Administracao Nocoes de Administracao de Pessoas Apostila Vestcon

Sumrio
Noes de Administrao de Pessoas
O homem e a organizao: Objetivos individuais e organizacionais, clima organizacional, aprendizagem organizacional ............................................................ 3/6/8 Viso estratgica e operacional; polticas de RH ..............................9/11
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Flvio Assis
AS PESSOAS E AS ORGANIZAES Para ultrapassar as suas limitaes individuais, as pessoas se agrupam para formar organizaes, no sentido de alcanar objetivos comuns. medida que as organizaes so bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao crescerem, as organizaes requerem maior nmero de pessoas para a execuo de suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizaes, perseguem objetivos individuais diferentes daquelas que formaram originalmente as organizaes. Isto faz com que gradativamente os objetivos organizacionais se distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes. Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos a alcanar. As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles alcanarem objetivos organizacionais (produo, rentabilidade, reduo de custos, ampliao do mercado, satisfao das necessidades, da clientela, etc.). Todavia, os indivduos, uma vez recrutados e selecionados tm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los. Em outros termos, o relacionamento indivduo x organizao nem sempre um relacionamento cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes, um relacionamento tenso e conflitivo. Argyris procura mostrar o conflito entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcanar. Para ele, os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se deram muito bem. Para Argyris, a organizao tende a criar nos indivduos um profundo sentimento ntimo de frustrao, de conflito, de malogro e uma curta perspectiva temporal de permanncia, medida que formalizada e rgida. Isto acontece em virtude das exigncias que as organizaes formais impem aos indivduos, bitolando o seu desempenho e confinando-os em tarefas destitudas de oportunidades para a manifestao de responsabilidade, de autoconfiana e de independncia. Assim, os indivduos tornam-se apticos, desinteressados e frustrados. Argyris preocupa-se em delinear rumos para uma integrao indivduo-organizao realmente efetiva. Para ele, a parcela maior de responsabilidade pela integrao entre os objetivos da organizao e os dos indivduos recai sobre a alta administrao. Enquanto os indivduos buscam suas satisfaes pessoais (salrios, lazer, conforto, horrio mais favorvel de trabalho, oportunidades de carreira, segurana no cargo, etc.), as organizaes, do mesmo modo, tm necessidades (capital, edifcios, equipamentos, potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado, etc.). Dentre as necessidades organizacionais sobressai-se a necessidade de elemento humano, recurso indispensvel e inestimvel. Assim, a interdependncia de necessidades do indivduo e da organizao imensa, pois tanto as vidas como os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. Enquanto o indivduo traz habilidades, conhecimentos, capacidades e destrezas, juntamente com sua aptido para aprender e um indefinido grau de desempenho, a organizao, por sua vez, deve impor responsabilidades ao indivduo, algumas definidas e outras indefinidas, algumas dentro ou abaixo da sua capacidade atual, outras demandando uma aprendizagem a mdio ou a longo prazos, mas sempre com desafio. A interao entre pessoas e organizaes complexa e dinmica. Barnard faz uma interessante distino entre eficcia e eficincia quanto aos resultados na interao das pessoas com a organizao. Para ele, o indivduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participao) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participao) para sobreviver dentro do sistema. RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO A interao psicolgica entre empregado e organizao um processo de reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e, por seu turno, o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opere com justia. A organizao refora sua expectao por meio do uso da autoridade e do poder de que dispe, enquanto o empregado refora sua expectao por meio de certas tentativas de influir na organizao ou de limitar sua participao. Ambas as partes da interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo e o que no . Alguns socilogos referem-se a uma norma de reciprocidade, enquanto alguns psiclogos chamam a isto contrato psicolgico. O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e da organizao estender-se muito alm de qualquer contrato formal de emprego que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora no exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes, consagrados pelo uso, sero respeitados e observados por ambas as partes. O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer relao de trabalho e que influencia o comportamento das partes. Um contrato uma espcie de acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo mesmas e com os outros. Cada pessoa, no fundo, representa seus prprios contratos que regem tanto as relaes interpessoais como os relacionamentos que esta mantm consigo mesma (relaes intrapessoais). Uma fonte comum de dificuldades nos relacionamentos interpessoais a falta de acordos explcitos e claros. As pessoas nem sempre dizem aberta e explicitamente o que querem e do que precisam. O esclarecimento dos contratos, tanto nas relaes interpessoais como nas intrapessoais, importante para a efetiva vivncia interpessoal.
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Toda organizao pode ser encarada em termos de grupos de pessoas, ocupadas com o intercmbio de seus recursos com base em certas expectativas. Esses recursos so constantemente permutados e, sem dvida, no se limitam apenas a recursos materiais, pois abrangem idias, sentimentos, habilidades e valores. No intercmbio de recursos desenvolvem-se contratos psicolgicos entre homens e sistemas, entre homens e grupos e sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que est oferecendo e o que est recebendo em troca. Nesse intercmbio de recursos, se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidade, ocorre uma modificao dentro do sistema. As pessoas formam uma organizao ou se engajam em algumas delas porque esperam que sua participao satisfaa algumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfaes, as pessoas esto dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esforos) na organizao, pois esperam que as satisfaes de suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam suas satisfaes esperadas e os custos por meio de seus sistemas de valores. A percepo que o indivduo tem sobre os benefcios e custos pessoais em seu relacionamento de trabalho. CONCEITO DE INCENTIVOS-CONTRIBUIES Como a organizao um sistema cooperativo racional, torna-se necessrio conhecer os motivos que levam os indivduos a cooperar. Os indivduos esto dispostos a cooperar sempre que as suas atividades dentro da organizao contribuam diretamente para os seus prprios objetivos pessoais. Da decorrem os conceitos de incentivos e de contribuies. Incentivos (alicientes) so pagamentos feitos pela organizao a seus participantes (salrios, prmios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, segurana no emprego, superviso aberta, elogios, etc.). Em troca de contribuies, cada incentivo possui um valor de utilidade que subjetivo, pois varia de indivduo para indivduo: o que til para um indivduo pode ser intil para outro. Os incentivos so tambm chamados alicientes, recompensas ou induzimentos. Contribuies so pagamentos que cada participante efetua organizao a que est ligado (trabalho, esforo, dedicao, pontualidade, assiduidade, esmero, elogios organizao, etc.). Em troca de incentivos, cada contribuio possui um valor de utilidade que varia conforme a organizao: uma contribuio de um indivduo pode ter enorme utilidade para uma organizao e pode ser totalmente intil para outra organizao. Do conceito de incentivos e contribuies decorre o conceito de equilbrio organizacional, a saber: Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados, de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao. Cada participante recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao. Todo participante somente manter sua participao na organizao enquanto os incentivos (recompensas) que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores (medidos em termos dos valores que representam para o participante e das alternativas que se lhe oferecem) do que as contribuies que lhe so exigidas. As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. A organizao ser solvente, e continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar seus integrantes com incentivos adequados e motiv-los a continuar fazendo contribuies organizao, garantindo, com isso, sua sobrevivncia e eficcia. Dentro desse conceito, a organizao oferece alicientes para induzir a um retorno equivalente ou maior de contribuies. Torna-se necessrio que os incentivos sejam teis aos participantes, da mesma forma que suas contribuies sejam teis organizao, para que esta seja solvente. A essncia do problema basicamente a seguinte: indivduos e organizaes atraem-se e selecionam-se mutuamente no sentido de que os indivduos en-
Custos e satisfao de necessidades individuais atravs das organizaes. Uma organizao bem-sucedida toma recursos das pessoas, mas permite retornos com maiores valores do que foi investido. As Relaes de Intercmbio Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao; o modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento, que poder ser observado como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais ultrapassem as satisfaes, torna-se propenso a abandonar a organizao, se possvel. Ao mesmo tempo, a organizao espera que a contribuio de cada indivduo ultrapasse os custos de ter pessoas na organizao. Em outros termos, a organizao espera que os indivduos contribuam mais do que ela lhes d.
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contrem as organizaes mais adequadas s suas necessidades e aos seus objetivos, e as organizaes encontrem os indivduos mais adequados s suas expectativas. Este o primeiro passo. O segundo a gradativa acomodao e ajustamento recproco entre indivduos e organizaes: ambos aprendem a acomodar-se e a ajustar-se um ao outro. O terceiro passo refere-se aos indivduos que desenvolvem carreiras dentro das organizaes, usando-as como trampolim profissional, e s organizaes que desenvolvem os indivduos, usando-os como trampolim para o alcance de seus objetivos organizacionais. Se o primeiro passo uma escolha recproca, o segundo um processo de adaptao mtua e o terceiro um desenvolvimento recproco. OBJETIVOS DA ARH A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organizao. H mais coisas em jogo do que somente a vida da organizao. Tambm est em jogo a espcie e qualidade de vida que a organizao e seus participantes levaro e a espcie de participantes disponveis para suprila de recursos necessrios. Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Basicamente, os objetivos da ARH so: criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao; criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcanar eficincia e eficcia com os recursos humanos disponveis. DIFICULDADES BSICAS DA ARH O que distingue a ARH de outras funes empresariais o seu singular ambiente de operaes. As dificuldades bsicas da ARH so: A ARH lida com meios, com recursos intermedirios e no com fins. uma funo de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar servios especializados, assessorar, recomendar e controlar. A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variveis, que so as pessoas. Esses recursos so importados do ambiente para dentro da organizao, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posio e de valor. Os recursos humanos no esto somente dentro da rea de ARH, mas principalmente alocados nos diversos rgos da organizao e sob a autoridade de diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente o responsvel direto por seus subordinados. A ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficincia. Porm, o fato mais concreto de sua existncia que ela no pode controlar facilmente os eventos ou as condies que a produzem. Isto porque os principais eventos ou condies de suas operaes so as atividades das diversas reas da organizao e o comportamento heterogneo dos participantes. A ARH trabalha em ambientes e em condies que no determinou e sobre os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Da estar geralmente destinada acomodao, adaptao e transigncia. Somente com uma clara noo da finalidade principal da organizao, com muito esforo e perspiccia, o executivo de RH poder conseguir se que consegue razovel poder e controle sobre os destinos da organizao. Os padres de desempenho e de qualidade dos recursos humanos so extremamente complexos e diferenciados, variando de acordo com o nvel hierrquico, com a rea de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuio. O controle de qualidade feito desde o processo inicial de seleo do pessoal e estende-se continuamente ao longo do desempenho cotidiano. A ARH no lida diretamente com fontes de receita. Alis, ocorre algum preconceito de que ter pessoal forosamente implica ter despesa. Muitas empresas ainda convencionam restritivamente seus recursos humanos em termos reducionistas de pessoal produtivo e pessoal improdutivo, ou pessoal direto e pessoal indireto. A grande maioria das empresas ainda aloca os seus recursos humanos em termos de centros de custos e no em termos de centros de lucros, como realmente devem ser considerados. Um dos aspectos mais crtico da ARH est na dificuldade de se saber se ela est fazendo ou no um bom trabalho. A ARH est cheia de desafios e de riscos no controlados ou no controlveis, no padronizados e imprevisveis. um terreno pouco firme e de viso nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando corretamente. Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direo, o qual transferido para outras reas que adquirem enganosamente maior prioridade e importncia. Isso nem sempre pode ser bom para a organizao como um todo: o que bom para um segmento da organizao no necessariamente bom para a organizao inteira. RESUMO Para poderem operar, as organizaes aglutinam recursos materiais, financeiros, humanos, mercadolgicos e administrativos, cada qual, administrado por uma especialidade da administrao. Contudo, a administrao dos recursos humanos depende de alguns fatores complexos. Entre eles ressalta o estilo de administrao que a organizao pretende adotar: ou o estilo baseado na Teoria X ou o estilo baseado na Teoria Y. Outra maneira de se analisar os estilos administrativos reside na anlise dos sistemas de administrao: um continuum que vai desde o sistema 1 (autoritrio e rgido) at o sistema 4 (participativo e grupal). Da, resulta o carter multivariado
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da ARH, e principalmente o seu carter contingencial. Alm do mais, a ARH uma responsabilidade de linha (de cada chefia) e uma funo de staff. Na realidade, a ARH pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes: o de suprimento, o de aplicao, o de manuteno, o de desenvolvimento e, finalmente, o de controle de recursos humanos. As polticas de recursos humanos esto geralmente assentadas em como cuidar de cada um desses cinco subsistemas. Porm, em funo de seus objetivos e da sua permeabilidade dentro das diversas reas da organizao, as dificuldades com que a ARH se defronta so enormes. crescente diversificao e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo ntima integrao entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competncia muito diferentes; mudana no comportamento administrativo devido ao novo conceito de homem, baseado num crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutveis necessidades, o qual substitui a idia de homem ultra-simplificado, inocente e do tipo aperta-botes. Conceito de Sistemas A palavra sistema tem muitas conotaes: Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. O ser humano, por exemplo, um sistema que consiste em um nmero de rgos e membros, e somente quando estes funcionam de modo coordenado, o homem eficaz. Similarmente, pode-se pensar que a organizao um sistema que consiste em um nmero de partes interagentes. A abordagem sistmica ao estudo da Administrao caracteriza-se por uma viso global das organizaes, vistas como sistemas sociais abertos, compostos por subsistemas diferenciados, mas integrados e interdependentes. Todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma das suas unidades, muito provavelmente produzir mudanas nas demais unidades. A entropia do sistema diminui medida que aumenta a informao, pois ela a base da configurao e da ordem. Um sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interao, constituindo um todo sinrgico orientado para determinados propsitos e em permanente relao de interdependncia com o ambiente externo. Em relao aos sistemas de administrao das organizaes humanas propostos por Rensis Likert, pode-se classific-los como: sistema 1, que autoritrio e rgido; sistema 2, que autoritrio e benvolo; sistema 3, que participativo e consultivo; sistema 4, que participativo e grupal.
Teoria de McGregor McGregor admite a existncia de um conflito bsico entre as necessidades dos indivduos e as da organizao: nenhuma das partes pode ser plenamente satisfeita, porm o administrador deve orientar seus esforos nesse sentido. Prope uma tipologia dicotmica de estilos de Administrao, a saber: a Teoria X (que corresponde suposio de que o homem uma criatura que tem motivaes e necessidades que precisa satisfazer, da a necessidade do conhecimento da motivao humana como meio de obteno de eficincia no trabalho). A Teoria Y o estilo mais adequado em todas as situaes e gera um clima de trabalho favorvel que estimula, por si mesmo, a alta produtividade, o autocontrole e a criatividade. A teoria de McGregor (o homem renova suas prprias necessidades) normativa e fornece uma descrio interessante de uma filosofia da organizao calcada no humanismo e na tentativa de integrar as necessidades individuais e organizacionais. Prope uma administrao participativa ou consultiva, na qual os indivduos participam ou so consultados quanto s decises que devem ser tomadas a seu respeito; por outro lado, alguns autores tm feito srias crticas a respeito da Teoria Y de McGregor. Enfatiza os seguintes pontos: transformao rpida e inesperada do ambiente organizacional; aumento do tamanho das organizaes, fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organizao no seja suficiente para sustentar o crescimento;
As relaes organizao-mercado. CLIMA ORGANIZACIONAL CONCEITO O Clima Organizacional dentro de uma empresa no algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avali-lo e entend-lo. At por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, so encontradas algumas definies desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, no s na-
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cionais, mas tambm internacionais, que procuram explicar o significado de Clima Organizacional. Dentre as definies de Clima Organizacional mais conhecidas, destacam-se as seguintes: Flvio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionrio de Administrao de Recursos Humanos definem: Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao. Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: Clima Organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizao. O professor George H. Litwin diz que: Clima Organizacional a qualidade do ambiente dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento. Como se nota, existe uma idia em comum nas definies acima: em todas elas, o Clima Organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador PERCEBE a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretao. A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Tambm no podemos esquecer que, sendo a organizao um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqncia de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, no existir uma s empresa em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. No correto acreditar que todos, dentro da organizao, frente s suas polticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitao ou rejeio sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Isso significa que uma mesma situao existente na organizao, num determinado momento, ser percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns tero uma percepo positiva, e a consideraro uma situao agradvel ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspiraes e desejos. Outros, frente mesma situao, tero uma percepo negativa porque, de maneira contrria, ela no atende suas motivaes. Podemos afirmar que, alm da organizao no criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organizao, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos pblicos internos, causando sensaes positivas para uns e negativas para outros. Ento, no possvel se falar da existncia de um Clima Organizacional nico e uniforme; o clima ir variar de acordo com a situao psicolgica e o estgio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, atravs das informaes recebidas ou percebidas no ambiente interno. Hoje, neste mundo to cheio de transformaes, em meio globalizao, fuses e aquisies, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus ndices de competitividade e para isso elas dependem quase que nica e exclusivamente de seus seres humanos motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organizao. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ndices de motivao utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Por outro lado, em setores/reas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo ndice pode chegar a 60%. As empresas precisam manter o ndice de motivao de seus colaboradores no mais elevado nvel possvel, de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado. Um ponto importante neste contexto a Pesquisa de Clima, e ela deve sempre estar coerente com o planejamento estratgico da organizao e deve contemplar questes de diferentes variveis organizacionais, tais como: O trabalho em si com base nesta varivel procura-se conhecer a percepo e atitude das pessoas em relao ao trabalho, horrio, distribuio, suficincia de pessoal, etc; Integrao Setorial e Interpessoal avalia o grau de cooperao e relacionamento existente entre os funcionrios e os diversos departamentos da empresa; Salrio analisa a existncia de eventuais distores entre os salrios internos e eventuais descontentamentos em relao aos salrios pagos por ouras empresas; Estilo Gerencial aponta o grau de satisfao do funcionrio com a sua chefia, analisando a qualidade de superviso em termos de competncia, feedback, organizao, relacionamento, etc; Comunicao buscar o conhecimento que os funcionrios tm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicao, etc; Desenvolvimento Profissional avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoes e carreira que a empresa oferece; Imagem da empresa procura conhecer o sentimento das pessoas em relao empresa; Processo decisrio esta varivel revela uma faceta da superviso, relativa centralizao ou descentralizao de suas decises; Benefcios apura o grau de satisfao com relao aos diferentes benefcios oferecidos pela empresa; Condies fsicas do trabalho verifica a qualidade das condies fsicas de trabalho, as condies de conforto, instalaes em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenas profissionais; Trabalho em equipe mede algumas formas de participao na gesto da empresa; Orientao para resultados verifica at que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionrios se responsabilizem efetivamente pela consecuo de resultados. Alm de ouvir seus funcionrios sobre o que pensam em relao a essas variveis, as empresas deveriam tam-
