, los que producen cuellos de botella. El tiempo mximo deseable para su reparacin ser un da. Categora 2 Con esta categora se califican los equipos de una importancia menor pero en los que su fallo no pueda prolongarse ms de una semana. Son equipos en los que un fallo pueda reducir tolerablemente la cantidad de produccin o presentar incomodidades en su funcionamiento que obliguen a cambios de la lnea de produccin.
Categora 3 En esta categora se agrupan los equipos no involucrados directamente con la produccin como son las estructuras, edificios, o mquinas Sin importancia. El tiempo que pueden estar bajo indisponibilidad no preocupa ni interfiere en exceso en el desarrollo normal del trabajo aunque suponga una incomodidad. El tiempo de reparacin es mayor de una semana. 3.1.3 Gestin de stock. Con todos los datos anteriores disearemos los distintos sistemas de gestin que nos permitan controlar nuestros almacenes correctamente. Antes de entrar en los mtodos de gestin, realizaremos una consideracin previa. En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostes innecesarios.
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El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que estn ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C. Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis.
Es innegable, sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las dems zonas; si uno considera oportuno podra pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo. La grfica anterior nos da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron porcentajes en forma explcita, para no caer en la tentacin de dogmatizar sobre un valor en particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos puedan ser ms flexibles; esto no quiere decir que se descuide el control fsico de Los stocks. Existen varios mtodos para establecer los equilibrios deseados del inventario de materias primas: Mtodo del punto de pedido mnimo. En la gestin de repuestos uno de los valores ms importantes a determinar es el punto de pedido. De su correcto clculo depende, en buena medida, que no se produzcan retrasos en la produccin ocasionados por no disponer de repuestos en
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el almacn. Por el contrario, un sobredimensionamiento de este valor acarreara unos costes adicionales innecesarios. El clculo del punto de pedido se va a realizar segn el mtodo tradicional usado en la gestin de almacenes, corregido por medio de una serie de coeficientes propios de la gestin de repuestos de mantenimiento de cada empresa, utilizando la herramienta de gestin denominada mtodo AMFE. Clculo del punto de pedido El punto de pedido en la gestin de almacenes viene definido por el inventario de seguridad ms un factor que depender del tiempo de suministro. As: Punto de pedido = IS + D x Ts. Siendo, IS = (Dmx - Dprom) x T IS = Inventario de Seguridad. D = Demanda. Ts = Tiempo de suministro del proveedor. Dmx = Demanda mxima. Dprom = Demanda promedio. T = Perodo de tiempo establecido para el clculo del IS. Las demandas Dmax y Dprom se calcularn a partir de las demandas anteriores. Para asegurarnos que habr repuestos en el almacn, tomaremos como valor de la demanda (D) la demanda mxima (Dmax). Ahora, slo nos queda determinar el tiempo para el clculo del inventario de seguridad (Ts). Bajo el criterio de definir T como el tiempo de suministro de proveedor (TS), relacionamos el inventario de seguridad con el servicio de nuestros proveedores. As: Punto pedido = (2 x Dmax - Dprom) x Ts 220 Ep: 160 Qe PP: punto de pedido Ep: existencia programada Qe: lote de pedido Tr: tiempo de respuesta Er: existencia reserva PP: 60 Er: 20 2 4 6 8 10 12 14 16 Tr
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Mtodo de cobertura de stocks. En este mtodo, fijaremos una cantidad C (cobertura) que es la cantidad que se necesita para cubrir la demanda de los repuestos durante el periodo de entrega de los proveedores ms el periodo de revisin.
100 Q1 Q2
Cs C
T: tiempo fijo P1=P2: Plazo entrega Q1=Q2: pedidos hasta cobertura
P1
P2
2 T
2 T
En este caso, realizaremos los pedidos en periodos iguales de tiempo, pero siempre cantidades distintas. Esas cantidades sern las que se necesiten hasta alcanzar el nivel de cobertura C. Es aconsejable aadirle un porcentaje de seguridad (Cs) Lote econmico. Existe un modelo matemtico para la gestin de stock, conocido como modelo de Wilson o modelo de volumen econmico de pedido. A la hora de realizar un pedido de productos para posteriormente almacenarlos, vamos a tener una serie de gastos fijos independientemente de la cantidad de productos que contenga nuestro pedido, y unos gastos variables en funcin de la cantidad de productos. El objetivo de este modelo fue encontrar una frmula matemtica que nos diera el valor del lote que minimizara estos costes. Clp: .Costes de adquisicin de cada pedido: Son aquellos que se dan una sola vez para cualquier tamao del lote fabricado. V: Costes de fabricacin de los productos. Son los costes de materias primas y mano de obra. Se incrementarn en funcin de la cantidad de productos. Ia: Coste que nos origina el tener los productos en stock. Se valora en porcentaje del valor medio de las existencias almacenadas. En funcin de estos dos valores, finalmente se obtiene la siguiente frmula matemtica:
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Qe =
2 AClp VIa
A: Demanda de productos anual. Clp: Costes de adquisicin. V: Costes de fabricacin. Ia. Costes por almacenamiento (en %)
Material obsoleto Se trata de los recambios pertenecientes a equipos fuera de servicio o recambios que han sido sustituidos por otros ms modernos. La tendencia general es conservar estas piezas en previsin de que un da puedan servir para alguna reparacin. Reemplazo directo Es una poltica consistente en el reemplazo inmediato por salida, Algunos lo llaman poltica de uno por uno. Cada vez que sale una parte del stock, se compra el reemplazo. Calendario En este sistema se controlan todos aquellos repuestos cuyo tiempo de cambio en el equipo es bastante largo, en los cuales los tiempo de entrega pierden importancia porque son muy inferiores a los tiempos de cambio.
UNIDAD TEMATICA 3.2 COMPRA DE REPUESTOS 3.2.1 La funcin de compras. Los materiales conforman un proceso administrativo contable que se inicia en el momento en que se detecta la necesidad de su tenencia (compra, recepcin, utilizacin) en la produccin y concluye con el pago al proveedor una vez recibidos los mismos. De dos situaciones surge la necesidad de su adquisicin: Reposicin Nuevo material En ambos supuestos es conveniente, a los fines del control, que el pedido se canalice por el Almacn materiales. Vulgarmente el trmino de compras se emplea inadecuadamente, toda vez que se limita su uso a una sola actuacin cuando en realidad forma parte de una serie de operaciones: 1. Operaciones previas a la compra: Previsin de necesidades
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Determinacin de las adquisiciones a realizar Determinacin de las modalidades de aprovisionamiento.
2. La compra propiamente dicha, que como contrato que es, constituye un acto jurdico. 3. Operaciones posteriores a la compra Recepcin cualitativa y cuantitativa de los productos. Aceptacin y conformidad con las facturas. Reclamaciones en caso de defectuosos o por no ajustarse a los condicionamientos y especificaciones. 4. Operaciones paralelas a la compra Gestin de almacenes. Captacin y consecucin de nuevos proveedores para disponer de un adecuado nmero de ellos. Cuando la estructura y dimensiones de la empresa as lo exigen, todas las fases de la gama de compras se agrupan en un mismo departamento.
Responsabilidades del departamento compras:

