UNIVERSIDAD PRIVADA DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA TEORIA DE LA ORGANIZACIN ADS210

Nombre del docente: Lorgio Gutirrez Integrantes: Fernando Cerezo Ximena Eguez

Carolina Gonzlez

Claudia Lohner

Ma. Jos Rosales

Marioly Ruedo

Fernanda Torres Fecha: 8 de Octubre del 2010 Santa Cruz de la Sierra, Bolivia

INDICE

I. Introduccin

II. Historia

III. Funciones de la administracin

1. Planeacin de la empresa

a) Misin y visin

b) Objetivos

c) c)Polticas

a. Estrategias

b. F.O.D.A

2. Organizacin de la empresa

a) Instrumentos

4.1.1. organigrama

4.1.2. manuales

4.1.3. reglamentos

4.1.4. estatuto

b) Elementos

Divisin del trabajo

Especializacin

Departamentalizacin

Centralizacin o descentralizacin

Tramos de control

3. coordinacin

4. Direccin

a) Recurso humano

Comunicacin

Motivacin

b) Conflicto organizacional

Toma de decisiones y resolucin de problemas

Liderazgo

Personalidad definida, actitud positiva y control emocional

c) Clima organizacional

5. Control

IV. Aplicacin de las teoras

1. Teora cientfica

2. Teora clsica

3. Teora de relaciones humanas 4. Teora de la burocracia

5. Teora del comportamiento

6. Teora de sistemas

7. Teora de la contingencia

a) Variables culturales V. conclusin VI. Anexos 1. Fundacin estas vivo

2. ISO 9000

3. cuestionario

INTRODUCCION La empresa Nuevatel fue fundada en noviembre hace 10 aos con capital de empresarios bolivianos y la Western Wireless siendo pionera la tecnologa GSM que cambia la telecomunicacin entre mviles de la poca, ya que en ese entonces la telefona mvil en Bolivia solo contaba con la tecnologa TDMA, en la cual los celulares eran a lnea y no contaban con el chip. Recientemente la empresa fue vendida a la compaa americana Trilogy que tambin tiene acciones en Repblica Dominicana, Nueva Zelanda y Hait.

Fue la ltima de las empresas de telefona mvil en entrar al pas, ya que la ATT el ente regulador de telecomunicaciones en Bolivia solo permite 3 (siendo las otras dos Entel y Tigo)

Nuevatel ofrece un producto de distribucin masiva, sin embargo tiene mejor receptividad en el pblico joven. El objetivo general de Nuevatel es maximizar la rentabilidad de la empresa, cumplir metas e identificarse con un pblico joven.

historia Con el propsito de promover el desarrollo de las

telecomunicaciones en Bolivia, VIVA inici operaciones a fines de 1999, trayendo por primera vez al pas la tecnologa GSM, destinada a entregarle a los bolivianos la posibilidad de comunicarse, como nunca antes, con la plataforma tecnolgica ms avanzada y poderosa del mundo. Toda una revolucin en el mercado que defini nuestra cultura corporativa: eficiente, transparente y comprometida con nuestros clientes.

Desde entonces, VIVA se ha convertido en la empresa de mayor y ms rpido desarrollo del sector, consolidando la red de telefona mvil (GSM) ms importante del pas, con ms de 1 milln abonados activos; y la red de telefona pblica ms amplia y de mayor impacto social de Bolivia. Nuestros 45 mil Puntos VIVA (puntos de telefona pblica) no slo llegan donde nadie puede hacerlo, en el rea rural y urbana de todo el territorio nacional, sino que incentivan la generacin de ms de 60 mil empleos directos y una cantidad similar de indirectos. VIVA tambin compite en el mercado de larga distancia con su cdigo

14.VIVA es una empresa que cree en Bolivia por lo que la totalidad de sus empleados son bolivianos, ha reducido sistemticamente sus tarifas incrementando la calidad del servicio y, desde sus inicios hasta ahora ha realizado peridicamente grandes inversiones en el pas.

Estas acciones y sus resultados nos ubican, sin lugar a dudas como el segundo operador de telecomunicaciones ms importante del pas y nos comprometen a seguir trabajando incansablemente hacia nuestra prxima meta: SER LOS PRIMEROS, democratizando el acceso a las telecomunicaciones, porque sabemos que la comunicacin es un importante factor de desarrollo para los bolivianos y estamos dispuestos a seguir trabajando por Bolivia.

PROCESO

ADMINISTRATIVO

PLANEACION

VIVA est consciente de que antes que nada hay que establecer lo que se quiere lograr y a donde se quiere llegar, es por esto que su primera medida como organizacin fue fijar claramente los objetivos, as como tambin seleccionar la misin y visin de la empresa.

- VISIN Las empresas de multiservicios inalmbricos, son el futuro de las telecomunicaciones. VIVA ser el lder en los servicios inalmbricos que ofrezca.

- MISIN Exceder las expectativas del cliente a travs de un servicio extraordinario, logrando su lealtad y preferencia. Esto permitir

acrecentar el retorno sobre la inversin de nuestros accionistas. Mediante un equipo humano motivado, sobresaliente y creativo que cree en la excelencia, el cambio y la competencia saludable como una forma de vida.

- VALORES

tica

Honestidad

Respeto incondicional

Integridad

Responsabilidad

Iniciativa

Perseverancia

Orientacin al servicio

 Trabajo en equipo

Calidad y Excelencia

Eficiencia y Eficacia

- OBJETIVOS

Objetivo econmico

El objetivo econmico principal de Viva es maximizar rentabilidad, que cada dlar invertido tenga el mayor rendimiento posible.

Objetivo social

Viva tiene un compromiso sostenible con la sociedad, sustentado por una conducta responsable que afecta a toda la organizacin en su conjunto y que, por tanto, debe generar resultados medibles, a travs de indicadores verificables y que deben ser comunicados peridicamente de forma transparente, con el objetivo de articular la accin Social en Bolivia.

Objetivos generales

 Viva pretende llegar a ser el nmero uno en los diferentes departamentos

Viva quiere aumentar la cantidad de clientes

Viva implementa tecnologa para ser el nmero uno

Viva quiere brindar la mejor calidad al cliente Viva ampliar su cobertura

- POLITICA

Transparencia

El VIVA son honestos: no pretenden engaar ni mentir al cliente, porque estn conscientes de que gracias a l es que existen.

En VIVA son directos: no le dan vueltas al cliente; atienden sus problemas lo ms rpido posibles para poder mantener al comprador satisfecho.

 En VIVA son claros: no dejan dudas en el cliente, responden de la manera ms atenta y sincera a las diferentes inquietudes o dudas que puedan existir en ellos.

En VIVA son abiertos: no ocultamos nada, no creen conveniente engaar u ocultar cosas, su poltica es la honestidad.

Su transparencia ha logrado que sus clientes confen plenamente en ellos y consideran la invaluable confianza por parte de sus clientes como unas de sus mayores ventajas competitivas. Aun as teniendo una competencia sana.

- F.O.D.A

Anlisis interno:

Fortalezas:

1. La principal fortaleza como empresa es el recurso humano

2. En el mercado : su transparencia y eficiencia

3. Tiene respaldo internacional: Cumple con la ISO 9000, a la calidad.

Debilidades:

1. La calidad de sus servicios se ve afectado cuando se implementa tecnologa.

2. Demora en la ejecucin de decisiones importantes, porque la empresa est repartida en tres departamentos.

Anlisis externo:

Oportunidades

1. Viva crea sus oportunidades para abarcar ms mercado a nivel regional y nacional.

Amenazas:

1. La principal amenaza de VIVA es la competencia: Tigo y Entel

2. Los procesos burocrticos, se ven en la obligacin de cumplir lo establecido.

3. Las entidades reguladoras de las telefnicas: no permiten bajar muchos los precios.

ORGANIZACIN

sta es la segunda funcin que VIVA llev a cabo, a travs de ella la telefnica estableci la estructura necesaria para su funcionamiento.

Con sus instrumentos y elementos la empresa logr establecer los niveles de autoridad y responsabilidad, se definieron las funciones, los deberes y las dependencias de las personas que forman parte de la organizacin.