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bm conhecer a realidade familiar, social e econmica em que os mesmos vivem. Somente assim podero encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa. No existe uma Pesquisa de Clima padro. Cada empresa adapta o questionrio a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionrios. Para que a empresa tenha sucesso na mensurao do clima organizacional necessrio credibilidade no processo, sigilo e confiana. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A sociedade contempornea, impulsionada pela globalizao da economia e pelas tecnologias de informao e comunicao TIC, est impondo uma competio entre as organizaes sem procedentes no mundo dos negcios. O cenrio de incerteza, ambiente em mudanas e de intensa competitividade. No entanto, para fazer frente a essas ameaas e manter a sua sustentabilidade no atual contexto, as organizaes devem ser capazes de aprender e ao faz-lo, desenvolver novos conhecimentos, conforme Fleury e Oliveira Jnior (2002), bem como, adotlos na prtica, aprender a realizar novas tarefas, alm de dar continuidade, ou transformar, as antigas, mais rpida e eficazmente (GARVIN, 1998). O conhecimento tem sido sempre uma questo central para todas as sociedades; foco de trabalho de muitos filsofos desde a Antigidade, telogos, cientistas, humanistas; mas s recentemente, com a expanso da economia informacional, as organizaes perceberam a sua importncia pelo diferencial que representa como um valioso recurso estratgico para as pessoas, organizaes e todo o mundo dos negcios. Segundo Davenport e Prusak (2001) as organizaes, s nos ltimos anos, passaram a valorizar a experincia e o know-how de seus funcionrios isto , seu conhecimento. Isso porque as empresas estavam perdendo milhes de dlares com a demisso ou aposentadoria de seus funcionrios uma vez que levavam consigo todo o conhecimento construdo. Ou seja, todo aquele conhecimento subjacente s rotinas e prticas, produo (de bens e servios) e ao relacionamento (com clientes e com fornecedores) da empresa. Da, o desafio de criar e implantar processos que gerem, armazenem, organizem, disseminem e apliquem o conhecimento produzido e utilizado na empresa de modo sistemtico, explcito, confivel e acessvel comunidade da organizao McGee e Prusak (1994). Tais processos, planejados e desenvolvidos para operar integradamente em sistemas de informao podem oferecer uma base para a obteno de vantagens competitivas sustentveis pelas organizaes em relao s concorrentes. A implantao de tais sistemas/processos so lastros para a nova rea de atividade das organizaes, a gesto do conhecimento (GC). Contudo, a efetiva instituio da GC nas organizaes no dependem apenas da infra-estrutura e procedimentos tecnolgicos,mas requerem: identificar e mapear os ativos intelectuais ligados empresa; gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens na competio do mercado; tornar acessveis grandes quantidades de informaes corporativas, compartilhando as melhores prticas e uma tecnologia que torna possvel tudo isso (BARROSO e GOMES, 2000, p.5). V-se, assim, que tal implementao demanda a construo coletiva de uma cultura de GC, cultura esta que depende da aprendizagem, tanto individualmente quanto coletiva dos componentes da organizao. No Brasil inmeras organizaes vm adotando a GC de modo a enfrentar os desafios impostos pela globalizao econmica e garantir a sua sobrevivncia no mundo dos negcios. O CONCEITO DE APRENDIZAGEM Silva (1986) nos informa que Aprender deriva do latim apprendere, que quer dizer agarrar, apoderar-se de alguma coisa. Aprendizagem , pois, aquisio de um saber com ajuda do outro ou por si s. Segundo Pozo (2002), os primeiros vestgios de registro dessa atividade surgiram por volta de 3000 a.C. com o surgimento das primeiras culturas urbanas que exigiram formas de organizao mais precisas. Nasce, pois, a escrita e as primeiras escolas da histria, representando formas e espaos em que se podem concretizar objetivos da aprendizagem formal. Contudo, a aprendizagem uma constante ao longo da histria da humanidade e da vida dos sujeitos humanos; no cessa de maneira alguma e, portanto, no pode ser restringida a muros e paredes escolares, ela admite inmeras formas de relao sujeito aprendiz/objeto de aprendizagem, num movimento constante de interao. A exploso cognitiva que se produziu na psicologia paralela exploso informativa em nossa sociedade como conseqncia do uso generalizado das tecnologias cognitivas da informao, longe de trazer consigo uma teoria unitria, sups uma multiplicao das alternativas tericas sobre o funcionamento da mente humana. (POZO, 2002, p. 82) Essa enfatiza que as pessoas fazem muito mais do que simplesmente responder a reforo e punio. Respostas so sistematizadas, sistemas referentes memria so ativados e h a necessidade de uma constante reorganizao de pensamentos e idias. Aprendizagem um processo mental ativo, constituise como resultado de nossas tentativas em compreender o mundo. Portanto, sempre uma construo e no uma simples rplica da realidade. Nessa perspectiva, somos vorazes aprendizes que possumos experincias anteriores, buscamos sempre novas informaes e reorganizamos o que j sabemos. O conhecimento , dessa forma, resultado da aprendizagem e orienta novas aprendizagens. Nenhum conhecimento produto de uma inveno casual, mas sim de um processo de reelaborao construtiva do conhecimento socialmente compartilhado; tal elaborao no possui carter padro devido prpria subjetividade humana. nesse sentido que se torna condenvel falar em transferncia de conhecimento, visto que se ignoraria o processo em que sucede as relaes de troca e as impedncias existentes. Anularia o princpio piagetiano de que todo conhecimento provm de trocas dialticas entre o ser e o meio, como aborda Woolfolk (2000). Pode-se novamente mencionar Pozo (2002) que ressalta o fato de passarmos atualmente por uma deteriorao da aprendizagem, devido constante exigncia por novos conhecimentos, saberes e prticas que propem ao cidado uma sociedade em ritmos acelerados e que exige constantemente novas aprendizagens, bem como a revitalizao dos conhecimentos, o que vai alm dos simples processos de reproduo. A demanda de uma aprendizagem constante e diversa conseqncia do crescente fluxo de informaes com iguais caractersticas. Esta demanda alcana todos os mbitos da vida humana, inclusive o ambiente organizacional.
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AS TEORIAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A organizao tambm necessita manter-se viva neste inesgotvel processo de aprendizagem, em face da permanente mudana das condies no ambiente em que ele opera. Por esse motivo, teorias e modelos de aprendizagem organizacional (AO) tm sido apresentados, estudados e discutidos por tericos da gesto em todo o mundo. Compreender os conhecimentos existentes e gerados na organizao para uma aplicao que dem conta das constantes mudanas geradas pelas TIC, que garantam o sucesso no mercado, constitui o desejo das organizaes atualmente. Os modelos que mais se estabelecem no campo da AO so os sustentados por duas vertentes da teoria de aprendizagem: a behaviorista, que visa estimular comportamentos para garantir sucesso na resoluo de problema; e a cognitivista, que visa explicar a aprendizagem de conceitos, cuja nfase est da elaborao de mapas cognitivos, como explicita Benfica e Borges (1999). Embora o cenrio contemporneo permeado por novas concepes de sociedade oferea um grande potencial para a AO, os modelos mais referenciados mundialmente so baseados nos paradigmas reducionistas vinculados s teorias clssicas cientficas da administrao. Elas enfatizam mtodos e tcnicas validadas por algumas comunidades cientficas sem contextualizar as particularidades de cada cultura organizacional. Os modelos mais citados na literatura baseiam-se em casos que deram certo e, assim, tratam o universo organizacional de modo homogneo com pretenso de generalizar seus modelos. Teoria de Garvin considera a experimentao como um dos elementos importantes para a aprendizagem, para adquirir e transferir conhecimentos. Esse modelo pautado em mtodos cientficos. Teoria de Sveiby preocupa-se com a identificao do conhecimento individual, como se este sozinho fosse capaz de alcanar os fins planejados. Teoria de Senge focaliza, tambm, aprendizagem individual dentro da organizao (aprendizagem generativa e adaptativa). Teoria de Stewart faz uma abordagem economicista e individual do conhecimento (capital intelectual). Teoria de Kolb destaca apenas um estilo de aprendizagem, valorizando apenas determinadas habilidades em detrimento de outras. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE GESTO DO CONHECIMENTO S recentemente as organizaes perceberam a importncia de gerenciar o conhecimento organizacional para que possa ser compartilhado pelos seus membros, tornando-as mais competitivas no mercado e, conseqentemente, aumentando sua rentabilidade. Uma pesquisa feita pela E-Consulting Corp. (2004) com executivos de 200 empresas sediadas no Brasil (nacionais e multinacionais) que praticam a gesto do conhecimento, afirma que preferencialmente as organizaes usam o prprio conhecimento organizacional como principal fonte de conhecimento. Ou seja, as empresas reconhecem que o conhecimento necessrio para mant-las competitivas no mercado e melhorar significativamente o seu desempenho j se encontra, em boa parte, dentro da prpria empresa. No entanto, na maioria das vezes, perdidos nos departamentos, depositados nos bancos de dados, sem nenhum gerenciamento. Nas organizaes o conhecimento fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem (FLEURY & OLIVEIRA JUNIOR, 2002). J Davenport & Prusak (2001) do uma definio mais funcional de conhecimento organizacional. Conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais (DAVENPORT & PRUSAK, 2001, p.6). O conhecimento nas organizaes est sob dois formatos: tcito e explcito. Conhecimento tcito (subjetivo): est totalmente ligado ao ser humano, especfico ao contexto social e individual, sendo de difcil formalizao e transmisso. No propriedade de uma organizao ou de uma coletividade. Conhecimento explcito (objetivo): se refere ao conhecimento que pode ser transmitido em linguagem formal e sistemtica. Envolve o conhecimento dos fatos; obtido principalmente atravs da informao; quase sempre pode ser adquirido pela educao formal; e est documentado em livros, manuais, bases de dados, pginas na internet, entre outras formas. A aprendizagem organizacional, dentro do ambiente de negcio, motivada por uma srie de fatores. Garvin (1998) menciona alguns: O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade (Existe um modo melhor de fazer isso?), pela circunstncia (Eu estava visitando a fbrica de um cliente e adivinhe o que aprendi?!) ou pela experincia diria (Eu tentei fazer uma modificao no meu discurso de vendas, e funcionou!). O aprendizado tambm pode ser impulsionado por uma crise. Estamos perdendo participao no mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e rpida (GARVIN, 1998, p. 64). VISO ESTRATGICA E OPERACIONAL Dentre os vrios dilemas enfrentados hoje nas organizaes, est precisamente a avaliao do grau de contribuio da administrao dos recursos humanos para o negcio do empreendimento. At algum tempo atrs, enquanto prevaleceu a premissa que superestimava os custos gerados pelas pessoas no processo produtivo, paradigma da era industrial, o foco das medies esteve centrado nos aspectos relacionados eficincia e produtividade. Em vista disso, os sistemas de indicadores de desempenho, de preferncia, foram concebidos a partir de requisitos econmicos e financeiros aplicveis s atividades funcionais de treinar, selecionar, remunerar e outras especficas RH. As referncias de excelncia dominantes na administrao de pessoas, at ento, deram nfase quantidade ao invs da qualidade, economia de escala ao invs da economia baseada em redes, aos meios ao invs dos resultados e formao escolar ao invs da aplicao do conhecimento. Conseqentemente, em boa medida, nas organizaes maiores, habitual encontrar um nmero expressivo de indicadores operacionais, que buscam melhor representar a performance das funes de RH. Eis alguns tipos que so tradicionalmente utilizados: absentesmo, rotatividade,
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custos de pessoal, efetivo de pessoal, investimentos em treinamento, ndices de higiene e segurana, ndices de sugestes, ndices de greves e ndices de satisfao de empregados. Enfim, so mensuraes que destacam a eficincia das aes de RH, atravs da utilizao de mtodos contbeis, financeiros e estatsticos. Conquanto justificveis, em princpio, tais exigncias tangveis e mensurveis, ao mesmo tempo que tornaram mais objetivas as avaliaes, inibiram o emprego sistemtico de parmetros nas dimenses subjetivas da gesto do humano. Sem dvida alguma, costuma ser complexa a formulao de indicadores a cerca de dados sobre conhecimento, aprendizado, capacidade gerencial, habilidades, capital intelectual, capital humano e talentos empresariais. Contudo, independentemente disso, esses ativos intangveis significam vantagens competitivas e diferenciais de sucesso para qualquer organizao. Na economia baseada no conhecimento, a administrao dos recursos humanos assume importncia estratgica. Voltando-se para a agregao de valor ao negcio, passa a atuar numa perspectiva sistmica ao invs da clssica concepo funcional. Com isso, as atividades rotineiras e burocrticas de RH tendem a ser terceirizadas. Sob esses novos esquemas, pensar em medir e avaliar o sistema de RH ser muito mais do que elaborar frmulas matemticas com medidas extradas das respectivas atividades funcionais. A ocorrncia dessas condies, novas e problemticas, em que se colocam as mais diversas possibilidades e dificuldades organizao do trabalho, modificaram a natureza da avaliao de RH. Tal tendncia parece estar se acelerando bastante. As empresas lderes de mercado que atuam em setores intensivos em conhecimento e tecnologia farmacutico, eletroeletrnico, pesquisa e computao esto sendo as primeiras a associar RH com gesto do conhecimento. Entretanto, deve-se ressaltar que, a depender da regio do nosso pas e do tipo de organizao, ainda normal haver empresas com caractersticas administrativas distintas, variando desde a ps-industrial at o outro extremo referente ao estgio de subsistncia. interessante observar que as empresas expostas s presses do mercado nacional e internacional so as mais propensas a desenvolver modelos avanados de RH, at por sobrevivncia. Mas isso no quer dizer que as organizaes atuantes em mercados mais estveis e previsveis estejam isentas das influncias externas. Sabe-se que as organizaes, como sistemas abertos, esto igualmente sujeitas aos impactos das mudanas sobre as respectivas tecnologias de gesto. Ser somente uma questo de tempo para a administrao das pessoas ser reconhecida num sentido mais amplo como a principal fonte geradora de valor e no de custos. A figura abaixo demonstra como integrar os focos de indicadores de desempenho para RH, localizados nas diferentes perspectivas dos nveis operacional, ttico e estratgico.
O nvel operacional refere-se aplicao dos indicadores de desempenho nos Processos Operacionais de RH. Caso a avaliao fique restrita a esse nvel, provvel que haja dificuldade para correlacionar os resultados de RH com os outros alcanados pela organizao. essencial, tanto do ponto de vista analtico quanto poltico, no esquecer que as atividades de RH so suporte para as diversas operaes da empresa. A nfase, portanto, dever ser nos fins e resultados e no mais nos meios. Justamente por isso, o prximo passo ser estabelecer as possveis relaes entre os indicadores dos processos operacionais com a Misso do Negcio de RH. Hoje em dia, para a maioria das empresas, a definio da misso do negcio parte integrante do planejamento. Incluem-se nesse processo administrativo as misses dos departamentos, das unidades de negcio, dos sistemas e
dos processos-chave. A misso de negcio tecnicamente constituda, em essncia, pelos clientes, pelas suas necessidades e expectativas, pelos servios e produtos peculiares a cada processo organizacional. Particularmente para RH, se a misso de negcio no estiver claramente definida, dificilmente ser efetivado o mapeamento do fluxo da agregao de valor empresa. A anlise do contedo da Misso de RH permite identificar os elementos de medio que podero vir a compor os indicadores tticos de desempenho. Aps essa identificao preliminar, ser determinada a consistncia da aplicao dos indicadores operacionais, agora, sobre as novas mtricas. No havendo compatibilidade dos resultados da experincia com as propriedades avaliadas da misso, criam-se novos indicadores. Em seguida efetivao da interface entre o nvel operacional e o ttico, comple-
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tar-se- o curso de construo do sistema de indicadores, com as medies existentes no nvel estratgico. Os Propsitos Organizacionais possuem sinalizadores que serviro de fundamento para o estabelecimento de indicadores estratgicos de RH. Nas corporaes modernas, os propsitos so os principais norteadores das aes gerenciais. POLTICAS DE RH RECRUTAMENTO FONTES DE RECRUTAMENTO O recrutamento nem sempre procura envolver todo o mercado de recursos humanos dando tiros de espingarda de chumbo mido. O problema bsico da organizao diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos, localizadas no mercado, de recursos humanos, que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar seus esforos de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos so denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento. Como h inmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos, uma das fases mais importantes do recrutamento a identificao, seleo e manuteno das fontes utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organizao. A identificao, a seleo e a manuteno das fontes de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a ARH pode: elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporo de candidatos/candidatos triados para a seleo, como a de candidatos/empregados admitidos; diminuir o tempo do processamento do recrutamento; reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na aplicao de suas tcnicas. Para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos requisitos que a organizao exigir dos candidatos, so necessrios dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a interna. Pesquisa Externa Corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de segment-lo para facilitar sua anlise. O mercado de recursos humanos deve ser segmentado de acordo com os interesses da organizao, ou seja, deve ser decomposto e analisado conforme as caractersticas exigidas pela organizao em relao aos candidatos que visa a atrair e recrutar.
Duas alternativas de segmentao de mercado de recursos humanos. Pesquisa Interna Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organizao em relao a recursos humanos e quais as polticas que a organizao pretende adotar em relao ao seu pessoal. A pesquisa interna geralmente envolve: elaborao das diretrizes (polticas) de recrutamento, descrevendo os propsitos e objetivos do empregador no recrutamento; organizao do recrutamento e delegao de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa funo; listagem dos requisitos necessrios fora de trabalho; utilizao de meios e tcnicas para atrair as fontes de recursos humanos; e avaliao do programa de recrutamento em funo dos objetivos e dos resultados alcanados. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal conforme pode ser observado no quadro abaixo. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao exisistente
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na rea de recursos humanos: quanto maior a sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento.
O recrutamento e as situaes dos candidatos. O recrutamento denominado externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqncia uma entrada de recursos humanos. denominado interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e sua conseqncia o processamento interno de recursos humanos. Recrutamento Interno O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Pode envolver: transferncia de pessoal; promoes de pessoal; transferncias com promoes de pessoal; programas de desenvolvimento de pessoal; e planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. O recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao e integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa, e envolve vrios sistemas, como destacamos na figura a seguir: Potenciais Que no esto interessados em procurar emprego.