a. b. c. d.
Obtener cotizaciones de precios. Elegir entre los posibles abastecedores. Fijar el tamao ptimo de la orden de compra. Preparar y enviar rdenes de compra, que se preparan en mltiples copias, con la finalidad de: Autorizar al vendedor a realizar el envo. Notificar al departamento de recepcin de materiales. Avisar al departamento de planificacin. Notificar al departamento de contabilidad general.
3.2.2 El operador de compras. Es la persona o personas encargadas de efectuar y gestionar la adquisicin de los repuestos. Ante todo debe estar siempre informado sobre el mercado (precios, cantidades, empresas de repuestos, nuevos productos, fechas de disponibilidad, etc) y tener capacidad de negociacin. Dependiendo de la naturaleza del repuesto, cantidad y otras caractersticas, el operador podr elegir entre estos procedimientos bsicos de compras:
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Acuerdos de precios con uno o varios suministradores para atender a las necesidades en la forma prevista, de acuerdo con las programaciones efectuadas por el comprador. Compra ajustada a una cantidad determinada a un precio convenido y con entregas escalonadas, ya sea a uno o a varios suministradores. Compra de una cantidad definida para enviar a fecha fija a un precio acordado o cuya evolucin se ha previsto.
En los dos ltimos casos, dado que quedan cerrados precio y cantidad, pueden obtenerse normalmente bonificaciones por cantidades adquiridas, descuentos sobre compras o fidelidad al suministrador, etc. Interesa destacar los siguientes aspectos: La conveniencia de disponer de diversos proveedores con el fin de que exista competencia entre los mismos, para poder obtener mejores precios y evitar los riesgos que lleva implcito el disponer de un suministrador nico. La necesidad de que exista una cierta centralizacin de los pedidos con el fin de que la empresa no pierda su potencia compradora y los beneficios derivados de un mayor volumen de compras.
3.2.3 Peticin de ofertas. Conocidas las necesidades, ser preciso efectuar una seleccin de los proveedores. La seleccin se har en funcin de las capacidades de entrega, calidad, precio, etc. Efectuada la seleccin, ser preciso efectuar la peticin de ofertas para que los suministradores potenciales indiquen las condiciones de precio, calidad, plazo y medios de entrega en los que estn dispuestos a efectuar la venta. La peticin debe ser clara, con todos los datos precisos, en especial las especificaciones cualitativas, las cantidades y los plazos de entrega para que el suministrador formule sus ofertas de precio y condiciones de pago e indique si fuesen necesarias las modificaciones a introducir por su parte. Recibidas las ofertas podrn efectuarse las comparaciones entre ellas respecto a: Calidades ofertadas. Plazos de entrega. Precios. Condiciones de pago. Puntos de envo y recepcin. Mtodos de envo y fijacin de las condiciones de porte.
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3.2.4 Formulacin de pedidos. Determinadas las condiciones definitivas se cursar el oportuno pedido en firme, ya sea a un solo suministrador o a varios de ellos. La aceptacin de un pedido por parte del suministrador presupondr la existencia de un contrato de compraventa, con los derechos y deberes consiguientes. Para evitar riesgos innecesarios es aconsejable que los pedidos queden formalizados adecuadamente a cuyo objeto se aconseja que figuren en los mismos, al menos las siguientes estipulaciones: Cdigo de referencia del anterior pedido. Condiciones de recepcin. Clusulas de ejecucin del pedido. Precio establecido, con indicacin de inclusin o no de otros costes complementarios. Cargas fiscales (IVA) Plazos y fechas de entrega, con especificacin de penalidades por el incumplimiento de los mismos. Lugar de recepcin de las mercancas. Condiciones de pago y vencimientos.
3.2.5 Control de calidad en la recepcin de pedidos Una vez hemos recibido los repuestos pedidos, en el caso de que sean piezas que requieran inspeccin, es preferiblemente la inspeccin por atributos. En le caso del control de calidad por atributos lo que comprobaremos es que el repuesto o la pieza tenga la caracterstica que buscamos. El inspeccionar el 100% de las piezas que constituyen un lote no suele ser conveniente en la mayora de las veces. Las tablas de muestreo resuelven estos problemas. Los diversos planes de muestro existentes permiten al verificador elegir el mtodo que considere ms conveniente para controlar los lotes adquiridos o fabricados, utilizando los denominados: Muestro simple Muestro doble Muestro mltiple. Denominacin que define si se van a tomar una, dos o ms muestras del lote. En las tablas de muestreo deberemos seleccionar las siguientes variables: Nivel de calidad aceptable (NCA). Define el nmero de defectos que se pueden admitir en el lote controlado.
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Nivel de inspeccin (I, II III). Valora el grado de verificacin, o de la intensidad con la que se controla el lote a inspeccionar. Letra representativa (de la A a la Q) Indica la letra representativa del plan de muestreo que se debe emplear al utilizar las tablas. Queda determinada en funcin del nmero de piezas que componen el lote y del nivel de inspeccin sealado. El muestro simple no es muy fiable, con lo cual escogeremos como mnimo un muestro doble. Veamos un ejemplo: Calcular el plan de muestro para un lote de N=3000 piezas cuando admitindose un 4% de defectuosos se va a controlar realizando una inspeccin normal (II). De la primera tabla deducimos que para una inspeccin normal, le corresponde la letra L. En la segunda tabla, y en funcin del % de defectuosos y de la inspeccin normal, deducimos el plan de inspeccin: Primera muestra = 100 Ac = 7 o menos defectuosos, el lote se acepta. Re = 17 o ms defectuosos, el lote se rechaza. Si tenemos ms de 7 y menos de 17 defectuosos, se coge una segunda muestra. Segunda muestra = 200 Ac = 16 o menos defectuosos, el lote se acepta Re = 17 o ms defectuosos, el lote se rechaza.
TABLA I
TAMAO DEL LOTE
NIVELES DE INSPECCION
Reducida (I) A A B B C D E F G H I J L M
Normal (II) A B C D E F G H I J K L M N
Rigurosa (III) C D E F G H I J K L L M N O
2a8 9 a 15 16 a 25 26 a 40 41 a 65 66 a 110 111 a 180 181 a 300 301 a 500 501 a 800 801 a 1300 1301 a 3200 3201 a 8000 8001 a 22000
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22001 a 110000 110001 a 550000 550001 y superior
N O P
O P Q
P Q Q
TABLA II
Letra del tamao de la muestra
Tamao Tamao NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE Muestra de la Muestras Inspeccin normal muestra acumula2.5 4.0 6.5 10.0 Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re das Para estas letras no hay muestreo doble. Usar muestro simple. Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund 5 10 7 14 10 20 15 30 5 15 7 21 10 30 15 0 45 2 0 2 3 1 3 3 * * 0 2 3 1 3 3 4 1 4 4 1 2 3 1 3 4 4 2 4 5 5 3 5 6 3 3 5 5 6 6 7 7
A B C D E F G
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H I J K L M N O P Q
a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a Primera Segund a
25 50 35 70 50 100 75 150 100 200 150 300 200 400 300 600 500 1000 1000 2000
25 1 75 3 35 1 105 4 50 2 150 6 75 4 225 8 100 5 300 11 150 7 450 18 200 9 600 24 300 12 900 35 500 18 1500 64
4 2 4 4 5 2 5 6 7 3 7 9 9 5 9 11 12 7 12 16 19 11 19 28 25 12 25 35 36 18 36 54 65 27 65 88
5 3 5 6 7 3 7 11 10 5 10 14 12 7 12 19 17 10 17 30 29 15 29 46 36 18 36 66 55 26 55 87
7 5 7 10 12 6 12 14 15 8 15 20 20 12 20 28 31 14 31 48 47 21 47 64 67 27 67 88
11 11 15 15 21 21 29 29 49 49 65 65 89 89
88 38 123 88 122 123
89 43 131 62 191 89 130 131 190 191
1000 34 113 50 160 79 243 119 348 3000 112 113 159 160 242 243 347 348 4.0 6.5 10.0 Niveles de calidad Aceptable Inspeccin rigurosa
3.2.6 Valoracin de los productos almacenados Cuando una empresa utiliza slo pequeas cantidades de materiales en la produccin, no es muy difcil etiquetar a los materiales con su verdadero costo de factura identificable especficamente. En este mtodo (valuacin de identificacin especfica), las etiquetas de costo se quitan a los materiales a medida que se les
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enva a produccin. Esta cifra de costo se utiliza en la contabilidad. Este mtodo puede prestarse a objeciones debido a la facilidad con que pueden asignarse costos arbitrarios y alterarse las utilidades. Puede ser apropiado cuando se llevan materiales especiales para trabajos especiales sobre pedido. Algunos mtodos que se emplean ms frecuentemente son: 1. P.E.P.S. / F.I.F.O 2. U.E.P.S. / L.I.F.O 3. Costo de promedio mvil. 4. Costo promedio de fin de mes. 5. Detallista. El importe de los inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta y deducindoles los factores de margen de utilidad bruta, para obtener el costo por grupo de artculos. Para tener un adecuado control, deben establecerse grupos homogneos de artculos, a los que se les asigna un precio de venta tomando en consideracin el costo de compra y el margen de utilidad aprobado. 6. Costos identificados. Implicaciones administrativas de los mtodos para la valuacin del inventario. Los mtodos para la evaluacin del coste del inventario, son de inters para la gerencia porque ellos determinan la cantidad que debe invertir la empresa en los inventarios y, adems, porque influyen en el monto de la utilidad que declara la empresa. Debido en gran parte a cuestiones relacionadas con los impuestos sobre la renta y al aumento en los niveles de precios, el mtodo UEPS ha ganado cada vez mayor aceptacin en los ltimos aos. Cuando aumentan los precios y los costos, si la empresa contina operando, el mtodo UEPS ofrece una cifra de utilidad real. Adems, el inventario final se calcula a un costo "ms antiguo" (y menor). Por el contrario, si se aplica el PEPS, el inventario se calcula con ms aproximacin a los valores vigentes. El capital de trabajo (activo circulante) se declara con ms aproximacin a la unidad monetaria circulante bajo el PEPS que bajo el UEPS. Debido a que las condiciones de fluctuacin de precios, ya sea en direccin ascendente o descendente, el mtodo UEPS tiende equiparar los valores actuales de los costos del inventario con los valores corrientes, y a producir una fluctuacin en la utilidad declarada de un perodo a otro. Durante perodos de inflacin, las menores utilidades que resultan del UEPS significan una base ms baja para los impuestos a la renta, una mayor relacin de salarios empleados en comparacin con las utilidades de los propietarios, una menor utilidad declarada para los propietarios y una menor relacin de precio de venta a costo.
