Sistema de Informacin Administrativo o

Rolo y Richard

Febrero, 2011

Dedicatoria
Con mucho amor dedico este trabajo a la persona con quien quiero pasar el resto de mi vida mi amada Esposa Guadalupe Crespo por ser la compa ideal en mi vida, a mi querida na Madre Natalia Huayllani por ser el ejemplo a seguir en la vida y que a pesar del tiempo todo es posible, a mi querido Padre Juan Miranda por su compa y su aliento en estos aos de na n Estudio, a mi Hermano que me alent siempre y me demostr que querer es poder y a mi o o Suegra Margarita Prez por impulsarme a seguir sobre cualquier obstculo de la vida todos e a ellos me guiaron, apoyaron y comprendieron dndome todo su cario siempre. a n Richar Miranda Quiero dedicar este trabajo a mi madre que me aliment con su amor y cario cada d de o n a mi vida as como tambien a mis hijitos que me dan tanta alegr a Rolando Reynoso Teran

Agradecimientos
A Dios por darnos gu espiritual, fortaleza para nuestro crecimiento tanto intelectual a como moral. A nuestra familia por el apoyo incondicional y moral a lo largo de nuestra vida acadmica, por darnos todo su cario, comprensin y ante todo por brindarnos las e n o fuerzas que necesitbamos que nos hacen ser hoy en d quienes somos. a a A nuestra apreciada Tutora Lic. Patricia Rodr guez por brindarnos su ayuda incondicional por tener paciencia a lo largo del desarrollo de nuestro proyecto como tambin a e nuestros Docentes por guiarnos y transmitirnos sus conocimientos. A la Universidad Mayor de San Simn por abrirnos las puertas y cobijarnos hasta la o culminacin de nuestro Estudios. o A todos y cada uno de nuestros amigos, por los lindos momentos vividos en los aos de n estudio. MUCHAS GRACIAS!

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 Indice
Dedicatoria Agradecimientos 1 Introduccin o 2 Gestin Estratgica de Empresas o e 2.1 Deniciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Fases de la Gestin Estratgica . . . . . . . . . . . . . o e 2.2.1 Fase 1: Misin y Visin . . . . . . . . . . . . . o o 2.2.2 Fase 2: Evaluacin de la Empresa (FODA) . . o 2.2.3 Fase 3: Anlisis de Porter . . . . . . . . . . . . a 2.2.4 Fase 4: Previsiones y Escenarios . . . . . . . . 2.2.5 Fase 5: Productos y Mercados . . . . . . . . . . 2.3 Tipos de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Estrategia Integracin Vertical hacia Adelante o 2.3.2 Estrategia Integracin Vertical hacia Atrs. . . o a 2.3.3 Estrategia Integracin Horizontal. . . . . . . . o 2.3.4 Estrategia Penetracin en el Mercado. . . . . . o 2.3.5 Estrategia Desarrollo del Mercado. . . . . . . . 2.3.6 Estrategia Desarrollo del Producto. . . . . . . . 2.3.7 Estrategia Diversicacin Concntrica. . . . . . o e 2.3.8 Estrategia Diversicacin Conglomerada. . . . o 2.3.9 Estrategia Diversicacin Horizontal. . . . . . . o 2.3.10 Estrategia Asociacin. . . . . . . . . . . . . . . o 2.3.11 Encogimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.12 Estrategia Desinversin. . . . . . . . . . . . . . o 2.3.13 Estrategia Liquidacin. . . . . . . . . . . . . . o 2.3.14 Estrategia Diferenciacin. . . . . . . . . . . . . o 2.3.15 Estrategia Enfoque o Alta Segmentacin. . . . o i ii 1 4 4 5 5 6 6 7 8 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 15

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3 Sistemas Expertos 3.1 Denicin de un Sistema Experto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o 3.2 El Experto Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Diferencias entre un sistema experto y un experto humano . . . . . . iii

 INDICE 3.2.2 Componentes de un sistema Experto . . . . . . . . . . . . 3.2.3 CONSTRUCCION DE UN SISTEMA EXPERTO . . . . TEORIA DE LA CERTIDUMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Revisin de la Teor de la Certidumbre . . . . . . . . . . o a 3.3.2 Credibilidad Siguiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Teor Bsica De Certeza . . . . . . . . . . . . . . . . . . a a 3.3.4 Control De Bsqueda Con Factor De Certeza (CF) . . . . u 3.3.5 Recortar La Bsqueda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . u 3.3.6 Preguntar Por Los Valores De CF . . . . . . . . . . . . . 3.3.7 Atributos Multiadecuados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.8 Escoger Aspectos Inciertos . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.9 Adquirir Valores De CF Del Experto . . . . . . . . . . . . 3.3.10 Clasique Las Probabilidades En La Hiptesis . . . . . . o 3.3.11 Dicultad Con La Cadena De Inferencia . . . . . . . . . . 3.3.12 Dicultad Con Reglas Que Concluyen De Manera Similar 3.3.13 Dicultad Con Reglas Conjuntivas . . . . . . . . . . . . . Metodolog de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . as 3.4.1 Metodolog GROVER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a 3.4.2 Metodolog IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

iv 15 18 21 22 22 23 23 23 23 23 24 24 24 24 25 25 25 25 27 29 29 29 29 30 30 30 30 30 30 31 31 32 32 33 33 41 41 44 44 44 45 45 45

3.3

3.4

4 Anlisis a 4.1 Mtodos Formales . . . . . . . . . . . . . . . . . e 4.1.1 Invariante de datos . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3 Operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . o 4.2 Descripcin del problema . . . . . . . . . . . . . o 4.3 Denicin del problema . . . . . . . . . . . . . . o 4.4 Especicacin de Requerimientos . . . . . . . . . o 4.4.1 Propsito del sistema . . . . . . . . . . . o 4.4.2 Objetivos y criterios de xito del proyecto e 4.4.3 Deniciones, siglas y abreviaturas . . . . 4.4.4 Sistema Propuesto . . . . . . . . . . . . . 4.4.5 Requerimientos funcionales . . . . . . . . 4.4.6 Requerimientos no funcionales . . . . . . 4.5 Modelos del Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Escenarios del Sistema . . . . . . . . . . . 4.5.2 Modelo de Objetos . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Diagrama de Secuencia . . . . . . . . . . 5 Dise o n 5.1 Antecedentes . . . . . 5.2 Capas del sistema . . . 5.3 Modelos de datos . . . 5.3.1 Diseo de datos n 5.3.2 Fase 1. . . . . .

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 INDICE 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 Fase Fase Fase Fase 2. 3. 4. 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

v 45 45 45 45 53 53 53 53 53 56 56 56 59 59 59 62 64 64 64 67 67 67 67 67 68 68 68 68 68 69 69 69 71 71 71

6 Implementacin o 6.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . 6.2 Estructura del Software . . . . . . . 6.3 Interfaces del sistema . . . . . . . . . 6.3.1 1 Fase: Marco Estrategico . 6.3.2 2 Fase: Anlisis FODA . . . a 6.3.3 3 Fase: Anlisis de Porter . . a Fase: Escenarios . . . . . . 6.3.4 4 6.3.5 5 Fase: Matriz BCG . . . . . 6.3.6 Las Alternativas Estratgicas e 6.4 Principales algoritmos . . . . . . . . 6.4.1 Fase 3 . . . . . . . . . . . . . 6.4.2 Fase 4 . . . . . . . . . . . . . 6.4.3 Fase 5 . . . . . . . . . . . . . 6.4.4 Alternativas Estratgicas . . e

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7 Pruebas 7.1 Planeacin de pruebas . . . . . . . . . . . . . o 7.1.1 Propsito de la prueba . . . . . . . . . o 7.1.2 Lugar, fecha y duracin . . . . . . . . o 7.1.3 Hardware y software necesarios . . . . 7.1.4 Estado del sistema al iniciar la prueba 7.1.5 Facilitadores y nivel de participacin . o 7.1.6 Usuarios participantes . . . . . . . . . 7.1.7 Criterios de terminacin de tareas . . o 7.1.8 Materiales de apoyo para usuarios . . 7.2 Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Pruebas en datos reales . . . . . . . . . . . . 7.3.1 Resultados del experto humano . . . .

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8 Conclusiones y Recomendaciones 8.1 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Apndices e

73
74 76 76

A Glosario de Trminos e B Diccionario de Datos B.1 Entidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 INDICE C Caso de estudio C.1 Fase 1: Marco Estrategico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.1 Misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o C.1.2 Visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o C.1.3 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.4 Estrategias Bsicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a C.1.5 Pol ticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.6 Finalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.7 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.8 Factores cr tcos de exito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.9 Restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.10 Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.2 Fase 2: Evaluacin de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o C.2.1 Anlisis Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a C.2.2 Anlisis Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a C.2.3 Contingencias y problemas potenciales . . . . . . . . . . . . . . C.2.4 Vulnerabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.2.5 Competencias nucleares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.3 Fase 3: Evaluacin de agentes Primarios (Anlisis de Porter) . . . . . o a C.3.1 Competencia actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.3.2 Aparicion de nuevos entrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.3.3 Poder de negociacion de la clientela . . . . . . . . . . . . . . . C.3.4 Poder de negociacion de las subcontratos . . . . . . . . . . . . C.3.5 Productos sustitutivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.4 Fase 4: Previsiones y Escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.4.1 Economia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.4.2 Sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.4.3 Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.5 Fase 5: Productos, Servicios y Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . C.5.1 Fases de la vida del producto y/o servicio . . . . . . . . . . . . C.5.2 Servicios/Productos actuales para nuevos mercados (expansion) C.5.3 Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.6 Estrategias Finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.6.1 Seleccion de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.6.2 Matriz cuantitativa de la planicacion Estrategica MCPE . . . C.6.3 Agentes afectados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.6.4 Reacciones y consecuencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.6.5 Estrategias preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.6.6 Contraestrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vi 84 84 84 85 85 86 86 86 86 86 86 86 87 87 87 87 87 87 90 90 90 91 91 91 91 91 92 92 92 92 93 93 94 94 94 95 95 95 98

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D Manual tcnico de usuario e 99 D.1 Funciones principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 D.2 Funciones de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 D.3 Funciones auxiliares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

 Indice de guras
3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 7.1 Figura Estructura de un Sistema Experto ideal para Samper . . . . . . . . . Encadenamiento Hacia Adelante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadenamiento Hacia Atras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagrama de caso de uso general . Diagrama de ujo del sistema . . Modelo de objetos del sistema . . . Diagrama de secuencia del Sistema Arquitectura del SE Modelo completo . . Fase 1 del desarrollo Fase 2 del desarrollo Fase 3 del desarrollo Fase 4 del desarrollo Fase 5 del desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 20 21 34 40 41 43 46 47 48 49 50 51 52 54 55 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 70 88 89 90

Arbol de implementacin del Sistema . . . . . . . . o Interfaz del Marco Estratgico . . . . . . . . . . . . e Interfaz del Anlisis foda de la empresa . . . . . . a Interfaz del Anlisis de Porter . . . . . . . . . . . . a Interfaz de los posibles escenarios del sistema . . . Interfaz de la matriz BCG en el sistema . . . . . . Interfaz de las posibles estrategias del sistema . . . Anlisis de pruebas para la fase 2 . . . . . . . . . . a Alternativas estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . e Anlisis de pruebas para la fase 4 . . . . . . . . . . a Anlisis de pruebas para la fase 5 . . . . . . . . . . a Anlisis de pruebas para las estrategias resultantes a

Resultados del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C.1 Analisis Interno de la empresa Almacenes Virtuales . . . . . . . . . . . . . . . C.2 Analisis Externo de la empresa Almacenes Virtuales . . . . . . . . . . . . . . C.3 Matriz de Perl Competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vii

 INDICE DE FIGURAS C.4 C.5 C.6 C.7 C.8 C.9 Etapa en la que se encuentra la Empresa AV.com . . . . . Participacion de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . Calculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Matriz cuantitativa de la planicacion Estrategica MCPE Agentes afectados por las desciciones estrategicas . . . . . Reacciones y consecuencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

viii 92 93 94 95 96 97

 Indice de tablas
3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 6.1 B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.6 B.7 B.8 B.9 B.10 B.11 B.12 B.13 B.14 B.15 Diferencias entre un Sistema Experto y un Experto Humano. . . . . . . . . . Factores de credibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aplicacion de la regla. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estados del Sistema Experto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Invariantes de datos del SE, proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso de uso: Registro del Marco estratgico . . . . . . . . . . . . . . . e Caso de uso: Actualizacin del Marco estratgico . . . . . . . . . . . . o e Caso de uso: Registro de Analisis interno y externo de la empresa . . . Caso de uso: Actualizacin de Analisis interno y externo de la empresa o Caso de uso: Registro Variables de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . Caso de uso: Registro Variables de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . Caso de uso: Registro de escenarios de la empresa . . . . . . . . . . . . Caso de uso: Actualizacin de escenarios de la empresa . . . . . . . . . o Caso de uso: Registro de posicionamiento en el mercado . . . . . . . . Caso de uso: Actualizacin de posicionamiento en el mercado . . . . . o Caso de uso: Obtencin estrategias idneas . . . . . . . . . . . . . . . o o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 23 25 31 32 33 35 35 36 36 37 37 38 38 39 39 56 76 77 77 77 77 78 78 78 79 79 80 81 81 82 82

Algoritmos que utiliza el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla Enterprise Tabla Analized . Tabla Misin . . o Tabla Visin . . o Tabla Product . Tabla Market . . Tabla Method . . Tabla Purpose . Table Factor . . Tabla Relation . Table Competitor Tabla Weights . . Table Substitute Tabla Negotiator Table Supplier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ix