Modelo de requisio de empregado. A emisso de uma requisio de empregado apresenta certas semelhanas com a de uma requisio de material. Neste caso, quando o almoxarifado a recebe verifica se existe o material solicitado nas prateleiras para entreg-lo ao requisitante, caso contrrio, emite uma ordem de compra para que o material seja adquirido de algum fornecedor. No caso da requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas no caso. MEIOS DE RECRUTAMENTO Verificamos que as fontes de recrutamento so as reas do mercado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outros termos, o mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las, atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender s suas necessidades. Verificamos tambm que o mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregado). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o recrutamento externo.
Dados bsicos para o recrutamento interno.
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Assim, o recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma srie de dados e informaes relacionados com os outros subsistemas, a saber: resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo a que se submete quando de seu ingresso na organizao; resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno; resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que participou o candidato interno; anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que se est considerando, a fim de avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos adicionais que se faro necessrios; planos de carreira ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo considerado; condies de promoo do candidato interno (est no ponto de ser promovido) e de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado para seu lugar). I Vantagens do Recrutamento Interno Em resumo, o recrutamento interno um processamento (ou transformao) de recursos humanos. As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer so: mais econmico para a empresa, pois evita despesa com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos de integrao do novo empregado, etc.; mais rpido, dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato, e evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de admisso, etc.; apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro sobejamente reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa geralmente rene a respeito de seus funcionrios; uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas queles que apresentam condies para uma futura promoo, quando uma empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeioamento e de auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades de aperfeioamento ou mesmo de cri-las; aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos; e desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstrem condies de merec-las. II Desvantagens do Recrutamento Interno Todavia, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens: exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente para chegar l, se a organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambies, trazendo conseqncias diversas, como a apatia, o desinteresse, ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades l fora; pode gerar um conflito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de crescimento dentro da organizao, tende a criar uma atitude negativa nos empregados que, por no demonstrarem condies, no realizaram aquelas oportunidades; quando se trata de chefes que, durante longo tempo, no tiveram qualquer ascenso dentro da organizao ou que no tm potencial de desenvolvimento para subir alm da posio atual, estes podem passar a tentar ocupar os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, a fim de evitar futura concorrncia para novas oportunidades, ou, ento, passar a sufocar o desempenho e as aspiraes dos subordinados quando notam que, no futuro, podero ultrapass-los; quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter denomina de princpio de Peter, as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram o mximo de sua incompetncia; medida que um empregado demonstra, em princpio, competncia em algum cargo, a organizao, a fim de premiar seu desempenho e aproveitar sua capacidade, promove-o, sucessivamente, at o cargo em que o empregado, por se mostrar incompetente, estaciona, uma vez que a organizao pode no ter meios de retorn-lo posio anterior; quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apena com os problemas e com as situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao, embora a organizao possa desenvolver esforos no sentido de apresentar solues importadas de outras empresas, o fato que as pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos padres da cultura organizacional; no pode ser feito em termos globais dentro da organizao; a idia de que, quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo, ocorrendo, no caso, uma grande descapitalizao do patrimnio humano da organizao, ou seja, perde um presidente e ganha um aprendiz de escritrio novato e inexperiente, a fim de no prejudicar o patrimnio humano. 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tamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente condies de, no mnimo, igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo. Recrutamento Externo O recrutamento externo quando, havendo determinada vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento: arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; cartazes ou anncios na portaria da empresa; contatos com sindicatos e associaes de classe; contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola, etc.; conferncias e palestras em universidades e escolas; contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; anncios em jornais, revistas, etc.; agncias de recrutamento; e viagens para recrutamento em outras localidades. As tcnicas de recrutamento j citadas so os mtodos atravs dos quais a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequadas. So tambm denominadas veculos de recrutamento, pois so fundamentalmente meios de comunicao. No recrutamento externo h dois tipos de abordagem das fontes de recrutamento: a abordagem direta e a abordagem indireta. Ambas esto representadas na figura a seguir.
A abordagem direta e a indireta no recrutamento externo. As principais tcnicas de recrutamento externo so as seguintes: Consulta aos arquivos de candidatos. Os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter um curriculum, ou uma proposta de emprego, devidamente arquivado no rgo de recrutamento. O sistema de arquivamento pode ser feito por cargo ou rea de atividade ou, ainda, por nvel de cargo, dependendo da tipologia de cargos existentes e do prprio nvel de cargos considerados. Independentemente do sistema adotado, interessante catalogar os candidatos por ordem alfabtica, considerando-se o sexo, a faixa de idade e outras qualificaes importantes. O fundamental que a empresa esteja sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer tempo, mesmo que no tenha cargos vagos no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que visa exatamente a garantir sempre um estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura. Alm do mais, a organizao deve estimular a vinda espontnea dos candidatos, receb-los e, se possvel, manter contatos eventuais com os mesmos, a fim de no perder a atratividade e o interesse. Deve-se levar em conta que esse o sistema de recrutamento de menor custo e que, quando funciona, permite um prazo de tempo dos mais exguos. Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. Tambm um sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo ndice de tempo. A organizao que estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos est utilizando um veculo dos mais eficientes e de mais amplo espectro de cobertura, porque o veculo vai ao candidato atravs do funcionrio, que, ao recomendar amigos ou conhecidos, sentese prestigiado junto organizao e junto ao apresentado e, dependendo da forma como o processo desenvolvido, torna-se naturalmente co-respon-
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svel junto empresa por sua admisso. Realmente, a apresentao de candidatos pelos funcionrios refora a organizao informal e d-lhes condies de colaborar com a organizao formal. Cartazes ou anncios na portaria da empresa. igualmente um sistema de baixo custo, mas cujo rendimento e rapidez nos resultados dependem de uma srie de fatores, como a localizao da empresa, proximidade de lugares onde haja movimentao de pessoas, proximidade das fontes de recrutamento, visualizao fcil dos cartazes e anncios, facilidade de acesso, etc. Neste caso, o veculo esttico, e o candidato vai at ele, tomando a iniciativa. um sistema geralmente utilizado para cargos de baixo nvel. Contatos com sindicatos e associaes de classe. Embora no apresente o rendimento dos sistemas j mostrados, tem a vantagem de envolver outras organizaes no processo de recrutamento, sem elevao de custos. Serve mais como estratgia de apoio ou esquema residual do que como estratgia principal. Contatos com universidades e escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola, no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa. Mesmo que no haja vagas no momento, algumas empresas desenvolvem este sistema continuamente, como propaganda institucional para intensificar a apresentao dos candidatos. Muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com alto teor de material de comunicao com as instituies citadas. Conferncias e palestras em universidades e escolas, no sentido de promover a empresa e criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao, quais so seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, atravs de recursos audiovisuais. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua. Em alguns casos, esses contatos interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento ou rgos de recrutamento, financiados por um grupo de empresas, que tm uma amplitude de ao maior do que se fossem tomados isoladamente. Viagens de recrutamento em outras localidades. Muitas vezes, quando o mercado de recursos humanos local j est bastante explorado, a empresa pode lanar mo do recrutamento em outras cidades ou localidades; para tanto, o pessoal do rgo de recrutamento efetua viagens, instalando-se em algum hotel, fazendo promoes pelo rdio e pela imprensa local. Os candidatos recrutados devem transferir-se para a cidade onde a empresa est situada, atravs de uma srie de benefcios e garantias, obviamente aps um perodo de experincia. Anncios em jornais e revistas. O anncio de jornal considerado uma das tcnicas de recrutamento mais eficientes para atrair candidatos. mais quantitativo do que qualitativo, porque se dirige a um pblico geral abrangido pelo veculo, e sua discriminao depende do grau de seletividade que se pretende aplicar. Agncias de recrutamento. Uma infinidade de organizaes especializadas em recrutamento de pessoal tem surgido no sentido de atender a pequenas, mdias ou grandes empresas. Podem dedicar-se a pessoal de alto, mdio e baixo nveis, ou a pessoal de vendas, bancos, ou a mo-de-obra industrial. Algumas especializam-se em recrutamento de engenheiros, outras em pessoal de processamento de dados, outras, ainda, em secretrias, e assim por diante. O recrutamento atravs de agncia um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjugadamente. Os fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitao de tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. I Vantagens do Recrutamento Externo O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos humanos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organizao, como um sistema, mantm-se atualizada como ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o j existente na empresa. Aproveita os investimentos em preparao e o desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isso no significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos dali para a frente, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos j efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados, exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo. II Desvantagens do Recrutamento Externo No entanto, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas, com influenciao das fontes de recrutamento, com atrao e apresentao dos candidatos, com recepo e triagem inicial, com encaminhamento seleo, aos exames mdicos, documentao, com liberao do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com admisso no pequeno, e, quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a extenso desse perodo. Quanto mais elevado o cargo, tanto maior dever ser a antecipao
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adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de empregados, a fim de que o rgo de recrutamento no seja pressionado pelos fatores tempo e urgncia na prestao de seus servios. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas, geralmente, admitem o pessoal atravs de um contrato que define um perodo experimental e probatrio, exatamente para garanti-la frente relativa insegurana do processo. Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. jveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condies entre eles. Com isso, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional. A GESTO DO ABSENTESMO E DO TURNOVER As organizaes modernas devem estar focadas na preocupao com o bem-estar de seus integrantes e, para isso, uma srie de polticas de pessoal devem ser adotadas. Dentre as mais importantes, temos a Gesto de Talentos, que consiste, na realidade, em descobrir por meio de um Personal Coach quais so os objetivos pessoais e organizacionais de longo prazo que devem ser alcanados (coaching). O clima organizacional e a cultura organizacional tambm apresentam um forte impacto sobre problemas como o absentesmo e turnover. O termo absentesmo usado para designar as ausncias dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo interveniente. Por trs do ndice de absentesmo podemos encontrar uma variada gama de problemas que interferem diretamente na qualidade de vida do funcionrio e, portanto, em seu desempenho e assiduidade. Esses problemas podem ser de natureza pessoal, biolgica, ambiental, social, familiar, financeira, funcional e, inclusive, estarem relacionados prpria estrutura organizacional. As enfermidades de maior incidncia so normalmente as gripes, diarrias, lombalgias, depresso, ansiedade e afeces odontolgicas. comprovado por pesquisas realizadas em diversas empresas que certas doenas podem agravar-se ou at originar-se no ambiente de trabalho. O acmulo de poeira, mofo, limpeza deficiente dos filtros de ar condicionado podem desencadear processos alrgicos, vindo a favorecer o surgimento de enfermidades respiratrias. Posturas incorretas, equipamentos e mobilirios inadequados ou mal utilizados, ausncia de pausas, entre outros aspectos, podem causar dores no corpo e outras manifestaes de LER/DORT (Leso por Esforo Repetitivo/ Distrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho). No que concerne aos transtornos psquicos, podemos relacionar como alguns fatores contributivos o volume ou acmulo de atividades, problemas de relacionamento ou adaptao ao local de trabalho, monotonia ou at rigidez organizacional. Os problemas relacionados ao absentesmo devem, assim, ser encarados de forma profissional, no sentido de serem minimizados para que se possa ter maiores nveis de satisfao do funcionrio e, conseqentemente, melhor desempenho, produtividade e qualidade. TURNOVER Quando uma empresa atrai um talento para seu quadro de colaboradores, um momento de comemorao. No entanto, quando chega a hora desse profissional sair da organizao algumas srias complicaes podem sur-
RECRUTAMENTO MISTO Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando, de incio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados dese-
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gir como, por exemplo, perda de conhecimento, de capital intelectual e de entendimento. O alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absentesmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes. Turnover um termo, do idioma ingls, utilizado para caracterizar o movimento de entradas e sadas, admisses e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado perodo. Quanto aos desligamentos, podem ser espontneos ou provocados pelas empresas. A gesto do turnover fundamental para todas as empresas, que atuam em um cenrio cada vez mais competitivo e exigente. A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negcios. Pessoas vm e vo, num movimento natural de mudana, de oxigenao e de transformao das empresas. As pessoas so os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negcio, portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos. O elevado ndice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligncia, de entendimento e de domnio dos processos, perda de conexes com os clientes, de mercado e de negcios. Sintetizando, alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absentesmo improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes, uma bola de neve potencializando seus concorrentes. Quando a empresa perde talentos, suas operaes desequilibram-se, seus clientes ficam confusos, contribuindo, assim, para o enriquecimento dos seus competidores. O turnover gera custos ou investimentos financeiros, de tempo e de recursos, assim como perdas de difcil reparao, que vo alm de custos diretos com admisses e desligamentos: posio em aberto-improdutividade; horas extras, que, alm da perda financeira, sobrecarrega os pares; integrao e orientao do novo profissional; treinamento e desenvolvimento da pessoa recm-contratada; tempo do profissional de RH e de outros profissionais envolvidos, desde o recrutamento at a capacitao da nova pessoa; menor produtividade, enquanto a pessoa est no tempo de aprendizado; aumento de acidentes e doenas; processos trabalhistas; entre outros. A gesto do turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa. A reteno de pessoas, assim como a performance dos negcios, est relacionada ao nvel de satisfao, motivao, confiana e admirao dos colaboradores, que depende da qualidade das relaes de compromisso e dos vnculos construdos. Podemos dizer que os resultados dos negcios so impactados pela qualidade e competncia dos lderes em desenvolver e manter pessoas e organizaes, fundamentados no alinhamento de valores e princpios, na gerao, integrao e no compartilhamento do conhecimento e aprendizagem coletiva. Num ambiente competitivo e dinmico como o que nos apresentado a cada dia, impossvel que uma organizao possa ser bem sucedida se no houver uma ateno especial com o seu patrimnio humano, minimizando assim o absentesmo e o turnover. SELEO DE PESSOAL TCNICAS DE SELEO Como a seleo de recursos humanos um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir alguma validade. O padro ou critrio geralmente extrado a partir de algumas das alternativas de informao mencionadas abaixo. Colheita de informaes sobre o cargo A colheita de informao a respeito do cargo que se quer preencher pode ser feita atravs de uma das seguintes alternativas: Anlise do cargo, que o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Assim, o processo de seleo concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentarem. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos, que consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa a localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbtrio do chefe direto. Alm do mais, difcil definir exatamente o que o chefe direto deve considerar como comportamento desejvel ou indesejvel. Anlise da requisio de empregado, que consiste na verificao dos dados contidos na requisio do mesmo, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir. Principalmente quando a empresa no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caractersticas. Todo o esquema de seleo basearse- nesses dados. Anlise do cargo no mercado. Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa ainda no tem nenhuma definio a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em empresas similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes. Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial.
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As tcnicas escolhidas devero representar o melhor meio de predizer um bom desempenho futuro no cargo.
O subsistema de seleo. Entrevista de Seleo Em todo processo seletivo a entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais influencia a deciso final a respeito do aproveitamento ou no de um candidato a emprego. A entrevista de seleo deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Entrevistar , provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo. Esta preferncia existe, apesar da subjetividade do processo de entrevistar. Muitos estudos tm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmente no concordam na avaliao de um candidato. Entretanto, o fato de que existem alguns desacordos entre os vrios entrevistadores no base slida para que se condene a entrevista como uma tcnica bsica de seleo. Os objetivos intangveis atribudos entrevista so importantes para o sucesso no cargo, e alguma avaliao por parte de uma pessoa treinada melhor do que nenhuma. A entrevista usada, quase que universalmente, na seleo de pessoal. Bellows e Estep estimaram que, aproximadamente, 150 milhes de entrevistas devem ser feitas anualmente para seleo de pessoal. No obstante seu uso bastante difundido, sua utilidade para fins de seleo de pessoal tem sido bastante criticada. Tem sido verificado em muitas situaes de emprego que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construo da entrevista contribuem substancialmente para melhorar o grau de confiana e sua validade. possvel obter aperfeioamento na preciso da avaliao mediante o treinamento contnuo de entrevistadores, da ordenao adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A entrevista padronizada ou dirigida aquela planejada e organizada para ultrapassar as limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de entrevista. I Fases da entrevista de seleo A entrevista de seleo requer geralmente quatro fases ou etapas, a saber. 1. planejamento; 2. preparao; 3. execuo; 4. avaliao dos candidatos. 1. Planejamento Antes de ser realizada, a entrevista deve ser minuciosamente planejada. O planejamento da entrevista deve cobrir, pelo menos, trs itens: colheita de informao a respeito do cargo a ser preenchido, conforme j vimos; tipo de informao a ser solicitada aos candidatos que sero entrevistados; tipo de informao a ser transmitida aos candidatos.
Colheita de informaes sobre o cargo como fundamento do processo de seleo. A partir dessas informaes, a respeito do cargo a ser preenchido, o rgo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so transformadas em uma ficha de especificaes do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante no cargo considerado. Com essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso. Escolha das tcnicas de seleo Obtidas as informaes acerca do cargo e de seu ocupante, delineada a ficha profissiogrfica, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo mais adequadas ao caso ou situao. Para efeito didtico, apresentaremos as tcnicas de seleo em cinco grupos bem distintos.
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2. Preparao da entrevista Trata-se de uma srie de providncias a serem tomadas antes da entrevista, a saber: local adequado para os candidatos aguardarem sua vez de ser entrevistados; horrio de atendimento; designao das pessoas que devero atender ou entrevistar os candidatos; local adequado para a execuo das entrevistas; material adequado (formulrios, fichas, questionrios, etc.) para utilizao nas entrevistas. 3. Execuo da entrevista a entrevista propriamente dita, ou seja, o processamento de entrevista. Trata-se da etapa fundamental do processo, em que se obtm a informao desejada por ambos os componentes: o entrevistador e o candidato. A entrevista envolve obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao deve ser elevado. O entrevistador provoca estmulo (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes comportamentais (retroao) que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estmulos), e assim por diante. Por outro lado, da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes de que o candidato necessita para tomar suas decises. 4. Avaliao dos candidatos A partir do momento em que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria. Se no tomou nota, deve ento registrar imediatamente os detalhes. Se utilizou uma folha de avaliao, deve ser checada e completada. Certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato, se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista. De modo geral, a entrevista um instrumento de comparao muito utilizado no processo de seleo. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados correntes) e de certa validade (mediante exatamente aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida e comparao qualquer. Logicamente, sua margem de erro, ou seja, sua tolerncia com as medidas, muito maior, dada sua condio humana. O entrevistador sempre o fiel da balana que compara as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo. J que a entrevista quase sempre uma parte obrigatria do processo seletivo, deve-se procurar torn-la um instrumento realmente efetivo de seleo de pessoal, principalmente quando ela adotada como meio para que os diversos chefes e supervisores de linha decidam sobre os candidatos. Nesse caso, torna-se imprescindvel o treinamento dos chefes e supervisores de linha em tcnicas de entrevista para reduzir a variabilidade de abordagens e critrios pessoais e eliminar, se possvel, as distores de ordem pessoal. Bass sugere a entrevista de grupo juntamente com outras tcnicas de seleo, para facilitar a observao de alguns fatores, como iniciativa, agressividade, equilbrio, adaptabilidade a novas situaes, tato, capacidade de lidar com pessoas e outras qualidades similares. Na entrevista em grupo, o candidato inquirido por um grupo de entrevistadores capaz de obter multifacetadas informaes no curso de uma s entrevista. Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade As provas ou testes de conhecimento ou de capacidade visam a avaliar objetivamente o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. Quanto maneira como so aplicados, essas provas ou testes podem ser: orais (por meio de perguntas e respostas verbais); escritas (por meio de perguntas e respostas escritas); de realizao (por meio de execuo de um trabalho, prova de datilografia, de estenografia, de desenho ou manobra de um veculo ou usinagem de uma pea). Quanto rea de conhecimentos abrangidos, as provas de conhecimentos podem ser gerais, quando aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento, ou especficas, quando pesquisam aqueles conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Se o cargo de qumico de produo, a prova de conhecimentos especficos versar exclusivamente sobre assunto dessa especialidade. Quanto forma com que so elaboradas, as provas de conhecimentos, quando so realizadas por intermdio da linguagem escrita, podem ser classificadas em: tradicionais, do tipo dissertativo, expositivo; objetivas, por meio de testes objetivos;
A interao provocada pela entrevista. A entrevista dirigida quando o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, que serve como lista de verificao (check-list), utilizando geralmente um formulrio, que segue a ordem da proposta de emprego e onde esto anotados os itens a verificar, com os espaos brancos para o registro. Esse registro torna-se simples, fcil e rpido, porque exige um mnimo de anotaes, permitindo ao entrevistador total concentrao sobre o sujeito e mnima ateno para as anotaes e para a seqncia ou roteiro da prpria entrevista. medida que observa a proposta de emprego, faz perguntas ao candidato e registra no formulrio. A entrevista livre ou no dirigida, quando segue o curso das perguntas-respostas-perguntas, ou seja, quando no h um roteiro ou itinerrio preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com a seqncia, mas com o nvel de profundidade que a entrevista pode permitir. A entrevista deve cobrir dois aspectos principais: as informaes prestadas pelo candidato (escolaridade, experincia profissional, aspiraes pessoais, pretenses, etc.), que constituem o contudo dos assuntos cobertos pela entrevista; o comportamento do candidato durante a entrevista (segurana, maneira de falar, objetividade, caractersticas de personalidade, atitudes, motivao, etc.).
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mistas, quando utilizam tanto a forma tradicional quanto a objetiva. a) As provas subjetivas ou tradicionais so as que abrangem poucos itens, possuem um nmero pequeno de questes, formuladas no momento do exame, e exigem respostas longas. Seus principais defeitos consistem na pequena extenso do campo que examinam e na subjetividade de julgamento. Vantagens das provas tradicionais: cobrem intensamente uma rea menor de conhecimentos; apreciam a capacidade de organizao das idias; revelam requisitos difceis de serem apreciados; oferecem um julgamento subjetivo; organizao rpida. Desvantagens das provas tradicionais: correo difcil, subjetiva e demorada; correo feita apenas por especialistas; revises difceis dos resultados. b) As provas objetivas, ao contrrio, possuem maior nmero de questes, abrangem grande rea dos conhecimentos do candidato e exigem respostas breves e precisas, determinadas na forma e profundidade. Vantagens dos testes de conhecimento: cobrem extensamente uma rea maior de conhecimentos; aferio faclima e rpida dos resultados; julgamento objetivo; graduao mais rpida; comparaes mais simples. Desvantagens dos testes de conhecimentos: organizao demorada; permitem o acerto ao acaso; permitem um mnimo de liberdade de expresso do candidato; no medem profundidade. c) As provas de carter misto constam, geralmente, de uma parte objetiva e de uma dissertao. Resumindo, a diferena entre esses tipos de prova reside em trs aspectos: organizao, aplicao e avaliao, conforme se depreende da figura a seguir: Itens para Construo de Testes Para construir-se um teste h inmeros tipos de itens que se podem escolher, a saber: Alternativas simples (certo ou errado). Este tipo de questo apresenta somente duas alternativas para resposta e, portanto, 50% da probabilidade de acertar por acaso. Encoraja a adivinhao, pois parte das questes pode ser respondida corretamente sem nenhum conhecimento do assunto. Alm disso, muito difcil organizar uma frase que seja absolutamente falsa ou verdadeira, sem dar alguma sugesto sobre a resposta correta. Tendo em vista essas deficincias e o fato de que seria necessrio organizar um grande nmero de questes deste tipo em uma prova a fim de se conseguir uma medida mais eficiente, seu emprego torna-se desaconselhvel. Preenchimento de lacunas. Particularmente indicado para verificao de reteno de conhecimentos que devem ser memorizados com exatido. necessrio assegurar-se sempre de que h uma e somente uma resposta certa para o assunto a ser pesquisado. um tipo de item utilizado na verificao de conhecimento de termos tcnicos, abreviaturas, pesos e medidas, etc. tambm indicado na apresentao de problemas de matemtica. Evocao (perguntas). Estas no so questes rgidas, porque permitem grande variao e se adaptam a quase todos os tipos de conhecimento. Caracterizam-se, principalmente, pelo fato de poderem medir o conhecimento do candidato sem nenhuma sugesto quando da apresentao das questes. Permitem, s vezes, verificar a capacidade do candidato de organizar e apresentar seus conhecimentos em sua prpria linguagem. Diversamente dos outros tipos de teste, impedem qualquer possibilidade de adivinhao. Quando as questes desse tipo exigirem raciocnio demorado, devem ser organizadas em nmero pequeno, para que possam ser respondidas no tempo previsto. Devem-se formular as perguntas de tal modo que as respostas fiquem perfeitamente determinadas quanto ao contedo. Conjugao de pares (associaes). Serve para medir a capacidade do candidato de reconhecer e associar noes e conhecimentos com outros a eles relacionados. Contudo, se a questo no for bem construda, muitos itens podero ser respondidos corretamente pelo processo de eliminao. Os tpicos para pareamento devem ser necessariamente curtos, resumindo-se a poucas palavras ou smbolos. Ordenao. Muito usada nas provas de Histria. Consiste em pedir ao candidato que ordene, cronologicamente, uma srie de fatos. Possui a vantagem de dispensar a memorizao fastidiosa de datas cronolgicas, embora seu emprego no possa ser advogado sem reservas, visto ser pequeno o nmero de conhecimentos que se pode aferir por seu intermdio. Mltipla escolha. Os tipos mais utilizados so os itens de mltipla escolha, geralmente com 3, 4 ou 5 alternativas: uma correta e as outras verossmeis ou erradas, porm plausveis. necessrio grande cuidado para no sugerir a resposta certa pela prpria linguagem do item ou por itens anteriores. Recomenda-se, quando a prova constituda de vrios
Trs aspectos que diferenciam as provas subjetivas das provas objetivas.
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tipos (lacunas, ordenao, mltipla escolha), colocar juntos todos os itens semelhantes com exemplos, para que o candidato compreenda bem a tcnica da prova. Recomenda-se, tambm, para evitar o contgio (cola), no numerar as pginas da prova e grampe-las em ordem diversa de pginas. Esta tcnica tem o inconveniente de no permitir uma graduao dos itens quanto sua dificuldade. Os itens de mltipla escolha devem ser usados para apresentar problemas que envolvam raciocnio, com base no conhecimento adquirido. No devem ser usados para evidenciar memorizao de pequenos fatos ou mincias. Testes Psicomtricos Os testes psicomtricos baseiam-se na anlise de amostras do comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas, verificando a aptido, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento sob determinada forma de trabalho. O teste psicomtrico uma medida objetiva e estandartizada de amostra do comportamento. Geralmente, refere-se a capacidades, aptides, interesses ou caractersticas do comportamento humano, e envolve a determinao do quanto, isto , da quantidade de presena daquelas aptides, interesses ou caractersticas de comportamento no candidato. O termo teste definido como qualquer medida de desempenho, ou lpis-papel, utilizada como base para uma deciso de emprego. Os testes podem ser projetados para medir elegibilidade para admisso, transferncia, promoo, treinamento ou reteno. Podem incluir medidas de inteligncia geral, de aprendizagem, aptides mecnicas, burocrticas, etc.; destreza e coordenao; interesses ocupacionais ou diversos, ou atitudes. Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia e quanto varia a aptido do indivduo em relao ao conjunto de indivduos tomado como padro de comparao. Aptido a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. A aptido inata. Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido por meio do treino ou da prtica. Capacidade: habilidade para realizar determinado trabalho ou tarefa; surge depois de treino ou aprendizado; avaliada mediante a verificao do rendimento no trabalho; refere-se habilidade atual do indivduo; o resultado da aptido depois de exercitada; o grau de perfeio adquirido no trabalho; possibilita a colocao imediata em determinado cargo; estado atual, real do comportamento. Aptido: predisposio natural para determinado trabalho ou tarefa; existe sem exerccio, sem treino ou aprendizado; avaliada por meio de comparaes; permite prognosticar o futuro do candidato na profisso; com o exerccio ou treino, transforma-se em capacidade; a predisposio geral ou especfica para aperfeioar-se por meio do trabalho; possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo; estado latente e potencial do comportamento. A aptido devidamente exercitada atravs da prtica transforma-se em capacidade:
A aptido como base para a capacidade. Assim, enquanto um teste de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades do candidato, um teste de aptido oferece um prognstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. A partir da teoria fatorial, L. L. Thurstone desenvolveu nos Estados Unidos a teoria multifatorial. A estrutura mental, segundo essa teoria, formada de um nmero relativamente pequeno de grandes fatores, mais ou menos independentes entre si, cada um responsvel por uma determinada aptido. Thurstone definiu sete fatores e organizou uma srie de testes para medi-los, aos quais denominou Testes de Habilidades Primrias. Os sete fatores de Thurstone so os seguintes: Fator V ou Compreenso Verbal, que o principal fator encontrado em testes que envolvem leitura, analogias verbais, sentenas desordenadas, vocabulrio, etc. tambm chamado de aptido verbal e envolve relaes e raciocnio verbais. Fator W ou Fluncia de Palavras (Word Fluency), que encontrado em testes de anagramas, rimas, testes em que se escrevem palavras que comeam com a mesma letra, etc. a fluncia verbal ou extenso de vocabulrio. Fator N ou Numrico, que diretamente relacionado com a rapidez e exatido em clculos aritmticos simples. Fator S ou Relaes Espaciais (Space Relations), que a habilidade para visualizar relaes espaciais em duas e trs dimenses. Fator M ou Memria Associativa, que identificado principalmente atravs de testes de memria mecnica e associao de pares; envolve memorizao. Fator P ou Rapidez Perceptual, que a habilidade para perceber rpida e exatamente detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similaridades e diferenas; tambm denominado aptido burocrtica, ateno concentrada ou percepo de detalhes. Fator R ou Raciocnio: inicialmente Thurstone postulou a existncia de dois fatores raciocnios indutivo e dedutivo; todavia, no encontrando evidncia emprica da distino entre ambos, props um nico fator de raciocnio. Alm desses sete fatores especficos, Thurstone acrescentava um fator geral, ou seja, Fator G ou Inteligncia
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Geral. Para cada fator existe um ou mais testes psicomtricos especficos. Testes de Personalidade Os testes de personalidade visam a analisar os diversos traos determinados pelo carter (traos adquiridos) e pelo temperamento (traos inatos). So genricos quando revelam os traos gerais de personalidade numa sntese global e so tambm chamados psicodiagnsticos. So especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvel motivacional, etc. disponveis so bastante variadas. Entre as principais alternativas utilizadas, esto os seguintes sistemas de seleo. a) Seleo de estgio nico: tipo de seleo cuja abordagem faz com que as decises sejam baseadas nos resultados de um nico teste ou uma nota composta que abrange os vrios testes usados.
Tcnicas de Simulao At aqui, todas as tcnicas de seleo, seja a entrevista, as provas ou os testes de conhecimentos ou de capacidade, os testes psicomtricos e os testes de personalidade restringem-se a diagnsticos e a prognsticos estimativos. Quando o mdico romeno Jacob L. Moreno lanou as bases do psicodrama, queria passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, do mtodo exclusivamente verbal para o mtodo de ao. Seu ponto de partida foi o drama, que significa ao. A dramatizao focaliza tanto o indivduo como o grupo social, e seu objetivo o de reconstituir, em cima de um palco contexto dramtico no momento presente, no aqui-e-agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas contexto grupal , que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. O psicodrama assenta-se na Teoria Geral dos Papis, defendida por Moreno, que tambm foi o criador da Sociometria. Ao atuar na dramatizao, cada pessoa pe em ao os papis mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outra ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui-e-agora como em seu cotidiano, permitindo diagnosticar o prprio esquema de comportamentos. Assim, o psicodrama revelou um campo potencialmente interessante para a seleo de recursos humanos. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo devem aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo. Algumas empresas tm utilizado a dramatizao como complemento do diagnstico realizado pelo rgo de seleo. A par dos resultados dos testes psicolgicos e das entrevistas, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. O erro provvel, intrnseco a qualquer sistema de seleo, pode ser sensivelmente reduzido, e inclusive o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. SISTEMAS DE SELEO O passo seguinte o de determinar as tcnicas de seleo que devero ser aplicadas. Como geralmente se aplica mais de uma tcnica de seleo, as alternativas
Exemplo de um sistema de seleo de estgio nico. b) Seleo seqencial de dois estgios: tipo de seleo onde uma deciso de investigao mais demorada pode ser tomada, quando as informaes colhidas no primeiro estgio forem julgadas insuficientes para uma deciso definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo melhorar a eficincia do programa de seleo, por meio do plano seqencial, que permite ao responsvel pela deciso continuar testando, sempre que estiver em dvida quanto a aceitar ou rejeitar o candidato. Na seleo seqencial de dois estgios exige-se uma deciso terminal aps o seguinte estgio.
Exemplo de um sistema de seleo de dois estgios. c) Seleo seqencial de trs estgios: um processo de seleo que envolve uma seqncia de trs decises tomadas com base em trs tcnicas de seleo:
Exemplo de um sistema de seleo de trs estgios. AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS Apesar de seu aparente custo operacional, os resultados da seleo trazem uma sensvel economia s empresas, ao lado de um incremento da produtividade. Alguns indicadores genricos podem proporcionar uma avaliao dos resultados da seleo: adequao do homem ao cargo e decorrente satisfao do pessoal com o emprego;
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rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se s suas funes; melhoria do potencial humano, atravs da escolha sistemtica dos melhores candidatos; maior estabilidade do pessoal e conseqente reduo da rotao de pessoal (turnover); maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal; melhoria do nvel das relaes humanas, pela elevao do moral; menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. Quanto ao processo de seleo, em si, uma das maneiras de se avaliar seu funcionamento a utilizao do quociente de seleo, que pode ser calculado atravs da seguinte equao: QS = n de candidatos admitidos x 100 n de candidatos examinados O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de empregados admitidos e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, mais aumentam sua eficincia e sua seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao do mercado de oferta e procura de mo-de-obra, como j vimos anteriormente. SELEO DE PESSOAL A tarefa da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos. A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. Assim sendo, a seleo visa a solucionar dois problemas bsicos: a) adequao do homem ao cargo; e b) eficincia do homem no cargo. Seleo como um processo de comparao A fim de manter a objetividade e a preciso, a seleo do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e caractersticas os candidatos que se apresentam. Quando x maior do que y, dizemos que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido. Quando x e y so iguais, dizemos que o candidato tem condies ideais para ocupar o cargo. Quando x for menor que y, dizemos que o candidato tem mais condies do que as exigidas pelo cargo. Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: a) Modelo de colocao, quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma.
Modelo de colocao: um candidato para uma vaga. b) Modelo de seleo, quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo.
C C C
Modelo de seleo: vrios candidatos para uma vaga. c) Modelo de classificao. a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes.
C C C
V V V
A seleo como um processo de comparao entre duas variveis.
Modelo de classificao: vrios candidatos para vrias vagas.
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As tcnicas de seleo
1. Entrevistas de seleo
Dirigidas (com roteiro) No-dirigidas (sem roteiro ou livres)
Nveis Hierrquicos
d b CARGO c
1 ______ 2 ______ a 3 ______
2. Provas de conhecimentos ou de capacidade 3. Testes psicomtricos
Gerais Especficos

