Cmo estructurar la toma de decisiones en tu empresa

Autor: Enrique Nez Montenegro Estrategia y direccin estratgica

06-02-2013

Quin toma las decisiones en tu empresa? Cmo y cundo se toman las decisiones en tu negocio? Quines son los responsables de los resultados deseados? Sabes cules son las cinco entidades que deben dirigir tu empresa para llevarla a grandes alturas? Los resultados en los negocios dependen completamente del Quin, Cundo y Cmo se toman las decisiones en una empresa. Uno de los treinta errores del emprendedores es casualmente: Postergar la toma decisiones en la empresa. Como consultor me he especializado en medianas empresas, estos negocios venden un promedio de ocho millones de dlares al ao, tienen ms de doscientos cincuenta trabajadores y pueden generar a sus propietarios unos ciento mil dlares o ms de ganancia mensual. Muchas de estas empresas son propiedad de dos o tres socios. Algunas no utilizan los rganos que obliga la ley. Dos de ellos que no solo son creados en el pacto constitutivo, sino que son instancias para formalizar y documentar los diferentes tipos de decisiones que deben tomarse en toda sociedad mercantil.

Miren que interesante lo siguiente:

Una empresa es propiedad de dos hermanos y dos primos. Ellos estn involucrados completamente en la operacin del negocio. Venden quinientos mil dlares al mes. Tienen trescientos empleados. Las diferencias entre ellos son muy grandes y los retos que les presenta la nueva economa los ha obligado a mejorar la gestin gerencial. Qu decisin tomaron? Nombraron una Junta Directiva. Durante veinte aos se han reunido todos los martes y all han tomado las decisiones; pero la empresa ya no es la misma. Ahora los retos son mayores. Nombrar una Junta Directiva es algo que recomiendo a todos mis clientes, pero en este caso hay una situacin particular. En esta Junta Directiva, los socios quisieron participar dentro de ellos. Sin embargo, ellos s trabajan en la empresa ocupando diferentes puestos de trabajo. Hace un mes la Junta Directiva nombr un Gerente General externo, que ser el jefe de ellos. Ya veremos como resulta el experimento. Estos cuatro socios son los dueos de la empresa; pero en la gestin diaria estarn bajo la autoridad de un Gerente General que ser su jefe directo. Qu piensan ustedes? Un Gerente General que ser el jefe directo de los dueos de la empresa. Ser todo un reto. En este artculo he querido compartir con ustedes una breve descripcin de los tres rganos o entidades, que recomiendo existan en toda empresa mediana.

Asamblea de Accionistas
Es el rgano supremo de la empresa. Es donde se toman las decisiones estratgicas y donde se definan las polticas y los resultados deseados.

Cuando una sola persona es propietario del 100% de las acciones. La Asamblea de Accionistas no es una reunin cualquiera de socios una tarde, para conversar sobre la empresa. Es un acto oficial, el cual debe ser convocado segn como lo establece la ley. De esa reunin se debe levantar un Acta de Asamblea, la cual ser transcrita en el un libro que tiene categora legal, se llama: Libro de Asamblea de Accionistas. Lo que se acuerde en la Asamblea de Accionistas se debe acatar obligatoriamente. La legislacin mercantil de nuestros pases obligan a las sociedades a realizar, al menos, una Asamblea Ordinaria de Accionistas cada ao, despus del cierre fiscal. En esa Asamblea, los socios conocern los Estados Financieros y los resultados de la empresa, vern los inventarios y decidirn si se distribuyen utilidades. Tambin se pueden llevar a cargo Asambleas Extraordinarias para tomar otro tipo decisiones. Mi recomendacin es convocar formalmente a Asambleas, cada vez que en la empresa se estn tomando decisiones de gran transcendencia Esto legaliza las decisiones y todos los socios conocern la decisin y aprobarn el camino que seguir la empresa.

Junta Directiva
En empresas pequeas y medianas, con uno o pocos socios parece salir sobrando la figura de una Junta Directiva; pero debes tener claro que cuando se constituye legalmente la sociedad se cre una Junta Directiva que tiene potestades y responsabilidades ante la ley. Estos son aspectos que algunas pequeas empresas, manejan a la ligera. Nombran a cualquier persona, porque consideran que es un simple requisito, pero esas personas son responsables ante la ley de los negocios de la empresa. Incluso la figura del Fiscal que existen en casi todas nuestras legislaciones, tiene hasta responsabilidad penal si no informa de situaciones que podran poner en riesgo la vida de la empresa. En muchos de nuestras pequeas y medianas empresas, los mismos socios son los miembros de la Junta Directiva. Generalmente el fundador o lder del proyecto, es

nombrado Presidente de la sociedad. Y sucede con mucha frecuencia que el Presidente de la Junta Directiva es el mismo Gerente General de la empresa. La Junta Directiva se debe reunir mensualmente. Tambin se levanta un acta de cada sesin y se lleva a un libro llamado: Libro de Actas de Junta Directiva. A la Junta Directiva tambin se le suele llamar Consejo de Administracin. En este rgano el Presidente informa sobre la situacin financiera de la empresa, en el mes que recin termina. Sobre los resultados de la empresa y de cada uno de los negocios. Ac se toman decisiones ms operativas, que tienen impacto en plazo inmediato. Por ejemplo, la Junta Directiva sera la nombrara al Gerente General de la empresa. Tambin puede resolver sobre nuevos productos, sobre el presupuesto de la empresa, sobre nuevas inversiones estratgicas relacionadas directamente con el negocio que lleva la empresa. Las decisiones que toma la Junta Directiva sern ejecutadas por el Presidente o el Gerente General de la empresa. A la Junta Directiva se pueden invitar funcionarios de la empresa, consultores externos y otras personas para apoyar la toma de decisiones, cuando se considere conveniente.

Comit Gerencial
Recomiendo a mis clientes implementar el Comit Gerencial. Es una reunin semanal de dos horas mximo, en donde el Gerente General se rene con su equipo gerencial (jefe de departamento) para conocer sobre las operaciones del negocio, para tomar decisiones en conjunto y para que cada uno informe sobre los resultados alcanzados en su rea de trabajo. Es tremendamente til porque fortalece y estimula el trabajo en equipo. Sugiero que se levante una minuta de estas reuniones para que todos estn enterados de los acuerdos tomados y los compromisos de cada uno. En la prxima reunin, se inicia con la lectura de la minuta y se revisan los resultados. El xito o el fracaso en los negocios, est ligado completamente a la forma en que se toman las decisiones.

Mi recomendacin para las empresas de tamao mediano que atiendo (Ventas Anuales = 6 a 12 millones de dlares, Cantidad de Empleados = 250 o ms) es implementar estos tres organismos en la empresa:

Asamblea de Accionistas Junta Directiva Comit Gerencial

Por supuesto, la figura del Gerente General es protagnica. Es el lder de la empresa, es el director de la orquesta. Si tu empresa es de un solo propietario, y eres quien ostenta la Gerencia General, implementa el Comit Gerencial y renete con tu equipo todas las semanas para monitorear los resultados. Si has constituido una sociedad mercantil, debes convocar obligatoriamente una vez al ao a la Asamblea de Accionistas y al menos cada tres meses a la Junta Directiva. Esto si tienes una empresa pequea. Pero si tu visin es crear una gran empresa, ya tienes en tus manos la estructura sobre la cual cimentars ese crecimiento.

Fiscalizacin, transparencia y rendicin de cuentas contra la corrupcin

Autor: Salvatore Tarantino Otros conceptos de economa

06-02-2013

La corrupcin desaparecer cuando dejemos de formar bonsis humanos. Jorge Zalles.

Tal como se seal en el artculo "Simbiosis entre la filosofa y la gerencia (rombo filosfico), junto con la necesaria sabidura", publicado en la revista guatemalteca SerGerente [1], "Hoy, ya en la segunda dcada del siglo XXI, les puedo asegurar que estamos ante la presencia del siglo de la metamorfosis de las ciencias" y as, el caso de la Corrosin y la Corrupcin no es la excepcin. Bien, con el objeto de preparar el entorno para nuestro dialogo, dediqumosles unas cuantas lneas al trmino Corrosin que segn explica la Real Academia Espaola, corrosin proviene del latn corrosum, y en su primera acepcin nos dice que es la accin y efecto de corroer. Me temo que no nos ayuda en mucho y creo conveniente apoyarnos en una ciencia natural como lo es la qumica ya que en ella encontramos toda una extensa rea de investigacin como lo es las reacciones de xido-reduccin o, simplemente, reacciones redox, que hacen referencia a toda reaccin qumica en la que uno o ms electrones se transfieren entre los reactivos, provocando un cambio en sus estados de oxidacin. Para el qumico la corrosin es el producto de una reaccin qumica del tipo xido-reduccin en la que intervienen 3 factores: la pieza manufacturada, el ambiente y el agua, o tambin puede obtenerse por medio de una reaccin electroqumica.