INSTRUMENTOS DE LA EMPRESA

- Organigrama

La estructura de VIVA es muy compleja, no solo por el hecho de que la empresa este repartida en tres departamentos, sino tambin porque a pesar de estar muy bien organizados cuentan con 650 empleados.

DIRECTORIO.- el directorio de VIVA est compuesto por los socios y dueos de la empresa, que en su mayora son estadounidenses. A pesar de esto ellos mandan supervisores 3 veces al ao para controlar que todo est en correcto estado. As como tambin se comunican constantemente con el gerente general y con las vicepresidencias.

GERENTE GENERAL.- es tambin denominado vicepresidente ejecutivo. Este es el encargado de velar por el bienestar de la empresa, ya que l es el que responde ante el directorio. l debe encargarse de la correcta sincronizacin de la empresa, para que as se pueda lograr la eficiencia

Esta vicepresidencia est en La Paz.

VICEPRESIDENCIAS.- Esta gran empresa posee siete vicepresidencias, que estn divididas en tres departamentos: en La Paz estn la vicepresidencia de regulacin, vicepresidencia de marketing y finanzas; en Cochabamba, estn la vicepresidencia de tecnologa de la informacin, vicepresidencia de operaciones con clientes y vicepresidencia de operaciones tcnicas; finalmente en el departamento de Santa Cruz estn la vicepresidencia de ventas.

Cada una de las vicepresidencias tiene una funcin definida en la empresa:

1. La Vicepresidencia de Regulacin debe controlar que se cumplan las polticas que establece la ATT.

2. La Vicepresidencia de Marketing maneja todo lo relacionado con el producto: cuida la imagen institucional y busca maneras de mejorar el producto. Tambin realiza investigaciones de mercado y a su vez eventos.

3. La vicepresidencia de finanzas debe administrar el capital de la empresa, as como tambin se encarga de que haya mayor rentabilidad.

4. Vicepresidencia de tecnologa de la informacin vela por el desarrollo de software y hardware, para la implementacin de tecnologa de punta. Busca maneras de sobresalir en el mbito tecnolgico.

5. La Vicepresidencia de Operaciones con los clientes controla lo que se refiere a: Fideviva, recibimiento, call center, puntos de registro. Es decir que el cliente este altamente satisfecho y se responda a todas sus inquietudes y necesidades.

6. La Vicepresidencia de operaciones tcnicas es la encargada de controlar el correcto funcionamiento de lo que son las redes.

7. La Vicepresidencia de ventas debe fiscalizar la distribucin del producto a lo largo de todo el territorio, as como tambin debe tener control de todo lo que se vende.

- Manuales

VIVA posee los siguientes manuales:

De funciones y cargos: en donde la telefnica estableci claramente la funcin que debe desarrollar cada persona en el organigrama de la empresa, as como tambin el nmero de personas por cargos creados dentro de la misma.

De organizacin: es en est en donde se especifico el tipo de organizacin que iba a tener VIVA. - Reglamento

Es una herramienta de gran utilidad para la empresa, ya que gracias a ella el recurso humano sabe que es lo que debe hacer y qu es lo que no debe hacer. El reglamento de VIVA es muy conciso y cumple el principio de univocidad, es decir que todos lo entienden de igual manera.

Uno de los requisitos fundamentales de los trabajadores nuevos es que deben conocer a cabalidad el contenido del reglamento y darle estricto cumplimiento.

- Estatuto

El Estatuto es la norma general de la organizacin y sirve para regular y normar su vida, es por esto que en VIVA es importante que todos sus miembros conozcan y utilicen el conjunto de reglas que all se establecen. La empresa considera que es su obligacin entregar copia del Estatuto a cada uno de los miembros de la organizacin; as como tambin existen ejemplares a disposicin de ellos a fin de que saquen copias por su cuenta. En la organizacin el gerente conoce y aplica siempre el Estatuto, es decir, todas sus acciones estn respaldadas por el Estatuto, tanto para realizar una gestin, para cumplir y hacer cumplir sus mandatos, y para sancionar las irregularidades. - ELEMENTOS DE LA EMPRESA

1. Divisin del trabajo:

Divisin de trabajo hace referencia a la separacin de operaciones en una empresa. Para VIVA la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos. Ya

que no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos de la telefnica. Los empleados por lo tanto siguiendo esta separacin se ocupan de una misma clase de operaciones alcanzando as un resultado comn por la reunin de esfuerzos.

la divisin del trabajo camina a VIVA al comps de la civilizacin del mundo, pues cuanto ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la produccin.

2. Especializacin

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. Debido a esto es que VIVA considera que el trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Departamentalizacin

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.

El tipo de departamentalizacin ms comn y eficiente es por funciones pero en algunas empresas tambin se recurre a la departamentalizacin por regiones o territorios y por producto.

En VIVA la departamentalizacin es principalmente por funciones aunque tambin se presenta la departamentalizacin por territorios, ya que la empresa est dividida en tres departamentos de Bolivia, de esta manera agruparon las funciones de las vicepresidencias por regin. As como tambin en el rea de ventas, hay una departamentalizacin de acuerdo al producto (servicio) que se ofrece.

4. Centralizacin y descentralizacin

La centralizacin tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la organizacin. La autoridad se halla en cuanto no se delegue. La centralizacin absoluta en un individuo es concebible, mas implica la inexistencia de administradores subalternos y por tanto la falta de una organizacin estructurada. Por otro lado la descentracin consiste en delegar la autoridad al mximo.

Es por esto que en VIVA ha optado por combinar ambos modos de organizacin. En las reas funcionales hay descentralizacin, ya que es en esta rea en donde el recurso humano es ms capacitado, adems ste est repartido en el territorio boliviano. En el sector operativo, a pesar de contar de igual manera con un recurso humano capacitado existe la centralizacin, porque la empresa considera que es necesario hallar reglas y normativas para que los empleados cumplan con sus tareas de manera correcta y no tengan la libertad de tomar decisiones que puedan afectar a la empresa.

5. Tamos de control

La empresa telefnica VIVA cree que los tramos de control son importantes en el sector operativo, consideran que los subordinados necesitan supervisores que controlen su trabajo y as puedan prever futuros problemas.

COORDINACION

El hecho de no tener una coordinacin satisfactoria se manifiesta a menudo en sntomas como:

La prdida de control

Conflicto excesivo

Separacin de autoridad

Competencia negativa

Descuido de las responsabilidades

Siendo la coordinacin la esencia de la administracin la telefnica trata de implementarla da a da para obtener resultados ptimos.

Como consecuencia de esta incansable labor VIVA puede decir con orgullo que una de sus grandes fortalezas es la existencia de la sincronizacin a lo largo de todo el proceso administrativo, el cual desarrolla para poder tener una gestin satisfactoria.

DIRECCION

Es en esta fase del proceso administrativo en donde VIVA ejecuta todo lo que estableci en la fase esttica, planeacin y organizacin.

Gracias al tiempo que Viva ha estado vigente en el mercado, ha desarrollado una serie de habilidades necesarias para realizar una direccin eficiente las cuales la han ayudado a crecer como empresa.

- RECURSO HUMANO

VIVA se vio en la necesidad de desarrollar habilidades para poder manejar correctamente a su recurso humano:

Comunicacin

VIVA tiene un modelo de direccin jerarquizado. Su comunicacin es principalmente descendente, sin dejar de lado la comunicacin lateral; ya que al tener un modelo de organizacin mixto, VIVA se caracteriza por unificar esfuerzo de cada uno de los departamentos para poder alcanzar sus objetivos.

La telefnica est muy consciente de que las responsabilidades no se delegan. Es por ello que aunque en muchas reas es descentralizado existe un control permanente para evitar posibles problemas dentro de la organizacin.

Todo lo referente a la comunicacin formal de la empresa est por escrita, para as poder tener un respaldo de todas

las rdenes que se han dado.

Con respecto a la comunicacin impersonal, generada por su recurso humano, la empresa posee una comunicacin fluida y constante, es decir las relaciones que existen entre su personal son cordiales y estn basadas en los mrgenes del respeto. VIVA est orgullosa de que todos sus empleados sientan que forman parte de un gran proyecto y que aportan al mismo.