 INDICE DE TABLAS B.16 Table Client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B.17 Table Setting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B.18 Tabla Participation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1 Contingencias y problemas potenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.2 Contingencias y problemas potenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

x 82 83 83 87 87

Cap tulo 1

Introduccin o
Debido al surgimiento de una sociedad tecnolgica fundamentada en la integracin econmica o o o entre empresas y con ella la aparicin de nuevas empresas lo cual origina competencia en o el mercado, las entidades empresariales en nuestra sociedad estn en continuo desarrollo y a crecimiento, de esta manera desean tener ventajas competitivas pero estn desorientadas, a confundidas y con mucha informacin que no saben como gestionarla. o Plantean estrategias para lograr ventajas competitivas pero no tienen conocimiento total de la existencia en si de que es Gestin Estratgica de Empresas. o e La Gestin Estratgica de Empresas es la base para que cualquier empresa pueda o e enfrentar su futuro con nes de alcanzar un posicionamiento de su producto o servicio en un mercado competitivo, tomando como informacin los aspectos internos y externos de la o misma, de esta manera dando lugar a que logre ser lo sucientemente competitiva. La Gestin Estratgica de Empresas es una de las tareas mas importantes dentro de la o e concepcin de una empresa, sus costos pueden ser mayores que sus benecios sin embargo o la planicacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados o e adecuadamente, podr an ser gastados mas productivamente en otros objetivos. De esta manera es que surge la motivacin para hacer un sistema que presente lineamientos para o que la empresa pueda tomar decisiones en base a la informacin. Previamente es bueno o preguntarse, Cuales son los benecios y cuales son los costos del proceso especico que se quiere implementar?. Los Elementos que rodean a la Gestin Estratgica de las Empresas (la cual podemos o e abreviar como GEE) son desde los mas simples como denir cual es la misin de la empresa o hasta los elementos que marcan el futuro de la empresa (haciendo referencia a la visin o de la empresa) o los objetivos que tiene trazada la Micro, Pequea o Mediana Empresa. n Cada uno de ellos es gestionado (valga la redundancia) por entendidos en la materia como profesionales en el rea de la Administracin de empresas si hablamos de empresas de a o servicios o Ingenieros Industriales si se trata de la manufactura. Se pretende desarrollar un Sistema Experto para que pueda brindar los lineamientos de una Pyme basado en el conocimiento y reglas de inferencias provistas por los expertos humanos en PyMeS. 1

 CAP ITULO 1. INTRODUCCION

Este documento describe el desarrollo de una herramienta para la toma de decisiones basadas en la planicacin de gestion estratgic de Empresas utilizando la informacin o e o interna y externa con la que cuenta la empresa. Por lo cual, se ha requerido describir el proceso de la Gestin Estratgica de Empresas o e para PyMeS desde el punto de vista de un experto en la mencionada rea, investigar el uso a de la teor de incertidumbre en Sistemas Expertos, desarrollar un modelo de anlisis de las a a bases tericas de una empresa (misin y visin), desarrollar un modelo de anlisis del FODA o o o a estratgico, desarrollar un modelo de anlisis de las fuerzas de Porter en GEE, Desarrollar e a un modelo de anlisis del contexto social, demogrco y pol a a tico en el que se desenvuelve la empresa, desarrollar un modelo de anlisis del posicionamiento de la empresa en el mercado, a disear una red de inferencia de cada fase, validar el sistema desarrollado con expertos n humanos en GEE, tomar casos reales para probar el Sistema. La primera parte del documento se dedica a la denicin y presentacin de conceptos en o o el rea de planicacin de proyectos y Sistemas Expertos. A continuacin se indica el tema a o o que cada capitulo de esta primera parte cubre: Cap tulo 2 - Gestin Estratgica de las Empresas - Este cap o e tulo esta dedicado a dar una denicin muy puntual y objetivo de lo que signica realizar una planicacin con o o un ejemplo concreto, es decir, se describir los pasos que sigue un experto humano en a planicacin para un proyecto. Tambin en este capitulo se describir las heur o e a sticas utilizadas por los expertos en planicacin para Optimizar los recursos que consumen o las actividades de un proyecto. Una de las ms interesantes es la programacin entera. a o Cap tulo 3 - Sistemas Expertos - Este cap tulo se darn los conceptos de lo que es un a Sistema Experto, pero de manera muy breve y simplicada ya que existiendo una gran cantidad de libros sobre el mismo, resulta redundante y extenso introducir todo ste e conocimiento de Sistemas Expertos en ste documento. e La segunda parte expl la construccin del Sistema experto basado en la planicacin de ca o o gestiones estratgicas con aportes en la toma de decisiones en Pequeas y Medianas empresas e n y cuenta con: Cap tulo 4 - Anlisis del sistema - En ste cap a e tulo se describe los requerimientos del sistema, pero utilizando Mtodos Formales de especicacin de requerimientos, liberando e o de ambigedades al sistema. Posteriormente se hace el anlisis del sistema utilizando u a la notacin UML. o Cap tulo 5 - Diseo - Reeja la arquitectura del sistema, el diseo orientado a objetos, n n el diseo de datos, y el diseo de las interfaces. El patrn MVC ofrece un conjunto de n n o cualidades al sistema. Cap tulo 6 - Implementacin del sistema - En ste cap o e tulo lo que se describe es la implementacin de las reglas de inferencia que utiliza el sistema experto y tambin las o e heur sticas implementadas de los expertos en planicacin. o

 CAP ITULO 1. INTRODUCCION

Cap tulo 7 - Pruebas al sistema - De manera estratgica, y con nes de implementacin e o el sistema cuenta con mdulos para llevar a cabo pruebas, los cuales son descritos en o ste cap e tulo. Cap tulo 8 Conclusiones y recomendaciones Todo el marco terico desarrollado o en la primera parte, seguido de la construccin del Sistema Experto para Planicacin o o de Actividades, da como resultado un conjunto de conclusiones, ste cap e tulo habla de esas conclusiones, y posteriormente las conclusiones obtenidas a lo largo del desarrollo del mismo. Apndice A Glosario de Trminos Son los trminos usados en el desarrollo del e e e proyecto. Apndice B Diccionario de Datos Este apndice reeja las entidades y los atributos e e con los que cuenta cada una de ellas. Apndice C Manual Tcnico Se da un detalle de las librer utilizadas en el sistema e e as

Cap tulo 2

Gestin Estratgica de Empresas o e

2.1 Deniciones

La Gestin Estratgica de Empresas puede ser vista como una herramienta de diagnostico, o e anlisis, reexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino a o que deben recorrer en el futuro las empresas, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad. Planicar:Es preveer y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra [1]. Estratgica:Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta e o hacia el logro de sus objetivos. [1] Planicacin Estratgica: Se reere a la capacidad de observacin y de anticipacin o e o o frente a desaf y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una os organizacin, como de su realidad interna. [1] o Se puede denir la planicacin estratgica como un proceso y un instrumento: o e Proceso: Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin o en la bsqueda de claridades respecto a su que hacer. u Instrumento Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. No es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o o preocupaciones de la empresa. Es el desarrollo de una visin de futuro. Esta visin de futuro o o debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la empresa deber ser en el futuro (2 a 3 aos). Esto implica identicar a n cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los recursos necesarios, etc. a o o Determinar como se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado. a o 4

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

2.2

Fases de la Gestin Estratgica o e

El proceso de realizar la Gestin Estratgica implica varias fases, desde la concepcin de o e o la empresa donde se dene los objetivos como empresa, es decir a donde se quiere llegar como empresa. El resto de las fases ayudan a evaluar a la empresa tanto interna como externamente para posteriormente ubicar a la empresa dentro de sus competencias nucleares y denir que decisiones se deben tomar. El Sistema Experto que se pretende desarrollar cubre las fases de la Gestin Estratgica o e donde se recolecta la informacin que es relevante para denir las estrategias y tomar las o decisiones. Cabe destacar que dentro del proceso de la gestin estrategia de empresas, segn los o u expertos la informacin relevante acerca de las decisiones fundamentales sobre la eleccin de o o estrategias para una determinada empresa proviene de las 5 fases seleccionadas.

2.2.1

Fase 1: Misin y Visin o o

Identica los propsitos y limites de la organizacin, es decir, la declaracin fundamental que o o o le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin. Cul es nuestro propsito hoy a o o a o y cual debiera ser en el futuro? 2.2.1.1 Misin o

La misin es la descripcin de lo que se quiere hacer. Es la razn de ser de la Empresa o o o (Propsito). o Su enunciado debe ser breve y claro de las razones que justican la existencia de la compa el(los) propsitos o la(s) funcin(es) que desea satisfacer, su base de clientes y los na, o o mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir su propsito se debe responder e e o a cuatro preguntas fundamentales: Qu e Para quin e Cmo o Por qu existe esta organizacin? e o 2.2.1.2 Visin o

La visin es la descripcin del estado futuro de la empresa. Es lo que nosotros queremos que o o sea la empresa, cmo la concebimos, en su situacin ante el entorno y su organizacin interna. o o o Una visin es lo que est generalmente en la mente del creador de la empresa; al igual que la o a misin se debe responder a las cuatro preguntas fundamentales: o

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS Qu e Para quin e Cmo o Por qu existe esta organizacin e o

2.2.2

Fase 2: Evaluacin de la Empresa (FODA) o

Fortalezas: Son los recursos y las destrezas que adquiere una empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia. o a Oportunidades: variables que estn a la vista de todos pero que si no son reconocidas a a tiempo, signican la prdida de una ventaja competitiva. e Debilidades: son aquellos factores en los que se encuentra una empresa en posicin o desfavorable respecto de sus competidores. Amenazas: son variables que ponen a prueba la supervivencia de una empresa; y que reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. En las Fortalezas y Debilidades se considera las reas siguientes: a Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos jos, a o activos no tangibles. Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad. a e Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. a o Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la a o organizacin. o Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podr generar muy a an altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa n a a encuentra dicultad para alcanzar altos niveles de desempeo. n

2.2.3

Fase 3: Anlisis de Porter a

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael a Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que inuyen en la estrategia competitiva de una compa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, na o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para u e crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. La rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa: e

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos a participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. o Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser o a atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan e fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. n La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para o a u a nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo o a cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos a sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin o a o de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una o a disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms cr o a o a tica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. e Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los o sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos a a o a reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. a o La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms dif competir o a a cil en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien e posicionados, sean muy numerosos y los costos jos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones a n y entrada de nuevos productos.

2.2.4

Fase 4: Previsiones y Escenarios

Dentro del contexto en el que se desenvuelve una empresa es necesario preveer los posibles cambios de las variables externas que intervienen en el desenvolvimiento de la mencionada empresa. Es por esta razn que se analizan los siguientes escenarios: o Econom Que tan cambiante puede ser la econom de la region y como afecta a la a: a empresa. Demograf Los cambios en el crecimiento o migracin de la poblacion y como debe a: o adaptarse la empresa a estos cambios. Sociedad: Las nuevas tendencias en los habitos de consumo de la poblacion Pol tica: Nuevos regimenes de gobierno que puedan inuir en politicas de la empresa Tecnolog La aparicion de nuevos aspectos tecnologicos que puedan afectar o ayudar a: a la empresa.

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

Sindicales: Este es un derecho universal con el que cuentan los obreros y profesionas. Pero cual ser su incidencia dentro de la empresa. a

2.2.5

Fase 5: Productos y Mercados

Los productos suelen atravesar cinco etapas: Desarrollo de un nuevo producto: es la etapa inicial de todo producto o servicio donde se concibe el nuevo producto o servicio. Introduccin en el mercado: una vez desarrollado el producto, en este etapa lo que se o hace es presentarlo al mercado. Crecimiento: se espera que las ventas aumentan signicativamente se empiezan a percibir benecios. Madurez: los productos competitivos se alcanzan la mayor rentabilidad dentro del mercado. Decadencia: Dentro del comportamiento en el mercado se puede percibir que las ventas caen los precios bajan los benecios se reducen

2.3
2.3.1

Tipos de estrategias
Estrategia Integracin Vertical hacia Adelante o

La Integracin hacia adelante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o o detallistas. La Estrategia de Integracin hacia adelante es aplicable cuando: o Los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco conables o o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. o La existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. La organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga o a creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye o la capacidad de la organizacin para diversicarse si su industria bsica falla. o a La organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para adminiso trar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. o Las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin o o porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos o o por medio de la integracin hacia adelante. o Los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta a situacin sugiere que una organizacin podr distribuir en forma rentable sus propios o o a productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante. a

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

2.3.2

Estrategia Integracin Vertical hacia Atrs. o a

La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Eso a trategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando: o a Los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco conables o incapaces o de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. No hay muchos proveedores y si hay muchos competidores. La organizacin compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata o de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y a horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversicarse en una o industria a la baja. La organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar o el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas. Las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente o de su producto por medio de la integracin hacia atrs. o a Los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el a negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. La empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena. Ejemplos: Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercanc a consignacin. a o

2.3.3

Estrategia Integracin Horizontal. o

La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La o Estrategia de Integracin horizontal es aplicable cuando: o La organizacin compite en una industria que est creciendo. o a Las econom de escala producen importantes ventajas competitivas. as La organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar o debidamente la organizacin expandida. o Los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque a necesitan determinados recursos que su organizacin si tiene; ntese que la integracin o o o horizontal no seria acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo. a

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

10

2.3.4

Estrategia Penetracin en el Mercado. o

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que o corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor en el proceso de comercializacin. La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de o o vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con art culos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable o cuando: Los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos. a Se podr aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. a Las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. La correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha o o o o sido histricamente alta. o Aumentar las econom de escala ofrece ventajas competitivas importantes. as

2.3.5

Estrategia Desarrollo del Mercado.

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrcas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos a o servicios que ofrece la organizacin. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable o cuando: Existen nuevos canales de distribucin que resultan conables, baratos y de buena o calidad. La organizacin tiene mucho xito en lo que hace. o e Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados. a La organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para admino istrar las operaciones expandidas. La organizacin tiene capacidad excesiva de produccin. o o La industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad. a o a

2.3.6

Estrategia Desarrollo del Producto.

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modicacin o mejor de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del o a producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. La estrategia de o Desarrollo del Producto es aplicable cuando:

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

11

La organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del o a ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin. o La organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los o avances tecnolgicos. o Los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. La organizacin compite en una industria de gran crecimiento. o La organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo. o o o

2.3.7

Estrategia Diversicacin Concntrica. o e

La estrategia de Diversicacin Concntrica es la adicin de productos y/o servicios nuevos o e o pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversicacin concntrica o e es aplicable cuando: La organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada. o Aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los pron ductos presentes. Los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos. Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin. o

2.3.8

Estrategia Diversicacin Conglomerada. o

La estrategia de Diversicacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos o sero o vicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversicacin en o Conglomerado es aplicable cuando: La industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilia o a dades anuales. La organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir o con xito en una industria nueva. e La organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece o una oportunidad atractiva para invertir. Existe sinergia nanciera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una o diferencia fundamental entre la diversicacin concntrica y la diversicacin conglomo e o erado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a meru u cados, productos o tecnolog mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar a, a en consideraciones respecto a las utilidades.

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

12

Los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados. o a Se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin de ha cono o o centrado en una sola industria.