En forma sucinta y en forma simplista, la corrosin es un fenmeno electroqumico que aflrese cuando existe una diferencia de potenciales entre un punto y otro, generndose una corriente de electrones entre una especie qumica que ceden y migran electrones (nodo) hacia otra especie que los recibe (ctodo). Para el caso de la corrosin electroqumica, adems del nodo y el ctodo, debe haber una solucin electroltica (comnmente llamada corrosin hmeda, aunque el electrlito tambin puede ser slido). La transmisin de cargas elctricas es por electrones del nodo al ctodo y por iones en el electrlito. Interesante, visto desde otra ptica podemos decir que la corrosin es el ataque destructivo de un metal por reaccin qumica o electroqumica con su medio ambiente y encontramos otros dos trminos que le acompaan como son la erosin y el desgaste, de hecho, existen adems, algunos casos en los que el ataque qumico va acompaado de daos fsicos presentndose una corrosin-erosiva, desgaste corrosivo o corrosin por friccin.

La corrosin en sus diferentes formas va produciendo un deterioro considerable en los metales que afecta, los cuales con el tiempo, si no son tratados, inducen a su completa destruccin, y con ello, se generan enormes prdidas econmicas y de produccin. Bien, veamos la figura Nro. 1 y reflexionemos un poco. El nodo, por el proceso de oxidacin, pierde electrones y se ioniza, mientras que los iones de Cu2+ adquieren electrones y se solidifican en el ctodo.

Este acontecimiento tiene algo de similitud con el proceso de ideologizacin; el Zn [2] (nodo) representa el modelo Capitalista, el puente salino representa el capital, la conciencia y el patriotismo, los valores morales y ticos de la persona y sta, est representada por el Cu [3]. Al cerrarse el circuito, se inicia la oxidacin del Capitalismo, ste, gracias al puente salino [4], le entrega al ctodo sus principios (el yoismo, la avaricia, la necesidad de acumular y acumular capital, el principio de Maquiavelo (el fin justifica los medios), el supuesto afn de superacin, etc., etc.), dependiendo de la calidad (concentracin) del puente salino, los iones Cu2+, tras absorber los principios capitalistas, se solidifican en el ctodo. Al final de la reaccin redox, tendremos un nodo (capitalismo) desgastado por la accin de la oxidacin

y tendremos un ctodo listo para poner en prctica los principios absorbidos (la suma de algunos de ellos conforman la corrupcin).

Interesante la similitud, pero hablemos un poco sobre la Corrupcin.

Este es uno de esos trminos nada, pero nada fcil de conceptualizar, es realmente una tarea titnica el usar un par de lneas para definirlo, ms bien deberamos usar hojas y hojas, libros y libros para ms o menos poder tener una aproximacin real al concepto de ste. Es tal la complejidad que los grandes autores y autoridades en la materia no tienen un consenso en la etimologa del trmino. Algunos dicen que viene del latin corruptus, que significa romper o destruir, otros dicen que viene del latn corrumpere que significa sobornar, falsificar, daar, echar a perder, la gran mayora asegura que proviene del trmino latino corruptio (accin y efecto de daar, sobornar o pervertir a alguien) que significa alteracin, modificacin o descomposicin de algo existente, compuesto con: el prefijo con- (junto, globalmente), la raz del verbo rumpere (quebrar, partir, hacer pedazos, hacer estallar) y el sufijo -tio (-cin) que indica accin y efecto. De esta forma podemos sealar que en el momento en que una funcin es alterada de su cauce normal hay corrupcin; por tanto, existe corrupcin en aquellos actos que se realizan de manera indebida y fuera de la norma. En el sentido amplio, este trmino se refiere al momento en que una determinada funcin cambia su comportamiento habitual y se realiza de una manera indebida. Por lo general la corrupcin es sinnimo de una relacin incestuosa entre el poder y el dinero. Para los efectos reales y concretos, NO importa quien inicia el intercambio (la persona con dinero o la persona con poder), la corrupcin personifica el intercambio mismo, NO tiene importancia si el enriquecimiento es con efectivo o su equivalente en poder, en influencias, prestigio o status, lo que s importa es la sustitucin fraudulenta per se. Bien, veamos lo que nos dicen algunos expertos: En el Diccionario de la Real Academia de la lengua castellana se leen las siguientes acepciones: Corromper: alterar y trastrocar la forma de alguna cosa. Echar a perder, depravar, daar, podrir, sobornar o cohechar al juez o a cualquier persona, con ddivas o de otra manera. Pervertir o seducir a una mujer. Estragar, viciar, pervertir. Oler mal. Corrupto: daado, perverso, torcido. Corruptela: mala costumbre o abuso, especialmente los introducidos contra la ley. Corruptor: que corrompe.

Heidenheimer [5]: La corrupcin se da cuando alguien que detenta el poder encargado de hacer ciertas cosas es inducido mediante recompensas monetarias o de otro tipo a realizar acciones que favorecen a quien ofrece la recompensa y en consecuencia daan al grupo o a la organizacin al que el funcionario pertenece. Lpez [6]: Transgresin de normas dentro de un determinado orden social, en este caso, de una sociedad poltica como totalidad organizada y volente de una cierta racionalidad, transgresin que cuestiona en alguna medida la supervivencia razonable de esa totalidad. Excelente, pero dnde, cundo se origin este gran mal de la humanidad?, para dar respuesta a esta interrogante me apoyar al excelente artculo La Corrupcin Administrativa. Un problema tico-moral de los especialistas Yesln Duraona Pea y Rafael Antonio Muoz Reyes de la Universidad de Las Tunas Vladimir Ilich Lenin, Cuba. El surgimiento de la corrupcin debe asociarse al momento en que se produce la divisin de la sociedad en clases y la aparicin de la propiedad privada sobre los medios de produccin, razn por la cual desaparece la equidad vivida por la especie humana en la comunidad primitiva y comienzan a generarse marcadas diferencias entre los hombres en la distribucin de los resultados del trabajo. [] La gnesis de este fenmeno, como se aprecia, reside en la forma de distribuir la riqueza en una sociedad que emerga de una comunidad colmada de igualdades y se convirti en el ejercicio del poder naciente de una minora, poseedora de los medios de produccin sobre una mayora que naci desposeda de medios para garantizar su subsistencia y ha transitado a travs de todas las formaciones econmicas sociales, incluyendo el socialismo, convirtindose en uno de los problemas globales de la humanidad, que ha propiciado desde estallidos sociales hasta cambios de regmenes econmicos-sociales como nos permite afirmar el caso de la antigua URSS. La corrupcin es tan antigua como el mismo surgimiento de la sociedad. La aparicin de las clases sociales entra diferencias entre unos y otros, la organizacin jerrquica de la propiedad, privilegios, sometimientos econmicos y polticos, las ansias de poder y los beneficios que reportaban para quienes los ostentaban. Y nos siguen diciendo: El juez Antonio Di Pietro deca hace unos aos que en Italia la corrupcin poltica haba terminado Cmo es eso?, le preguntaron. Y l lo explicaba de una forma clarsima, el poder econmico necesitaba corromper a los polticos para que estos hicieran lo que al poder econmico le vena bien. Pero ahora se acab, porque el poder econmico ocup el poder poltico. Por tanto, ya no tienen necesidad de corromper a nadie. l es el poder. [7], [] Podemos comentar entonces que la corrupcin siempre ha

existido, desde la antigedad y ha pasado por todas las Formaciones Econmico-Sociales, sus frmulas son tan antiguas como la propia poltica, lo que resulta nuevo es la sofisticacin y los artificios ingeniosos empleados de los avances de la ciencia y la tcnica. Indiscutiblemente, la corrupcin es un fenmeno complejo y multifactico con un inmenso abanico de causas y efectos, as como un gigantesco portafolio de formas que se adaptan dependiendo del contexto. As, el Dr. Arturo Del Castillo [8], uno de los grandes estudiosos del tema, nos dice: La corrupcin es un fenmeno complejo con mltiples causas y efectos. El fenmeno de la corrupcin flucta desde el simple acto de un pago ilcito hasta el funcionamiento endmico del sistema econmico y poltico. As, el problema de la corrupcin ha sido considerado no slo como un problema estructural sino tambin como un problema moral, cultural e individual. Por tanto, las definiciones que existen sobre corrupcin van desde trminos generales de mal uso del poder pblico y deterioro moral hasta definiciones legales estrictas, que describen este fenmeno como un mero acto ele soborno que involucra al menos a un servidor pblico y una transferencia de recursos. [] En un intento por clasificar las diversas definiciones de corrupcin que se han dado, es posible distinguir al menos cuatro perspectivas principales: a) la perspectiva de inters pblico, b) la perspectiva legal, c) la perspectiva sociocultural, y d) la perspectiva de mercado

Siguiendo este orden de ideas y en total sintona con Del Castillo, podemos asegurar que, en forma global, tenemos tres tipos de corrupcin:
1. Corrupcin Poltica 2. Corrupcin Administrativa 3. Corrupcin Judicial Ahora bien, indiferentemente de la posible clasificacin y todos los diferentes tipos, la corrupcin inicia con un proceso lento y progresivo de corrosin del subconsciente (el yo interno), su ndice de penetracin es inversamente proporcional a la fortaleza moral y tica de la persona, si estas fortalezas son frgiles, la corrosin tomar control y socavara lo ms interno del ser, dando origen a la corrupcin en su mayor expresin y en todas sus manifestaciones, hasta el extremo de poner en tela de juicio sus lazos sanguneas y sentimentales del pobre ser corrodo.