Motivacin Viva se preocupa por mantener a su recurso humano capacitado y motivado, por lo que anualmente realizan cursos de capacitacin y su convivencia llamada Integra Viva. La organizacin recompensa en el rea de ventas a aquellos que cumplan o sobrepasen lo planificado, lo hacen en forma de bonificaciones y simultneamente emiten felicitaciones por parte de la gerencia. As como tambin en la empresa se toman en cuenta los progresos de cada empleado individualmente y se analiza los meritos que ste realiza para poder ascenderlo en el organigrama.

- CONFLICTO ORGANIZACIONAL

VIVA como toda empresa atraviesa por problemas de toda ndole, estando as entre los ms destacados se encuentra la influencia de la competencia en el mercado.

La mayora de los problemas con los que se enfrenta la organizacin da a da son de tipo externo; ya que su entorno es turbulento.

Para poder frente a los conflictos organizacionales VIVA desarrollo las siguientes habilidades:

Toma de decisiones y resolucin de problemas

Para solucionar los problemas la organizacin toma decisiones, dependiendo de la magnitud del problema VIVA analiza si se necesita o no hacer reuniones. En caso de que el problema sea menor, el gerente

de rea pertinente debe buscar la solucin y aplicarla. Si el problema es demasiado grande los gerentes de reas funcionales y el directorio se renen para que entre todos den solucin al problema lo antes posible. La telefnica considera que lo ms coherente es ir resolviendo los problemas conforme estos aparecen para que no se acumulen, y as evitar el crecimiento de stos con el pasar del tiempo. Una vez que se toma la decisin se la ejecuta y se realiza un control sobre el problema para asegurar que est controlado y no afecte de manera negativa a la organizacin. Caso contrario se escoge otra alternativa de las que se dieron en la reunin. Lo mencionado anteriormente est fundamentado en las decisiones que se toman en caso de problemas. Pero VIVA tambin se rene constantemente para tomar decisiones tcticas estratgicas y operativas sobre de el desarrollo de la empresa,

Liderazgo

El directorio de VIVA ejerce un liderazgo de tipo autocrtico, en el cual no hay participacin del recurso humano que pertenece al sector operativo en cuanto a propuestas y decisiones. Es

parcialmente lineal de forma descendente, esto quiere decir que la alta direccin influye directamente en el sector operativo y reas funcionales gracias al poder que les otorga su cargo.

En VIVA siempre se trata que le poder formal sea manejado adecuadamente, sin abusar de l y que el mismo sea utilizado para fines propios.

Personalidad definida, actitud positiva y control emocional

Los aspectos psicolgicos que todo ejecutivo de VIVA debe poseer para alcanzar puestos ms altos son: Liderazgo individual, es decir la capacidad para poder influenciar el trabajo de otras personas, en especial en el rea de ventas; una personalidad definida, que va ligado al control emocional, lo que le permite al ejecutivo separar la vida laboral de su vida personal; como tambin actitud positiva, para motivar a los empleados para enfrentar los deslices.

- CLIMA ORGANIZACIONAL

Siendo el ambiente interno de la empresa, en VIVA trata de poner las mejores condiciones ambientales y tecnolgicas para que el recurso humano se sienta cmodo y satisfecho en su entorno dentro de la empresa. Y as pueda ejercer su trabajo con un rendimiento ptimo, ya que los empleados son los que hacen el clima organizacional.

CONTROL

Teniendo en cuenta que el control debe ser diario y constante, VIVA posee supervisores solamente en las reas referidas a ventas, ya que el personal que trabaja en estas reas tienen que ser controlado debido a la inestabilidad del mercado y los clientes. Como el recurso humano contratado por la empresa es mayormente recurso altamente intelectual y capacitado, VIVA no considera necesario aplicar supervisores a las diferentes reas y departamentos, adems influye el hecho de que la empresa es parcialmente descentralizada en las reas funcionales.

- ESTANDARES

VIVA fija parmetros o punto de referencia respecto a tres reas especificas:

Ventas: El estndar de ventas est directamente relacionado con las ventas de la competencia.

Finanzas: El estndar es ganar la mayor cantidad de recurso econmico para que de esta manera vaya disminuyendo el costo del pasivo.

Comercio: El estndar es conseguir los precios de compra ms bajos, los mejores contactos de proveedores y disminuir al mximo el tiempo de transaccin.

- FLEXIBILIDAD

Para VIVA es muy importante que su control sea flexible ya que la empresa posee un entorno cambiante e impredecible. Tambin es vital para ellos tener la capacidad de tomar acciones de control correctivo y preventivo, ya que tienen que estar modificando constantemente sus planificaciones a corto plazo.

TEORIAS DE ADMINISTRACION

TEORIA CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.

1. Estudio de tiempos y movimientos

En VIVA se determina el tiempo medio en que se lleva a cabo las diferentes tareas a realizarse. Con respecto a esto ha obtenido beneficios:

VIVA pudo Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces, para as poder lograr mejores resultados.

VIVA pudo volverse ms racional en trminos de la seleccin y entrenamiento del recurso humano.

VIVA pudo mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la produccin.

VIVA pudo distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o exceso de trabajo.

VIVA obtuvo una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de resultados.

VIVA logro calcular con ms precisin el costo unitario,

y por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Los objetivos por los cuales se aplico esta teora en la empresa telefnica fueron los siguientes:

Eliminar de todo desperdicio de esfuerzo humano

Adaptar de los operarios a la propia tarea

Entrenar de los operarios para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos.

Establecer de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo

2. Mtodos de trabajo

VIVA considera que existen diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.

3. Patrn de produccin:

VIVA al ser una empresa comercial y no as una industrial, no posee mtodos en la produccin.

4. Supervisiones financieras:

VIVA ha contratado varios supervisores, cada uno de ellos est especializado en determinadas reas, y tienen autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es parcial.

La administracin funcional de VIVA consiste en dividir el trabajo de tal manera que cada ocupante de cargos, desde el asistente hasta el supervisor, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado debe limitarse a la ejecucin de una nica funcin.

5. Eficiencia

VIVA desempaa sus funciones al mnimo costo, al mnimo tiempo y maximiza los recursos.

Para lograr la eficiencia la empresa se vio en la necesidad de establecer principios especficos en funcin a esta:

trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

Establecer el predominio del sentido comn.

Mantener orientacin y supervisin competentes.

Mantener disciplina.

Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

 Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

Fijar remuneracin proporcional al trabajo.

Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

Establecer instrucciones precisas.

Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia 6. Mayor utilidad neta

El objetivo econmico general de VIVA es maximizar la utilidad neta. La telefnica realiza sus actividades y tareas de lo mejor manera posible para obtener buenos resultados, y estos se deben ver reflejados en trminos monetarios, ya que debe responder sobre la inversin de cada uno de los socios.

7. Seleccin cientfica del RRHH

VIVA promueve el desarrollo nacional y por lo cual su personal es cien por ciento boliviano.

Para poder seleccionar el recurso humano VIVA sigue los siguientes pasos:

1. El departamento que necesite un empleado manda la solicitud al rea de recursos humanos

2. Una vez aprobada la solicitud recursos humanos define el perfil del futuro empleado

3. El solicitante debe revisar el perfil elaborado por recursos humanos y aprobarlo

4. Se Lanza la convocatoria por dos medios de comunicacin:

Peridicos: los domingos VIVA publica avisos de color verde.

 Internet: en la pgina de VIVA hay un segmento en donde lanzan avisos.

5. Dan plazo de una semana para que se presenten los postulantes al cargo

6. Se estudia los currculos y hace un estudio de cuales cumplen los requisitos del puesto.

7. Aquellos que cumplan los requisitos deben someterse a pruebas psicotcnicas

8. Los que pasen las pruebas psicotcnicos, acuden a entrevistas con los encargados de Recursos Humano, en esta entrevista los temas a tratar son:

Econmico: salario

psicolgico

9. finalmente los postulantes mejor calificados tiene una entrevista con el que ser su jefe inmediato, ste analiza:

 ciencia: acadmico

arte: practica

Todo es proceso se lo lleva a cabo en un mes.

8. Plan de incentivos salariales

VIVA considera indispensable y necesario un estimulo salarial que haga que los empleados trabajen de acuerdo con el tiempopatrn. As como tambin el hecho de que se le remunere por las tareas realizadas lo incentivara a desempearlas de la mejor manera posible.