de cultura geral de lnguas de cultura profissional de conhecimentos tcnicos gerais especficas

De aptides
4. Testes de personalidade
Expressivos Projetivos Inventrios
PMK
da rvore Rorschach TAT SZONDI

de motivao de frustrao de interesses
a = nvel do cargo dentro da hierarquia do organograma. b = subordinao, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta. c = superviso, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona. d = relaes formais colaterais, ou seja, quais as comunicaes laterais que o ocupante do cargo mantm com outros cargos.
O posicionamento de um cargo no organograma. Descrio de Cargos
5. Tcnicas de simulao
Psicodrama Dramatizao
ENTRADA
PROCESSAMENTO
Aplicao das tcnicas de seleo Entrevistas Testes de conhecimentos Testes psicomtricos Testes de personalidade Dramatizao
SADA
Candidatos encaminhados pelo recrutamento
Candidatos selecionados encaminhados a sees requisitantes
O subsistema de seleo. DESCRIO E ANLISE DE CARGOS Conceitos fundamentais: Tarefa: so as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operrios. Atribuio: so as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionrios. Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) que so exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de tarefas ou atribuies constitua uma funo, necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Cargo: um conjunto de funes com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. Posicionar um cargo em um organograma definir quatro coisas: o seu nvel hierrquico, a rea ou departamento onde est localizado, o seu superior hierrquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Assim, um cargo pode ser conceituado como um conjunto de funes (composto de tarefas ou atribuies previamente determinadas) que ocupa uma posio formal no organograma.
A descrio de cargos o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz). basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos. Basicamente, tarefas ou atribuies so os elementos componentes de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante. As vrias fases do trabalho executadas constituem o cargo total. Em suma, a descrio de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrnsecos dos cargos. Anlise de Cargos Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. atravs dessa anlise que os cargos sero posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao. AVALIAO DE DESEMPENHO A Avaliao do Desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado empresa ou ao cargo de no-aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que aquele que exigido pelo cargo de motivao, etc. De acordo com os tipos gerais de problemas identificados, a Avaliao do Desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada s necessidades da empresa.
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A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO DO DESEMPENHO A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da empresa, de acordo com a poltica de recursos humanos desenvolvida. Em algumas empresas, existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho. Neste caso, totalmente atribuda a um rgo de staff pertencente rea de Recursos Humanos. Em outros casos, atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da empresa. Em outras empresas, ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho totalmente descentralizada, fixando-se na pessoa do empregado, com alguma parcela de controle por parte do superior direto. O meio-termo mais amplamente utilizado o sistema no qual existe centralizao no que tange ao projeto, construo e implantao do sistema e relativa descentralizao no que tange aplicao e execuo. O Supervisor Direto A administrao do plano de avaliao do desempenho no funo exclusiva do rgo de Recursos Humanos. A avaliao do desempenho responsabilidade de linha e deve ser suplementada pela assistncia do rgo de Recursos Humanos e de seu staff. Quem deve avaliar o pessoal o prprio chefe, que, melhor do que ningum, tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando seus pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao do desempenho de seu pessoal, que funo do staff do rgo de Recursos Humanos. Este projeta, monta e, posteriormente, acompanha e controla o sistema, enquanto cada chefe aplica e desenvolve o plano, dentro de seu crculo de ao. Assim, o chefe mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo plano, enquanto o rgo de Recursos Humanos mantm sua autoridade de staff, assessorando todas as chefias por intermdio de orientao e instrues necessrias boa aplicao do plano. O Prprio Empregado Algumas empresas utilizam a auto-avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando a organizao composta de pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alm de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto-avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso a pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto-avaliao do desempenho, o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente, a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia, a avaliao do desempenho no pode ser de exclusiva responsabilidade dos empregados, porque: pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional; os empregados nem sempre tm condies de autoavaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema, o que pode provocar distores e perda de preciso dos mesmos; os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seu superior acerca da avaliao de seu desempenho; e os objetivos de desempenho podem tornar-se demasiadamente pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A Comisso de Avaliao do Desempenho Em algumas empresas o que raro no Brasil , a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao, neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso de avaliao do desempenho formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes, e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia do sistema. Entre os membros permanentes devero constar um representante da alta direo da empresa, se possvel o prprio presidente, que assumir a presidncia da comisso, o responsvel de cpula pela rea de Recursos Humanos, os principais especialistas de staff da rea de Recursos Humanos, encarregados direta e indiretamente da avaliao do desempenho, e, se possvel, algum executivo da rea de Organizao e Mtodos, que muito se beneficiar com as informaes tratadas na comisso. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados sua rea de atuao, tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e avaliao. Enquanto os membros transitrios avaliam e julgam seus subordinados diretos ou indiretos, os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes, e evitando que os superiores mais democrticos com os subordinados tendam a ser muito otimistas em suas avaliaes e que os superiores mais exigentes tendam a ser muito pessimistas. Como salienta Bergamini, a empresa precisa estar muito bem preparada e entrosada para desenvolver a avaliao por meio de comisses. A avaliao do desempenho, apesar de contar com uma equipe, dever ser feita inicialmente pelo supervisor direto, que, somente mais tarde, a apresentar e discutir com a comisso. Com o passar do tempo e aps inmeras avaliaes, os membros permanentes da comisso obtero um profundo conhecimento dos recursos humanos disponveis, de seu potencial e, principalmente, dos avaliadores, podendo, assim, colaborar intensamente com os supervisores para o aprimoramento das tcnicas de avaliao e, aos poucos, dirigir os diferentes avaliadores para uma concepo coerente, unvoca e consistente de padres de desempenho a serem avaliados e desenvolvidos junto a seus subordinados. No fundo, a posio que defendemos a de que a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. OBJETIVOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO A avaliao do desempenho um assunto que tem despertado inmeras demonstraes favorveis e outras
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extremamente contrrias. Todavia, pouco se tem feito para uma verificao real e cientfica de seus efeitos. H quem diga que, enquanto a seleo de recursos humanos uma espcie de controle de qualidade na recepo da matria-prima, a avaliao do desempenho uma espcie de inspeo de qualidade na linha de montagem. Ambas essas alegorias referem-se implicitamente posio passiva, submissa e fatalista do indivduo que est sendo avaliado em relao organizao de que faz parte ou pretende fazer e da abordagem rgida, mecanizada, distorcida e limitada acerca da natureza humana. A avaliao do desempenho no pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado; preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. Se se deve modificar o desempenho, o maior interessado o avaliado deve no apenas tomar conhecimento da mudana planejada, mas tambm saber por que e como dever ser feita se que deve ser feita. A avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para alcanar esse objetivo bsico melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa , a avaliao do desempenho procura alcanar uma variedade de objetivos intermedirios. A Avaliao do Desempenho tem os seguintes objetivos genricos: adequao do indivduo ao cargo; treinamento; promoes; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria das relaes humanas entre superior e subordinados; auto-aperfeioamento do empregado; informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos; estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; estmulo maior produtividade; oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da empresa; retroao de informao ao prprio indivduo avaliado; outras decises de pessoal, como transferncias, dispensas, etc. Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliao do desempenho podem ser apresentados em trs facetas: permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso bsico da organizao, e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao; e fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Um programa de avaliao do desempenho, quando planejado, coordenado e desenvolvido, normalmente traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. Os principais beneficiados so geralmente, os indivduos, o chefe, a empresa e a comunidade. MTODOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO A avaliao do desempenho pode ser feita por intermdio de mtodos que podem variar intensamente no s de uma empresa para outra, mas dentro da mesma empresa, quer trate-se de nveis diferentes de pessoal ou de reas de atividades diversas. Geralmente, a sistemtica da avaliao do desempenho atende a determinados objetivos traados com base em uma poltica de aplicao do pessoal. Assim, como as polticas de pessoal variam conforme a empresa, no de se estranhar que cada empresa desenvolva sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. relativamente comum encontrar empresas que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal atravs dos seguintes mtodos:
Mtodos de Avaliao do Desempenho