2.3.9

Estrategia Diversicacin Horizontal. o

La estrategia de Diversicacin Horizontal se basa en la adicin de productos o servicios o o nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como a premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversicacin o Horizontal se aplica cuando: Los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran o signicativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados. La organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como o lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria. n a Los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para o o comercializar productos nuevos a los clientes presentes. Los productos nuevos tienen patrones contra c clicos de ventas en comparacin con los o productos presentes de la organizacin. o

2.3.10

Estrategia Asociacin. o

La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o a consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede o considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. La estrategia a de riesgo compartido es aplicable cuando: La organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la oro ganizacin de dominio publico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, o pocos propietarios; el dominio publico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisin de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio o publico o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa e de riesgo compartido. La organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compa o e na extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la empresa domstica la posio e bilidad de conseguir gerentes locales en el pa extranjero, reduciendo con ello riesgos s como expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pa antrin. o s o Las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente a bien. Algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad u enorme de recursos y riesgos.

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

13

Dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande. a n Se presenta la necesidad de introducir una tecnolog nueva a toda velocidad. a

2.3.11

Encogimiento.

El encogimiento ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos o o y activos a efectos de revertir la ca de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para da n fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. El Encogimiento es aplicable a o cuando: Con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, o pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente. La organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada. o a e La organizacin se ve afectada por ineciencia, poca rentabilidad, nimo deca de los o a do empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados. o Con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas, o minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han o fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas ms competentes) a La organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin o o interna importante.

2.3.12

Estrategia Desinversin. o

La estrategia de desinversin se basa en la venta de una divisin o una parte de la organizacin. o o o Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o o inversiones estratgicas. Las desinversin puede ser parte de una estrategia general de e o encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que o requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. a La estrategia de desinversin es aplicable cuando: o La organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las o mejoras que necesita. Una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede proporo a cionarle la compa na. Una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera. o o Una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a o o o causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste no se puede obtener en otras e fuentes razonables. Las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin. o o

 CAP ITULO 2. GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

14

2.3.13

Estrategia Liquidacin. o

La estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes de los activos de una compa por o na su valor tangible. La liquidacin es aplicable cuando: o La organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin o o y ninguna de las dos ha tenido xito. e La unica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una o o manera ordenada y planicada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compa puede declarar primero la quiebra legal y o na despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. e Los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos e de una organizacin. o Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. El liderazgo en costos puede o obtenerse a travs de econom de Escala, y de Curvas de Aprendizaje. e as

2.3.14

Estrategia Diferenciacin. o

Una estrategia de diferenciacin se plantea cuando se introducen en los productos o servicios o caracter sticas distintas a los de la competencia. La estrategia de diferenciacin slo se debe o o seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una caracter stica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

2.3.15

Estrategia Enfoque o Alta Segmentacin. o

La estrategia de enfoque o de alta segmentacin se implementa cuando las organizaciones o atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeos en comparacin con el mern o cado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir ecientemente utilizando una estrategia de liderazgo en costo o una estrategia de diferenciacin. o

Cap tulo 3

Sistemas Expertos
En este cap tulo se denir lo que son los Sistemas Expertos, sus or a genes, un poco de historia, los componentes del mismo har referencia a cmo construir un sistema experto. a o

3.1

Denicin de un Sistema Experto o

Un Sistema Experto (SE), es bsicamente un programa de computadora basado en a conocimientos y raciocinio que lleva a cabo tareas que generalmente slo realiza un experto o humano(1); es decir, es un programa que imita el comportamiento humano en el sentido de que utiliza la informacin que le es proporcionada para poder dar una opinin sobre un tema o o en especial. Otros autores lo denen como sigue: un Sistema Experto es un programa de computadora interactivo que contiene la experiencia, conocimiento y habilidad propios de una persona o grupos de personas especialistas en un rea particular del conocimiento humano, a de manera que permitan resolver problemas espec cos de se rea de manera inteligente y e a satisfactoria. (1)

3.2

El Experto Humano

Un experto humano es alguien que sabe mucho sobre un tema determinado y que puede dar un consejo adecuado. Esta experiencia slo se adquiere tras un largo aprendizaje y a base de o mucha experiencia. (2)

3.2.1

Diferencias entre un sistema experto y un experto humano

En la tabla 3.1 se puede ver las comparativas entre un sistema experto y un experto humano

3.2.2

Componentes de un sistema Experto

Los dos componentes principales de cualquier Sistema Experto son una BASE DE CONOCIMIENTOS y un PROGRAMA DE INFERENCIA, o tambin llamado MOTOR e DE INFERENCIAS (1).

15

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

16

Tabla 3.1: Diferencias entre un Sistema Experto y un Experto Humano. SISTEMA EXPERTO EXPERTO HUMANO Conocimiento Adquirido Adquirido + Innato Adquisicin del conocimiento Terico o o Terico + Prctico o a Campo Mltiples u Unico Explicacin o Siempre A veces Limitacin de capacidad o S S no valuable , Reproducible S idntico , e No Vida Innita Finita

1. La base de conocimientos del Sistema Experto con respecto a un tema espec co para el que se disea el sistema. Este conocimiento se codica segn una notacin espec n u o ca que incluye reglas, predicados, redes semnticas y objetos. a 2. El motor de inferencia, que es el que combina los hechos y las preguntas particulares, utilizando la base de conocimiento, seleccionando los datos y pasos apropiados para presentar los resultados. (1) Esta denicin de las partes de un Sistema Experto es muy general, ahora se presenta una o serie de componentes ms detallados de un SE: a Subsistema de control de coherencia. Este componente previene la entrada de informacin incoherente en la base de conocimiento. Es un componente muy necesario, a o pesar de ser un componente reciente. Subsistema de adquisicin de conocimiento. Se encarga de controlar si el ujo de nuevo o conocimiento a la base de datos es redundante. Slo almacena la informacin que es o o nueva para la base de datos. Motor de inferencia. Este componente es bsico para un SE; se encarga de obtener a conclusiones comenzando desde el conocimiento abstracto hasta el conocimiento concreto. Si el conocimiento inicial es muy poco, y el sistema no puede obtener ninguna conclusin, se utilizar el subsistema de demanda de informacin. o a o Subsistema de demanda de informacin. Completa el conocimiento necesario y reanuda o el proceso de inferencia hasta obtener alguna conclusin vlida. El usuario puede indicar o a la informacin necesaria en este proceso ayudado de una interfaz de usuario (la cual o facilita la comunicacin entre el Sistema Experto y el usuario). o Subsistema de incertidumbre. Se encarga de almacenar la informacin de tipo incierto o y propaga la incertidumbre asociada a esta informacin. o Subsistema de ejecucin de tareas. Permite realizar acciones al Sistema Experto basadas o en el motor de inferencia.

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

17

Figura 3.1: Figura Estructura de un Sistema Experto ideal para Samper

Fuente: Elaboracin propia o Subsistema de explicacin. Este componente entra en ejecucin cuando el usuario soo o licita una explicacin de las conclusiones obtenidas por el SE. Esto se facilita mediante o el uso de una interfaz. (1) Representacin de componentes de un Sistema Experto es la de Samper quien nos dice o que no existe una estructura comn para un Sistema Experto. Sin embargo, la mayor u a de los sistemas expertos tienen ciertos componentes bsicos: base de conocimientos, a motor de inferencia, base de datos e interfaz con el usuario. Muchos tienen, adems, a un mdulo de explicacin y un mdulo de adquisicin del conocimiento. La gura 3.1 o o o o muestra la estructura de un Sistema Experto ideal. La base de conocimientos contiene el conocimiento especializado extra del experto do en el dominio. Es decir, contiene conocimiento general sobre el dominio en el que se trabaja. El mtodo ms comn para representar el conocimiento es mediante reglas de e a u produccin. El dominio de conocimiento representado se divide, pues, en pequeas fracciones o n de conocimiento o reglas. Una caracter stica muy importante es que la base de conocimientos es independiente del mecanismo de inferencia que se utiliza para resolver los problemas. De esta forma, cuando los conocimientos almacenados se han quedado obsoletos, o cuando se dispone de nuevos conocimientos, es relativamente fcil aadir reglas nuevas, eliminar las antiguas o corregir a n errores en las existentes. No es necesario reprogramar todo el Sistema Experto.

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

18

Las reglas suelen almacenarse en alguna secuencia jerrquica lgica, pero esto no es a o estrictamente necesario. Se pueden tener en cualquier secuencia y el motor de inferencia las usar en el orden adecuado que necesite para resolver un problema. (1) a La base de datos o base de hechos es una parte de la memoria del ordenador que se utiliza para almacenar los datos recibidos inicialmente para la resolucin de un problema. o Contiene conocimiento sobre el caso concreto en que se trabaja. Tambin se registrarn e a en ella las conclusiones intermedias y los datos generados en el proceso de inferencia. Al memorizar todos los resultados intermedios, conserva el vestigio de los razonamientos efectuados; por lo tanto, se puede utilizar explicar las deducciones y el comportamiento del sistema. El motor de inferencias es un programa que controla el proceso de razonamiento que seguir el Sistema Experto. Utilizando los datos que se le suministran, recorre la base de a conocimientos para alcanzar una solucin. o

3.2.3

CONSTRUCCION DE UN SISTEMA EXPERTO

La construccin de un SE no es una tarea sencilla, debido a que involucra mucha participacin o o de distintas personas, cada una de las cuales aportar algo para que el SE a desarrollar sea a robusto y fcil de usar y mantener. Adems se deben hacer varias elecciones en cuanto al a a desarrollo del Sistema Experto. 3.2.3.1 El Equipo de Desarrollo

Para desarrollar un SE primero se debe conocer el equipo de gente necesario, despus los e mtodos que utiliza ese equipo de gente y por ultimo cmo prueban y construyen prototipos e o de software para terminar en el sistema nal. Las personas que componen un grupo o un equipo, como en todos los mbitos deben cumplir ciertas caracter a sticas y cada uno de ellos dentro del equipo desarrolla un papel distinto. A continuacin se detalla cada componente o del equipo dentro del desarrollo y cul es la funcin de cada uno: a o El experto. La funcin del experto es la de poner sus conocimientos especializados a o disposicin del Sistema Experto. o El ingeniero del conocimiento. Es el ingeniero que plantea las preguntas al experto, estructura sus conocimientos y los implementa en la base de conocimientos. El usuario. El usuario aporta sus deseos y sus ideas, determinando especialmente el escenario en el que debe aplicarse el Sistema Experto. En el desarrollo de un Sistema Experto, El ingeniero del conocimiento y el experto trabajan muy unidos. El primer paso consiste en elaborar los problemas que deben ser resueltos por el sistema. Precisamente en la primera fase de un proyecto es de vital importancia determinar correctamente el mbito estrechamente delimitado de trabajo. Aqu se incluye ya el usuario a posterior, o un representante del grupo de usuarios. Para la aceptacin, y en consecuencia o

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

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para el xito, es de vital y suma importancia tener en cuenta los deseos y las ideas del usuario. e Una vez delimitado el dominio, se alimenta el sistema con los conocimientos del experto. El experto debe comprobar constantemente que su conocimiento haya sido transmitido de la forma ms conveniente. El ingeniero del conocimiento es responsable de una implementacin a o correcta, pero no de la exactitud del conocimiento. La responsabilidad de esta exactitud recae en el experto. De ser posible, el experto deber tener comprensin para los problemas que depara el a o procesamiento de datos. Ello facilitar mucho el trabajo. Adems, no debe ignorarse nunca a a al usuario durante el desarrollo, para que al nal se disponga de un sistema que le sea de mxima utilidad. a 3.2.3.2 Construccin de las principales partes de un SE o

Como ya se mencion, los principales componentes de un SE son la base de conocimiento y o el motor de inferencia. La metodolog tradicional se enfoca principalmente a la construccin a o de dichos componentes. La base de conocimiento: La base de conocimiento es una base de datos que posee una informacin y unas reglas espec o cas sobre una materia o tema determinado. En la metodolog tradicional, la base de conocimiento se conforma de objetos y atributos. Un a objeto es una conclusin que es denida por sus atributos relacionados; y un atributo o es una caracter stica o cualidad espec ca que ayuda a denir un objeto. La base de conocimiento se puede ver como una lista de objetos con sus reglas y atributos asociados. En el sentido ms simple, la regla que se aplica para un atributo determina si un objeto a tiene o no tiene determinado atributo. Por lo que un objeto se dene usando una lista de atributos que el objeto posea o no. El motor de inferencia: Para construir un motor de inferencia, existen tres mtodos e bsicos: encadenamiento hacia adelante, encadenamiento hacia atrs y reglas de proa a duccin. o Mtodo de encadenamiento hacia adelante A este mtodo se le llama conducido e e por datos, porque el motor de inferencia utiliza la informacin que el usuario le proo porciona para moverse a travs de una red de operadores AND y operadores OR hasta e que encuentra un punto terminal que es el objeto. Si el motor de inferencia no puede encontrar un objeto que cumpla con los requisitos, el SE pide ms informacin. Los a o atributos que denen al objeto crean un camino que conduce al mismo objeto: la unica forma de alcanzar dicho objeto es satisfacer todas sus reglas. En resumen el sistema de encadenamiento hacia delante construye un rbol desde las hojas hasta la ra como se a z, puede ver en la gura 3.2. Mtodo de encadenamiento hacia atrs. Este mtodo es el contrario al mtodo anterior. e a e e Un motor de inferencia de encadenamiento hacia atrs comienza con una hiptesis a o (objeto) y pide informacin para conrmarlo o negarlo. A este mtodo se le llama o e conducido por objetos porque el SE empieza con un objeto e intenta vericarlo. En

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

20

Figura 3.2: Encadenamiento Hacia Adelante

Fuente: Elaboracin propia o resumen, el encadenamiento hacia atrs poda un rbol, lo cual es lo contrario al mtodo a a e anterior, en el cual se construye un rbol, esto se muestra en la gura 3.3 a Ejemplo de aplicacin El ejemplo de aplicacin para el desarrollo del sistema, ser el de o o a desarrollar un sistema experto que cumpla con las tareas y funciones de un especialista o consultor en la matera de gestin estratgica de empresas. El especialista en Gestin o e o Estratgica de empresas tiene diversas tareas y funciones, a continuacin se indica e o algunos de sus funciones: Diagnostico de una empresa en funcin a su productividad o Analizar las distintas posibles estrategias a asumir para la empresa Asociacin de componentes Experto humano Para el caso presente, es aquella persona o que posee y aplica los conocimientos relacionados con la administracin estratgica de o e una empresa, cumpliendo con las tareas y funciones mencionadas Ingeniero de conocimientos Esta persona es aquella encargada de traducir todos los conceptos, herramientas, datos e informacin en una base de conocimientos, para que o se pueda utilizar por el sistema experto- Es un especialista en la tarea de Desarrollo de Software. Base de datos Almacena todos los datos relacionados con la teor de gestin estratgica a o e de empresas como ser, conceptos de misin, visin, datos de anlisis nanciero, concepo o a tos del enfoque sistmico, etc. e