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En perodos de disminucin en los precios y costos, el efecto de los mtodos UEPS y PEPS sobre la utilidad y los saldos de inventario es opuesto al que se produce cuando los precios aumentan. Cuando se aplica el PEPS y disminuyen los costos de compra de materiales, las cantidades de utilidades declaradas tienden a ser menores que las que se obtienen bajo el UEPS. Los saldos de inventario bajo PEPS durante perodos de deflacin se consideran inflados.
3.2.7 Sistemas de almacenaje Muchos expertos en logstica defienden que la funcin del stock es cubrir los errores de la informacin y que los almacenes son utilizados para hacer frente a las ineficiencias. Pero las tendencias no apuntan hacia su desaparicin. Nada ms lejos de la realidad. Son espacios que deben convertirse, si no lo han hecho ya, en un
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eslabn ms de la cadena de suministro. Por eso, la eleccin correcta el sistema de almacenaje y de los equipos de manutencin es crucial para alcanzar la operativa perfecta. Pero el ptimo funcionamiento del almacn tambin depende de la marcha los eslabones anteriores de la cadena de abastecimiento al igual que afecta a los siguientes procesos, como la distribucin o el servicio. Los problemas en la previsin de la demanda, los tiempos de suministro demasiado largos o la rigidez de la produccin aumentan los volmenes stock y, en consecuencia, elevan los costes de la operativa. Con el objetivo de seguir siendo competitivas las empresas buscan nuevas frmulas, aportan flexibilidad a las cadenas de fabricacin y redisean sus redes logsticas buscando el diseo ms ptimo de sus almacenes. Antes de ponerse manos a la obra eligiendo las estanteras o la maquinaria de manutencin hay que conocer ciertos datos que influyen directamente en esta decisin. El punto de partida es la previsin de la demanda para un periodo de tiempo determinado. Despus se podr definir el volumen de stock necesario con el que cubrirla. El paso siguiente depende de la flexibilidad de la produccin; una cadena flexible permite fabricar lotes pequeos de distintas referencias lo que aumenta la rotacin en el almacn. Al contrario, cuando los procesos son rgidos no queda ms remedio que producir mucha cantidad de una misma referencia, disminuyendo la rotacin. A partir de esta relacin entre la previsin de las ventas y la rotacin de los productos es posible determinar el nmero de unidades a almacenar de cada referencia y la superficie de la instalacin. Los objetivos siempre son los mismos pero tambin son los ms importantes: ofrecer un servicio eficiente y atender la demanda deforma racional. Pero hay que tener presente dos hechos que condicionan el nmero de metros cuadrados necesarios: El que los ciclos de vida de los productos se estn acortando y el que a diario se presentan en el mercado nuevas marcas y modelos. Una cadena de produccin flexible permite soportar estos cambios y aumentar la rotacin de los artculos terminados, lo que mantiene estable la superficie del almacn. Adems de conocer la rotacin de los productos y el volumen de stock de cada referencia hay que saber cuntos movimientos se van a realizar al da para elegir la maquinaria de manutencin adecuada. Evidentemente, un requisito es conocer todas las opciones que ofrece el mercado solicitando informacin a los proveedores. Muchos fabricantes de sistemas de almacenaje y de maquinaria disponen de departamentos de consultora que resolvern nuestras dudas y pondrn sobre la mesa las posibles soluciones. Antes que nada hay que concienciarse de que no existe el sistema ideal, lo ms recomendable suele ser la combinacin de distintas frmulas en funcin de las caractersticas de cada producto y los procesos logsticos que conllevan.
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Un primer mtodo para comenzar a definir nuestro futuro centro es determinar la forma de colocarla mercanca: ordenada, desordenada o en bloque. Por ordenada se entiende aquella en la que se establece un espacio adecuado para cada tipo de producto. En este caso nunca se aprovechar la superficie al mximo pero ser muy fcil la manipulacin, el control y el recuento de las cantidades en stock. Al contrario, el mtodo desordenado consiste en la asignacin de huecos a medida que se recibe la carga. La flexibilidad de esta frmula es mxima pero se requiere la ayuda de sistemas informticos para realizar inventarios y gestionar y controlar las referencias. Por ltimo, con el almacenaje en bloque es posible no dejar libre ni un metro del almacn, las mercancas se apilan unas con otras y en altura sin un orden aparente ms que el de llegada. En la prctica, se forman tantos bloques como referencias distintas pudiendo convertirse en un mtodo ordenado. La optimizacin de la superficie es una premisa en este campo. Por tanto, tambin hay que decidir si la manipulacin y la operativa requieren almacenar con o sin pasillos, independientemente de que la carga se apile en paletas o no o en una superficie de apoyo. Esta superficie de apoyo consiste en la instalacin de estanteras y entra en juego cuando la resistencia de las cargas es insuficiente para poder efectuar un almacenamiento en bloque adecuado a los metros de los que se dispone. Ciertos productos paletizados no soportan el peso sobre ellos de ms de una paleta de sus mismas dimensiones y muchos otros ni siquiera eso. En la eleccin de formar pasillos es esencial conocer si el grado de accesibilidad (la facilidad de acceder a un producto concreto de manera directa) debe ser elevado o mnimo. Por otro lado, en funcin de los movimientos diarios a realizar se determina el tipo de maquinaria de manutencin que se necesita y ste, a su vez, condiciona la anchura del pasillo y el espacio para maniobran A partir de aqu y de la optimizacin del espacio, una posible clasificacin de las formas de almacenar y manipular podra ser la siguiente: Perfiles, tuberas, barras, tableros..., hay infinidad de productos que debido a su longitud, por ejemplo de 6 m, no son susceptibles de almacenarse en estanteras de paletizacin convencional. Son cargas que igualmente pueden transportarse en paletas pero, de ningn modo, de medidas estndar (europaletas). Tambin hay maquinaria de manutencin especialmente indicada para este tipo de mercancas. Se trata de carretillas con las que se manipula la carga en sentido longitudinal o en sentido transversal y a la vez de forma frontal o lateral. El ancho de los pasillos depender, como sucede siempre, de la utilizacin de una u otra maquinaria. No obstante, las carretillas de carga lateral con mstil retrctil sern las ms adecuadas para manejar productos largos y superlargos. En cuanto a las frmulas de almacenaje el mejor mtodo de obtener el mayor grado de accesibilidad y rigidez (largas barras, perfiles y tableros pueden estar sometidos a una gran flexin) es el empleo de estanteras Cantilever Estn formadas por pilares muy resistentes colocados a poca distancia, anclados al suelo y arriostrados entre s. A lo largo de ellos se instalan los brazos en los que se apoya la carga. La
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capacidad total de la instalacin depender de su tamao y seccin, siendo muy importante su voladizo. Almacenamiento automtico Es posible que cualquiera de los mtodos descritos no sea vlido para una empresa cuyo volumen de venta o de entrada y salida de mercancas sea realmente elevado y que a su vez se encuentre con unos metros cuadrados disponibles limitados. Una solucin a estos casos es la que ofrecen los sistemas automticos que consisten en la combinacin de estanteras de paletizacin convencional de gran altura separadas por estrechos pasillos (con una anchura de entre 1.400 y 1.600 mm) por los que circulan transelevadores capaces de elevara a 40 m de altura. Fundamentalmente, estos transelevadores se guan de forma automtica introduciendo paletas o sacndolas de cada hueco de la estantera hasta la cabecera del almacn. Aqu, bien se instalan puestos de preparacin de pedidos, donde los operarios cogen las unidades que necesitan devolviendo la paleta a su ubicacin, bien se trabaja con paletas completas. A travs de mesas de rodillos se pueden enviar hasta la zona de expedicin o recogerse con maquinaria de manutencin. Dentro de este mismo campo de la automatizacin tambin existen otros dos tipos de sistemas que se distinguen principalmente por el tipo de carga para la que se han diseado. Se trata de los carruseles para piezas pequeas y Ios paternosters o MiniLoad para cajas o bandejas Almacenes de altura Los precios del suelo industrial se han disparado y una solucin al almacenaje de grandes volmenes se presenta con los sistemas autoportantes A falta de superficie las estanteras pueden alcanzar hasta los 30 m de altura triplicando su capacidad habitual. Sin embargo, edificar una nave que las albergue sera carsimo. Los fabricante. Proponen formar un grupo compacto entre estas estanteras, las cubiertas y los laterales del propio almacn. Estas obras de ingeniera soportan la carga de las mercancas pero tambin los empujes de los medios de manipulacin (transelevadores) y la influencia de los agentes externos como la fuerza del viento, una sobrecarga por nieve o los movimientos ssmicos. Adems, es posible desde automatizar completamente la instalacin hasta utilizar carretillas elevadoras convencionales para resolver la operativa de entrada, las salidas y las ubicaciones. En resumen, para disear un almacn tienen que analizarse en detalle todas estas variables: Capacidad real necesaria. Espacio disponible. Tipo, medidas y peso de las paletas (unidades) con carga. Flujo de entrada de mercanca al almacn. Flujo de salida de mercanca del almacn.
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Preparacin de pedidos. Medios existentes. Sistemas de gestin a emplear. Capacidad de inversin. De la compleja combinacin entre los resultados se obtendr la frmula ms adecuada para cada empresa y operativa. EN BLOQUE
1. Almacenamiento en bloque compacto. Recomendable para productos sin caducidad o cuya salida del almacn se va a producir en el momento. Utilizado en almacenes de bebidas, leche envasada, harineras, etc.
2. Almacenamiento en bloque sobre estanteras compactas. Se emplean estanteras cuando la resistencia de cargas es insuficiente.
2.I Sistema Drive-in
2.2 Sistema drive-trough