TIPOS 1.1 - Escala Grfica CARACTERSTICAS mais utilizado e divulgado avalia atravs de fatores previamente selecionados frases descritivas (4 ou mais) escolha de uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado Base: entrevistas com o superior imediato assessoria de um especialista (staff) preocupa-se com caractersticas positivas e negativas do subordinado compara dois a dois os empregados mistura de mtodos VANTAGENS fcil entendimento aplicao simples neutraliza os efeitos halo simples aplicao DESVANTAGENS inflexvel halo effect ou efeito da esteriotipao elaborao complexa inflexvel
1.2 - Escolha forada (forced choice method)
1.3 - Pesquisa de Campo
o mtodo mais completo de avaliao acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff simplicidade
custo elevado morosidade
1.4 - Incidentes Crticos
morosidade (3 fases) observao, registro e pesquisa de atitude pouco eficiente (deve ser utilizado quando falta mtodo)
1.5 - Comparao aos Pares
processo muito simples
1.6 - Mistos
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COMPENSAO ADMINISTRAO DE SALRIOS Quando os trs fatores de produo, os recursos naturais, o dinheiro acumulado e o trabalho so combinados adequadamente por uma inteligente administrao, cria-se mais capital ou riqueza. A riqueza que assim se cria dividida entre as partes interessadas: uma parte, em forma de custo, passa aos fornecedores da matria-prima ou equipamentos, aos proprietrios de mquinas, equipamentos ou edifcios alugados; a outra, em forma de juros, queles que emprestaram o dinheiro organizao; e, por fim, a outra parte, em forma de dividendos, queles que forneceram o capital de participao ou de risco. Contudo, em certa proporo das organizaes, a maior parte da riqueza criada passa aos empregados sob a forma de salrios e de encargos sociais deles decorrentes. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organizao o que se relaciona com a poltica de salrios. O nvel de salrios o elemento essencial tanto na posio competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas relaes da organizao com os seus prprios empregados. O CARTER MULTIVARIADO DO SALRIO muito comum abordar-se a atividade organizacional, em geral, e a atividade industrial, em particular, como um processo de converso de vrias entidades num sistema para proporcionar sadas. O processo de converso envolve uma combinao tima de entradas como capital, terrenos, esforo humano, matrias-primas, tecnologias, etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado desejado. O elemento esforo humano parte integral dessa atividade e deve ser isolado para verificar-se o valor de sua contribuio particular. Para efeito de compensao (ou administrao de salrios) ser simplesmente denominado trabalho. O trabalho um dispndio de energia, esforo ou aplicao de esforo para algum propsito. Em decorrncia de sua complexidade, o salrio pode ser considerado de muitas maneiras distintas. o pagamento de um trabalho. Constitui uma medida do valor de um indivduo na organizao. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao. O salrio constitui o centro das relaes de intercmbio entre as pessoas e organizaes. Todas as pessoas, dentro das organizaes, dispensam o seu tempo e esforo, e, em troca, recebem dinheiro, que representa o intercmbio de uma equivalncia entre direitos e responsabilidades recprocos entre empregado e empregador. O SALRIO PARA AS PESSOAS Os salrios representam uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao e, para tanto, recebendo salrios. Assim, em troca desse elemento simblico e intercambial o dinheiro , o homem capaz de empenhar grande parte de si mesmo, de seu esforo e de sua vida. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo, como j foi visto na Teoria da Expectncia. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. O SALRIO PARA AS ORGANIZAES Para as organizaes, os salrios so, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo, porque os salrios se refletem no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior. A participao dos salrios no valor do produto depende obviamente do ramo de atividade da organizao. Quanto mais automatizada a produo (tecnologia de capital intensivo), menor a participao dos salrios nos custos da produo. Por outro lado, quanto maior o ndice de manufatura (tecnologia de mo-de-obra intensiva), maior a incidncia dos salrios nos custos de produo. Em qualquer dos casos, os salrios sempre representam para a empresa um respeitvel volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado. O Composto Salarial H uma poro de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que condicionam os salrios, determinando os seus valores. O conjunto desses fatores internos e externos denominado composto salarial (wage mix). CONCEITO DE ADMINISTRAO DE SALRIOS Em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. S se pode remunerar com justeza e eqidade os ocupantes de um cargo se se conhecer o valor desse cargo em relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administrao de Salrios um assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores. Assim sendo, pode-se definir Administrao de Salrios como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. Essas estruturas de salrios devero ser eqitativas e justas com relao: aos salrios em relao aos demais cargos da prpria organizao, visando-se, pois, ao equilbrio interno desses salrios; e aos salrios em relao aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho, visando-se, pois, ao equilbrio externo dos salrios. O equilbrio interno (ou consistncia interna dos salrios) alcanado por meio de informaes internas obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos. O equilbrio externo (ou consistncia externa dos salrios) alcanado por meio de informaes externas obtidas atravs da pesquisa de salrios. Com essas informaes internas e externas, a organizao define uma poltica salarial normalizando os procedimentos a respeito da remunerao do pessoal. Essa poltica salarial constitui sempre um aspecto particular e especfico das polticas gerais de organizao.
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O sistema de administrao de salrios. Com o estabelecimento e/ou manuteno de estruturas de salrios equilibradas, a Administrao de Salrios prope-se a atingir os seguintes objetivos: remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa; recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao; atrair e reter os melhores candidatos para os cargos, de acordo com os requisitos exigidos para seu adequado preenchimento; ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados movimentao do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento; obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela empresa; manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados; e facilitar o processamento da folha de pagamento. AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS Avaliao de Cargos um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por intermdio das quais se aplica critrios comuns de comparao de cargos para se conseguir uma estrutura lgica, eqitativa, justa e aceitvel de cargos. A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, simplesmente uma tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. Em outras palavras, a avaliao de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preo para o cargo. Avaliao de Cargos (Job Evaluation) um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organizao. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio eqitativa dos salrios dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade. OS MTODOS DE AVALIAO DE CARGOS Existem vrias maneiras de determinar e administrar sistemas de pagamento. A avaliao de cargos est relacionada com a obteno de dados que permitiro uma concluso acerca do preo para cada cargo, indicando as diferenas essenciais entre os cargos, seja quantitativa ou qualitativamente. Algumas vezes, a avaliao de cargos complementada por outros procedimentos, como negociaes com sindicatos, pesquisas de mercado de salrios, etc. O ponto de partida para qualquer esquema de avaliao de cargos obter informao a respeito dos cargos concernentes, atravs da anlise de cargos, para se tomar as decises comparativas sobre eles. A avaliao de cargos enfatiza a natureza e o contedo dos cargos e no as caractersticas das pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliao de cargos deve fundamentar-se nas informaes prestadas pela anlise dos cargos. Mtodo do Escalonamento (Job Ranking) O mtodo de avaliao de cargos por escalonamento tambm denominado mtodo da comparao simples e consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de comparao. Recebe tambm o nome de comparao cargo-a-cargo pelo fato de que cada cargo comparado com os demais em funo do critrio escolhido, como base de referncia. Trata-se do mais rudimentar dos mtodos de avaliao de cargos, pois a comparao dos cargos global e sinttica, sem considerar nenhuma anlise ou decomposio. Assim, a comparao tende a ser superficial.
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O primeiro passo para a aplicao deste mtodo a anlise dos cargos. Qualquer que seja o mtodo de anlise, a informao sobre os cargos deve ser montada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. A fim de evitar a influncia da personalidade e do desempenho do ocupante atual do cargo, a informao deve ser cuidadosamente preparada, a fim de que o avaliador, a comisso de avaliao ou o rgo incumbido da avaliao possam trabalhar com dados objetivos. H duas maneiras de se aplicar o mtodo do escalonamento, a saber: 1. Pela definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento. Esta alternativa pressupe as seguintes etapas: Define-se inicialmente o critrio de comparao entre os cargos (ex.: a complexidade, a importncia em relao aos objetivos da empresa, etc.). Em relao ao critrio escolhido, define-se os dois pontos extremos no escalonamento: o limite superior: isto , o cargo que possui a maior dose possvel do critrio escolhido (ex: o cargo mais complexo, ou o mais importante); o limite inferior: isto , o cargo que possui a menor dose possvel do critrio escolhido (ex.: o cargo menos complexo de todos, ou o menos importante). Uma vez determinados ambos os limites, todos os demais cargos situar-se-o na amplitude de variao constituda por eles. Compara-se os demais cargos entre si (cargo-acargo) em funo do critrio, escalonando-os em um rol (ordem crescente ou decrescente) em relao ao critrio. O rol (ou escalonamento) constitui a prpria classificao dos cargos. mento, tornando-se redundante. Isto porque, quando a hierarquia dos cargos vai-se delineando, o escalonamento subseqente passa a exigir outras comparaes contra os cargos j posicionados anteriormente. Outros pontos de referncia surgem ao longo do escalonamento que vai emergindo. Os cargos de referncia so dispostos em um rol (crescente ou decrescente). Todos os demais cargos so comparados com cada um dos cargos de referncia e colocados no rol de acordo com o resultado dessa comparao. Cada cargo de referncia um cargo-chave que ser usado como um marco ou padro ou ponto de localizao com o qual os demais cargos sero comparados em todos os pontos de vista. A definio e clareza dos cargos de referncia constituem um ponto fundamental para a utilizao deste mtodo. Se houver qualquer dvida, desacordo ou controvrsia sobre o seu contedo, o cargo-chave dever ser dispensado. Os cargos de referncia devero ser selecionados nos vrios nveis da organizao ou da hierarquia existente. Uma vez determinado o cargo de referncia, os outros cargos sero comparados com ele dentro de uma base genrica de comparao: o cargo relativamente mais importante ou menos importante do que o cargo de referncia? Feita a comparao, o cargo colocado em uma ordem escalar acima ou abaixo do ponto de referncia. O rol (ou escalonamento) dos cargos constitui a prpria classificao dos cargos comparados entre si.
Mtodo do Escalonamento por limites. Mtodo do Escalonamento por Cargos de Referncia. 2. Pela definio prvia dos cargos de referncia (amostrais) de diversas doses do critrio escolhido. Esta segunda alternativa pressupe as seguintes etapas: Define-se inicialmente o critrio de comparao entre os cargos, como vimos na primeira alternativa deste mtodo. Define-se alguns cargos de referncia (ou cargos amostrais) que representam doses variadas, mas conhecidas, do critrio escolhido (ex.: um cargo extremamente complexo, outro muito complexo, outro relativamente complexo, outro um pouco complexo e um outro no complexo). Cada cargo de referncia funciona como ponto focal ao redor do qual os outros cargos so agrupados. medida que outros cargos so comparados e escalonados em relao a ele, o mesmo vai perdendo a sua utilidade no progresso do escalonaDo ponto de vista administrativo, o mtodo de escalonamento de cargos provavelmente o mais simples para se conduzir, pois no exige muitos detalhes na anlise dos cargos e pode ser executado com relativa rapidez e com um mnimo de custo de tempo, energia e recursos. Embora produza uma estrutura de cargos muito pouco discriminativa, o mtodo proporciona uma base aceitvel para discusso e negociao. um mtodo no analtico, no sentido de que os cargos no so detalhados em seus elementos componentes e requisitos, para uma cuidadosa avaliao e comparao, mas so comparados como todos. um mtodo no quantitativo, no sentido de que no d nenhuma indicao do grau de diferena entre os cargos, mas simplesmente indica se um cargo requer mais ou menos de um indivduo ou se mais ou menos importante para a organizao que outro cargo. Como o nome indica, este mtodo produz uma ordem de escalonamento de cargos.
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Comparado com os outros mtodos de avaliao de cargos, o escalonamento um dos mais fceis de ser compreendido pelos empregados. Seu ponto forte a simplicidade e o alto grau de aceitabilidade dentro da organizao. O mtodo de escalonamento, quando bem estruturado, conduz geralmente a uma eqitativa racionalizao do aspecto salarial, pois ele evita que algum, no fim das contas, seja superpago ou mal pago. Contudo, seu grau de preciso muito baixo e se algum programa de avaliao exigir preciso mais elevada, torna-se necessrio escolher outro mtodo de avaliao. Mtodo das Categorias Predeterminadas (Job Classification) O mtodo das categorias predeterminadas constitui uma interessante variao do mtodo do escalonamento simples. Poderia ser denominado mtodo dos escalonamentos simultneos. Para se aplicar este mtodo, faz-se necessrio dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas caractersticas comuns. A seguir, faz-se a aplicao do mtodo do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos. Uma vez feita a anlise dos cargos, este mtodo comea com a definio prvia das categorias de cargos. As categorias so conjuntos de cargos com caractersticas comuns e que podem ser dispostas sem uma hierarquia ou escala prefixada. muito comum algumas organizaes predeterminarem as seguintes categorias de cargos: gorias. Esta tarefa geralmente atribuda a uma comisso de avaliao de cargos e os resultados so obtidos por meio de consenso de seus participantes.
Os Escalonamentos Mltiplos no Mtodo das Categorias Predeterminadas. O mtodo das categorias predeterminadas proporciona oportunidades para uma organizao planejada. Tomado globalmente, esse mtodo d a impresso de arbitrariedade, o que no traduz a realidade. um mtodo que, uma vez implantado, pode tornar-se inflexvel e pouco sensitivo s mudanas na natureza e no contedo dos cargos. melhor elaborado que o mtodo do escalonamento e permite, com extrema facilidade, que novos cargos sejam incorporados estrutura. Trata-se de um mtodo no analtico e qualitativo, como o mtodo do escalonamento. Embora tragam vantagens como rapidez e simplicidade administrativa, os mtodos qualitativos nem sempre so bem-sucedidos. Por estas razes, tentativas mais acuradas tm sido desenvolvidas mediante tcnicas quantitativas de avaliao de cargos, hoje mais amplamente conhecidas do que as tcnicas qualitativas. Mtodo da Comparao de Fatores (Factor Comparison) O mtodo da comparao de fatores uma tcnica que engloba o princpio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so comparados detalhadamente com fatores de avaliao. A criao do mtodo da comparao de fatores atribuda a Eugene Benge que inicialmente seleciona cinco fatores genricos, a saber: requisitos mentais; habilidades requeridas; requisitos fsicos; responsabilidade; condies de trabalho. O mtodo da comparao por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas aps a anlise dos cargos: Escolha dos fatores de avaliao. Os fatores constituem critrios de comparao, isto , verdadeiros instrumentos de comparao que permitiro escalonar os cargos a avaliar. A escolha dos fatores de avaliao depender dos tipos e caractersticas dos cargos a avaliar. A idia bsica deste mtodo identificar poucos, mas amplos fatores, para proporcionar simplicidade e rapidez nas comparaes. Definio do significado de cada um dos fatores de avaliao. Quanto melhor a definio dos fatores, tanto maior a preciso do mtodo.
de superviso; cargos mensalistas de execuo (no de superviso);

cargos horistas
especializados; qualificados; e no qualificados ou braais.
Classificao dos cargos em categorias. Uma vez determinado o nmero de categorias mais apropriado para a organizao, o que pode inclusive ser tratado em nvel sindical ou junto Delegacia Regional do Trabalho, cada categoria deve ser definida claramente em termos de nvel de responsabilidade e de outros requisitos e demandas tpicos de cada grau. As definies das categorias devem ser escritas e passam a constituir um padro ou marco contra o qual os outros cargos so avaliados e encaixados no grau apropriado. Algumas vezes, torna-se interessante estabelecer um cargo de referncia, para cada categoria, a fim de facilitar o processo de comparao. Os critrios para a seleo dos cargos de referncia so exatamente os mesmos j anteriormente discutidos no mtodo do escalonamento. Sua finalidade constituir um meio prtico de classificar todos os cargos em uma organizao, de acordo com as definies de cate-
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Escolha dos cargos de referncia, para facilitar as comparaes dos demais cargos. Os cargos de referncia so escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliao. Escalonamento dos fatores de avaliao. Cada cargo de referncia avaliado atravs do escalonamento dos fatores de avaliao. Suponhamos que os cargos de referncia escolhidos sejam o de recepcionista e de limpador: diferenas relativas indicadas pelo escalonamento e as diferenas absolutas encontradas nas alocaes salariais arbitrrias e subjetivas. Na prtica, esta tarefa no muito fcil. O meio mais simples montar uma matriz de escalonamento de fatores, na qual cada fator de avaliao desdobrado e escalonado de acordo com sua importncia nos cargos de referncia.
Ordem de Escalonamento 1 2 3 4 5 Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Fsicos Responsabilidade Condies de Trabalho
Recepcionista Limpador Recepcionista Limpador Recepcionista Limpador Recepcionista Limpador Limpador Recepcionista
Matriz de escalonamento de fatores. Escalonamento de fatores em dois cargos de referncia. Os escalonamentos so independentes para cada fator. Avaliao dos fatores nos cargos de referncia. Tomando-se por base os cargos de referncia, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto sua contribuio individual para o total (o que pode ser dado em base de porcentagem) de modo que a soma total de salrio obtida para um cargo de referncia possa ser dividida e considerada em termos absolutos para cada fator. Seja que, dentre os cargos a serem avaliados, a seleo dos cargos de referncia recaia sobre os cargos de Recepcionista e Limpador. O primeiro percebe uma remunerao de $ 30.000,00 mensais e o segundo $ 15.000,00 mensais. Utilizando os fatores de Benge, suponhamos que a comisso de avaliao decide a respeito da importncia relativa de cada fator em cada cargo de referncia, da seguinte maneira: Esta parte um passo essencial para o desenvolvimento do mtodo. A matriz apenas um mapa que mostra as diferenas relativas entre os cargos e no indica as diferenas absolutas, que o que se deseja. As diferenas absolutas sero determinadas pelo processo de avaliao de fatores. Com os resultados da avaliao dos fatores, a matriz acima completada transformando-se em uma matriz de escalonamento e de avaliao de fatores:
Ordem de Escalonamento 1 2 3 4 5 Limpador ($ 1.000) Recepcionista Limpador ($ 6.000) ($ 3.000) Recepcionista Limpador ($ 4.000) ($ 2.000) Recepcionista ($ 2.000) Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Fsicos Responsabilidade Condies de Trabalho
Recepcionista Limpador ($ 10.000) ($ 5.000) Recepcionista Limpador ($ 8.000) ($ 4.000)
Matriz de escalonamento de fatores e de avaliaes de fatores. Escala comparativa de cargos. O passo seguinte transformar esta matriz de escalonamento de fatores e de avaliao de fatores em uma escala comparativa de cargos.
Valor em $
Requisitos Mentais Limpador
Habilidades Requeridas
Requisitos Fsicos
Responsabilidade Limpador
Condies de Trabalho Recepcionista Limpador
Avaliao dos fatores nos dois cargos de referncia. A avaliao de fatores o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetrios para cada fator. Se o salrio conhecido, ento cada fator deve ter um certo valor. A soma total dos valores dos fatores constitui cem por cento do salrio composto. Para cada um dos dois cargos de referncia, deve-se decidir o valor de cada fator, como no exemplo acima. Assim, essa avaliao dos fatores pode ser feita em porcentagem ou em dinheiro. Montagem da matriz de escalonamento e de avaliao de fatores. A tarefa agora reconciliar os resultados obtidos na avaliao de fatores com aqueles obtidos no escalonamento original dos fatores. Em outras palavras, deve haver conformidade entre as
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400
Limpador Recepcionista Limpador Recepcionista Recepcionista Recepcionista
Escala comparativa de cargos. Com a escala comparativa de cargos est pronto o instrumento de avaliao de cargos pelo mtodo da comparao por fatores. Atravs dessa escala, cada
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cargo escalonado em cada um dos fatores atravs da comparao por fatores e, a seguir, somam-se os valores em moeda (ou em porcentagem) para se ter a avaliao global do cargo. Enquanto houver contradies ou anomalias no processo duplo de escalonamento de fatores e de avaliao de fatores, novos ajustamentos devero ser feitos at que os resultados se tornem consistentes. Essa tcnica obviamente menos acurada do que a avaliao por pontos, mas ela a que obtm maior confiabilidade dentre todas as tcnicas de avaliao de cargos, do ponto de vista global das avaliaes.
FATORES:
Requisitos mentais 1. Instruo essencial 2. Experincia anterior 3. Iniciativa e engenhosidade Requisitos fsicos 4. Esforo fsico necessrio 5. Concentrao mental ou visual 6. 7. 9. 10. Responsabilidade por Superviso de pessoal Material ou equipamento Mtodos ou processos Informaes confidenciais Condies de trabalho 11. Ambiente de trabalho 12. Riscos
II Ponderao dos Fatores de Avaliao A ponderao dos fatores feita de acordo com sua importncia relativa, uma vez que os fatores no so idnticos em sua contribuio ao desempenho dos cargos, requerendo ajustamentos compensatrios. A ponderao nada mais do que se dar a cada um dos fatores de avaliao o seu peso relativo nas comparaes entre os cargos. Geralmente se utiliza o peso porcentual com que cada fator entra na avaliao dos cargos. Terminada a ponderao, muitas vezes se procura fazer certos ajustes, o que faz com que a soma de participao de todos os fatores se torne diferente de 100. Nestes casos, a escala de pontos sofrer ou uma reduo constante ou um acrscimo constante, o que no anula a preciso do instrumento de mensurao que estamos cogitando.
FATORES Requisitos mentais: 1. Instruo essencial 2. Experincia anterior 3. Iniciativa e engenhosidade Requisitos fsicos: 4. Esforo fsico necessrio 5. Concentrao mental ou visual Responsabilidade por: 6. Superviso de pessoal 7. Material ou equipamento 9. Mtodos ou processos 10. Informaes confidenciais Condies de trabalho: 11. Ambiente de trabalho 12. Riscos Total 1 2 Ponderao Ponderao 15 20 15 6 6 10 4 4 4 6 10 100 15 25 15 6 6 10 4 4 4 6 10 105
De modo geral, o mtodo de comparao por fatores mais apropriado para cargos horistas e outros cargos menos complexos em geral. Pode ser adaptado para cargos mensalistas. o mtodo que tem provocado um semnmero de crticas. Suas dificuldades operacionais so bem aparentes. tcnica facilmente contaminvel por varincia de erros e vieses no escalonamento, bem como por subjetividade. Mtodo de Avaliao por Pontos (Point Rating) tambm denominado mtodo de avaliao por fatores e pontos. Criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente se torna o mtodo de avaliao de cargos mais usado nas empresas. o mais aperfeioado e o mais utilizado dos mtodos aqui expostos. A tcnica analtica: cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em suas partes componentes. tambm uma tcnica quantitativa, so atribudos valores numricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo, e um valor total obtido pela soma dos valores numricos (contagem de pontos). O mtodo de avaliao por pontos se fundamenta em um trabalho prvio de anlise de cargos e exige as seguintes etapas: I Escolha dos Fatores de Avaliao Os fatores de avaliao so os mesmos fatores de especificaes escolhidos para o programa de anlise de cargos. Assim, a escolha dos fatores, sua definio, seu dimensionamento e sua graduao so assuntos j tratados no captulo dedicado anlise de cargos. Vimos que a identificao dos fatores est diretamente relacionada com os tipos de cargos a serem avaliados. Mais do que fatores individuais, conveniente coligir os fatores em grandes grupos. Geralmente, os fatores de avaliao so constitudos em quatro grupos: requisitos mentais, isto , exigncias dos cargos quanto s caractersticas intelectuais do ocupante; requisitos fsicos, isto , exigncias dos cargos quanto s caractersticas fsicas do ocupante; responsabilidades envolvidas, isto , exigncias dos cargos quanto quilo que o ocupante deve responder; condies de trabalho, so as condies fsicas sob as quais o ocupan-te desempenha o cargo. Esses quatro grupos costumam envolver os seguintes fatores:
III Montagem da Escala de Pontos Feita a ponderao dos fatores, a etapa seguinte a atribuio de valores numricos (pontos) aos diversos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator (grau A) corresponde ao valor da porcentagem de ponderao. Em outros termos, os valores ponderados servem de base para a armao de escala de pontos para cada fator e constituiro o valor em pontos para o grau A de cada fator, estabelecidos os valores numricos (pontos) para o grau A de cada fator, o passo seguinte a atribuio de pontos para os graus B, C, D e assim por diante. Tratase, portanto, de estabelecer uma progresso de pontos ao longo dos diversos graus de cada fator. Pode-se utilizar uma progresso aritmtica ou uma progresso geomtrica, ou ainda uma progresso arbitrria. Por exemplo:
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Enquanto a progresso aritmtica faz com que o valor de cada grau aumente cem por cento toda vez, fazendo com que a diferena numrica entre os graus seja constante, a progresso geomtrica faz com que o valor de cada grau aumente cem por cento em relao ao grau anterior, fazendo com que o valor de pontos seja dobrado a cada estgio sucessivo. A utilizao de uma destas progresses obviamente depende dos objetivos da avaliao. A progresso aritmtica tende a produzir uma reta salarial, enquanto as duas outras progresses tendem a produzir uma curva salarial. Adotando-se a progresso aritmtica sobre os fatores, j ponderados, obtm-se a seguinte escala de pontos: V Avaliao dos Cargos atravs do Manual de Avaliao Com o Manual de Avaliao de Cargos passa-se a avaliar os cargos. Toma-se cada fator por vez e se comparam com ele todos os cargos, anotando-se o grau e o nmero de pontos de cada cargo naquele fator. Geralmente se utiliza um formulrio de dupla entrada: nas linhas, os cargos, e nas colunas, os fatores de avaliao de acordo com o modelo apresentado no quadro seguinte. Nesta etapa, cada cargo passa a corresponder a um valor em pontos obtidos atravs da soma dos pontos em cada fator.
Escala de Pontos. IV Montagem do Manual de Avaliao de Cargos Feita a montagem da escala de pontos, passa-se a definir o significado de cada grau, de cada um dos fatores de avaliao. Trata-se agora da montagem do Manual de Avaliao de Cargos, uma espcie de dicionrio ou padro de comparao entre os diversos graus de cada fator e seus respectivos valores em pontos. Cada fator ocupa uma pgina do manual.
A tarefa agora converter os valores de pontos em valores monetrios. Deve-se ressaltar que isto no significa que a relao numrica entre os cargos indique uma diferenciao precisa em valores monetrios entre eles. Os valores de pontos dos cargos nunca so perfeitamente acurados e, por outro lado, existem muitos outros fatores que devem ser considerados na determinao da poltica salarial como um todo. Os valores em pontos funcionam apenas como linhas mestras na relativa disperso dos cargos. Um primeiro passo requer um ponto de referncia em termos mone-trios contra o qual se dever relacionar os valores em pontos. A prtica mais comum fazer uma correlao entre o valor de cada cargo em pontos e o salrio do seu ocupante (ou salrio mdio quando o cargo tiver vrios ocupantes).
Modelo de formulrio de dupla entrada para avaliao de cargos.
CLASSIFICAO DE CARGOS De acordo com os resultados da avaliao, os cargos podem ser classificados visando a reunir aqueles que tm valor relativo em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa a facilitar no somente a administrao salarial, mas tambm permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico em termos de benefcios sociais, regalias e vantagens, sinais de status, etc. A classificao dos cargos, geralmente, fixada arbitrariamente. Para o propsito de estabelecer salrios, costume dividir as sries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para os quais so atribudas faixas de classes de salrios com limites mximos e mnimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de importncia, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento.
VI Delineamento da Curva Salarial
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Alguns mtodos de avaliao de cargos tendem a proporcionar automaticamente uma classificao dos cargos. o caso do mtodo do escalonamento e das categorias predeterminadas. Outros mtodos, como o de avaliao por pontos, proporcionam certo nmero de pontos para cada cargo, permitindo que a classificao dos cargos seja feita por classes de pontos. Existem vrios critrios para classificao de cargos: a) Classificao por pontos: Os cargos so agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos: Classes de cargos Amplitude de pontos at 100 101 a 200 201 a 300
visitas a empresas; reunies com especialistas em salrios; telefonemas entre especialistas em salrios. Seleo dos Cargos de Referncia Ao promover sua pesquisa salarial, cada empresa procura selecionar os cargos que considera como cargos de referncia, visando a testar a sua estrutura salarial. Os cargos de referncia para determinada empresa podem ser: cargos que representam os vrios pontos da sua curva salarial; cargos facilmente identificveis no mercado; cargos que representam os vrios setores de atividade da empresa. O nmero de cargos de referncia que compe a pesquisa bastante varivel, dependendo no s do tipo de atividade da empresa, das suas possibilidades, mas principalmente das suas necessidades e interesses. Os cargos de referncia so os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho, de um lado, e representar a estrutura de salrios da empresa, de outro. Representam, ao mesmo tempo, amostras do mercado de salrios externo e da estrutura interna de salrios da empresa. Da, serem tambm denominados cargos amostrais. Devem ser cuidadosamente selecionados para poderem propiciar comparaes claras e adequadas entre a empresa e o mercado. Seleo das Empresas Participantes Os principais critrios adotados para a escolha das empresas que devero ser convidadas a participar da pesquisa salarial, como amostras do mercado de trabalho, so os seguintes: a) Localizao geogrfica da empresa As empresas podem ser selecionadas em funo de sua localizao geogrfica. Existem certos cargos, cujos ocupantes so apenas influenciados pelo mercado local de trabalho, desinteressando-se por ofertas de trabalho em locais distantes. o caso da mo-de-obra elementar que tende a procurar emprego em seu prprio bairro, no sentido de diminuir tempo e gastos com conduo ao trabalho, que representa parte considervel de seu salrio. Assim, este tipo de mo-de-obra, medida que sai de uma empresa, tende a procurar outro emprego nas redondezas. Quando se pretende pesquisar salrios de cargos horistas no qualificados, geralmente as empresas escolhidas so as situadas nas imediaes da empresa que est pesquisando. b) Ramo de atividade da empresa Muitas empresas selecionam empresas do mesmo ramo de atividade para participarem de suas pesquisas. A presuno a de que deve existir alguma similaridade de operaes e atividades que se traduz na tipologia dos cargos. Geralmente, as empresas do mesmo ramo de atividades empregam tecnologias, se no comparveis, pelo menos identificveis entre si, o que se espelha nos cargos, principalmente os cargos relacionados com a tecnologia empregada. Assim, quando se preten-
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b) Classificao por cargos de carreira c) Classificao por grupo ocupacional
Escriturrio I Escriturrio II Escriturrio III Engenheiro Civil Engenheiro Eletricista Engenheiro Qumico Gerente de Finanas Tesoureiro Contador Subcontador Caixa, etc. Secretria Jnior Secretria Portugus Secretria Bilnge Secretria Executiva
d) Classificao por rea de servio