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

21

Figura 3.3: Encadenamiento Hacia Atras

Fuente: Elaboracin propia o Ejemplo del uso de reglas aplicado al sistema experto para gestin estratgica de emo e presas Regla 1: Si la empresa se dedica a comercializacin aplicar estrategas de Desarrollo o del Mercado. Regla 2: Si la empresa se dedica a produccin aplicar estrategas de Desarrollo del o Producto. Regla 3: Si el ciclo de vida de la empresa se encuentra en Introduccin aplicar o estrategas de Penetracin en el Mercado. o Regla 4: Si el ciclo de vida de la empresa se encuentra en Crecimiento aplicar estrategas de Diversicacin Concntrica. o e Regla 5: Si el ciclo de vida de la empresa se encuentra en Consolidacin aplicar o estrategas de Diversicacin Horizontal. o Regla 6: Si el ciclo de vida de la empresa se encuentra en Declive aplicar estrategas de Liquidacin. o

3.3

TEORIA DE LA CERTIDUMBRE

La teor de Certidumbre creci a partir del MYCIN, en vez de estimaciones probabil a o sticas, utiliza medidas de decisin desarrollando modelos de certeza. o

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

22

3.3.1

Revisin de la Teor de la Certidumbre o a

Los expertos se topan con problemas de que la intervencin que disponen es incierta, o incompleta y no es conable, pero se adaptan y resuelven los problemas a pesar de ello. El Sistema Experto tambin tiene que resolver con esos problemas. Se busca tcnicos e e para manejar el razonamiento inexacto. Una alternativa es la teor de probabilidad, requiere una relacin esttica en los tipos a o a de problemas. Las armaciones son subjetivas. El MYCIN implementa el razonamiento inexacto. Razonamiento inexacto en el MYCIN Es un Sistema Experto para el diagnstico de enfermedades en la sangre. o Es un rea donde existe una gran presin para hallar una solucin a un problema en a o o base a informacin incompleta. o La inferencia Inexacta tambin tiene que ver, hay muy pocas reglas estrictas y rpidas, e a con premisas inexactas lo cual genera inferencias inexactas. Decidieron analizar como el Experto Humano trabaja con informacin inexacta. o Desarrollan los requerimientos del razonamiento inexacto. Representacin De Evidencia o Incierta Un medico trabaja con informacin incierta. o Para la evidencia incierta, MYCIN trabajo con un factor de certeza CF que signica cuanto cree Ud. que es cierto una evidencia. El CF tiene valor entre -1 a 1 siendo los valores positivos que se da creencia y negativos que se da incredulidad. Representacin De Reglas Inciertas o En MYCIN se observa que el mdico tambin har inferencias inexactas en base a e e a informacin conable. o Para la inferencia inexacta se decidi atribuir valor al factor de certeza. Dado la evio dencia suministrada en las premisas de la regla, MYCIN deber creer parcialmente en a la conclusin de la regla. o

3.3.2

Credibilidad Siguiente

Para una hiptesis dada, se deber tener evidencias que la sustentan y la rechacen. Se o a recolecta informacin en forma asinttica y conmutativa, que sustente y rechacen la hiptesis. o o o MB= Medida de credibilidad en la hiptesis MD= Medida de des credibilidad de la hiptesis. o o La credibilidad Neta o CF en la hiptesis es igual a la diferencia de MB y MD. o

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

23

Tabla 3.2: Factores de credibilidad. P (H) representa la credibilidad en H. P (H)= Probabilidad previa la hiptesis. o Entonces P (H) + P ( H) = 1(1) P (H/E)= Probabilidad de la hiptesis dada la evidencia o La teor sugiere P (H/E)P (H) a La credibilidad del experto en la hiptesis va incrementando proporcionalmente segn: o u P (H/E) - P (H) 1 - P (H) Si P (H/E) P (H) entonces viceversa a la anterior y se halla: P (H) - P (H/E) P (H) MB= Medida de Credibilidad. MD= Medida de Des credibilidad.

3.3.3

Teor Bsica De Certeza a a

Se abordara la teor bsica de incertidumbre desde el punto de vista probabil a a stico.

3.3.4

Control De B squeda Con Factor De Certeza (CF) u

Se puede controlar la bsqueda consultando el valor de CF, buscando en nuevas reas. IF u a CF (El problema est en la comercializacin del producto) 0,5 THEN META=El problema a o est en el rea de Comercializacin. Hace un cambio de meta en la bsqueda, este tipo de a a o u reglas son del tipo meta reglas.

3.3.5

Recortar La B squeda u

Cuando intentamos sustentar una hiptesis este proceso puede llevar mucho tiempo. Por lo o tanto en las reglas se puede congurar el nivel de bsqueda. En el razonamiento el CF estaba u entre -0,2 y 0,2 se borraba la meta.

3.3.6

Preguntar Por Los Valores De CF

Si se utiliza razonamiento inexacto se debe disear una forma para que le usuario ingrese n su nivel de credibilidad. Puede preguntarse directamente por el valor de CF (MYCIN), pero puede intimidar al usuario. Luego se debe establecer arreglos que den un valor a los CF.

3.3.7

Atributos Multiadecuados

En razonamiento inexacto se puede asignar valores diferentes a un atributo con distintos CF. Atributo= Condicin del cielo. Condicin del cielo puede tener los siguientes valores: o o Oscuro CF = 0,8

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS Nublado CF = 0,7 Claro CF = 0,1

24

Los valores de CF pueden ser ingresados por el usuario o pueden ser inferidos por las reglas. Pueden ser usadas por la inferencia de los valores de otros atributos a travs de las reglas. e IF Condicin cielo = Oscuro o THEN Medicin del tiempo de lluvia CF 0,6 o IF Condicin cielo = Nublado o THEN Medicin del tiempo = Claro CF 0,3 o A partir de esto se obtiene: Pronostico de medicin = lluvia CF = 0,48 o Pronostico de medicin = Claro CF = 0,21 o

3.3.8

Escoger Aspectos Inciertos

Algunos aspectos no son inciertos, se deben diferenciarlos, algunos Shells permiten denir qu aspectos pueden ser tomados como inciertos. e

3.3.9

Adquirir Valores De CF Del Experto

Para adquirir los valores de certeza de un Experto Humano se tiene las siguientes sugerencias: Obtener el valor de CF de cuestionarios cualitativos del experto humano. No pregunte al experto directamente sobre el valor de CF. Utilizar grabadora para grabar.

3.3.10

Clasique Las Probabilidades En La Hiptesis o

Se clasican de acuerdo a sus valores de factores de certeza.

3.3.11

Dicultad Con La Cadena De Inferencia

La tcnica de propagacin de factor de certeza puede llevar a problemas de inferencia. Una e o de estas est relacionada con la teor de la probabilidad. a a 1. CF (C/A) = P (C/B) - P (B/A) Lo cual es diferente a: CF (C, A) = P (C, B) - P (B, A) 2. El otro problema es cuando se tiene reglas encadenadas decrementan el valor de certeza, disminuyendo el nivel de conanza en la hiptesis. o

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

25

Tabla 3.3: Aplicacion de la regla. R1 R2 IF A IF B THEN B CF=0, 8 THEN C CF=0, 9

3.3.12

Dicultad Con Reglas Que Concluyen De Manera Similar

Cuando existen muchas reglas que concluyen en una misma hiptesis, incrementan la o conanza en la hiptesis que no siempre puede ser verdad. o Evitar reglas que concluyan en una misma hiptesis. o

3.3.13

Dicultad Con Reglas Conjuntivas

Puede ser bueno para varios problemas, pero mantiene la sensibilidad solo en este valor y no en las otras evidencias. Escribir mltiples reglas que concluyan en la misma conclusin o evitar el uso de las reglas u o con muchas premisas.

3.4
3.4.1

Metodolog de desarrollo as
Metodolog GROVER a

La metodolog GROVER [1983] se concentra en la denicin del domino (conocimiento, a o referencias, situaciones y procedimientos) en la formulacin del conocimiento fundamental o (reglas elementales, creencias y expectativas) y en la consolidacin del conocimiento de base o (revisin y ciclos de correccin). o o Tradicionalmente, la fase de adquisicin de conocimiento (AC) en el desarrollo de un o sistema experto ha tomado dos enfoques, en el primero, un modelo existente provisto para el nuevo dominio es usado para desarrollar una base de conocimientos, en el segundo mtodo e se forma un equipo donde el experto del dominio y el ingeniero de cocimiento intercambian opiniones hasta construir un modelo del cuerpo de conocimiento y un sistema comparable en performance al especialista humano. El ingeniero de conocimiento debe resolver el problema de la limitada disponibilidad de expertos en disciplinas donde el experto es unico o indispensable y no puede ser separado de las tareas diarias. Estos expertos no pueden dedicar meses a desarrollar un sistema experto que podr ser utilizado para ayudar en el proceso de toma de decisiones. a 3.4.1.1 Ciclo de adquisicin de conocimiento o

Muchas tcnicas de adquisicin del conocimiento son intuitivas y de practica ordinaria. e o Una innovacin signicativa es la produccin de series de documentos de adquisicin de o o o conocimiento. La formulacin de esta documentacin es un sustituto parcial del experto y o o

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS

26

provee a los diseadores de sistemas y usuarios, un medio de comunicacin y referencia. La n o metodolog de adquisicin de conocimiento para el dominio del problema que se presenta en a o esta seccin tiene tres fases: o Denicin del dominio o Formulacin fundamental del conocimiento o Consolidacin del conocimiento basal o Las series de documentos contienen los resultados de las tres fases y permite a los usuarios, expertos y diseadores de sistemas a poseer un conjunto de experiencia humana documentada n consistente, organizada y actualizada sobre la cual basar el sistema experto. 3.4.1.2 Denicin del dominio o

Despus que el problema es denido por el usuario, la primera fase de adquisicin de e o conocimientos consiste en un cuidadoso entendimiento del dominio. El objetivo es la produccin de un manual de deniciones de dominios conteniendo: o Descripcin general del problema. o Bibliograf de los documentos referenciados. a Glosario de trminos, acronismos y s e mbolos. Identicacin de expertos autorizados. o Denicin de mtricas de performance apropiadas y realista. o e Descripcin de escenarios de ejemplos razonables. o Las fuentes de referencia son frecuentemente sucientes para introducir al ingeniero del conocimiento el dominio, en particular, la fuentes gubernamentales tienen gran volumen de documentos utiles, a pesar de no ser fcilmente accesibles. a 3.4.1.3 Formulacin fundamental del conocimiento o

En la segunda fase de adquisicin de conocimientos, se revisan los escenarios seleccionados por o el experto que satisfacen los siguientes cinco criterios de conocimiento fundamental: el ms a nominal, el ms esperado, el ms importante, el ms arquet a a a pico y el mejor entendido. Esta revisin forma una base para determinar la performance m o nima, realizar el testeo y efectuar la correccin y determinar las capacidades del sistema experto que pueden ser expandidas y o sujetas a experimentacin. o Esta base del conocimiento fundamental debe incluir: Una ontolog de entidades del domino, relaciones entre objetos (clases) y descripciones a objetivas. Un lxico seleccionado (vernculo.) e a

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS Una denicin de fuentes de entrada y formatos. o Una descripcin del estado inicial incluyendo un conocimiento esttico. o a Un conjunto bsico de razones y reglas de anlisis a a

27

Una lista de estrategias humanas (meta-reglas) las cuales pueden ser consideradas por los diseadores del sistema experto como reglas a incluir en la base de conocimiento. n Este cuerpo debe estar escrito, parte de l habr sido adquirido previamente durante la e a denicin del dominio. La validez de este cuerpo de conocimiento puede ser testeada impleo mentndola en una base de conocimiento que se contraste con los escenarios desde los cuales a fue adquirida y vericando que se produzca un comportamiento similar al del experto en el mismo escenario. 3.4.1.4 Consolidacin del conocimiento basal o

El ultimo paso en ese proceso es el ciclo de revisin y mejoramiento del conocimiento o educido. La actividad basal puede ser denida en el mismo sentido que la medicina: el menor nivel de actividad (comportamiento del sistema) esencial para el mantenimiento de funciones vitales. En un sistema experto, esto reere a que todos los componentes del sistema experto operacional estn desarrollados, pero sin la amplitud ni profundidad que la versin nal a o necesitara. Se debe, sin embargo, encontrar el conjunto de estndares m a nimos de performance en la denicin del dominio. o

3.4.2

Metodolog IDEAL a

Este mtodo fue desarrollado por Pazos [1996] en la facultad de informtica de la universidad e a de Politcnica de Madrid y consta de las siguientes fases: e Etapa I: Identicacin de la tarea. o Etapa II: Desarrollo de prototipos. Etapa III: Ejecucin de la construccin del sistema integrado. o o Etapa IV: Actuacin para conseguir el mantenimiento perfectivo. o Etapa V: Lograr una adecuada transparencia tecnolgica. o Las fases I y II son las que contienen etapas de educcin de conocimiento. o 3.4.2.1 Fase I: Identicacin de la tarea o

La etapa I considera la denicin de los objetivos del proyecto de sistema experto y detero minar si la tarea asociada es susceptible de ser tratada con la tecnolog de Ingenier del a a Conocimiento. En caso armativo se denen las caracter sticas del problema, se especican los requisitos que enmarcan la solucin del problema. o

CAP ITULO 3. SISTEMAS EXPERTOS 3.4.2.2 Etapa II Desarrollo de los prototipos

28

La fase II concierne al desarrollo de los distintos prototipos que permiten ir deniendo y renando ms rigurosamente las especicaciones del sistema, de una forma gradual hasta a conseguir las especicaciones exactas de lo se puede hacer y como realizarlo. Pero aun mas, pues en el desarrollo de los distintos prototipos suceden muchos problemas a los que el ingeniero de conocimiento de enfrenta por primera vez y a los que hay que debe dar solucin. o La construccin relativamente rpida de un prototipo de demostracin permitiral ino a o a geniero de conocimiento, al experto y directivos comprobar la viabilidad de la aplicacin y o comprender mejor los requisitos de los usuarios y las especicaciones del sistema. Es decir, conocer mejor la problemtica de la aplicacin. a o A continuacin se establecen paulatinamente los prototipos de: investigacin, campo y o o operacin, que son sucesivos renamientos cada uno del anterior. Para llevar a cabo estos o prototipos hay, que realizar distintas etapas. Existiendo ligeras diferencias entre las etapas del prototipo de demostracin y los otros. o

Cap tulo 4

Anlisis a
La obtencin de requerimientos es un nexo entre desarrolladores y usuarios para denir un o nuevo sistema. Si no hay una comunicacin y compresin del dominio de cada uno de ellos se o o tendr como resultado un sistema dif de usar o que simplemente no apoya el trabajo del a cil usuario. Los mtodos para la obtencin de requerimientos pretenden mejorar la comunicacin e o o entre desarrolladores, clientes y usuarios. El desarrollo de un sistema experto, tiene una particularidad; y es que a diferencia de la manera tradicional de construccin del sistema donde existen clientes y usuarios para la o obtencin de los requerimientos, se tiene que contar con un experto, que alimente el sistema o con sus conocimientos para resolver un problema en particular (en este caso un Experto en Gestin Estratgia de Empresas). o e La especicacin de los requerimientos de sta disertacin se la realiza mediante mtodos o e o e formales, los cuales estn fundamentados matemticamente (particularmente lgica de cona a o juntos), librando de cualquier ambigedad que pudiera existir entre los requerimientos. Posu teriormente hacemos la especicacin de los requerimientos en lenguaje natural, dando paso o al anlisis del sistema en lenguaje UML. a

4.1

Mtodos Formales e

En el apndice D de ste documento da una amplia explicacin de la formalizacin de ree e o o querimientos, en esta seccin solo describiremos los conceptos fundamentales de los Mtodos o e Formales.