2.3 Almacenamiento en estanteras dinmicas (apoyadas en pared sistema Fi-Lo. A modo de isla sistema Fi-Fo)
2.1 Permite la entrada de apiladores o carretillas elevadoras en su interior slo por un lado porque la estructura se apoya sobre una pared, de modo que la primera mercanca que entra es la ltima que sale (Fi-Lo) . En cada calle slo es posible almacenar unidades de una referencia. 2.2 Sistema drive-trough. La estructura forma una isla . Permite la entrada de apiladores o carretillas elevadoras en su interior por un lado y salida por el otro. La primera mercanca que entra es la primera que sale (Fi-Fo) Es posible almacenar dos referencias en cada calle. Una por cada lado. 2.3 No permiten el paso de maquinaria y se cargan desde el exterior. La mercanca se deposita en unas calles inclinadas con un lecho de rodillos que facilitan el deslizamiento. Los rodillos tienen frenos de inercia y en los extremos de cada calle se instalan topes para evitar la cada de la carga 3. Almacenamiento en bloques mediante estanteras mviles. Las estanteras se instalan sobre rales para desplazarse sobre ellos y unirlas o separarlas a voluntad de forma manual o elctrica. El
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sistema rene todas las ventajas del almacenamiento en bloque (espacio reducido) y de las estanteras convencionales (formando pasillos) por el alto grado de accesibilidad a las cargas. El inconveniente es su elevado coste y limitacin de altura. No puede sobrepasar los 7 u 8 metros.
CON PASILLOS
1. Almacenamiento en estanteras con pasillos estrechos usando transelevadores
2. Almacenamiento en estanteras con pasillos estrechos carretillas trilaterales.
usando
3. Almacenamiento en estanteras con pasillos amplios usando carretillas elevadoras retrctiles.
1. La necesidad de aprovechamiento mximo de la superficie disponible ha provocado el desarrollo de transelevadores, mquinas para trabajar en pasillos ms estrechos y alturas de ms de 30 metros. 2. Sus horquillas estn montadas sobre un tablero articulado con capacidad de giro de 90 a cada lado por lo que toma o deposita la carga a su derecha , a su izquierda o frontalmente. Deben ir guiadas dentro de los pasillos y salir de ellos el mnimo nmero de veces posible. Las trilaterales soportan una carga de hasta 1300kg, elevan la a una altura aproximada de 12 m y pueden trabajar en pasillos de 1,6 y 1,8 m 3. transportan y apilan la carga de forma frontal. Tambin soportan un peso de hasta 1300kg pero elevan a una altura aproximada de 9 m y requieren un pasillo de estiba de 2,7 y 3 m.
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4. Almacenamiento en estanteras con pasillos amplios, utilizando apiladores con plataforma.
5. Almacenamiento en estanteras con pasillos amplios, utilizando apiladores con conductor acompaante.
6. Almacenamiento en estanteras con pasillos amplios, utilizando carretillas elevadoras contrapesadas.
4. La altura mxima de elevacin de mercanca es de 7 metros de cargas de 1000kg en pasillos de estiba entre 2 y 2,2 m. el operario va de pie en la plataforma del apilador mientras realiza las maniobras. 5. Las capacidades son las mismas que en el caso anterior pero el operario realiza las maniobras andando junto al apilador. 6. La principal diferencia con cualquiera de las mquinas anteriores es que las contrapesadas tambin pueden utilizarse en el exterior. La altura mxima de elevacin de la mercanca es de 7,5 m de cargas de hasta 2500kg en pasillos de estiba de 3 y 3,5m
UNIDAD TEMATICA 4.1 PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. 4.1.1 Mantenimiento en la empresa.
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Entendemos el mantenimiento como la accin que se realiza para reparar algn equipo (dispositivos, herramientas, mquina, instalacin, etc ) cuando este no funciona. Si los equipos a mantener son pocos, simples y no afectan excesivamente a la produccin, puede que el mantenimiento sea simplemente reparar las partes defectuosas. Estos seran trabajos de mantenimiento y su ejecucin sera suficiente para asegurar un buen mantenimiento en los casos ms simples. Si los equipos a mantener son ms complicados, existen dificultades para ejecutar los trabajos o el coste de la reparacin es elevado por parar la produccin o por el dao causado, entonces el planteamiento anterior resulta insuficiente, de ah nace la necesidad de plantearse el mantenimiento como una actividad importante dentro de la empresa. Por mantenimiento podemos definir que es un servicio a la produccin que tiene por objeto lograr una adecuada disponibilidad de los equipos al coste ms conveniente. Por tanto, el mantenimiento debe incorporar las acciones de organizacin, planificacin, programacin, ejecucin y control de las actividades de mantenimiento. 4.1.2 Estructura del sistema de mantenimiento La organizacin del mantenimiento dentro de la empresa se ha ido desarrollando paralelamente a la evolucin de la empresa y de la tcnica de las instalaciones. En las empresas pequeas o poco evolucionadas el servicio de mantenimiento se encuentra englobado en la misma lnea que los servicios de produccin, dependiendo del mismo responsable. El nmero de empleados dedicados al mantenimiento no justifican un departamento independiente y normalmente dependen del jefe de produccin Para empresas medias o ms evolucionadas, el mantenimiento se separa de la lnea de produccin teniendo un responsable al mismo nivel que el de produccin y ambos dependiendo de un responsable tcnico comn. Cuando las instalaciones van creciendo se necesita un personal de mantenimiento ms especializado y numeroso. Sus actuaciones no slo deben depender del jefe de produccin sino de una jerarqua superior que indique las directrices generales de actuacin. Por ltimo, para grandes empresas, los servicios de produccin y mantenimiento dependen de la direccin teniendo ambos una entidad importante e independiente jerrquicamente. Como vemos, el tamao de la empresa juega un papel decisivo para la organizacin del mantenimiento. Sin embargo, con las nuevas instalaciones ms tecnificadas, la optimizacin de las organizaciones, las reducciones de plantillas, los nuevos
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modelos de empresa, etc., las organizaciones tanto de produccin como de mantenimiento se van adaptando a estos cambios. La mayor automatizacin permite a los responsables de produccin dedicar ms tiempo a sus propias instalaciones, involucrndose en el mantenimiento de las mismas. 4.1 3 Tipos de mantenimiento Dependiendo de la forma, el objetivo y la oportunidad en que se hacen las acciones del mantenimiento, se pueden distinguir varios tipos de mantenimiento. Los diferentes tipos que describimos no son incompatibles entre ellos sino que se complementan para lograr un mantenimiento ptimo. Se trata de describir brevemente los tipos de mantenimiento que se utilizan en la prctica y familiarizarnos con la nomenclatura que se utiliza. Los tres grandes grupos de tipos de mantenimiento son los que se aplican una vez aparecida la avera (correctivo), los que tratan de predecirla o prevenirla antes de su aparicin (preventivo) y los que tratan de eliminarla de una forma permanente (modificativo). Mantenimiento correctivo El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averas a medida que se van produciendo El personal encargado de avisar de las averas es el propio usuario de los equipos y el encargado de las reparaciones el personal de mantenimiento. El principal inconveniente con que nos encontramos con este tipo de mantenimiento, es que el usuario detecta la avera en el momento que necesita el equipo, ya sea al ponerlo en marcha o bien durante su utilizacin. En muchos casos, con el fin de obtener un mayor rendimiento del equipo, el usuario no dar parte de la avera hasta que sta le impida continuar trabajando. Si aadimos que el personal encargado del uso de los equipos no es experto en averas, pasar por alto ruidos y anomalas que pueden preceder al fallo. Llevar el equipo al lmite de su funciona miento puede agravar el fallo inicial o degenerar en otros de mayor importancia. La rapidez con que nos veremos obligados a actuar para poner el equipo en funcionamiento, pasar a un segundo plano el anlisis de la causa de la avera. Dado que la avera puede producirse en cualquier instante, podemos encontrarnos con que no tenemos personal disponible para afrontar la reparacin en ese momento, y el tiempo de no disponibilidad del equipo aumentar. El caso contrario, tener personal suficiente para afrontar cualquier avera imprevista, supone un aumento considerable en los gastos directos de mantenimiento. Encontrar el punto ptimo del nmero de personas del equipo de mantenimiento no es fcil, dado que nos encontramos ante dos variabIes difciles de predecir: la frecuencia entre averas y la importancia de stas.
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Otra desventaja importante de este tipo de mantenimiento es que el personal encargado de las reparaciones slo tiene contacto con los equipos a la hora de reparar, perdiendo toda la informacin que se obtiene en el seguimiento de las mquinas durante su funcionamiento. Si ste es el nico tipo de mantenimiento que realizamos, estaremos obligados a tener una plantilla numerosa con especialistas de cada oficio y un almacn de recambios lo ms completo posible. Desde el punto de vista econmico, estos dos requisitos aumentan los gastos directos de mantenimiento as como los financieros. Si, adems, los equipos se utilizan hasta el lmite de sus posibilidades, las reparaciones sern ms costosas y de mayor duracin. Aunque los inconvenientes del mantenimiento correctivo son mayores que sus ventajas, es imposible prescindir de l. Siempre habr ave-ras que se escapen a cualquier prediccin y que sea necesario reparar inmediatamente. Mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo tiene por misin conocer el estado actual, por sistema, de todos los equipos y programar as el mantenimiento correctivo en el momento ms oportuno. Las principales ventajas frente a otros tipos de mantenimiento estriban en: Disminuir la frecuencia de las paradas aprovechando para realizar varias reparaciones al mismo tiempo. Aprovechar el momento ms oportuno, tanto para Produccin como para Mantenimiento, para realizar las reparaciones. Preparar y aprovisionar los utillajes y piezas de recambio necesarios. Distribuir el trabajo de mantenimiento de una manera ms uniforme evitando puntas de trabajo y optimizando la plantilla. En muchos casos evitar averas mayores como consecuencia de pequeos fallos, en particular los de los sistemas de seguridad.
