Antoine’s Versión 0.

1 Observatorio Tecnológico

“Organizing for Innovation: When Is Virtual Virtous?”

Henry W. Chesbrough&David J. Teece

El título de este artículo refleja muy bien su contenido. Los autores tratan de establecer hasta
qué punto puede beneficiar o perjudicar un mayor o menor grado de externalización a los
procesos de innovación. Es una cuestión que se plantea a mediados de los años 90, cuando un
crecimiento explosivo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC)
había propiciado la proliferación de organizaciones vir tuales en el panorama empresarial. La
descentralización y la virtualización habían ganado muchos incondicionales, gracias sobre
todo, a la idea de que proporcionaba la necesaria flexibilidad, para sobrevivir en tiempos
turbulentos e inciertos, frente al agarrotamiento de las estructuras tradicionales propiciado por
una burocracia asfixiante: un argumento que se veía refrendado en su momento por los
titulares que generaban los éxitos de pequeñas start-up que vencían a los actores protagonistas
en su propio terreno.

Una organización virtual utiliza el mercado para coordinar sus actividades; y es este
hecho el que le proporciona su capacidad de respuesta y la posibilidad de incentivar a sus
recursos técnicos convenientemente. Evidentemente, la otra cara de esa moneda es el aumento
del riesgo y la dificultad de coordinación, a la par que aumentan los incentivos. En escena
tendremos por tanto, una serie de partes interesadas en un determinado proyecto, a las que
resulta difícil alinear con una misma visión estratégica. Una tarea que se verá afectada por la
dinámica turbulenta del propio mercado. El desafío para un líder es, en este sentido, elegir la
forma de organización más adecuada (organización virtual y compañía integrada constituyen
los extremos de un rango muy amplio de posibilidades) que mejor se ajuste al tipo de
innovación que esté persiguiendo en cada momento.

Los autores distinguen dos tipos básicos de innovación: la innovación autónoma (se
puede perseguir y explotar de forma independiente de otras innovaciones), y la innovación
sistémica (sus beneficios sólo se dejarán ver en combinación con otras innovaciones). Parece
que, ante esta distinción, podemos identificar la organización virtual como más adecuada
para tratar con innovaciones autónomas. La compañía integrada se considera por el
contrario, la estructura más adecuada para tratar las innovaciones sistémicas, ya que
permite controlar las relaciones de dependencia que existen entre los distintos procesos de
innovación. Un argumento que se esgrime para explicar esta correspondencia, es la naturaleza
del flujo de información que se maneja en estos procesos: por un lado se considera la
información codificada (normas de diseño, especificaciones que se expresan en términos de
los estándares correspondientes), y por otro está la información no codificada (el
conocimiento tácito, el know-how que reside sólo en el propio capital humano, y que no se ha
sabido, podido o querido articular según estándar alguno). El primer tipo de información se
puede transmitir casi con la misma facilidad entre compañías diferentes que en el interior de
una sola empresa; mientras que en el segundo caso la transmisión de la información
implicaría la transferencia del propio capital humano, de los procesos o de la cultura
empresarial que mantiene todos los elementos en sintonía. Resulta que cuando se persigue una
innovación sistémica, la colaboración entre distintas unidades implica el intercambio de
abundante información no codificada, que encuentra unos cauces mucho más adecuados en el
interior de una organización integrada.

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La existencia de estándares resulta de una importancia vital en el desarrollo de una

innovación sistémica. Hoy los estándares surgen como normas de facto o a partir de la presión
de ciertos grupos de interés que se forman en torno a un entendimiento común (Memorandum
of Understanding). En este sentido, una compañía integrada puede hacer valer su tamaño o
su visibilidad en un determinado sector para imponer un determinado estándar; sin
embargo el esfuerzo coordinado en red de varios actores de poco peso jamás podría conseguir
esos resultados, quedando de esta forma relegados a ser siempre seguidores, mientras
mantienen una capacidad orgánica para reorganizarse con agilidad ante cualquier cambio
estructural en el mercado.

Como ejemplo ilustrativo de las virtudes y defectos de la organización virtual se

expone el caso del PC. IBM consiguió una red de partners en torno a su arquitectura abierta y
se colocó a la cabeza de un sector emergente; sin embargo esa misma organización virtual fue
lo que propició la entrada de los fabricantes de PC compatibles en el sector apoyándose en los
mismos estándares abiertos que propuso IBM; y el resto es historia... Se trata de extraer
como moraleja la importancia estratégica de la organización en el proceso de innovación.

Las organizaciones virtuales que han demostrado una capacidad de coordinación a la

altura de las circunstancias, son aquellas que se suelen situar como elemento central en una
red de innovación; son empresas que han sabido preservar y capitalizar sus competencias, a la
vez que han utilizado la red para extender sus propias capacidades a la hora de perseguir una
determinada oportunidad. Como caso ejemplar se puede destacar el de Toyota y la producción
ajustada como innovación sistémica.

Encontrar el diseño organizacional más adecuado no es tarea fácil. Nunca se escoge

una estrategia pura: algunas tecnologías se le compran a otras compañías, otras se adquieren
mediante licencias, o se propicia una transferencia de tecnología mediante asociaciones y/o
alianzas a la vez que algunas tecnologías críticas para el negocio se desarrollan en la propia
compañía. Los autores insisten en la dificultad que entraña la búsqueda de un equilibrio en
este sentido, y lo ilustran con el caso de Motorola y su estrategia para incorporar la tecnología
adecuada en las baterías para sus nuevos dispositivos inalámbricos.

Chesbrough y Teece han querido concluir con una referencia al clásico “Scale and
Scope” de Alfred Chandler sobre al evolución de la empresa moderna en el marco de la
segunda revolución industrial, para insistir en la idea de que el éxito a largo plazo se apoya
en el desarrollo de las propias capacidades más que en la construcción de alianzas basadas
en un interés que cambia con el mercado. Como lección a interiorizar podemos quedarnos con
que la naturaleza sistémica de la mayoría de las innovaciones que se desarrollan hoy en el
sector de las TIC hace que la peor alternativa sea la descentralización sin una visión
estratégica clara o con un grado muy bajo de coordinación.

Evidentemente, las innovaciones que se han producido en el terreno de la colaboración

y la gestión del conocimiento en los últimos años, han supuesto la aparición de un abanico
más amplio de herramientas para la coordinación y el control de estructuras organizativas
distribuidas, haciendo posible la aparición de mecanismos innovadores para articular los
flujos de información y que incorporaría algún matiz a las hipótesis de los autores. En este
sentido podemos decir que, no pesa tanto la dificultad de coordinar una organización virtual y
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canalizar los flujos de información asociados a los procesos de innovación, como el esfuerzo
que supone mantener una visión estratégica compartida por todas las partes, con el mismo
nivel de compromiso.

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