Pero, Cmo combatirla?, afortunadamente, la fiscalizacin, la transparencia y la rendicin de cuentas, es la triloga de importancia capital para el combate a la corrupcin. Toda administracin pblica debe justificar su quehacer ante la sociedad, con el fin de generar dos factores esenciales para la estabilidad y el desarrollo que son la credibilidad y la gobernabilidad. Pero, ojo, indiferentemente de las perspectivas, indiferentemente de la posible clasificacin y tipos, categricamente, el germen de la corrupcin tiene dos races, la familia y la educacin, colocando el acento en la formacin de los valores humanos y sociales; lejos de ser un problema poltico, econmico o social, indiscutiblemente es un problema, psicolgico, moral y tico. Lamentablemente, no nos damos cuenta que educamos y preparamos a nuestros hijos para que sean sumisos, para que no piensen y no sientan. Mi estimado lector, debemos aprender a dirigirnos consiente e inteligentemente, desde adentro y no permitir que nos dirijan acrtica y sumisamente, desde afuera.

Notas al pie
1. Sergerente.com 2. El cinc (del alemn Zink, tambin conocido como zinc por influencia del francs e ingls) es un elemento qumico esencial de nmero atmico 30 y peso atmico 65.37, su valencia es 2 y su estado de oxidacin es +2. Es un metal maleable, dctil y de color gris, su smbolo es Zn y est situado en el grupo 12 de la tabla peridica y es el primer elemento del subgrupo IIb. 3. El cobre (del latn cuprum, y ste del griego kypros), cuyo smbolo es Cu, es el elemento qumico de nmero atmico 29 y su peso atmico 63.546, su valencia es 1 o 2 y su estado de oxidacin ms comn es +2, est situado en el grupo 11 y es el primer elemento del subgrupo Ib de la tabla peridica. 4. El puente salino (medio conductor) permite el contacto elctrico entre las soluciones. Mantiene la neutralidad elctrica en cada semicelda a medida que los iones fluyen dentro y fuera del puente salino. Los aniones del puente salino compensan el exceso de carga positiva que aparece en la solucin. Dentro del puente salino, los Na+ viajan a la semicelda de Cu y los Cl- a la de Zn. Todos los iones en las soluciones participan en el flujo de la electricidad.

5. Laporta, Francisco, J, La corrupcin poltica: introduccin general, en Andrs Ibez, et al., La corrupcin poltica, Madrid, Alianza, 1997, p. 20 6. Lpez Calera, Nicols, Corrupcin, tica y democracia, en Andrs Ibez, et al., op. Cit 7. Entrevista concedida al diario Juventud Rebelde por el Premio Nobel de Literatura Jos Saramago. Diario Juventud Rebelde 12 de Octubre del 2003. Primera Edicin. 8. Del Castillo, Arturo. (2001). Fundamentos de la Investigacin Emprica Reciente sobre Corrupcin. Gestin y Poltica Pblica, vol. X, nm. 2, pp. 375-402.

Relaciones claves de los miembros de una organizacin hacia la organizacin

Autor: Jaime Torres Dujisin Clima laboral

06-02-2013

Referirse a los recursos humanos en Amrica Latina es un tema sumamente amplio que puede ser abordado de diversas pticas y formas, en un horizonte que transita desde macro caractersticas hasta cuestiones del comportamiento organizacional. En esta oportunidad escribo sobre lo que identifico como aspectos claves por resolver en la relacin personas organizacin para ser competitivo, cuestin de gran importancia que no se ha popularizado mucho como tema de anlisis en la regin. Los aspectos que identifico no son los nicos pero s entre los fundamentales y, en mi opinin, ambos tienen ms preguntas abiertas que respuestas ciertas.

Colaboracin por resolver; aporte de talento individual y conocimiento experiencial grupal a la organizacin Vnculo problemtico; el compromiso de las personas con la organizacin

Cabe indicar que todo lo que se dice son opiniones, como tal discrepables, y no afirmaciones. El enfoque pretende ser prctico y no terico, que es la forma que me atrae escribir ideas, por lo mismo no hay rigurosidad acadmica.

Enfoque

Ser competitivo
Las organizaciones, en el actual sistema econmico globalizado que rige el mundo, para mantenerse vigentes en lo que hacen y ser rentables y sostenibles compiten en un mercado mundial abierto teniendo la exigencia de ser competitivas, caso contrario no son rentables y no sobreviven por mucho tiempo. Ser competitivo, segn Porter, que es uno de los gurs en este tema, significa lo siguiente:

Actualmente las organizaciones de todos los campos tienen que competir para aportar valor. El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes, y tambin de hacerlo eficientemente. Las compaas deben ofrecer valor a sus clientes, y los pases tienen que ofrecer valor como emplazamientos de negocios El valor es algo que se reconoce por otros (el mercado) viene a ser una cuestin esencial: como valor de uso (utilidad que brinda o necesidad que satisface) y como valor de cambio que se constituye cuando se est dispuesto a intercambiar o pagar por ello (bien, servicio, inversiones). En la perspectiva de la organizacin, la condicin de ser competitivo se expresa en valor agregado de lo que hacen, siendo el mercado quin reconoce o no tal valor. En este proceso de combinacin de factores para producir lo que se hace, nadie cuestiona que el valor agregado fundamental lo aportan las personas, el capital humano como se denomina actualmente, por sobre los otros factores. Desde siempre el valor agregado lo han aportado las personas (concepto del valor A. Smith en adelante), solo que antes (era industrial y postguerra) la composicin orgnica del capital (relacin medios de produccin y trabajo) se perciba determinante en la mirada de la organizacin e importancia de los factores del negocio: la robustez de la organizacin se vea bastante ms en el capital fijo que en el capital humano. En las ltimas dcadas, en especial ahora en la era del conocimiento, la visin cambio radicalmente enfatizndose la contribucin sustantiva de las personas en la generacin de valor agregado que determina la competitividad organizacional. Hay que precisar que ser competitivo no es una cuestin de momento, sino que un trayecto continuo donde todava no hay momento de descanso, entre otras cosas, debido a que la energa impulsora de los negocios es el consumo de gente que aumenta no solo en nmero sino que tambin en exigencias sobre los atributos del producto, sea un bien o un servicio, en definitiva, exigen innovacin constante y rpida. Y como factor de presin adicional, no menor por lo dems, se trata de consumidores que tienen acceso a vasta informacin a travs de redes comunicacionales abiertas a nivel mundo, donde se enteran de lo ltimo de moda para elegir y adquirir lo ms competitivo que ofrece el mercado. En el mercado actual el cliente es el Rey, como dicen los especialistas en Marketing, y lograr posesionarse en su mente se hace cada vez ms complejo.

Por lo mismo, del lado de las organizaciones, de lo que sea que hacen y ofrecen, es un panorama complicado y nada de fcil ya que no solo hay que lograr mantener posicin con un cliente exigente e informado de las alternativas que se ofrecen, sino que adems hay que competir contra competidores de diferentes latitudes, donde muchos cuentan con ventajas comparativas en factores del costo que resulta muy difcil de enfrentar, como por ejemplo la mano de obra en China. De manera que en el actual mundo de los negocios ser competitivo es un requisito de ritmo permanente, es como estar participando en una competencia de baile donde la msica no cesa, sin descanso ni pausa ni siquiera para tomar aliento, donde van cayendo los que no pueden mantener el ritmo y se quedan los que logran seguir bailando. Suena quiz dramtico y hasta traumtico para los que al final no logran sobrevivir, pero para otros es parte del atractivo del reto de los negocios y les seduce el riesgo y luchar por logros cada vez mayores. As son las cosas en este mercado globalizado. En definitiva, ser competitivo es condicin para seguir en el negocio y se trata de un proceso dinmico continuo que no acaba cuando se logra una ventaja competitiva determinada ya que el tiempo de duracin de esta es cada vez ms corto porque otro aparecer con una ventaja comparativa mejor quedando rezagada la obtenida. Se podran indicar una serie de cuestiones ms, pero con lo dicho creo que es suficiente para decir que las organizaciones, por exigencia exgena impuesta (mercado clientes), necesitan en forma constante y creciente la contribucin de las personas para mejorar e innovar lo que hacen y cmo lo hacen.