4.1.1

Invariante de datos

Es una condicin verdadera a lo largo de la ejecucin del sistema que contiene una coleccin o o o de datos [13]. Dicho de otra manera es algo que no cambian en el sistema (invariante), es una regla explicita que se cumple durante todo el tiempo de funcionamiento del sistema.

4.1.2

Estado

En el contexto de mtodos formales, un estado es el dato almacenado al cual accede el sistema e y que es alterado por este [13]. Ntese que el trmino estado, es muy propio de los Diagramas o e 29

 CAP ITULO 4. ANALISIS

30

de Flujo de datos lo cual reeja el comportamiento del sistema, en los mtodos formales el e concepto de estado diere de gran manera con los DFDS.

4.1.3

Operacin o

Se trata de una accin que tiene lugar en un sistema y que lee o escribe datos en un estado o [13], es decir que son las funciones del sistema, no todas, pero al menos las principales. Una operacin esta asociada a una precondicin y a una poscondicin. Una precondicin dene las o o o o circunstancias en que una operacin en particular es vlida. La poscondicin de una operacin o a o o dene lo que ocurre cuando la operacin ha nalizado su accin. o o

4.2

Descripcin del problema o

El problema dentro de la Gestin Estratgica de empresas consiste en la asignacin ms eo e o a ciente de estrategias para que una determinada empresa pueda alcanzar el xito, basndose e a en la informacin recolectada de las cinco fases seleccionadas de la Gestin Estratgica de o o e Empresas, las cuales ayudar a captar la informacin necesaria para saber como esta funan o damentada y en que contexto se desenvuelve.

4.3

Denicin del problema o

Registradas las variables de mayor relevancia en las 5 fases seleccionadas de las Gestin o Estratgica de empresas, no se sabe con exactitud que estrategia de las 16 principales segn e u los expertos en Gestin Estratgica de Empresas es la ms adecuada para el destino de la o e a empresa (ver cap tulo 2). Para poder plantear el problema nos tenemos que preguntar Qu estrategia es la ms e a adecuada para la empresa? Qu estrategia garantiza el xito de la empresa?. e e

4.4

Especicacin de Requerimientos o

En esta seccin describiremos los requerimientos del Sistema en base a las deniciones docuo mentadas anteriormente y la teor el cap a tulo 2 de esta disertacin. o

4.4.1

Propsito del sistema o

Desarrollar una Sistema Experto que ayude a la toma de decisiones para la eleccin de una o estrategia en una mediana o pequea empresa. n

4.4.2

Objetivos y criterios de xito del proyecto e

Manejo eciente de los datos. Optimas reglas de inferencia. Implementacin correcta de las o heur sticas de planicacin. o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

31

Tabla 4.1: Estados del Sistema Experto C odigo de estado Descripcin de estado o EST Estrategias - representa las estrategias con las que cuenta el sistema proyecto INFO Informacin - informacin capturada en o o las fases PRO Proyecto - signica el proyecto que se llevar a cabo a REP Reportes - son los reportes que emite el sistema

4.4.3

Deniciones, siglas y abreviaturas

El desarrollo manejar a lo largo de su construccin algunas abreviaturas, stas son las ms a o e a importantes: SE: Sistema Experto BC: Base de conocimiento MI: Motor de inferencia SSE: subsistema de explicacin o BD: Base de datos

4.4.4

Sistema Propuesto

El sistema, analizado y descrito grcamente, de una manera global se podr ver como en a a la gura 4.1, posteriormente, los dems subt a tulos, ayudaran a comprender el mismo. En base a mtodos formales se tiene las siguientes deniciones: e

Estado En base a la denicin del subtitulo Mtodos formales - Estado, se tiene el siguiente o e conjunto de estados del sistema en la tabla 4.1. Los cuales de acuerdo a la denicin no o cambian a lo largo del sistema

 CAP ITULO 4. ANALISIS

32

Tabla 4.2: Invariantes de datos del SE, proyecto C odigo de estado Descripcin de la invariante o EST: Existen 16 estrategias almacenadas en la base de conocimiento FAS: 5 son las fases principales de la Gestin Eso tratgica de Empresas que se describirn en el e a siguiente acpite. a EST-FAS: Las estrategias propuestas por el sistema nacen de las fases de la Gestin estratgica de empresas o e EST-PRO: Los proyectos tienen como resultado 2 Estrategias principales EST-RES: El sistema nos brinda informacin respecto al o resultado obtenido FAS-EST: Cada fase nos da una idea de que estrategia tomar FAS-PRO: Las fases son unicas para cada proyecto

Invariante de datos Las invariantes de datos del Sistema experto a desarrollar, se puede ver desde la ptica de Empresa, Estrategias denidas, Fases, Factores y los Estrategias resulo tantes que emite el sistema. Empecemos por ver las invariantes de los proyectos en la tabla 4.2.

4.4.5

Requerimientos funcionales

Para llevar a cabo la descripcin de los requerimientos en lenguaje natural, se sigue una o estndar bsico propuesto de descripcin de requerimientos, que consiste en tomar las a a o unidades bsicas principales para luego escribir en la siguiente categorizacin de operaciones: a o Mostrar las estrategias convenientes a la empresa. Justicacin de la estrategia o

4.4.6

Requerimientos no funcionales

El sistema se desarrollar en un entorno de escritorio a El sistema esta orientado a usuarios que tengan nociones bsicas de Gestin Estratgica a o e de Empresas Se contar con la portabilidad del Sistema. a

 CAP ITULO 4. ANALISIS

33

4.5
4.5.1

Modelos del Sistema

Escenarios del Sistema

El sistema presenta los siguientes escenarios:

Se espera la base de conocimientos con las 16 estrategias planteadas. El usuario del Sistema dene un proyecto insertando los datos de las 5 fases de la Gestin Estratgica de Empresas. o e Cada fase recolecta la informacin necesaria para la aleccin de las 2 mejores estratgias o o e aplicadas a la empresa. El Sistema mostrar la estratgia optima para la empresa y una segunda alternativa. a e

 CAP ITULO 4. ANALISIS

34

Figura 4.1: Diagrama de caso de uso general

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

35

Tabla 4.3: Caso de uso: Registro del Marco estratgico e Caso de Uso: Registro del Marco estratgico e Objetivo: Almacenar los datos bsicos al marco estratgico de la empresa a e Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener debidamente llenado el nombre de la empresa y el tipo de organizacin. o Tener conocimientos bsicos de gestin de estrategias de empresa. a o Pasos: - Introducir los datos basicos de la mision: Producto, Metodo, Propsito, Mercado o - Introducir los datos bsicos de la misin: Producto, Mtodo, Propsito, Mercado a o e o Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

4.5.2

Modelo de Objetos

La lgica del modelo de objetos de la gura 4.3, en su etapa inicial,es de la siguiente manera: o El usuario hace contacto con la interfaz de usuario solicitandole informacion la informacion es validada. Posteriormente es entregada al motor de inferencia el cual esta conformado por las reglas de inferencia y la base de conocimiento. El motor de inferencia hace una evaluacin. o El subsistema de explicacin se encargar de explicar al usuario la respuesta. o a

4.5.3

Diagrama de Secuencia

El diagrama de secuencia (gura 4.4) sigue la siguiente lgica: o El usuario inserta datos a cada fase a travz de la interfaz e La interfaz env informacin al motor de inferencia a o El Motor de inferencia solicita aplicacin de reglas a las Reglas o Las Reglas solicitan estrategias a la base de conocimiento La Base de conocimiento entrega estrategias a las Reglas Las reglas ineren estratgias e Las reglas retornan estratgias seleccionadas al motor de inferencia e

 CAP ITULO 4. ANALISIS

36

Tabla 4.4: Caso de uso: Actualizacin del Marco estratgico o e Caso de Uso: Actualizacin del Marco estratgico o e Objetivo: Actualizar los datos bsicos al marco estratgico de la empresa a e Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener un proyecto anteriormente creado. Tener conocimientos bsicos de gestin de estrategias de empresa. a o Pasos: - Actualizar los datos basicos de la mision: Producto, Metodo, Propsito, Mercado o - Actualizar los datos bsicos de la misin: Producto, Mtodo, Propsito, Mercado a o e o Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

Tabla 4.5: Caso de uso: Registro de Analisis interno y externo de la empresa Caso de Uso: Registro de Analisis interno y externo de la empresa Objetivo: Almacenar los datos bsico del Anlisis interno y externo de la empresa a a Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener debidamente llenado el Marco Estratgico. e Pasos: - Introducir datos de fortalezas - Introducir datos de debilidades - Introducir datos de oportunidades - Introducir datos de amenazas Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

37

Tabla 4.6: Caso de uso: Actualizacin de Analisis interno y externo de la empresa o Caso de Uso: Actualizacin de Analisis interno y externo de la empresa o Objetivo: Actualizar los datos bsico del Anlisis interno y externo de la empresa a a Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener un proyecto anteriormente creado. Tener conocimientos de Gestin Estratgica de Empresas. o e Pasos: - Introducir datos de fortalezas - Introducir datos de debilidades - Introducir datos de oportunidades - Introducir datos de amenazas Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

Tabla 4.7: Caso de uso: Registro Variables de Porter Caso de Uso: Registro ` actualizacin de Variables de Porter o o Objetivo: Actualizar Almacenar datos nuevos sobre las variables de porter o Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener debidamente llenado el nombre de la empresa y el tipo de organizacin. o Pasos: - Introducir datos de proveedores - Introducir datos de clientes - Introducir datos de competencia - Introducir datos de servicios de subcontratacin o - Introducir datos de productos entrantes Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

38

Tabla 4.8: Caso de uso: Registro Variables de Porter Caso de Uso: Registro ` actualizacin de Variables de Porter o o Objetivo: Actualizar Almacenar datos nuevos sobre las variables de porter o Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener debidamente llenado el nombre de la empresa y el tipo de organizacin. o Pasos: - Introducir datos de proveedores - Introducir datos de clientes - Introducir datos de competencia - Introducir datos de servicios de subcontratacin o - Introducir datos de productos entrantes Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

Tabla 4.9: Caso de uso: Registro de escenarios de la empresa Caso de Uso: Registro ` actualizacin de escenarios o o de la empresa Objetivo: Actualizar Almacenar datos de escenarios o de la empresa Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener debidamente llenado el nombre de la empresa y el tipo de organizacin. o Pasos: - Seleccionar el escenario en el que vive la empresa Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

39

Tabla 4.10: Caso de uso: Actualizacin de escenarios de la empresa o Caso de Uso: Registro ` actualizacin de escenarios o o de la empresa Objetivo: Actualizar Almacenar datos de escenarios o de la empresa Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener debidamente llenado el nombre de la empresa y el tipo de organizacin. o Pasos: - Seleccionar el escenario en el que vive la empresa Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

Tabla 4.11: Caso de uso: Registro de posicionamiento en el mercado Caso de Uso: Registro o actualizacin de posicionamiento en el mercado o Objetivo: Actualizar Almacenar datos nuevos al posicionamiento o en el mercado de la empresa Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener debidamente llenado el nombre de la empresa y el tipo de organizacin. o Pasos: - Introducir los datos de la gestin anterior o - Introducir los datos respecto al lider Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

40

Tabla 4.12: Caso de uso: Actualizacin de posicionamiento en el mercado o Caso de Uso: Registro o actualizacin de posicionamiento en el mercado o Objetivo: Actualizar Almacenar datos nuevos al posicionamiento o en el mercado de la empresa Actores: Usuario Final Precondiciones: Tener debidamente llenado el nombre de la empresa y el tipo de organizacin. o Pasos: - Introducir los datos de la gestin anterior o - Introducir los datos respecto al lider Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Fuente: Elaboracin propia o

Tabla 4.13: Caso de uso: Obtencin estrategias idneas o o Caso de Uso: Obtencin de estrategias idneas o o Objetivo: Obtener las dos estrategias ms idneas para la empresa a o Actores: Usuario Final Precondiciones: - Tener debidamente registradas todas las fases de la empresa - Inferencia lgica ejecutada por el sistema o Pasos: Seleccionar la opcin Estrategias o Requerimientos especiales: Ninguno Extensiones: Generar Estrategias Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

41

Figura 4.2: Diagrama de ujo del sistema

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

42

Figura 4.3: Modelo de objetos del sistema

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 4. ANALISIS

43

El motor de inferencia selecciona la estrategia Optima la cual es entregada a la interfaz de usuario. La interfaz muestra la estrategia Optima.

 CAP ITULO 4. ANALISIS

44

Figura 4.4: Diagrama de secuencia del Sistema

Fuente: Elaboracin propia o

Cap tulo 5

Dise o n
Durante el anlisis se describi el propsito del sistema. Esto da como resultado la Identia o o cacin de los objetos de aplicacin que representan a los conceptos de los usuarios. Durante el o o diseo del sistema se describir el sistema desde el punto de vista de su arquitectura, como su n a descomposicin en subsistemas, su ujo de control global y la administracin de persistencia. o o En el diseo del sistema tambin deniremos la plataforma de hardware y software son e bre la que construiremos el sistema. Esto da como resultado la seleccin de componentes o hechos que proporcionan un nivel de abstraccin ms elevado que el hardware. Durante el o a diseo de objetos cerramos el hueco entre los objetos de aplicacin y los componentes hechos, n o identicando objetos de solucin adicionales y renando los conceptos que dieron lugar a la o concepcin de los objetos iniciales. o

5.1

Antecedentes

A lo largo de la investigacin se pudo comprobar que la arquitectura ms convencional para o a el desarrollo de sistemas expertos es el MVC, al poder independizar el conjunto de reglas en el controlador.