e) Classificao por categoria PESQUISA SALARIAL
Vimos que a Administrao de Salrios procura no somente obter o equilbrio interno de salrios dentro da organizao, como tambm obter o equilbrio externo de salrios em relao ao mercado de trabalho. Assim, antes de se definir as estruturas salariais da empresa convm analisar os salrios da comunidade. Para tanto a empresa poder: utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas; promover a sua prpria pesquisa salarial. A montagem de uma pesquisa de salrios deve levar em conta: quais os cargos pesquisados (cargos de referncia); quais as companhias participantes; qual a poca da pesquisa (periodicidade). A pesquisa de salrios pode ser feita atravs de: questionrios;
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de pesquisar cargos tcnicos ou operacionais, ligados diretamente natureza das atividades da empresa, a tendncia selecionar empresas do mesmo ramo de atividades, quer se trate de bancos, siderrgicas, hospitais, indstrias de plsticos ou oficinas mecnicas. c) Tamanho da empresa Muitos cargos esto intimamente relacionados com o tamanho da empresa, principalmente nos aspectos relacionados com sua remunerao em decorrncia da amplitude administrativa, volume de responsabilidade envolvida, etc. Um diretor de produo ou um gerente de compras, por exemplo, tem caractersticas de remunerao diferentes quando se trata de empresas pequenas, mdias ou grandes. O mesmo acontece com um supervisor ou cargo de chefia, em relao ao tamanho da sua seo ou departamento. d) Poltica salarial da empresa Ultimamente, muitas empresas tm sido escolhidas para participar de pesquisas salariais em virtude de sua poltica salarial. A natureza da poltica salarial tambm de grande importncia. Quando a empresa pretende seguir uma poltica salarial agressiva, ela tende a escolher empresas com polticas salariais mais avanadas. Quando a empresa pretende pagar ao redor da mdia do mercado ela tende a escolher empresas relativamente conservadoras em sua poltica salarial. Geralmente, quando se trata de pesquisa salarial abrangente, comum escolher amostras de empresas aplicandose conjuntamente os critrios acima. Muitas vezes, os critrios acima so utilizados no sentido especfico e no global. o caso de se pretender pesquisar cargos de ferramentaria ou de processamento de dados: selecionam-se empresas que desenvolvam estas tecnologias, independentemente do seu tipo genrico de atividade. O nmero de empresas que deve compor uma pesquisa salarial varia em funo do nvel de detalhamento e preciso da pesquisa, bem como do tempo disponvel para sua concluso. Tabulao e Tratamento dos Dados De posse dos dados do mercado, a empresa far a tabulao e tratamento estatstico dos dados que permitam a comparao dos mesmos com seus prprios salrios, para verificar se o seu esquema est satisfatrio ou se precisa ser corrigido.
Cargo: Secretria Jnior Data: outubro de 1982 Empresa Freqncia B C Z A B C D Salrio Mdio 3 1 4 9 5 8 1 N = 26
POLTICA SALARIAL Poltica Salarial de uma empresa o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados. Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como as decises sobre cada caso, devero orientar-se por esses princpios e diretrizes. A poltica salarial no esttica; pelo contrrio, dinmica e evolui, aperfeioando-se com sua aplicao frente a situaes que se modificam com rapidez. Uma poltica salarial deve ter como contedo: Estrutura de cargos e salrios, isto , classificao dos cargos e as taxas salariais para cada classe de cargos. Salrios de admisso para as diversas classes salariais. O salrio de admisso para empregados qualificados deve coincidir com o limite inferior da classe salarial. Contudo, quando o elemento recrutado no preencher totalmente os requisitos exigidos pelo cargo, o salrio de admisso poder ser inferior a at 10% ou 20% do limite mnimo da classe salarial, devendo ser ajustado ao valor desse limite aps o perodo experimental, se o ocupante corresponder s expectativas. Previso de reajustes salariais, sejam por determinao legal (dissdios coletivos), sejam espontneos. Os reajustes salariais podem ser: Reajustes Coletivos (ou por custo de vida: visam a restabelecer o valor real dos salrios, em face das alteraes na conjuntura econmica do pas. A proporo desses aumentos obedecer aos ndices de Reajustamento Salarial publicados pelo governo. Quando os ajustes coletivos forem espontneos, sua freqncia depender da administrao da empresa e no devero tais ajustes representar direito adquirido para novos ajustes, uma vez que sero compensados poca dos reajustes sindicais. Reajustes Individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classificar-se em: - Reajustes por Promoo: entende-se por promoo o exerccio autorizado, contnuo e definitivo, de cargo diverso do atual, em nvel funcional superior; - Reajustes por Enquadramento: a empresa deve pagar salrios compatveis com os salrios pagos no mercado de trabalho. - Reajustes por Mrito: so concedidos queles empregados que, preenchendo todos os requisitos exigidos pelo cargo, devem ser recompensados pelo seu desempenho acima do normal. Os ajustes por mrito devem considerar o tempo de casa e o potencial para promoo, a fim de que no seja eliminada rapidamente a possibilidade de futuros aumentos por mrito. A poltica salarial deve levar em conta outros aspectos importantes do sistema de recompensas ao pessoal: benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho dedicado dos empregados, oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego (estabilidade na empresa), etc.
Menor salrio 98.500,00 93.550,00 83.300,00 73.000,00 73.100,00 73.050,00 73.100,00 83.230,00
Maior salrio 93.700,00 93.550,00 83.600,00 73.700,00 73.360,00 73.330,00 73.100,00 83.480,00
Salrio mdio 93.600,00 93.500,00 83.400,00 73.250,00 73.180,00 73.160,00 73.100,00 83.320,00
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RESUMO Todas as organizaes adotam um complexo sistema de recompensas e punies para manterem seus participantes dentro de comportamentos esperados: recompensam (atravs do reforo positivo) os comportamentos considerados adequados e punem os comportamentos indesejveis. As recompensas, todavia, so comparadas pelos participantes, com as suas contribuies resultando em sentimentos de eqidades ou de ineqidades, que so subjetivos, mas que definem a maneira pela qual os participantes interpretam como so tratados pelas organizaes. O principal das recompensas o salrio, cujo carter multivariado torna complexa a sua administrao. A administrao de salrios visa implantao e/ou manuteno de estruturas salariais capazes de alcanar um equilbrio ou consistncia internos (atravs da avaliao e classificao de cargos) simultaneamente com um equilbrio ou consistncia externos (atravs da pesquisa salarial) e que so conjugados atravs de uma poltica salarial que defina as decises que a organizao pretenda tomar a respeito da remunerao do seu pessoal. A avaliao dos cargos pode ser feita atravs de mtodos, como o escalonamento de cargos, as categorias predeterminadas, a comparao por fatores e a avaliao por pontos. A classificao de cargos atravs de pontos, de correias, de grupos ocupacionais, de reas de atividade, de categorias, etc. A pesquisa salarial deve envolver cargos de referncia em empresas que representem o mercado de salrios. Com os dados internos (avaliao e classificao de cargos) e os dados externos (pesquisa salarial) pode-se definir a poltica salarial da empresa. PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita atravs de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte da remunerao total constituda de benefcios sociais e de servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manuteno de pessoal. Alis, um dos custos de maior relevncia e importncia para as organizaes industriais e principalmente para as organizaes de servios representado pela remunerao direta ou indireta dos seus empregados, em todos os nveis hierrquicos. A remunerao direta isto , o salrio , dentro dessa abordagem, proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remunerao indireta isto , os servios e benefcios sociais geralmente comum para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado. Algumas empresas tm desenvolvido planos diferentes de servios e benefcios sociais para diferentes nveis de empregados: diretores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, horistas, etc. Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa; contudo, constituem sempre meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. ORIGENS DOS BENEFCIOS SOCIAIS Os servios e benefcios sociais tm histria recente e esto intimamente relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento dos planos de servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes fatores: nova atitude do empregado quanto aos benefcios sociais. exigncias dos sindicatos. legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo. competio entre as empresas na disputa pelos recursos humanos disponveis, seja para atra-los ou para mant-los. controles salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salrios elevados, seja no caso da regulamentao de ndices oficiais de reajustamento salarial por dissdio ou acordo sindical, seja no caso de controles indiretamente efetuados nos reajustes de preos dos produtos ou servios. altos impostos atribudos s empresas; estas passaram a localizar e a explorar meios lcitos de fazerem dedues de suas obrigaes tributrias. Em muitas empresas brasileiras, o aparecimento dos planos de servios e benefcios sociais foi inicialmente orientado para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada geralmente pela preocupao de reter mo-de-obra e baixar a rotao de pessoal. Esta preocupao, embora muito maior nas empresas cujas atividades se desenvolvem em condies rudes e adversas e onde se torna crtica a definio de incentivos monetrios e no-monetrios para fixar o pessoal, logo se espalhou s demais empresas. Hoje, os servios e benefcios sociais, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades da empresa voltada para a preservao das condies fsicas e mentais dos seus empregados. Alm da sade, as atitudes dos empregados so os principais objetivos desses planos. TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS Os planos de servios e benefcios sociais geralmente so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: no exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo, etc.); fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte, etc.); fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias, etc.). Os planos de servios e benefcios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigncia, sua natureza e seus objetivos. Quanto sua exigncia: Os planos podem ser classificados em legais ou espontneos, conforme sua exigibilidade: a) Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos, tais como: 13 salrio; frias; aposentadoria; seguro de acidentes do trabalho;
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auxlio-doena; salrio-famlia; salrio-maternidade; horas-extras; adicional por trabalho noturno; etc. Alguns desses benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros so pagos pelos rgos previdencirios. b) Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. So tambm chamados benefcios marginais (os americanos os denominaram fringe benefits). Incluem: gratificaes; seguro de vida em grupo; refeies; transporte; emprstimos; assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio; complementao de aposentadoria; etc. Quanto sua natureza: Os planos podem ser classificados em monetrios ou no-monetrios, conforme sua natureza. a) Benefcios monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13 salrio; frias; aposentadoria; complementao da aposentadoria; gratificaes; planos de emprstimos; complementao de salrio nos afastamentos prolongados por doena; reembolso ou financiamento de remdios; etc. b) Benefcios no-monetrios: so os benefcios oferecidos na forma de servios, ou vantagens, ou facilidades para os usurios, a saber: refeitrios; assistncia mdico-hospitalar e odontolgica; servio social e aconselhamento; clube ou grmio; seguro de vida em grupo; conduo ou transporte de casa para a empresa e vice-versa; horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio; etc. Quanto aos seus objetivos: Os planos podem ser classificados em relao aos seus objetivos em assistenciais, recreativos e supletivos. a) Planos assistenciais: so os benefcios que visam a prover o empregado e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: assistncia mdico-hospitalar; assistncia odontolgica; assistncia financeira atravs de emprstimos; servio social; complementao de aposentadoria; complementao de salrios nos afastamentos prolongados por doena; seguro de vida em grupo; seguro de acidentes pessoais; etc. b) Planos recreativos: so servios e benefcios que visam a proporcionar ao empregado condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefcios tambm se estendem famlia do empregado. Incluem: grmio ou clube; reas de lazer nos intervalos de trabalho; msica ambiente; atividades esportivas; passeios e excurses programadas; etc. Algumas atividades recreativas so saturadas de objetivos sociais, como o caso de festividades e congraamentos, visando ao fortalecimento de organizao informal. c) Planos supletivos: so servios e benefcios que visam a proporcionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: transporte ou conduo do pessoal; restaurante no local de trabalho; estacionamento privativo para os empregados; horrio mvel de trabalho; cooperativa de gneros alimentcios; agncia bancria no local de trabalho; etc. Os planos supletivos constituem aquelas facilidades que, se a empresa no as oferecesse, o empregado teria de prov-las por si prprio.
Os tipos de servios e benefcios sociais.
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Um plano de benefcios sociais geralmente oferecido no sentido de atender a um leque diferenciado de necessidades dos empregados. Dentro dessa concepo de atendimento s necessidades humanas, os servios e benefcios sociais constituem um software de suporte ou, em outros termos, um esquema integrado capaz de satisfazer aqueles fatores insatisfacientes (ambientes ou higinicos) descritos por Herzberg, tratados anteriormente por este livro. Para tanto, torna-se necessria uma composio integrada de servios e benefcios aos empregados. Essa integrao deve ser tanto vertical como horizontal. A integrao horizontal refere-se sincronizao de todos os servios e benefcios sociais oferecidos a um determinado nvel hierrquico de empregados, enquanto a integrao vertical se refere integrao dos diferentes planos oferecidos aos vrios nveis de empregados. comparao entre os custos dos planos de benefcios das diversas empresas que se pretende comparar, pois estes custos variam enormemente, conforme a empresa, em funo de inmeras variveis, como: nmero de empregados; nvel socioeconmico do pessoal; poltica salarial da Empresa; distribuio etria do pessoal; proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados; localizao da empresa; condies de infra-estrutura da comunidade; etc. Uma empresa que tenha, em seus quadros, funcionrios mais idosos ter um custo maior pela mesma aplice de seguro de vida em grupo ou pelo mesmo plano de previdncia privada do que uma que possua funcionrios jovens e um grande nmero de menores. Princpio da Mtua Responsabilidade Em um sistema de livre iniciativa e de economia de empresa privada, a adoo de planos de benefcios sociais deve se fundamentar em um princpio bsico e orientador: a empresa no deve empreender voluntariamente nenhum benefcio ao empregado, a menos que haja, para a organizao, rendimento em termos de produtividade e moral, por parte do empregado. Se este princpio for violado, uma das racionais bsicas do sistema de livre empresa est minada. Embora os planos de benefcios se refiram geralmente a benefcios concedidos aos empregados, necessrio que o empregador tambm se beneficie. O empregador tambm necessita de planos de benefcios sociais em certas ocasies no sentido de recrutar e especialmente de reter empregados competentes. O empregador tambm necessita controlar os custos dos benefcios e ser capaz de projetar alguns custos. Isto pode ser completado mais facilmente com planos formais de benefcios do que com esquemas informais, que so negociados medida em que os problemas surgem intempestivamente. Em outros termos o benefcio deve trazer contribuio para a organizao, pelo menos de maneira a ser igual aos seus custos. Da, o princpio da mtua responsabilidade na concesso de benefcios: os custos dos benefcios devem ser sempre compartilhados entre a empresa e os empregados beneficiados; ou, pelo menos, a concesso de um benefcio deve proporcionar algum retorno empresa. Uma relao humana mais profunda pode ser mantida somente quando ambas as partes desejam e so capazes de fazer mais do que os requisitos mnimos exigidos. A mtua responsabilidade a caracterstica de pessoas que cooperam entre si para promover um mtuo propsito de grupo. Como os servios e benefcios sociais so complementos lgicos dos requisitos do trabalho, a empresa tem o direito de esperar padres mais elevados de eficincia dos empregados, cujas energias no so desperdiadas no combate de condies adversas, como a falta de transporte para a empresa, ausncia de um refeitrio, nenhuma assistncia mdico-hospitalar alm do INSS, dificuldade de obter emprstimos, etc. Alguns itens dos planos de servios e benefcios sociais so totalmente pagos pela empresa: servio social, remunerao por tempo no trabalhado, etc. Outros itens so rateados, isto , so pagos em propores que variam bastante, entre empresa e empregado: refeies, trans-
Os tipos de benefcios sociais e as necessidades humanas. CUSTOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS Um dos custos de maior relevncia e importncia para as organizaes representado pela remunerao direta e indireta dos seus participantes em todos os nveis hierrquicos. Na poltica de remunerao global de qualquer empresa, os benefcios extras, isto , aqueles benefcios concedidos alm das exigncias legais e alm do salrio-base, passaram a assumir ultimamente uma substancial parcela do oramento de despesas. A rigor, a remunerao global que a empresa concede aos empregados constituda de dois grandes itens: Remunerao monetria total, que inclui o salriobase, comisses, gratificaes e todas as demais verbas recebidas em dinheiro. Os valores do programa total de benefcios traduzidos em sua equivalncia salarial. Da o fato de muitas pesquisas salariais envolverem tambm pesquisas de benefcios sociais e sua proporo frente aos salrios pesquisados. Uma maneira simples de se avaliar e comparar um plano de benefcios para os empregados consiste em corresponder um valor salarial equivalente: estes valores so calculados por meio de uma simples base aritmtica para certos benefcios (como frias, feriados, continuao do pagamento dos salrios, alm dos quinze dias iniciais no caso de doenas, etc.) ou so calculados atuarialmente para outros benefcios (como o seguro de vida em grupo, plano de previdncia privada, etc.). As comparaes efetuadas mediante a utilizao de valores salariais equivalentes so mais reais do que as feitas mediante pura
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porte, assistncia educacional, etc. Outros itens so pagos integralmente pelos empregados: seguro de vida em grupo subsidiado, cooperativa de consumo, etc. Obviamente, alguns itens, pagos integral ou parcialmente pelos empregados em algumas empresas, so totalmente gratuitos em outras, como o caso do transporte, do grmio, etc. Uma participao relativa do empregado, ainda que mnima, importante no caso de alguns itens, como refeies, plano diferenciado de assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, grmio, etc. Geralmente as coisas de fcil oferta tornam-se isentas de interesse. Acresce-se o fato de que tudo o que uma empresa oferece gratuitamente aos empregados pode parecer aos olhos destes como algo legalmente obrigatrio ou um servio de qualidade inferior. Dentro desse contexto, acreditamos que todo plano de servios e benefcios sociais dever atender aos seguintes quesitos: ser vantajoso, a longo termo, tanto empresa como aos empregados; ser aplicvel em bases econmico-financeiras defensveis; ser planejado e custeado entre empresa e empregados, no que se refere a tempo, dinheiro, tarefas e especialmente administrao dos servios. OBJETIVOS DE UM PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS As pessoas so atradas e participam da organizao no somente em funo do cargo, do salrio, das oportunidades, do clima organizacional, mas tambm em funo das expectativas de servios e benefcios sociais que podero desfrutar. Sem os benefcios, o emprego seria muito diferente do que . Os benefcios procuram trazer vantagens tanto empresa como ao empregado, com extenses comunidade. Isto pode ser observado no quadro seguinte. perda de vitalidade quando se torna hbito; mantm os trabalhadores menos produtivos; negligncia quanto a outras funes de pessoal; novas fontes de queixas e reclamaes; relaes questionveis entre motivao e produtividade.
Problemas de um programa de benefcios sociais. Em resumo, os planos de benefcios sociais esto geralmente apontados para certos objetivos. Os objetivos referem-se s expectativas de curto e longo prazos da empresa, em relao aos resultados dos planos. Quase sempre, os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais so: Melhoria da qualidade de vida dos empregados; Melhoria do clima organizacional; Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo; Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos; Aumento da produtividade em geral. HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO OBJETIVOS DA HIGIENE DO TRABALHO A higiene do trabalho ou higiene industrial, como muitos a denominam, tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Entre os objetivos principais da higiene do trabalho esto: eliminao das causas das doenas profissionais; reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos; preveno do agravamento de doenas e de leses; manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, por meio de controle do ambiente de trabalho. Esses objetivos podero ser obtidos: pela educao dos operrios, chefes, capatazes, gerentes, etc., indicando os perigos existentes e ensinando como evit-los; mantendo constante estado de alerta contra os riscos existentes na fbrica; pelos estudos e observaes dos novos processos ou materiais a serem utilizados.
Vantagens dos benefcios para a empresa e para o empregado. Todavia, essas vantagens nem sempre podem ser mensuradas ou quantificadas. Outro aspecto importante dos servios e benefcios sociais sua relativa disfuno quando no bem planejados e administrados alguns itens podem ser aceitos com relutncia pelos empregados, enquanto outros podem dar oportunidades a crticas severas e a gozaes. Podem ocorrer algumas possibilidades de problemas com planos de servios e benefcios sociais precrios, como relacionados a seguir: acusao de paternalismo; custos excessivamente elevados;
Condies Ambientais de Trabalho O trabalho das pessoas profundamente influenciado por trs grupos de condies: Condies ambientais de trabalho: como a iluminao, temperatura, rudo, etc. Condies de tempo: como durao da jornada de trabalho, horas-extras, perodos de descanso, etc. Condies sociais: como organizao informal, status, etc. A higiene do trabalho ocupa-se do primeiro grupo, as condies ambientais de trabalho, embora no se descuide totalmente dos outros dois grupos. Por condies ambientais de trabalho queremos referir-nos s circunstncias fsicas que envolvem o em-
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pregado enquanto ocupante de um cargo, na organizao. o ambiente fsico que envolve o empregado, enquanto ele desempenha um cargo. Os trs itens mais importantes das condies ambientais de trabalho so: iluminao, rudo e condies atmosfricas. I Iluminao A iluminao refere-se quantidade de luminosidade que incide no local de trabalho do empregado. II Condies Atmosfricas a segurana em si uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, em face da sua especializao; as condies de trabalho, o ramo de atividade, o tamanho, a localizao da empresa, etc. determinam os meios materiais preventivos; a segurana no deve ficar restrita somente rea de produo. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administrao de pessoal o consideram como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando-o para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educao e treinamento. O treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. dentro desta ltima abordagem que se situar o presente tpico. CONCEITO DE EDUCAO Desde seu nascimento at sua morte, o ser humano vive numa constante interao com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes com ele. Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus prprios padres pessoais. A educao pode ser institucionalizada e exercida no s de modo organizado e sistemtico, como nas escolas e igrejas e obedecendo a um plano preestabelecido, como tambm pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemtico, como no lar e nos grupos sociais a que o indivduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. A educao o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em tipos de educao a saber: educao social, religiosa, cultural, poltica, profissional, etc. O tipo de educao que nos interessa neste estudo a educao profissional. Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas: Formao profissional: a educao profissional que prepara o homem para uma profisso. Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa o homem para uma carreira dentro de uma profisso. Treinamento: a educao profissional que prepara o homem para um cargo ou funo. Formao profissional a educao profissional institucionalizada ou no que visa a preparar e a formar o homem para o exerccio de uma profisso, em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos so amplos e mediatos, ou seja, a longo prazo, visando a qualificar o homem para uma futura profisso. Pode ser dada nas escolas (como os cursos de 1, 2 e 3 graus) e mesmo dentro das prprias empresas.
As condies atmosfricas que envolvem o cargo so, principalmente, a temperatura e a umidade. Outros fatores tambm so importantes como ventilao, composio do ar, presso baromtrica, condies txicas. SEGURANA DO TRABALHO Segurana e Higiene do Trabalho so atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produo e sobre o moral dos empregados. Segurana do Trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do trabalho. cada vez maior o nmero de empresas que criam seus prprios servios de segurana. Dependendo do esquema de organizao da empresa, os servios de segurana tm a finalidade de estabelecer normas e procedimentos, pondo em prtica os recursos possveis para conseguir a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos. Muitos servios de segurana no obtm resultados, e at mesmo fracassam, porque no esto apoiados em diretrizes bsicas bem delineadas e compreendidas pela direo da empresa ou porque no foram devidamente desenvolvidos em seus vrios aspectos. O programa deve ser estabelecido partindo-se do princpio de que a preveno de acidentes alcanada pela aplicao de medidas de segurana adequadas e que s podem ser bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe. A rigor, a segurana uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outros termos, cada chefe responsvel pelos assuntos de segurana de sua rea, muito embora exista na empresa um rgo de segurana para assessorar todas as chefias em relao a este assunto. No se deve confundir o rgo de segurana da empresa com a CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes. A CIPA uma imposio legal da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). Nas empresas onde existem as duas, embora trabalhem em conjunto, com o mesmo objetivo, CIPA e rgo de segurana devem ser chamados pelos seus verdadeiros nomes e merecer a devida distino. CIPA cabe apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condies de insegurana. Enfim, deve fiscalizar o que j existe. J o rgo de segurana aponta solues. A CIPA tem especial importncia nos programas de segurana da pequena e mdia indstria. Mas, nas grandes seu conceito est mais evoludo: os membros da CIPA auxiliam os supervisores e chefes nos assuntos de segurana. Um plano de segurana envolve necessariamente os seguintes requisitos:
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Desenvolvimento profissional a educao profissional que visa a ampliar, a desenvolver e a aperfeioar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos so menos amplos que os da formao, e situados no mdio prazo, visando a proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funes mais complexas ou numerosas. dado nas empresas ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Treinamento a educao profissional que visa a adaptar o homem para determinada empresa. Seus objetivos situados a curto prazo so restritos e imediatos, visando a dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um presente cargo, preparando-o adequadamente. dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, delegado geralmente em nvel do chefe imediato da pessoa que est trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica visando rpida adaptao do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa. CONCEITUAO DE TREINAMENTO Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs aspectos. Para Flippo, dentro de uma concepo mais limitada, treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia de um empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho. McGehee salienta que o treinamento significava anteriormente educao especializada. Na indstria moderna, compreende todas as atividades que vo desde a aquisio de habilidade motora at o desenvolvimento do conhecimento tcnico completo, o fornecimento de aptides administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais. Segundo os princpios da National Industrial Conierence Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao. Alguns autores vo alm, como Hoyler, que considera o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objetivos da empresa. Nesse sentido, o treinamento no despesa, mas investimento precioso cujo retorno altamente compensador para a organizao. O contudo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento, a saber: Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas de treinamento o contedo: repartir informaes entre os treinados como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as informaes so genricas de preferncia a informaes sobre o trabalho como informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e regulamentos, etc. Pode envolver tambm transmisso de novos conhecimentos. Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre os trabalhadores, aumento de motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das outras pessoas. Tambm pode envolver aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios (como o caso de treinamento de vendedores, de balconistas, etc.) ou tcnicas de vendas. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos. Esses quatro tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados separada ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmisso de informaes (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado, etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, clculo dos preos, etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente, etc.) e desenvolvimento de conceitos (principalmente relacionados com a filosofia da empresa e com a tica profissional). OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DO TREINAMENTO SO: Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada. Mudar a atitude das pessoas, com vrias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatrio entre empregador e empregados, aumentar-lhes a motivao e torn-los mais receptivos s tcnicas de superviso e gerncia. O treinamento uma responsabilidade de linha e funo de staff. Do ponto de vista da administrao, o treinamento sempre constituiu uma responsabilidade administrativa. Em outros termos, as atividades de treinamento repousam numa poltica que reconhece o treino como responsabilidade de cada administrador e supervisor. Aos administradores dar-se- qualquer que seja a assistncia especializada que eles devam ter, a fim de enfrentar essa responsabilidade. Para realizar a poltica, pode-se providenciar treinadores de staff e divises de treino especializadas. No seu sentido mais amplo, o conceito de trei-