Colaboracin por resolver: aporte individual y grupal

Siguiendo lo anterior, tenemos entonces que las organizaciones para ser competitivas necesitan en forma constante y creciente la contribucin de las personas para mejorar e innovar lo que hacen y cmo lo hacen. Y eso significa un proceso continuo y de dinmica creciente que, por lgica, implica ampliar sustantivamente la base de generacin de creatividad de sus colaboradores, esto es, a todo nivel posible, y no centrada nicamente en equipos de mentes pensantes y Directivos como antes. La creatividad requerida de la que estamos hablando, en buenas cuentas, significa que se necesitan los talentos individuales de los talentosos y los conocimientos grupales de equipos que se ha venido produciendo desde la experiencia acumulada lograda a travs de

aciertos y errores en las relaciones con otros e interaccin con sistemas, procesos, tecnologas y ambiente externo. Las organizaciones, en general, cuentan con talentos individuales y valorable conocimiento experiencial acumulado, se entiende que en grado diverso segn las personas y experiencia operativa de la organizacin. De manera que se podra decir que el conocimiento s existe al interior de la organizacin, cuento aparte es que haya que modernizar sistemas y procesos para mantenerse competitivo, pero no se parte de base cero en cuanto conocimiento. Y si estamos ms menos de acuerdo con eso, entonces lo que hay que hacer es accionar los talentos para obtener la creatividad deseada y listo dnde est el problema entonces? El problema est en la colaboracin de las personas: concretamente en lo que estn dispuestos a entregar a travs de su desempeo como valor agregado, como aporte plus, ms all de la actividad establecida o de lo que dice el contrato de trabajo. Accionar los talentos de las personas en el sentido que estn dispuestos a entregar lo mejor de s mismos como aporte plus no es algo fcil de lograr aunque as lo parezca, sobre todo cuando lo que se persigue es que la contribucin plus tanto individual como grupalsea constante y creciente, lo cual precisa extender la base participativa. Y no es algo fcil porque depende de la actitud de la persona respecto a la organizacin, cuestin que como conducta relacional de cada uno est condicionada por diversos elementos que circulan en el ambiente de trabajo: el grado de satisfaccin laboral, la motivacin que siente en lo que hace, la relacin de trato con superiores y distancia al poder, la comunicacin conversacional que se maneja, la relaciones interpersonales, la brecha que la persona percibe entre lo que la organizacin dice ser hacia sus empleados y lo que realmente es, etc. Como se trata de categoras cambiantes, por el hecho que las relaciones laborales no son estticas sino que transitan por diferentes momentos, desde buenos hasta malos, as mismo tambin las actitudes de las personas son fluctuantes. En el contexto del ambiente laboral, como un factor sustantivo condicionante de la actitud de la persona frente a la organizacin, est la cultura interna existente, en el sentido del efecto que ejerce en el comportamiento y desempeo de las personas.

Una cultura autocrtica, no participativa, con Directivos o gerentes poco empticos, distantes, soberbios, sin capacidad de escucha, de trato discriminatorio por cuestiones de color de piel o nivel social -como las que abundan en Amrica Latina- bien difcil logran accionar y obtener los talentos y creatividad de los miembros en la medida deseada. En muchas oportunidades la organizacin s logra obtener buena dosis de creatividad de personas y/o equipos seleccionados como claves, actitud que obtiene aplicando tangibles incentivos materiales que accionan desempeos de aporte plus, pero estos se mantienen en tanto se mantiene el incentivo y aun as tiende a ser decreciente la actitud proactiva. Al final no llegan a constituirse como proceso de continuidad creciente bajo dinmica propia de las personas, por lo mismo para las organizaciones se mantiene como una cuestin de gestin permanente. Incluso organizaciones con cultura interna no problemtica, que se podran calificar hasta de agradable, tampoco les resulta fcil ni tienen claro cmo movilizar la participacin creativa de las personas como desempeo permanente, por eso muchas recurren a capacitacin en liderazgo, coaching, trabajo en equipo, entre otras acciones. En Latinoamrica buena parte de las organizaciones del sector pblico representan casos ilustrativos de cultura de aporte mnimo de sus empleados. Las razones son diversas y con diferencias por pas y no se podran llegar y anotar cuestiones de validez total para todas las entidades pblicas. Sin embargo, hay un par de aspectos mencionables, caracterstico de la cultura de comportamiento de las organizaciones pblicas, que inhiben fuertemente la actitud proactiva de las personas. En este sentido se pueden indicar los siguientes: el escaso reconocimiento y valoracin de capacidades que se hace de las personas ya que en el desempeo prima la relacin de poder e influencia de lo poltico, la retroalimentacin y juicios crticos sobre cmo se hacen las cosas sencillamente no es algo bienvenido, viene a ser casi un defecto actitudinal de la persona, la escasa consistencia del sistema de evaluacin del desempeo que aplican que al final termina siendo un mero trmite administrativo, la relacin contractual laboral existente, y otros de las relaciones laborales. Entonces lo que se tiene en la administracin pblica como fenmeno comn ms de la mayora, es una masa de gente que prefiere hacer lo justo y preciso para cumplir con su pega y ni siquiera tratar de ser inventivos, perdindose as un importante conocimiento acumulado y talentos individuales.

El deseado aporte de conocimiento individual y grupal

Conocimiento individual: Las organizaciones tienen claro que necesitan fortalecer la contribucin de valor agregado en el desempeo individual, lo que significa ms aporte creativo de cada persona para mejorar lo que hacen. Por eso invierten en desarrollo de capacidades y habilidades individuales, liderazgo, formacin tcnica, etc. y en data reciente en coaching. Pero estas acciones y otras, mayormente no han logrado inducir cambios destacables ni perdurables en los comportamientos de las personas, y no por falta de adecuados formadores de capacidades, sino que porque no se afecta el problema de fondo del asunto que, dicho en sntesis, pienso se ubica en lo que la persona est dispuesta a entregar ms por voluntad propia que por obligacin. El grado de aporte plus que la persona est dispuesta a entregar depende de algo que todos saben pero no todos reconocen que saben: ms del relacionamiento humano que se establece en el tiempo y menos en la condicin econmica o incentivos del momento. Y en las actuales relaciones de trabajo que priman en Amrica Latina, por lo general se ocupan ms de la cuestin material que del relacionamiento humano con las personas. Atender lo primero al final es una decisin de gestin administrativa, mientras que lo segundo envuelve un enfoque especializado, que entre lo puntual requiere una verdadera capacidad de liderazgo efectivo. Dira del tipo propuesto por Ken Blanchard (Liderazgo situacional) quin, en una de sus ltimas publicaciones Liderando con amor (2011) en definitiva fortalece el componente relacionamiento basado en lo humano. Conocimiento grupal: como categora se podra decir que se construye desde la experiencia acumulada que a travs del trabajo en equipo se ha ido generando durante el tiempo, producto de las relaciones interpersonales que se establecen interactuando con sistemas, procesos, tecnologas y ambiente externo. Todo esto, se podra decir, genera un conocimiento experiencial grupal que para cualquier organizacin es valioso e importante, en tanto se constituya en conocimiento organizacional. Qu ocurre en esta dimensin? La experiencia del funcionamiento evidencia que el conocimiento organizacional es algo ms que la simple suma de lo que saben sus miembros.

Expresado en trminos simples aunque no rigurosos, eso se podra ilustrar as: si por ejemplo los equipos A y B tiene cada uno 100 de conocimiento acumulado, ello no significa que la organizacin pueda considerar que dispone de esos 200 de conocimiento; disponibilidad en trminos que pueda programar su aplicacin plena en un proceso (los 200 por decir). No estamos pensando en lo mtodos que valorizan el capital intangible, independiente qu tan acertados sean, sino en el conocimiento grupal que existe en la organizacin pero no por ello puede decir que es conocimiento organizacional. En ese sentido, se tiene claro que se tiene conocimiento pero no se tiene claro cmo lograr transformar el conocimiento grupal al conjunto de la organizacin, de manera que sea un conocimiento acumulado de aplicacin programable-disponible en la organizacin. Se trata, en todo caso de un tema complejo que se investiga a travs de la teora del conocimiento, teora relacional de la comunicacin, y otros enfoques que han desarrollado importantes aportes al respecto. Existen experiencias exitosas en movilizar el conocimiento grupal (Google, Microsoft y otras), pero hasta donde estoy informado, no se tiene un mtodo probado que sea traspasable-implementable en diferentes organizaciones, tipo BSC por decir algo. Para concluir con la colaboracin por resolver respecto al conocimiento grupal, se puede decir que significa lograr que el conocimiento acumulado de las personas-equipos, se convierta o transforme en conocimiento organizacional a travs de un proceso interno constante que se vaya retroalimentando bajo dinmica propia y creciente. De manera que tenemos dos aspectos de colaboracin por resolver, que vemos como claves y crticos para ser una organizacin competitiva en lo que hace interna y externamente:

Por ltimo, en el contexto de ser competitivo hay un elemento ms que opera en la relacin organizacinmedio ambiente que no se puede obviar: se trata de la capacidad de la organizacin para adaptarse rpidamente a los cambios que suceden en el entorno. Nos referimos a cambio no per se sino que como la capacidad de la organizacin de adaptarse constantemente al entorno cambiante que impone la actual dinmica de negocios: plagada de nuevos productos, nuevos competidores, nuevas exigencias de los clientes Es de lo que se ocupa lo que se conoce como gestin del cambio, enfoque disciplinario que opera a partir del reconocimiento que la globalizacin comercial y financiera viene imponiendo un acelerado cambio de escenario en los negocios: en definitiva, lo que era vlido ayer puede que ya no sea vlido hoy. Para detectar el alcance de la condicin cambiante se requiere capacidad analtica estratgico-tctica, y para incorporar los cambios que se deben hacer en la organizacin, se requiere capacidad de liderazgo. Pero el factor crtico de esta adaptacin son las personas de la organizacin, especficamente la resistencia al cambio que casi por regla se presenta en los procesos de

cambio que conlleva implementar nuevas prcticas de trabajo y relacionamiento de equipos, rediseo organizacional con nuevas condiciones de trabajo, incorporar nuevos sistemas, procesos, tecnologas, etc. Con lo expuesto, se podra dibujar un crculo bsico de los factores que entran a determinar la capacidad competitiva organizacional (no considero sean los nicos, en todo caso) Tema aparte es cmo se establece la relacin causa efecto entre estos.