5.2

Capas del sistema

El sistema puede ser visto como capas, La programacin por capas es un estilo de prograo macin en el que el objetivo primordial es la separacin de la lgica de negocios de la lgica o o o o de diseo; un ejemplo bsico de esto consiste en separar la capa de datos de la capa de n a presentacin al usuario. o La ventaja principal de este estilo es que el desarrollo se puede llevar a cabo en varios niveles y, en caso de que sobrevenga algn cambio, slo se ataca al nivel requerido sin tener u o que revisar entre cdigo mezclado. Un buen ejemplo de este mtodo de programacin seria o e o el modelo de interconexin de sistemas abiertos. o Adems, permite distribuir el trabajo de creacin de una aplicacin por niveles; de este a o o modo, cada grupo de trabajo est totalmente abstra del resto de niveles, de forma que a do basta con conocer la API que existe entre niveles. En el diseo de sistemas informticos n a actual se suele usar las arquitecturas multinivel o Programacin por capas. En dichas o 45

 CAP ITULO 5. DISENO

46

arquitecturas a cada nivel se le conf una misin simple, lo que permite el diseo de a o n arquitecturas escalables (que pueden ampliarse con facilidad en caso de que las necesidades aumenten). En la gura 5.1, se puede ver el sistema en capas.

5.3
5.3.1

Modelos de datos
Dise o de datos completo n

Uniendo todos los componentes de cada una de las fases se tiene el modelo nal de la gura 5.2.

5.3.2

Fase 1.

La fase 1 del proceso de la Gestin Estratgica de empresas trae consigo los cimientos en los o e que esta fundamentada la empresa, y de sus entidades mas importantes podemos mencionar la Misin y la Visin. Ambas cumpliendo satisfaciendo a un determinado mercado, esto visto o o en la entidad MARKET, mismo mercado que puede ser interno o externo, y el mencionado mercado puede ser masivo, segmentos, nichos o micro marketing. Ver Figura 5.3

5.3.3

Fase 2.

La fase 2 del proceso de desarrollo del diseo del sistema implica el anlisis interno y exn a terno de la empresa. Se tiene la entidad FACTOR donde se relaciona asi misma mediante la entidad RELATION, lo cual hace referencia a una relacion entre los factores sean estos mas precisamente las FORTALEZAS, DEBILIDADES (como factores internos) y las OPORTUNIDADES, AMENAZAS (como factores externos). Cabe mencionar que de entre estos factores se considera tambien todos los aspectos competitivos vistos en el Capitulo 2. Ver gura 5.4

5.3.4

Fase 3.

La fase 3 considera las fuerzas de porter vistas en el capitulo 2. El poder de negociacin de la o clientela, los productos sustitutos, el poder de negociacion de los proveedores, todo reejado en el modelo de la gura (5.5).

5.3.5

Fase 4.

La fase 4 contempla los escenarios donde se desenvuelve la empresa, es una fase en la que solo la entidad SETTING nos da la pauta de los posibles escenarios donde se puede desenvolver la empresa. Ver gura 5.6

5.3.6

Fase 5.

El posicionamiento de una empresa depende de esta fase, para ello fue diseada como se n muestra en la gura 5.7.

 CAP ITULO 5. DISENO

47

Figura 5.1: Arquitectura del SE

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 5. DISENO

48

Figura 5.2: Modelo completo

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 5. DISENO

49

Figura 5.3: Fase 1 del desarrollo

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 5. DISENO

50

Figura 5.4: Fase 2 del desarrollo

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 5. DISENO

51

Figura 5.5: Fase 3 del desarrollo

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 5. DISENO

52

Figura 5.6: Fase 4 del desarrollo

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 5. DISENO

53

Figura 5.7: Fase 5 del desarrollo

Fuente: Elaboracin propia o

Cap tulo 6

Implementacin o
La implementacin no es ms que la traduccin del modelo de objetos en cdigo fuente. Esto o a o o incluye la implementacin de atributos y mtodos en cada objeto y la integracin de todos o e o los objetos de tal forma que funciona como un solo sistema. La actividad de implementacin, o es el puente entre el modelo de diseo detallado y el conjunto completo de archivos de cdigo n o fuente que pueden ser compilados juntos. En ste capitulo se describen los algoritmos ms e a importantes del sistema por capas.

6.1

Antecedentes

Segn Andrew Tanenbaun la manera de hacer software seguro, conable, y rpido es hacerlo u a pequeo. Es de esta manera que el Sistema Experto para la planicacin de Actividades, n o adopta esa losof en cada uno de sus componentes, de esta manera ahorrando tiempo. a Desde los inicios de su implementacin siguiendo el diseo en el capitulo anterior, se comenz o n o a implementar el sistema desde sus componentes ms pequeos, los cuales poco a poco cona n formaron el gran Sistema.

6.2

Estructura del Software

En la gura 6.1 se ve de manera grca cmo esta estructurado el sistema, y una descripcin a o o breve en la tabla 6.1.

6.3
6.3.1

Interfaces del sistema

1 Fase: Marco Estrategico

En esta fase se debe ingresar los datos relacionados con la misin y la visin de la empresa, o o estos datos son la base fundamental de lo que llega a ser el calculo de las estrategias. En la parte inferior se encuentran los botones para desplegar los paneles para los diferentes elementos que conforman la misin y la visin. Ver gura 6.2. o o

54

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

55

Figura 6.1: Arbol de implementacin del Sistema o

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

56

Figura 6.2: Interfaz del Marco Estratgico e

Fuente: Elaboracin propia o En esta fase se introducen los 4 principales datos de la misin y vision (Consultar cap o tulo 2).

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

57

Tabla 6.1: Algoritmos que utiliza el sistema ./bin ./docs ./conf/dtd ./conf/*.xml ./jre ./dev/build.xml ./guis ./guis/controller.jar ./img ./lib ./src ./media ./dev/build.xml ./projects ./dev/ Fuente: Elaboracin propia o archivos ejecutables del sistema. archivos de conguracin. o archivos de validacin xml o archivos de conguracin del motor japper o archivos para el desarrollo archivo para la compilacin de las librerias. o carpeta de librerias de interfaz libreria del paquete controller carpeta de imagenes librerias del sistema codigo fuente del sistema archivos de imagenes iconograa del sistema. almacen de datos proyectos guardados por el sistema.

6.3.2

2 Fase: Anlisis FODA a

En esta fase se introducen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las que cuenta la empresa, los cuales pueden distinguirse en varios aspectos como tecnologicos, imagen publica, econmicos, administrativos, etc. Ver gura 6.3. o

6.3.3

3 Fase: Anlisis de Porter a

El anlisis de porter como se vi en el Capitulo 2 corresponde a plantear las variables de a o entrada de las fuerzas de porter como ser el poder de negociacin de los proveedores y clientes. o Ver gura 6.4

6.3.4

4 Fase: Escenarios

Ver gura 6.5. Son los posibles escenarios donde la empresa interactua, este mdulo esta o diseado para el ingreso de las variables: n Econom Que tan cambiante puede ser la econom de la region y como afecta a la a: a empresa. Demograf Los cambios en el crecimiento o migracin de la poblacion y como debe a: o adaptarse la empresa a estos cambios. Sociedad: Las nuevas tendencias en los habitos de consumo de la poblacion Pol tica: Nuevos regimenes de gobierno que puedan inuir en politicas de la empresa

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

58

Figura 6.3: Interfaz del Anlisis foda de la empresa a

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

59

Figura 6.4: Interfaz del Anlisis de Porter a

Fuente: Elaboracin propia o En esta fase son consideradas las 5 fuerzas de porter para el anlisis de estrategias. a

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

60

Figura 6.5: Interfaz de los posibles escenarios del sistema

Fuente: Elaboracin propia o Tecnolog La aparicion de nuevos aspectos tecnologicos que puedan afectar o ayudar a: a la empresa. Sindicales: Este es un derecho universal con el que cuentan los obreros y profesionas. Pero cual ser su incidencia dentro de la empresa. a

6.3.5

5 Fase: Matriz BCG

En esta fase se ubica a la empresa en relacion al lider del mercado y su participacin dentro o del mismo. Ver gura 6.6.

6.3.6

Las Alternativas Estratgicas e

El sistema nos da a considerar las 2 estrateg ms idoneas para la aplicacin dentro de la as a o empresa gura 6.7.

6.4

Principales algoritmos

Entre las formas ms importantes del como de la misin y visin segn los expertos en a o o u Gestin estratgica de empresas se tiene: o e Organizacional

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

61

Figura 6.6: Interfaz de la matriz BCG en el sistema

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

62

Figura 6.7: Interfaz de las posibles estrategias del sistema

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

63

Figura 6.8: Anlisis de pruebas para la fase 2 a

Fuente: Elaboracin propia o Tecnolgico o Metodolgico o Financiero Econmico o Imagen publica Social Ambiental En sta fase solo se identica que tipo de Fortaleza, Amenaza, Oportunidad o Debilidad se e siente para poder darle un valor. 6.8

6.4.1

Fase 3

Segn Michael Porter, como se vio en el capitulo 2 se cuenta con 5 fuerzas importantes u Poder de negociacin de los proveedores o Poder de negociacin de los Clientes o Productos Sustitutos Poder de negociacin de los Subcontratados o Competidores En esta prueba solo se pretende corroborar que tan grande es el peso de algunas de las fuerzas mencionadas, y el contexto en el que se desenvuelven para poder evaluar los factores cr ticos de xito en funcin a la competencia. 6.9 e o

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

64

Figura 6.9: Alternativas estratgicas e

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

65

Figura 6.10: Anlisis de pruebas para la fase 4 a

Fuente: Elaboracin propia o

6.4.2

Fase 4

Los escenarios en esta fase son simples, las pruebas solo hacen referencia a si son inuyentes o no inuyentes para la empresa y de acuerdo a eso se plantea las reglas. Ver gura 6.10.

6.4.3

Fase 5

En esta fase las pruebas consisten en evaluar el producto o servicio con el que cuenta la empresa y el mercado en el que se desenvuelve. Se hace un estudio del producto o servicio y se analiza la tendencia que tiene. Tambin toma en cuenta como esta el mercado, la ubicacin e o y la segmentacin y que tan diferenciando esta en relacin al l o o der. la necesidad de probar los datos de entrada. Ver gura 6.11.

6.4.4

Alternativas Estratgicas e

Todas las inferencias realizadas tiene el n de poder hacer comparativas de que tipo son y a que grupo pertenecen. Ver gura 6.12.

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

66

Figura 6.11: Anlisis de pruebas para la fase 5 a

Fuente: Elaboracin propia o

 CAP ITULO 6. IMPLEMENTACION

67

Figura 6.12: Anlisis de pruebas para las estrategias resultantes a

Fuente: Elaboracin propia o

Cap tulo 7

Pruebas
7.1
7.1.1

Planeacin de pruebas o
Propsito de la prueba o

El propsito de realizar pruebas formativas de usabilidad al software de este proyecto fue el o de obtener retroalimentacin sobre la experiencia de uso del sistema por parte de potenciales o usuarios nales, y con ella encontrar posibles reas de mejora de las funcionalidades y la a interfaz grca de usuario. a

7.1.2

Lugar, fecha y duracin o

Las pruebas se llevaron a cabo en un domicilio particular. Inicialmente se estim la duracin o o de las pruebas en 30 minutos, considerando que la temtica que aborda este proyecto no es a muy conocida, pero todos los participantes la terminaron en un mximo de 40 minutos. Todo a el proceso de la realizacin de las pruebas se llev a cabo en dos semanas. Durante la semana o o comprendida del 15 al 30 de octubre de 2010 se llev a cabo la etapa de planeacin y una o o prueba piloto. En la siguiente semana, del 3 al 11 de diciembre de 2010, se llevaron a cabo las pruebas denitivas, se analizaron los resultados, se elabor el reporte de las pruebas y se o desarroll un plan de mejora a las funcionalidades y la interfaz grca de usuario del sistema. o a

7.1.3

Hardware y software necesarios

Las pruebas se llevaron a cabo en el equipo de desarrollo del proyecto, debido a que ste e contaba con los requerimientos de hardware y software para realizarlas. El equipo ejecut o a la vez el cliente y el servidor del sistema: ten previamente instalado el sistema operaa tivo Windows, mquina virtual de Java, que incluye Java Web Start. Adems del software a a necesario para ejecutar el sistema, se instal en el equipo un demo del software Camtasia o Recorder, que permiti grabar en video digital la actividad del monitor del equipo durante o la realizacin de las pruebas. o

68

CAP ITULO 7. PRUEBAS

69

7.1.4

Estado del sistema al iniciar la prueba

Antes del inicio de cada prueba se prepararon el equipo y el sistema a probar de la siguiente manera: Se mostr la ejecucin del sistema. o o Se prepar el software Camtasia Recorder para grabar la actividad del monitor. o

7.1.5

Facilitadores y nivel de participacin o

Se asumi el rol de facilitador de las pruebas. Su nivel de participacin se limit a recibir o o o dudas y comentarios de los participantes relacionadas con el uso del sistema. Slo se indicaron o instrucciones cuando se pudo encontrar la manera de realizar tareas espec cas de la hoja de actividades de la prueba.

7.1.6

Usuarios participantes

Se realiz una prueba piloto y tres pruebas denitivas o nales, contando con la participacin o o de un total de 4 personas. Los participantes de las pruebas fueron miembros de la comunidad universitaria: Un profesional en ingenier Industrial con objetos de aprendizaje, en vistas de la rea utilizacin de este proyecto. o Un estudiante de licenciatura recin recibido e Un profesor de la facultad de Ciencias de la Informacin, visto como un potencial o usuario nal del sistema Un microempresario del sector manufacturero de ropa

7.1.7

Criterios de terminacin de tareas o

Se estableci un tiempo mximo de dos minutos y medio para la realizacin de cada actividad, o a o sin embargo, tambin se dio por terminado el tiempo en situaciones cuando los participantes e no pod realizar las actividades, preguntaron al facilitador cmo realizarlas y ste les indic an o e o la manera de llevarlas a cabo.

7.1.8

Materiales de apoyo para usuarios

El sistema contaba para el momento de la prueba con una barra de tips de uso del sistema, con indicaciones para llevar a cabo tareas concretas. Tambien se hizo entrega de documentacin o sobre la Gestion Estratgica de empresas y sus fases e

CAP ITULO 7. PRUEBAS

70

7.2

Resultados

En resumen, la tendencia en las pruebas para los participantes en general fue de dicultad al principio y facilidad de uso al nal. En algunos casos esta tendencia se debi a la falta o de familiaridad con la temtica del sistema, y otras porque los componentes de interaccin a o necesitan estar ms visibles al usuario. Hubo casos en los que sorprendi la rapidez con la a o que algunos participantes encontraron la manera de realizar ciertas tareas. En contraste a la situacin anterior, hubo otros participantes que omitieron la realizacin de ciertas actividades o o o las llevaron a cabo de manera incorrecta sin que se dieran cuenta.