Para la implantacin de este mantenimiento es necesario hacer un plan de seguimiento para cada equipo. En este plan se especifican las tcnicas que se aplicarn para detectar posibles anomalas de funcionamiento y la frecuencia en las que se realizarn. Al detectar cualquier anomala se estudia su causa y se programa para realizar las reparaciones que correspondan. La realizacin de estos seguimientos implican un coste adicional; sin embargo, el nmero de anomalas que detectan antes de que se conviertan en averas justifica plenamente su implantacin. Mantenimiento modificativo Con este nombre se conocen las acciones que lleva a cabo mantenimiento, tanto para modificar las caractersticas de produccin de los equipos, como para lograr
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una mayor fiabilidad o mantenibilidad de los mismos. Este mantenimiento puede aparecer en tres pocas de la vida de una instalacin. La primera oportunidad es cuando la adquisicin del equipo, esto es durante el proyecto. Los equipos estndar, en ocasiones, necesitan ser adaptados a las necesidades propias de la empresa ya sea por razones del producto bien por ajustar el coste o posibilidades de mantenimiento. Una instalacin que tenga durante su diseo un anlisis desde el punto de vista de mantenimiento, evitar problemas posteriores que, en ocasiones, pueden ser difciles de solucionar. Estaramos ante un mantenimiento de Proyecto. La segunda poca en la que puede aparecer es durante su vida til. Se trata de modificar los equipos para eliminar las causas ms frecuentes que producen fallos. El anlisis de las causas de las averas es el origen de este tipo de mantenimiento y supone la eliminacin total de ciertos fallos; prevencin del mantenimiento. Por ltimo, este mantenimiento se utiliza cuando el equipo entra en la poca de vejez. En esta ocasin se trata de reconstruir el equipo para asegurar su utilizacin durante un intervalo de tiempo posterior a su vida til. En este momento se aprovecha para introducir todas las mejoras posibles tanto para produccin como para mantenimiento. 4.1.4 La Organizacin Las actividades de mantenimiento fundamentalmente definidas por la empresa son: Planificacin e inspeccin. Ejecucin del mantenimiento correctivo y preventivo. Anlisis y control del mantenimiento Estas actividades se pueden organizar en grupos de trabajo, de los cuales dependan un grupo de operarios con unas tareas concretas. Evidentemente la organizacin final siempre estar supeditada al tamao de la empresa, pudiendo tener la misma persona desempeando actividades diversas. A modo de ejemplo, y siempre pensando en una organizacin completa, podemos definir el siguiente organigrama.
Jefe de mantenimiento
Seccin de Planificacin Oficial Mecnico
Seccin de mantenimiento Correctivo - Preventivo Pg - 81 Oficial Elctrico
Seccin de Control Oficial Instrumentista
4.1.5. Funciones del personal de mantenimiento. En las lneas de produccin automatizadas, las funciones y el perfil del personal van evolucionando de la siguiente manera: a) La funcin de fabricar exige mayor polivalencia en el proceso de produccin, colaboracin con el equipo de mantenimiento e incluso asumiendo funciones de ste. Los operarios de produccin ven cada da como su trabajo va pasando a tareas de supervisin, cambio de utillajes e incluso tareas de mantenimiento. La mayor disponibilidad de tiempo de estos operarios en relacin a tiempos pasados, les permite asumir pequeas tareas que podramos definir como primer escaln de mantenimiento. Cuando hablbamos de las averas veamos que la misin del operario de produccin era fabricar el mayor nmero de unidades posible por unidad de tiempo y que, por tanto, apenas prestaba atencin al buen funcionamiento de la mquina. En caso de detectar cualquier anomala, lo normal era continuar mientras no afectaba a la produccin. El operario, ahora tiene mayor conciencia de que la cantidad de produccin y la calidad dependen del estado de la mquina. b) La funcin de mantener requiere mayor cualificacin de los profesionales ante equipos ms sofisticados, mayor conciencia de que el fallo en un equipo detiene la lnea productiva o reduce la calidad exigida al producto. Por otra parte se ve liberado de operaciones poco complicadas al estar apoyado por el personal de produccin. Las mquinas estn sometidas a un riguroso control y cualquier pequea anomala le es comunicada inmediatamente para su correccin. c) La funcin de controlar y medir pasa a ser responsabilidad de cada individuo detectando y corrigiendo las anomalas que se producen, dentro de sus posibilidades. d) La funcin de mandar a travs de una lnea jerrquica evoluciona a un trabajo en equipo liderado mediante la motivacin y la animacin.
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Todos estos cambios, tanto en el entorno como en las propias funciones conducen a responsabilizar al operario de fabricacin no slo de un volumen de produccin sino tambin de su puesto de trabajo. De esta manera, el buen funcionamiento de los equipos ya no slo es responsabilidad de mantenimiento sino una responsabilidad compartida. Las ventajas que se obtienen involucrando al personal de produccin en el mantenimiento de las instalaciones son varias. La primera es que el personal de produccin evitar cualquier tipo de maniobra con el equipo que pueda causarle una avera. Tambin se preocupar de que a su equipo se le haga el mantenimiento preventivo necesario para evitar paradas inesperadas. Cualquier anomala que detecte la comunicar inmediatamente a Mantenimiento para evitar un fallo posterior. Los engrases y otras tareas rutinarias se realizarn en el momento ms oportuno y de una manera ms eficaz. Por otro lado, Mantenimiento se libera de una serie de tareas que no necesitan una especial preparacin para ejecutarlas. Adems, el mayor contacto que se establece con el personal de produccin conlleva un mayor conocimiento del equipo durante su funcionamiento, lo cual permite predecir las averas con mayor facilidad. Este hecho implica que la organizacin de mantenimiento se adapte tambin a estas nuevas tendencias para poder dar el servicio correspondiente. Podemos definir el primer escaln de mantenimiento como el correspondiente a los trabajos bsicos y mnimos a realizar sobre las instalaciones. A este nivel perteneceran entre otros: Deteccin de ruidos. Observacin de posibles holguras aprovechando los cambios de utillaje. Sustitucin de piezas de desgaste. Observar los niveles de engrase y rellenar si es necesario. Engrasar los diferentes puntos acordados. Localizar fugas en los circuitos y corregir si es posible. Cambio de filtros. Purga de circuitos. Observar el estado de juntas de estanqueidad. Reposicin de lmparas de incandescencia. Limpieza exterior de los equipos.
Estos trabajos, tras un perodo de formacin, pueden realizarlos los operarios de produccin. Junto con esta formacin pueden crearse los correspondientes procedimientos o gamas de trabajo que especifiquen lo mximo posible el alcance de cada una de estas actividades. Lgicamente, ante cualquier problema que aparezca en la realizacin de estos trabajos, Mantenimiento debe apoyar desde su organizacin al personal de produccin.
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El segundo escaln de mantenimiento agrupara los trabajos que necesiten una mayor especializacin. Los trabajos de mantenimiento correctivo que diariamente aparezcan: desmontaje de equipos, ejecucin de los trabajos de modificaciones, ejecucin del preventivo, etc. y el apoyo al primer escaln. El tercer escaln de mantenimiento podramos descomponerlo en dos apartados: el de la logstica y el de ingeniera. La logstica tendra como misin la gestin de los aprovisionamientos, tanto de materiales como humanos, y la gestin de los medios necesarios para la ejecucin de los trabajos y la gestin econmica de mantenimiento. La parte de ingeniera seria la responsable de optimizar los diferentes mantenimientos empleados, el estudio de las modificaciones necesarias para las optimizaciones, formacin del personal del primer y segundo escaln, la preparacin de la documentacin tcnica, el anlisis de las averas, etc. 4.1.6 Los costes de mantenimiento Anteriormente hemos destacado la importancia de conseguir elevadas disponibilidades de la instalacin. Sin embargo, no debemos olvidar la importancia que tiene en mantenimiento conseguir un coste lo ms bajo posible. El coste de las reparaciones es una parte ms del precio final del producto. Independientemente de la buena o mala gestin del mantenimiento, siempre ser un gasto que debemos asumir. En este captulo vamos a ver cmo influyen los gastos de mantenimiento en los costes generales de la empresa. Aunque no podemos generalizar, el coste de mantenimiento de un producto se sita sobre el 5-10% del total. En principio, esta cantidad no parece elevada pero tiene dos caractersticas importantes. La primera es que, a diferencia de otras partidas como la materia prima, es un coste que lo fija o controla la propia empresa, pudiendo destinar mayores o menores recursos. La segunda es que genera un gasto que obliga a una cierta liquidez que no se recupera (como el coste de la materia prima que se puede ir compensando con las ventas). Si descomponemos los costes de mantenimiento segn diferentes aspectos, podemos agruparlos en cuatro bloques: Costes fijos Costes variables Costes financieros Costes de fallo
Costes fijos Su principal caracterstica es que son independientes del volumen de la produccin y de las ventas. Dentro de estos costes podemos destacar los de la mano de obra indirecta, las amortizaciones -tanto de instalaciones productivas como de los edificios- los alquileres, seguros, etc., y los costes fijos de mantenimiento.