Colaboracin por resolver: crculo relacional bsico

Vnculo problemtico: el compromiso

El vnculo problemtico se identifica en la relacin de compromiso de las personas con la organizacin. No se trata en todo caso de lo nico por resolver en esta relacin, pero s lo veo como factor fundamental clave para gestionar con efectividad perdurable la colaboracin por resolver tratada en punto anterior. Maneras de abordar el compromiso de las personas con la organizacin hay muchas, desde netamente tericas hasta aplicadas que se han desarrollado a travs de conceptos de gestin del compromiso, gestin de competencias y otros enfoques.

En esta ocasin veremos este asunto dando una mirada crtica de lo que ocurre en la prctica de muchas organizaciones en su forma de relacionamiento con los empleados: la paradoja que se presenta entre lo que la organizacin pide a sus colaboradores y lo que les brinda en la relacin laboral.

Breve opinin del estado de situacin general:

Las organizaciones no estn logrando activar los talentos y creatividad de las personas en la medida que necesitan para un desempeo competitivo; las personas aportan menos creatividad de la que podran proporcionar; la variada batera de mtodos para gestionar el compromiso, la motivacin, los talentos, la participacin proactiva, etc. tienen efecto positivo pero no perdurable, tiende a esfumarse al cabo de un tiempo La organizacin para ser competitiva necesita el talento y creatividad de las personas, pero no solo por momentos sino que como proceso constante y sostenible: eso lo aporta mayormente el compromiso por su carcter ms perdurable a diferencia de la motivacin que es ms transitoria y fluctuante Las personas son ms exigentes respecto a lo que reciben a cambio de lo que dan y cada vez ms individualistas producto del sistema econmico mundial que rige las relaciones de trabajo: por lo mismo lograr su compromiso es algo complejo

Antes de entrar a lo que veo paradjico en el comportamiento organizacional respecto al compromiso que piden de las personas, creo necesario fijar lo que se entiende por compromiso y motivacin. Concepto de compromiso: La palabra compromiso deriva del trmino latino compromissum y se refiere a una obligacin contrada. La definicin de compromiso est condicionada por cada persona, siendo una actitud de participacin en lo que est sucediendo. El compromiso se puede ver como una responsabilidad asignada y aceptada voluntariamente por uno mismo que determina un comportamiento motivado por el deseo de dar el mximo de uno desde los conocimientos, capacidades y habilidades que dispone.

Segn D. Mc Gregor (1960) El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas asociadas con su logro y la ms importante es la satisfaccin de necesidades del yo y de la realizacin personal Cito esa definicin debido a que no termina de llamarme la atencin el hecho que desde hace un poco ms de 52 aos el conocimiento del comportamiento organizacional disponga de un enfoque tan acertado y que no haya sido aplicado como corresponde en la prctica del desempeo organizacional. De haberlo sido, el factor compromiso no continuara siendo una cuestin crtica para muchas organizaciones. Tambin hay varios otros buenos enfoques, pero no se podra decir que hayan tenido un efecto contundente en la prctica empresarial. Tambin incluyo otra cita sobre compromiso, de Robert Dailey Comportamiento Organizacional, Edinburgh Business School), dado que me parece bastante nutritiva para la comprensin del tema: El compromiso con la organizacin se define como el nivel de identificacin del empleado con la organizacin. Posee tres componentes: I. creer en los objetivos y valores de la organizacin, y aceptarlos, II. estar dispuesto a realizar un esfuerzo considerable por la organizacin III. querer seguir siendo miembro de la organizacin. El compromiso con una organizacin es diferente de la satisfaccin laboral, en el sentido de que requiere una perspectiva ms amplia (en relacin con la totalidad de la organizacin), mientras que la satisfaccin laboral deriva de la reaccin del empleado hacia su puesto. La satisfaccin laboral sufre fluctuaciones a corto plazo que dependen de las condiciones inmediatas relacionadas con el puesto. Por el contrario, el compromiso con la organizacin se desarrolla a lo largo del tiempo, de manera lenta pero firma. As, es posible que un empleado est satisfecho con su trabajo sin estar comprometido con la organizacin l El compromiso se puede ver como un sentimiento de identificacin y pertenencia grupal y no es lo mismo que la motivacin, son conceptos estrechamente relacionados pero no

sinnimos. Muchos asesores externos y capacitadores tienden a meter en el mismo paquete soluciones para ambos aspectos lo que es un error, ya que ya que el compromiso es una cuestin de largo aliento y la motivacin de corto. Como concepto: "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." (Ricardo Solana). La motivacin responde a una combinacin de deseos de la persona (reconocimiento, logro profesional, beneficio material, poder, etc.), y como tal s se logra gestionar mediante variados mecanismos que en grado diverso brindan resultados: ascenso en la jerarqua, mejor remuneracin, reconocimiento formal, premios, etc. Es as como se habla de motivos extrnsecos (bsqueda de recompensas en el trabajo) e intrnsecos (efectos en s mismos, como el aprendizaje o satisfaccin por una tarea), tambin de otros motivos, pero no necesitamos ms para nuestro tema central. Mientras que el compromiso no es algo gestionable de la misma forma que la motivacin, entre otras cosas, porque remueve cuestiones de la emocionalidad de la persona ms all de lo que remueve un reconocimiento motivacional. El compromiso con determinado grupo, organizacin o persona, se gesta en la menta de las personas a travs de sentimientos voluntarios de pertenencia e identificacin, no impuestos. Por ejemplo se tiene compromiso con la familia porque se pertenece a esa familia. Tambin se tiene compromiso con la religin que se practica, con el club deportivo o social que uno participa, con el grupo de amigos que tiene, etc. porque se tiene sentido de pertenencia e identificacin grupal. El compromiso viene a ser un estado del individuo relacionado con pertenencia, desde el sentimiento mismo de identificacin valrica y/o aspiracional posicionado en la mente de la persona. La lealtad se constituye desde el compromiso: uno es leal con quien se compromete y se compromete basado en valores similares, no contrapuestos, por la forma de relacionamiento de trato que va generando cercana humana, por creencias, objetivos, deseos, aspiraciones compartidas, etc. Una buena paga no genera compromiso durable ya que se percibe que se recibe por lo que se dio (trabajo), lo mismo un premio: se percibe que se lo gan. Mientras que el

compromiso est ms relacionado por lo que se recibe a travs del relacionamiento humano que llega a la emocionalidad de la persona. Por lo mismo tiende a perdurar y fortalecerse cuando se mantiene el trato humano que lo gatill.