7.3

Pruebas en datos reales

Para llevar a cabo las pruebas del sistema se introdujeron datos de Medianas empresas para ver que resultados se obtienen, un caso de estudio puede ser visto en anexo C.6. Al realizar la comparativa entre el experto se puede ver los siguientes resultados donde el grado de variabilidad entre el experto humano y el sistema no diere en mucho, ambos sugieren busqueda de nuevos mercados y consolidacion entre los mismos. Los resultados del sistema pueden verse en la gura 7.1.

7.3.1

Resultados del experto humano

Los resultados obtenidos por el experto humano pueden verse en el anexo C.6. Se cuentan con las siguientes estratgias: e 1. Desarrollo de mercado 2. Desarrollo de producto 3. Diversicacin de producto inmediata. o

CAP ITULO 7. PRUEBAS

71

Figura 7.1: Resultados del sistema

Fuente: Elaboracin propia o

Cap tulo 8

Conclusiones y Recomendaciones
8.1 Conclusiones

El desarrollo de un sistema experto requiere de manera inequ voca al experto humano que alimente el sistema. Utilizar una metodolog incremental garantiza las pruebas continuas al sistema en a cuanto a su funcionamiento. Los validadores utilizando Derby, son de gran ayuda para encontrar problemas internos del sistema. La arquitectura de un Sistema Experto basado en el patrn MVC (Modelo - Vista o - Controlador) facilita la construccin del mismo, puesto que la parte inteligente del o sistema (en este caso ubicado en el Controlador), da libertad al sistema de probar nuevas reglas o reutilizar las existentes sin efectuar grandes cambios en la Vista o el Modelo. Actualmente el duro, dif y cambiante mercado competitivo se vuelve mas complejo cil por la gran diversidad de informacin que se ven obligados a almacenar y analizar, razn o o por la cual las empresas se ven en la necesidad de recurrir a poderosas y/o robustas herramientas o sistemas que les sirvan de soporte a la hora de tomar decisiones. De esta forma estos inteligentes, precisos y ecientes sistemas son adoptados por ms a organizaciones, en las cuales se convierten y/o transforman en una importante estrategia de negocio. Utilizando la herramienta de teor de incertidumbre facilita el uso de reglas y asigna a valores que permiten la exibilidad en el funcionamiento de las mismas. La construccin de un sistema basado en modulos independientes eleva el grado de o reutilizacin, y reduce la complejidad en la construccin del sistema. o o

8.2

Recomendaciones

Es vital para el desarrollo de un Sistema Experto un conjunto de entrevistas con expertos cuyo campo sea el problema a resolver, puesto que si bien muchos conceptos se 72

CAP ITULO 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

73

encuentran en referencias bibliogrcas su demostracin no es tan expl a o cita como la de un experto. Otra razn importante para entrevistarse con un Experto es que existe un proceso de o retroalimentacin, lo cual no ocurre con un libro. o Se debe considerar todo el tiempo casos reales de estudio para probar el sistema. Antes de desarrollar un sistema experto basado en teor de incertidumbre es necesario a armar una red de inferencia para implementar los componentes. Debido al rango y el contexto en el que se desenvuelve el desarrollo de los sistemas expertos reduce su escalabilidad. Por ejemplo: las 16 estrategias consideradas en el sistema dan lugar a que si apareciese una nueva estrategia haga que toda la red de inferencia sea rediseada. n El sistema debido a su desarrollo en base a patrones de diseo garantiza la mantenibiln idad en los componentes. Para una implantacin del sistema se requiere que los usuarios futuros tengan o conocimientos de Gestin estratgicas de empresa. o e

Parte I

Apndices e

74

Apndice A e

Glosario de Trminos e
ALGORITMO. Es una descripcin de los pasos de una tarea. o ANALISIS. Con los trminos de anlisis de sistemas, funcional y orgnico se entienden e a a las tareas previas a la programacin que sirven para dar solucin informtica a un o o a problema. DICCIONARIO DE DATOS. Tabla con las propiedades y estructura de los cheros que forman una base de datos. HARDWARE. Los elementos que forman la parte f sica del ordenador. Constituye la parte tangible del sistema informtico. Es lo opuesto al software que son los programas a que hacen que el hardware funcione. HERRAMIENTAS DE DESARROLLO. Conjunto de programas para facilitar la programacin. Es un campo de investigacin informtica de mxima actualidad. Tambin o o a a e reciben el nombre de tecnolog CASE (Computer Aided Software Engeneering), inas genier del software ayudado por el ordenador. a HEUR ISTICO. Es lo opuesto a algor tmico. Es un mtodo de exploraciones sucesivas e para la resolucin de problemas. Usado en inteligencia articial. o INFORMACION Informacin es la suma de conceptos y de reglas de actuacin que o o fueron extra das de una comunicacin. El monto mximo de informacin que puede ser o a o extra de una comunicacin fue desarrolla en la ciencia de Teor de la Informacin. da o a o INTELIGENCIA Es una medida, una vara, que indica cuan facil logra el sistema sus objetivos. PATRON Un patrn es una ocurrencia regular de objetos, eventos o de sus relaciones. o En nuestro caso es una ocurrencia regular de conceptos en una situacin de una regla en o memoria (o de reglas cosecutivas en memoria). Esto puedo ser entre la situacin actual o y futura de una regla. Puede ser entre conceptos, la cantidad de conceptos, el lugar de un concepto en una situacin o entre partes de los conceptos. o

75

 APENDICE A. GLOSARIO DE TERMINOS

76

PLAN Un plan es el archivo de una serie de respuestas (o de reglas de actuacin) que o el SI desarrollar una despus de la otra. Un plan es una respuesta compuesta. a e SENTIDO El sentido es aquella parte de un sistema que puede recibir comunicaciones desde el entorno. SISTEMA Un sistema es una parte del universo con una limitada extensin en cuanto o al espacio y tiempo. Existen ms correlaciones o correlaciones ms fuertes entre una a a parte del sistema y otra que entre esta parte del sistema y partes fuera del sistema. SISTEMA INTELIGENTE (SI) Es un sistema que aprende durante su existencia. (En otras palabras: aprende en cada situacin cul es la respuesta que le permite alcanzar sus o a objetivos). Acta continuamente, en forma mental y externa, y actuando as alcanza sus u objetivos ms frecuentemente que si lo hiciera por puro azar (generalmente mucho ms a a frecuentemente). Por el hecho de actuar y por sus procesos internos consume energ a. SOCIEDAD La sociedad es un sistema compuesto de muchas partes que llamamos miembros y que son a su vez sistemas inteligentes o sociedades. Como el elemento bsico que constituye las sociedades es el sistema inteligente, ellas tienen todas las a propiedades de un sistema inteligente. Como estn formadas por muchos sistemas ina teligentes, pueden tener otras propiedades. Sus objetivos son los objetivos comunes de sus miembros. Los aos de vida de sus miembros es apreciablemente ms corta que la n a de la sociedad o subsociedad a la cual pertenecen (incluimos dentro de nuestro concepto de sociedad solamente a aqullas donde esto se cumple). e VARIABLE. En programacin es una entidad dedicada a contener valores que pueden o cambiar durante la ejecucin de un programa. o

Apndice B e

Diccionario de Datos
B.1 Entidades

A continuacin se presentarn las entidades vistas en el capitulo de diseo donde se da una o a n descripcin de los atributos presentes en cada una de las mencionadas entidades. o Las bases de datos representan entidades, que pueden ser objetos materiales como empresas y estrategias, seres animados como clientes o competidores abstractas como teor as y conceptos. Para ser ecaces, las bases de datos deben representar a las entidades con la mayor delidad posible. Es por ello que los registros de las bases de datos deben incluir las propiedades ms relevantes de cada tipo de entidad. Esto se hace a travs de los modelos de registros a e que, como sabemos, se articulan en campos que, a su vez, corresponden a propiedades de las entidades. Si el modelo de registro descuida alguna propiedad importante de una entidad, la base de datos ser ineciente. a

Tabla B.1: Tabla Enterprise Campo ident name type Dominio Identicador de la empresa Nombre de la empresa Tipo de Empresa Tipo de campo Nro Entero Texto Texto Indizacin o Numero Entero Trmino e Palabra Trmino e Palabra Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o 77

 APENDICE B. DICCIONARIO DE DATOS

78

Tabla B.2: Tabla Analized Campo owner mision vision strategy Dominio Identicador de la empresa Declaracin o de la misin o Declaracin o de la visin o posible estratgia e Tipo de campo INTEGER Texto Texto Texto Indizacin o Numero Entero Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o Tabla B.3: Tabla Misin o Campo owner Dominio Misin de o la empresa Tipo de campo INTEGER Indizacin o Numero Entero Validacin o Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o Tabla B.4: Tabla Visin o Campo owner Dominio Vision de la empresa Tipo de campo INTEGER Indizacin o Numero Entero Validacin o Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o Tabla B.5: Tabla Product Campo ident description activity type lifecycle Dominio Identicador descripcion produccin, o comercializacin o tipo de producto ciclo de vida Tipo de campo INTEGER Texto Texto Texto Texto Indizacin o Numero Entero Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

 APENDICE B. DICCIONARIO DE DATOS

79

Tabla B.6: Tabla Market Campo ident description location segmentation Dominio Identicador Descripcin o ubicacin o segmento de mercado Tipo de campo INTEGER Texto Texto Texto Indizacin o Numero Entero Trmino Palabra e Trmino Palabra e Trmino Palabra e Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

Tabla B.7: Tabla Method Campo ident description topic Dominio Identicador Descripcion Topico Tipo de campo INTEGER Texto Texto Indizacin o Numero Entero Trmino e Palabra Trmino e Palabra Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

Tabla B.8: Tabla Purpose Campo ident description Dominio Identicador Desripcion Tipo de campo INTEGER Texto Indizacin o Numero Entero Trmino e Palabra Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

 APENDICE B. DICCIONARIO DE DATOS

80

Tabla B.9: Table Factor Campo ident description environment context Dominio Identicador Descripcion Medida Contexto Tipo de campo INTEGER Texto Texto Texto Indizacin o Numero Entero Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

Tabla B.10: Tabla Relation Campo factor1 factor2 relation Dominio Factor 1 Factor 2 Relacion Tipo de campo Texto Palabra Texto INTEGER Indizacin o Trmino e Entero Trmino e Palabra Numero Entero Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

 APENDICE B. DICCIONARIO DE DATOS

81

Tabla B.11: Table Competitor Campo owner quality reputation costs technology publicity market nancial position prices Dominio Identicador Calidad Reputacin o Costo Tecnolog a Publicidad Mercado Financiero Posicin o UPDATE Tipo de campo INTEGER Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Indizacin o Numero Entero Entero Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Numero Entero Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

 APENDICE B. DICCIONARIO DE DATOS

82

Tabla B.12: Tabla Weights Campo quality reputation costs technology publicity market nancial position prices Dominio Calidad Reputacin o Costo Tecnolog a Publicidad Mercado Financiero Posicin o Precios Tipo de campo INTEGER Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Indizacin o Numero Entero Trmino Palabra e Trmino Palabra e Trmino Palabra e Trmino Palabra e Trmino Palabra e Trmino Palabra e Trmino Palabra e Trmino Palabra e Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

Tabla B.13: Table Substitute Campo ident owner description priority Dominio Identicador Identicador Descripcin o Prioridad Tipo de campo INTEGER Texto Texto Texto Indizacin o Numero Entero Entero Trmino e Palabra Trmino e Palabra Numero Entero Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

 APENDICE B. DICCIONARIO DE DATOS

83

Tabla B.14: Tabla Negotiator Campo ident description quality price Dominio Identicador descripcin o Calidad Precio Tipo de campo INTEGER Texto Texto Numero Indizacin o Numero Entero Trmino e Palabra Numero Entero Entrada Entero Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

Tabla B.15: Table Supplier Campo parent owner Dominio Identicador Padre Identicador Tipo de campo INTEGER Texto Indizacin o Numero Entero Numero Entero Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

Tabla B.16: Table Client Campo parent owner Dominio identicador padre identicador Tipo de campo INTEGER Texto Indizacin o Numero Entero Numero Entero Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

 APENDICE B. DICCIONARIO DE DATOS

84

Tabla B.17: Table Setting Campo economic Dominio NO INFLUYENTE, MALO, REGULAR, BUENO, FAVORABLE NO INFLUYENTE, MALO, REGULAR, BUENO, FAVORABLE NO INFLUYENTE, MALO, REGULAR, BUENO, FAVORABLE NO INFLUYENTE, MALO, REGULAR, BUENO, FAVORABLE NO INFLUYENTE, MALO, REGULAR, BUENO, FAVORABLE Tipo de campo Texto Indizacin o Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Trmino e Palabra Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria Entrada obligatoria

demograc

Texto

social

Texto

politic

Texto

obligatoria

technologic

Texto

obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

Tabla B.18: Tabla Participation Campo enterprise market Dominio Identicador e la empresa Porcentaje ( 1 a 100) Tipo de campo INTEGER INTEGER Indizacin o Numero Entero Trmino e Palabra Validacin o Entrada obligatoria Entrada obligatoria

Fuente: Elaboracin propia o

Apndice C e

Caso de estudio
C.1
C.1.1
C.1.1.1

Fase 1: Marco Estrategico

Misin o
Elementos de la Misin o

Que? Venta y mantenimiento de computadoras Como? Importando accesorios del distribuidor de Internet al proveedor, contando con personal capacitado en el ensamblado y mantenimiento. Para quien? Para las personas de clase media y alta de la zona central de Cochabamba. Porque? Empresa: Asegurar la rentabilidad de la empresa. Cliente: Computadora de ultima tecnolog y calidad. a Empleado: Actualizacin constante. o Sociedad: Acceso a nuevas tecnolog (en hardware). as C.1.1.2 Declaracin de la Misin o o

Somos una empresa dedicada a la venta y mantenimiento de computadoras para personas de clase media y alta de la zona central de Cochabamba, importando accesorios del distribuidor de Internet al proveedor, contando con personal capacitado en el ensamblado y mantenimiento, de esta manera asegurando la rentabilidad de la empresa otorgando a nuestros clientes una computadora de ultima tecnolog y calidad, con una actualizacin constante a o de nuestros empleados, haciendo posible el acceso de la sociedad a nuevas tecnolog as.