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Estos costes fijos de mantenimiento estn compuestos, principalmente, por la mano de obra y materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo y predictivo. Desde el punto de vista de mantenimiento, se trata, por tanto, de un gasto que asegura el estado de la instalacin a medio y largo plazo. La disminucin del presupuesto y recursos destinado a este gasto fijo, limita la cantidad de revisiones programadas y, en un primer momento, supone un ahorro para la empresa. Este ahorro implica una mayor incertidumbre sobre el estado de la instalacin y, por tanto, de su capacidad productiva real. Costes variables Estos costes tienen la peculiaridad de ser proporcionales a la produccin realizada. Podemos destacar los de embalajes, portes, mano de obra directa, materias primas, energa, etc. y los costes variables de mantenimiento. Dentro de los costes variables de mantenimiento nos encontramos, bsicamente, con la mano de obra y los materiales necesarios para el mantenimiento correctivo. Este correctivo ser tanto consecuencia de las averas imprevistas como de las reparaciones que debamos hacer por indicacin de los otros tipos de mantenimiento. Lgicamente, cuanto ms se utilice la instalacin mayor ser el nmero de averas que aparezcan y, por tanto, la necesidad de realizar un mantenimiento correctivo. En principio, parecera imposible reducir este tipo de gasto en mantenimiento, dado que viene directamente de la necesidad de realizar una reparacin para poder seguir produciendo. La manera de reducir este tipo de gasto no pasa por dejar de hacer el mantenimiento correctivo sino por evitar que se produzcan las averas inesperadas. Costes financieros Los costes financieros asociados a mantenimiento se deben tanto al valor de los repuestos de almacn como a las amortizaciones de las mquinas duplicadas para asegurar la produccin. El coste de todos los recambios de almacn para realizar las reparaciones supone un desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si los recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontramos con un mal menor dado que esta inversin contribuye a mantener la capacidad productiva de la instalacin. Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto que, en principio, no genera ningn beneficio para la empresa. Dentro de estos gastos financieros debe tenerse tambin en cuenta el coste que supone tener ciertas instalaciones o mquinas duplicadas para obtener una mayor disponibilidad. En determinadas circunstancias que se obliga a una disponibilidad total, es necesario montar en paralelo una mquina similar que permita la reparacin de una de ellas mientras la otra est en funcionamiento. El coste de esta duplicidad suele olvidarse en el cmputo de los gastos de mantenimiento, pero debe tenerse en
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cuenta dado que el motivo de su presencia es el aumento de la disponibilidad y este concepto es responsabilidad de mantenimiento. Costes de fallo El coste de fallo se refiere al coste o prdida de beneficio que la empresa soporta por causas relacionadas directamente con mantenimiento. Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se habla de los gastos de mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso superior a los gastos tradicionales (costes fijos, variables y financieros) vistos anteriormente. Este concepto es aplicable tanto a empresas productivas como a empresas de servicios. Coste integral Si sumamos estos cuatro costes obtendremos el coste integral de mantenimiento. Este coste nos dar una idea mucho ms global de la gestin de mantenimiento que el anlisis de cualquiera de los costes que lo componen. Con este coste integral se pretende relacionar no slo el gasto que el mantenimiento ocasiona a la empresa sino tambin los posibles beneficios que puede generarle. Supongamos una empresa en la que se decide reducirla plantilla de mantenimiento; los costes tradicionales descendern y, en principio, se habr realizado una buena gestin. Si analizamos el coste integral, la reduccin de costes no es tan evidente. No disponer de suficiente personal nos obligar a posponer reparaciones, o incluso a no realizarlas, lo que puede estar ocasionando un gasto para la empresa reflejado en otro concepto. Un caso muy representativo suele ser el del aislamiento trmico. Si no se realiza un mantenimiento sobre este aislamiento, los gastos de mantenimiento descendern pero el consumo de energa aumentar. Fijar el punto ptimo de la cantidad de mantenimiento que debemos realizar slo puede hacerse a travs del coste integral de mantenimiento. Supongamos ahora una empresa de transporte en la que una avera impide cumplir el horario previsto, obligndonos a indemnizar a los viajeros. El coste integral ser la suma de los costes directos de la reparacin ms las indemnizaciones que se deban satisfacer. Si consideramos slo los costes tradicionales, posiblemente la avera sera insignificante. Vemos, por tanto, que el coste integral de mantenimiento tiene en cuenta todos los factores relacionados con una avera y no slo los directamente relacionados con mantenimiento. 4.1.7 Tipos de contrato de mantenimiento En mantenimiento suele ser prctica habitual recurrir a empresas de servicios especializadas para la realizacin de los trabajos. Estas empresas pueden abarcar desde la asistencia tcnica de los equipos adquiridos hasta empresas destinadas a mantenimiento sin ninguna relacin con los equipos instalados. La utilizacin de estas empresas est justificada por dos razones principales. La primera es que determinados equipos poseen un grado de complejidad o responsabilidad que obligan a contactar con especialistas para ejecutar la reparacin. Estos especialistas suelen pertenecer a las empresas que suministraron los equipos. Pueden existir razones justificadas para crear estos especialistas dentro de la plantilla del persona de mantenimiento (por ejemplo, si existe un nmero
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elevado de equipos instalados), pero en la mayora de los casos no se justificar. La otra razn para trabajar con empresas de mantenimiento se basa en la diferente carga de trabajo a lo largo del ao. El incremento de averas en determinadas pocas o bien la necesidad de realizar paradas de fbrica puntuales para operaciones de mantenimiento suponen la necesidad de un nmero elevado de recursos que no se justifica tenerlos en plantilla. Los diferentes tipos de contratos que suelen utilizarse con empresas de servicios pueden resumirse en los tres que se citan a continuacin. Contratos por administracin El contrato establece un precio por hora para cada especialidad y categora contratada sin entrar en los detalles del trabajo que realizarn. El contrato se puede establecer para un perodo de tiempo en el que se desarrollarn varios trabajos (por ejemplo una parada general de fbrica), o bien para un trabajo concreto. En cualquier caso, se fijar el nmero medio de efectivos durante el perodo con un margen para puntas de trabajo. La facturacin se establece en funcin de las horas trabajadas por cada especialidad. Contratos por precio unitario En este caso el contrato establece un precio por unidad de trabajo. La unidad puede ser metros cuadrados, metros lineales, etc. Se trata de descomponer la globalidad del trabajo en determinadas unidades medibles. Un caso tpico puede ser un contrato de pintura en el que se fija el precio por metro cuadrado. La facturacin se realiza tras la medicin de los metros cuadrados pintados. En este caso no se fijan los recursos humanos que la empresa aportar, sino la cantidad de trabajo a realizar. Este tipo de contratos se utiliza para volmenes de trabajo importante y repetitivo. Contratos a precio fijo En este caso se contrata la realizacin de un trabajo, especificado de antemano, por un importe acordado. En el contrato se acotan las responsabilidades de cada parte contratante. Al igual que en el caso anterior, los recursos humanos necesarios los fija la empresa que realizar el trabajo. Esta modalidad puede utilizarse tanto para trabajos que slo se realizan una vez, por ejemplo nuevas construcciones, como para trabajos repetitivos, desmontaje y montaje de una mquina. La principal caracterstica de estos contratos es que la propiedad slo supervisa las ejecuciones sin tener mando directo sobre los operarios del contratista.
UNIDAD TEMATICA 4.2 ESTNDARES DE MANTENIMIENTO. 4.2.1 Actividades bsicas de mantenimiento.
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Como hemos comentado, el mantenimiento debe considerarse como un sistema coherente de polticas procedimientos, y normas que permiten ejecutar y controlar el mantenimiento mediante la realizacin en las siguientes actividades bsicas: 1. Planificacin: Se basan en estndares que definen la forma de cmo debe hacerse el mantenimiento y los recursos necesarios para su ejecucin. Adems la planificacin coordina los recursos para que se encuentren en lugar y fecha debida. Como hemos visto anteriormente, la planificacin es una de las actividades fundamentales en el sistema de mantenimiento. La programacin nos ayuda a conocer con anticipacin las fechas probables para ejecutar las reparaciones posibles, concede el tiempo suficiente para la planificacin de los recursos necesarios (repuestos, mano de obra, etc). De esa programacin nacen los distintos programas de mantenimiento como: Programa trimestral: Debe contener todos los trabajos a ejecutar en los tres meses siguientes y nace de la tabla de control peridico. Tambin, del programa trimestral se extraen todos aquellos trabajos que corresponda ejecutar el prximo mes y pasarn a formar parte de un programa mensual. Programa mensual: Nace del programa trimestral, y contiene los trabajos que deben efectuarse en el mes, y que resulten de las inspecciones realizadas. Programa semanal o de parada: Corresponde a los trabajos que deben efectuarse en la semana o el da de parada de la lnea de produccin, todos aquellos detectados por las inspecciones que alcancen a planificarse para esa semana y los trabajos rutinarios que correspondan a esa semana. Adems sirve para obtener los repuestos necesarios para los trabajos incluidos en dichos programas. 2. Inspeccin: Se basan en estndares que definen la forma de cmo deben realizarse las inspecciones y revisiones de las zonas a mantener 3. La actividad de ejecucin consiste en realizar los trabajos del mantenimiento en la forma y la oportunidad que ha decidido la planificacin. La ejecucin del mantenimiento se realiza basada en el procedimiento de ejecucin. Este documento ofrece indicaciones a la persona implicada acerca de los pasos y la secuencia que debe seguir para hacer el trabajo; adems, le indica al trabajador las herramientas que debe usar y las medidas de seguridad que debe observar para preservar la integridad de las personas y de los equipos. 4. La actividad de anlisis y control se realiza basndose en los resultados obtenidos sobre el funcionamiento de los equipos como consecuencia del anlisis de los mismos. Con esta informacin se pondr controlar el desempeo de la funcin del mantenimiento tanto a nivel de planificacin como de ejecucin. 4.2.2 Catlogo de posiciones tcnicas Dentro de la empresa se poseen una serie de bienes, que son utilizados para cumplir un objetivo dentro del proceso productivo.