La paradoja de lo que pide y lo que da la organizacin a sus empleados

Es bastante usual que la organizacin en su relacin con sus empleados les pida compromiso con la Compaa, que den lo mejor de s, de sus talentos y capacidad creativa en lo que hacen, a travs de discursos verbales, memos, mails y otras formas comunicacionales, mediante expresiones que estn en lo suyo, que la organizacin son ellos, etc. Pero al mismo tiempo, resulta que para todos son claras las reglas del juego que impone la organizacin hacia las personas en la relacin laboral: todos saben y tienen asimilado mentalmente como algo normal por lo dems, que nadie es imprescindible, todos son cambiables, el colaborador permanece en tanto y cuanto le sirva a la organizacin y cuando deja de cumplir lo que de l se espera o ya no le sirve por reestructuracin interna (cuestin habitual por las fusiones empresariales), sin mayor trmite le dice adis con un regalo cuando ha pasado muchos aos en la empresa o solo el finiquito a secas. La paradoja en todo esto es tremenda y obvia: la organizacin pide lealtad y sentimiento de pertenencia a la persona, pero le deja en claro que en cualquier momento lo pueden botar a la calle. Siendo as las cosas, obviamente que suena bien difcil obtener el compromiso de las personas para que entreguen a la organizacin lo mximo de s o todo el potencial talentoso que disponen: entregan lo que deben entregar para mantenerse en la organizacin hasta cuando les convenga. En este tipo de relacin laboral, que es como una pasarela, la pertenencia y lealtad vienen a ser conceptos sin sentido. Por ltimo, en esto de gestionar el compromiso, hay casos que lindan con lo absurdo y resultan hasta no crebles. Comentar un caso que pude conocer, entre otros que he conocido, que no termina de sorprenderme por tratarse de una corporacin internacional europea de seguros que opera en Chile: resulta que la primera charla motivadora que brindan a los nuevos ejecutivos de ventas que captan peridicamente (como es usual en las Compaas de Seguros), la hace el jefe de capacitacin, de profesin siclogo, y este, a fin de que los nuevos aspirante se comprometieran fuertemente con su trabajo y con la organizacin, explicaba como fuerte argumento comprometedor convencerlos que la labor

que realizaran, vender seguros, no era un negocio sino que un verdadero apostolado ya que con el seguro entregaran seguridad y felicidad a las familias. Lo llamativo de esto, es que se trataba de un siclogo, es decir, un profesional con suficiente formacin para saber lo ridculo de sus palabras. Este mensaje, no solo no tena impacto alguno en el compromiso de los vendedores, sino que causaba risa. Pero no se trata de un caso aislado o nico: he podido conocer otras situaciones tan sinsentido en organizaciones grandes e importantes, incluso en Universidades donde se espera que circule ms inteligencia ya que finalmente transmiten conocimientos. Para finalizar, pienso que las personas, dado el tipo de relacin laboral existente, mayormente pueden sentir obligacin con la organizacin y escasamente compromiso: creo que para movilizar el compromiso de las personas con la organizacin, hay que hacerlo desde el relacionamiento humano.

Modelo mental para auto conocerse

Autor: Jaime Torres Dujisin Autoayuda y superacin personal

06-02-2013

Como lo dice el ttulo, la idea del presente texto es brindar un par de elementos del modelo mental de las personas que sirvan bsicamente para auto conocerse, en tanto constituye el filtro interno a travs del cual juzgamos lo que nos ocurre y as creamos la realidad y hacemos las distinciones del momento vivencial, que en definitiva accionan determinado comportamiento con otro o con los dems. El modelo mental se aborda vinculado a la comunicacin conversacional entre las personas, ya que la comunicacin es un momento del relacionamiento humano que traduce lo que somos, aunque tratemos de generar cierta imagen de uno hacia el resto, al final solo podemos ser lo que somos.

I. Concepto de modelo mental

Vamos a dar brindar una breve mirada sobre este concepto que, como comentamos al inicio, resulta clave en todo lo que sucede en las relaciones e interacciones de la comunicacin humana, citando dos textos de especialistas que me parecen interesantes conocer.

Un modelo mental es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un ser humano, u otro animal, intenta explicar cmo funciona el mundo real. Es un tipo de smbolo interno o representacin de la realidad externa, hipottica que juega un papel importante en la cognicin. La idea se cree que fue originada por Kenneth Craik en su libro publicado en el ao 1943 titulado The Nature of Explanation. Tras la temprana muerte de Craik en un accidente de bicicleta, la idea no se elabor hasta mucho ms tarde.

Antes de Craik, Georges-Henri Luquet ya desarroll esta idea del modelo mental: en su libro Le dessin enfantin (las pinturas de los nios), publicado en 1927 por Alcan, Paris, argumentaba que los chicos construyen de forma obvia modelos internos, una visin que influy entre otros a Jean Piaget.

Un modelo mental es un concepto prestado de la psicologa para sacar a la luz un mecanismo que la mente usa para explicar cmo funciona el mundo real. El concepto es muy simple: las personas nos hacemos una idea de cmo funcionan las cosas, nos montamos nuestra propia pelcula y creamos nuestros propios modelos a pequea escala de los objetos con los que interactuamos. sta ltima idea la populariz Donald Norman en su conocido libro Psicologa de los objetos cotidianos. A pesar de que sigo creyendo que todo esto no es ms que una reinterpretacin de las ideas de Platn, la nocin de modelo mental como una serie de creencias sobre cmo funciona un sistema es algo que repercute mucho en la usabilidad de ste, puesto que las personas interactuamos con estos sistemas basndonos en nuestras creencias sobre los mismos. Cmo identificamos el modelo mental que tenemos? Este es uno de los temas claves en la definicin de los modelos mentales ya que no solemos tener conciencia de nuestros MM o los efectos que generan en nuestros comportamientos y relaciones. Si a una persona le

preguntamos cul es su MM, probablemente le cueste encontrar la respuesta o simplemente no responda. El lector de este artculo puede hacer la prueba de buscar responder a la pregunta de cul es su modelo mental y procurar escribirlo. Probable y casi seguramente se encontrar sin poder definirlo claramente.
Sin duda se trata de definiciones necesarias conocer para un adecuado acercamiento al significado de esta dimensin humana. La importancia radica en que en definitiva el modelo mental viene a ser el filtro que usamos para relacionarnos y crear nuestra realidad desde lo que somos. Respecto a poder identificar el modelo mental de uno y/o de otros, claramente es algo difcil de lograr ya que habra que entrar en lo profundo interno de la persona, cuestin que an a los siclogos les cuesta mucho. Aun as, hace un tiempo atrs disee una forma de focalizacin de modelo mental que se aplica mediante encuestas y que, pese a lo simple que es, brinda un par de pautas indicativas bsicas del modelo mental de las personas, segn pude comprobar aplicando esta tcnica en varios grupos de personas. Los resultados obtenidos de las aplicaciones llevadas a cabo, sin ser espectaculares, s me atrevo a decir que resultan bastante tiles de conocimiento orientativo, por ejemplo para tener una visin previa para determinar roles en la conformacin de equipos de trabajo o para observar brechas comunicacionales en un grupo de trabajo, y otros propsitos asociados al relacionamiento e interaccin de personas que actan en equipo.

II. Modelo mental y comunicacin conversacional

Por modelo mental entendemos los principales, valores, creencias, paradigmas y emocionalidad que tiene como patrn interno cada uno, producto de su historia personal (infancia) sumado a la experiencia vivencial que ha tenido desde que dej de ser nio, que viene a ser un todo que determina o dibuja la forma de percibir, interpretar y reaccionar frente a lo que nos ocurre en la red relacional en la cual nos desenvolvemos con los dems. Es as como todas las personas tienen un modelo mental desde el cual se relacionan, interactan aman, odian, padecen y todo lo dems con otros. Segn el grado de conocimiento individual que tiene cada uno de s mismo, se llega a comprender y en qu medida sus propias reacciones. Algunos ms, otros menos y hay quienes nada realmente. Se puede decir que un modelo mental es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un ser humano intenta explicar cmo funciona el mundo real. Es un tipo de smbolo interno

o representacin de la realidad externa hipottica, que juega un papel importante en la cognicin o sistema de conocimientos. Tambin podemos decir que los modelos mentales son imgenes, supuestos o presunciones que tenemos hondamente arraigados en la conciencia, algunos de tipo inamovibles y otros movibles donde, a mi parecer, la red social virtual mundial est acelerando mayor movilidad en ciertas creencias, producto de la variedad y diversidad de opiniones que podemos conocer y que nos llevan a reflexionar en una intensidad que antes no habitubamos: esta conectividad s ejerce efecto en las percepciones, pensar que no, se me hace bien difcil. Las personas nos formamos una idea de cmo son y cmo funcionan las cosas cuando interactuamos con estas. No se trata de una imagen exacta de la realidad, tan slo es una idea imprecisa que nos ayuda a comprender desde nuestro filtro mental interpretativo. De ah entonces, que al asociar la idea de cmo funcionan las cosas con el filtro mental interpretativo que tenemos, llegamos a que la realidad no est predeterminada sino que cada uno la construye desde el modelo mental que tiene (ver esquema en anexo). Ahora, en la ptica modelo mentalcomunicacin, tenemos que los seres humanos nos relacionamos e interactuamos a travs de la comunicacin, principalmente conversacional, entonces se puede decir que para ser efectivos en la comunicacin, que es lo que todos desean o deberan desear, es necesario empezar a ejercitar la auto-observacin para empezar a conocer su propio modelo mental. No en trminos cientficos-psicolgicos rigurosos ya que los no especialistas (como es mi caso) de seguro nos perderamos en esa complejidad, adems la idea no es conocimiento en s, sino que conocimiento bsicamente focalizado en intentar obtener una idea de lo siguiente: cmo es mi modelo mental (no como algo aislado sino que respecto a otros) y en qu medida est condicionando o quiz distorsionando la forma en que interpreto lo que escucho. Dicho de otra forma, en qu medida o cmo mis creencias y valores personales van filtrando y dibujando lo que estoy escuchando y al final moldean mi forma de percibir y juzgar lo que escucho de las personas que hablan. Si se logra avanzar en esto, ya se tiene cierta base para intentar formarse una impresin sobre el modelo mental de la persona con quin est hablando y cmo puede condicionar lo que dice, su capacidad de escucha y lo que est interpretando las palabras de uno. No

suena nada de fcil, por decir lo menos, ya que en buenas cuentas lo que se est sugiriendo es mirarse a s mismo desde cierta distancia y mirar a los dems intentado escanear el modelo mental propio y de otros. Definitivamente no es algo simple. Pero nada es simple en el terreno de los procesos mentales, es un asunto complejo del cual an estamos lejos de poder comprender, como ya se ha mencionado varias veces. Segn entiendo, actualmente se conoce menos del 30% del funcionamiento del cerebro humano y la nada misma de su relacin con la mente, de manera que tenemos harto camino aun por recorrer. De manera que, mientras tanto, todo lo relacionado a modelo mental y procesos mentales humanos mejor hablar sobre esto desde una posicin humilde a travs de opiniones y reflexiones y no afirmaciones. Pero ello no quita que se trata de una dimensin humana, nuestra, que debemos mantener una atencin activa a partir de uno mismo para reflexionar sobre los dems.