85

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

86

C.1.2
C.1.2.1

Visin o
Elementos de la Visin o

Que? Ser l deres en la venta y mantenimiento de computadoras. Como? Importando accesorios del distribuidor de Internet al proveedor, contando con personal capacitado en el ensamblado y mantenimiento, sobresaliendo por el manejo eciente de recursos humanos y con la apertura de sucursales. Para quien? Para las personas de clase media y alta de la zona central de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz. Por qu? e Empresa: Asegurar la rentabilidad de la empresa. Cliente: Computadora de ultima tecnolog y calidad. a Empleado: Actualizacin constante. o Sociedad: Acceso a nuevas tecnolog (en hardware). as C.1.2.2 Declaracin de la Visin o o

Ser lideres en la venta y mantenimiento de computadoras, importando accesorios del distribuidor de Internet al proveedor, contando con personal capacitado en el ensamblado y mantenimiento, sobresaliendo por el manejo eciente de recursos humanos y con la apertura de sucursales en la zona central de La Paz y Santa Cruz, de esta manera asegurando la rentabilidad de la empresa otorgando a nuestros clientes una computadora de ultima tecnolog y calidad, con una actualizacin constante de nuestros empleados, haciendo posible a o el acceso de la sociedad a nuevas tecnolog as.

C.1.3

Valores

Honestidad: Nuestro accionar se basa en la transparencia. Conanza: Entre los empleados de la empresa. Responsabilidad: De todos los miembros de la empresa con las actividades que realiza. Respeto: Con las personas que interactan dentro y fuera de la empresa. u Puntualidad: En la entrega de nuestro producto.

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

87

C.1.4

Estrategias Bsicas a

Ampliacion del mercado a las ciudades de La Paz y Santa Cruz Capacitacion costante del personal

C.1.5

Pol ticas

Resposabilidad con el cliente: puntualidad en la entrega del producto o servicio Garantias del producto: correcto funcionamiento del equipo, siempre que sea manipulado adecuadamente por el cliente. Incrementar el valor de la empresa: mayor participacion en el mercado

C.1.6

Finalidades

Compra de accesorios de computadora solo de proveedores de internet Contratacion de personal capacitado con experiencia

C.1.7

Objetivos

Alcanzar un 50 Apertura de una sucursal tanto en La Paz como en Santa cruz hasta el 2011 Alcazar un 33 % de rentabilidad de la empresa para el 2011

C.1.8

Factores cr tcos de exito

Publicidad Satisfaccion del cliente Calidad del producto Ubicacin. o

C.1.9

Restricciones

Compra de accesorios de computadora solo de proveedores de internet Contratacion de personal capacitado con experiencia

C.1.10

Limitaciones

Alto numero de empresas del mismo rubro Precio elevado de algunos accesorios de ultima tecnologia Ubicacin (precio diferenciado de la zona) de las nuevas sucursales en La Paz y Santa o Cruz

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

88

Tabla C.1: Contingencias y problemas potenciales

ACONTENCIMIENTO CONSECUENCIAS SENAL DE ALARMA

Aparicin de nuevos como petidores

Aparicin de nuevas empreo sas

Impacto: Baja en ventasProbabilidad: 10%Proximidad: Temporada de navidad Impacto: solicitud de nuestros serviciosProbabilidad: 15 %Proximidad: 2 aos n

Reduccin de clientes o

Aumento de clientes

Tabla C.2: Contingencias y problemas potenciales

PILAR FACTOR RANTE DETERIOIMPACTO

Tecnolog actualizada a Software actualizado

Constantes actualizaciones Software con constantes actualizaciones

Nuevos Requerimientos del Cliente Implementacin de nuevas o versiones

C.2
C.2.1

Fase 2: Evaluacin de la Empresa o

Anlisis Interno a

El analisis interno de la empresa AV.com se encuentra en la gura C.1

C.2.2

Anlisis Externo a

El analisis externo de la empresa AV.com se encuentra en la gura C.2

C.2.3

Contingencias y problemas potenciales

Las contigencias que debe enfrentar la empresa Almacenes virtuales se los puede ver en la tabla C.1.

C.2.4

Vulnerabilidad

La vulnerabilidad identicada por la empresa Almacenes Virtuales se ve en la tabla C.2

C.2.5

Competencias nucleares

Importacin de Accesorios por v Internet o a

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

89

Figura C.1: Analisis Interno de la empresa Almacenes Virtuales

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

90

Figura C.2: Analisis Externo de la empresa Almacenes Virtuales

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

91

Figura C.3: Matriz de Perl Competitivo

C.3
C.3.1

Fase 3: Evaluacin de agentes Primarios (Anlisis de o a Porter)

Competencia actual

Los mayores competidores de la empresa A.V.com son: INTERFACE PC-DRIVERS A partir de estos dos competidores principales elaboraremos la Matriz de Perl Competitivo (ver gura C.3) con el n de comenzar el anlisis de la competencia actual. a C.3.1.1 Conclusin o

En el mercado actual nos encontramos en el segundo lugar con un 275, y el primer lugar lo ocupa INTERFACE con un 338 de ponderacin, los factores cr o ticos a considerar son: publicidad y la ubicacin. Pero sin descuidar los dems factores cr o a ticos de xito. e

C.3.2

Aparicion de nuevos entrantes

Consideraciones: Inversin en nuevas sucursales. o Mercado centralizado. Es muy poco probable la entrada de nuevos competidores por el analisis en las siguientes secciones.

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

92

C.3.3

Poder de negociacion de la clientela

Consideraciones: Si pueden imponernos los precios de las materias porque son importados Pocos proveedores y bien establecidos Los proveedores velan por sus intereses y en su mayor no comparten los valores y a principios de la empresa. Ofrecen accesorios de calidad El poder de Negociacin de Proveedores es alto. o

C.3.4

Poder de negociacion de las subcontratos

La empresa no tercializa ningn servicio, sino ofrece servicios de venta y mantenimiento de u computadoras

C.3.5

Productos sustitutivos

Computadoras Armadas en Serie Funcionamiento no Garantizado Precio accesible Costo de mantenimiento mayor Ms conocido en el mercado a Necesita instalaciones domiciliar especializada Pol ticas empresariales que fomentan el uso de la computadora. Accesorios Importados por Mayor (partes de un cpu) Accesorios no garantizados Algunas Partes defectuosas

C.4
C.4.1

Fase 4: Previsiones y Escenarios

Economia

La econom de la clase baja esta incrementando debido a los emigrantes que mandan a divisas a sus familias, haciendo que suba a la clase media, convirtindose en clientes e potenciales para nuestra empresa. La variabilidad de la tasa de cambio del dlar americano afecta directamente la relacin o o de costos de los productos importados.

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

93

Figura C.4: Etapa en la que se encuentra la Empresa AV.com

C.4.2

Sociedad

Presenta un constante cambio de los hbitos con respecto a la informacin que maneja, a o teniendo como resultado la necesidad de ingresar al mundo de la tecnolog a. Preferencia del cliente por los productos y servicios, que requieren y que nuestra empresa provee.

C.4.3

Tecnologia

El constante cambio tecnolgico que ha marcado la era del Internet a nivel mundial, tiene o que ver con la aparicin de nuevos requerimientos tecnolgicos por parte de los clientes. Lo o o cual hace dif el acceso a la compra de los accesorios de ultima tecnolog cil a.

C.5
C.5.1

Fase 5: Productos, Servicios y Mercados

Fases de la vida del producto y/o servicio

La venta y mantenimiento de computadoras de ultima tecnologia que ofrece la empresa Almacenes Virtuales de Computadoras; se encuentra en la etapa de crecimiento (ver gura C.4). Productos actuales para mercados actuales (crecimiento) La empresa se encuentra en el segundo lugar de participacion, con un 30 % (ver gura C.5) de participacion en el mercado actual de Cochabamba. Acciones a seguir:

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

94

Figura C.5: Participacion de mercado Incrementar la publicidad y marketing

C.5.2

Servicios/Productos actuales para nuevos mercados (expansion)

La empresa Almacenes Virrtuales de Computadoras piensa expandirse a las areas centrales de las ciudades de La Paz y Santa Cruz. Acciones a seguir: Apertura de una sucursal en la zona central de la Ciudad de La Paz hasta el 2009 Apertura de una sucursal en la zona central de la ciudad de Santa Cruz hasta el 2011 Hacer publicidad del producto en las ciudades de La Paz y Santa Cruz.

C.5.3

Boston Consulting Group

Segun la matriz BCG (Boston Consulting Group), nuestro producto se encuentra en el cuadrante estrella, la estrategia a asumir es la de crecimiento en el mercado implementando una buena publicidad y marketing. Para que en el futuro nos encontremos como lideres del mercado.

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

95

Figura C.6: Calculos calculos Ventas Totales INTERFACE 142500 ALMACENES VITUALES DE COMPUTADORAS 132000 PC-DRIVERS 125000 Posicion respecto al lider Interface 142500 / 142500 = 100 % Almacenes Virtuales de Computadoras 132000 / 142500 = 92,63 % Pc-Drivers 125000 /142500 = 87,72 %

C.6
C.6.1

Estrategias Finales
Seleccion de estrategias

Se cuentan con las siguientes estratgias: e 1. Apertura de sucursales en las ciudades de La Paz y Santa Cruz 2. Alternar la compra de accesorios, tanto desde internet como proveedores cercanos. 3. Planear ofertas especiales en epocas de mayor demanda. 4. Realizar un plan informativo sobre la importancia de la calidad y ultima tecnolog a contra la entrega inmediata.

C.6.2

Matriz cuantitativa de la planicacion Estrategica MCPE

La Matriz cuantitativa de la planicacion Estrategica MCPE se la puede analizar en la gura C.9. Incrementar la publicidad y marketing

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

96

Figura C.7: Matriz cuantitativa de la planicacion Estrategica MCPE C.6.2.1 Conclusin o

La estrategia mas atractiva es: Realizar un plan informativo sobre la importancia de la calidad y ultima tecnolog contra la entrega inmediata, por obtener el mayor puntaje segn a u la matriz cuantitativa de la planicacin de estrategias. o

C.6.3

Agentes afectados

Incrementar la publicidad y marketing

C.6.4

Reacciones y consecuencias

Incrementar la publicidad y marketing

C.6.5

Estrategias preventivas

En caso de posibles reacciones contrarias a las estrategias que proponemos tenemos las siguientes estrategias: C.6.5.1 Estrategia 1

Incremento de publicidad en TV, Internet, Radio y prensa. Efecto reductor: Mantener el grado de participacin en el mercado o C.6.5.2 Estrategias 2 y 4

Seleccin de proveedores cercanos conables. o Efecto reductor: Mantener la imagen de la empresa. C.6.5.3 Estrategia 3

Mejora de las ofertas especiales. Efecto reductor: Mejor aceptacion del cliente.

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

97

Figura C.8: Agentes afectados por las desciciones estrategicas

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

98

Figura C.9: Reacciones y consecuencias

 APENDICE C. CASO DE ESTUDIO

99

C.6.6

Contraestrategias

Ampliacin del plan de informacion Promocin o o Detector Disminucin de clientela o Mejor ubicacin de la sucursal o Detector Ausencia de clientela.

Apndice D e

Manual tcnico de usuario e

D.1 Funciones principales

El sistema contempla funciones principales que pueden ser instanciadas en los archivos main.java y main.db.java import javax.swing.UIManager; public class Main { static void main(String[] args) { Main.setLookAndFeel(); new Controller(); } public static final void setLookAndFeel() { System.setProperty("swing.aatext", "true"); System.setProperty("Quaqua.tabLayoutPolicy", "wrap"); System.setProperty("apple.awt.brushMetalLook", "false"); System.setProperty("Quaqua.design", "panther"); System.setProperty("Quaqua.requestFocusEnabled", "false"); System.setProperty("Quaqua.selectionStyle", "bright"); System.setProperty("Quaqua.sizeStyle", "small"); System.setProperty("Quaqua.visualMargin", "4,4,4,4"); System.setProperty("Quaqua.enforceVisualMargin", "true"); System.setProperty("Quaqua.tabLayoutPolicy", "scroll"); try { UIManager.setLookAndFeel("ch.randelshofer.quaqua.QuaquaLookAndFeel"); } catch (Exception e) { } } } La siguiente funcin principal dentro de la estructura main es la de conexin a la base de o o datos package main.db; 100

 APENDICE D. MANUAL TECNICO DE USUARIO

101

import java.sql.*; import view.components.Statusbar; public class Database { public Connection conexion; public Database() {} public void open(String name) { try { Thread t = new Thread () { public void run () { try { Statusbar.progreso.setValue(10); Thread.sleep(1000); Statusbar.progreso.setValue(20); Thread.sleep(1000); Statusbar.progreso.setValue(30); Thread.sleep(1000); Statusbar.progreso.setValue(40); Thread.sleep(1000); Statusbar.progreso.setValue(50); Thread.sleep(1000); Statusbar.progreso.setValue(60); Thread.sleep(1000); } catch (InterruptedException e) {} } }; t.start(); this.conexion = DriverManager.getConnection("jdbc:derby:projects/" + name); } catch (Exception e) { e.printStackTrace(); } } public void close() { try { if (this.conexion != null) { this.conexion.close(); } } catch (Exception e) { e.printStackTrace(); } } }

 APENDICE D. MANUAL TECNICO DE USUARIO

102

D.2

Funciones de vista

Cada elemento de la interfaz grca es representada mediante una clase que utiliza claes a auxiliares para ejecutar operaciones package view; import java.awt.Dimension; import java.awt.Graphics; import java.awt.Image; import javax.swing.*; public abstract class AbstractUI extends JPanel { public Image back = new ImageIcon(Theme.dirimg + "back.png").getImage(); public AbstractUI() {} abstract public String getTitle(); abstract public ImageIcon getIcon(); abstract public boolean ready(); public void paint (Graphics g) { Dimension d = getSize(); g.drawImage(this.back, 0, 0, d.width, d.height, this); xpaint(g); super.paint(g); } public void xpaint(Graphics g) {} public void runAlone() { JFrame a = new JFrame(); a.add(this); a.setSize(800, 400); a.setTitle(this.getTitle()); a.setIconImage(this.getIcon().getImage()); a.setLocationRelativeTo(null); a.setDefaultCloseOperation(JFrame.EXITONCLOSE); a.setVisible(true); } }

D.3

Funciones auxiliares

De entre las opciones de funciones auxiliares tenemos los calculos de formulas matematicas o renderizacion de ventanas en caso de necesitarse. package utils; public class Gen { public static String creciente (double f, int o) { double g = f - 0.04 + (o * 0.01); double h = g < 0 ? g - 0.000001 : g + 0.000001;

 APENDICE D. MANUAL TECNICO DE USUARIO double i = redondeo(h); return (h < 0 ? "":" ") + i + (i == 0 ? "0":"") + (i == 0.1 ? "0":"") + (i == -0.1 ? "0":""); }

103

Bibliograf a
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105

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