9. Ley de la fatiga

VIVA es una empresa comercial, sin embargo tambin existe agotamiento en sus empleados. Es por esto que ha implementado una sala de descanso para los ocupantes de los cargos de atencin al cliente. En esta sala hay medios de entretenimiento como ser: televisin y videojuegos.

Los dems empleados poseen un trabajo programado para no producir fatiga en ellos, ya que son altamente capaces de poder desempaar las funciones que corresponden a cada cargo.

10. Condiciones de trabajo

VIVA cree la eficiencia no depende solamente del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico de sus trabajador y disminuya la fatiga.

VIVA realizo investigaciones y estudios para poder determinar las condiciones de trabajo preocupantes:

VIVA lleg a la conclusin de que la Adecuacin de instrumentos, as como las herramientas de trabajo y el equipos de produccin deben estar altamente programados y diseados, para que de esta manera minimicen el esfuerzo que deben realizar cada uno de sus empleados y tambin poder reducir la prdida de tiempo en la ejecucin de cada tarea.

 VIVA considera que es importante mejorar el ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

VIVA realiz la proyeccin de los instrumentos u equipos especiales para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios. TEORIA CLASICA

Henry Fayol creador de la teora clsica implemento en la estructura organizacional formal diferentes reas funcionales las cuales se ven aplicadas en esta empresa de telefona mvil reconocida nacionalmente como lo es VIVA.

VIVA aplica cinco de los seis tipos de gerencia creados por Fayol como lo son:

- La gerencia comercial o vicepresidencia de marketing la cual se encarga del rea comunicacional, de los productos y su

comercializacin y los eventos posibles a realizar para englobar mayor mercado.

- La gerencia financiera o vicepresidencia de finanzas la cual incluye el rea de tesorera, todo lo referente al patrimonio con el que cuenta VIVA, las deudas o pasivos de la empresa y sus obligaciones econmicas a cumplir.

- La gerencia administrativa o vicepresidencia ejecutiva la cual se encarga de la administracin de la empresa, su organizacin y la llevada a cabo de sus proyectos mediante la direccin y el control.

- La gerencia de contabilidad la cual viene a ser ahora un rea dentro de la vicepresidencia de finanzas.

- La gerencia de seguridad o vicepresidencia de regulacin la cual regula mediante un conjunto de acciones los precios, ventas y decisiones de produccin de la empresa, como un esfuerzo para prevenir que la competencia tome decisiones que podran afectar el bienestar de los consumidores y del inters pblico.

La sexta gerencia que viene a ser la de produccin no es aplicada

en VIVA debido al sector al que pertenece, ya que VIVA es una empresa enfocada al comercio y servicio de la poblacin.

VIVA como empresa lder en tecnologa y servicio cuenta con una variedad de principios y valores; estos se ven reflejadas tanto en su estructura organizacional formal como en su desempeo del da a da. Con esto nos referimos a los catorce principios que propone la teora:

1. La divisin del trabajo que presenta VIVA est de acuerdo a su necesidad para as poder trabajar de forma eficiente. VIVA posee sus diferentes vicepresidencias en diferentes departamentos del pas esto debido a la adecuacin que se ha dado a cada una de ellas en el mejor lugar posible.

2. VIVA como empresa tiene sus reglamentos y estatutos bien definidos los cuales confieren a cada uno del personal que posee un grado de autoridad debido al cargo que ocupa y por lo mismo un grado de responsabilidad para cumplir las obligaciones y metas definidas.

3. La disciplina dentro del ambiente de trabajo es muy importante para VIVA debido a que ellos siempre estn en contacto con el pblico, ofreciendo servicios que animen a las personas a obtenerlo desde tan solo la primera impresin con el vendedor.

4. Dentro de VIVA se aplica la unidad de mando debido a la gran cantidad de personal y confusin que existira al no establecerse un jefe o superior para controlar a cada empleado.

5. La unidad de direccin es my importante dentro de la empresa y se puede observar que VIVA trabaja en ello ya que cada empleado trabaja con motivacin, desarrollando planes personales para resaltar sobre los dems y as mismo estos planes que estn direccionados al objetivo general de la empresa.

6. El objetivo que tiene cada trabajador de VIVA es siempre sobresalir sobre los dems, obtener mayores beneficios y un mayor reconocimiento, pero a la vez que cumple con estos objetivos personales se estn acoplando al mayor objetivo de la empresa y obteniendo as beneficios mutuamente.

7. El personal de VIVA se encuentra satisfecho gracias al pago justo que obtiene por ofrecer y dar su servicio y conocimiento para mejora de la empresa, adems de la prima que se recibe anualmente y las diversas bonificaciones que se tienen por cada rea en especial.

8. Como empresa grande que es VIVA, aplica su forma de organizacin de manera mixta, siendo descentralizada a nivel de gerencia debido a la separacin de estas en diferentes departamentos y centralizada en niveles inferiores debido a la misma cultura del boliviano. A pesar de esto si existe en el nivel superior una centralizacin a la hora de tomar decisiones.

9. Lleva un orden estricto para cada operacin, por lo que de esta forma ha llegado a alcanzar todo lo propuesto.

10. La empresa de telecomunicaciones VIVA trata a cada empleado de la mejor manera posible, est pendiente de su desempeo y del desenvolvimiento con sus compaeros; la empresa ve a cada empleado, no por su cargo que ocupa ni por su naturaleza, sino por el valor que tiene como persona.

11. Cada vez que se requiere la implementacin de nuevo personal esto se lo hace pblicamente, mediante peridicos como tambin mediante la pgina oficial de la empresa, para llegar a ocupar el cargo vacante se pasa por diferentes etapas en donde se le va aplicando pruebas e interiorizndose en su vida, tanto laboral como familiar.

12. Cada una de las personas que componen el equipo de VIVA se caracteriza por poseer mucha iniciativa y creatividad a la hora de trabajar, de entrar en contacto con el cliente, de solucionar problemas, crear nuevas ideas y buscar las mejores alternativas para mejorar la empresa.

13. La unin del personal es bastante importante dentro de la empresa. En VIVA se aplica el trabajo en equipo, de esta forma se llega a tener un mayor desempeo, una mejor relacin entre compaeros de trabajo y por lo tanto mayor motivacin y mejor estado de nimo a la hora de trabajar, para que de esta forma se logren los objetivos con la mayor eficiencia posible.

Adems de

todos estos principios VIVA posee muchos valores ms como lo son la tica, la honestidad, el respeto incondicional, la integridad, la perseverancia, la orientacin al servicio y la calidad y exigencia.

TEORIA DE RELACIONES HUMANAS

Hoy en da, muchos de los aportes de esta Teora de las Relaciones Humanas siguen vigente y todava se ven en empresas como VIVA.

Nuevatel/VIVA al ser una empresa moderna y que pertenece al sector terciario utiliza, debido al entorno inestable que existe en nuestro pas, esencialmente una mezcla eclctica de enfoques tericos acerca de la administracin.

Entre las principales caractersticas de la Teora de las Relaciones Humanas que VIVA practica se encuentran las siguientes:

Se trata de incentivar buenas relaciones entre el personal que trabaja en la empresa mediante convivencias en las cuales se realizan juegos recreativos, etc para as tratar de estimular una estructura informal sana en la empresa.

Hay que tomar en cuenta que al ser las relaciones interpersonales totalmente espontneas y que dependen exclusivamente del personal solo se puede tratar de estimular el crecimiento de

compaerismo y amistad entre los trabajadores de la empresa y no as forzarlo.

En cuanto a los periodos de descanso, VIVA no tiene periodos de descanso para la mayor parte del personal, sin embargo el personal del Call Center es la excepcin, ya que debido a que los trabajadores del rea estn continuamente sometidos a una gran presin por parte de clientes insatisfechos y deben lidiar con ese tipo de stress, ellos si gozan de un tiempo de descanso no muy largo para seguir trabajando de manera lo ms eficiente posible

Los trabajadores de VIVA, no estn sindicalizados pero la estructura informal es evidente ya que un sentimiento de compaerismo es perceptible en la empresa.