III. Caracterizacin del modelo mental de las personas

Como punto de partida dira lo siguiente tomando cuestiones ya dichas: la arquitectura constructiva de modelo mental de cada persona en particular, reposa en los valores gruesos o esenciales y creencias que tiene en cuestiones de tipo tico, moral, emocional, social, y que son producto de la cultura heredada ms la propia experiencia vivencial, y desde eso es lo que se manifiesta o exterioriza a travs de las actitudes y conductas de la vida diaria. Y es desde esa construccin mental -que como se ha sealado viene a ser un tipo de filtro mental que opera ms inconsciente que consciente en tanto no se tiene un manejo que uno podra direccionar a gusto y gana- las personas juzgan e interpretan la conducta y actitud propia y de los dems, que cada uno percibe de manera particular respecto a lo que ocurre en cada acontecimiento de relacionamiento e interaccin humana que participa u observa. La caracterizacin de modelo mental que se me ocurri elaborar y que se presenta ms abajo, se debe leer en trminos absolutamente referenciales y tiene un par de salvedades que es necesario sealar:

Primero, notoriamente escasea de rigor conceptual ya que no son pocos los trminos usados no explicados como correspondera o se debera hacer, amparndome en que se trata de un escrito prctico no terico,

segundo, se basa en observaciones personales de diversas personas desde un nivel de abstraccin que hasta para mi resulta enredado, pero igual intento indicar de manera lo ms entendible posible lo que he observado o mejor dicho creo haber visto en el modelo mental de las personas a partir de sus comportamientos, tercero, sealo bsicamente la interpretacin que doy a lo que denomino malla mental relacional manejable y laberinto mental de difcil manejo o hasta inmanejable ya que, como son de ocurrencia propia, me veo obligado a decir que entiendo por esos trminos que suenan hasta medio raros y no podra decir cmo se me ocurrieron. Por ltimo, esta caracterizacin, en realidad tiene el propsito de acercar al lector a la herramienta de identificacin de modelo mental que se presenta ms abajo: ojal lo logre y no termine enredando ms las cosas. Bueno, finalmente atrevindose uno puede seguir aprendiendo y mejorar lo que piensa.

Modelo mental de las personas segn los valores y creencias que tienen:
a). Malla mental relacional manejable: sera una construccin que existe en la menta de las personas hecha sobre los valores esenciales y experiencias acumuladas, que viene a ser una malla relacional donde se cruzan creencias de tipo tico, moral, social, emocional, y estas se constituyen en sus principios valricos, algunos fuertes otros dbiles, es decir, las personas son una composicin de valores rgidos y flexibles. Respecto a la incidencia relacional causa-efecto de ese cruce de valores y creencias, en este momento ni siquiera intentara hacer esto ya que se trata de un modelamiento bastante complejo. Entonces esta primera caracterizacin se define como manejable en situacin cuando las personas conducen su actuar sabiendo y no no-sabiendo los principios que tienen. Aunque claro nadie tiene una lista detallada de los mismos, igual se puede decir que hay manejo de estos cuando, por ejemplo, la persona incurre conscientemente en alguna distraccin moral o tica, cuestin bien comn hoy en da en el actual mundo de negocios, por eso en forma de broma en lugar de decir de alguien que es un sinvergenza se dice tiene moral distrada. En situacin de malla mental relacional manejable, la persona, dicho en forma figurativa, tiene ms menos una idea de la puerta de entrada y de salida de lo que hace, por lo mismo, cuando decide determinado comportamiento no acorde a lo que cree y dice ser, no

sufre de mayor complicacin o conflicto metal destacable ni menos traumtico en la relacin principios valricos y actuar particular: se logra sostener mentalmente, aunque sea en forma engaosa, en lo que dice ser y lo que hace. Y cuando su comportamiento est acorde o se sostiene coherentemente con sus valores, obviamente, se siente tranquilo. b). Laberinto mental de difcil manejo o hasta inmanejable: cuando existe, existe como parte de la malla mental relacional, es decir, coexiste en esta, no podra ser de otra forma ya que cuando opera, funciona con los mismos valores y creencias del portador. Se forma en personas que tienen valores bastante ms rgidos que flexibles cuando alguno o varios de sus valores se conflicta con lo que deseara hacer o lo que est haciendo l y/u otros. Entonces en su relacin consigo mismo y los dems queda muy poco espacio de comprensin del actuar propio y/o de otros (en situacin cuando lo que ocurre contradice o no se sostiene con alguno de sus principios) y al no haber comprensin tampoco hay manejo emocional situacional solo desosiego y conflicto interno, donde la rigidez mental misma impide que haya puerta de entrada y de salida, lo que termina siendo un estado de laberinto mental de difcil manejo hasta inmanejable no logrando comprender el portador por qu ocurre lo que ocurre. Viene a ser un estado de confusin mental. En otras palabras, es un modelo mental problemtico de entender y conflictivo de manejar para el mismo y para los dems que llegan a percibirlo, en realidad muchas veces resulta inentendible para todos ya que no hay puntos lgicos para comprender racionalmente la interpretacin mental confabulada que la persona hace de los hechos y que al final deriva en actuar absurdo o irracional, desde lo que mayormente se entiende por racional. Pienso que todos portamos en parte una malla mental relacional manejable y en parte un laberinto mental de difcil manejo o hasta inmanejable, la cuestin es: qu tanto del uno y del otro expulsamos en nuestra actitud y conducta regular. El laberinto mental es problemtico para las personas, pero solo o recin cuando se dan cuenta de su existencia, caso contrario, cuando no tienen consciencia que tienen esto, el desosiego mental es la normalidad. Y hay muchsimas personas que viven tranquilas portando espesos conflictos internos: recurren a siclogos, psiquiatras, frmacos, alcohol, drogas o se sostienen as sin nada externo. Ahora, cmo se produce este laberinto, las causas pueden ser muy diversas y claramente es materia de investigacin especializada, pero intentando hacer una identificacin media global, dira que la fuente primaria est en la infancia temprana desde el amor o afecto que

recibi o no recibi de la figura madre y padre, relacin que entra a configurar la emocionalidad que tendr la persona: de estabilidad o relativa al menos cuando recibi amor y cuando no recibi o recibi escaso amor, de inestabilidad o confusin, y peor cuando recibi maltrato fsico o abuso sexual de su familia cercana, abriendo esta ltima situacin un espacio de laberinto mental que llega a ser denso y muy complejo. Luego en la juventud temprana o avanzada, un factor que genera este laberinto, entre otros varios en todo caso, estara en la emocionalidad que se construyo desde la relacin afectiva primaria que recibi y su real orientacin sexual, de nacimiento o que se gest en la infancia. Nos vamos a referir brevemente al segundo aspecto, a la sexualidad de las personas, lo que no implica que la emocionalidad u otros factores sean de menor relevancia. Tenemos que la cultura heredada indica que la normalidad sexual de las personas est en la heterosexualidad, pero resulta que la bisexualidad y la homosexualidad en hombres y mujeres es algo bastante ms extendido de lo que se cree, pero no solo eso sino que adems est el hecho que los matices de gustos y fantasas tanto del homosexual como del bisexual son altamente variados e inventivos, por decir lo menos, hasta directamente enfermizos bajo cualquier punto de vista razonablemente equilibrado. Desde esa mirada, tenemos que el laberinto se nutre por dos estados socialmente catalogados como anormales: por el gusto hacia el mismo sexo y por el matiz o caracterstica del tipo de gusto de relacin sexual con el mismo gnero. En este punto se podra decir que esta condicin sexual se bifurca hacia dos lados, que obviamente parten de lo mismo pero que se diferencian por el efecto o impacto que produce en la generacin del laberinto mental en la persona. El primer aspecto o lado, estara en ser homosexual o bisexual que tiene sexo con su mismo gnero: es una situacin cada vez menos problemtica para la persona ya que actualmente la sociedad tiende a ser cada vez menos discriminatoria con la homosexualidad. De manera que razonablemente se puede pensar que con esto se va debilitando este factor de laberinto mental en estas personas, en el sentido que la categorizacin de anormalidad deja de ser tal o pierde fuerza y la condicin de gusto por el mismo sexo es cada vez ms aceptada socialmente como normal.