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El cdigo que identifica las posiciones tcnicas esta constituido por siete dgitos ordenados de manera secuencial. Dos dgitos para planta o rea de localizacin Tres dgitos para la posicin Dos dgitos para la suposicin tcnica XX YYY ZZ Los dos primeros dgitos determinan el rea de localizacin que identifica una planta, edificio o rea fsica. Los tres dgitos siguientes indican la posicin tcnica propiamente dicha. Este nmero va desde el 000 al 999 y se obtiene asignando a cada pieza, mquina o equipo un nmero que lo represente dentro del rea de localizacin. Por ltimo los dos dgitos finales identifican la suposicin tcnica, que comprende una parte de la posicin tcnica. Por ejemplo: Para identificar un carro de avance de un laminador le asignamos el cdigo: 77-010-03 77 corresponde al rea de localizacin (fbrica 1) 010 corresponde a la posicin tcnica que es el laminador 03 corresponde a la subposicin tcnica que es el carro. A la hora de asignar los dgitos, los dgitos de planta y localizacin se asignarn a las reas productivas o de servicio, siguiendo con las de administracin, o de acuerdo con el crecimiento fsico de la empresa. Por parte de la posicin tcnica propiamente dicha, comenzaremos con los equipos o mquinas del proceso productivo, terminando con los de mantenimiento o servicios agrupados dentro de la misma localizacin fsica. La subposicin tcnica realizar una funcin de definicin de una parte especfica que realiza una finalidad dentro del proceso productivo. El catlogo de posiciones tcnicas es el resultado del censo de todos las maquinas, equipos y dems elementos productivos dentro de la localizacin de la empresa. A travs del catlogo se cuenta con una informacin exacta y correcta de las lneas de produccin.
4.2.3 Registro de equipos
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El registro de equipos es el carnet del equipo o mquina. En esta hoja sealaremos todos los datos de la mquina que pueden ser interesantes y deberemos tenerla siempre en la mquina para cualquier consulta que se necesite. 4.2.4 Estndar de inspeccin. Gua de inspeccin. El estndar de inspeccin es un documento que Indica las inspecciones que se deben realizar en el equipo y permite definir las partes que se van a inspeccionar, mtodo, frecuencia, rango normal de desgaste o deterioro de las piezas, etc. Del estndar de inspeccin surge la gua de inspeccin, que es un documento que sirve al inspector para realizar la inspeccin y anotar sus resultados. Sirve a si mismo para agrupar las inspecciones que deben efectuarse con la misma frecuencia y le indica en el terreno lo que debe inspeccionar. La inspeccin rutinaria se realiza con el equipo en operacin. A parte de la inspeccin rutinaria, tenemos tambin la inspeccin especial, que es la que se realiza con el equipo fuera de operacin. En ese documento indicamos como inspeccionar y controlar los elementos o piezas internas o de difcil acceso de un equipo y le da al inspector un rango que le permita decidir el cambio de la pieza. Adems sirve para acumular la informacin tcnica necesaria para inspeccionar, verificar, ajustar, calibrar, reparar las partes de los equipos. 4.2.5 Tabla de control peridico. Es un documento que permite definir las partes que debern ser cambiadas en un equipo e indica el periodo de la vida til de cada parte. Permite registrar el cambio, indica cundo corresponde el prximo cambio de la pieza, etc. En definitiva, nos muestra la fecha probable del cambio de las piezas, pero es la inspeccin la que establece realmente la fecha del cambio. 4.2.6 Ordenes de trabajo. Solicitud de intervencin. La orden de trabajo es un documento que utiliza el sistema de mantenimiento para ordenar que se ejecute un trabajo, adems sirve para definir con exactitud el alcance del mismo. Este es el documento normalmente utilizado para solicitar los trabajos de mantenimiento, de fabricacin, etc. Se emitir una orden de trabajo en los trabajos programados, trabajos de emergencia de ms de un da de duracin, trabajos a realizar por recursos externos o trabajos rutinarios.
La solicitud de intervencin es un documento que se utiliza para ordenar que se ejecute un trabajo en los siguientes casos: Trabajos de urgencia con ausencia de
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planificacin, trabajos de corta duracin, del resultado de la inspeccin diaria y trabajos de urgencia de corta duracin (mximo 24 horas). 4.2.7 Procedimientos de ejecucin. Indica al trabajador en el terreno los pasos y secuencias que debe seguir para ejecutar el trabajo de forma eficiente y segura; seala adems las herramientas y equipos necesarios para la ejecucin del trabajo, la cantidad de personal, las medidas de seguridad, etc. 4.2.8 Listado de trabajos rutinarios. Se denominan trabajos rutinarios de mantenimiento aquellos que deben efectuarse repetitivamente de acuerdo con una frecuencia fija previamente definida y que, por tanto no requieren inspecciones para definir si se hacen o en qu fecha. Otra caracterstica de estos trabajos es que en su ejecucin se utiliza fundamentalmente mano de obra y materiales y cuando se usan algunos repuestos, son de tipo estandarizado y de pequeo valor. Existir una sola orden de trabajo que amparar todos los trabajos de rutina para cada equipo, permaneciendo esta orden vlida durante un ao. 4.2.9 Historial del equipo. El historial del equipo es un documento el cual tiene la finalidad de registrar y acumular la informacin de las acciones de cierta importancia que se vayan efectuando al equipo. Este documento suele estar compuesto por dos hojas, la primera sirve para individualizar el equipo o parte del equipo y para registrar las acciones que deben anotarse como historia. La segunda sirve para continuar registrando la informacin histrica a travs del tiempo. 4.2.10 Informe de planificacin mensual. El informe de planificacin mensual es un documento que debe emitirse al final del mes y sirve para conocer el estado del mantenimiento de cada lnea de produccin de la planta en los aspectos de disponibilidad, efectividad, produccin, paradas de mantenimiento programado, rdenes de trabajo, etc.
CATALOGO DE POSICIONES TCNICAS.
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ELEMENTO Cilindro C1. Racor C1. Sensor cilindro (dentro) C1. Sensor cilindro (fuera) C1. Soporte fijacin cilindro C1. Tuerca vstago C1. Compuerta cilindro C1. Cilindro C2. Racor C2. Sensor cilindro (dentro) C2. Sensor cilindro (fuera) C2. Soporte fijacin cilindro C2. Tuerca vstago C2. Cilindro C3. Racor C3. Sensor cilindro (dentro) C3. Sensor cilindro (fuera) C3. Soporte fijacin cilindro C3. Tuerca vstago C3. Compuerta C3. Cilindro C4. Racor C4. Sensor cilindro (dentro) C4. Sensor cilindro (fuera) C4. Soporte fijacin cilindro C4. Tuerca vstago C4. Empuje C4. Cilindro C5. Racor C5. Sensor cilindro (dentro) C5. Sensor cilindro (fuera) C5. Soporte fijacin cilindro C5. Tuerca vstago C5. Cilindro C6. Racor C6. Sensor cilindro (dentro) C6. Sensor cilindro (fuera) C6. Soporte fijacin cilindro C6. Tuerca vstago C6. Cilindro C7. Racor Curvado C7. Soporte cilindro C7. Cuo C7 Electro vlvula E1. Racor E1. Silenciadores E1.
REFERENCIA 01-100-00 01-100-01 01-100-02 01-100-03 01-100-04 01-100-05 01-100-06 01-101-00 01-101-01 01-101-02 01-101-03 01-101-04 01-101-05 01-102-00 01-102-01 01-102-02 01-102-03 01-102-04 01-102-05 01-102-06 01-103-00 01-103-01 01-103-02 01-103-03 01-103-04 01-103-05 01-103-06 01-104-00 01-104-01 01-104-02 01-104-03 01-104-04 01-104-05 01-105-00 01-105-01 01-105-02 01-105-03 01-105-04 01-105-05 01-106-00 01-106-01 01-106-02 01-106-03 01-107-00 01-107-01 01-107-02
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Soporte fijacin E1. Conectores E1 Electro vlvula E2. Racor E2. Silenciadores E2. Soporte fijacin E2. Conectores E2. Electro vlvula E3 Racor E3. Silenciadores E3. Soporte fijacin E3. Conectores E3. Electro vlvula E4 Racor E4. Silenciadores E4. Soporte fijacin E4. Conectores E4. Electro vlvula E5. Racor E5. Silenciadores E5. Soporte fijacin E5. Conectores E5. Electro vlvula E6. Racor E6. Silenciadores E6. Soporte fijacin E6. Conectores E6. Electro vlvula E7. Racor E7. Silenciadores E7. Soporte fijacin E7. Conectores E7. Unidad de mantenimiento U1. Regulador U1. Lubricador U1. Medidor U1. Racor U1. Distribuidores U1. Unin reduccin U1. Unin U1. Tubo (4mm) U1. Tubo (6mm) U1. Canaleta(20x20mm). Canaleta(20x25mm). Canaleta(30x35mm). Caja pulsadores. Pulsador Marcha.
01-107-03 01-107-04 01-108-00 01-108-01 01-108-02 01-108-03 01-108-04 01-109-00 01-109-01 01-109-02 01-109-03 01-109-04 01-110-00 01-110-01 01-110-02 01-110-03 01-110-04 01-111-00 01-111-01 01-111-02 01-111-03 01-111-04 01-112-00 01-112-01 01-112-02 01-112-03 01-112-04 01-113-00 01-113-01 01-113-02 01-113-03 01-113-04 01-114-00 01-114-01 01-114-02 01-114-03 01-114-04 01-114-05 01-114-06 01-114-07 01-114-08 01-114-09 01-115-00 01-115-01 01-115-02 01-116-00 01-116-01
Pg - 93
Pulsador Paro. Seta emergencia. Sensor fotoelctrico S1. Rele 24 DC S1. Regletas S1. Sensor fotoelctrico S2. Rele 24 DC S2. Regletas S2. Cajones. Semforo. Led rojo. Led amarillo. Led verde. Resistencia1 Led rojo. Resistencia2 Led amarillo. Resistencia3 Led verde. Madera base1. Madera base2. Madera transversal. Madera base de cilindro. Madera sujecin de madera base de cilindros. Tacos separadores de niveles. Tornillera sujecin de elementos. Tornillera sujecin de separadores. Angulo de aluminio. Perfil aluminio. Autmata Bananas
01-116-02 01-116-03 01-117-00 01-117-01 01-117-02 01-118-00 01-118-01 01-118-02 01-119-00 01-120-00 01-120-01 01-120-02 01-120-03 01-120-04 01-120-05 01-120-06 01-121-00 01-121-01 01-121-02 01-121-03 01-121-04 01-121-05 01-122-00 01-122-01 01-123-00 01-124-00 01-125-00 01-125-01
EMPRESA
LOGOTIPO DE LA EMPRESA
Pg - 94
REGISTRO DE EQUIPOS Equipo: Posicin tcnica: Modelo: Distribuidor: Direccin: Instalador por: Fecha de instalacin: Fuente de alimentacin: Electricidad Detalles tcnicos Voltaje: 110 / 230 / 380 / 440 Fase: 1 / 3 Potencia en servicio Hp Aire Gas Agua Est en servicio: SI NO Serie: Ao:
Frecuencia: 50 Hz 60 Hz Amperios: Velocidad arranque RPM
Datos de lubricacin Repuestos requeridos en el almacn:
Frecuencia de inspeccin: Anual Trimestral Mensual Semanal Diaria
Comentarios:
Pg - 95
ESTANDAR - Valencia Escuelas San JosDE INSPECCIN Dpto. de Electrnica