TEORIA DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa es la racionalidad, adecuando los medios para as poder alcanzas los objetivos o fines. Pretende alcanzar la mxima eficiencia posible.

- Tipos de autoridad

En esta teora hay tres tipos de autoridades: tradicional, carismtico y racional.

VIVA posee un tipo de autoridad o dominacin racional. La empresa cumple con las caractersticas de este tipo de autoridad:

Los empleados o subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con el conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos.

En VIVA la legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

El aparato administrativo se fundamenta en las leyes y el orden legal.

- Algunas caractersticas de la organizacin con respecto a la burocracia son:

Carcter legal de las normas

VIVA es una organizacin unida por sus normas y reglamentos, los cuales han sido previamente establecidos por escrito. Las normas y reglamentos de la empresa estn en funcin a los objetivos de la misma, es por esto que se consideran racionales y coherentes; y legales porque confieren autoridad a las personas, dependiendo del cargo que desempeen.

Carcter formal las comunicaciones

En VIVA se tiene un estricto control de las actividades que se lleva a cabo, as como tambin esta informacin se la tiene por escrito, para respaldar el funcionamiento y desarrollo de la organizacin. Existe un carcter formal: todas las acciones y procedimientos de VIVA se hacen para garantizar la comprobacin y documentacin adecuadas.

Carcter racional y divisin del trabajo

VIVA al ser una empresa tan grande, se ve en la necesidad de crear diferentes cargos, ya que esto le da la posibilidad de

realizar cada tarea lo mejor posible: Especializacin. A su vez esta divisin del trabajo es racional, ya que se fundamenta en los objetivos y necesidades de la organizacin.

Impersonalidad de la relaciones

VIVA cree que todos sus empleados tienen grandes capacidades, tanto a nivel intelectual como operacional. Es por esto que no existen ningn tipo de preferencias. Existe un trato igualitario con todo el plantel de la empresa y de igual manera sucede con todos los clientes, se los trata de la mejor manera posible sin excepciones.

Jerarqua de autoridad

Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Todos los cargos de VIVA estn dispuestos en niveles jerrquicos, que encierran privilegios y obligaciones. Esto se puede apreciar claramente en el organigrama de la telefnica.

Rutinas y procedimientos estandarizados

En VIVA cada empleado sabe cul es su funcin especfica

en la empresa, ya que estn claramente definidas. Todas las actividades de los puestos se desempean segn estndares y esto hace posible que la empresa tenga mayor control y sepa determinar en qu reas hay problemas. Competencia tcnica y meritocratica

Como habamos mencionado anteriormente en VIVA hay una seleccin cientfica del recurso humano, en donde se los evala no solo por sus conocimientos sino tambin por los meritos y en la competencia tcnica que presente o signifique cada postulante. Es por esto que gracias a este tipo de elecciones la eficiencia de la empresa es impecable.

La especializacin de la administracin

En VIVA ningn cargo es monopolizado. El cuerpo administrativo no posee los instrumentos de administracin.

Profesionalizacin de los participantes

Cada empleado contratado por la empresa de telecomunicaciones VIVA es un profesional, por las siguientes

razones:

Es Un especialista: est especializado en las actividades de su cargo.

Es Asalariado: cada ocupante recibe un salario dependiendo del puesto que tenga en la empresa.

Es Ocupante de un cargo: posee una actividad principal dentro de la organizacin.

Es Nombrado por un superior jerrquico: es escogido por su competencia y capacidad.

Su mandato es por tiempo indeterminado: no existe ninguna norma que determine el tiempo de permanencia de cada empleado en la organizacin.

Hace carrera dentro de la organizacin: cada empleado desarrolla sus funciones de la mejor manera posible, ya que sus aspiraciones son de superacin, este desea ocupar puestos ms altos con el pasar del tiempo.

 No tiene la propiedad de los medios de produccin y administrativos: cada ocupante desempaa una tarea, pero no es dueo de los equipos que utiliza para realizar la misma.

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: los empleados conocen a cabalidad cuales son los objetivos de la empresa y todos juntan esfuerzos en pro de stos. Ellos defienden los intereses de su cargo y los de la organizacin.

Completa previsin del funcionamiento

VIVA decidi aplicar esta teora con el fin de proveer y anticipar las situaciones, y aunque debido a que es un sistema abierto y es un sistema orgnico, muchas veces no se conoce las situaciones y problemas que se van a presentar. VIVA considera que no est dems prever el funcionamiento, ya que igual es de gran utilidad.

El aplicar esta corriente administrativa ha proporcionado a VIVA grandes progresos en su desarrollo

- Ventajas:

Racionalidad

Los objetivos que ha establecido VIVA son racionales, aunque sus aspiraciones son altas, no son imposibles. Y con el pasar del tiempo la empresa en telecomunicaciones ha ido alcanzando satisfactoriamente los objetivos trazados, sin quedarse conforme ha establecido ms.

Precisin

VIVA ha podido establecer claramente y con precisin cada cargo a desempear en la organizacin, as como tambin pudo describir las operaciones a realizarse.

Rapidez en las decisiones

En la empresa cuando ocurre un problema, se toman decisiones pertinentes a este con mucha rapidez. El problema

que presenta la organizacin es llevarlas a cabo.

Univocidad de interpretaciones

La reglamentacin de VIVA ha sido claramente establecida y a su vez redactada, es por esto que no existen confusiones entre los empleados.

Continuidad de la organizacin En VIVA se contrata nuevo personal cuando es necesario, debido a esto a pesar de los aos nunca ha decado la empresa, es ms ha crecido y planea seguirlo haciendo.

Reduccin de la friccin entre las personas

Debido a que todo en la empresa est claramente definido, no existen problemas entre los empleados; cada uno sabe que le corresponde a su cargo y procura cumplir sus responsabilidades y obligaciones. Sin intervenir en la de los dems.

 Consistencia

VIVA es conducido de manera segura y consistente.

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas

La telefnica VIVA da la posibilidad a sus empleados de ir creciendo tanto en conocimiento como en desarrollo de habilidades, es decir les de la oportunidad y los incentiva a hacer carrera.

Esta teora no solo ha trado consecuencias positivas, sino tambin negativas, las cuales son consideradas disfunciones.

- Desventajas:

VIVA posee un ptimo desempeo. La telefnica no niega la existencia de desventajas con respecto a la burocracia, sin embargo ha procurado reducirlas al mximo. Lamentablemente hay una desventaja que hasta ahora no ha sido capaz de eliminar:

 Formalismo y papeleo excesivo

En VIVA hay demasiados procesos largos para pedir sus servicios, y aunque ha tratado de disminuir esto la ms posible, ha resultado ms complicado de lo esperado, ya que los largos procesos y excesivos papeleo han sido determinados por ATT su entidad reguladora.

A pesar de lo mencionado anteriormente VIVA tiene el firme propsito de facilitar lo ms posible el proceso que deben desarrollar sus clientes para poder utilizar sus servicios.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

El nfasis que pone VIVA en su recurso humano y en la administracin de este es admirable. Es una empresa que toma en cuenta, primeramente, la calidad de persona que estn contratando, junto con los aspectos acadmicos, por supuesto. Y una vez dentro de la empresa, el trabajador se siente a gusto, en un clima de cordialidad, donde las relaciones interpersonales no solo estn permitidas, si no que son indispensables para lo que

Viva busca en sus empleados: que sepan realizar el trabajo en equipo.

Los trabajadores de esta empresa del sector terciario, tienen a mano todas las posibilidades de ascender dentro de la pirmide de Maslow.

La empresa les proporciona un buen salario, con lo que pueden satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad. Como dentro de la empresa existe un clima agradable de trabajo en equipo y unidad, incluso la empresa no premian al empleado del mes, porque quieren promover al recurso como un equipo, no la individualidad, es por esto que los trabajadores pueden lograr satisfacer las necesidades sociales dentro de la empresa. Es poltica de la empresa se le otorga al trabajador ms destacado, o a los trabajadores que alcanzan plenamente los estndares, un reconocimiento dentro de la empresa, bonos y hasta ascensos. Es por esto que el trabajador de esta empresa, que es un recurso humano seleccionado cuidadosamente, siempre tendr la posibilidad de ganar reconocimiento, lo que lo mantiene completamente motivado. Es as que tambin tiene

posibilidades de seguir ascendiendo en la pirmide, satisfaciendo de esta forma las necesidades de reconocimiento y estima. Por ltimo, tenemos las necesidades de autorrealizacin, que estn en la cima de la pirmide. Este nivel solo lo pueden alcanzar las personas que realmente se esfuercen para lograrlo, para el recurso humano de Viva no es imposible, porque como especificamos previamente, la empresa le otorga todos los recursos necesarios para que el trabajador se sienta a gusto. Esta necesidad ser satisfecha solo si el trabajador quiere.