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namento est implcito na tarefa gerencial, em todos os nveis, seja na demonstrao de um procedimento novo, fase por fase, seja na explicao de uma operao tradicional; o supervisor ou gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e comunicar. BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAES Do ponto de vista da Teoria das Decises, a organizao empresarial pode ser entendida como uma srie de grandes redes de informao que ligam as necessidades de informao de cada processo decisrio s fontes de dados. Embora separadas, essas redes de informao sobrepem-se e interpenetram-se. CONCEITO DE DADOS E DE INFORMAO Dados so os elementos que servem de base para a resoluo de problemas ou para a formao de juzo. Um dado apenas um ndice, uma manifestao objetiva, passvel de anlise subjetiva, isto , exige interpretao do indivduo para sua manipulao. Em si mesmo, cada dado tem pouco valor. Todavia, quando classificados, armazenados e relacionados entre si, permitem a obteno da informao. Assim como os dados no constituem informao, a mesma, isoladamente, no significativa. Se os dados exigem processamento (classificao, armazenamento e relacionamento) para que possam realmente informar, a informao tambm exige processamento para que possa adquirir significado. A informao apresenta intencionalidade, aspecto fundamental que a diferencia do dado simples. O termo processamento de dados designa a grande variedade de atividades que ocorrem tanto nas organizaes, nos grupos sociais, como entre pessoas: existe certo volume de dados (ou informaes) iniciais (nos arquivos, nas expectativas ou na memria) aos quais foram adicionados outros dados (ou informaes) posteriores (maior volume de dados, alteraes, modificaes), provocando um novo volume de dados (ou informaes). Assim, processamento de dados a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para transformlos em informaes, ou para obter outras informaes, as mesmas informaes sob outra forma, para alguma finalidade ou objetivo. O processamento de dados pode ser: Manual: quando efetuado manualmente, utilizando-se de fichas, tales, mapas, etc., com ou sem o auxlio de mquinas de escrever ou de calcular. Semi-automtico: quando apresenta caractersticas do processamento manual aliadas s caractersticas do processamento automtico, ou seja, quando se utilizam mquinas de contabilidade, nas quais o operador insere fichas ou tales, um a um (o que constitui o processamento manual) e, aps receber a ficha e os dados iniciais, a mquina realiza numerosas operaes consecutivas, j programadas, sem a interveno do operador (o que constitui o processamento automtico). Automtico: quando a mquina programada para determinado conjunto complexo de operaes desenvolve totalmente a seqncia de operaes, sem que haja necessidade de interveno humana entre um ciclo e os seguintes. Geralmente, o processamento automtico de dados feito por computadores. BANCO DE DADOS EM RECURSOS HUMANOS O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Na realidade, o banco de dados um conjunto de arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundncia. A eficincia da informao maior com o auxlio do banco de dados no somente pela reduo da memria para arquivos, mas tambm porque os dados logicamente interligados permitem uma atualizao e processamento integrados e simultneos. Isto reduz inconsistncias e erros ocorridos em razo de arquivos duplicados. comum existir vrios bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software que executa as funes de criar e atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatrios. Na rea de recursos humanos, o banco de dados pode obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade, a saber: Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal. Dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de cargos. Dados sobre os empregados de cada seo, departamento ou diviso, formando um cadastro de sees. Dados genricos sobre os empregados de toda a empresa. Muitas vezes, para a atualizao dos dados individuais de seus empregados, certas empresas utilizam cadastramentos profissionais peridicos que funcionam como recenseamentos. Sistemas de Informaes de Recursos Humanos Sistema de informao um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que de sua interao sejam geradas informaes necessrias tomada de decises. Como a ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e abastecer todos os rgos de informaes relevantes sobre o pessoal lotado em cada um dos rgos, para que os respectivos chefes administrem adequadamente os seus subordinados. O ponto de partida para um sistema de informao de RH o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informaes abastecer as chefias de informaes sobre o seu pessoal. Um sistema de informaes , por definio, um sistema por meio do qual os dados so obtidos, processados e transformados em informaes, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsdios ao processo de tomada de decises. O sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs) sob a forma de relatrios, documentos, ndices, listagens, medidas estatsticas de posio ou de tendncia, etc. Enquanto os dados, por envolverem detalhes, no permitem significado mais amplo, a informao obtida pelo tratamento, processamento e combinao de dados j comporta significao mais ampla e definida. A informao reduz as condies de incerteza. Um sistema de informaes requer alguma forma de processamento de dados como meio de suprimento e abastecimento, como na figura a seguir.
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Higiene e Segurana; Respectivas chefias; etc. O sistema de informaes de RH deve ser planejado e montado para atingir determinados objetivos. O alcance desses objetivos que permitir avaliar a eficcia do sistema. Dados e informaes: um sistema. A montagem de um sistema de informao de recursos humanos requer observao sistemtica e anlise e avaliao da organizao, ou de seus subsistemas, e das suas respectivas necessidades de informao. Um sistema de informao deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informao para ser projetado para cada grupo de decises. A nfase deve ser colocada na necessidade de informaes e no simplesmente no uso da informao, como convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informao a base do processo decisrio da organizao. As informaes como um sistema e seus objetivos. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS A auditoria de recursos humanos pode ser definida como a anlise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao, e avaliao do seu funcionamento atual, seguida de sugestes para melhoria. O propsito principal da auditoria de recursos humanos mostrar como o programa est funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no esto compensando o seu custo ou, ainda, prticas e condies que devam ser acrescentadas. A auditoria um sistema de reviso e controle para informar a administrao sobre a eficincia e a eficcia do programa em desenvolvimento. PADRES DE AVALIAO E CONTROLE EM RH O sistema de administrao de recursos humanos necessita de padres capazes de permitir uma contnua avaliao e um sistemtico controle de seu funcionamento. Padro um critrio ou um modelo previamente estabelecido para permitir comparao com os resultados ou objetivos alcanados. por meio da comparao com o padro que se pode avaliar os resultados obtidos e verificar quais os ajustamentos e correes a serem feitos no sistema, a fim de que funcione melhor. Geralmente so utilizados vrios padres na avaliao e controle do sistema de ARH. Os tipos de padres podem ser: Padres de quantidade: so os padres expressos em nmero ou em quantidade, como nmero de empregados, percentagem de rotao de empregados, nmero de admisses, ndice de acidentes, etc. Padres de qualidade: so os padres relacionados com aspectos no quantificveis, como mtodos de seleo utilizados, resultados de treinamento, funcionamento da avaliao do desempenho, etc. Padres de tempo: rapidez de integrao do pessoal recm-admitido, permanncia mdia do empregado na empresa, tempo de processamento das requisies de pessoal, etc.
Dados processados e incorporados ao sistema de informaes de recursos humanos. O planejamento de um sistema de informao de RH Um sistema de informao de recursos humanos utiliza, como fontes de dados, elementos fornecidos por: Banco de Dados de Recursos Humanos; Recrutamento e Seleo de Pessoal; Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; Avaliao do Desempenho; Administrao de Salrios; Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.; Estatsticas de Pessoal;
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Padres de custo: custo direto e indireto da rotao de pessoal, custo direto e indireto dos acidentes no trabalho, custo dos benefcios sociais, custo dos encargos sociais, relao custo-benefcio do treinamento, etc. De um modo geral, os padres permitem a avaliao e controle pela comparao com: Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita aps terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e falhas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. A mensurao concomitante com o processamento da operao. Embora feita paralelamente ao tempo, e, portanto atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. A comparao a funo de verificar o grau de concordncia entre uma varivel e o seu padro. A ARH tem a seu cargo o planejamento, organizao e controle das atividades relacionadas com a vida do pessoal na organizao. Parte da execuo dessas atividades realizada pelo rgo, ou rgos, de recursos humanos (quando centralizada ou quando descentralizada), enquanto parte realizada pelos diversos rgos de linha que tambm so usurios do sistema. Assim, muitas das atividades de recursos humanos previamente planejadas e organizadas mostram na sua execuo e controle algumas dificuldades e distores que precisam ser diagnosticadas e sanadas, no sentido de evitar maiores problemas. A rapidez com que isto feito depende de uma permanente reviso e auditoria, capaz de fornecer uma adequada retroao (feedback) para que os aspectos positivos possam ser melhorados enquanto os aspectos negativos possam ser corrigidos e ajustados. A funo da auditoria no somente indicar as falhas e os problemas, mas tambm apontar sugestes e solues. Neste sentido, o papel da auditoria de recursos humanos fundamentalmente educacional. Mais ainda, quando bem aplicada, a auditoria permite o desenvolvimento da sensibilidade dos administradores para o diagnstico de problemas. Como o papel de auditoria se prende ao controle das atividades relacionadas com recursos humanos os seus objetivos so to amplos quanto o prprio campo da ARH. Em muitas organizaes, as diretrizes e prticas de recursos humanos so apenas verificadas e revistas esporadicamente quando surge algum problema ou situao inusitada. Apenas nestes momentos que as diretrizes e prticas so analisadas criticamente. Este mtodo no recomendvel, pois o limiar de conscientizao de algum problema determinado aleatoriamente por qualquer pessoa dentro da organizao e em poca indeterminada. Se o problema foi de quantidade, qualidade, tempo ou custo, suas conseqncias perduram at o momento em que foi ocasionalmente detectado. Atualmente, existe uma tendncia sensvel para substituir essas revises espordicas e aleatrias por revises sistemticas, peridicas e planejadas, adequadas s circunstncias particulares da organizao, no sentido de permitir controle e retroao (feedback) realmente preventivos e educativos. FONTES DE INFORMAO A auditoria de recursos humanos baseia-se em verificaes, acompanhamentos, registros e estatsticas. Podemos observar no quadro apresentado, uma interessante listagem de itens que compem a auditoria de recursos humanos. AMPLITUDE E PROFUNDIDADE DE AO DA AUDITORIA Segundo Dale Yoder, a auditoria de recursos humanos pode abranger cobertura to ampla quanto as prprias funes de ARH apresentando uma diviso semelhante s divises seccionais dos rgos de ARH, como vimos no quadro. Em outra obra anterior, Yoder salienta que as decises com relao cobertura e profundidade da auditoria que vo orientar o seu procedimento. Salienta aquele autor, dentro de sua experincia tipicamente americana, que as auditorias geralmente comeam por uma avaliao das relaes organizacionais que afetam a administrao do potencial humano, incluindo o pessoal de linha e de staff, as qualificaes dos membros do staff de recusos humanos e a adequao do suporte financeiro para vrios programas. A partir da, aplica-se uma variedade de padres e medidas, cuja escala de profundidade depende do tipo de exame a ser efetuado. Examinam os registros e relatrios do pessoal. Analisam, comparam e preparam um relatrio de exame, incluindo quase sempre recomendaes para mudanas e alteraes. Por outro lado, a auditoria pode penetrar muito mais profundamente, pois ela tambm pode avaliar programas, polticas, filosofias e teorias. Dependendo da poltica existente na organizao, a auditoria de RH pode dirigir-se a qualquer um ou a todos os seguintes nveis de profundidade. Resultados, incluindo tanto as realizaes, como os problemas considerados como efeitos da administrao em vigor. Programas incluindo prticas e procedimentos detalhados que compem aqueles programas. Polticas tanto as explcitas e formalizadas quanto as implcitas. Filosofia da administrao, suas prioridades de valores, alvos e objetivos. Teoria, relaes supostas e explanaes plausveis que explicam e relacionam filosofias, polticas, prticas e contnuos problemas. De qualquer forma, quanto maior e mais descentralizada a organizao tanto maior a necessidade de uma cobertura sistemtica de auditoria. Muitas vezes, a auditoria serve como reforo ao treinamento de certos executivos que atuam dentro da rea de recursos humanos. Deixando de lado seu carter fiscalizador, a auditoria pode desenvolver forte impacto educacional, pois permite relacionar a qualidade da administrao de recursos humanos com diversos indicadores de eficincia da organizao. A auditoria, quando efetuada em nvel elevado, por observar at que ponto a administrao teve xito no encorajamento da identificao pessoal dos empregados com a organizao e a aceitao dos objetivos organizacionais. A auditoria tambm pode notar os indicadores da qualidade de liderana, de motivao no trabalho, a eficincia da superviso e o crescimento contnuo e o desenvolvimento dos empregados e dos administradores tomados individualmente. Em suma a auditoria permite verificar: at que ponto a poltica de recursos humanos se baseia em teoria aceitvel; at que ponto a prtica e os procedimentos so adequados a tal poltica e a tal teoria.
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O AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS Existem muitas maneiras de verificar sistematicamente as prticas e diretrizes de recursos humanos em organizaes. Algumas empresas contratam um consultor externo que conhea as experincias de outras empresas, o qual passa a ser considerado autoridade em pesquisa de recursos humanos. O consultor externo tanto pode desenvolver auditoria global como pode dedicar-se em tempo parcial a alguns aspectos das prticas e diretrizes de recursos humanos. Outras empresas utilizam seu prprio pessoal e forma comisses de auditoria, tendo como coordenador o diretor de recursos humanos ou o gerente de relaes industriais. Outras empresas formam estas comisses e contratam o consultor externo para orient-las. Yoder reala fortemente o papel da auditoria de recursos humanos. Para ele, diversas mudanas concomitantes parecem ter infludo na tendncia sistematizao dos exames formais de relaes industriais. As mais importantes mudanas que alteraram o cenrio da auditoria de RH so: mudana nas filosofias e teorias administrativas, particularmente aquelas que consideram a participao e identificao do empregado como influncias significativas e positivas no incentivo e no xito das organizaes de trabalho; a mudana do papel do Governo e sua crescente interveno no sentido de policiar a administrao do potencial humano e proteger os interesses dos empregados, aumentando-lhes a segurana econmica e garantindo pleno emprego. EXERCCIOS 1. Os recursos humanos nas organizaes bem-sucedidas passaram a ser tratados como parceiros do negcio. Uma das caractersticas desta nova atitude da administrao de pessoal em relao ao recurso humano : a) a preocupao com resultados. b) o horrio rigidamente estabelecido. c) a subordinao ao chefe. d) a fidelidade organizao. e) a dependncia da chefia. O processo bsico de administrao de pessoal que inclui o recrutamento de pessoas o processo de: a) aplicar pessoas. b) recompensar pessoas. c) desenvolver pessoas. d) manter pessoas. e) agregar pessoas. A avaliao da rea de Recursos Humanos deve considerar as influncias ambientais externas sobre os Processos de Gesto de Pessoas, como por exemplo: a) misso organizacional. b) cultura organizacional. c) natureza das tarefas. d) condies sociais e culturais. e) estilo de liderana. A avaliao da rea de Recursos Humanos deve considerar tambm as influncias organizacionais internas sobre os processos de Gesto de Pessoas, como por exemplo: a) sindicatos. b) competitividade. c) condies econmicas. d) leis e regulamentos legais. e) viso, objetivos e estratgia. 5. Os processos de recompensar pessoas da administrao de Recursos Humanos envolvem no somente remunerao como tambm benefcios. Alguns dos benefcios so legalmente obrigatrios, como por exemplo: a) gratificaes. b) salrio-famlia. c) seguro de vida em grupo. d) emprstimos aos funcionrios. e) complementao de aposentadoria.
7.
Uma das tcnicas adotadas pela rea de Recursos Humanos para preenchimento de cargos nas empresas o recrutamento externo. Pode-se dizer que o recrutamento externo: a) enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades. b) inadequado para enriquecer mais rapidamente o capital intelectual. c) aumenta a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. d) prescinde de esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. e) mais barato, rpido e seguro que o recrutamento interno. Uma das tcnicas adotadas pela rea de Recursos Humanos para preenchimento de cargos nas empresas o recrutamento interno. Podemos dizer que o recrutamento interno: a) dificulta o conservantismo. b) inadequado para empresas burocrticas. c) requer socializao organizacional dos novos membros. d) ideal para situaes de estabilidade. e) altera substancialmente o patrimnio humano da organizao. O gestor organizacional deve conhecer as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua organizao. Maslow, estudioso dessa matria, desenvolveu a teoria da motivao. Para ele, as necessidades humanas esto organizadas hierarquicamente. medida que as necessidades mais baixas da hierarquia so atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que esto no topo da hierarquia de Maslow, so: a) de auto-realizao. b) de segurana e de estima. c) sociais e de segurana. d) fisiolgicas e de segurana. e) fisiolgicas e sociais.
8.
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10. Modernamente, a Gesto de Pessoas substitui a antiga Administrao de Recursos Humanos. Na atualidade, o mundo exterior impacta profundamente a organizao. Inovar e mudar, com foco no futuro, so
6.
O sistema de recrutamento externo de menor custo adotado pela rea de Recursos Humanos : a) o contato com agncias de recrutamento. b) a colocao de cartazes em locais visveis. c) a consulta aos arquivos de candidatos. d) o anncio em jornais e revistas especializadas. e) o contato com escolas, universidades e agremiaes.
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verbos de comando. Em relao gesto de pessoas no contexto do sculo XXI, em relao aos conceitos dominantes no sculo passado, esto corretas as afirmativas a seguir, exceto: a) controle por meio da viso e dos valores em vez de por regras e hierarquias. b) tolerncia ambigidade em substituio busca pela certeza. c) foco no ambiente competitivo, no na organizao interna. d) preferncia da racionalidade em relao intuio. e) orientao para os resultados e no para o processo. 11. Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores estudiosos do tema liderana, desenvolveram a idia da grade gerencial, segundo a qual o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas. O ldertarefa, orientado para a produo, posicionasse na referida grade gerencial como: a) (1,1) b) (1,9) c) (5,5) d) (5,9) e) (9,1) 12. De acordo com o modelo explicativo da liderana atribudo a Blake e Mouton, o lder-tarefa orientado para pessoas, posiciona-se na grade gerencial como: a) (1,1) b) (1,9) c) (5,5) d) (9,1) e) (9,9) 13. considerado ponto forte do processo de avaliao do desempenho quando: a) Os comentrios do avaliador concentram-se em uma anlise objetiva do desempenho. b) Os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado. c) A nfase do processo de avaliao recai na obrigatoriedade do preenchimento dos formulrios. d) As pessoas envolvidas percebem o processo apenas como um sistema de punio. e) As pessoas envolvidas percebem a avaliao como incua. 14. O recrutamento pode ser definido como: a) Um processo longo em que so selecionados os candidatos vaga ociosa. b) Um processo de comunicao no mercado visando atrair candidatos para uma vacncia de cargo na empresa. c) O processo pelo qual a empresa usa tcnicas para avaliar se o funcionrio desenvolveu suas habilidades tcnicas. d) Um processo de mobilidade funcional. e) Uma etapa do processo de modelagem de cargos. 15. Os tipos de recrutamento que uma empresa pode realizar so: a) Externo, interno e parcial. b) Interno e externo. c) Temporrio e externo. d) Parcial e externo. e) Apenas externo. 16. Quanto ao processo de recrutamento interno, podese afirmar que: a) Os candidatos internos so promovidos ou transferidos para novas oportunidades. b) Os candidatos externos so os candidatos preferidos. c) Necessita de um maior investimento financeiro para a empresa. d) Atua sobre candidatos que esto no Mercado de Trabalho. e) Tem como um dos objetivos trazer experincias e habilidades no-existentes atualmente na organizao. 17. uma caracterstica negativa do processo de recrutamento externo: a) Possibilidade de bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas para a empresa. b) Manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. c) Funcionar como um processo fechado de reciclagem. d) Manter a cultura organizacional existente. e) Ser mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. 18. So tcnicas de recrutamento externo usuais no mercado: a) Publicao das vagas apenas na intranet da empresa. b) Publicao das vagas nos quadros de aviso da empresa. c) Anncios em jornais e revistas especializadas e colocao de cartazes e anncios em locais visveis. d) Requalificao dos funcionrios da empresa para ocupar a vaga ociosa. e) Movimentao e progresso vertical do corpo de funcionrios da empresa. 19. uma vantagem importante do recrutamento externo: a) Valorizao do capital humano da organizao. b) No requerer socializao do novo membro. c) Aumento da motivao dos atuais funcionrios, em razo do contato com novos membros. d) Aumento da fidelidade dos atuais funcionrios organizao. e) Enriquecimento do patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades. 20. O processo de seleo de pessoas: a) Escolhe o melhor candidato para o cargo, independentemente de sua afinidade com a cultura organizacional da empresa. b) um processo de atrair pessoas do mercado. c) Obtm e usa informao a respeito de candidatos a serem promovidos na empresa. d) Baseia-se em dados e informaes sobre o cargo para a definio da remunerao varivel. e) Pode ser considerado tambm um processo de deciso e comparao. 21. So modelos usualmente utilizados para a realizao da seleo de candidatos: a) Modelo de colocao, modelo de seleo e modelo situacional. b) Modelo de seleo, modelo de classificao e modelo situacional. c) Modelo de colocao, modelo de classificao e modelo situacional.
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d) Modelo de colocao, modelo de classificao e modelo de seleo. e) Modelo de colocao e modelo situacional. 22. So tcnicas utilizadas usualmente para coleta de informaes sobre o cargo: a) Testes grafolgicos. b) Dinmicas de grupo. c) Testes psicolgicos. d) Anlise do cargo no mercado e hiptese de trabalho. e) Anlise da cultura organizacional. 23. No uma tcnica utilizada usualmente no processo de seleo: a) Modelagem de cargos e descrio de cargos. b) Entrevistas com a rea de Recursos Humanos e com o gestor da rea que est oferecendo a vaga. c) Testes psicomtricos e de personalidade. d) Testes grafolgicos e anlise do currculo. e) Tcnicas de simulao e dinmicas de grupo. 24. Quando um funcionrio admitido no novo emprego, a organizao pode utilizar como tcnicas para promover a socializao organizacional: a) Processo seletivo e avaliao do desempenho. b) Programa de integrao e grupo de trabalho. c) Avaliao do desempenho e grupo de trabalho. d) Programa de integrao e testes psicotcnicos. e) Supervisor como tutor e avaliao do desempenho. 25. considerado um mtodo moderno de avaliao do desempenho: a) Avaliao participativa por objetivos. b) Pesquisa de campo. c) Mtodo dos incidentes crticos. d) Escalas grficas. e) Lista de verificao. 26. A admisso de pessoas um processo de a) colocao de pessoas num programa de treinamento e desenvolvimento. b) treinar e desenvolver novos talentos para a empresa. c) manter a ateno sobre as aes das pessoas ao longo de suas carreiras. d) colocao de pessoas em seus cargos e tarefas. e) avaliar o desempenho das pessoas em seus cargos. 27. Sobre a diferena ente treinamento e desenvolvimento, correto afirmar que: a) Treinamento s para o nvel operacional e desenvolvimento s para as gerncias mdias. b) Treinamento envolve um custo muito alto e desenvolvimento no necessita de custos elevados. c) Treinamento orientado para o presente e desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organizao. d) Treinamento feito dentro da empresa e desenvolvimento feito fora do local de trabalho. e) Treinamento dirigido aos executivos da empresa e desenvolvimento para os funcionrios do nvel operacional. 28. So etapas de um processo de treinamento: a) Diagnstico, implementao, avaliao e controle. b) Pesquisa de campo, implementao, avaliao e controle. c) Pesquisa de campo, controle e avaliao. d) Diagnstico, desenho, implementao e avaliao. e) Diagnstico, implementao e controle. 29. Remunerao total significa: a) O salrio mensal ou horrio. b) Os benefcios recebidos pelo funcionrio e os incentivos salariais. c) O salrio mensal ou horrio, os benefcios e os incentivos salariais. d) Bnus e a participao nos resultados. e) Seguro sade, seguro de vida, refeies subsidiadas, vale transporte. 30. So considerados benefcios legais: a) Frias, 13osalrio, aposentadoria. b) Gratificaes, aposentadoria, horrio flexvel. c) Seguro acidente do trabalho, aposentadoria, horrio flexvel. d) Frias, 13o salrio, horrio flexvel. e) Seguro acidente do trabalho, emprstimos aos funcionrios, horrio flexvel. 31. Rotatividade de pessoal : a) O resultado da rotao interna dos cargos entre os funcionrios. b) O resultado da reestruturao do organograma da empresa. c) O resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. d) A mudana de um cargo inferior para um cargo superior na estrutura hierrquica. e) A mudana de um funcionrio para outra rea da empresa. 32. A avaliao 360 graus : a) Obrigatria para todas as empresas brasileiras. b) Uma maneira de conhecer o grau de satisfao apenas dos fornecedores da empresa. c) Uma maneira de conhecer o grau de satisfao apenas do cliente externo. d) Uma avaliao em que todas as chefias avaliam apenas um nico funcionrio da empresa. e) Feita de modo circular por todas as pessoas que mantm alguma interao com o avaliado. 33. A entrevista de desligamento deve ser realizada por um especialista em RH ou pelo gerente de linha. Esse tipo de entrevista tem como objetivo avaliar as causas a) da rotatividade. b) do desenvolvimento organizacional. c) da seleo do pessoal contratado. d) do efeito do treinamento. e) da avaliao de desempenho utilizada pela empresa. 34. So recompensas financeiras: a) Promoes e salrio direto. b) Salrio direto e horas extras. c) Horas extras e promoes. d) Prmios e promoes. e) Comisses e promoes. 35. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal a) 2,300 b) 2,407 c) 2,500 d) 2,600 e) 5,192
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36. Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas Perdidas com faltas justificadas: Perdidas com faltas injustificadas: Perdidas com atrasos e sadas antecipadas: Planejadas: Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de a) 1,25% b) 3,75% c) 5,00% d) 8,75% e) 10,00 % 600 450 150 12 000 42. O treinamento, o planejamento de carreira e a promoo constituem o a) recrutamento e seleo de pessoal. b) desenvolvimento de recursos humanos. c) registro e controle de pessoal. d) controle da evoluo do conhecimento do funcionrio. e) setor de benefcios da organizao. 43. Um programa de ensino preparado para o treinamento do pessoal interno de uma organizao deve ter como principal base a) a informatizao dos sistemas. b) a assistncia educacional de colaboradores internos. c) a abordagem tradicional por ser a nica consolidada. d) os profissionais interessados em dar aulas. e) o desempenho da empresa e dos funcionrios que esto sendo treinados. 44. A afirmao Ningum motiva ningum parte da premissa de que a motivao a) tarefa indelegvel do lder. b) depende da fenotipia. c) depende do atendimento hierarquia das necessidades de Maslow. d) explicada por fatores hereditrios. e) fenmeno de origem intrapessoal. 45. Determina, dentre outros fatores, uma comunicao efetiva: a) ampliar os canais de comunicao. b) potencializar os rudos da comunicao. c) saber ouvir. d) ter fluncia na interlocuo. e) ter expresso corporal e correo gramatical acurados. GABARITO 1. a 2. e 3. d 4. e 5. b 6. c 7. a 8. d 9. a 10. d 11. e 12. b 13. a 14. b 15. b 16. a 17. e 18. c 19. e 20. e 21. d 22. d 23. a 24. b 25. a 26. d 27. c 28. d 29. c 30. a 31. c 32. e 33. a 34. b 35. c 36. e 37. e 38. c 39. b 40. a 41. d 42. b 43. e 44. e 45. c
37. A motivao das pessoas a) depende de elas estarem de bem com a vida. b) depende do ambiente de trabalho. c) determinada pelo estilo do lder. d) depende principalmente da remunerao. e) est condicionada s suas necessidades, portanto, intrnseca s pessoas. 38. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente, a) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. b) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH. c) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. d) a aplicao de testes e a entrevista. e) a avaliao psicolgica e a entrevista. 39. O processo de anlise de um cargo se baseia nos aspectos relacionados a) s habilidades dos empregados ocupantes do cargo. b) s tarefas (o que), suas operaes (como), finalidade (para que), periodicidade (quando) e caractersticas. c) s tarefas (o que), suas operaes (como), finalidade (para que), periodicidade (quando) e habilidades dos ocupantes. d) verificao da coerncia entre as habilidades dos ocupantes e as necessidades do cargo. e) distribuio funcional das tarefas de uma rea. 40. A implantao de um sistema de remunerao tem como objetivo principal, a) )regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. b) criar condies para contratar empregados mais competentes. c) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. d) melhorar o clima organizacional e as relaes entre os empregados. e) reduzir o custo com a mo-de-obra. 41. A forma de treinamento mais adequada ocorre a) em seminrios e congressos. b) por meio de aulas expositivas e trabalhos em grupo. c) durante o horrio de trabalho, envolvendo leitura e discusso com colegas. d) )no prprio local de trabalho mediante instruo e o acompanhamento da execuo. e) em qualquer lugar, sendo essencial que seja pago pela empresa, no importando a forma.