Incluso desde hace rato hay ciertos cargos o funciones laborales donde las empresas prefieren hombres homosexuales por ser ms detallistas y no tienen las complicaciones de la mujer. Tambin es llamativo lo que est ocurriendo con la juventud en Chile: muchas chicas sin ser lesbianas tienen relaciones con otras chicas solo porque es como una moda. Todo esto es parte creciente de la cultura social aceptada. Por eso, para muchos, la homosexualidad ya no es motivo de laberinto mental. Al menos no denso como antes. El segundo aspecto u otro lado, estara en el matiz o tipo de gusto sexual en la relacin homosexual. Aqu el asunto se coloca ms complicado y complejo, a partir de que los gustos son tan variados, desde sorprendentes y raros hasta patolgicos, donde los participantes o disfrutantes (bisexuales y homosexuales) viven en una lnea donde nadie tiene claro qu es normal y qu es anormal, cuestin que ocurre, entre otras cosas, debido a que el gusto por experimentar nuevas vivencias sexuales hace que lo que en un momento era anormal para la persona, luego de probarlo y disfrutarlo pasa a ser normal. Pero ello no significa que no haya impacto en lo que piensa de s mismo, en su modelo mental. De manera que en la lnea matices del gusto sexual, se puede decir que se vive en un submundo sin cdigos de conducta de que agarrarse en cuanto aceptacin mental. Para las personas que sus gustos homosexuales no son demasiado estrambticos o extravagantes, en lo que estn participando o lo que hacen sexualmente con su mismo gnero, no tiene mayor impacto mental sobre lo que piensan de s mismo ya que estn en la lnea de lo cada vez ms aceptable socialmente. Pero las personas que tienen gustos complicados o fantasas sexuales con su mismo gnero demasiado extravagantes, independiente si las practiquen o no, resulta que viven en una profunda clandestinidad sexual emocional, acumulando descontento personal, sentido de culpa, complejos, frustracin, hasta rabia y odio hacia s mismo. Eso por la fantasa sexual o lo que hacen o no hacen pero desean con igual gnero. Se podra decir que se trata de personas que viven una vida social familiar dentro de lo que culturalmente se tipifica como normal, pero que tienen gustos homosexuales no estndares sino que de tipo ms extraos y complejos para ellos mismos y para la sociedad (castigados, reprimidos o no), cuando ese gusto choca con valores morales-culturales muy cimentados, esa confrontacin interna configura en la mente un laberinto denso y complicado de sostener. En estos casos, el matiz del gusto es fuerte generador de laberinto mental en las personas.

En otro mbito, para terminar con esto del laberinto mental y que no quede solo referido a la cuestin sexual, mencionara muy brevemente algo que se produce en situacin laboral profesional. Resulta que cuando la persona trabaja en una actividad que est por debajo de las capacidades que l cree tener, sin importar si es o no efectivamente as, se produce una situacin que se puede convertir en un fuerte sentimiento de frustracin personal que se va acumulando. Algunas personas logran manejar esta situacin va diversas maneras, sin que se llegue a constituir en ellos un foco de frustracin acumulativa, pero cuando esto no se logra, entonces ah se configura un laberinto mental de difcil manejo o hasta inmanejable muchas veces, no obstante se tiene claro el origen mismo. Hay muchos elementos ms que se podran identificar como gestores de laberinto mental, de hecho creo que la lista sera harto extensa, pero con lo dicho parece ser suficientemente ilustrativo para entender a que se refiere esta denominacin. En lo que sigue pasamos a ver una tipificacin general de modelo mental de las personas usando la categora inventada de malla mental referida al inicio.

IV. Tipificacin de modelo mental en las personas

La tipificacin de modelo mental que se expone, que no pretende tener validez general y no tiene nada de completa ni exhaustiva, est elaborada instrumentalmente en funcin a la tcnica para identificar el modelo mental que se incluye en punto siguiente. Cabe sealar que se caracterizan cuatro tipos de modelos mentales, solo que en la forma de mirar el modelo mental que se dibuja ms abajo se usan tres. No se trata de un error, sino que creo que con esos tres niveles se simplifica el asunto.

Hay personas con valores y creencias amplias y claras para ellos que, por ejemplo no se complican con temas como el aborto, divorcio, homosexualidad, religin, etc. que a pesar de tener una posicin claramente definida y diversa de muchos y no compartida con otros, pueden sin problema relacionarse con quienes tienen una postura diferente. Estas personas son las que denomino portan una malla mental relacional manejable en el sentido que sus valores y creencias mayormente se condice con su conducta emocional social (quin digo ser vs cmo acto conmigo y con los dems), en ese sentido no tienen

conflicto interno, y se relacionan sin drama ni molestia con la diversidad y diferencias de conductas y valores de otros. Conversacionalmente se manejan ms con opiniones y menos con afirmaciones y tienen capacidad de escucha. Hay personas con valores y creencias claras para ellos que estn puestas entre carriles medio rgidos, no muy flexibles, de manera que no se relacionan tan llevaderamente con personas de mente amplia y s con cierto grado de dificulta cuando son demasiado amplios, mientras que con los ms estrechos de mente se relacionan ms fcil en forma entre paternalista y benevolente hasta con sentimiento de cierta superioridad. Estas personas tambin portan una malla mental relacional manejable en tanto sus valores y principios mayormente se condice con su conducta emocional social y en ese sentido no tienen conflicto interno. Conversacionalmente se manejan menos con opiniones y un poco ms con afirmaciones y tienen mediana capacidad de escucha. Hay personas con valores y creencias clara para ellos, puestas entre carriles bastante ms rgidos muy poco flexibles, de manera que se relacionan en forma difcil con personas de menta amplia, ms difcil an cuando son demasiado amplios, mientras que con los ms estrechos de mente se relacionan con aceptacin ya que finalmente son similares. Estas personas, aunque portan una malla mental relacional manejable en tanto sus valores y creencias mayormente se condice con su conducta emocional social, en ese sentido no tienen mayor conflicto interno, pero s son susceptibles o pueden caer en laberintos mentales cuando se enfrentan a situaciones con personas que tienen principios valricos bastante distantes de l, pero que por diversas razones personales no son capaces o no pueden llegar y rechazar pese a que por sus principios desearan poder hacerlo: esa contradiccin con sus principios los hace manejarse con la situacin en trminos de laberinto mental. Conversacionalmente se manejan escasamente con opiniones y mayormente con afirmaciones y tienen baja o muy baja capacidad de escucha. Finalmente, hay personas con valores y creencias confusas para ellos (aunque no siempre lo admitan) puestas entre carriles rgidos casi inflexibles, de manera que se relacionan en forma muy complicada o dificultosa con personas de mente amplia y de rechazo con los

demasiado amplios, mientras que con los ms estrechos de mente se relacionan con aceptacin ya que en definitiva vienen siendo como homlogos. Estas personas portan una malla mental relacional de manejo difcil debido a que sus valores y creencias no se condice con muchas actuaciones de su conducta emocional social, tienen conflicto interno que puede llegar a ser denso, por lo mismo su proceso mental relacional consigo mismo y con los dems danza en un laberinto mental de difcil manejo o inmanejable en tanto no logran comprender por qu ocurre lo que ocurre y no tienen herramientas para poder entender. Conversacionalmente se manejan bsicamente con afirmaciones y tienen mnima o nula capacidad de escucha.
Por ltimo, esto de modelo mental se trata de un aspecto clave para la comprensin de la relacin e interaccin que ocurre entre las personas que no se debera dejar de lado solo porque es una cuestin humana complicada. Muchas cosas complejas es posible acceder a cierto conocimiento buscando la lgica bsica de funcionamiento y en el caso de modelo mental, pienso que se encuentra en lo que hemos estado diciendo sobre cmo se construye en uno. De manera que con lo expuesto, creo que tenemos suficientes elementos de conocimiento bsico para empezar a ocuparnos de nuestro modelo mental, no como una cuestin aislada o tema en s, sino que desde la perspectiva del efecto que tiene en las relaciones que establecemos a travs de la comunicacin conversacional, en definitiva, para interpretar lo mejor posible el sentido no dicho de lo que uno escucha cuando se dialoga con otros. Se podran indicar una infinidad de razones ms argumentando la relevancia que tiene no solo tratar de conocer el modelo mental de uno sino que adems sentir atractivo por ello, pero me parece que con todo lo dicho queda claro. Al menos as me parece. En conclusin: necesitamos entonces hacer un esfuerzo dirigido a identificar el modelo mental propio y sabemos que es una cuestin compleja ya que no es llegar y mirar algo que no entendemos o sabemos tan poco o la nada mismo de cmo funciona en su integridad.

Perspectiva de mirada del modelo mental de uno respecto al de otros