Refirindonos ahora a los factores motivacionales de Herzberg, la empresa otorga a sus empleados los mayores requisitos posibles para que ellos estn a gusto, ya sea con los factores higinicos o motivacionales.

Por ejemplo, si nos referimos a los factores motivacionales, VIVA intenta que el individuo se sienta a gusto con su cargo, aunque ya depende del trabajador si l siente amor por su trabajo o no, esto es algo que la empresa no puede obligar, simplemente trata de inculcar en sus trabajadores una cultura de trabajo y de

superacin.

Si nos referimos a los factores higinicos, es seguro que VIVA realiza un muy buen trabajo. Las condiciones de trabajo en la empresa son las ideales; La administracin es parcialmente centralizada y la jerarqua es ascendente, por lo que el trabajador tiene la posibilidad de opinar, pero tampoco tiene todo el control; El salario que ofrecen es elevado en comparacin de otras empresas, por ejemplo las de tipo industrial; Los supervisores solamente se aplican a ciertas reas que requieren de un control intenso, al estar directamente vinculados con la atencin al cliente y venta de servicios como chips y celulares, y como el recurso humano dentro de la empresa es altamente capacitado, no es necesario la intervencin de los supervisores en la mayora de las reas, lo que crea un ambiente de trabajo tranquilo y altamente motivado; Los beneficios y servicios sociales que presta la empresa son varios, y muy importantes, por lo que el trabajador tambin hace ayuda comunitaria, lo que le otorga paz y bienestar al realizar su trabajo.

Ahora, si queremos hablar un poco sobre la teora X,Y propuesta por McGregor, la empresa VIVA se asegura al seleccionar a su recurso humano, que en lo posible sean trabajadores clase Y, es decir que en lo posible cumplan con los siguientes requisitos:

1. El trabajador tiene que ser una persona capaz de resolver problemas dentro de la empresa, ya que el recurso humano es la fortaleza de la empresa. Este trabajador tiene que ser una persona que no tenga problema en aceptar desafos. 2. En Viva tratan de que el trabajo sea algo libre de complicaciones, tratan de contratar a gente que sienta amor por su trabajo. 3. En la seleccin de su recurso humano, Viva intenta seleccionar a las personas ms competentes.

Hablando sobre los sistemas de administracin de Likert, en VIVA aplican el sistema 3, el consultivo.

Se trata de propiciar un ambiente en el que hay ms confianza, tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de los

subordinados, usan como motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin. Estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados de los niveles inferiores

TEORIA DE SISTEMAS

Corriente de Entrada Salida Entorno

Proceso de Conversin Corriente de

[pic]

CEOM

C.E.O.M.

- Estudio de mercado

La empresa VIVA realiz una previa investigacin de mercado antes de abrir sus puertas, ya que crey en la necesidad de satisfacer las necesidades de las personas, porque sta organizacin tiene la firme conviccin de que su objetivo social fundamental es ayudar en las comunicaciones y reducir fronteras.

Gracias a ste estudio de mercado la telefnica decidi inclinarse hacia las empresas, ya que en aquellas pocas eran ellas las que ms requeran sus servicios.

Con el pasar de los aos y continuos estudios de mercado VIVA determin que su producto estara orientado principalmente a los jvenes, sin dejar de lado al pblico en general.

- Nivel de satisfaccin

Pasa poder innovar y mejorar sus servicios VIVA realiza investigaciones y encuestas para que sean sus clientes los que califiquen el grado de satisfaccin que su servicio produce en ellos.

VIVA ha implement un buzn de sugerencias en su pgina web al igual que en sus instalaciones. Tambin posee un servicio al cliente, la cual es completamente gratuita y est habilitado las veinticuatro horas del da. A travs de este servicio atiende inquietudes y necesidades de su pblico.

CARACTERISTICAS:

- Entropa

Como cualquier otra empresa VIVA se ve afectada por variables no controlable, ya que provienen del entorno, que producen un desequilibrio en ella.

Las mayores entropas de la empresa estn relacionadas con el sector econmico, ya que constantemente hay cambios en las leyes laborales, en la regulacin del sector y otros que se ven en la necesidad de acatar, puesto que la telefnica siempre est cumpliendo la norma y leyes establecidas.

Otras de las grandes entropas a las que hace frente VIVA son a los constantes cambios de su competencia. ENTEL y TIGO continuamente implementan tecnologa de punta y a su vez estn tratando de abarcar mas mercado mediante promociones.

Tambin existen las entropas naturales como incendios o inundaciones.

- Homeostasis

Para poder hacer frente a todas estas variables no controlables VIVA implementa las siguientes medidas:

 Tiene en estricto orden con lo relacionado al mbito legal para evitar que haya alguna irregularidad y para tener un respaldo.

Posee un cuerpo de investigacin tecnolgica, para ir un paso delante de la competencia con respecto a innovaciones.

Posee una pliza de seguros en caso de alguna catstrofe.

La empresa constantemente est lanzando promociones e invierte una determinada suma en publicidad.

El control que ha decidido establecer la organizacin es permanente y preventivo.

Una de sus grandes fortalezas es la coordinacin de sus reas, ya que ellos consideran que para hacer frente a cualquier problema no hay nada como la unin.

- Sinergia

Como hemos mencionado con anterioridad VIVA es consciente de que se obtiene mayores resultados si todos unifican esfuerzos. Es por esto que la empresa procura que entre todos los empleados haya una buena relacin y una comunicacin fluida.

- Recursividad

Para demostrar que VIVA es una empresa cuyo ambiente es orgnico y se ve afectada por los diferentes sistemas presentamos el siguiente grafico:

ECONOMIA MUNDIAL

[pic]

ECONOMIA LATINOAMERICANA

ECONOMIA BOLIVIANA

SECTOR TERCIARIO

TELECOMUNICACIONES

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La teora de la contingencia sostiene que hay una relacin funcional entre las condiciones ambientales de trabajo y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin.

Se considera que las variables ambientales son independientes y las tcnicas administrativas son tomadas en cuenta como dependientes.

Segn Woodward hay dos tipos de sistemas posibles para una empresa: mecanicista y orgnico. VIVA posee un sistema orgnico, ya que es una empresa un ambiente de cambio y

constantemente est innovando en su tecnologa para poder brindar un servicio de calidad y as tener a sus clientes altamente satisfechos. VIVA presenta caractersticas propias de organizaciones que actan como sistemas abiertos:

VIVA hace nfasis en los principios de relaciones humanas, ya que para ellos el recurso ms importante para la empresa es el recurso humano.

Sus estructuras son flexibles, debido a los cambios constantes que se hacen al innovar tecnologa de punta e implementar nuevos proyectos, VIVA ha optado por renovarse continuamente.

Los cargos se redefinen, esto se debe a la interaccin permanente entre los individuos que realizan las tareas. VIVA de esta manera incentiva a la superacin y explotacin del potencial, ya que aseguran premiar el esfuerzo y reconocer el entusiasmo.

VIVA presenta una estructura relativamente descentralizada, esto en el sector de reas funcionales, ya que a pesar de que todos los empleados de la empresa son altamente capacitados,

los que desempean las gerencias poseen aos de experiencias y un curriculum impecable.

A parte de lo ya mencionado, VIVA posee una seria de caractersticas que son propias de una organizacin con sistema orgnico:

Cuando se presentan problemas, VIVA no necesita contratar especialistas; el hecho de que este en constantes cambios y que hayan condiciones inestables ha capacitado a los empleados para que puedan solucionar toda clase de problemas. Sin embargo los problemas ms importantes son solucionados en la cspide la pirmide organizacional, ya que los resultados de estos repercutirn de manera muy significativa en la empresa.