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Dados bsicos para o recrutamento interno.

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Trs aspectos que diferenciam as provas subjetivas das provas objetivas.

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A seleo como um processo de comparao entre duas variveis.

Modelo de classificao: vrios candidatos para vrias vagas.

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1 ______ 2 ______ a 3 ______

2. Provas de conhecimentos ou de capacidade 3. Testes psicomtricos

de cultura geral de lnguas de cultura profissional de conhecimentos tcnicos gerais especficas

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Expressivos Projetivos Inventrios

da rvore Rorschach TAT SZONDI

Candidatos encaminhados pelo recrutamento

Candidatos selecionados encaminhados a sees requisitantes

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Mtodos de Avaliao do Desempenho

1.2 - Escolha forada (forced choice method)

1.3 - Pesquisa de Campo

custo elevado morosidade

1.4 - Incidentes Crticos

1.5 - Comparao aos Pares

processo muito simples

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de superviso; cargos mensalistas de execuo (no de superviso);

especializados; qualificados; e no qualificados ou braais.

Recepcionista Limpador ($ 10.000) ($ 5.000) Recepcionista Limpador ($ 8.000) ($ 4.000)

Requisitos Mentais Limpador

Condies de Trabalho Recepcionista Limpador

Limpador Recepcionista Limpador Recepcionista Recepcionista Recepcionista

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Modelo de formulrio de dupla entrada para avaliao de cargos.

Noes de Administrao de Pessoas

VI Delineamento da Curva Salarial

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b) Classificao por cargos de carreira c) Classificao por grupo ocupacional

d) Classificao por rea de servio

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