N Sub Pos. Tec.
ANAGRAMA EMPRESA
Planta: S.A. Equipo: SCP Gestin de Sistemas Automticos Pos.CFGS: Regulacin y Control Tec: Planta: S.A. Mtodo Fr
PLANTA: EQUIPO: POSICION TECNICA:
Pgina:1/1
Parte a Punto de Aspecto a Inspeccionar INSPECCION RUTINARIA inspeccin verificar GUIA DE

MES: ENERO
Pgina:1/1 Rango Normal Observaciones CODIGO DOCU PAGINA: 1/1 10 cm DIAS Engrase
18 19 20 21 22 23 24 25
Cilindros Vstago Que salga 10 cm N PARTE A PUNTO DE VERIFICAR RANGO Biestables INSPECCIONAR INSPECCION NORMAL 1 2
1 Cinta Transp.. Cajetn
Medir con metro 7 8 5 6 Visual
Cada semana 9 10 11
B - Bien R - Regular M - Mal

27 28 29
12
13
14
15
16
17
26
30
31
Toda Cilindros Biestables

Superficie
Que no este Deteriorada Vstago Evitar rozamiento Limpio
B B B B B B B B B B B B B B B B B B B R R R R R R R M B B B B
Que no gire
Cada semana
Sin giro
B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B R R R B B B B B
Motor
Cilindro Monoestable Soporte Cilindros
Vstago
Que salga 5 cm
Marcha- B Paro Vibraciones auxiliar
Funcionamiento Funciona 2 direcciones
Medir con metro Tctil Visual Sonora
Cada semana Cada semana Diario
5 cm
B B
Engrase
B
Soporte
Sin vibracin Sin perdidas

R B
Engranajes
Electrovlvulas
Juntas
Evitar Engrasar B rozamientos Que no haya Conexiones
Buena conexin
Neumticas
5 Vagoneta
Electrovlvulas
M. derecha M. izquierda
Conexiones Elctricas Conexiones Elctricas
Que no hay obstculos
perdidas de aire
Que llegue la seal
Marcha B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B R R R B B B B B continua
Medida con Polmetro
Diario
Seal
+24V
Sensores de Cilindros Sensores de Cilindros
Que llegue la seal
Medida con polmetro
Diario
Seal
+24V
Deteccin del Vstago
Que detecte el vstago correctamente
Visual Diario
Diario
Deteccin del vstago
+24V 9,5 cm
Sensores Deteccin de la Fotoelctricos Pieza
Que detecte la Visual pieza correctamente - 96 Pg
Deteccin de la pieza
ORDEN DE TRABAJO - SOLICITUD DE INTERVENCION
CODIGO DEL DOCUMENTO
O.T. 306-1
N SOLICITUD DE INTERVENCION: 306 Nm EQUIPO PRIORIDAD POSICION TECNICA CLASE DE TRABAJO CAUSA HORAS DE ESPERA
ALTA
01-107-00
ASISTENCIA TECNICA
AVERIA
48HORAS
DESCRIPCION DEL TRABAJO: SUSTITUCIN DE LA ELECTROVALVULA 1 CORRESPONDIENTE A LA APERTURA Y CIERRE DEL CILINDRO 1.
NORMAS DE SEGURIDAD: ISO-UNE-500.361
SOLICITADO POR: FECHA DE EMISION: 29-02-04
EJECUTADO POR: TRABAJO TERMINADO SI NO
Pg - 97
TABLA DE CONTROL PERIODICO Planta:
Planta: Equipo: Pos. Tec:
Pgina: 1 / 1
S.P.T Descripcin Sim Per 2004 2005 Conjunto O.T./P.E. del cambio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 0 1 2 0 1 2 Racores Cambiar por nuevos Reles Cambiar por nuevos Piezas Cambiar por madera nuevos Resistencias Cambiar por nuevos Leds Cambiar por nuevos Fijaciones Cambiar tornillos Silenciadores Cambiar por nuevos
tem
Pg - 98
LISTADO DE TRABAJOS RUTINARIOS POR POSICIN TECNICA
POSICIN TECNICA
SUB POSICIN TECNICA
N DE TRABAJO RUTINARIO
N DE PROCEDIMIENTO DE EJECUCION
FRECUENCIA
ELEMENTO AL QUE SE LE EJECUTARA EL TRABAJO RUTINARIO Racor Racor Racor Racor Racor Racor Racor Racor Racor Racor Racor Racor Conector Conector Conector Conector Conector Conector Conector
DESCRIPCIN DEL TRABAJO RUTINARIO
100 101 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 107 108 109 110 111 112 113
01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 04 04 04 04 04 04 04
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal Semanal Diaria Diaria Diaria Diaria Diaria Diaria Diaria
Ajuste del racor C1 Ajuste del racorC2 Ajuste del racor C5 Ajuste del racor C6 Ajuste del racor C7 Ajuste del racor Ajuste del racor Ajuste del racor Ajuste del racor Ajuste del racor Ajuste del racor Ajuste del racor Ajuste conector E1 Ajuste conector E2 Ajuste conector E3 Ajuste conector E4 Ajuste conector E5 Ajuste conector E6 Ajuste conector E7
Pg - 99
HOJA N:
HISTORIA DE EQUIPO
CODIGO DEL DOCUMENTO
PLANTA: S.A. EQUIPO: SCP CODIGOS:
LINEA:
POSICION TCNICA : SUB POSICION TECNICA:
INSPECCION MANTENIMIENTO PROGRAMADO REPARACION DE EMERGENCIA N 1 DESCRIPCION DEL TRABAJO Cada desajustada de las piezas O.T.S.I.
I
MP RE
DISTRIBUCIN DE LA PARTE DEL EQUIPO QUE SE INFORMA
CODIGO
FECHA N DE PERS
H/H
OBSERVACIONES Rebotaban en la mesa y se desplazaban
EJECUTOR
COSTO
20/01/04
Obstruccin de las piezas en la cada a los cajones 2
21/01/04
Pg - 100
Desajuste de sensores de los cilindros
26/01/04
Al conectarse con el sistema parado no se sabe si detectaba el vstago o no. Ajustes Se coloca en la punta del vstago a modo de una pala para que el empuje fuera perfecto El sistema no para si estaba vaci, se soluciona con un sensor Los tornillos del cargador dificultan la cada de la pieza, se apretaron mas para evitarlo Ajustar los cilindros al no llevar la direccin correcta Ajustes para mejor funcionamiento
Traslado de las piezas a zona de buenas
1/02/04
Sistema continuo aun sin piezas en cargador
16/02/04
Sujecin del cargador dificultosa
5/02/04
Desajuste en sujecin de cilindros
10/02/04
Desajustes en el programa
17/02/04
PROCEDIMIENTO DE EJECUCIN
Empresa: Lnea:
Pg - 101 Numero: 306
Equipo:
Subposicin tcnica: Parte del equipo: Croquis necesarios: Escuelas San Planos necesarios: Jos - Valencia
Dpto. de Electrnica
Fecha elaboracin: Herramientas y equipos
Nmero de revisin:
Fecha de revisin:
Procedimiento de Ejecucin
PASOS Cantidad FASES DEL
n 306
TRABAJO
PAG
DE 1
Repuestos y materiales necesarios Cdigo Descripcin 1Descripcin fallo en el funcionamiento Cantidad Comprobar de la electrovlvula 1 correspondiente a la apertura y cierre del cilindro 1. 2 Comprobar si existen 24v entre las salidas A124.0 y A124.1 del PLC y tierra. 3 Comprobar si falla la conexin entre la electrovlvula y el PLC.
Cdigo
Medidas de 4 Comprobar el comportamiento del cilindro 1 directo a la red neumtica y sin seguridad: tensin en el PLC. Costos Mano de obra directa: cilindro 1 no falle y exista tensin en las salidas A124.0 y 5 En caso de que el Mano de obra indirecta: A124.1 sustituir la electrovlvula. Repuestos y materiales: Total: 6 Dejar el sistema funcionando correctamente.
Diagrama de actividadesPersonal P
Pg - 102

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BLOQUE III: GESTION DEL ALMACEN

BLOQUE IV: GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LOS SISTEMAS AUTOMTICOS

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Gestin de calidad. Gestin del mantenimiento.

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Ejemplo: chequeo fuente de alimentacin

Indicador Power apagado

Conectar fuente de alimentacin

No Indicador Power encendido?

Hay cables sueltos o rotos ? No

Apretar o cambiar terminales

No Indicador Power encendido?

Sustituir la fuente de alimentacin

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