VIVA unifica esfuerzos; cada empleado realiza sus tareas en funcin al objetivo global de la organizacin. Es decir cada trabajador desempea sus tareas en base al conocimiento que posee de las tareas de la firma en su totalidad.

La comunicacin que presenta la empresa entre sus empleados no es netamente vertical, sino tambin lateral, ya que a lo largo de la labor desempeada por VIVA han aprendido que

es importante consultar antes de actuar.

Lawrencey Lorsch descubrieron dos conceptos indispensables para el desarrollo de una empresa: diferenciacin e integracin.

Diferenciacin:

Consiste en la subdivisin de la Organizacin en subsistemas o departamentos.

Cada empleado de VIVA desempea una tarea especializada en un contexto ambiental tambin especializado. En cada subsistema o departamento de la empresa solo tiende a influir aquella parte del ambiente pertinente para cumplir su propia tarea especializada. As, del ambiente general emergen ambientes especficos.

Integracin:

Es el proceso generado por las presiones del ambiente general de la organizacin.

VIVA tiende a coordinar y unificar los esfuerzos de los diferentes subsistemas o departamentos para actuar como una totalidad.

La teora contingencial considera dos aspectos importantes: el ambiente y la tecnologa.

- EL AMBIENTE

El ambiente de VIVA es todo aquello que la rodea externamente. Es el contexto dentro del cual ella se halla inserta. Como la organizacin posee un sistema abierto, sta mantiene transacciones e intercambios con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurra externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en VIVA.

Como el ambiente es basto y complejo se puede analizar en dos segmentos:

Ambiente general

Es el macro entorno o ambiente genrico de VIVA, es comn a todas las organizaciones, sin importar el sector al que se aboquen. En este ambiente no solo estn las empresas de sector secundario, como lo es VIVA, sino tambin del sector primario y terciario.

Las principales condiciones de este ambiente son: tecnolgicas, legales, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas y culturales.

Ambiente de tarea

Es el ambiente prximo e inmediato de VIVA. Este depende de quin le va a proporcionar los insumos, el sector que la empresa haya escogido, as como tambin el producto que va a ofrecer. En este caso el ambiente de tarea de VIVA es el de las telefnicas.

El ambiente de tarea est constituido por: los proveedores de insumos, clientes, competencia y entidades reguladoras.

Representacin grafica de el ambiente general y de tarea de VIVA

En el ambiente de tarea tenemos: competencia, tigo y entel; clientes, personas de todas las edades; proveedores; los encargados de proporcionales los chips y tarjetas; por ultima las entidades reguladoras, en este caso ATT, que es la entidad reguladora de las telefnicas.

En el ambiente general estn presentas: las polticas, la tecnologa, la demografa, la ecologa, la cultura y la economa.

Aunque el ambiente sea un solo, cada organizacin est expuesta apenas a una parte de este, la cual presenta ciertas caractersticas que lo difieren de los dems. Es por esto que los ambientes pueden clasificarse en:

Segn su estructura, en homogneos y heterogneos

VIVA posee un sistema heterogneo porque existe diferenciacin entre proveedores, clientes y competidores.

Segn su dinmica, en estables e inestables:

VIVA posee un ambiente inestable y esto se debe a que experimenta constantes, as como experimenta influencias reciprocas, lo que conforma un campo dinmico de fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre en VIVA.

- LA TECNOLOGIA

La tecnologa es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas de VIVA. Es verdad que todas las empresas sin importar el tamao se ven a afectadas por un tipo de tecnologa, pero para VIVA, una telefnica y empresa innovadora, la tecnologa tiene una importancia indispensable; posee tecnologa de punta y gracias a ella puede desarrollar satisfactoriamente sus actividades.

La telefnica VIVA posee dos tipos de tecnologa:

Tecnologa incorporada.- esta tecnologa es considerada en el activo fijo de la empresa. Es la maquinaria que la empresa

utiliza: las antenas, las computadoras, las redes, entre muchas otras.

Tecnologa no incorporada.- este tipo de tecnologa no est referido a algo fsico, es el conocimiento intelectual y operacional que poseen los trabajadores: los tcnicos, los operadores, ingenieros, investigadores.

VIVA usa la tecnologa como una herramienta, de acuerdo a la utilidad que se le d hay tres tipos de tecnologas: tecnologa de eslabones, mediadora e intensiva.

La empresa de telecomunicaciones VIVA usa una mezcla de las ltimas dos. Por un lado se ve en la necesidad de utilizar la tecnologa mediadora, ya que tiene como funcin bsica relacionar personas, reducir fronteras y generar dependencias. En otras palabras es una tecnologa mediadora por que relaciona a los que quieren llamar con lo que quieren ser llamados.

Por otro lado tambin emplea una tecnologa intensiva. La organizacin utilizas tcnicas diversas para conseguir modificar y satisfacer algunos objetivos especficos. VIVA tambin emplea la tecnologa como medio para innovar servicios, llenar necesidades

y para mantener un estricto control de todo lo que sucede en sus instalaciones.

VARIABLES CULTURALES

- Claridad de direccin:

Esto implica que la empresa debe tener bien definidos los objetivos tanto econmicos, como sociales; para que as pueda establecer las acciones que debe realizar para alcanzar cada uno de ellos; Obteniendo como resultado final la eficiencia.

- Estructura :

Estructura organizacional formal

Viva es una empresa con una organizacin mixta, es decir con parte centralizada a nivel del sector operativo y de forma

descentralizada a nivel de gerencia; en los niveles ejecutivos es descentralizado, es decir hay bastante autonoma en la toma de decisiones a pesar de esto a nivel nacional las polticas tiene que ser las mismas.

El tipo de organizacin que se establece en VIVA depende de la clase del recurso humano, porque consideran que a mejor recurso humano mayor responsabilidad, mejor desempeo y as podr lograr mejor eficiencia.

Dentro de la empresa existe una organizacin de forma lineal ya que las ordenes y decisiones son tomadas y dadas a nivel de la alta direccin, es decir los ejecutivos; de esta forma se puede lograr los objetivos trazados a nivel de mercado y empresa.

Estructura organizacin informal

La estructura organizacional informal de VIVA es espontanea, ya que ellos creen en la libre expresin y que este tipo de relaciones no pueden ser reglamentadas.

Conscientes de la importancia de que haya buena relaciones entre sus empleados y as lograr un mejor desempeo, VIVA realiza actividades en pro de esto. Existe una convivencia anual llamada: IntegraViva, en esta actividad se ve involucrado todo el personal a nivel nacional.

Los gastos de la convivencia (estada, comida) corren por cuenta de la empresa y tambin proporcionan la mitad de los gastos del pasaje.

- Proceso decisorio :

Ya que VIVA constantemente toma decisiones para hacer frente a los problemas y alcanzar objetivos, se vio en la necesidad de clasificar sus decisiones en estratgicas, tcticas y operativas. Esto facilita la delegacin de la toma de decisiones en los diferentes niveles organizacionales.

- Estilo de direccin:

Esto hace referencia al tipo de liderazgo que existe en la empresa. Dependiendo del recurso humano que se tenga, del sector a que se aboque y el producto o servicio que ofrezca, la organizacin decide aplicar un liderazgo autocrtico, participativo o democrtico. En el caso VIVA aplico un liderazgo participativo.

- Riesgo:

Toda organizacin debe asumir ciertos riesgos para poder crecer. Es por esto que a continuacin nombramos los diferentes riesgos asumidos por VIVA a lo largo de su desarrollo:

La empresa de responsabilidad limitada Nuevatel tomo la decisin de incursionar en Sudamrica, especficamente en Bolivia, siendo esto un gran riesgo tomando en cuenta que ya existan dos empresas dedicadas al rubro adems que en la bsqueda del recurso humano adecuado para dirigir la organizacin tuvieron que descuidar su central en Nueva Zelanda para que la alta direccin viniera a establecer los cimientos de la telefnica.

Otro riesgo tomado durante el establecimiento de esta fue

haber tomado la decisin de dividirla en los tres departamentos ms activos econmicamente (La Paz, Cochabamba, Santa Cruz).

Viva comenz avocando su servicio hacia las empresas, teniendo una gran responsabilidad. Con el pasar de los aos se enfoc ms hacia el pblico juvenil, pudiendo ser conflictivo y arriesgado ya que tena su clientela asegurada y al cambiar podra no tener los resultados esperados.

Viva tomo a decisin de diversificar sus servicios implementando el servicio de internet.

Los gerentes toman riesgos da a da al tomar las decisiones necesarias para hacer frente a la competencia y a la exigencia de mercado como la ampliacin de sus servicios a todo el pas.

- Imagen competitiva:

Para poder destacarse, ser reconocido y a su vez ocupar un

lugar significativo en el mercado VIVA cre una imagen competitiva abocndose a dos aspectos:

1. Producto

La telefnica ha trabajado arduamente para que sus servicios proyecten: confiabilidad, efectividad y a su vez que el mismo pueda ser accesible para todo pblico, sin importa las clases sociales o recursos econmicos.

2. Empresa

VIVA propone una imagen:

 Juvenil.-para que este tipo de pblico se sienta identificado, debido a que ellos significan ms del 50% de sus clientes;

Moderna.- porque desea ser un claro reflejo de la actualidad y demostrar que tiene el firme propsito es ofrecer siempre lo mejor;

Dinmica.- ya que constantemente se renueva e implementa estrategias y servicios para satisfacer todas las necesidades de sus clientes;

Tecnolgica.- puesto que VIVA tiene como objetivo ser mejor da con da y esto lo hace con ayuda de los avances tecnolgicos.

La organizacin considera que para cuidar su imagen competitiva es importante que el comportamiento de todo su recurso humano sea intachable y altamente satisfactorio, tanto dentro como fuera de las

instalaciones de la telefnica.

- Poder

Es la capacidad de mandar y el deber de obedecer. Por ello es indispensable dentro de la empresa, sin embargo en VIVA estn claramente definidos los mrgenes del respeto para que las personas envestidas de poder no abusen de su cargo y autoridad.

ANEXOS

FUNDACION ESTAS VIVO

La Fundacin Ests Vivo fue creada en el ao 2008 por decisin de Directorio General de Accionistas, y cuenta con Personera Jurdica otorgada por la Prefectura del Departamento de La Paz a travs de la Resolucin Prefectural No. 1097/2008, de fecha 21 de noviembre de 2008.

Esta decisin se toma como un compromiso sostenible con la sociedad en la que VIVA se inscribe, sustentado por una conducta responsable que afecta a toda la organizacin en su conjunto y que, por tanto, debe generar resultados medibles, a travs de indicadores verificables y que deben ser comunicados peridicamente de forma transparente, con el objetivo de articular la accin Social en Bolivia.

VIVA GSM es la empresa que introdujo por primera vez en Bolivia la plataforma tcnica GSM, a fines de 1999, cuando se abri el mercado de las telecomunicaciones. Desde entonces hemos invertido ms de 130 millones de dlares en el desarrollo de telefona celular, fija y larga distancia, mercados donde opera

competitivamente.

VIVA cree en Bolivia por lo que promueve el desarrollo nacional y por lo cual su personal es cien por ciento boliviano, algo de lo cual nos sentimos muy orgullosos pues gracias a nuestra gente hemos exportado tecnologa boliviana y tambin profesionales, que estn replicando nuestros xitos en otros pases del continente.

NORMA ISO 9000

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Se pueden aplicar en

cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:

Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organizacin por medio de la documentacin. Incrementar la satisfaccin del cliente. Medir y monitorear el desempeo de los procesos. Disminuir re-procesos. Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos. Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc. Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios. mejorar la economa del pas.

 pagar para disminuir la calidad del producto de la competencia. realizar una organizacin de productos que se transforme en un monopolio.

CUESTIONARIO

1. cree usted que el hombre es un ser econmico? Qu tipo de incentivos utiliza para lograr mayor desempeo en la empresa?

2. Muchas veces el hombre es tratado como una prolongacin de la maquina cree usted que esto trae beneficios o desventajas a la produccin?

3. En su empresa en qu aspectos se enfoca su empresa para seleccionar a su personal?

4. cree usted que tener o crear un buen ambiente de trabajo es algo necesario o innecesario para aumentar la produccin?

5. vale la pena estudiar los tiempos y los movimientos del sector operativo? o cuales el fin de hacer esto?

6. en qu reas cree que deben colocarse supervisores? y por qu?

7. Cules son las gerencias de reas que su empresa necesita para su mejor desarrollo? al ser una empresa industrial tiene incluida una gerencia de seguridad en sus reas funcionales?

8. cul es el objetivo general de su empresa? trabajan en conjunto o no para cumplirla? (objetivo econmico o social)

9. Al otorgarle un grado de autoridad a sus empleados est conforme con los resultados que obtuvo?

10. a travs de que herramientas regula el comportamiento de su recurso humano? usted piensa que su personal necesita estar controlado para generar un trabajo eficiente?

11. su empresa otorga una justa remuneracin a sus trabajadores? en que se basa para creer esto? usted piensa que su recurso humano est de acuerdo con su salario?

12. el trato que usted le da sus empleados es equitativo o existen algn tipo de preferencias? y por qu sucede esto?

13. piensa usted que existe una interrelacin social entre su personal? cmo se cre?

14. El gerente general de su empresa posee una buena relacin con el jefe de sindicato? es esto importante para el desarrollo de la empresa?

15. las relaciones sociales que existen en su empresa tienen algn tipo de normativa para desarrollarse o son espontaneas?

16. cmo repercute en la produccin la integracin del personal de su empresa? trae esto beneficios?

17. Cunto tiempo es el periodo de descanso en el sector operativo? en base a que estudios o anlisis lo establecieron? cree usted que se debe aumentar o disminuir?

18. qu opina usted como jefe de las entrevistas que en

algunas empresas se les hace al recurso humano? las aplica de alguna manera?

19. existe algn tipo de diferencia en la produccin de un empleado que tiene satisfechas todas las necesidades bsicas (alimentacin, abrigo, etc.) y uno que no las tiene cubiertas?

20. qu acciones tomara en el caso de que uno de sus empleados no se sienta integrado con el resto? O no importara?

21. aplica usted algu8n tipo de reconocimiento profesional a sus empleados para que estos se sientan ms incentivados a trabajar eficientemente?

22. aplica usted un sistema centralizado o descentralizado o se aboca ms al nivel intermedio para lograr mayor eficiencia?

23. implementa un sistema de sugerencias de sus empleados a la hora de tomar decisiones? o ve esto poco relevante?

24. cuales considerara usted que son los mayores conflictos organizacionales de VIVA? Qu medidas toman para solucionarlos?

25. cules son las caractersticas del clima organizacional de VIVA? cmo lo crearon?

26. VIVA tiene estilo de direccin autocrtico o participativo? por qu?

27. cul es el proceso decisisorio de la telefnica?

28. cmo afecta la cultura del pas a la empresa?

29. cmo crearon la imagen de la empresa? cuales queran que sean sus caractersticas?

30. en que reas de la empresa se necesita liderazgo?

31. donde hay poder informal y en donde poder formal?

----------------------El mercado de VIVA es selectivo es decir que la empresa est orientada a clase media alta y clase alta.

Los clientes al cual se aboca la telefnica son jvenes, pero no dejan de lado al pblico en general.

La empresa vende sus servicios.

El nombre de esta empresa es Nuevatel, pero el nombre comercial es VIVA.

Para poder tener un correcto funcionamiento la organizacin emplea el proceso administrativo:

Planeacin

Organizacin

Coordinacin

Direccin

control

La empresa tiene como recursos econmico todos los activos

como ser: terrenos, edificios, maquinas y vehculos

Como recursos financieros VIVA tiene los pasivos y el patrimonio neto. Teniendo como patrimonio neto inicial 300 millones de dlares.

El recurso humano de la telefnica es de 650 empleados en todo el pas. La porcin de la organizacin que est en Santa Cruz cuenta con 75 personas.

El servicio que brinda es la comunicacin telefnica e Internet.

C.E.O.M

La telefnica hace una evaluacin al finalizar el ao de su servicio cuales fueron sus aciertos y sus desaciertos para poder mejorar el ao siguiente.